SISTEMI DI PIANIFICAZIONE
E CONTROLLO DI GESTIONE
Dott. Ing. Matteo Moi
Controllo di Gestione
Dott. Ing. Matteo Moi ©
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ARGOMENTI
CONTENUTI
Introduzione ai sistemi di controllo di gestione
Il Controllo di Gestione. Significato, Definizione e Finalità
Presupposti e Caratteristiche generali
Il processo di pianificazione e controllo
Le variabili chiave
Componenti del controllo di gestione
Requisiti aziendali
Il ruolo del controller nell’organizzazione
Differenze tra Contabilità Generale e Direzionale
La Pianificazione strategica
Il processo di gestione strategica
Analisi strategica esterna
Analisi strategica interna
Scelta delle strategie: Corporate, Business unit e Funzionali
Realizzazione della strategia: pianificazione e controllo di gestione
Il Bilancio d'impresa (1/2)
Introduzione al Bilancio
Concetti fondamentali di contabilità esterna
Quadro giuridico di riferimento (Nazionale e IAS)
Composizione: struttura e documenti
Principi contabili
Il Bilancio d'impresa (2/2)
Stato Patrimoniale
Conto Economico
Nota integrativa
Riclassificazione e Analisi di Bilancio (1/3)
L’analisi di bilancio
Le riclassificazioni del CE a fini gestionali
Indici di Redditività
La riclassificazione dello SP:
Criterio finanziario
Criterio di pertinenza gestionale
Riclassificazione e Analisi di Bilancio (2/3)
Indici di Solidità Patrimoniale
Indici di Liquidità
Caso Aziendale . Riclassificazione e Analisi di Bilancio
Analisi di bilancio per indici, completa, su due esercizi. Redditività, Solidità e Liquidità
Caso aziendale: Riclassificazione e Analisi di Bilancio
Riclassificazione e Analisi di Bilancio (3/3)
Esercitazione . Riclassificazione e Analisi di Bilancio
Esercitazione: Riclassificazione e Analisi di Bilancio
dell'Azienda
Scomposizione dell'economia d'azienda in aree di
risultato. La Segment Analisys.
Analisi di bilancio per indici, completa, su due esercizi. Redditività, Solidità e Liquidità
L'analisi - costi - volumi - risultati
Caso aziendale
La Contabilità direzionale. Introduzione ai sistemi di
misurazione dei costi
Il processo di scomposizione dei sistemi complessi. La prospettiva gestionale: le aree di risultato
Il Conto Economico per aree di risultato
La classificazione dei costi ( specifici e comuni; variabili e fissi)
Margini di contribuzione e di area
Relazioni e variabili del modello
Interpretazione grafica del modello
La leva operativa
Analisi di pareggio (breakeven)
Le relazioni con la pianificazione ed il budget
Definizione e finalità
Il concetto di costo ed il costo di prodotto
Classificazione e definizione dei costi
I sistemi di misurazione dei costi
I metodi tradizionali di misurazione dei costi:
Process, Job order e Operations costing
Direct Costing e Full Costing
Controllo di Gestione
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Corso di formazione interaziendale
CONTROLLO DI GESTIONE
INTRODUZIONE AI SISTEMI DI
CONTROLLO DI GESTIONE
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Controllo di Gestione
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3
INTRODUZIONE AI SISTEMI DI
CONTROLLO DI GESTIONE
INDICE
Il Controllo di Gestione. Significato
Il Controllo di Gestione. Definizione
A cosa serve il controllo di gestione
Finalità del controllo di gestione
Presupposti
Caratteristiche generali
Il processo di pianificazione e controllo
Le variabili chiave
Componenti del controllo di gestione
Requisiti aziendali
Il ruolo del controller nell’organizzazione
Controllo di Gestione
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Controllo di Gestione. Significato
“Controllo” nel linguaggio italiano corrente è sinonimo di verifica, di
constatazione, di conformità, di critica; comunque richiama un
concetto di intervento a posteriori.
In termini anglosassoni “Control”, da cui deriviamo il suo utilizzo nell’
ambito della gestione aziendale, ha un significato previsionale ed
attivo,
per
rappresentare
una
funzione
di
pianificazione,
di
cooperazione, di guida e di correzione.
Un’attività, un progetto, un viaggio, è “sotto controllo” se non sfugge
alla direzione che avevamo previsto e, quindi, si muove verso un
obiettivo previsto o comunque con un margine di errore prestabilito.
Il controllo di gestione è, in sintesi, uno strumento aziendale
per la guida della gestione verso i risultati stabiliti.
