lezioni di management

bormioli rocco
ALMA
lezioni di management
06
il marketing operativo - 3
uomini, attrezzature,
processi, tempi
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06 - il marketing operativo 3
premessa
La gestione di un’impresa ristorativa consiste in una serie di operazioni coordinate per il raggiungimento di obiettivi
prefissati.
Tali operazioni fanno riferimento ai seguenti processi:
• ordine;
• ricevimento;
• stoccaggio;
• preparazione;
• vendita;
• incasso.
Dalle operazioni di approvvigionamento (acquisto) nascono i costi.
Dalle operazioni di collocamento (vendita) derivano i ricavi.
La gestione economica di un’azienda, quindi, consiste nel coordinare i diversi processi di acquisto delle materie prime e di vendita del prodotto/servizio in maniera da garantire un risultato positivo (utile = ricavi - costi) e un equilibrio
economico-finanziario nel tempo.
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Per il raggiungimento dei suoi obiettivi l’impresa ristorativa deve acquisire le risorse e gestirle in modo economico.
Con risorse si intendono:
• capitale,
• lavoro,
• materie prime,
• attrezzature.
{
Lo scopo dell’azienda è la trasformazione di risorse in prodotto/servizio a fronte
di una richiesta da parte di un utente che è disposto a riconoscergli un valore.
Quindi:
l’azienda acquista materie prime
trasforma e somministra un prodotto/servizio
incassando dal cliente
il quale richiede, percepisce, paga e dà un feedback.
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La gestione di un ristorante rappresenta un’attività complessa e articolata perché:
• si lavora per processi il cui rispetto è condizione imprescindibile;
• si lavora per processi molto focalizzati su ottimizzazione di tempi,
spazi e attrezzature;
• gli standard sono spesso codificati;
• le competenze sono diversificate e si devono fondere in modo armonioso;
• la prestazione è al tempo stesso individuale e di gruppo;
• i risultati, immediatamente apprezzabili, sono valutati su base della
soddisfazione del cliente esterno/interno.
Fattori critici di successo
Location, struttura, posizionamento, obiettivi, processi (ordine, ricevimento,
stoccaggio, prelevamento, preparazione, servizio), risorse umane (competenze, capacità, comportamento individuale e di gruppo, motivazioni, percorsi di carriera), tempi (tempi di approvvigionamento, tempi di preparazione, tempi di servizio).
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l’organizzazione del lavoro
La buona riuscita di un servizio di ristorazione è fortemente influenzata dalla corretta organizzazione del lavoro (uomini > processi > tempi), sia in fase produttiva che distributiva.
Solo programmando bene il lavoro nel suo complesso è possibile ottimizzare la qualità del servizio offerto e praticare,
di conseguenza, una proficua politica dei prezzi di vendita.
Programmare un lavoro in un ristorante (o in un’attività similare) significa:
• individuare degli obiettivi aziendali (goal)
• pianificare il percorso più efficace ed efficiente per raggiungerli (plan).
Di solito, la migliore strategia da adottare in una grande azienda ristorativa non viene elaborata da una sola persona,
ma da uno staff di operatori che comprendono la figura dello chef di cucina e il responsabile food&beverage.
Nelle piccole realtà di ristorazione, invece, sarà il cuoco a gestire direttamente l’intero programma di lavoro.
In base alle particolari caratteristiche di attuazione si possono individuare due tipi di programmazione dei processi:
• quella che riguarda la produzione dei pasti,
• quella dedicata alla distribuzione dei pasti e del servizio.
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la programmazione nella produzione dei pasti
è fondamentale che lo chef programmi per tempo il lavoro
da svolgere in cucina. In pratica, deve:
• predisporre la lista dei piatti e i loro standard di qualità,
• individuare gli strumenti necessari per garantire il servizio,
• prevedere l’andamento nel tempo delle richieste.
Dei tre compiti, il terzo è certamente il più complicato.
Infatti, per fare previsioni è necessario compiere un lavoro
statistico, interpretando correttamente i dati relativi alle
presenze e alle ordinazioni dei piatti di un determinato periodo, per ricavare indicazioni tendenziali sulle vendite future.
Nei casi in cui l’utenza sia costante (come nelle mense di comunità della ristorazione collettiva), il lavoro può essere
programmato in modo abbastanza preciso. In una mensa aziendale è possibile prevedere in modo schematico la programmazione delle diverse operative fasi (processi > uomini > tempi) dei vari piatti offerti.
