IL BUSINESS PLAN
Uno strumento strategico in
evoluzione
Ing. Federico Della Bella, MBA
Consulente e docente strategia e marketing
Ordine dei Commercialisti di Novara
Novara, 6 dicembre 2016
Presentazione
Bio
Federico Della Bella, MBA
Strategic Innovation and Marketing in the Digital Age
Strategy and Marketing Advisor and Lecturer
MBA, Telecommunications Engineer
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Contact
http://www.federicodellabella.com
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https://medium.com/@federicodellabella
[email protected]
10 + years of experience in Media & Entertainment as Marketing Manager and Business Analyst
Senior Strategic and Marketing Manager on innovation, marketing, and digitalization
Professor of Marketing and Business Planning in first class universities
Co-founder of a digital fashion e-commerce company
www.federicodellabella.com
2
Attività
Business Analytics
Marketing
Strategy
&
&
&
Planning
Communication
Digital
Mercati
Media
Digital
&
&
Entertainment
Ecommerce
Education
Advisory
Strategic Innovation & Marketing
Strategic Innovation, Digital Transformation, Marketing Planning
and Direction, Business Planning, Innovation Workshops,
Customer Engagement, Digital Marketing, Content Marketing,
Investors’ Relations
Worked with: European Union Project, Fondazione Olivetti, Fondazione
Bassetti, ABB, Digital 360, P4I, TWG Consulting, Fondazione AIB, ISFOR 2000,
Fondazione AIB, Contrasto, Thomson Reuters, New York Times, Magnum
Photos, RCS, Mondadori, Mediaset, Conde Nast, etc.
Training
Corporate Training
Corporate education programs on strategy, business planning and lean startup,
marketing and straetgy.
Partners: Fondazione Olivetti, Fondazione AIB, Isfor 2000, Polidesign, MIPPolitecnico di Milano, CFP Bauer, AFOL
Academy Training
Marketing and Strategy, Business Planning courses
Universities: Politecnico di Milano, MIP-Politecnico di Milano, IES Abroad,
NABA
Startup & Digital
Wardroba co-founder
• 80+ brands worldwide distribution
• Independent brands hub
• B2C e-commerce & B2B digital showroom
• International distribution
• Communication
• Fund raising
• Business Planning
• General Management
www.federicodellabella.com
PARTE I
UN MONDO IN RAPIDA
EVOLUZIONE
8
1. Storia di Andrea
Andrea è un giornalista e dirige L’Eco di Valdichiari, un
giornale locale molto amato.
Inizio anni 90. Andrea frequenta il liceo e scrive per il
giornale della scuola.
Seconda metà anni 90. Andrea fa l’università e
collaborare con alcune testate locali, scrive di cronaca
e costume.
Anni 2000. Andrea fa tutta la gavetta, infine diventa
giornalista professionista, diventando ben presto
caporedattore.
Nel 2007, a tempo di record, diventa direttore dell’Eco
di Valdichiari.
Dal 2008, il giornale perde il 10% di lettori all’anno,
registrando anche un calo della pubblicità.
Nel 2016, L’Eco di Valdichiari ha una tiratura pari al
50% di quella che aveva nel 2008.
9
2. Storia di Francesca
Francesca è una giovane imprenditrici. Dirige una piccola azienda
di famiglia nel settore dell’abbigliamento.
Da generazioni, la famiglia di Francesca si occupa di vendita al
dettaglio nel settore dell’abbigliamento e degli accessori per
donna.
Per anni, il negozio di famiglia, Eleganti Fantasie, ha venduto a
una clientela affezionata e fedele, che, a ogni cambio di stagione,
si presentava compatta a vedere cosa c’era di nuovo.
La capacità di Francesca è la selezione dei fornitori e dei prodotti,
scelti con gusto e stile. Eleganti Fantasie si trova nel centro
storico pedonale di una ricca città dell’Italia centrale.
Più recentemente, la clientela è cambiata e le vendite sono calate
del 30%: lo struscio domenicale si è trasferito nel centro
commerciale appena fuori città, dotato di ampio parcheggio;
mentre le ragazzine si riversano in massa da Zara ed H&M, che
offrono ogni settimana qualcosa di nuovo. I più tecnologici,
cercano sconti e offerte su Yoox, Asos e altri e-commerce.
10
3. Storia di Alessandra e Luca
Alessandra e Luca hanno ereditato dai genitori la
Movimentazione Spa, una società che produce e
vende gru, montacarichi, betoniere e altri
strumenti per l’edilizia e le costruzioni.
La Movimentazione Spa è una tipica azienda
famigliare, fondata dal nonno di Alessandra e
Luca, partito come carpentiere.
Il padre di Alessandra e Luca l’ha sviluppata e
fatta crescere, negli anni 70 e 80, fino a farla
diventare negli anni 90 e 2000 una solida media
azienda italiana.
Dal 2008, le cose sono rapidamente peggiorate.
Le ditte costruttrici, tipiche clienti della
Movimentazione Spa, sono entrate in sofferenza,
alcune sono uscite dal mercato, lasciando crediti
non pagati.
Tra il 2009 e il 2016, il fatturato è calato del 40%
11
4. Storia di Valeria
Valeria ha sempre avuto la passione per la
giustizia.
Dopo il liceo ha conseguito una laurea in legge e
iniziato il praticantato presso un importante studio
professionale e ottenere così l’abilitazione.
Una volta avvocato, Valeria ha intrapreso il lungo
cursus honorum per diventare partner dello studio.
Lo studio, per anni il più importante della città,
registra da alcuni anni un andamento meno
brillante. In particolare, si riscontra una forte
pressione sui prezzi.
Un gruppo di giovani professionisti ha lanciato la
piattaforma avvocatidigitali.it, dove i clienti
possono chiedere preventivi e confrontarli. La
maggiore trasparenza e concorrenza sta erodendo
i margini di un’attività un tempo molto redditizia.
12
TUTTO E’
CAMBIATO IN
QUESTI ANNI
GLOBALIZZAZIONE
RIVOLUZIONE DIGITALE
RE-INTERMEDIAZIONE
DISINTERMEDIAZIONE
IPER COMPETIZIONE
(CROSS SETTORIALE)
13
I MEDIA, AD ESEMPIO…
14
QUALI
CONSEGUENZE
PER LE IMPRESE
ITALIANE?