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Controllo di Gestione. Definizione
E’ un’attività manageriale, un processo continuo attraverso il quale la
direzione aziendale si garantisce che le risorse siano generate ed
utilizzate efficacemente per il
raggiungimento dei fini
stabiliti.
In particolare, tende al conseguimento efficace ed efficiente degli
obiettivi di carattere economico, finanziario e patrimoniale. Si fonda
sulla contabilità direzionale, sui principi dell’analisi dei sistemi e dei
controlli automatici (meccanismo di retroazione, feedback)
1.Si basa su obiettivi definiti dal top management
2.Fornisce la misura delle prestazioni
3.Analizza le cause degli scostamenti rispetto agli obiettivi
4.Supporta il management nel processo decisionale per le azioni
correttive
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Controllo di Gestione. A cosa serve
Raccogliere
Ordinare
Interpretare
INFORMAZIONI
DECIDERE
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Controllo di Gestione. Finalità
Migliorare il coordinamento delle unità aziendali,
attraverso la definizione ed il perseguimento di
obiettivi strutturati e condivisi
Responsabilizzare manager e collaboratori
nella definizione degli obiettivi
nel raggiungimento dei risultati
Controllare e correggere l’andamento della gestione,
attraverso l’analisi degli scostamenti tra obiettivi e
risultati
Razionalizzare le strutture organizzative
Razionalizzare i processi di lavoro ed i flussi informativi
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Controllo di Gestione. Presupposti
Aumento della competizione a livello globale
Aumento delle combinazioni prodotti / mercati / canali
Turbolenze dell’ambiente esterno (nuove tecnologie, mercati
finanziari, paesi emergenti, materie prime, etc…)
Diversa dinamica dei vari fattori di costo
Scarsa disponibilità di alcune risorse (finanziarie, umane,
materie prime, etc)
Accresciuta indipendenza delle funzioni aziendali all’aumentare
delle dimensioni organizzative
Definizione degli obiettivi
Definizione delle responsabilità
Adozione strumenti adatti per la misura dell’andamento della
gestione
Applicazione di azioni correttive continue
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Controllo di Gestione.
Caratteristiche generali
Applicazione dei principi dell’ analisi dei sistemi. L’azienda è un
macro sistema composto da molti sottosistemi (processi e attività),
tra loro correlati. Ogni singolo sottosistema trasforma certi input in
ingresso in certi output in uscita. Input ed output devono essere
definibili a priori e misurabili, sia a livello di singolo sottosistema sia
a livello del sistema complessivo
Applicazione dei principi dei controlli automatici, in particolare
del concetto di controllo concomitante (meccanismo di retroazione)
Strumento di conduzione dell’azienda a preventivo
Strumento conduzione dell’azienda a consuntivo: misura e
correzione delle deviazioni
Strumento di responsabilizzazione e di coinvolgimento di tutti i
responsabili
•
Politiche e stile gestionale
•
Strategia aziendale
•
Programmi
•
Interventi correttivi
PAROLE CHIAVE: Condivisione,
partecipazione, coinvolgimento,
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Il processo di controllo concomitante
SISTEMA DA CONTROLLARE
Processo 1
OUTPUT
Processo 2
INPUTS
Obiettivi
Risorse
Procedure
Tecnologie
Costi MP
…
OUPUTS
INPUT
OUTPUT
INPUT
Processo 3
OUTPUT
Processo x
Processo Y
Prodotti
Servizi
Volumi prod.
Volumi venduti
Costi prodotti
Fidelizzazione
…
OUTPUT
INPUT
“Feedback”
sulle variabili in
ingresso
Sistema di misura
e di comparazione
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Misura
delle variabili in uscita
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Il sistema di controllo di gestione
Controllo di
Gestione
Programmazione
Analisi
Intervento
Norme
Strumenti di
misura
Responsabilità
Definire
Obiettivi
Misurare
scostamenti
Decidere azioni
correttive
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Processo di feedback
Il processo di pianificazione e controllo
1. Pianificazione
strategica, a lungo
termine (5/10 anni)
Strategia aziendale.