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Un esempio: la pastasciutta in un self service
Ipotizzando che il piatto abbia il condimento già pronto, sono individuabili le seguenti fasi di programmazione:
• in base all’utenza, stabilire quante porzioni statisticamente vengono servite all’ora;
• calcolare il tempo di cottura della pasta e quello necessario all’operatore per svolgere le altre operazioni accessorie,
come la scolatura, il rinvenimento, l’aggiunta del sugo e il riempimento nel contenitore;
• studiare come razionalizzare al meglio queste operazioni, velocizzando il più possibile il processo produttivo (preparare la pasta da cuocere già porzionata, allestire in anticipo tutta l’attrezzatura necessaria eccetera);
• calcolare la migliore combinazione possibile tra numero di cicli di cottura e chilogrammi di pasta da cuocere.
Praticamente, ipotizziamo di servire in media 200 porzioni da 80 grammi di spaghetti ogni ora (fabbisogno all’ora: 200
* 0,08 = 16 kg) e che il tempo di manodopera complessivo per ogni cottura sia di 5 minuti.
La migliore ottimizzazione operativa possibile è quella programmare 12 (= 60/5) cotture, versando in un cestello del
cuocipasta 1,35 kg (= 16/12) di pasta ogni 5 minuti.
In questo modo si prepareranno 16,2 kg (1,35 * 12) di pasta all’ora, quota che soddisfa pienamente le previsioni di consumo ed è la migliore combinazione possibile tra impiego di personale e produzione complessiva.
Anche la qualità del prodotto finito sarà buona visto che, male che vada, il cliente consumerà un piatto di spaghetti
preparato in soli 5 minuti.
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Il caso dei ristoranti tradizionali
Nei ristoranti tradizionali, che operano soprattutto con un’utenza occasionale, la programmazione previsionale può
essere completamente stravolta da fatti casuali e/o non prevedibili, come eventi climatici, avvenimenti sportivi, scioperi.
La domanda si può concentrare in un certo periodo della giornata o della settimana piuttosto che in un altro, e non è
possibile prevedere se all’inizio del servizio la sala sarà stracolma di clienti o completamente vuota.
In questi casi lo studio statistico può solo rappresentare uno spunto iniziale, non certo una base sicura su cui affidarsi.
La migliore strategia organizzativa è quella che tende a programmare la produzione in modo tale che il lavoro sia
distribuito uniformemente durante tutta la giornata.
Tutte le operazioni che possono essere anticipate è bene che siano fatte prima del servizio, preferibilmente con l’aiuto
di tecniche di conservazione e di cottura innovative come il sistema cook&chill (“cuoci e raffredda”) o il sottovuoto.
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la programmazione nella distribuzione dei pasti
Mentre le operazioni di immagazzinamento delle materie
prime possono essere distribuite in archi di tempo più o
meno lunghi e quelle di preparazione e cottura godono di
una certa elasticità (grazie alla possibilità di spostare funzioni produttive in momenti diversi), il servizio di distribuzione registra il massimo livello di rigidità e non consente
dilazioni.
In un ristorante, infatti, è fondamentale che all’arrivo del
cliente tutta la linea sia pronta e organizzata.
La programmazione della distribuzione cambia secondo la
tipologia di ristorazione che si prende in considerazione.
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In un ristorante tradizionale
Le attenzioni maggiori devono essere poste sull’organizzazione del lavoro e sui tipi di cottura da effettuare, affinché i
tempi di attesa tra l’ordinazione e la distribuzione siano ragionevoli.
In genere, il collegamento tra cucina e sala avviene grazie al passe, il banco sul quale gli chef appoggiano i piatti pronti,
prelevati poi dai camerieri e portati ai clienti.
All’inizio del servizio è importante che tutte le materie prime siano pulite e prelavorate, i prodotti di base e i condimenti
siano già pronti per l’utilizzo. Anche la strumentazione (padelle, mestoli, forchettoni, coltelli, taglieri) deve essere pronta
all’impiego.
Le cotture lunghe (arrosti, brasati, spezzatini) devono essere già ultimate, mentre quelle brevi (rinvenimenti a bagnomaria, cottura della pasta) possono iniziare durante la distribuzione oppure essere effettuate “espresso”, ossia direttamente su ordinazione. In questo tipo di ristorazione la difficoltà maggiore è rappresentata dalla domanda, che può
essere molto fluttuante sia per numero di clienti sia per concentrazione del servizio nel tempo.
