Francesca Odella
CAPITALE SOCIALE E CAPITALE UMANO
NEI PERCORSI PROFESSIONALI
MANAGERIALI
DSS PAPERS SOC 4-03
Indice
Introduzione ................................................................................. Pag. 5
1.
Capitale sociale e capitale umano ....................................................... 7
1.1
L’uso della network analysis per lo studio del
capitale sociale ....................................................................... 11
2.
Tipo di risorse sociali e strumenti di misurazione ............................ 14
3.
I percorsi di carriera manageriali: un raffronto fra casi nazionali ... 19
3.1
Capitale sociale e progressione di carriera ........................... 21
3.2
Forme di governo e relazioni di lavoro .................................. 25
Osservazioni conclusive .................................................................... 29
Bibliografia ........................................................................................ 33
Introduzione
All’interno della più recente letteratura sociologica, il concetto di
capitale sociale è stato introdotto quale forma di connessione fra struttura
sociale ed economia, in quanto esplicita l’individualismo dell’agire
all’interno di specifiche strutture sociali (gruppi sociali, organizzazioni).
Il punto controverso in questa prospettiva è rappresentato dalle
modalità attraverso cui gli individui investono in relazioni sociali e come
tramite queste sia possibile avere degli esiti – professionali, di status, ma
anche sociali - positivi. Dapprima le ricerche si sono concentrate sulla
relazione fra contesto educativo (famiglia e scuola, residenza) ed esiti
professionali e solo in seguito hanno iniziato ad analizzare il ruolo del
capitale sociale nel mercato del lavoro ed all’interno di specifici gruppi
professionali, guardando alla relazione complessiva fra capitale sociale e
capitale umano.
In particolare alcune indagini (Granovetter, 1973) hanno mostrato
come le opportunità di accedere a posizioni lavorative di maggiore status
siano regolate oltre che da credenziali educative (capitale umano) anche
dalle informazioni e dai contatti personali (capitale sociale). Ciò è
particolarmente evidente nel caso della prima occupazione (Flap e Boxman,
2001) ma non solo: anche i percorsi di carriera all’interno di un gruppo
professionale con alto capitale umano come quello dei manager (Burt, 1998)
sono regolati da modalità relazionali. Sempre più spesso, inoltre, studi e
ricerche in campo educativo e occupazionale (Glaser, 2001; Lin, 2001)
sottolineano come l’investimento nella professione e nelle risorse sociali a
questa collegate comporti un ‘ritorno di interessi’ nella forma di opportunità
Capitale sociale e capitale umano nei percorsi professionali manageriali
5
di arricchimento del capitale umano, di accesso a posizioni di responsabilità
e di visibilità all’interno di un determinato ambiente socio-economico.
Se il far luce su questi aspetti ha contribuito a chiarire il contenuto ed il
tipo di processi che coinvolgono gli individui nella creazione di capitale
sociale, dal punto di vista empirico il confronto con il capitale umano si è
rivelato è più difficile. Mentre per il capitale umano disponiamo, infatti, di
una serie di criteri di misurazione (basati sull’incremento di produttività in
seguito all’investimento individuale in skills, competenze e conoscenze), per
il capitale sociale vi è maggiore difficoltà nell’individuare misure sia dirette
che indirette, e l’adozione di una specifica strumentazione è maggiormente
dipendente dal contesto di analisi empirica e dalle domande di ricerca.
Scopo del paper è di discutere questi aspetti mettendo in evidenza il
rapporto fra capitale sociale e capitale umano: a tal fine si farà riferimento
ad alcune indagini empiriche realizzate all’interno di diversi contesti
organizzativi,
sempre
attinenti
alle
professioni
manageriali.
Nelle
conclusioni riprenderemo i risultati e approfondiremo le relazioni fra
percorsi professionali, struttura delle relazioni lavorative e legami personali.
6
Capitale sociale e capitale umano nei percorsi professionali manageriali
1.
Capitale sociale e capitale umano
Il concetto di capitale sociale è stato introdotto inizialmente da Pierre
Bordieu (1980) per spiegare i processi di riproduzione delle classi sociali.
Egli affiancò al capitale economico ed a quello umano, una terza forma di
capitale – il capitale sociale – che consiste in opportunità di accesso a
risorse, materiali e simboliche, ed in modelli di socializzazione utili nella
vita relazionale. La famiglia di origine è inizialmente l’origine principale del
capitale sociale di un individuo ma non solo: ogni istituzione (scuola,
ambiente lavorativo, associazioni) diviene fonte più o meno implicitamente
di capitale sociale per l’individuo, ed egli stesso può accedere a più ambiti
relazionali per migliorare il capitale sociale in suo possesso o modificarlo in
base ai propri interessi.
Il legame fra capitale sociale e sviluppo del capitale umano è dunque
molto stretto e gli studiosi successivi a Bordieu hanno prestato una
particolare attenzione a questo legame, cercando di coglierne gli aspetti
salienti. In particolare, si è messo in luce come il capitale sociale di un
individuo sia propriamente riferito a aspetti relazionali, collegati alla
struttura sociale, quali obbligazioni e scambi di reciprocità, al rispetto delle
norme sociali condivise ed alla partecipazione alla vita comunitaria
(Coleman, 1988). Un individuo che ‘possiede’ capitale sociale è un
individuo che è in grado di procurarsi risorse o informazioni e di accedere a
scambi e transazioni per mezzo delle sue relazioni sociali.
All’interno delle strutture organizzative e delle istituzioni il capitale
sociale dell’individuo si crea attraverso i contatti con altri membri (colleghi
di lavoro, superiori, collaboratori) ed è riprodotto nella pratica lavorativa
(richiesta di informazioni, di supporto e consiglio di fronte a problemi
Capitale sociale e capitale umano nei percorsi professionali manageriali
7
critici) per acquisire risorse personali (aumento professionalità, successo
economico), o per perseguire scopi di altra natura (strategie politiche,
riconoscimento sociale, affermazione di valori). Questa prospettiva vede le
relazioni sociali quali forme di investimento individuale, in grado di dare un
beneficio reale ai soggetti, dotandoli di risorse per il futuro (Becker, 1962).
Il riferimento alle altre teorie del capitale è quindi utile perché consente di
comprendere le due ‘nature’ del capitale sociale: quella di prodotto di un
processo fatto di interazioni, contatti, cooperazione con altri individui, e
quella di creazione di un surplus, nella forma di esiti positivi per l’individuo
che investe e – generalmente – per il contesto sociale in cui agisce.
