Supply Chain Management - Università degli studi di Bergamo

UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI BERGAMO
Corso Commercio Elettronico,
Strategie di Innovazione dei Processi Aziendali.
Supply Chain Management
Giovanni Caruso ([email protected])
Bergamo, 2007 - 2008
Strategie di Innovazione dei Processi Aziendali
UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI BERGAMO
Agenda
 SCM: Definizione
 I sistemi produttivi (cenni);
 La logistica;
 La programmazione della produzione;
 La gestione delle scorte nel sistema logistico;
 Supply Chain Management;
 eProcurement;
 eCollaboration;
 eMarketplace;
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Strategie di Innovazione dei Processi Aziendali
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Supply Chain Management
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Strategie di Innovazione dei Processi Aziendali
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Supply Chain Management: definizione
Supply Chain Management è un’insieme di soluzioni integrate di gestione della supply
chain che riguardano i processi, le persone, l’organizzazione e la tecnologia.
Tali soluzioni aiutano l’azienda a prendere decisioni, e conseguentemente ad agire, in
linea con la propria strategia aziendale
Il rapido sviluppo della tecnologia (Internet su banda larga, principalmente) ha fornito alle
aziende nuovi e più efficaci strumenti per affrontare questo tipo di sfide
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Strategie di Innovazione dei Processi Aziendali
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Supply Chain Management: livelli decisionali
Le decisioni prese nell’ambito del Supply Chain Management (possibili aree di
collaborazione) possono essere classificate secondo tre livelli, in relazione all’orizzonte
temporale e all’ambito:
1. Strategico: di lungo termine, volte a progettare e definire una Supply Chain coerente
con la strategia aziendale;
2. Tattico/Direzionale: di medio termine, volte a massimizzare e l’efficacia/efficienza
della Supply Chain esistente;
3. Operativo: di breve termine, focalizzate sul day by day;
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Supply Chain Management: esempi di decisioni chiave
Anni
Strategico
Tattico
Ore
Operativo
Com’è organizzata la Supply Chain?
Network modeling, sourcing, …..

Come si può ottimizzare il flusso dei prodotti all’interno della Supply Chain?
Demand, supply e material planning, ….

Come si può eseguire un ordine cliente?

