AZIENDA ULSS N. 13
Direzione Controllo di Gestione e Budget
Il Sistema di misurazione e
nell’Azienda ULSS N. 13 Mirano
valutazione
della
Performance
Il sistema di budget ed il sistema premiante
Nell’ambito dell’Azienda ULSS n. 13 di Mirano è stato sperimentato nel 1997 per la prima volta il
sistema di programmazione mediante budget e dal 1999 è stata sistematizzata la procedura. Nel
1999 l’Azienda si è infatti dotata del regolamento di budget (deliberazione del Direttore Generale n.
464/1999 vedi “Allegato A”) in modo da rendere chiaro e conosciuto il processo di
programmazione annuale. L’Azienda negli anni ha inoltre investito nella formazione della dirigenza
e dei quadri intermedi di tutti i ruoli aziendali per sviluppare le conoscenze sui sistemi di P&C e sui
sistemi di valutazione, questo anche al fine di collegare il sistema di budget al sistema premiante.
Il sistema di budget
Nell’ULSS 13 il budget è il documento di base di riferimento per la predisposizione del bilancio
economico preventivo aziendale. Gli obiettivi contenuti nel budget rappresentano il parametro di
riferimento per la valutazione dei risultati conseguiti dall’organizzazione anche ai fini del sistema
premiante.
Il piano della performance e le direttive aziendali sono definite dalla direzione strategica sulla base
dei piani e programmi per l’esercizio corrente in coerenza con il piano socio sanitario regionale e gli
obiettivi annuali regionali. I documenti di programmazione aziendali sono suddivisi in base alle
diverse aree in cui l’azienda è impegnata (ospedaliera, distretti, prevenzione, ecc.).
Il budget dell’ULSS 13 è articolato su due livelli di responsabilità,:
livello aziendale: si tratta del budget generale d’azienda ed è determinato dalla somma dei
budget relativi alle macroarticolazioni organizzative, integrato dal budget della Direzione
Strategica e degli organismi di staff;
livello di unità operativa: si fa riferimento al presente livello di responsabilità con il termine
centro di responsabilità di livello B o unità operativa complessa.
La contrattazione dei documenti di budget è svolta con i direttori dei centri di responsabilità di
livello B. Il budget di CdR di livello B è di carattere operativo: si basa sul miglioramento
nell’erogazione dei servizi e nell’impiego delle risorse strutturali assegnate (personale, tecnologia e
spazi), mediante l’esplicitazione di obiettivi di attività (quali-quantitativi), obiettivi organizzativi
negli ultimi anni ed indici di assorbimento di risorse. Ciascun CdR di livello B, congiuntamente alla
predisposizione degli obiettivi del budget operativo, può proporre obiettivi che comportano una
modificazione delle risorse strutturali (personale, tecnologia e spazi) assegnate. Tali obiettivi sono
esplicitati separatamente dagli obiettivi operativi, in forma di progetto.
La scheda di budget dell’ULSS 13 inizialmente era articolata su quattro schede principali: chiavi di
lettura, budget operativo, budget delle innovazioni e una scheda di sintesi. Tuttavia al fine di
accelerare il processo e non farlo diventare un appesantimento contabile è rimasta la scheda di
negoziazione del budget operativo, in quanto sintesi degli obiettivi fondamentali aziendali collegati
al sistema premiante.
Il budget operativo (o a isorisorse) è dedicato alla formulazione di obiettivi quantitativi,
prevalentemente di attività, ma anche di carattere economico finanziario, in ragione delle risorse
esistenti di personale, tecnologia e spazi fisici assegnati dall’azienda al centro di responsabilità al
momento della formulazione del budget.
Alcuni obiettivi sono formulati in termini progettuali in quanto sarebbe riduttivo esprimerli
mediante l’impiego dei tradizionali indicatori prestazionali per cui vengono rappresentati attraverso
una scheda di progetto. Anche in questo caso si ritiene opportuno sottolineare che l’individuazione
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degli obiettivi progettuali deve rispettare le medesime logiche del budget operativo: ossia deve
essere a isorisorse.
Il budget dei CdR, viene completato con il budget delle innovazioni, qualora l’unità operativa abbia
un obiettivo che comporti una sostanziale modificazione della capacità produttiva del CdR, o in altri
termini, che richiedono una modificazione delle risorse di personale, tecnologia e spazi. Il budget
delle innovazioni è gestito per progetti e la sua discussione, con la direzione aziendale, avverrà solo
dopo lo stanziamento di fondi da parte della Regione Veneto.