Come il capitale umano, il capitale sociale rappresenta un investimento
in parte diretto cioè scelto consapevolmente dall’individuo, ed in parte
indiretto, frutto di vincoli ed opportunità che derivano dal contesto familiare,
sociale o lavorativo. Analogamente ad altre forme di capitale, infine, il
capitale sociale dà luogo ad un sistema economicamente produttivo che può
essere orientato sia in senso positivo nei confronti della società, sia in senso
negativo. Mentre nel primo caso le risorse (quali posizioni, rendite,
opportunità) verranno usate appunto per incrementare (in qualità e quantità)
le relazioni sociali, nel secondo caso le risorse cui il capitale sociale dà
accesso vengono riservate ad un gruppo minoritario o nel caso peggiore,
impiegate a fini illegali e pericolosi per la sopravvivenza della società. Per
queste ragioni l’introduzione del concetto di capitale sociale all’interno delle
indagini sociologiche sulla struttura dei gruppi sociali (ed in particolare lo
studio dei gruppi etnici) si è rivelato particolarmente fruttuoso ed ha messo
in luce aspetti rilevanti della dinamica del cambiamento sociale (Portes,
1998).
8
Capitale sociale e capitale umano nei percorsi professionali manageriali
Quest’ultima osservazione si collega ad una differente prospettiva del
capitale sociale, molto diffusa e proficua all’interno della letteratura
sociologica ed ora anche all’interno di quella economica (Glaeser, Laerson e
Sacerdote, 2002), che sottolinea la presenza di legami di fiducia e
reciprocità a livello collettivo. Il capitale sociale non è, secondo questa
lettura, solo un investimento individuale all’interno dei gruppi, ma può
essere l’esito di uno scambio generazionale, della trasmissione di norme
morali sulla fiducia e la cooperazione, e dell’applicazione di forme di
sanzione sociale e come tale può facilitare l’azione collettiva e in generale lo
sviluppo socio-economico di una nazione o di una regione. E’ di questo
avviso Putnam (1993, 2000) quando sostiene che il capitale sociale sia una
forma distinta di ‘bene pubblico’, radicato nello sviluppo civico, piuttosto
che una proprietà individuale, e che questa forma di legame (‘bonding social
capital’) fra individui tende a realizzarsi esclusivamente all’interno dei
gruppi associativi ed in altri contesti di cooperazione sociale. La discussione
se privilegiare la visione collettiva rispetto a quella individuale (definita con
il termine di ‘bridging social capital’), tuttavia, non ha impedito che diversi
autori (Burt, 2000) abbiano cercato di riconciliare le due prospettive,
sostenendo come in realtà siano compatibili dal punto di vista empirico.
Conoscere quali siano i meccanismi sociali che portano a trarre
beneficio dalle relazioni e come i diversi tipi di risorse siano distribuiti
all’interno dei gruppi è quindi particolarmente rilevante ai fini di evidenziare
il funzionamento del capitale sociale, ma anche il tipo di rapporto che viene
a crearsi con altri tipi di risorse individuali, come il capitale umano.
Lin (2000) a questo proposito evidenzia quattro aspetti che
contribuiscono a trasformare in ‘capitale sociale’ le semplici relazioni fra
individui: i flussi informativi, l’influenza personale, le credenziali sociali e
Capitale sociale e capitale umano nei percorsi professionali manageriali
9
la reputazione. Il flusso informativo beneficia, infatti, della presenza di
legami personali fra individui perché questi riducono l’incertezza sulle
opportunità e le scelte da intraprendere, con una notevole riduzione dei costi
informativi.
Un secondo aspetto attraverso cui si crea valore aggiunto per effetto
delle relazioni sociali è quello dell’influenza diretta, esercitata nei processi
decisionali o nelle situazioni in cui l’asimmetria di posizione è rilevante per
l’esito. L’esempio tipico di come influiscono questi due aspetti è quello del
processo di selezione del personale, dove oltre al capitale umano del
candidato entrano in gioco referenze, conoscenze e esperienze relative alla
figura dei candidati (Fernandez e Castilla, 2000).
Il terzo aspetto che contribuisce a rendere attivo il capitale sociale sono
le credenziali sociali dell’individuo, cioè la sua capacità/possibilità di
raggiungere alcune risorse, ad esempio quelle dell’organizzazione di cui si
fa parte, oppure di contribuire con proprie risorse (informazioni, contatti)
agli obiettivi della stessa. Infine, fra gli ultimi aspetti che Lin (2000) cita vi è
la creazione di una identità riconosciuta e di una reputazione professionale o
pubblica: in questo caso sono la condivisione di finalità e ideologie che
rendono i legami fra individui mutuamente vantaggiosi e che agiscono come
rinforzo sociale (coesione di gruppo, solidarietà) ed emotivo.
Le osservazioni di Lin sono rilevanti perché mettono l’accento sulle
modalità di rapporto che possono instaurarsi fra capitale sociale, inteso nel
senso di risorsa individuale e collettiva e capitale umano come potenziale
che l’individuo mette in gioco nelle situazioni lavorative, cioè ancora
all’interno di specifici contesti sociali.
10
Capitale sociale e capitale umano nei percorsi professionali manageriali
1.1
L’uso della network analysis per lo studio del capitale sociale
Dal punto di vista metodologico il concetto di capitale sociale è
particolarmente rilevante perché consente di collegare fra loro il livello
micro e quello macro, quello dell’agire individuale con le dinamiche della
struttura sociale (Pizzorno, 1999). Questo carattere duplice del concetto nei
suoi risvolti individuale e collettivo è stato colto con particolare vantaggio
da una metodologia nata per studiare dati relazionali, la network analysis.
Fra gli impieghi consolidati di questo insieme di tecniche vi è quello
dello studio della struttura e del cambiamento sociale attraverso l’analisi di
dati riguardanti le interazioni, come gli scambi di informazioni, i contatti
professionali e la frequentazione amicale che si realizzano all’interno di
specifici contesti sociali (Chiesi, 2001). Per analizzare una problematica
contemporaneamente dal punto di vista micro e macro sociale (Chiesi,
1996), vi è la possibilità, ad esempio, di raggruppare i reticoli individuali
degli appartenenti ad una stessa impresa o ente e di assumerli come proxy
del network organizzativo, sia all’interno dei contesti di lavoro che di quelli
familiari o associativi. In questo modo i contatti personali (contact persons)
che un individuo riferisce nel corso di un’indagine, ad esempio, saranno
riferiti alle persone da cui ha avuto informazioni relative al lavoro ed alle
sue criticità. Ciò fornirà indicazioni sia sul percorso di carriera individuale
dell’intervistato (ottica micro), sia sui canali di reclutamento impiegati
dall’organizzazione di cui è parte (ottica macro).