Piano strategico
(Business Plan)
2. Pianificazione a medio
termine (2/5 anni)
Programma di medio
lungo termine
3. Pianificazione a breve
termine (1 anno)
Piano operativo e Budget
4. Controllo concomitante Monitorare e misurare
variabili chiave e
prestazioni (operative,
economiche e finanziarie)
5. Reporting Periodico
(mensile, settimanale)
Analisi prestazioni e
scostamenti
6. Retroazione, feedback
Azioni correttive
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Le variabili chiave
Il controllo di gestione si occupa di pianificare, misurare e controllare
le variabili chiave dal cui evolversi dipende il successo o
l’insuccesso dell’azienda. Dato un certo sistema, le variabili chiave
sono distinguibili in manovrabili e non manovrabili a seconda,
appunto, del loro livello di controllabilità
Variabili
chiave
Variabili
Variabili
manovrabili
non manovrabili
che dipendono da:
Fattori critici di
successo
Variabili
macroambientali
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Le variabili chiave manovrabili
Aree aziendali critiche
Fattori critici di successo
Prezzo
Efficienza (costi). Co. gestione
Qualità costante
Controllo qualità
Puntualità consegne
Programmazione Produzione e
Logistica
Crediti clienti
Commerciale e finanziaria
Fidelizzazione clientela
Marketing, Commerciale,
contact centre
Gamma prodotti
Gestione Magazzino e
portafoglio prodotti
Innovazione prodotti
Ricerca e sviluppo
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Le variabili chiave non manovrabili
Macrovariabili esterne
Aree aziendali critiche
Prezzo materie prime
Acquisti
Costo del denaro
Finanza
Evoluzione sociodemografica
Marketing
Evoluzione Tecnologica
R&S, Produzione
….
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Componenti del controllo di gestione
Un efficace piano dei conti di contabilità generale
Un sistema di contabilità direzionale con un piano dei conti
gestionale, comprendente voci di costo e di ricavo per natura e
rilevazioni per destinazione (centri di responsabilità e/o
progetto/commessa/attività)
Costi standard di produzione (per le aziende manifatturiere)
Sistemi di Activity Based Costing (per le aziende di servizi)
Un processo di pianificazione e budgeting
Un sistema organizzativo aziendale chiaro e ben definito
Un sistema articolato e puntuale di reports, ossia di “rapporti”,
“relazioni” standard, formali, sugli aspetti economico-finanziari
di rilevanza per l’utilizzatore finale (CEO, Azionisti, Banche,
Consiglio di Amministrazione, Resposabili di Divisione, etc)
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Requisiti aziendali per il controllo di gestione
Organizzativi Contabili Gestionali Tecnici Organigramma
Organici per categoria professionale
Organici per centro di costo
Costo aziendale per figura prof./livello contrattuale
Archivi anagrafici
Time sheets
Sistemi di codifica dei prodotti
Listini
Piano
Piano
Piano
Piano
dei conti di contabilità generale (General Ledger)
dei conti di contabilità gestionale (Budget Line Items)
dei Centri di Responsabilità o di Costo
delle Commesse
Cicli di lavorazione
Distinte base
Tempi e Costi standard
Sistema informativo aziendale
Sistemi di reporting e Business Intelligence
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Requisiti aziendali per il controllo di
gestione
Ambientali
Volontà di utilizzare gli output del sistema
Orientamento alla comunicazione delle politiche aziendali
Interrelazioni tra le diverse funzioni aziendali
Professionalità aziendale
Sistema motivazionale
Parallela formazione degli utilizzatori
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Il ruolo del “Controller”
Mission
Supporto professionale e decisionale al management
Funzioni
Progettare, sviluppare e gestire i sistemi di rilevazione delle
informazioni relative al controllo della gestione
Raccogliere e formalizzare le informazioni, sia in sede
previsionale sia consuntiva
Trasmettere tempestivamente informazioni attendibili ai
responsabili operativi
Analizzare i dati
Controllare la redditività aziendale e l’attendibilità del
patrimonio aziendale
Il controller non è
Un contabile in senso stretto
Qualcuno che prende autonomamente decisioni di politica
aziendale
Una persona che interviene direttamente con azioni correttive
nella gestione
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Evoluzione delle competenze
COMPETENZE
DIR. AMMINIS.
Conoscenza aspetti contabili
SI
SI
Conoscenza aspetti di bilancio
SI
SI
Conoscenza aspetti fiscali
SI
Non sempre
Conoscenza processi produttivi
NO
consigliato
Conoscenza prodotti
Non sempre
SI
Conoscenza Marketing
Non sempre
consigliato
Conoscenza parametri controllo
Non sempre
SI
Metodi di pianificazione
Non sempre
SI
Metodi di controllo
Non sempre
SI
Metodi analisi investimenti
Non sempre
SI
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CONTR. GEST.