In queste condizioni, le
inefficienze, le carenze nella
pianificazione e nell’analisi
strategica possono essere
fatali.
Cosa possono fare, come
possono reagire al declino
delle proprie attività
Alessandra, Valeria, Luca,
Francesca e Andrea?
15
NUOVI
STRUMENTI
NUOVI
APPROCCI
Il mutato scenario induce le
imprese a ripensare i propri
approcci, a rivedere gli
strumenti per creare nuovi
prodotti e servizi, per
analizzare il contesto e
prevenire le minacce, per
pianificare e controllare le
attività.
I professionisti svolgono un
ruolo fondamentale,
accompagnando le imprese
lungo questo percorso.
16
COSA OCCORRE
PER CREARE,
PIANIFICARE,
CONTROLLARE?
BUSINESS PLAN
BUSINESS MODEL
LEAN STARTUP
CUSTOMER DEVELOPMENT
CUSTOMER JOURNEY
17
PARTE II
IL BUSINESS PLAN:
MOTIVAZIONI
18
COSA E’ IL
BUSINESS
PLAN?
Un documento scritto che
descrive nel dettaglio come
un nuovo business (una
nuova attività) raggiunge i
propri obiettivi.
Un documento scritto in cui
si trova la descrizione di un
nuovo business dal punto di
vista della strategia, del
marketing, delle operations,
dei prospetti economicofinanziari.
19
QUANDO SERVE
REALIZZARE UN
BUSINESS
PLAN?
IMPRESA CONSOLIDATA
Al lancio di un nuovo
progetto, prodotto, apertura
di un nuovo mercato ...
STARTUP
Al lancio di una nuova
iniziativa imprenditoriale
Il BP non è un documento da
scrivere una volta per tutte,
ma da utilizzare per
controllare le attività e per
essere aggiornato e
modificato.
20
LANCIO NUOVA INIZIATIVA
QUALE APPROCCIO
Classic
Established
company
Tools
New
BP
LLP?
BP?
LLP
Type of
company
Startup
21
OBIETTIVI I
PIANIFICAZIONE
• Valutare nuovo investimento
• Valutare la profittabilità e la
fattibilità di alcuni processi
• Raccogliere fondi e clienti
• Gestione del rischio
• Controllare l’andamento
22
OBIETTIVI II
COMUNICAZIONE
Interna
• Team
• Attuali impiegati
Esterna
• Investitori
• Portatori d’interesse
(stakeholder)
23
A CHI E’
DESTINATO IL
BUSINESS PLAN
Chi prende le decisioni
AD
Direttore Generale
Manager (prima linea / cda)
Investitori
Azionisti
…
24
CHI REDIGE IL
BUSINESS PLAN
Imprenditore
AD
Direttore Generale
Manager (prima linea / cda)
Consulenti esterni?
25
IL BUSINESS
PLAN IN 12 PASSI
1.
2.
3.
Definire chiaramente l’attività
Descrivere lo stato dell’arte
Descrivere il mercato, la
competizione, il posizionamento
4. Definire chiaramente gli obiettivi nel
periodo di tempo interessato
5. Sviluppare una strategia per il
raggiungimento degli obiettivi
6. Identificare rischi e opportunità
7. Sviluppare una una strategia per
limitare i rischi e sviluppare le attività
8. Trasformare i piani strategici in un
piano operativo
9. Stimare le future vendite, i costi e il
fabbisogno finanziario
10. Documentare le cose chiaramente.
11. Ottenere l’approvazione
12. Utilizzarlo come uno strumento per
di controllo.
26
QUALCHE
CONSIGLIO
PRATICO
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Raccontare una storia
Essere concisi
Documentare e supportare ogni
affermazione con le fonti e i
riferimenti
Ricordarsi che il team è almeno
tanto importante quanto i numeri
Utilizzare un layout chiaro e ordinato
Utilizzare una struttura solida; es.:
preambolo, corpo, conclusioni
... a piacere …
27
AFFIDABILITA’
DEI DATI
1.
2.
3.
Risultati passati
Dati di mercato, concorrenti,
comparable
Ipotesi da suffragare
28
PARTE III
I CAPITOLI
DEL BUSINESS PLAN
29
I CAPITOLI
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Introduzione
Prodotto / Servizio
Piano Strategico
Piano Marketing
Piano Operativo
Piano Economico-Finanziario
Gestione del rischio
30
ALCUNE COSE
DA RICORDARE
Le sezioni sono tutte collegate tra di loro
e ciascuna sezione deve essere coerente
con tutte le altre
Ogni sezione ha impatto su tutte le altre
Il processo è iterativo: al completamento
di una sezione, occorre verificare gli
impatti su ogni aspetto del piano
Definire chiaramente gli obiettivi generali
(livello corporate) e a livello locale (di
singola sezione, ovvero dipartimento,
ecc.). Allineare i secondi ai primi.
Il business plan deve offrire una visione
complessiva su un’intera nuova iniziativa
di business, ovvero su un’intera impresa
31
GLI ARGOMENTI FONDAMENTALI
Executive Summary: sintesi dell’intero piano
Capitolo 1 – Introduzione: presentazione dell’impresa, del prodotto, del mercato
Capitolo 2 – Prodotto / servizio: quali vantaggi offre, quali caratteristiche
Capitolo 3 – Strategia: analisi competizione; piano per ottenere un vantaggio competitivo
Capitolo 4 - Marketing: chi sono i clienti e come sono raggiunti, coinvolti e serviti
Capitolo 5 – Piano Operativo: traduzione del piano strategico in azioni
Capitolo 6 – Piano EcoFin: fatturati e costi, flussi di cassa e fabbisogno finanziario
Capitolo 7 – Gestione del rischio: i fattori di rischio, come ridurli o mitigarne l’impatto
32
EXECUTIVE
SUMMARY
L’Executive Summary è un riassunto
breve e denso di informazioni, dell’intero
business plan; contiene le informazioni
fondamentali afferenti a ciascuno dei
capitoli dell’intero documento.