Scheduling delle capacità, programmazione dei trasporti, ….
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Sistemi Produttivi [cenni]
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I sistemi produttivi
Concetti generali
Ogni azienda possiede, dal punto di vista produttivo, delle caratteristiche peculiari che la
contraddistinguono.
E’ comunque possibile effettuare una macro classificazione dei sistemi di produzione secondo
specifici driver.
La classificazione dei sistemi di produzione viene normalmente fatta secondo 3 profili:
 Modalità di manifestazione della domanda
 Modalità di predisposizione dell’offerta
 Caratteristiche intrinseche del prodotto
DOMANDA
OFFERTA
PRODOTTO
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I sistemi produttivi
Concetti generali
Relativamente alla modalità di manifestazione della domanda esistono 3 casi tipici:
PRODUZIONE SU
COMMESSE SINGOLE
L’azienda riceve una serie di ordini diversi per singoli prodotti
per i quali è necessario elaborare il progetto (totale o parziale),
disegnare il ciclo di lavorazione, approvvigionare i materiali…
[Engineer to order]
PRODUZIONE SU
COMMESSE RIPETITIVE
L’azienda realizza una gamma di prodotti dalle caratteristiche
definite per un gruppo di clienti abbastanza stabile, oppure produce
su catalogo ma solo a seguito dell’acquisizione dell’ordine. Per i
prodotti sono comunque definiti in anticipo progetto, cicli,
attrezzature e materiali. [Make to order]
PRODUZIONE PER IL
MAGAZZINO (SU
PREVISIONE)
L’azienda
realizza,
indipendentemente
dal
momento
dimanifestazione dell’ordine, volumi abbastanza elevati di prodotti
che affluiscono attraverso una rete di distribuzione ad un gran
numero di clienti anonimi [Make to stock]
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I sistemi produttivi
Concetti generali
Relativamente alla modalità di predisposizione dell’offerta esistono 3 casi tipici:
PRODUZIONE UNITARIE
(Lot for Lot production)
La variabilità dei cicli produttivi è talmente elevata che l’attività
produttiva è organizzata in funzione dell’ottenimento delle quantità
richieste dai singoli ordini
PRODUZIONE
INTERMITTENTI
(Lot production)
I cicli sono meno variabili nel tempo ed il loro impiego ha luogo con
criteri di alternanza: i prodotti sono realizzati in lotti di entità
superiore ai fabbisogni immediati, in modo da formare scorte che
verranno utilizzate quando i centri di lavoro saranno impegnati in altre
produzioni
PRODUZIONE CONTINUA
(continous production)
I cicli restano costanti anche per periodi notevolmente estesi, dando
luogo ad un flusso ininterrotto di prodotti dalle caratteristiche
omogenee nel tempo
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I sistemi produttivi
Concetti generali
Relativamente alla dimensione prodotto esistono 2 casi tipici:
PRODUZIONE PER
PROCESSO
I componenti originari non sono più distinguibili o hanno
cambiato natura; esempi tipici sono la produzione di acciaio, carta,
cemento…
Queste produzioni sono caratterizzate da un ciclo tecnologico ben
definito e vincolante e per questo motivo sono dette “a ciclo
tecnologico obbligato”
PRODUZIONE PER
PARTI
Il prodotto ottenuto è costituito da un certo numero di
componenti discreti. La produzione per parti (o manifatturiera) viene
distinta in:
• Fabbricazione (insieme di lavorazioni che modificano la forma,
le dimensioni o lo stato superficiale di singole parti)
• Montaggio (complesso delle operazioni di giustapposizione di
parti singole per formare un assieme)
Queste produzioni sono caratterizzate da molteplici cicli alternativi
per cui sono anche definite “a ciclo tecnologico non obbligato”
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I sistemi produttivi
Concetti generali
Il modello di pianificazione ed i livelli di gestione dello stock sono strettamente legati alla tipologia di
sistema produttivo. Alcuni esempi tipici:
Settori
Domanda
Offerta
Prodotto
Caratteristiche pianificazione
Principali livelli di stock
Farmaceutico
Previsione
Lotti
Processo
• Previsione della domanda sulla
base di piani di vendita
• Produzione per multipli di lotti fissi
(tracciabilità dei lotti)
• Acquisto delle materie prime
critiche sulla base dei fabbisogni
• Prodotti finiti all’interno del network
distributivo per garantire altissimi livelli
di servizio
• Materiali di consumo e di imballi
OEM
Automotive
Ripetitiva
Lotti
esatti
Parti
• Produzione sulla base di
programmi di consegna
• Lotti di produzione pari al
fabbisogno
• Riduzione/annullamento del WIP
• Acquisto di parti o componenti
sulla base del piano dei fabbisogni
o trainate dai consumi (JIT)
• Materie prime e componenti
Fashion
Previsione
Lotti
Parti
• Previsione della domanda
• Previsioni di consumo di alcune
parti o componenti comuni
• Valutazione fabbisogni capacità
produttiva in relazione alla
variabilità della domanda
• Disponibilità immediata dei prodotti
o data di disponibilità in relazione
ai piani di produzione
• Prodotti finiti nel network distributivo
• Parti o componenti comuni a molti
prodotti o a lunghi tempi di
approvvigionamento
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La gestione della logistica [cenni]
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Strategie di Innovazione dei Processi Aziendali
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Introduzione alla Logistica
La logistica è, secondo la definizione data dall‘ Associazione Italiana di Logistica (AILOG) e Supply
Chain Management, "l'insieme delle attività organizzative, gestionali e strategiche che governano
nell'azienda i flussi di materiali e delle relative informazioni dalle origini presso i fornitori fino alla
consegna dei prodotti finiti ai clienti e al servizio post-vendita".
Etimologia
Il termine "logistica" deriva dal greco "logos" che significa "parola" o "ordine" , per i greci infatti i due
concetti erano strettamente collegati ed espressi con lo stesso grafema ovvero "segno grafico". Da
logos deriva anche "logica" cioè lo studio delle argomentazioni ed il modo in cui risultano corrette,
tale termine come si vede, si rifà allo stesso concetto di "ordine". Altra interpretazione etimologica
viene dal francese "loger" che significa "locare", "allocare".
D. Aliprandi - MBSCT, UniBg 2007
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Strategie di Innovazione dei Processi Aziendali
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Introduzione alla Logistica
La Logistica in campo militare
DEFINIZIONI DI LOGISTICA IN CAMPO MILITARE
“The procurement, maintenance
and transportation of military
material, facilities and
personnel”
Webster’s Seventh New Collegiate Dictionary, 1963
“The science of planning and
carrying out the movement and
maintenance of forces”
In its most comprehensive sense, those aspects of
military operations which deal with:
–
−
−
−
design and development, acquisition,
storage, movement, distribution,
maintenance, evacuation and disposal of
materials
movement, evacuation and hospitalisation
of personnel
acquisition or construction, maintenance,
operations and disposition of facilities
acquisition or furnishing of services
North Atlantic Treaty Organization
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Strategie di Innovazione dei Processi Aziendali
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Introduzione alla Logistica
La logistica industriale
DEFINIZIONI DI LOGISTICA INDUSTRIALE
“La logistica è l’insieme delle attività organizzative, gestionali e strategiche
che governano nell’azienda i flussi dei materiali e delle informazioni dalle
origini presso i fornitori fino alla consegna dei prodotti finiti ai clienti e al
servizio post vendita”
AILOG (Associazione Italiana di Logistica e Supply Chian Management)
“Logistics is that part of the Supply Chain process that plans, implements
and controls the efficient, effective flow and storage of goods, services and
related information from the point of origin to the point of consumption in
order to meet customers’ requirements”
CLM (Council of Logistics Management)
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Strategie di Innovazione dei Processi Aziendali
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Introduzione alla Logistica
Cultura logistica?
COSA SI INTENDE PER LOGISTICA:
La logistica è:
29%
INTEGRAZIONE DELLE ATTIVITA’ DI
IMPRESA CON IL CONTESTO
ESTERNO
GESTIONE INTEGRATA DI MERCI,
ORDINI E SCORTE
13%
TRASPORTO DELLE MERCI PIU’
ALCUNI SERVIZI ACCESSORI
TRASPORTO DELLE
MERCI
49%
9%
Fonte: Censis BNC
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Strategie di Innovazione dei Processi Aziendali
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Che cosa è la logistica
Definizione
La logistica opera in modo che materiali, materie prime, parti, prodotti
finiti e servizi siano al posto giusto, al momento giusto e a un costo
ragionevole.
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Strategie di Innovazione dei Processi Aziendali
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Che cosa è la logistica
Obiettivi
Assicurare la disponibilità …
… del prodotto
giusto
… nella quantità
giusta
… nella
condizione giusta
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… al costo
giusto
… al cliente
giusto
… al momento
giusto
… nel luogo
giusto
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Strategie di Innovazione dei Processi Aziendali
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Che cosa è la logistica
Il sistema logistico
Il sistema logistico è l’insieme delle infrastrutture, delle attrezzature, delle
persone, dei processi e delle procedure operative che permette il flusso di
beni e informazioni, dall’acquisizione delle materie prime fino alla
distribuzione dei prodotti finiti ai consumatori.
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Strategie di Innovazione dei Processi Aziendali
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Che cosa è la logistica
Principali componenti del sistema logistico
Il sistema degli
approvvigionamenti
Punti di
approvvigionament
o materie prime
Il sistema
operativo
Immagazzinamento
materie prime
Il sistema di
distribuzione
Fabbricazione
Movimentazione/
trasporto
Immagazzinamento
prodotti finiti
Movimentazione/
trasporto
Mercati
Movimentazione/
trasporto
IMMAGAZZINA
MENTO
STABILIMENTO
N.1
MAGAZZINO
A
IMMAGAZZINA
MENTO
STABILIMENTO
N.2
MAGAZZINO
B
IMMAGAZZINA
MENTO
STABILIMENTO
N.3
MAGAZZINO
C
Rifornimento fisico
Gestione dei materiali
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Distribuzione fisica
Logistica di Marketing
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Strategie di Innovazione dei Processi Aziendali
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Che cosa è la logistica
Alcune attività “logistiche”
Attività più comunemente intese come “logistiche”
gestione dei flussi
logistici e delle scorte
sistemi di stoccaggio
e di picking
movimentazione
interna
gestione dei flussi
logistici e informativi
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trasporti
imballaggio e
unità di carico
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Strategie di Innovazione dei Processi Aziendali
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Che cosa è la logistica
I Trasporti
Supplier
Global Carrier
Manufacturer
Logistics
PRODUTTORI
PRODUTTORI
el
ri n di
o
t
a t es s o t o
c
r
pro a s p o
tr
! Prezzo
! Livello di servizio
! Prezzo
! Livello di servizio
Distribution
Center
Retail Outlet
Customer
CONSUMATORI
CONSUMATORI
! Prezzo
! Livello di servizio
SPEDIZIONIERI
SPEDIZIONIERI
! Tariffe
! Livello di servizio
VETTORI
VETTORI
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! Normativa
! Infrastrutture
! Normativa
! Infrastrutture
STATO
STATO
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Strategie di Innovazione dei Processi Aziendali
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Che cosa è la logistica
Evoluzione della funzione logistica nell’azienda
I
e
i
zin ti
z
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g
p
a
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t
II
III
e va
t
e
r
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sc
te
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IV
V
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is ne
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a
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g
fuori dai confini
aziendali
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Pagina 24
Strategie di Innovazione dei Processi Aziendali
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Che cosa è la logistica
Valenza competitiva della logistica
FATTURATO
MARGINE
OPERATIVO
COSTI
migliore servizio al
cliente
minori costi operativi
(trasporto, stoccaggio,…)
VALORE PER
GLI AZIONISTI
CAPITALE
INVESTITO
CAPITALE
CIRCOLANTE
CAPITALE
FISSO
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minori scorte (PF, WIP, MP)
meno risorse e infrastrutture
(magazzini, automezzi, etc.)
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Strategie di Innovazione dei Processi Aziendali
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Che cosa è la logistica
Le nuove tendenze della logistica
Le tendenze del prossimo futuro (e già parzialmente in atto) muovono verso:

GLOBALIZZAZIONE DEI MERCATI

TERZIARIZZAZIONE (outsourcing)