Questa duplice prospettiva risulta particolarmente utile nel caso del
mercato del lavoro, dove diversi studi hanno messo in evidenza l’importanza
delle relazioni informali come canali informativi e di ‘selezione’
nell’accesso a specifiche posizioni lavorative (Granovetter, 1973). La
Capitale sociale e capitale umano nei percorsi professionali manageriali
11
metodologia della network analysis consente in questo caso di raccogliere
informazioni particolarmente complete sui percorsi professionali, attraverso
la descrizione delle catene di rapporti personali operanti nel processo di
reclutamento ed in quello di progressione di carriera.1
Si tratta di processi che possono essere comparati a quelli relativi alla
formazione delle elites, in cui i gruppi ad elevata componente professionale
o omogeneità di provenienza socio-economica stabiliscono determinate
forme di relazione e attraverso queste regolano l’accesso e la riproduzione
del gruppo. Alcuni studi sociologici sulla formazione delle elites hanno
sostenuto, ad esempio, la presenza di un’associazione fra legami forti
(connubio, affiliazione ad una stessa organizzazione e frequentazione
amicale) e la progressione in posizioni di responsabilità e di potere (Padgett
e Ansell, 1993). Altre indagini hanno ipotizzato, al contrario, che sia la
presenza di legami (weak ties) deboli con l’esterno a favorire il
cambiamento all’interno di un gruppo o di una struttura organizzativa: ciò si
verificherebbe però solo nel caso in cui la stabilità dei legami forti
all’interno della stessa sia sufficiente da assicurare continuità e razionale al
processo di reclutamento di nuovi membri (McPherson, Popielartz e
Drobnic, 1992).
Analizzando lo scambio di informazioni e i modelli relazionali
(caratterizzate da diversi livelli di frequentazione, conoscenza e confidenza)
1
Rispetto agli studi svolti nei paesi anglosassoni, gli studi sul mercato del lavoro in Italia
hanno evidenziato un effetto diverso delle credenziali educative ed un diverso impiego
delle risorse relazionali durante la ricerca di un lavoro in base all’appartenenza sociale
degli intervistati (Barbieri, 1997). In questo contesto gli indicatori classici di capitale
umano come il livello di istruzione e l’esperienza di lavoro precedente non sono in
grado di fornire un quadro completo dei processi formativi e dei percorsi di mobilità
che coinvolgono lavoratori ad elevata professionalità e possono impedire di valutare
l’efficacia di altri canali di accesso, legati ad esempio alla specifica affiliazione
organizzativa del candidato.
12
Capitale sociale e capitale umano nei percorsi professionali manageriali
che si strutturano all’interno di uno specifico ambiente socio-economico è
possibile, quindi, formulare ipotesi sui mix regolativi che conducono alla
formazione ed alla modificazione delle elites così come di specifici gruppi
professionali. Oltre ai meccanismi classici della gerarchia e dello scambio di
mercato si può così ipotizzare la presenza di forme di governo basate su
legami di reciprocità (network governance) che colleghino fra loro gli attori
(siano essi individui o imprese) per mezzo di meccanismi di allocazione
contingenti ed adattabili alla specifica divisione del potere (Jones, Hesterly e
Borgatti, 1997).
Nel caso delle carriere manageriali, questo tipo di prospettiva risulta
particolarmente utile qualora, in seguito a modificazioni organizzative o
strutturali del sistema economico considerato (privatizzazione, cambiamento
di proprietà dell’impresa, leadership e strategia di mercato), vengano a
modificarsi i prerequisiti richiesti (requisiti formativi, competenze, anzianità
di ruolo) per l’accesso alle posizioni di maggiore prestigio. Alcune indagini
realizzate recentemente hanno infatti mostrato un’interessante rapporto fra
contesto di rilevazione dei network e forme di capitale sociale impiegato per
la creazione, il mantenimento delle relazioni personali e l’investimento in
percorsi di carriera (Burt, 1997),
Per chiarire questi aspetti nei prossimi paragrafi approfondiremo
dapprima le questioni metodologiche, relative alla individuazione del
capitale sociale nelle relazioni personali ed in seguito faremo riferimento ad
alcuni casi di studio che hanno preso in esame il ruolo del capitale sociale
nello sviluppo della professionalità manageriali.
Capitale sociale e capitale umano nei percorsi professionali manageriali
13
2.
Tipo di risorse sociali e strumenti di misurazione
Dal punto di vista operativo, fra i problemi principali delle ricerche
empiriche che fanno impiego del concetto di capitale sociale vi è quello
della sua operazionalizzazione (Chiesi, 2000) e poiché questo concetto si
presta a diverse interpretazioni, le tecniche di network analysis utilizzate per
rilevarlo e studiarlo possono essere molto differenti fra loro.
In particolare, due sono gli aspetti su cui la maggioranza delle indagini
si sono concentrate: quello relativo alla cerchia familiare e alle reti amicali,
e quello riguardante le fonti di informazioni e le risorse sociali che sono
impiegate in ambito collettivo. Nel primo caso si guarda allo status
socioeconomico dell’intervistato (status, posizione occupazionale acquisita,
classe di origine) e della persona citata (Lin, 2001), mentre nel secondo caso
si guarda all’appartenenza ed alla frequentazione di associazioni,
all’ambiente di lavoro o ad altre appartenenze organizzative in cui si hanno
interazioni sociali rilevanti (Knoke, 1994). In entrambi i casi è possibile
utilizzare specifici strumenti di misurazione ed indicatori per il capitale
sociale individuale, ed in alcuni casi anche per quello di livello strutturale
(vedi tabella 1).2
Tuttavia,
dato
che
la
cerchia
di
frequentazioni
sul
lavoro
dell’intervistato, dal punto di vista professionale può sovrapporsi in parte
alle frequentazioni relazionali, è utile considerare dove possibile entrambi le
fonti di risorse. Il confronto fra indagini realizzate in diversi contesti
nazionali e all’interno di strutture organizzative non omogenee suggerisce
2
Gli indicatori che fanno riferimento alla contact person sono utili nell’analisi delle
risorse sociali solo nel caso in cui l’intervistato abbia effettivamente impiegato la
persona (il contatto) citata. Analogamente, l’appartenenza sociale a club o gruppi
14
Capitale sociale e capitale umano nei percorsi professionali manageriali
l’opportunità di fare riferimento ad entrambi i gruppi di indicatori (Lin, Fu e
Hsung, 2000), oppure predisporre un opportuno controllo di entrambi gli
aspetti nelle rilevazioni (ad esempio predisponendo all’interno del
questionario domande ripetute relative allo status ed alle affiliazioni sociali
comuni all’intervistato ed alle persone citate).