In una mensa self service
In questo caso il servizio delle preparazioni deve avvenire in modo sequenziale (a moduli) e deve essere programmato
con molta razionalità, in modo che acquisti una determinata velocità (si può arrivare a servire 8-10 persone al minuto).
Per arrivare a tali risultati è necessario programmare in modo accurato tutta la linea, studiando bene gli spazi utilizzabili e i movimenti compiuti dall’utente e dagli operatori.
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l’organizzazione del lavoro in cucina
Come ogni altra azienda, anche un ristorante deve possedere una propria organizzazione del personale, attraverso la quale indicare agli addetti di ogni grado le mansioni
che a loro competono, e i tempi stabiliti per svolgerle.
È ovvio che ogni realtà ristorativa gestisce le proprie risorse
umane in modo differente in base alle dimensioni, al tipo
d’utenza, al menu prefissato e via dicendo.
In pratica, prima di fare un qualsiasi organigramma, è necessario avere ben chiara la capacità d’intervento nel ciclo
produttivo di ogni singolo operatore.
Nella ristorazione organizzata esistono parametri teorici
di rapporto tra lavoratori-utenti. Un rapporto di 1 a 65-70
rappresenta il margine ottimale d’operatività.
Nella ristorazione tradizionale le situazioni operative sono così variabili che non si possono formulare rapporti ottimali
generali.
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Per organizzare il lavoro del personale è indispensabile dotarsi di un piano di lavoro (work-planning) molto dettagliato,
redatto su tre diversi livelli (mensile, settimanale e giornaliero) secondo la dimensione dell’azienda.
Il work-planning ha il fine di coordinare in modo armonico e funzionale l’efficienza della brigata.
Esso dovrà tenere conto degli orari di ogni operatore e delle turnazioni giornaliere e settimanali (che includono i giorni
di riposo infrasettimanali).
Dal work-planning deve potersi capire com’è strutturato il lavoro della cucina, l’ora d’inizio dei turni, il numero di ore assegnate per lavoratore, le pause per i pasti e, volendo, anche la ripartizione del lavoro tra la cucina di produzione e quella
di finitura.
Il diagramma finale deve mostrare anche la suddivisione delle mansioni e il tempo da dedicare alle operazioni di produzione, distribuzione, sbarazzo e riassetto della cucina.
Confrontando i tempi reali con quelli programmati nel planning è possibile verificare:
• la produttività del personale (sia singolo che dell’intera brigata);
• la presenza di tempi morti;
• le ore globali destinate alle diverse fasi di lavoro (preparazione, cottura, finitura, riassetto);
• la funzionalità del menu e del laboratorio;
• il costo della manodopera di ogni singola fase operativa.
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L’esempio di work-planning riportato di seguito è strutturato su 10 operatori e si riferisce a un ristorante di media grandezza, aperto tutto l’anno, con un’offerta ristorativa standardizzata (alla carta e menu del giorno).
8:00
8:30
9:00
9:30
10:00
10:30
11:00
4
4
4
4
4
4
11:30
12:00
12:30
13:00
13:30
14:00
14:30
15:00
6
6
6
6
5
15:30
16:00
16:30
17:00
17:30
18:00
1
4
4
4
18:30
19:00
19:30
20:00
20:30
21:00
21:30
22:00
6
6
6
6
6
22:30 23:00
23:30
00:00
3
3
Chef di cucina
Sous chef
Chef di partita 1
Chef di partita 2
Chef di partita 3
Chef di partita 4
Commis 1
Commis 2
Commis 3
Commis 4
In produzione
In finitura
2
1
2
5
2
1
3
5
4
4
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I processi di produzione e distribuzione del cibo sono molto cambiati nel tempo.
Nella cucina di ieri di un ristorante tradizionale:
Preparazione
➝
Cottura
➝
➝
Distribuzione
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Nella cucina di oggi, invece:
Preparazione
➝
➝
➝
➝
Mantenimento
➝
Distribuzione
➝
➝
➝
Distribuzione
Cottura
➝
➝
➝
➝
Conservazione
Abbattimento
➝
➝
➝
Sottovuoto
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il personale
Per l’impresa ristorativa, il personale è una componente piuttosto critica perché:
• costituisce una delle voci più onerose del conto economico (costo del lavoro);
• veicola l’immagine del locale (qualità del servizio, professionalità, cortesia eccetera);
• la qualità dell’interazione personale-cliente incide direttamente sulla customer satisfaction.