INNOVAZIONI IN ICT (sistemi ERP, SCM, applicazioni EDI, intranet, internet, ecommerce)

TUTELA DELL’AMBIENTE
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Strategie di Innovazione dei Processi Aziendali
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Che cosa è la logistica
Le nuove tendenze della logistica: globalizzazione
L’Azienda Globale…
… acquista ovunque materiali, componenti, prodotti e servizi
… produce ovunque
… vende ovunque prodotti e relativi servizi
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Strategie di Innovazione dei Processi Aziendali
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Che cosa è la logistica
Le nuove tendenze della logistica: outsourcing
Il processo di terziarizzazione generalmente avviene in modo
graduale (dapprima le attività meno strategiche sino alle più
critiche)
Controllo qualità
Gestione ordini clienti
Confezionamento
Allestimento ordini
Affitto magazzino
Carico/scarico merce
Trasporto secondario
Trasporto primario
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Strategie di Innovazione dei Processi Aziendali
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Che cosa è la logistica
Le nuove tendenze della logistica: outsourcing
La terziarizzazione delle attività logistiche comporta:
benefici
rischi

riduzione dei costi operativi

perdita di know-how specialistico

variabilizzazione dei costi


certezza dei costi
perdita di controllo sul servizio al cliente e
sul vantaggio competitivo

riduzione investimenti in strutture fisse ed
attrezzature

automatismi delle tariffe e quindi dei costi

ristrettezza delle clausole contrattuali

immagine dell’azienda legata a quella del
provider

flessibilità di spazi e manodopera

flessibilità al cambiamento

miglioramento del livello di servizio

“all eggs in one basket”

performance logistiche costanti e misurate

servizi non personalizzati

maggiore attenzione al core business

non accettata dai dipendenti
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Strategie di Innovazione dei Processi Aziendali
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Che cosa è la logistica
Le nuove tendenze della logistica: ICT systems
In una situazione di alta complessità dei flussi logistici, una delle chiavi di successo è la disponibilità di
strumenti informatici a supporto al sistema informativo aziendale:
“il flusso delle informazioni è il motore
del sistema logistico”

la qualità e la rapidità del flusso delle informazioni caratterizza le attività degli operatori della catena
logistica

la velocità e la precisione dei messaggi influenza il tempo a disposizione per le operazioni logistiche,
normalmente limitato e con pochi margini di flessibilità

la copertura a livello mondiale deve essere garantita attraverso una rete di comunicazioni efficiente e
affidabile

la tempestività nella segnalazione di anomalie/allarmi che consentano di attivare immediati interventi
sui flussi
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Strategie di Innovazione dei Processi Aziendali
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Che cosa è la logistica
Le nuove tendenze della logistica: aumento della complessità
AUMENTANO LE
COMPLESSITA’

aumentano le esigenze dei consumatori in termini di servizio
(clienti più sofisticati, requisiti di consegna e tempi di evasione
dell’ordine più stretti)

personalizzazione dei prodotti/servizi richiesti dal mercato
(aumenta l’ampiezza della gamma)

riduzione del ciclo di vita dei prodotti (maggiori rischi di
obsolescenza, esigenze di flessibilità)

aumento delle distanze dai fornitori/clienti & border crossing
(globalizzazione dei mercati)

bassi volumi dispersi su molti mercati/canali distributivi
(frammentazione delle consegne, previsioni più difficili)
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Strategie di Innovazione dei Processi Aziendali
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Programmazione della produzione
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Strategie di Innovazione dei Processi Aziendali
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SCM e Sistemi Informativi
Perché il sistema informativo sia utile all’azienda deve esistere una simbiosi “durevole nel tempo” tra
gli obiettivi di business dell’azienda e il supporto fornito dal sistema informativo.
In particolare è necessario coordinare bene:

l’interazione tra sistema ERP e sistemi di previsione/pianificazione extra sistema (tipicamente per
il forecast, lo scheduling fine, il D.R.P.)

l’interazione tra il proprio sistema ERP e i sistemi informativi di tutti gli attori della Supply Chain
(quali APS, CRM, E-Commerce)
I Sistemi Informativi permettono di ampliare il concetto di azienda.
L’integrazione non è più soltanto all’interno delle varie funzioni che compongono l’azienda
tradizionale.
I sistemi informativi di nuova generazione permettono, infatti, di integrare le funzioni esistenti tra realtà
distinte, più siti produttivi, più fornitori alternativi considerandoli come parte di un unico organismo
AZIENDA ESTESA
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Strategie di Innovazione dei Processi Aziendali
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SCM e Sistemi Informativi
I sistemi informativi gestionali possono essere classificati nelle seguenti tipologie:
ERP (Enterprise Resource Planning)
integra le varie funzioni presenti all’interno di una realtà definita, tipicamente un singolo sito
produttivo, oppure una singola azienda
SCM (Supply Chain Management)
integra le funzioni esistenti tra realtà distinte, più siti produttivi, più fornitori alternativi in tutta
l’”azienda estesa”; alcune sue parti sono:
 APS (Advanced Planning and Scheduling)
 SCP (S.C. Planning)
 SCE (S.C. Execution)
CRM (Customer Relationship Management)
Gestisce in maniera integrata le relazioni con il cliente
E-Commerce
Sistemi integrati per la gestione di processi pensati per Internet
D. Aliprandi - MBSCT, UniBg 2007
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Strategie di Innovazione dei Processi Aziendali
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SCM e Sistemi Informativi
Schedulazione MPS
D. Aliprandi - MBSCT, UniBg 2007
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Strategie di Innovazione dei Processi Aziendali
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Schedulazione della produzione
Schedulazione MPS
D. Aliprandi - MBSCT, UniBg 2007
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Strategie di Innovazione dei Processi Aziendali
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Schedulazione della produzione
Schedulazione MPS
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Strategie di Innovazione dei Processi Aziendali
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Schedulazione della produzione
Schedulazione MPS
D. Aliprandi - MBSCT, UniBg 2007
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Strategie di Innovazione dei Processi Aziendali
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Schedulazione della produzione
Schedulazione MPS
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Strategie di Innovazione dei Processi Aziendali
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Schedulazione della produzione
Schedulazione MPS
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Pagina 40
Strategie di Innovazione dei Processi Aziendali
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La gestione delle scorte nel sistema
logistico
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Strategie di Innovazione dei Processi Aziendali
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Pianificazione e gestione delle scorte
I flussi aziendali di merci e capitali attraversano diverse fasi.
La figura seguente esemplifica tali flussi.
A
Capitale
Circolante
ATTIVITA’
FINANZIARIA
• Acquisti
• Stipendi
• Consumi
B
WIP
Tasse
Dividendi
Premi
Interessi
Borsa
Investimenti
B
A
Dismissioni
D
Capitale fisso
C
PRODUZIONE
Incasso
CREDITI SULLE
VENDITE
Vendita
Profitto
A-B: Acquisto materiali, servizi,
salari. Stock MP
B-C: trasformazione materie prime
in prodotto finito; stock WIP
C-D: vendita del prodotto; l’effettivo
incasso
ed
il
capitale
circolante dipendono non solo
dall’azienda
D-A: la liquidità esistente viene
utilizzata per varie attività
C
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Strategie di Innovazione dei Processi Aziendali
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Pianificazione e gestione delle scorte
OBIETTVI
La riduzione dello stock, a parità di livello di servizio, riduce i costi logistici di magazzino e
migliora gli indici aziendali di redditività (ROI e ROE)
Riduzione
delle
scorte
Riduzione
circolante
investito
in scorte
Riduzione
oneri
finanziari
Riduzione
costi
logistici
magazzino
Aumento
redditività
delle
vendite
Aumento
tasso
rotazione
magazzino
Aumento
tasso
rotazione
capitale
Riduzione
costo
mezzi
di terzi
Aumento
del
ROE
Aumento
del
ROI
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Strategie di Innovazione dei Processi Aziendali
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Pianificazione e gestione delle scorte
In genere, all’interno di una struttura produttiva o lungo la Supply Chain, le scorte sono
giustificate nei seguenti casi:

Il luogo di utilizzo è DISTANTE dal luogo di produzione

Si desidera creare FLESSIBILITÀ e DISACCOPPIARE ATTIVITÀ a valle da
quelle a monte
CLASSIFICAZIONE
Le scorte possono essere classificate in:

SCORTE DI MOVIMENTO

SCORTE DI ORGANIZZAZIONE
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Strategie di Innovazione dei Processi Aziendali
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Pianificazione e gestione delle scorte
Il COSTO DELLE SCORTE viene generato dai seguenti fattori:


CAPITALE INVESTITO
•
Interessi passivi per fonti finanziamento
•
mancato profitto per investimenti alternativi
RISCHIO
•
Obsolescenza
•
Danneggiamento/furto
•
Trasferimento

PREMI ASSICURATIVI

MAGAZZINO

•
Ammortamento locali e impianti
•
Spese generali
•
Personale attivo
GESTIONALI LEGATI ATTIVITÀ AMMINISTRATIVA
•
Sistema informativo
•
Personale impiegato nella gestione
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Strategie di Innovazione dei Processi Aziendali
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Pianificazione e gestione delle scorte
Alcuni esempi

SCORTE IN LAVORAZIONE (WIP)
•
Produzione
•
Conto lavoro
•
Installazione

SCORTE VIAGGIANTI

SCORTE DI ATTESA
•
Controllo qualità
•
Collaudi
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Pianificazione e gestione delle scorte
SCORTE DI LAVORAZIONE
Causa: TEMPO DI ATTRAVERSAMENTO

Tempo TRASFORMAZIONE (tempo ciclo)

Tempi ALTRE OPERAZIONI (collaudi, trasporto)

ATTESA DA LOTTO (produzione e trasporto grandi lotti)

ATTESA DA PROCESSO (ordini urgenti, controllo produzione non efficiente,
saturazione impianti, scarti, fermate impreviste, etc)

ORGANIZZAZIONE DELLA PRODUZIONE
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Pianificazione e gestione delle scorte
SCORTE DI MOVIMENTO
SCORTE VIAGGIANTI
Causa: TRASPORTO

MODALITÀ TRASPORTO UTILIZZATA

UBICAZIONE FORNITORI-CLIENTI

ORGANIZZAZIONE TRASPORTO
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Pianificazione e gestione delle scorte
SCORTE DI ATTESA
Causa: TEMPI MORTI


MP e WIP
•
Tempi di ACCETTAZIONE e CONTROLLO QUALITÀ
•
Tempi di INOLTRO (magazzino, reparto, …)
•
Tempi INVIO PER CONTO LAVORAZIONE
•
Tempi DOCUMENTAZIONE
PF
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Pianificazione e gestione delle scorte
Alcuni esempi

DA LOTTO (copertura temporale dei fabbisogni)

DI SICUREZZA
•
Domanda irregolare o poche previsioni
•
Fornitori non completamente affidabili

STAGIONALI

DI CICLO (o struttura)
•
Punti stoccaggio
•
Lotti rifornimento
•
Livelli e ubicazioni scorte di sicurezza
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Pianificazione e gestione delle scorte
SCORTE DA LOTTO
Causa: POCA FLESSIBILITÀ DI MIX


PRODUZIONE
•
Tempi di set-up elevati
•
Set-up di skill
•
Vincoli di processo
ACQUISTI
•
Elevati costi emissione/gestione ordine
•
Sconti di quantità
•
Economie costi trasporto
•
Quantità minime
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Pianificazione e gestione delle scorte
SCORTE DI SICUREZZA
Causa: POCA AFFIDABILITÀ PREVISIONI DI VENDITA

MANCANZA di PROCEDURE DI ELABORAZIONE (o difficoltà di utilizzo)

LIMITATA CAPACITÀ DI PREVISIONE
•
Domanda irregolare
•
Elevato orizzonte temporale
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Pianificazione e gestione delle scorte
SCORTE STAGIONALI
Causa: POCA FLESSIBILITÀ DI VOLUMI

CAPACITÀ PRODUTTIVA INSUFFICIENTE
•
Persone
•
Impianti

LUNGHI TEMPI ciclo produzione

FORNITORI NON FLESSIBILI

LIMITATA DISPONIBILITÀ DI MP sul mercato mondiale
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Pianificazione e gestione delle scorte
SCORTE DI CICLO
Domanda evasa dal DP1
500 pallet / gg
DC
DP
2
Domanda evasa dal DP2
500 pallet / gg
1. Rifornimento settimanale
2. Rifornimento giornaliero
I 2 depositi periferici sono riforniti dal
deposito centrale con un lotto pari alla
domanda settimanale
I 2 depositi periferici sono riforniti dal
deposito centrale con un lotto pari alla
domanda giornaliera
Q=2.500 pallet
Q=500 pallet
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Pianificazione e lead time
FLOW TIME
tempo tra la data di arrivo del “materiale critico” e la spedizione al cliente
CYCLE TIME
tempo tra la data di inizio lavorazione del lotto e la data di rilascio da parte del QC
(Controllo Qualità)
ACTIVITY TIME
tempo totale che include tutte le attività produttive, compreso il set-up
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Pianificazione e lead time
I lead time, insieme ad altri indicatori di tempo, possono essere rappresentati nel modo
seguente
N.B.: nelle sequenze reali molti elementi sono ripetitivi, come ad esempio le attese
Arrivo
materiali
Attese per
coda / stock
Set-Up
Attesa per
lotto
Process time
Controllo
Qualità
Spedizione
al cliente
Process Time
Run Time
Cycle Time
Activity Time
Manufacturing Time
F L O W
T I M E
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Produzione
su
commessa
1. Tempo di
trattamento
dell’ordine
ricevuto
2.Tempo
di
progettazi
one
Ordini
Ordini
1.Tempo di
trattamento
dell’ordine
ricevuto
(Varia a secondo del
livello predisposto di
scorte)
3.Tempo di
preparazione e
di
progettazione 4.Tempo di
approvvigiona
produzione
mento per
5.Tempo per
materiali e
lavorazione di
componenti
componenti e 6.Tempo per
sottoassiemi la lavorazione
Tempo di progettazione e il montaggio
5.Tempo di
Tempo
di
finale
programmazione - preparazione
distribuzion
approvvigionamento
e dei
dei materiali
prodotti
Lead Time di produzione
Lead Time totale
Ordini
Produzione a
programma
Pianificazione e lead time
Consegna
cliente
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Pianificazione e lead time
Principali vincoli
Il Lead Time è influenzato da questi vincoli:






Numero di processi
Bilanciamento delle capacità produttive dei processi
Dimensioni dei lotti
Assegnazione stabile delle priorità nell’avanzamento dei lotti
Metodi di programmazione e controllo della produzione
Processi “collo di bottiglia”
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Pianificazione e punto di disaccoppiamento
POLITICHE
In prima approssimazione si può affermare che tutte le operazioni il cui lead time
cumulato:

è inferiore al lead time concordato con il cliente possono essere gestite dopo il
ricevimento dell’ordine (PULL)

è superiore al lead time concordato con il cliente devono essere eseguite in anticipo,
basandosi su previsioni
Inoltre è basilare distinguere se si sta affrontando un caso di domanda dipendente o di
domanda indipendente.
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Pianificazione e punto di disaccoppiamento
POLITICHE: distinta base
Domanda dipendente e indipendente
A
B
B1
C
B2
C1
C2
N.B. : i materiali B, C, B1, B2,
C1, C2, D possono costituire
fabbisogni indipendenti se
direttamente venduti (inclusi
nel MPS)
D
A fabbisogno indipendente:la quantità richiesta non è correlata al consumo di altri ma
dipende solo dal mercato (prodotti finiti, ricambi)
B C B1 B2 C1 C2 D fabbisogni dipendenti: la quantità richiesta è funzione del
fabbisogno indi-pendente ovvero è correlata al consumo a valle del processo produttivo
o distributivo (semi-lavorati, componenti, materie prime)
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Pianificazione e punto di disaccoppiamento
POLITICHE: domanda dipendente e indipendente
Sistema produttivo (fabbriche/fornitori)
MP
WIP
PF
Domanda
dipendente:
- struttura del prodotto
- lead time di produzione
Sistema distributivo
PF
PF
PF
Domanda
dipendente:
Domanda
- rete distributiva
- lead time consegna indipendente
Fabbisogno di sottoassiemi,
componenti, materie prime
Fabbisogno di
prodotti finiti (ricambi)
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Pianificazione e punto di disaccoppiamento
Normalmente il Lead Time cumulato (tempo delle operazione produttive) è maggiore del
Lead Time cliente (tempo richiesto dal mercato/cliente).
Mettendo a confronto i due tempi si evidenzia la presenza di un Punto di Disaccoppiamento
all’interno della catena logistico/produttiva.
Approvvigionamento
Progettazione
Assemblaggio
materiali
Gestione
ordini
Programmazione
LTcumulato
Produzione Installazione
LTcliente
PREVISIONE DELLA
DOMANDA
PD
GESTIONE ORDINE
CLIENTE
LTcumulato = f(flusso materiali, informazioni, fornitori)
LTcliente
= f(mercato, concorrenti)
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Pianificazione e punto di disaccoppiamento
La scelta della corretta politica di gestione e controllo delle scorte dipende dalla tipologia di prodotto e
dal lead time consentito dal mercato. E’ importante quindi individuare il “punto di disaccoppiamento”. La
posizione del Punto di Disaccoppiamento rispetto alle fasi del ciclo logistico/produttivo permette la
classificazione delle tipologie di prodotti per politiche di gestione
Fasi del ciclo logistico / produttivo
Approvvigion.
Engineer
to order
Make to
order
Assembly
to order
Make to
stock
Produzione
Assemblaggio
Spedizione
personalizzato
su commessa
Lead time consentito dal mercato
Previsioni
Lead time consentito dal mercato
Previsioni
Lead time consentito dal mercato
Previsioni
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Tipologia
prodotti
Lead time
standard /
personalizzato
su ordine
personalizzato su
moduli standard
standard/
ricambi
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Strategie di Innovazione dei Processi Aziendali
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Pianificazione e punto di disaccoppiamento
MIGLIORARE IL PUNTO DI DISACCOPPIAMENTO vuol dire diminuire i tempi di tutti i
processi della catena logistico/produttiva al fine di posizionare il PD sempre più a monte
Previsioni
Gestione
ordini
Progettazione
Lead time consentito dal mercato
Approvvigionamento
Produzione
materiali
Programmazione
Assemblaggio
Installazione
Approvvigionamento
Gestione Progettazione
Assemblaggio
Produzione
Diminuzione ordini
Programmazione materiali
Installazione
Tempi
OBIETTIVI

Flessibilità e capacità di reazione

Riduzione dei costi di giacenza (finanziari,
movimentazioni, premi assicurativi, gestionali)