Deve essere lungo non più di 2-3 pagine
e deve permettere al lettore di farsi una
prima idea sul tipo di prodotto e servizio
offerto, sul mercato di riferimento e i
clienti target, sulla società e le risorse
umane, sui risultati passati e le
aspettative per il futuro.
Includere informazioni sui risultati
passati, presenti e aspettative future,
sulla proposta di valore e i prodotti e
servizi realizzati, sul modello di business,
sul mercato di riferimento e il vantaggio
competitivo; descrivere la strategia
competitiva e di mercato, il team e i
principali indicatori economico-finanziari
33
MODELLO DI
BUSINESS
34
MODELLO DI
BUSINESS
“Il modello di business (in inglese,
business model) indica il modo in cui
un’impresa o un’organizzazione, crea,
distribuisce e cattura valore.”
Alex Osterwalder, Yves Pigneur
“Business Model Generation”
35
BUSINESS MODEL CANVAS
© Alex Osterwalder
36
BUSINESS MODEL CANVAS
Quincy Apparel
Produttori
Fornitori
materie prime
Creatori dei
campioni
Magazine
Disegnare
gli abiti
Gestire
Fornitori
Presentazioni
Vestiti
professionali
taglie
innovative
alla moda a
un costo
accessibile
Responsabile
produzione
Affordable
luxury
Designer
Innovativo
schema
taglie
Università
Relazione
personale e
dedicata
(lettera a mano
a ogni cliente)
Referral (reward)
Sito web
Stampa
Passa-parola
Trunk
Show
(vendita
itinerante)
Infrastruttura
Vendite dal sito web
Resi / Inventario
Vendite dai trunk show
Giovani
professioniste
Neo-laureate
al primo
impiego
Studentesse
ultimo anno
università Ivy
League
37
COPERTINA
Nome della società
Sito web (se rilevante)
Titolo (es.: business plan)
Data redazione
Livello di privatezza
Versione
38
CAPITOLO 1 - INTRODUZIONE
39
CAPITOLO 1
INTRODUZIONE
L’introduzione permette al lettore di
inquadrare le informazioni fondamentali
sull’impresa o sull’attività.
Informazioni incluse nell’introduzione:
• Assetto societario, dati anagrafici
• Elementi della governance
• Risultati di sintesi dell’ultimo
esercizio, dell’ultimo periodo
precedente
• Prodotto e mercato di riferimento
• Elementi di organizzazione e
competenze
Al termine di questo capitolo, il lettore
dovrebbe essersi fatto una prima idea
sull’impresa, avendone compreso il
mercato di riferimento e i prodotti e
servizi erogati e i principali elementi
organizzativi e di governance, oltre alle
dimensioni e all’assetto societario.
40
CAPITOLO 2 – PRODOTTI E SERVIZI
41
CAPITOLO 2
PRODOTTI E
SERVIZI
In questo capitolo sono presentati i
prodotti e i servizi realizzati dall’impresa.
I prodotti sono descritti anzitutto dal
punto di vista del vantaggio e del valore
offerto a clienti e utilizzatori.
Cose da includere:
• Valore e vantaggi per l’utente
• Descrizione fisica e tecnica
(includendo fotografie, schemi,
diagrammi)
• Tipi e modi di utilizzo
• Posizionamento del prodotto in
mappa percettiva (variabili: costo,
qualità di performance, qualità
conformità, caratteristiche,
funzionalità, valori, associazioni
mentali, immagine, servizi)
• Fase del ciclo di vita del prodotto
• Mappa esperienza utente
42
CAPITOLO 2 : PRODOTTI E SERVIZI
VALORE E VANTAGGIO PER L’UTENTE
Descrivere in linguaggio non tecnico quali sono i vantaggi e il valore che gli utenti
possono trarre dall’utilizzo del prodotto e servizio.
Esempio: automobile ibrida da città
•
•
•
•
•
•
•
•
risparmio energetico
comportamento green
maneggevolezza nel traffico
facilità di parcheggio
servizio di assistenza al cliente
servizio di finanziamento per l’acquisto
valutazione dell’usato
…
Focalizzarsi sui vantaggi che fanno preferire il prodotto a quello dei concorrenti.
La ragione di esistere di un prodotto risiede nel vantaggio di prezzo e/o di qualità offerto
43
CAPITOLO 2 : PRODOTTI E SERVIZI
DESCRIZIONE FISICA E TECNICA
Descrivere il prodotto o il servizio con dettagli tecnici (materiali, componenti, struttura).
Se possibile, mostrare disegni tecnici, modelli, riproduzioni, fotografie. L’obiettivo è
rendere la descrizione più tangibile possibile.
Descrivere le tecnologie utilizzate, in particolare se differenziali.
Segnalare la presenza di brevetti e altre forme di protezione della proprietà intellettuale.