Tabella 1 – Tipo di risorse e strumenti di misurazione per i social networks.
Obiettivo
Strumento di
misurazione
Indicatori
Risorse
relazionali
Risorse contenute nei
networks personali
Ampiezza delle risorse (strumentali,
sostegno emotivo, opportunità etc..)
Risorse migliori, Varietà delle
risorse, Fonte delle risorse (contact
person).
Posizione
sociale
Status della contact
person.
(networks)
Forza del legame
Connessione o
accesso ad una
connessione (fra
networks diversi).
Caratteristiche occupazionali e
socio-economiche della contact
person.
Buco strutturale, vincolo strutturale.
Possibilità di accesso ad altri
networks, intensità, reciprocità e
intimità del legame con la contact
person.
Fonte: Lin, 2001.
Un’ulteriore elemento da considerane nello studio empirico del capitale
sociale riguarda il tipo di rilevazione e quindi il network che si considera ai
fini dell’analisi: in via generale distinguiamo fra i sociogrammi, cioè dei
networks ‘completi’ – con diversi gradi a seconda del tipo di
campionamento utilizzato per individuare la popolazione di riferimento –
oppure gli ego-networks, cioè dei reticoli che descrivono le relazioni a
professionali è un indicatore utile solo nel caso in cui si analizzino gruppi sociali
chiusi, oppure categorie professionali di alto livello.
Capitale sociale e capitale umano nei percorsi professionali manageriali
15
partire da quelle indicate da uno specifico individuo (Chiesi, 1999). Per ogni
tipo di rappresentazione delle relazioni sociali esistono infatti indici più o
meno appropriati e non gli indicatori possono variare secondo il tipo di
network (vedi colonna 3 della tabella 1).
Per fornire un esempio concreto, nella tabella 2 troviamo riassunte le
principali variabili su cui si può articolare la misurazione del capitale sociale
riferito agli ego-network , utilizzando un insieme di indicatori impiegati
correntemente nell’analisi descrittiva. In primo luogo troviamo il tipo di
legame che collega l’intervistato alle persone citate. Tale legame può
consistere tanto in una relazione di carattere esclusivo ed a elevata intensità
emotiva (legame forte, come ad esempio un rapporto di amicizia e di
confidenza), quanto in una relazione di carattere più occasionale, meno
connotata dal punto di vista affettivo e contingente la situazione
dell’intervistato
(legame
debole
come
ad
esempio
un
referente,
l’informatore privilegiato).
Nell’ambito della letteratura sulla network analysis, il dibattito sul tipo
di legami sociali si è a lungo concentrato intorno alla differenza fra legami
forti e legami deboli. Da un lato è stata infatti rilevata la presenza di
un’associazione fra legami forti (connubio, affiliazione ad una stessa
organizzazione e frequentazione amicale) e la progressione in posizioni di
responsabilità e di potere (Padgett e Ansell, 1993), mentre al contempo altre
ricerche hanno dimostrato come i legami deboli (weak ties) siano essenziali
per una buona riuscita nel mercato del lavoro e nella progressione di carriera
(Burt, 1997).
Un secondo aspetto che viene considerato una dimensione rilevante del
capitale sociale consiste nel grado di apertura/chiusura della cerchia
relazionale personale. Un reticolo aperto connota ambiti sociali ed
16
Capitale sociale e capitale umano nei percorsi professionali manageriali
organizzativi in cui le persone possono anche non conoscersi fra loro ed in
cui si suppone operino con minore intensità meccanismi di controllo e di
influenza informali (Lin et al, 2001).
Al contrario, un reticolo chiuso connota un contesto sociale in cui la
conoscenza reciproca può, oltre che condizionare il comportamento
individuale, generare vantaggi personali (ad esempio utilizzando tali
conoscenze in modo finalizzato al proprio sviluppo professionale). In
letteratura l’indice specifico utilizzato per misurare il grado di apertura è la
densità (Marsden 1998), ma tale indice è fortemente influenzato dalle
dimensioni del reticolo. In alternativa si suggerisce di considerare quale
proxy del capitale sociale ‘disponibile’ al singolo intervistato, l’ampiezza
delle cerchie personali (il cosiddetto reticolo totale), corrispondente alla
media delle persone citate (Scott, 1991).
Tabella 2 – Alcuni indicatori del capitale sociale nei social networks .
Variabile
Descrizione
Indicatore
Tipo di legame
sociale
Legame debole= legame a bassa intensità
affettiva e di carattere contingente (es.
conoscenze); Legame forte= legame ad alta
intensità, durata nel tempo e confidenza
reciproca (es. amicizia).
Chiusura/apertura
delle cerchie
personali
Densità del reticolo personale come proxy del
grado di connessione del singolo intervistato al
gruppo di riferimento.
Conoscenza reciproca
delle persone citate.
Ampiezza delle
cerchie personali
Dimensioni del reticolo personale, come proxy
del capitale sociale disponibile al singolo
intervistato.
Numero di persone citate.
Eterogeneità/
omogeneità delle
cerchie personali
Contenuto e dimensioni del capitale sociale
all’interno dei contesti sociali frequentati
dell’intervistato.
Status, genere,
affiliazione organizzativa
e posizione lavorativa
delle persone citate.
Frequenza di contatto;
Intensità di contatto;
Durata della conoscenza.
Capitale sociale e capitale umano nei percorsi professionali manageriali
17
Infine, un quarto aspetto in via di perfezionamento nella letteratura
specialistica
consiste
nella
misurazione
del
grado
di
omogeneità/eterogeneità delle conoscenze personali dell’intervistato (Mc
Carty, 1999). Omogeneità ed eterogeneità delle cerchie relazionali indicano
la maggiore o minore varietà di composizione interna del reticolo
relazionale: un reticolo omogeneo al suo interno è composto principalmente
da persone che possiedono le stesse caratteristiche socioeconomiche, mentre
al contrario un reticolo eterogeneo al suo interno presenta un’ampia varietà
di figure (e si suppone di risorse e di opportunità di relazioni).