Occorre quindi porre particolare attenzione alle interazioni:
• personale di cucina - personale di sala;
• personale di sala - cliente;
• cliente - cliente.
Oggigiorno le risorse umane sono considerate la vera forza e la carta vincente di un’impresa come quella ristorativa
la cui efficienza dipende in gran parte dall’organizzazione, comunicazione, collaborazione e dall’intesa tra le diverse
componenti (divisione verticale e orizzontale del lavoro, ruoli e mansioni).
Quasi tutte le imprese di successo investono risorse sul personale, in formazione, miglioramento e crescita delle loro
capacità professionali. Oltre a essere formati, i dipendenti, per essere al massimo della loro resa professionale, devono
essere anche adeguatamente coordinati, stimolati, premiati (percorsi di carriera e/o bonus incentivanti).
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L’organigramma non è solo una mappa delle posizioni gerarchiche di
un’azienda: è un modo di comunicare.
È importante che l’imprenditore, specie colui che cambia spesso dipendenti (stagionali), comunichi le gerarchie (divisione verticale del lavoro) e i ruoli (divisione orizzontale del lavoro) di ciascun dipendente inserito nell’organizzazione aziendale.
Per far ciò, è auspicabile convocare un’assemblea con tutto il personale
all’inizio della stagione o all’inizio dell’anno commerciale e oltre a comunicare le strategie e le politiche per l’anno corrente, consegnare una copia
del regolamento aziendale interno (come prevede la legge), illustrare
l’organigramma, comunicare il piano di incentivi e premi produzione.
Le operazioni che ogni azienda ristorativa deve considerare nella creazione di strategie di gestione e organizzazione del personale, possono
essere divise in due categorie:
• amministrativa: assunzioni, promozioni, licenziamenti, conservazione dei libri obbligatori (libro matricola, libro paga), rapporti sindacali;
• gestionale: pianificazione delle risorse umane, selezione, valutazione del personale, definizione dei compiti, inquadramento e formazione professionale.
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La formalizzazione e la rappresentazione grafica dell’organigramma è fondamentale. Esso è un modo di comunicare:
• rappresenta graficamente la struttura organizzativa;
• rende visibili le denominazioni delle singole unità e le relazioni gerarchiche che intercorrono tra queste.
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escoffier e gli organigrammi
è stato il grande cuoco-gastronomo Auguste George Escoffier a occuparsi a fine Ottocento della riorganizzazione funzionale della cucina, comprese le lavorazioni con le nuove
catene del freddo e del caldo.
Escoffier può essere definito il primo “chef team manager” della storia delle aziende ristorative: a lui si deve la razionalizzazione della divisione dei lavori della brigata di cucina, ristrutturata in funzione dell’efficienza dei processi e dei tempi di realizzazione. Il suo
schema organizzativo è rimasto in uso nei grandi alberghi fino agli anni Sessanta.
Secondo la sua codificazione dei ruoli, che vanno dallo chef (al vertice del gruppo di lavoro) al plongeur/garzone (alla
base del gruppo di lavoro), l’organigramma della brigata di cucina è dato da una ripartizione minuziosa e programmata delle competenze: ciascuna delle cinque aree di competenza, tutte collegate una all’altra, prende il nome di partie
(partita). Si tratta di una realtà molto diversa dalla caotica immagine della cucina ottocentesca, spesso autoritaria e
gerarchica.
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Qualche esempio di organigramma
In un ristorante di piccole dimensioni:
Proprietario/direttore
Consulente
amministr./contabilità
Cuoco
Capocameriere
Aiuto cuochi
Camerieri
Cassiere
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In un ristorante di medio-grandi dimensioni, organigramma verticale:
Direttore
Chef di cucina
Chef ai vini
Maître
Responsabile
pulizia e manutenz.