Specificare in quale fase di sviluppo si trova il prodotto (prototipo, prodotto maturo e sul
mercato, concept, …)
44
CAPITOLO 2 : PRODOTTI E SERVIZI
DESCRIZIONE FISICA E TECNICA
Esempio: screenshot di un applicativo digitale
45
CAPITOLO 2 : PRODOTTI E SERVIZI
Posizionamento: Mappe percettive (esempio con alcuni brand moda)
Prezzo
contemporaneo
alto
basso
classico
Stile
46
CAPITOLO 2 : PRODOTTI E SERVIZI
Ciclo di vita del prodotto
Sales / Profits
Il ciclo di vita ha implicazioni sul fatturato e sul margine, oltre che sulle iniziative di
marketing più adatte alla promozione
Time
47
CAPITOLO 2 : PRODOTTI E SERVIZI
Ciclo di vita del prodotto: esempi pratici
48
CAPITOLO 2 : PRODOTTI E SERVIZI
Ciclo di vita del prodotto: esempi pratici
49
CAPITOLO 2 : PRODOTTI E SERVIZI
Curva dell’innovazione
50
CAPITOLO 2 : PRODOTTI E SERVIZI
PERFORMANCE
Innovazione incrementale e innovazione “disruptive”
1st intro of a new
disruptive technology
2nd intro of a new
disruptive technology
TIME
51
DIFFERENZIAZIONE
DIMENSIONI
Forma, aspetto
Funzionalità
Personalizzazione
Qualità di performance
Qualità di conformità
Durabilità
Affidabilità
Manutenibilità
Stile
Design (aspetto, ergonomia)
52
DIFFERENZIAZIONE
ATTRAVERSO I
SERVIZI
Processo di ordinazione
Finanziamento
Consegna
Installazione
Training del cliente
Servizi di consulenza
Manutenzioni e riparazioni
Gestione del reso
53
CAPITOLO 2 : PRODOTTI E SERVIZI
Dal prodotto al servizio all’esperienza
54
CAPITOLO 2 : PRODOTTI E SERVIZI
Mappa dell’esperienza dell’utente (customer journey map)
55
CONSIGLI PRATICI
CAPITOLO 2
PRODOTTI
SERVIZI
• Essere molto dettagliati in fase di
startup e per prodotti totalmente
nuovi
• Definire il posizionamento del nuovo
prodotto nel portfolio di prodotti
• Cominciare con un paragrafo di
descrizione complessiva, per
inquadrare il prodotto, dettagliare nel
seguito
• Elencare tutti i prodotti e servizi in
portfolio
• Evidenziare l’importanza di ciascun
prodotto / servizio e il ruolo nel
portfolio
• Aggiungere foto, schemi, disegni,
visualizzazioni che rendano prodotti e
servizi tangibili
• Descrivere l’utilizzo da parte degli
utenti (customer journey map)
56
QUINCY APPAREL
IL PRODOTTO
SCHEMA DI TAGLIE INNOVATIVO
57
CAPITOLO 3 – PIANO STRATEGICO
58
La strategia è il cuore del business plan.
CAPITOLO 3
PIANO
STRATEGICO
La strategia indica la direzione e orienta
tutte le decisioni sottostanti.
La strategia definisce i confini degli
scopi e delle attività dell’impresa.
Obiettivo della strategia è creare e
proteggere un vantaggio competitivo.
Secondo Porter, la strategia attiene la
creazione di un posizionamento unico,
attraverso la definizione di una
differenziante serie di attività. La
strategia implica scelte di compromesso
su cosa fare e cosa non fare. La
strategia di successo combina attività
diverse e le allinea agli obiettivi.
La strategia non è redatta una volta per
tutte, ma deve essere aggiornata
59
costantemente.
REDAZIONE DEL
PIANO
STRATEGICO
La redazione del piano strategico può
essere modellizzata in 5 fasi.
Ciascuna fase è interdipendente con
tutte le altre. Il processo di creazione
della strategia non è lineare, ma iterativo.
1. Definizione di Valori, Visione,
Missione, Obiettivi (S.M.A.R.T.)
2. Analisi strategica (interna ed esterna)
3. Analisi SWOT
4. Strategia deliberata (definizione del
vantaggio competitivo da perseguire
e del set di azioni da sviluppare per
perseguirlo)
5. Controllo (metriche)
60
VALORI, VISIONE,
MISSIONE, OBIETTIVI
VALORI: in cosa l’impresa crede (es.: integrità, eccellenza, qualità totale, soddisfazione
dei clienti, innovazione, efficienza, inclusione, tolleranza, impatto ambientale, …)
VISIONE: dove l’impresa vuole arrivare nel lungo periodo. Deve essere aspirazionale,
sufficientemente larga da ispirare e permettere di orientare le attività senza limitarle. Si
rivolge non solo ai clienti, ma più ampiamente alla società intera, a portatori di interesse
interni (es.: dipendenti) ed esterni (clienti, fornitori, opinione pubblica, ecc.)
MISSIONE: la ragione per cui l’impresa è sul mercato oggi. Rispetto alla Visione è più
strettamente legata alle attuali attività e al vantaggio offerto ai clienti.
OBIETTIVI: precisano la missione e indicano milestone quantitative da raggiungere per
realizzare la missione e proseguire lungo il cammino della visione.
Gli obiettivi devono essere S.M.A.R.T. : specifici, misurabili, raggiungibili (attainable),
rilevante (coerente con la missione), definite nel tempo.
61
VALORI, VISIONE,
MISSIONE, OBIETTIVI
AMAZON VISION
“To be Earth’s most customer-centric company, where customers can find and discover
anything they might want to buy online.” (fonte: Amazon website)
AMAZON MISSION
“We strive to offer our customers the lowest possible prices, the best available selection,
and the utmost convenience.” (fonte: Amazon website)
MICROSOFT VALUES
• Innovation
• Diversity and inclusion
• Corporate Social Responsibility
• Philanthropies
• Environment
• Trustworthy Computing
Link: https://www.microsoft.com/en-us/about/values
62
ALCUNI POSSIBILI OBIETTIVI CENTRALI
OBIETTIVI
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Massimizzazione valore per gli azionisti
Massimizzazione profitto
Massimizzazione dividendi
Massimizzazione quota di mercato
Massimizzazione del valore delle attività
(asset)
Minimizzazione del rischio
Posizionamento per una acquisizione
Costruzione di un impero (numero
dipendenti, fatturato, clienti, mercati,
ecc.)
Stabilità e crescita
Valore per i portatori di interesse e CSR
Una volta definito l’obiettivo centrale
dell’impresa, gli obiettivi specifici possono
essere definiti in coerenza con esso.
L’impresa può avere obiettivi diversi nelle
diverse fasi della sua vita.