Migliorare servizio al cliente
obsolescenza,
stoccaggio,
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Supply Chain Management
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Supply Chain Management
Oggi è raro che un’azienda completi in sé stessa tutto il ciclo produttivo che realizza il suo business.
Tipicamente, un’impresa è un anello di una catena che comprende altre entità (subfornitori, distributori,
partner commerciali….) e che raggiunge, infine, i clienti.
Ottimizzare tutta questa catena non significa quindi solo intervenire nelle attività interne di ogni suo
singolo anello, come si cerca di fare con l’ERP, ma agire a un livello più ampio e incentrato soprattutto
sulle interazioni tra gli anelli stessi.
CONCORRENZA
E-procurement
Supply-chain
E-marketplace
Etc.
CRM
portale Web
Etc.
FORNITORI/
COLLABORATORI
BUY
SIDE
IN SIDE
SELL
SIDE
CLIENTI/
MERCATO
ERP
PROFILO
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Strategie di Innovazione dei Processi Aziendali
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Supply Chain Management: definizione
E’ possibile definire la Supply Chain Management (SCM) come una “strategia di business per
migliorare il valore di un’impresa attraverso l’ottimizzazione dei flussi, dei processi e dei servizi
e delle informazioni correlate alla catena del valore” [Gartner Group].
In pratica, la SCM è l’insieme di attività che permette ad un’organizzazione di portare i beni e i servizi
che produce là dove necessitano, nel momento giusto, nella quantità appropriata e a costi
accessibili, soddisfacendo le richieste del livello di servizio [R.Blackwell].
Gestire in modo efficace questi processi richiede tra l’altro la supervisione delle relazioni con i fornitori e
clienti, il controllo dei magazzini, la previsione della domanda e l’acquisizione di un feedback costante
su ciò che accade in ogni fase della catena del valore.
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Supply Chain Management: punti chiave
La definizione di SCM mette in evidenza l’importanza non solo delle attività interne, ma di tutte le
attività svolte dalla catena di produzione e distribuzione. L’SCM si pone l’obiettivo di ottimizzare la
delivery al cliente, basato sull’efficienza della comunicazione tra i diversi soggetti presenti lungo la
catena.
I punti chiave dell’SCM sono: la flessibilità, l’affidabilità, il lead-time e i livelli di magazzino.
Il giusto
prodotto
Nella quantità
giusta
Flessibilità
Spedizioni
puntuali
Al momento
giusto
Delivery time
Lead Time
Al minimo
costo
Livello delle
scorte
Il SUPPLY CHAIN MANAGEMENT amplia gli obiettivi delle organizzazioni oltre il livello di impresa
includendo le relazioni esterne
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Supply Chain Management: punti chiave
“DAI FORNITORI DEI TUOI FORNITORI AI
CLIENTI DEI TUOI CLIENTI”
FLUSSO DI PRODOTTI
FLUSSO MONETARIO
PRODUTTORI
FORNITORI
CLIENTI
DISTRIBUTORI
CONSUMATORI
FLUSSO INFORMATIVO
(Fonte SCOR Model)
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Supply Chain Management: evoluzione
L’SCM nasce e si sviluppa come evoluzione della gestione della logistica, ovvero come gestione del
processo di distribuzione fisica dei prodotti e delle relazioni tra magazzino e funzione di trasferimento
prodotti. In un secondo momento, alla gestione della logistica si aggiungono e integrano altre funzioni
quali la gestione della produzione, degli approvvigionamenti, degli ordini. Attualmente l’SCM integra un
numero di funzioni ancora maggiore, andando a coprire l’intera catena di attività e relazioni che legano
l’azienda ai suoi fornitori e clienti finali.
La progressiva evoluzione del SCM e la tendenza all’ampliamento delle funzionalità supportate sono
guidate da una serie di fattori:
 Una crescente e sempre più pervasiva focalizzazione sul cliente: è necessario che l’azienda sia
in grado di assicurare un adeguato servizio basato sulla qualità, sulla personalizzazione del prodotto
e sulla velocità di consegna.
 Un utilizzo più avanzato della tecnologia: flussi di dati e informazioni interessano tutte le fasi della
Supply Chain. Inoltre, il progressivo sviluppo di internet fa si che le fasi di vendita siano più dirette e
che al cliente sia erogato un servizio migliore.
 Misurazione delle performance: in ogni momento nella Supply Chain vengono monitorati tempi e
costi, oltre ad altri parametri, e valutati rispetto agli obiettivi finali nell’ottica di un progressivo
miglioramento delle performance.
 La globalizzazione: si creano per l’azienda nuove possibilità di acquisto di materie prime a bassi
costi dalle economie emergenti e nello stesso tempo si creano nuove possibilità di vendita.
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Strategie di Innovazione dei Processi Aziendali
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Supply Chain Management: funzionalità
Le applicazioni di SCM possono essere suddivise in due segmenti:
 Supply Chain Planning;
 Supply Chain Execution.
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Supply Chain Management: SCP
 Supply Chain Planning: adotta algoritmi di analisi per prevedere l’andamento della domanda e
dei flussi di beni e materiali nella catena del valore, in modo da ottimizzare i processi aziendali e
ridurre gli inventari. L’efficacia del SCP è direttamente legata alla qualità delle informazioni che
elabora.
SCP è la suite che coordina le risorse al fine di ottimizzare la distribuzione di beni/servizi e
l’informazione dal fornitore al consumatore, bilanciando domanda e offerta. Una suite SCP è
logicamente collocata al di sopra del sistema esecutivo al fine di fornire la pianificazione, l’analisi
degli scenari e la domanda in tempo reale. Solitamente comprende il Network Planning, il
Capacity Planning, il Demand planning, il Manufacturing Planning, lo Scheduling, il Distribution e
Deployment Planning, il Trasportation Planning e lo Scheduling.
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Supply Chain Management: SCE
 Supply Chain Execution: utilizza le informazioni generate dal SCP per guidare la produzione, la
logistica e i movimenti di materie prime, componenti e prodotti finiti; può essere usato per
determinare la capacità produttiva e creare un piano di produzione che soddisfi le esigenze di
domanda e sia adattabile ai cambiamenti.
Comprende le applicazioni orientate all’esecuzione che abilitano la fornitura dei beni/servizi e
dell’informazione al di là dei confini dell’impresa al fine di soddisfare la domanda. In senso lato il
SCE comprende i Manufacturing Execution Systems (MES), i Warehouse Management System
(WMS) e i Transportation Management Systems (TMS)
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Strategie di Innovazione dei Processi Aziendali
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Supply Chain Management: funzionalità
Livello di Pianificazione
Esecutivo
Supply Chain Event Management
Supply Chain Execution
Order Management
Supply Chain Planning
Warehouse Management
Transportation Management
Operativo
International Trade Logistics
Inventory Management
Production Scheduling
Manufacturing Planning
Tattico
Distribution Planning
Supply Chain Collaboration
Supply Planning
Demand Planning and Forecasting
Strategico
Supply Chain Network Design
Secondi /
Minuti
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Ore / giorni
Settimane / mesi
Orizzonte temporale
Anni
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Supply Chain Management: funzionalità
Funzionalità più avanzate dell’SCM sono:
 Advanced Planning System (APS): strumenti di pianificazione più diffusi ma a “raggio” limitato:
permettono di realizzare un planning settimanale o mensile della produzione, ma non monitorano
in tempo reale cosa accade tra una pianificazione e l’altra, quindi non tengono conto di eventi
eccezionali.
 Supply Chain Event Management (SCEM): si basa sull’idea che eventi non previsti (ad
esempio un ritardo nella consegna delle materie prime) debbano essere gestiti in automatico non
appena si verificano (attivando automaticamente il ricorso ad uno stock di materie prime in
giacenza), in modo di avere una catena del valore reattiva.
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Supply Chain Management: obiettivi
I tre principali obiettivi di un sistema di SCM sono:
 Diminuzione dei costi di inventario legando la produzione alla domanda: le applicazioni
utilizzano algoritmi di pianificazione per prevedere la domanda sulla base delle informazioni
contenute nei database;
 Riduzione dei costi totali di produzione velocizzando il flusso di merci all’interno del processo
produttivo e migliorando il flusso informativo tra l’azienda, i fornitori, i distributori. L’SCM permette
all’azienda di diminuire i tempi morti, le scorte e prevenire i colli di bottiglia nel processo
produttivo;
 Miglioramento
della
soddisfazione
del
cliente
offrendo
velocità
di
consegna
e
personalizzazioni di prodotto.
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Strategie di Innovazione dei Processi Aziendali
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Supply Chain Management: benefici diretti
I principali benefici legati all’adozione di soluzioni SCM sono chiaramente identificati dalle tre “C”:
 Cooperazione: attraverso la comunicazione e lo scambio di informazioni relative a livello delle
scorte, dati previsionali, trend di vendita, trend della domanda, il livello di cooperazione tra i
soggetti presenti lungo la Supply Chain aumenta in modo significativo;
 Coordinamento: il coordinamento delle operazioni permette di ridurre i tempi tra l’ordine e la
consegna, adottando un approccio in just in time;
 Comunicazione: la comunicazione attraverso protocollo IP consente di monitorare in modo
efficace le diverse fasi di gestione dell’ordine.
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Pagina 77
Strategie di Innovazione dei Processi Aziendali
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Supply Chain Management: benefici indotti
Ulteriori vantaggi derivanti dall’adozione di soluzioni SCM sono:
 Riduzione del capitale circolante, che può essere ottenuta tramite minori scorte e tramite un ciclo
“cash to cash” più veloce;
 Efficienza degli investimenti, ottenibile effettuando un ridimensionamento dei magazzini e avendo
una maggior disponibilità di informazioni a supporto del processo decisionale in area produzione;
 Miglioramento del servizio al cliente finale;
 Riduzione dei costi, ottenibile automatizzando le operazioni ripetitive quotidiane, il comparto
packaging e le spedizioni;
 Incremento dei ricavi, raggiunto grazie alla possibilità di personalizzazione del prodotto.
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Pagina 78
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eProcurement
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Strategie di Innovazione dei Processi Aziendali
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eProcurement: definizione
E- Procurement consiste nel disegno e nell’implementazione dei processi di fornitura e di
acquisto utilizzando internet come un fattore competitivo abilitante.
E- Procurement è una modalità per migliorare l’efficienza e l’efficacia nel business:
Efficienza: riduce i costi di transazione e di comunicazione; crea sinergie tra i business partners;
Efficacia: rispondere meglio al mercato e più velocemente; allinea le azioni di supply con i reali bisogni
aziendali
A.Sportoletti - SIPA, UniBg 2007
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Pagina 80
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eProcurement: criteri per la scelta
Normalmente, una soluzione di eProcurement consiste:

Gestione e manutenzione di un multi-catalogo;

Condivisone dei requisiti di acquisto;

Automazione del processo di approvazione (processo di approvazione automatizzato;

Automazione delle transazioni di acquisto;

Workflow management;

Condivisione dello stato degli ordini e delle informazioni relative al budget di acquisti;
A.Sportoletti - SIPA, UniBg 2007
Supply Chain Management. Giovanni Caruso 2007 - 2008
Pagina 81
Strategie di Innovazione dei Processi Aziendali
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eProcurement: obiettivi indiretti
Increase supplier management:
• Riduzione dell’attività manuale;
• Riduzione delle transazioni;
I
migliori
candidati
all’eProcurement
sono
le
commodities che hanno alti costi di transazione o
alti costi di maverick buying:
Increase contract compliance:
• Lower cost;
Increase customer satisfaction:
• Migliorare i tempi di ciclo;
• Implementare le misure di
performance;

High total transaction cost:
• Forniture di ufficio;
• Libri;
• Forniture per computer;
• Software;
Reduce number of invoices;
Reduce manual invoices;
Reduce number of checks;
Decrease processing time.
A.Sportoletti - SIPA, UniBg 2007
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Pagina 82
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eProcurement: impatti sui processi
A.Sportoletti - SIPA, UniBg 2007
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Pagina 83
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eProcurement: buyer benefits
1.Aumento della compliance contrattuale.
eProcurement assicura alle organizzazioni il
rispetto degli approvvigionamenti:
•
Aumenta l’uso dei fornitori preferenziali;
•
Riduce gli acquisti “fuori contratto”:
•
Riduce i costi;
A.Sportoletti - SIPA, UniBg 2007
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eProcurement: buyer benefits
2. Miglioramento dell’importanza della leva
degli acquisti;
eProcurement fornisce migliori previsioni sul
processo di acquisto:
• Dettagli riassuntivi degli attuali acquisti per
ogni fornitore;
• Dettagli riassuntivi degli attuali acquisti per
ogni categoria di prodotto
• Integrazione con il sistema ERP in modo
che:
1. Aumento del potere di acquisto per
l’ottenimento di sconti maggiori;
2. Si possono definire alcune categorie
di prodotti per contratti preferenziali
con alcuni fornitori;
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A.Sportoletti - SIPA, UniBg 2007
Pagina 85
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eProcurement: buyer benefits
3. Ampia scelta dei fornitori
L’utilizzo di market web site o l’iscrizione a
servizi di eProcurement, possono:
•
Aumentare la scelta dei fornitori;
•
Far concentrare l’attenzione su beni e
servizi più economici ed appropriati;
•
Permettono di utilizzare logiche
comparative
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eProcurement: buyer benefits
4. Riduzione dei costi di processo
L’eProcurement riduce i costi amministrativi per
ogni transazione che, da cartacea, diviene
elettronica:
•
Riduzione dei tassi di errore;
•
Riduzione dei tempi di processo;
•
Riduzione dell’utilizzo del telefono/fax;
•
Riduzione dell’inventario fisico;
Permettendo ad uno staff dedicato di
concentrarsi su quelle attività a valore aggiunto
come la negoziazione di contratti più vantaggiosi
con i fornitori;
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eProcurement: buyer benefits
5. Outsourcing del processo di business
La fase finale è di esternalizzare l’intera funzione verso un’organizzazione esterna che possa gestire
gli acquisti di più aziende.
Questo può essere raggiunto attraverso l’outsourcing della tua organizzazione di eProcurement o
acquisendo il servizio da un terzo soggetto.
Vantaggi:
•
Prezzi migliori acquisto;
•
Equa divisione dei vantaggi;
•
Tempo breve per una eventuale nuova implementazione;
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eProcurement: buyer benefits
6. Vantaggi per gli utilizzatori
La scelta di prodotti su un catalogo elettronico ha numerosi vantaggi rispetto alla gestione del catalogo
cartaceo:
1. Facilità nella ricerca del prodotto;
2. Visibilità del processo di acquisizione;
3. Possibilità di verificare la disponibilità (con diverse soluzione);
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eProcurement: buyer benefits
7. Permette alla funzione approvvigionamenti di aggiungere maggior valore tramite:
•
Più tempo a disposizione da dedicare ad acquisti strategici;
•
Maggior influenza sui costi globali;
•
Più tempo a disposizione per il controllo del flusso di acquisto;
•
Migliore identificazione dei potenziali risparmi.
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eProcurement: buyer benefits
Driver
Benefici
Efficienza
Riduzione dei lead time;
Semplificazione dei processi;
Riduzione del tasso di errore;
Riduzione dell’uso di carta, fax e telefono;
Riduzione delle scorte;
Incremento della produttività delle persone;
Prezzo
Acquisti su contratto;
Incremento del potere di acquisto verso i
fornitori;
Efficacia
I buyer sono più focalizzati sulle attività ad alto
valore aggiunto;
Miglioramento dei servizi e del controllo;
Parco fornitori più ampio;
Possibilità di ricerca di materiali/prodotti
alternativi;
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eProcurement: supplier benefits
1. Aumento dei Ricavi:
•
Un nuovo canale di vendita
•
Più acquisti a contratto;
•
Meno acquisti fuori contratto (o spot);
2. Processi più accurati:
•
Scorte di magazzino inferiori;
•
Riduzione degli errori;
•
Minori resi;
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eProcurement: supplier benefits
3. Costi ridotti:
•
Inserimento ordine;
•
Customer service;
•
Fatturazione, fatture da ricevere;
4. Efficienza operativa:
•
Fornisce i contenuti in forma condivisa;
•
Normalizzazione dei market site condivisi;
•
Aggiornamento per le comunità di trading;
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eProcurement: supplier benefits
•
Incremento dei volumi di vendita e dei ricavi (effetto dei contratti);
•
Accesso semplice a nuovi clienti (attraverso i siti di web-market);
•
Riduzione dei costi amministrativi e di realizzazione dei cataloghi;
•
Miglioramento dei processi;
•
Riduzione del debito;
•
Riduzione dei costi e dei rischi negli investimenti IT;
•
MIS (management information system) per sostenere le relazione con i buyer;
•
Servizi di benchmarking rispetto alle community;
•
Feedback su prodotti e servizi per gli sviluppi futuri
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eCollaboration
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eCollaboration: quando conviene?
Nel caso di alti livelli di importanza reciproca la convenienza delle aziende a stabilire relazioni stabili
integrandosi lungo la Supply Chain aumenta (positivo trade off costi-rischi vs. benefici-opportunità).
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eCollaboration: principali caratteristiche
Enfasi sulla collaborazione:
•
Attori della medesima Supply Chain;
•
Condivisione dei cataloghi;
•
Gestione e tracking dell’ordine;
•
Maggiore attenzione alle attività di inventario;
•
Forecast e planning comuni;
•
Sistemi di back-end interfacciati;
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Strategie di Innovazione dei Processi Aziendali
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eCollaboration: Value chain integration
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Strategie di Innovazione dei Processi Aziendali
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eCollaboration: Order sharing levels