Notiamo come questi due ultimi aspetti sono particolarmente rilevanti
qualora si considerino i processi di formazione dei gruppi sociali: un certo
grado di eterogeneità indica infatti la possibilità di cambiamenti nei processi
di reclutamento di nuovi membri, ma l’omogeneità è al tempo stesso
necessaria per la preservazione di coesione interna fra i membri e
l’instaurarsi di una gerarchia.3
3
Nel corso dell’analisi tipicamente viene studiata la composizione del reticolo
relazionale degli intervistati (ad esempio in base allo status o la posizione lavorativa
delle persone citate) guardando alle differenze fra i sub-reticoli individuali
(omogeneità/eterogeneità funzionale) e il reticolo totale (omogeneità/eterogeneità
complessiva).
18
Capitale sociale e capitale umano nei percorsi professionali manageriali
3.
I percorsi di carriera manageriali: un raffronto fra casi nazionali
Si è accennato in precedenza che un importante questione che sta al
centro delle ricerche che fanno impiego del concetto di capitale sociale è
costituito dalle sue dimensioni: in particolare sempre più spesso viene
dibattuto se si debba intendere il capitale sociale come una proprietà del
singolo individuo piuttosto che collettiva (Decker, 2001). Nel primo caso si
guarda alle risorse ed alle posizioni sociali che possono essere acquisite
tramite le relazioni personali, mentre nel secondo caso il focus
dell’attenzione è sul rapporto fra individui ed istituzioni e sugli stili ed i
modelli di relazione che vengono trasmessi.
Il rapporto fra capitale sociale e sviluppo delle risorse umane
costituisce un elemento importante per comprendere questo nesso, in quanto
l’accesso al lavoro ed in seguito la progressione di carriera mettono
l’individuo in rapporto con opportunità di modificare il suo capitale sociale,
oltre che di potenziare il capitale umano di origine. Per descrivere questi
aspetti faremo riferimento ad alcune indagini sul ruolo del capitale sociale
nella carriera manageriale all’interno di diversi contesti nazionali (Italia,
Francia, Stati Uniti e Slovenia). La comparazione fra i risultati in questo
paper non affronterà le differenze fra i sistemi nazionali di formazione del
capitale umano – che sono state già evidenziate nei singoli studi – né intende
approfondire gli aspetti metodologici4 per i quali rimandiamo direttamente
alle indagini.5
Le ricerche hanno, infatti, impiegato la stessa metodologia di analisi – network analysis
– utilizzando diversi metodi di rilevazione: alcune si basano su network completi
(Francia), altre analizzano gli egonetwork (Italia, Slovenia, Stati Uniti).
5
(Stati Uniti), Podolny, J., & Baron, J. (1997). Resources and relationships, social
networks and mobility in the workplace. American Sociological Review, 62, 673-693.
(Francia) Frank K.A & J.Y. Yasumoto (1998) Linking Action to Social Structure
4
Capitale sociale e capitale umano nei percorsi professionali manageriali
19
Rispetto alla prospettiva presentata nei precedenti paragrafi ci interessa,
infatti, porre l’accento sull’interazione fra capitale sociale (cioè il prodotto
di un processo fatto di interazioni, contatti, cooperazione con altri individui)
e capitale umano (l’investimento che l’individuo, ed in alcuni casi
l’organizzazione fa ai fini di migliorare la sua prestazione personale
all’interno del contesto lavorativo di riferimento). In particolare ci
concentreremo su due aspetti centrali del rapporto fra le due forme di
capitale: quello dell’accesso alla carriera (e quindi le risorse ed il tipo di
contenuto del capitale sociale cui fanno affidamento i manager); ed in
secondo luogo sui meccanismi di governo interni al gruppo occupazionale
(ovvero i tipi di relazioni che controllano la formazione ed il mantenimento
della coesione di gruppo).
within a System: Social Capital within and Between Subgroups, American Journal of
Sociology, 104: 3, 642-686, (Slovenia) A. Rus (1999) Social Capital, Corporate
Governance and Managerial Discretion, FDV, Ljubliana, (Italia) F. Odella (2002),
Capitale sociale e reticoli relazionali dei manager toscani. (cap. 5 dell' Indagine
conoscitiva sul’evoluzione delle professioni medio-alte e sulla domanda di figure
manageriali da parte delle imprese. Rapporto di ricerca non pubblicato, Dip.
Economia, Università of Firenze.
20
Capitale sociale e capitale umano nei percorsi professionali manageriali
Tabella 3 – Descrizione generale delle ricerche sui percorsi di carriera manageriali.
Campione
Stati Uniti
Francia
Slovenia
Italia
229
28
31
123
Focus
Mobilità
Rapporto gruppi/
Corporate
Percorsi di
dell’indagine
occupazionale
subgruppi
governance
carriera
Tipo di
Imprese private
Imprese private e
Imprese
Imprese
contesto
(manifatturiero)
pubbliche
pubbliche e
private e
(finanza)
privatizzate
pubbliche
(vari settori).
(vari settori).
lavorativo
Proxy
Tipo di legame
Reciprocità nelle
Contenuto
Contenuto del
capitale
sociale
transazioni,
del network
network
fiducia ‘indotta’
relazionale
relazionale
Network
Ego-
Ego-networks
completi
networks
sociale
Tipo di dati
Ego-networks
3.1 Capitale sociale e progressione di carriera
Quale tipo di relazione possiamo individuare fra il capitale sociale che
gli individui possiedono ed il loro percorso lavorativi, e quali contenuti del
capitale sociale sembrano maggiormente rilevanti per la progressione verso
ruoli di maggiore prestigio e rilevanza organizzativa? Sono queste alcune
delle domande che si sono posti i due studi focalizzati sui percorsi di
carriera e la mobilità dei manager negli Stati Uniti ed in Italia: con diversi
percorsi di analisi e modalità sono giunti entrambi a determinare alcune
caratteristiche salienti del capitale sociale e, nel caso degli stati Uniti anche
Capitale sociale e capitale umano nei percorsi professionali manageriali
21
a determinare quali meccanismi sembrano maggiormente capaci di
‘valorizzare’ il capitale umano di base.