63
ANALISI STRATEGICA
Obiettivi dell’analisi strategica
OBIETTIVI DELL’ANALISI STRATEGICA
• Identificare opportunità presenti nel mercato o, più in generale, nella società
• Identificare aree di mercato non servite, clienti e bisogni non soddisfatti, desideri non
realizzati, tecnologie non sfruttate o applicabili con profitto
• Identificare possibili minacce rispetto al proprio posizionamento, alle fonti del proprio
vantaggio competitivo (esempio: una tecnologia innovativa emergente)
• Identificare le competenze distintive, le capacità, le tecnologie, le risorse che
un’azienda possiede e che possono fare la differenza
• Fornire informazioni per decidere se e con quale posizionamento entrare in un
mercato
• Isolare i fattori critici di successo (KSF – Key Success Factor) nel mercato scelto
• Identificare le possibili fonti di vantaggio competitivo
64
ANALISI STRATEGICA
OTTENIMENTO DEL VANTAGGIO COMPETITIVO
DEFINIZIONE DI VANTAGGIO COMPETITIVO (Michael Porter)
Un’impresa possiede un vantaggio competitivo quando è in grado di realizzare e
mantenere nel tempo livelli di profitto superiori rispetto a quelli dei propri concorrenti
nello stesso comparto industriale.
Esistono due tipi di vantaggio competitivo:
• Vantaggio di costo: quando l’impresa offre ai clienti un valore comparabile a quello
dei concorrenti, sostenendo un costo inferiore
• Vantaggio di differenziazione: quando l’impresa realizza servizi a un costo
paragonabile a quello dei competitori ma considerato di valore superiore
Tutte le strategie possibili possono ricadere in queste due macro-categorie.
L’analisi strategica deve fornire indicazioni per la creazione di questo vantaggio.
65
FONTI DI
VANTAGGIO
COMPETITIVO
ESEMPI DI VANTAGGIO COMPETITIVO
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Economie di scala
Economie di scopo
Economie di apprendimento
Saturazione della capacità produttiva
Localizzazione
Accesso ai canali distributivi
Forza R&S
Brevetti, licenze, segreti industriali,
copyright
Diritti esclusivi di rivendita
Capitali
Mezzi di produzione
Qualità del prodotto
Relazione con i clienti
Accesso esclusivo materie prime,
componenti
Facilità di finanziamento del circolante
66
ANALISI STRATEGICA
MODELLO DI ANALISI
Analisi Esterna
Analisi Interna
Contesto economico, sociale,
tecnologico
Valori, Visione, Missione
Struttura dell’industria
Vantaggio Competitivo
Competizione e Fattori chiave
di successo
Risorse e Competenze
ANALISI SWOT
Punti Forza
Debolezze
Opportunità
Minacce
67
ANALISI STRATEGICA
ANALISI ESTERNA – FATTORI SOCIALI, ECONOMICI, POLITICI, TECNOLOGICI
Analisi Esterna
Analisi Interna
Contesto economico, sociale,
tecnologico
Valori, Visione, Missione
Struttura dell’industria
Vantaggio Competitivo
Competizione e Fattori chiave
di successo (KSF)
Risorse e Competenze
ANALISI SWOT
Punti Forza
Debolezze
Opportunità
Minacce
68
ANALISI STRATEGICA
ANALISI ESTERNA – PEST
ANALISI PEST
P - Fattori “Politici” (regolamentari)
E – Fattori Economici
Monopoli
Tassazione
Legislazione
Commercio estero
Regole e costo del lavoro
Stabilità ambientale e del governo
Leggi protezione ambientale, protocolli
Ciclo affari
PIL (tendenza)
Tasso interesse, tasso di cambio
Inflazione, disponibilità monetaria
Tasso disoccupazione e reddito medio
Costo e disponibilità energia
S – Fattori Sociali
T – Fattori Tecnologici
Demografia, distribuzione reddito
Mobilità sociale
Stili di vita (tendenze, variazioni)
Attitudini verso lavoro e tempo libero
Livello di scolarizzazione
Attitudine al consumo
Tecnologie emergenti, diffusione tecnologie
Spesa governativa in ricerca
Protezione e costo brevetti
Ricerca di base
Velocità del trasferimento tecnologico
Tasso di obsolescenza
69
PEST
COME USARE INFORMAZIONI
ANALISI PEST
• Elencare tutti i possibili fattori presenti
nella società con un impatto sull’attività
• Identificare la probabilità di occorrenza
• Definire l’impatto atteso, in una scala in
cui -5 significa impatto fortemente
negativo, e +5 impatto fortemente
positivo
• Identificare una soglia di prodotto
occorrenza X impatto sopra la quale
considerare subito i fatto (per primi i
fattori con l’impatto maggiore e la più alta
probabilità di occorrenza)
• Tenere sotto controllo tutti i fattori, alcuni
potrebbero incrementare la probabilità di
occorrenza o l’impatto
70
ANALISI STRATEGICA
ANALISI ESTERNA – STRUTTURA DEL SETTORE E COMPETIZIONE
Analisi Esterna
Analisi Interna
Contesto economico, sociale,
tecnologico
Valori, Visione, Missione
Struttura dell’industria e
competizione
Vantaggio Competitivo
Fattori chiave di successo (KSF)
Risorse e Competenze
ANALISI SWOT
Punti Forza
Debolezze
Opportunità
Minacce
71
OBIETTIVI
STRUTTURA
INDUSTRIA E
COMPETIZIONE
• Comprendere la struttura dell’industria, il
livello di competizione e la profittabilità
delle imprese lungo la supply chain
• Identificare la propria posizione lungo la
supply chain
• Comprendere chi sono i diversi attori
(clienti, fornitori, concorrenti, fornitori di
prodotti sostitutivi e complementari) e il
loro potere relativo
• Identificare chi entra e chi esce dall’arena
competitiva
• Classificare il settore sulla base del livello
di competizione
72
ANALISI STRATEGICA ESTERNA