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Organizzazione aziendale
L’Azienda è “un insieme di risorse, umane, tecniche e
finanziarie, coordinate ed interagenti tra loro per cogliere
le opportunità offerte dal mercato”
Si definisce Organizzazione Aziendale l’insieme delle
componenti e dei meccanismi di funzionamento di una
struttura
La natura del mercato, il livello di dinamicità, la massa
critica minima necessaria a garantire la redditività, lo stile
manageriale dell’imprenditore, congiuntamente,
determinano il modello organizzativo dell’azienda
Nell’ambito di tale modello vengono definiti ruoli
(responsabilità) e compiti (mansioni)
L’organigramma illustra
I vari livelli gestionali dell’organizzazione
Le relazioni intercorrenti tra le varie posizioni
Le aree di competenza per ciascuna posizione
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Il controller. Posizione nella struttura
DIREZIONE GENERALE
DIREZ. COMMERCIALE
DIREZ. TECNICA
DIR. AMMINIST
DIREZ.PERSONALE
CONTROLLER
Quando il controllo di gestione è centralizzato, il Controller può dipendere dalla Direzione
Amministrativa, nella quale si accentrano anche tutte le responsabilità di tipo amministrativo
e finanziario. Si parla di Direzione Amministrazione, Finanza e Controllo. Situazione tipica di
aziende di piccole e medie dimensioni
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Il controller. Posizione nella struttura
DIREZIONE GENERALE
CONTROLLER
DIREZ. COMMERCIALE
DIREZ. TECNICA
DIR. AMMINIST
DIREZ.PERSONALE
Quando il controllo di gestione è centralizzato, il Controller può dipendere direttamente
dalla Direzione Generale. Situazione tipica di aziende con una forte propensione alla
pianificazione strategica (nuove business unit, unità operative, aziende in start up, ect)
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Il controller. Posizione nella struttura
DIREZIONE GENERALE
DIREZ. COMMERCIALE
DIREZ. TECNICA
CONTROLLER
DIR. AMMINIST
CONTROLLER
DIREZ.PERSONALE
CONTROLLER
centrale
Al crescere delle dimensioni d’azienda il controllo di gestione tende ad essere
decentralizzato. In una struttura organizzativa funzionale, la figura del Controller
viene ripetuta in ogni Direzione, con dipendenza gerarchica dalla Direzione stessa e
dipendenza funzionale da un Controller Centrale
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Il controller. Posizione nella struttura
DIREZIONE GENERALE
CONTROLLER
centrale
DIVISONE B
DIVISIONE A
CONTROLLER A
DIR COMM A
DIVISIONE C
CONTROLLER B
CONTROLLER C
DIR TEC A
In una struttura organizzativa divisionale, tipica di aziende di grandi dimensioni la
funzione è sicuramente di tipo decentralizzato. La funzione del Controller viene svolta
all’interno di ogni Divisione, con dipendenza gerarchica dalla Direzione stessa e dipendenza
funzionale da un Controller Centrale in staff alla direzione Generale
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Corso di formazione aziendale
CONTROLLO DI GESTIONE
LA CONTABILITA’ DIREZIONALE E LA
CONTABILITA’ GENERALE
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CONTABILITA’ DIREZIONALE
E CONTABILITA’ GENERALE
INDICE
Il ruolo della contabilità aziendale
Il ruolo della contabilità generale (obiettivi, documenti e limiti)
Relazioni tra contabilità generale e direzionale
Differenze tra contabilità generale e direzionale
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Il ruolo della contabilita’ aziendale
L’obiettivo principale della contabilità aziendale è quello di produrre e
di fornire informazioni quantitative sull’andamento della gestione
aziendale, di carattere
Economico
Patrimoniale
Finanziario
Per raggiungere tale obiettivo normalmente vengono usati due tipi di
contabilità
Generale, o Finanziaria, Fiscale (obbligatoria)
Direzionale, o Analitica, Gestionale (facoltativa)
che possono essere tra loro collegati in modi e forme diverse, in
funzione delle finalità aziendali
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Il ruolo della contabilita’ generale
L’obiettivo della contabilità generale è quello di rappresentare
correttamente l’andamento dell’impresa
Economico
Patrimoniale
Finanziario
verso terzi:
o
o
o
o
o
o
o
Fisco
Investitori
Banche
Fornitori
Sindacati
Dipendenti
…
per consentire loro di formulare giudizi sull’azienda e di assumere
scelte economiche consapevoli
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Documenti della contabilita’ generale
Il documento da produrre è il Bilancio. Al suo interno, i documenti
ufficiali e attendibili che la contabilità generale deve produrre sono
Stato Patrimoniale (Balance Sheet)
Conto Economico (Profit & Loss)
Nota Integrativa
Relazione dei Sindaci
Prospetto delle variazioni nel patrimonio netto
Rendiconto Finanziario (Flusso di cassa o Cash Flow)
La contabilità generale deve rispettare le regole formali e sostanziali
atte a garantire la veridicità delle informazioni contenute
Queste regole derivano da
o Dottrina ragionieristica (ordine dei Commercialisti)
o Ordinamento giuridico (normativa civilistica e fiscale)
o Principi contabili nazionali ed internazionali (IAS, Int’l Account. St.)