Gli obiettivi del budget operativo sono rappresentati nella scheda di negoziazione (si veda l’allegato
A della Relazione sul funzionamento del sistema di valutazione, trasparenza ed integrità dei
controlli interni pubblicato sempre in questa sezione “Performance” dell’Amministrazione
trasparente) che rappresenta per una parte la programmazione annuale e anche la base di riferimento
per la valutazione ai fini del riconoscimento della retribuzione di risultato. In questa scheda gli
obiettivi sono rappresentati attraverso indicatori di sintesi come risultato dalla negoziazione con la
direzione aziendale.
Il sistema di reporting
Negli anni si è implementato il sistema di reporting in modo da fornire le informazioni su diversi
livelli organizzativi in coerenza con l’articolazione delle responsabilità e con l’uso di differenti
configurazioni di costo in base alla scopo della rilevazione. La reportistica standard rileva in modo
sistematico i costi per centro di costo e li aggrega per i diversi livelli di responsabilità secondo il
criterio gerarchico.
La contabilità analitica prevede di routine la produzione di report trimestrali dei costi diretti per
centro di responsabilità, con l’evidenziazione dei costi dei beni di consumo sanitari ed economali
per singolo centro di costo. Destinatari di tali report sono i responsabili dei centri di responsabilità,
sia sanitari sia amministrativi. Con la stessa periodicità sono prodotti report per dipartimento e per
l’intera azienda, destinati rispettivamente ai direttori di dipartimento ed alla direzione strategica.
Inoltre sono prodotti, su richiesta dei responsabili di unità operativa o per analisi degli scostamenti,
report di dettaglio per i beni di consumo sanitario ed economale che arrivano fino ad evidenziare il
singolo prodotto e la quantità consumata, oppure il principio attivo per quanto riguarda i farmaci.
Lo scopo principale di questi report, oltre a monitorare l’andamento della gestione per singolo CdR,
è quello di portare a conoscenza dei singoli direttori di unità operativa i costi assorbiti dalla propria
divisione e le conseguenze economiche delle loro decisioni operative.
Inoltre, ogni qualvolta ce ne sia l’esigenza, si producono report ad hoc con il livello di dettaglio di
voci di costo e di cdc più consono a soddisfare l’esigenza informativa.
Per quanto riguarda i dati dell’attività produttiva e dei tempi di attesa della stessa è implementato un
sistema di reporting che rileva le informazioni dai diversi gestionali aziendali e dai flussi
informativi aziendali. I report di attività standard sono prodotti trimestralmente. Destinatari di tali
report sono i responsabili dei centri di responsabilità sanitari. Con la stessa periodicità sono
prodotti report per dipartimento e per l’intera azienda, destinati rispettivamente ai direttori di
dipartimento ed alla direzione strategica.
Il monitoraggio del budget è effettuato trimestralmente attraverso la produzione di una scheda di
monitoraggio degli obiettivi di budget che è trasmessa al direttore del centro di responsabilità al fine
dell’analisi degli scostamenti e dell’attivazione di eventuali azioni correttive volte al
raggiungimento dei risultati.
E’ in corso l’implementazione di un software per il controllo di gestione di tipo business
intelligence che integra sia i dati di costo che i dati di attività. In tale software è in corso anche lo
sviluppo del cruscotto direzionale per il monitoraggio degli obiettivi aziendali assegnati
annualmente dalla Regione del Veneto.
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Il funzionamento del sistema premiante
Una delle peculiarità del budget dell’ULSS 13 è il collegamento con il sistema premiante. Ad ogni
obiettivo, contenuto nella scheda di sintesi, è attribuito un peso ed il raggiungimento delle stesso si
traduce direttamente in un beneficio economico rappresentato dalla retribuzione di risultato.
Gli elementi fondamentali nella progettazione del sistema incentivante sono:
La scomposizione del fondo aziendale a seconda che sia destinato agli incentivi di risultato
per i dirigenti o agli incentivi di produttività per il personale del comparto;
Definire i parametri per la misurazione del raggiungimento dei risultati.
Per quanto riguarda il secondo punto, i parametri individuati dall’ULSS 13 comuni a tutti i CdR che
poi, in fase di negoziazione, saranno tradotti in specifici indicatori di obiettivo sono:
Di attività-qualità (es. numero ricoveri, peso medio DRG, riduzione liste di attesa, ecc);
Di contributo all’equilibrio economico-finanziario, naturalmente per la parte controllabile da
ogni CdR;
Infine i progetti in cui è impegnato il CdR.
A questi indicatori di obiettivo è attribuito un peso complessivo diverso a seconda dell’esito della
contrattazione con la Direzione Aziendale e del settore di appartenenza del CdR.
La seconda fase del procedimento di budget è la scomposizione del peso globale attribuito alle
grandi aree, fra una serie di indicatori compresi nell’ambito degli obiettivi di attività, di qualità,
economico-finanziari, relativi all’organizzazione e sul sistema informativo/innovazione.