STRUTTURA DELL’INDUSTRIA E COMPETIZIONE
Esistono 3 tipi di competizione
• Diretta: tra imprese che offrono prodotti simili che soddisfano i medesimi bisogni. La
scelta avviene sulla base del brand e del prezzo. Es.: due pacchetti vacanze con due
agenzie diverse
• Sostituti: tra imprese che offrono prodotti diversi ma che soddisfano gli stessi bisogni
o svolgono la medesima funzione. La scelta tiene conto non solo del brand e del
prezzo, ma anche del modo in cui la soluzione è offerta o il bisogno soddisfatto. Es.:
un pacchetto di un’agenzia e un servizio digitale di home-swap (scambio di case)
• Indiretta: tra imprese che offrono prodotti diversi che soddisfano bisogni diversi; la
competizione avviene a livello di cattura dell’interesse, del tempo e delle risorse
finanziarie del cliente. Es.: una agenzia di viaggi e un abbonamento in palestra
73
ANALISI STRATEGICA ESTERNA
STRUTTURA DELL’INDUSTRIA E COMPETIZIONE
CLASSIFICAZIONE DEI MERCATO SULLA BASE DEL LIVELLO DI COMPETIZIONE
Concorrenza
perfetta
Oligopolio
Duopolio
Monopolio
Concentrazione
Basso
Alto – molto alto
Estremo
Barriere
Nessuna
Medie-alte
Molto alte
Differenziazione
prodotti
Commodity
Differenziazione dei prodotti
Flusso informativo
Nessuno ostacolo al
flusso informativo
Flusso informativo non perfetto
74
ANALISI STRATEGICA ESTERNA
STRUTTURA DELL’INDUSTRIA E COMPETIZIONE
IDENTIFICARE LA POSIZIONE DELL’IMPRESA NELLA SUPPLY CHAIN
75
ANALISI STRATEGICA ESTERNA
STRUTTURA DELL’INDUSTRIA E COMPETIZIONE
IL MODELLO DELLE 5 FORZE (+ 1) DI PORTER
POTENZIALI
ENTRANTI
FORNITORI
SOSTITUTI
RIVALITA’
INTERNA
CLIENTI
SOSTITUTI
76
RIVALITA’
INTERNA
FATTORI DA CONSIDERARE
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Tasso crescita del settore
Concentrazione
Diversità dei competitori
Differenziazione dei prodotti
Eccesso di capacità produttiva
Barriere all’uscita
Economie di scale
Struttura dei costi (fissi contro variabili)
Fabbisogno di capitale
Peso del brand
Complessità informativa (trasparenza)
Accesso canali distributivi esclusivi
Sulla base della valutazione di ogni singolo
fattore si può giudicare il livello della
competizione nel settore: basso, medio, alto
77
SOSTITUTI
FATTORI DA CONSIDERARE
•
•
•
•
Rapporto prezzo / performance
Costi di transizione (switching costs)
Lock – in
Propensione dei clienti alla sostituzione
Sulla base della valutazione di ogni singolo
fattore si può giudicare il rischio di
sostituzione.
78
COMPLEMENTI
FATTORI DA CONSIDERARE
• Importanza del prodotto complementare
• Crescita vendite prodotto complementare
• Andamento prezzi prodotti complementari
Es.: mobile app e telefoni mobili
79
POTENZIALI
ENTRANTI
FATTORI DA CONSIDERARE
Barriere all’ingresso
•
•
•
•
•
•
•
•
Economie di scala
Differenziazione dei prodotti
Identità e forza del brand
Costi di transizione
Fabbisogno di capitali
Accesso esclusivo ai canali distributivi
Politiche governative
Vantaggio assoluto di costo (curva di
apprendimento, accesso esclusivo
materie prime, …)
Sulla base della valutazione di ogni singolo
fattore si può giudicare la minaccia posta dai
potenziali entranti.
80
FORNITORI
FATTORI DA CONSIDERARE
Potere negoziale dei fornitori
Differenziazione degli input
Costi di transizione
Presenza di input sostitutivi
Concentrazione dei fornitori
Volume generato con il singolo fornitore
Costo della materia prima rispetto al
totale del costo del prodotto
• Impatto degli input sulla differenziazione
del prodotto
• Rischio di integrazione verticale a valle e
a monte
•
•
•
•
•
•
Sulla base di queste valutazioni, è possibile
valutare il potere negoziale dei fornitori.
81
FATTORI DA CONSIDERARE
CLIENTI
Potere negoziale dei clienti
• Concentrazione relativa dei clienti
• Volume d’acquisto
• Costi di transizione
• Trasparenza informativa
• Capacità di integrazione verticale a monte
• Presenza di prodotti sostituti
Sensitività al prezzo
• Prezzo / totale acquisti
• Differenziazione dei prodotti
• Impatto del brand
• Profitto del compratore
• Incentivi per chi prende decisioni (b2b)
Sulla base di queste valutazioni, è possibile
valutare il potere negoziale dei clienti e la
loro sensitività al prezzo
82
ANALISI STRATEGICA ESTERNA
FATTORI CHIAVE DI SUCCESSO
Analisi Esterna
Analisi Interna
Contesto economico, sociale,
tecnologico
Valori, Visione, Missione
Struttura dell’industria e
competizione
Vantaggio Competitivo
Fattori chiave di successo (KSF)
Risorse e Competenze
ANALISI SWOT
Punti Forza
Debolezze
Opportunità
Minacce
83
FATTORI CHIAVE DI SUCCESSO (KSF)
FATTORI CHIAVE
DI SUCCESSO
I fattori chiave di successo in un settore
sono quelle caratteristiche o risorse
necessarie a competere e che devono
essere possedute per realizzare performance
finanziarie superiori.
I KSF possono essere:
• Un talento o una competenza
• Un’attività che deve essere realizzata per
soddisfare i clienti
Per scoprire i KSF nel proprio settore, porsi
due domande:
• Cosa vogliono i clienti?
• Quali risorse occorrono per competere
con successo?
Per identificarle procedere con
• Analisi della domanda
• Analisi della competizione
84
ANALISI STRATEGICA ESTERNA
FATTORI CHIAVE DI SUCCESSO (KSF - KEY SUCCESS FACTORS)
ESEMPIO – INDUSTRIA DELLA MODA
COSA VOGLIONO I CLIENTI?