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I limiti della contabilità generale
La contabilità generale è una procedura amministrativa organizzata per
rilevare, secondo il metodo della partita doppia, e al momento del
loro accertamento (documentazione)
i fatti che danno origine a movimenti finanziari (monetari) con terzi
i componenti del reddito di esercizio (a fini fiscali)
La rilevazione dei fatti amministrativi è effettuata secondo la loro natura
(conti contabili). Attraverso la contabilità generale si arriva alla
determinazione, alla fine del periodo contabile, del
Reddito di esercizio (Conto Economico)
Capitale di funzionamento (Stato Patrimoniale)
LIMITI:
1. Il risultato complessivo di esercizio è una misura significativa ma
troppo sintetica per analizzare l’andamento della gestione nelle
componenti che l’hanno generato
2. Le rilevazioni di contabilità generale sono in generale non
sufficientemente tempestive per le azioni correttive
3. Il Bilancio viene predisposto alla fine dell’esercizio (controllo a
posteriori e non concomitante)
4. Le voci di conto economico sono classificate solo per natura
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Relazioni tra contabilita’ generale e
direzionale
Nulla si crea e nulla si distrugge …
Si puo’ fare una prima distinzione tra
1. Sistema Unico
2. Sistema Duplice
1.
2.
Sistema unico. Si ha una sola contabilità che abbraccia sia le
rilevazioni economiche finanziarie proprie della contabilità
generale sia le elaborazioni di costi e dei ricavi
Sistema Duplice. Si hanno due contabilità distinte, formalmente
autonome anche se complementari
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33
Differenze tra contabilita’ generale e
direzionale
Differiscono
1.
2.
3.
4.
5.
Nello scopo e nei destinatari
Nell’oggetto
Nei criteri di classificazione dei costi e dei ricavi
Nel momento della rilevazione
Nella qualità delle informazioni
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1. Differenze nello scopo
CONT. GENERALE
C. DIREZIONALE
Un fine:
Numerosi fini:
la determinazione del reddito e
del capitale (bilancio)
Analisi dei risultati economici nel
tempo e nello spazio;
supporto alle decisioni;
controllo economico della gestione
Numerosi destinatari, esterni:
Un solo tipo di destinatari, interni:
azionisti, fisco, banche, sindacati,
clienti, fornitori
i responsabili della gestione
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35
2. Differenze nell’oggetto
CONT. GENERALE
C. DIREZIONALE
Rileva l’aspetto economico e
finanziario della gestione
aziendale vista come un insieme
unico
Rileva il solo aspetto economico
delle varie parti (sottosistemi) in
cui puo’ essere scomposta la
gestione (unità aziendali, centri di
costo, commesse, progetti,
processi, attività, mercati, clienti,
etc..)
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3. Differenze nei criteri di
classificazione dei costi e dei ricavi
CONT. GENERALE
C. DIREZIONALE
Registra i costi ed i ricavi solo
per natura (origine o
provenienza)
Registra i costi ed i ricavi per natura e
per destinazione.
Si attua con
Localizzazione (per centro di costo)
Imputazione (per prodotto)
Assegnazione (per business)
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4. Differenze nel momento della
rilevazione
CONT. GENERALE
C. DIREZIONALE
Contabilizza i costi ed i ricavi solo
sulla base di documenti probatori,
al momento dell’acquisizione.
Accerta i costi e i ricavi in base al
principio della competenza
(momenti dell’utilizzo e della
realizzazione)
Si basa sul principio di cassa
(flussi finanziari) e di prudenza
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5. Differenze nella qualità delle
informazioni
CONT. GENERALE
C. DIREZIONALE
Rileva dati storici, oggettivi,
documentabili, spesso in ritardo
rispetto all’evento economico.
Rileva dati predeterminati
(previsti o standard) ed effettivi,
approssimati e tempestivi
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