In particolare per ciascuna area si procede come segue:
si individuano gli indicatori rilevanti in grado di misurare l’output di ogni centro di
responsabilità, che costituiscono le variabili rispetto alle quali il CdR verrà valutato ai fini
della corresponsione della retribuzione di risultato a fine anno;
attribuzione di un peso, espresso in punti percentuali, a ciascuna variabile di valutazione. La
somma dei pesi deve dare 100 e corrispondere al valore complessivo attribuito all’area di
appartenenza. Il peso attribuito a ciascun obiettivo è direttamente proporzionale
all’importanza dello stesso, e il suo raggiungimento si traduce direttamente nella
retribuzione di risultato: la valutazione infatti è effettuata per ogni singolo indicatore della
scheda e non complessivamente.
Per quanto riguarda i CdR ospedalieri, gli obiettivi di attività che compaiono in quasi tutte le schede
di budget sono: l’attività di ricovero e la compilazione della SDO entro i termini previsti,
l’appropriatezza del regime di erogazione delle prestazioni, la degenza media, il numero di
prestazioni ambulatoriali per esterni ed interni e i tempi di attesa delle prestazioni traccianti. Poi vi
sono attività che variano da CdR a CdR a seconda dell’appartenenza di questo all’area chirurgica,
medica, materno-infantile o dei servizi. Sono tutti indicatori a cui è strettamente legato il consumo
di risorse: pertanto una gestione attenta di questi obiettivi permette all’azienda un contenimento dei
costi operativi.
Gli obiettivi economico finanziari invece sono più uniformi: riguardano prevalentemente il costo
del materiale sanitario in valore assoluto o per euro di fatturato.
Nella scheda di budget, inoltre, è stabilita una franchigia, espressa sotto forma di percentuale, che
rappresenta il valore quantitativo limite che l’indicatore può assumere, al di sotto od al di sopra del
quale, a seconda della natura dell’indicatore oggetto di analisi, l’obiettivo non si considera
raggiunto. Il valore della franchigia non è oggetto di negoziazione in sede di discussione delle
schede di budget ed è fissata, dal contratto integrativo aziendale, in un 5 per cento del parametro
concordato nel budget.
Nell’ipotesi in cui, durante l’esercizio di riferimento, si dovesse verificare una differenza tra
risultati effettivi ed attesi dovuta a cause esterne e non governabili dai centri di responsabilità e/o
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dall’Azienda, si rende necessario attivare una fase di revisione degli obiettivi. La modificazione
degli obiettivi di budget, come indicato nel regolamento, può avvenire nei seguenti modi:
su iniziativa dei Direttori Amministrativo, Sanitario e dei Servizi Sociali, per le aree di
propria competenza quando, nell’ambito delle proprie funzioni di controllo, monitoraggio e
verifica dei risultati infrannuali, rilevano differenze significative tra obiettivi e risultati
effettivi;
su proposta motivata del centro di responsabilità interessato, con comunicazione da inviare
entro 15 giorni dal ricevimento del report dei risultati infrannuali conseguiti dal controllo di
gestione e budget, al fine di attivare il processo di revisione con le direzioni interessate.
La revisione infrannuale del budget è prevista limitatamente alle seguenti situazioni:
Risultati effettivi di attività/qualità che si scostano in modo significativo dall’obiettivo e,
comunque, in direzione opposta rispetto alle attese o che comportano una riallocazione
interna delle risorse strutturali;
Indici effettivi di consumo di risorse che si scostano in modo significativo dall’obiettivo e,
comunque, in direzione opposta rispetto alle attese;
Modificazioni significative nelle risorse strutturali (personale, tecnologia e spazi) assegnate
ad inizio esercizio;
Sopravvenuta impossibilità di avviare o portare a compimento progetti specifici.
In ogni caso non è possibile modificare gli obiettivi di budget per fenomeni gestionali relativi
all'ultimo trimestre dell'esercizio di riferimento.
Infine, nel caso di parziale conseguimento di un obiettivo al termine dell’esercizio di budget, il
centro di responsabilità può inviare alla Direzione Aziendale una relazione in cui motiva il mancato
raggiungimento del risultato precedentemente pattuito.
I valutatori di prima e seconda istanza valutano le motivazioni addotte dal centro di responsabilità
sul parziale conseguimento degli obiettivi e, se ciò è dovuto a fattori esterni e non governabili
dall’équipe medica (come ad esempio un aumento improvviso della domanda di ricovero dovuta a
fattori epidemiologici), ne terranno conto nella formulazione della valutazione finale che potrà in
questi casi ugualmente prevedere la corresponsione di tutto o di parte del premio retributivo riferito
al parametro di budget oggetto di discussione (si veda allegato B “Regolamento di valutazione”).
L’Organismo Indipendente di Valutazione valuta dal 2016 la correttezza dell’intero processo,
mentre dal 2013 al 2015 all’OIV competeva la valutazione di seconda istanza.
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