Nello studio statunitense (Podolny e Baron, 1997), realizzato con
tecniche di rilevazione tipiche da survey, gli autori erano interessati a
mettere in luce le possibili interazioni fra la struttura dei networks ed i loro
contenuti ed a confutare la teoria strutturalista di Burt (1992). Nei processi
di mobilità occupazionale, secondo i due autori, incidono non solo i flussi
informativi ed le variabili ‘strumentali’, ma anche un’ identità organizzativa
definita, che prefigura ruoli, competenze e percorsi di affermazione. Si tratta
di un rimando alla componente collettiva del capitale sociale, quella che
interpreta lo strutturarsi di un network individuale come forma di
connessione con il contesto sociale più ampio, con specifiche culture e
identità sociali, e con una comunità professionale fortemente individuata per
posizione, competenze e prestigio socio-economico.
Il capitale sociale di un individuo nella visione di Podolny e Baron,
emerge dalla combinazione unica di tipo di legame (che può essere collegato
alle posizioni piuttosto che alle persone) e orientamento contenuto nel
legame (che può essere focalizzato sulle risorse piuttosto che sull’identità
organizzativa). Il flusso delle risorse e le strategie per accedervi, sono in
realtà attivate sempre e per questo motivo la mobilità occupazionale può
avere diversi effetti, non sempre valutabili secondo gli stessi criteri. Sulla
base della loro analisi e del confronto con la struttura dei network gli autori
mettono in luce cinque diversi tipi di relazioni che guidano i percorsi di
carriera, ed ognuno di loro è ‘governato’ da una specifica modalità di
acquisizione di risorse. La conclusione dell’indagine di Podolny e Baron è
che la presenza di legami indiretti all’interno di un network senza dubbio
favorisce la mobilità professionale, poiché rende disponibili agli individui
22
Capitale sociale e capitale umano nei percorsi professionali manageriali
‘buchi strutturali’ attraverso cui accedere a nuove risorse e opportunità. Al
tempo stesso, però è la forma della struttura organizzativa che configura tali
opportunità (ad esempio, definendo la durata media di permanenza nelle
posizioni) come reali progressioni di carriera.
Dallo studio americano emerge un ridimensionamento del ruolo del
capitale umano, perché all’interno di una comunità professionale
caratterizzata da eguali prerequisiti è la componente sociale ad esercitate
maggiore influenza sulle prospettive di carriera. Le relazioni informali che si
associano al capitale sociale, tuttavia, non hanno solo valenza strumentale,
ma possono fornire agli individui una posizione all’interno di tale struttura,
compatibile con la propria immagine di sé e le proprie aspettative di ruolo.
Anche l’indagine italiana, realizzata in un campione di manager
pubblici e privati impiegati in enti e aziende fiorentine, era finalizzata su un
simile obiettivo, quello di evidenziare la presenza di una relazione fra lo
sviluppo professionale degli intervistati ed il loro capitale sociale. Come nel
caso americano, anche qui la modalità di rilevazione era una survey con
questionario somministrato presso aziende di medie/gradi dimensioni ma i
risultati dell’analisi si sono rivelati in parte diversi.
In primo luogo, per quanto attiene la composizione interna del gruppo
dei manager emergeva un aspetto positivo nella presenza di una certa varietà
nei meccanismi di reclutamento e dei profili educativi degli intervistati. La
varietà di dotazioni di capitale umano di base indicava che nonostante
l’elevata chiusura sociale del gruppo dirigenziale – un elemento da
considerare di fatto – si erano evidenziati fenomeni di mobilità interna al
gruppo e che anche persone con credenziali educative non elevate avevano
potuto sviluppare professionalità ed accedere a posizioni di responsabilità
all’interno del sistema produttivo. Questo risultato mette in luce che il
Capitale sociale e capitale umano nei percorsi professionali manageriali
23
capitale umano di origine della persona, in questo caso non molto elevato,
non sempre agisce da vincolo sui percorsi di carriera: nel caso considerato si
è invece arricchito lungo il percorso professionale, dando opportunità di
sviluppo individuale (Erickson, 2001).
A questa prima osservazione di carattere generale va affiancata quella
relativa alla composizione del capitale sociale dei manager. Come atteso
l’indagine ha mostrato che più che dal tipo di organizzazione di
appartenenza la composizione del capitale sociale dei manager è influenzato
dalla situazione di lavoro. A differenza dei manager statunitensi, quelli
italiani tendevano, però, ad avere molte sovrapposizioni funzionali fra i
contatti nell’ambiente lavorativo e quelle esterni. Ciò significa che era
difficile per alcuni manager trovare figure di riferimento ‘personale’ nelle
frequentazioni professionali, e che per questo essi tendono a coltivare in
prevalenza relazioni con i colleghi appartenenti alla stessa organizzazione.
Questo risultato si differenza da quanto riportato da altre indagini
(Granovetter, 1973) e segnala una preferenza (locale o culturale) per i
legami deboli e per livelli di chiusura sociale abbastanza elevati. La
valutazione del risultato è quindi complessa perché se da un lato la maggiore
chiusura sociale presenta un vantaggio in quanto fa ‘funzionare’ il capitale
sociale in modo più efficiente fornendo coesione interna al gruppo, dall’altro
lato è anche vero che la stessa costituisce un fattore di rischio per lo
sviluppo del capitale umano. L’indagine italiana, tuttavia mostra come ciò
valga in misura minore per coloro che partecipano attivamente
all’associazionismo professionale o rivestono cariche politiche, anche a
livello comunale, così come per i dipendenti di aziende private.
Anche nel caso italiano il capitale sociale del tipo collettivo, dunque,
gioca un ruolo importante e qui non solo ai fini del raggiungimento della
24
Capitale sociale e capitale umano nei percorsi professionali manageriali
posizione professionale ma anche per il mantenimento, l’aggiornamento e lo
sviluppo del capitale umano dei manager. Non per niente gli intervistati che
presentano una maggiore apertura sociale sono anche quelli che attraverso la
partecipazione associativa e politica hanno maggiori opportunità di acquisire
esperienze su più ambiti e su diversi livelli professionali.6 La partecipazione
associativa, ed in particolare modo quella professionale, attiva infatti nuovi
canali informativi attraverso cui prendere contatti con altre figure
professionali, ed in tal senso consente di accedere ad opportunità di
affermazione personale alternative al ruolo organizzativo, riducendo
l’effetto vincolante del gruppo di appartenenza ascritto.