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eCollaboration: Information sharing
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Strategie di Innovazione dei Processi Aziendali
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eCollaboration: Funzionalità [1/2]
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eCollaboration: Funzionalità [2/2]
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eMarketplace
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eMarketplace: Definizione
Un marketplace digitale (virtuale) è in intermediario internet che connette i venditori e gli acquisitori
(buyers)
E’ un luogo dove i buyers e i venditori si incontrato per scambiarsi valori, dove l’unità di misura
standardizzata del valore del mercato è il prezzo.
Gli obiettivi principali sono:
•
Risolvere specifici problemi di frammentazione del mercato
•
Aggiungere valore sia sul lato buy che sul lato sell
•
Offrire efficienza nei costi del mercato
•
Essere ‘’non invasivi’’ con il rispetto dei processi di business dei partecipanti
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eMarketplace: Obiettivi
Ci sono due principali obiettivi per il mercato digitale:
•
Liquidità: la liquidità è presente quando i buyers possono comprare e i sellers possono vendere a
volontà.
•
Massa critica: normalmente, un mercato è liquido quando ci sono molti buyers e molti sellers, che
costituiscono una situazione di massa critica
Maggiori sono i buyers e i sellers presenti nel mercato, più buyers e sellers sono attirati in esso.
•
Raggiungere una massa critica, normalmente, è un processo costoso e rischioso.
•
Il passaggio a massa critica è spesso il periodo di maggior rischio nel ciclo di vita di un mercato.
•
Una volta che la massa critica è raggiunta, il mercato si sostiene da sé e cresce in modo organico.
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eMarketplace: Componenti
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eMarketplace: Caratteristiche
Un mercato è costituito da questi partecipanti:
•
I buyers (gli acquirenti)
•
I sellers (i venditori)
•
Gli intermediari
In un mercato digitale, tutti i partecipanti e le loro interazioni sono rappresentate da processi digitali.
Quindi, il marketplace dei mercati fisici è sostituito dal marketplace dei mercati digitali.
La caratteristica primaria del mercato digitale, così come per tutti i mercati, è la configurazione molti-amolti.
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eMarketplace: Intermediari
L’intermediario è il realizzatore del mercato; le sue funzioni principali sono quelle di far scontrareincontrare buyers e sellers e essere l’arbitro della fiducia
I buyers e i sellers hanno bisogno di un intermediario di fiducia per ridurre l’incertezza di fare business
con una controparte sconosciuta o conosciuta poco, il quale fornisce servizi di supporto (la
reputazione diventa una componente fondamentale dell’architettura del mercato digitale)
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eMarketplace: Soluzioni
Una soluzione di eMarketplace normalmente consiste in:
•
Sezione di Trading;
•
Comunità di trading on line;
•
Comunità a valore aggiunto;
•
E-market
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eMarketplace: Caratteristiche funzionali
Caratteristiche
Descrizione
Gestione dei contenuti
Si riferisce all’ aggregazione e integrazione dei contenuti in termini di:
 Metacataloghi
 Revisione dei prodotti
 Registri di transazione
 Informazioni che gli acquirenti forniscono ai venditori
Servizi alla comunità
In base alla personalità del mercato, i principali servizi sono:
 Facilità nella ricerca
 Processo di ‘’matchmaking’’
Processi di transazione
L’attività più visibile in un mercato è il processo di scoperta del prezzo o
definizione del prezzo. Ce ne sono di due tipi:
 Prezzo statico
 Prezzo dinamico
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eMarketplace: Servizi alla comunità
C’è una ragione molto importante per cui il servizio alla comunità è così centrale: il mercato digitale si
forma attorno ad una comunità di interesse. E’ la comunità che definisce e determina un mercato, e
senza un’appropriato sistema di costruzione della comunità e un effetto di coesione della stessa, un
mercato digitale non può sopravvivere.
•
I servizi alla comunità formano la personalità del mercato, ovvero la differenza chiave tra un
mercato in competizione che serve lo stesso ambito o una funzione di business.
•
Essi sono la chiave delle operazioni e del valore del mercato
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eMarketplace: Processi di transazione
Tipo
Modello
Prezzo
statico
Fisso
 I prezzi sono fissi
 È efficiente quando il costo della negoziazione è
relativamente più costoso del costo del valore in
questione
Cataloghi
Dinamicamente
in salita
 I prezzi salgono, perché i buyers competono tra loro e i
sellers vendono all’offerente migliore
 Meccanismo di definizione del prezzo tanti vs uno, dove
ci sono molti buyers che offrono per i beni di pochi
venditori o di uno solo (mercato del venditore)
Azione diretta
Dinamicamente
in discesa
 I prezzi scendono, perché i sellers competono tra loro e i
buyer comprano all’offerta più bassa
 Meccanismo di definizione del prezzo tanti vs uno, dove
ci sono pochi buyers o uno solo che acquistano i beni
offerti da molti venditori (mercato del buyer)
Azione contraria
Dinamicamente
fluttuante
 Il prezzo fluttua, sale e scende, in accordo con la legge
domanda-offerta
 Uno scenario molti-a-molti, molti buyers e molti sellers
degli setssi, o simili, valori.
 Combinazione simultanea di azione diretta e contraria
Scambio
Prezzo
dinamico
Descrizione
Modello di
transazione
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eMarketplace: Processi di transazione – Modelli di
transazione
Modello di
transazione
Tempo
Prezzo
Applicazioni
Catalogo
(aggregatore)
Ordini ricorrenti
Prezzi standard e già
negoziati
Prodotti standard
Ampia scelta
Prezzo basso
Azione diretta
Scambi non frequenti
Grande variabilità
dipendente dagli attori della
contrattazione
Stock invenduti, macchine
usate.
Pezzi unici, obsoleti,
prodotti deprezzati
Scambio in internet
(prezzo dinamico)
Scambi frequenti in tempo
reale
Prezzi volatili
Commodities
Ordini spot
Grossi volumi
Azione contraria
(sistema ad asta)
Tempi lunghi di transazione
Quotazioni specifiche
Prodotti/servizi complessi e
personalizzati
Lavori a progetto
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eMarketplace: Classificazione
Tipo
Descrizione
Orizzontale
Unisce clienti e fornitori da settori differenti (MRO.com; CommerceOne)
Verticale
Unisce clienti e fornitori dello stesso settore (Covisint)
Verticale di
nicchia
Unisce clienti e fornitori dello stesso settore, concentrandosi su particolari processi o aree
geografiche (Plasticsnet)
Meta-market
Una matrice di marketplace verticale e orizzontale (Verticalnet)
Pubblico
Aperto a qualsiasi business partner e cliente
Privato
Aperto solo a business partner riconosciuti
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UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI BERGAMO
eMarketplace: Modelli di ricavo
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Strategie di Innovazione dei Processi Aziendali
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eMarketplace: Modelli di ricavo
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Strategie di Innovazione dei Processi Aziendali
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eMarketplace: Fattori di Successo
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