Chef di partita
salati
Chef di partita
dolci
Chef de rang
Lavapiatti
Commis di partita
Commis di partita
Commis de rang
Addetti
pulizia locali
Commis de rang
Responsabile
amministrativo
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In un ristorante di medio-grandi dimensioni, organigramma orizzontale dei reparti/partite di cucina:
I partita
Antipasti
II partita
Primi piatti
Chef di partita
salati
III partita
Secondi piatti
IV partita
Contorni
Chef di cucina
I partita
Dessert
Chef di partita
dolci
II partita
Compos frutta
III partita
Bar e cocktail
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Oltre all’organigramma è utile per l’impresa ristorativa dotarsi dei seguenti strumenti di formalizzazione dell’organizzazione del lavoro:
• mansionario: un documento che contiene la descrizione scritta dei compiti assegnati a una funzione aziendale
(schede, istruzioni, diagrammi di flusso);
• job description: un documento che fornisce, mediante apposite schede, una dettagliata descrizione delle mansione assegnata in termini di funzioni e responsabilità;
• procedura: un documento che specifica analiticamente come devono essere svolti i compiti assegnati e specificati
sul mansionario;
• regolamento: un documento che indica e formalizza quali debbano essere i comportamenti interpersonali.
Avere formalizzato con precisione i 5 strumenti (organigramma, mansionario, job description, procedura e regolamento) comporta per l’impresa ristorativa un duplice beneficio: verso se stessa e verso i lavoratori che in essa operano.
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I benefici per l’impresa:
• più rapida integrazione dei neoassunti;
• maggiore autonomia di lavoro per i neoassunti;
• crescita nella motivazione dei collaboratori;
• riduzione dell’assenteismo;
• riduzione del turnover;
• incremento produttivo;
• miglioramento della performance aziendale;
• maggiore comunicazione tra le persone e conseguente riduzione dei conflitti.
I benefici per i lavoratori:
• maggiore motivazione e soddisfazione;
• autonomia più ampia;
• maggiore interesse per il proprio lavoro;
• maggiore comprensione di quello che l’azienda richiede e si aspetta;
• minore possibilità di conflitto con altri colleghi occupandosi di questioni di competenza non propria;
• conseguente riduzione degli errori commessi.
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la divisione del lavoro nell’impresa ristorativa
La divisione del lavoro all’interno dell’impresa ristorativa può essere ricondotta alla seguente struttura gerarchica:
Direzione
e amministrazione
Economato
Ristorante
Brigata di cucina
Brigata di sala
La Direzione e amministrazione, insieme all’Economato, svolge le funzioni analitiche di programmazione e controllo
di gestione, mentre le funzioni più operative spettano alla Brigata di cucina e alla Brigata di sala (termine preso in prestito dal gergo militare, a indicare il forte carattere gerarchico di questa struttura organizzativa).
Ogni organigramma di Brigata varierà a seconda del tipo di ristorazione (grande ristorante d’albergo, ristorante, trattoria, pizzeria, mensa e così via), di menu previsto, dei locali e delle attrezzature a disposizione, della qualità del servizio, del numero di pasti da servire, dell’utilizzo di materie prime fresche o di prodotti semilavorati eccetera.
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Nell’impresa ristorativa il personale operativo si può suddividere in due
gruppi principali: cucina e sala.
A questi gruppi possiamo aggiungerne un terzo, preposto a una serie
di servizi contigui che vanno dalla gestione delle pubbliche relazioni,
alla cantina, dal magazzino, alle pulizie e così via.
Le brigate di sala e di cucina hanno dimensioni variabili a seconda della
grandezza e del livello del ristorante.
Ciò che le accomuna è una precisa organizzazione gerarchica, che non
ha altro scopo se non quello di scandire la suddivisione dei compiti e
delle responsabilità di ciascuno, a garanzia che tutto funzioni come un
meccanismo ben collaudato, orientato a offrire al cliente il miglior prodotto/servizio.
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La brigata è l’insieme del personale che lavora in un settore (cucina, sala) e varia a seconda:
• della tipologia di ristorazione in cui opera;
• della qualità del servizio;
• del tipo di menu;
• dell’attrezzatura di cui dispone;
• del numero di pasti da servire.
Inoltre, la composizione delle brigate per ciascun settore varia da una struttura all’altra e presenta caratteristiche differenti e difficilmente standardizzabili.
Anche se il termine usato è unico, “brigata”, con esso si indicano quindi realtà anche molto diverse fra loro.
In base alla tipologia della struttura, possiamo avere:
• brigata d’albergo: svolge un lavoro molto impegnativo e, a seconda della categoria, può fornire un servizio anche
24 ore su 24. è organizzata in numerose partite;
• brigata di ristorante: il numero delle partite è ridotto; l’organizzazione del lavoro è quindi più snella; i menu sono
giornalieri e seguono le proposte del mercato locale, regionale e nazionale.
bormioli rocco
ALMA
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nella prossima puntata
la sicurezza alimentare:
il sistema haccp