3.2 Forme di governo organizzativo e relazioni di lavoro
L’ultima osservazione sull’indagine italiana ci rimanda ai meccanismi
operanti all’interno delle organizzazioni, ed al modo in cui il processo di
creazione del capitale sociale struttura un ambiente lavorativo, incentivando
specifiche regole di interazione e sanzionandone altre, in modo da
mantenere un certo grado di coesione e di equilibrio fra i subgruppi. Le due
ricerche che prendiamo come riferimento sono state realizzate in due paesi
europei, Slovenia e Francia, su campioni limitati ma con un alto grado di
dettaglio. Per comprendere il rapporto fra processi di formazione dei
6
Questo aspetto è molto rilevante se si considera che fra i risultati dell’indagine vi è la
presenza di una relazione diretta fra la progressione di carriera, data dal numero di anni
di esperienza lavorativa, e il capitale sociale dell’intervistato, relazione che cambia di
rilievo all’interno di specifici sugbruppi collegati sia ad appartenenze ascritte (genere,
classe sociale di origine) che ed alcune appartenenze di gruppo (tipo di datore di
lavoro, associazionismo). In alcuni gruppi vengono così preferiti legami di maggiore
intensità con persone di status pari a quello dell’intervistato (donne, dipendenti
privati), mentre in altri diventano figure di riferimento le persone con status più elevato
(dipendenti pubblici, persone con origine familiare di classe elevata).
Capitale sociale e capitale umano nei percorsi professionali manageriali
25
networks e capitale sociale negli ambiti professionali è infatti fondamentale
avere una buona conoscenza non solo delle dinamiche di mercato e della
struttura dell’economia, ma soprattutto del sistema educativo e di quello
politico, data la connessione di entrambi con i processi di formazione delle
elites professionali.
Lo studio di Frank e Yasumoto (1998) parte appunto con questa
ipotesi, di analizzare all’interno dell’elite finanziaria francese la contiguità
fra meccanismi sociali di formazione dei subgruppi e forme di controllo
sociale mantenute attraverso la reciprocità di scambio (transazioni
economiche, aiuto nella gestione dei casi, raccomandazioni e atti di
sanzionamento. Gli autori partono con un insieme di ipotesi teoriche relative
alla formazione del capitale sociale in quanto obbligazione a ‘restituire’
un’azione favorevole nei confronti di subgruppi di non appartenenza, ed a
rinforzare mediante azioni di sostegno la fiducia interna al subgruppo di
appartenenza. Si tratta di assunzioni che gli autori derivano dal lavoro di
Coleman (Coleman, 1990) e che si basa sull’osservazione che i processi di
reclutamento dei membri dell’elite finanziaria tendono a svolgersi sempre
all’interno della stessa istituzione (ENA).
L’avere lo stesso capitale umano, tuttavia, osservano gli autori non
garantisce piena omogeneità fra i membri dell’elite, poiché le differenze
nello schieramento politico sono quelle che più contribuisco a separare ed a
ricongiungere in uno stesso subgruppo, appartenenti a diverse coorti di
reclutamento. Per misurare appunto il grado di omogeneità e di coesione
all’interno di quattro subgruppi (socialisti, centristi, destra e gruppo non
orientato) gli autori analizzano la densità delle relazioni all’interno ed il tipo
di legami con gli altri gruppi e notano come le modalità di raggruppamento
abbiano un legame con il capitale sociale che viene promosso dalla struttura
26
Capitale sociale e capitale umano nei percorsi professionali manageriali
sociale. In particolare, si focalizza sulla presenza di azioni ostili e di azioni
di supporto nei confronti degli altri gruppi e dei membri del gruppo di
appartenenza.
Le azioni ostili sono impiegate con minore intensità e frequenza nei
confronti di individui che appartengono allo stesso subgruppo, poiché è
interesse del gruppo aumentare la fiducia interna e quindi la coesione ed il
controllo ‘vigile’ sui membri. Al contrario, nei confronti dei membri di altri
subgruppi si rileva una maggiore varietà di azioni, sia di ostilità diretta, sia
di sostegno diretto perché in questo caso ciò che la struttura sociale richiede
è appunto il mantenimento di un sistema di particolarismi collegato
all’appartenenza all’elite finanziaria, in quanto gruppo di ‘pari’ per capitale
umano e percorsi di carriera.
Anche lo studio sui manager sloveni (Rus, 1999) analizza il rapporto
fra il tipo di capitale sociale sviluppato dai manager delle imprese
pubbliche: il periodo di rilevazione coincide però con la transizione
all’economia di mercato e ciò si riflette nel tipo di rapporti intessuti dai
manager rispetto alla struttura politica ed economica circostante. L’alto
grado di incertezza dei nuovi mercati e le ridotte dimensioni del contesto, la
somiglianza di background –capitale umano – dei manager favorisce qui la
nascita di specifiche modalità di formazione del proprio capitale sociale,
come strategia di adattamento ai limiti strutturali del sistema.
Analizzando la composizione di network ed il tipo di legami che i
manager sloveni tendono ad adottare, Rus individua tre diverse strategie di
relazione nel contesto di lavoro. Un primo tipo, definito come
personalizzato, è basato su un grosso numero di relazioni estemporanee, ma
ha alla base un piccolo nucleo di relazioni di amicizia professionale stabili e
durature. La seconda strategia, definita di tipo istituzionale, è quella che
Capitale sociale e capitale umano nei percorsi professionali manageriali
27
maggiormente sente l’influenza delle nuove tendenze politiche e che ne
ingloba i principi: i manager danno in questo caso preferenza alla gerarchia
e curano con dovizia i rapporti con gli enti e le altre imprese statali. Infine,
l’ultima modalità è detta di tipo funzionale, che appare in parte come
strategia ‘residua’ per quei ruoli o posizioni di recente acquisizione o
sollecitati da cambiamenti improvvisi nel mercato. Qui i legami sono
principalmente di breve durata, instabili e contingenti alle necessità di
risorse e di norma rivolti ad altre figure professionali senza contatti
personali.
Per comprendere il ruolo che svolgono i tre tipi di modalità è’
importante tenere conto del fatto che questo studio è stato condotto anche
all’interno di imprese che avevano in corso processi di privatizzazione e che
per questo potevano essere maggiormente propense anche al cambiamento
nei modelli di governance. Il ruolo che ha la sovrapposizione funzionale di
relazioni amicali e di relazioni funzionali è in questa situazione positivo: in
una situazione economica e politica caratterizzata da un alto grado di
instabilità il ricorso alle amicizie, alle conoscenze ed in altri termini alle
relazioni informali costituisce una possibilità di arginare e contenere
l’instabilità e di dare stabilità al lavoro manageriale ed all’impresa. Il
capitale umano del manager viene, quindi, in parte a coincidere con il suo
capitale sociale e fra i due aspetti si crea un meccanismo di rinforzo
reciproco che può o meno favorire l’apertura verso altri ambienti
professionali e quindi contesti di confronto e di sviluppo delle abilità
professionali.