• Scegliere in un catalogo molto ampio
• Trovare offerte e sconti
• Essere ispirati, sentirsi bene con i propri
vestiti e accessori
• Trovare sempre qualcosa di nuovo
COMPETIZIONE IMPRESE
• Nessuna barriera ingresso
• Competizione alta tra i produttori
• Competizione alta tra i distributori
• Nessun costo di transizione per il cliente
• Alto rischio imitazione / contraffazione
FATTORI CHIAVE DI SUCCESSO
Forza del brand
Differenziazione del prodotto e dell’immaginario
Inventario e rotazione magazzino
Canali distributivi e di comunicazione
Supply chain efficiente e affidabile
85
ANALISI STRATEGICA INTERNA
VALORI, VISIONE, MISSIONE
Analisi Esterna
Analisi Interna
Contesto economico, sociale,
tecnologico
Valori, Visione, Missione
Struttura dell’industria e
competizione
Vantaggio Competitivo
Fattori chiave di successo (KSF)
Risorse e Competenze
ANALISI SWOT
Punti Forza
Debolezze
Opportunità
Minacce
86
ANALISI
INTERNA
L’obiettivo dell’analisi interna è identificare le
fonti del vantaggio competitivo proprie e
quelle dei propri concorrenti.
Una volta identificati i concorrenti più
interessanti, analizzarli secondo tre
dimensioni:
• Chi sono e dove vogliono andare,
ricavando la loro visione, missione e i
valori enunciati
• Quali sono le fonti di vantaggio
competitivo
• Quale ruolo giocano le risorse e le
competenze
Nel seguito, si presenta, brevemente
ciascuna dimensione dell’analisi
87
ANALISI STRATEGICA INTERNA
VALORI, VISIONE, MISSIONE
Analisi Esterna
Analisi Interna
Contesto economico, sociale,
tecnologico
Valori, Visione, Missione
Struttura dell’industria e
competizione
Vantaggio Competitivo
Fattori chiave di successo (KSF)
Risorse e Competenze
ANALISI SWOT
Punti Forza
Debolezze
Opportunità
Minacce
88
VALORI
VISIONE
MISSIONE
VALORI, VISIONE, MISSIONE
Analizzare le aziende concorrenti rispetto alle
• Cose in cui credono (VALORI)
• Dove vogliono andare (VISIONE)
• Su cosa competono oggi (MISSIONE)
Confrontare queste enunciazioni e
dichiarazioni di intenti con le azioni reali e
paragonarle alle proprie.
Attraverso questa analisi si conoscono
meglio le motivazioni profondo che guidano
l’azione dei propri concorrenti.
89
ANALISI STRATEGICA INTERNA
VANTAGGIO COMPETITIVO
Analisi Esterna
Analisi Interna
Contesto economico, sociale,
tecnologico
Valori, Visione, Missione
Struttura dell’industria e
competizione
Vantaggio Competitivo
Fattori chiave di successo (KSF)
Risorse e Competenze
ANALISI SWOT
Punti Forza
Debolezze
Opportunità
Minacce
90
VANTAGGIO
COMPETITIVO
Secondo Porter, sono due le fonti di
vantaggio competitivo (caratteristiche o
azioni che permettono di ottenere un profitto
maggiore dei propri concorrenti):
• Vantaggio di costo
• Vantaggio di differenziazione
Per identificare le fonti del vantaggio
competitivo, occorre analizzare la catena del
valore, ossia la sequenza di processi e
attività che creano valore per il cliente finale
(attività primarie) o che permettono
all’impresa di realizzare le attività primarie
(attività di supporto).
Il primo passo è dividere l’intero set di
attività realizzate nelle sue componenti base,
identificando per ciascuna una fonte di
vantaggio di costo o di differenziazione.
91
ANALISI STRATEGICA INTERNA
VANTAGGIO COMPETITIVO: 2 MODELLI
MODELLO 1 – LA CATENA DEL VALORE DI PORTER
Il primo modello è la classica catena
del valore di Porter.
Azioni:
• Identificare le attività chiave
• Dividerle in primarie e di supporto
• Individuare vantaggio di costo o di
differenziazione di ciascuna
• Sommare tutte le attività rispetto
al valore aggiunto meno i costi per
determinare il margine
92
ANALISI STRATEGICA INTERNA
VANTAGGIO COMPETITIVO: 2 MODELLI
MODELLO 2 – LA SCALA DEL VALORE
• Identificare il valore generato da ogni attività
• Fare lo stesso con i costi
• Alcuni concorrenti hanno una colonna del valore
molto alta (vantaggio di differenziazione)
• Altri hanno un colonna dei costi molto bassa
(vantaggio di costo)
93
ANALISI STRATEGICA INTERNA
VANTAGGIO COMPETITIVO
Analisi Esterna
Analisi Interna
Contesto economico, sociale,
tecnologico
Valori, Visione, Missione
Struttura dell’industria e
competizione
Vantaggio Competitivo
Fattori chiave di successo (KSF)
Risorse e Competenze
ANALISI SWOT
Punti Forza
Debolezze
Opportunità
Minacce
94
VANTAGGIO
COMPETITIVO
MARKETING INTELLIGENCE
Informazioni quantitative
• Fatturati
• Margine lordo
• Margine operativo
• Margine netto
• Ritorno del capitale
• Struttura dei costi
Struttura organizzativa
• Modello (funzionale, divisionale,
matrice, …)
• Decisori e processo decisionale
• Proprietà e management
Infrastruttura
• Marchi, brevetti
• Impianti, macchinari
• Linee produttive e distributive
95
Risorse e
competenze
CORE COMPETENCE APPROACH
Il vantaggio competitivo può essere
determinato da competenze e risorse
chiave (core competences).
Competenze e risorse sono considerate
core, e dunque fonte di vantaggio
competitivo, se soddisfano il modello VRIN:
V – VALUABLE (di valore)
Se sono rilevanti (per i clienti) e scarse
R – RARE (rare)
I – INIMITABLE (non imitabili)
Uniche, dipendono da un percorso (di
formazione), difficili da identificarne la
causalità, deterrente economico (il mercato
non accetta nuovi player)
N – NON SUBSTITUBLE (non sostituibili)
96
Dove cercare le
Competenze
Chiave
AREE COMPETENZE CHIAVE
• R&S
• Sviluppo prodotto
• Gestione della catena distribuzione
(Supply Chain)
• Produzione
• Capacità del management
• Gestione dell’inventoria
• Branding
• Canali distributivi e di marketing
• Market Intelligence e comprensione del
mercato
• Tecniche di vendita
• Gestione delle informazioni
• Capacità negoziali
• Gestione delle operation
97
ANALISI SWOT
INDIVIDUAZIONE PUNTI DI FORZA DEBOLEZZA, OPPORTUNITA’ E MINACCE
Analisi Esterna
Analisi Interna
Contesto economico, sociale,
tecnologico
Valori, Visione, Missione
Struttura dell’industria e
competizione
Vantaggio Competitivo
Fattori chiave di successo (KSF)
Risorse e Competenze
ANALISI SWOT
Punti Forza
Debolezze
Opportunità
Minacce
98
ANALISI SWOT
INDIVIDUAZIONE PUNTI DI FORZA DEBOLEZZA, OPPORTUNITA’ E MINACCE
S – STRENGHTS (punti di forza)
W – WEAKNESSES (debolezze)
Es.: specializzazione marketing; nuovo
prodotto innovativo; localizzazione
delll’attività; qualità dei processi; forza del
brand; accesso canali distributivi, ecc.