28
Capitale sociale e capitale umano nei percorsi professionali manageriali
Osservazioni Conclusive
Dopo avere presentato i principali risultati delle ricerche sui percorsi
professionali dei manager in queste osservazioni conclusive riprenderò gli
spunti del primo paragrafo riguardanti il rapporto fra capitale umano e
capitale sociale. In primo luogo, gli aspetti prevalenti per la formazione del
capitale sociale dei manager nei quattro paesi fanno riferimento alle quattro
modalità di ‘capitalizzazione’ delle relazioni personali che Lin (2001)
indicava come prerequisiti per la formazione del capitale sociale e cioè i
canali informativi, l’influenza personale, le credenziali sociali e la
reputazione. Per organizzare in modo sintetico le osservazioni sui casi può
essere utile quindi raffrontarli mettendo in evidenza i meccanismi sociali che
appaiono prevalenti all’interno dei diversi contesti nazionali di indagine così
come l’elemento di criticità che la specifica struttura sociale/nazionale
prefigura per il capitale umano dei manager (tabella 4).
In due contesti, come nel caso dei manager italiani e di quelli francesi,
sono i canali informativi ad avere un ruolo fondamentale non solo per
migliorare i rapporti personali con le persone che gravitano intorno
all’ambiente lavorativo ristretto, siano essi ex-appartenenti al gruppo di
riferimento o membri di associazioni, ma soprattutto ai fini di mantenere una
dotazione di capitale sociale costante e attivabile nei momenti di necessità.
Sempre rispetto alle modalità citate da Lin, l’attivazione in senso positivo
delle relazioni individuali è visibile nel caso dei manager sloveni dove
l’essere partecipi di un dato contesto lavorativo costituisce parte importante
della posizione professionale. Nel caso specifico il ruolo manageriale si è
infatti modificata e adattata nel contenuto e nella forma (legami con enti
Capitale sociale e capitale umano nei percorsi professionali manageriali
29
statali piuttosto che con altre imprese private) in base alle contingenze di
una fase particolare dello sviluppo economico del paese.
Tabella 4- Un raffronto fra le indagini network sui manager in quattro paesi.
Stati Uniti
Aspetti prevalenti
per la formazione
del capitale sociale
Credenziali
sociali
Elemento critico per
il capitale umano
Funzionalismo
Francia
Flussi
informativi e
reputazione
sociale
Particolarismo
Slovenia
Italia
Influenza
diretta
Flussi
informativi
Incertezza
Chiusura
sociale
Nel caso dei manager americani dove la mobilità per le professioni ad
alta qualificazione nel settore privato risulta fortemente influenzata dai
meccanismi relazionali sono, invece, rilevanti le credenziali sociali. Il
rapporto fra capitale umano e capitale sociale qui è meno problematico che
negli altri contesti nazionali in quanto la sovrapposizione è quasi completa e
funzionale alla struttura del sistema sociale in cui gli individui si muovono.
La struttura dei pattern di carriera degli intervistati, acquista valore oltre che
dalle competenze professionali acquisite nelle precedenti esperienze
lavorative, anche in riferimento alle relazioni sociali acquisite per mezzo di
queste.
Il raffronto fra i quattro casi nazionali dà anche l’occasione di mettere
in evidenza gli elementi critici del rapporto fra capitale umano e capitale
sociale, elementi che si ritrovano citati nel corso delle indagini come vincoli
allo sviluppo di carriera ed in generale all’esercizio del ruolo manageriale in
sé. Nel caso della Francia, le modalità di reclutamento e il tipo di capitale
sociale che si struttura all’interno dell’elite finanziaria rendono critico
l’esercizio di particolarismi. Il sistema delle obbligazioni e delle reciprocità,
30
Capitale sociale e capitale umano nei percorsi professionali manageriali
infatti, pur aumentando la coesione interna al gruppo allargato è a rischio di
frazionamento interno e può impedire lo sviluppo dei percorsi di carriera in
modo individualizzato. Paradossalmente, un simile rischio è evidenziato
anche nel sistema americano dove l’eccessiva enfasi sulla strumentalità delle
relazioni personali può spingere i manager a progettare un percorso di
sviluppo personale che non tenga conto delle specificità organizzative del
contesto in cui si esercita il proprio ruolo, e quindi ad una
‘spersonalizzazione’ del proprio capitale umano e sociale.
Il caso italiano e quello sloveno, invece, condividono delle criticità che
sono contingenti alla situazione storica (incertezza economica e politica nel
caso della Slovenia) ed all’ambiente organizzativo (chiusura all’interno del
proprio gruppo professionale, nel caso italiano). Si tratta di elementi di
ostacolo allo sviluppo del capitale umano come a quello sociale che non
sono direttamente affrontabili: le strategie di differenziazione dei propri
contatti e riferimenti culturali adottate sul fronte professionale (Slovenia) e
su quello personale (Italia) riflettono appunto la difficoltà di individuare
all’interno della struttura lavorativa delle soluzioni collettive.
Dal confronto complessivo fra le indagini sui manager nei diversi paesi
emerge, dunque, che il rapporto fra gli aspetti prevalenti per la formazione
del capitale sociale all’interno di uno specifico contesto sociale e gli
elementi critici per il capitale umano possono risultare maggiormente
complessi di quanto inizialmente l’analisi di Coleman (1988), per citare
l’autore che per primo ha messo in evidenza le potenzialità di cooperazione
fra capitale umano e capitale sociale, aveva prefigurato. La scelta di una
specifica metodologia di indagine come l’analisi dei network ha, in questo
senso, consentito di approfondire un tipo di relazione che non sempre è
evidente
nell’analisi
dei
percorsi
di
carriera
lavorativa:
Capitale sociale e capitale umano nei percorsi professionali manageriali
quello
31
dell’interdipendenza appunto fra struttura e contesto di azione (e cioè le
risorse relazionali) e dell’esito sociale visto da una prospettiva individuale
(posizione sociale e ruolo professionale). Ulteriori approfondimenti di
questa interdipendenza sono però necessari all’interno di uno stesso contesto
nazionale, soprattutto per quanto attiene le possibilità di differenziazione dei
pattern di mobilità occupazionale e degli stili di gestione del ruolo
manageriale all’interno di specifici ambienti organizzativi.
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