Es.: scarsa reputazione; focus strategico
poco chiaro; brand debole; scarso accesso
mercati internazionali, ecc.
O – OPPORTUNITIES (opportunità)
T – THREATS (minacce)
Es.: contesto favorevole al nuovo prodotto;
tecnologie emergenti favorevoli ai prodotti
dell’impresa; attitudini e desideri favorevoli;
mercati di riferimento in crescita, ecc.
Es.: nuovi entranti; tecnologie emergenti
sfavorevoli al modello di business;
modifiche regolamentari sfavorevoli, ecc.
99
DEFINIZIONE
DELLE
STRATEGIE
1. MITIGARE MINACCE E DEBOLEZZE
SFRUTTARE OPPORTUNITA’ E PUNTI DI FORZA
Terminata l’analisi SWOT, l’impresa sviluppa
strategie e azioni per mitigare minacce e
debolezze e sfruttare opportunità e punti di forza.
2. CREARE UN POSIZIONAMENTO UNICO
L’impresa può dedicarsi costruendo un
posizionamento unico, in grado di sostenere il
vantaggio competitivo.
3. DEFINIRE VANTAGGIO COMPETITIVO DI
BASE
Vantaggio di costo vs. Differenziazione / Focus
4. DEFINIRE LA STRATEGIA DI BASE
• Soddisfare pochi bisogni di tanti clienti
• Soddisfare molti bisogni di pochi clienti
• Soddisfare molti bisogni di tanti clienti in un
mercato ristretto (Focus)
100
LA STRATEGIA
La strategia corporate deve essere declinata
nelle diverse aree funzionali.
Strategia competitiva
Strategia organizzativa
Strategia produttiva
Strategia finanziaria ed economica
Strategia di comunicazione
5 PASSI PER LA DEFINIZIONE DELLA
STRATEGIA COMPETITIVA
1. Identificare le principali fonti di vantaggio
competitivo
2. Descrivere il vantaggio competitivo
3. Definire la strategia per sfruttare il vantaggio
4. Definire obiettivi specifici
5. Identificare i risultati attesi
La strategia offre le linee guida per la
pianificazione operativa, non definisce cosa fare
domani.
101
ALCUNE
STRATEGIE
COMPETITIVE DI
BASE
STRATEGIE DI INTEGRAZIONE
• Integrazione a monte
• Integrazione a valle
• Integrazione orizzontale
STRATEGIA MARKET INTENSIVE
• Penetrazione mercato
• Sviluppo di mercato
• Sviluppo prodotto
STRATEGIA DI DIVERSIFICAZIONE
• Concentrica
• Orizzontale
• Conglomerato
STRATEGIA DIFENSIVA
• Joint-venture
• Riduzione costi
• Disinvestimento
102
STRATEGIE DI
OGNI
DIPARTIMENTO
STRATEGIA DI PRODUZIONE
STRATEGIA R&S
STRATEGIA PRODUZIONE
STRATEGIA MARKETING E VENDITE
STRATEGIE AMMINISTRAZIONE E
SUPPORTO
103
VALUTAZIONI
DELLE
STRATEGIE
CRITERI PER LA VALUTAZIONE DELLE
STRATEGIE:
•
•
•
•
•
•
•
ROI – Ritorno dell’investimento
Controllo (minimizzazione del
rischio)
Controllo e proprietà
Potenziale crescita
Stabilità risorse umane
Prestigio e brand
CSR – Corpoate Social
Responsibility (Responsabilità
sociale d’impresa)
104
CAPITOLO 4 – MARKETING
105
MARKETING
Se la strategia decide l’ingresso dell’impresa nel
mercato, il vantaggio competitivo da perseguire,
la definizione degli obiettivi e delle macro-azioni
volte a conseguirlo, il marketing ha quattro
compiti fondamentali:
•
Raccogliere informazioni dal mercato,
analizzando e comprendendo la domanda
esistente o latente e paragonandola ai
concorrenti (Analisi della domanda e della
competizione)
•
Identificare gruppi omogenei di clienti da
raggiungere con la propria offerta (STP –
Segmentazione, Target, Posizionamento)
•
Costruire e rafforzare il brand
•
Tradurre il posizionamento in un’offerta
tangibile per i clienti (MARKETING
OPERATIVO 4P)
106
MARKETING
ANALISI DELLA DOMANDA
•
•
•
•
•
•
Stime dalla domanda di mercato (potenziale,
qualificata, disponibile, servita, penetrata)
Identificare l’evoluzione bisogno – desiderio –
domanda
Isolare gli stimoli interni (attività di marketing
delle imprese del settore) ed esterni (ogni altra
fonte di informazione) che influenzano la
domanda
Comprendere i fattori che influenzano i
processi di acquisto (percezioni, motivazioni,
attitudini, apprendimento)
Fasi del processo d’acquisto (riconoscimento
del problema, ricerca informazioni, valutazione
alternative, decisione d’acquisto,
comportamento post-acquisto)
Ruoli durante il processo di acquisto
(iniziatore, influenzatore, decisore, acquirente,
utilizzatore)
107
STIMA DELLA DOMANDA
Modelli di stima
Obiettivo
Stima dimensione
mercato
Quantitativo
Metodo dei
coefficienti
Qualitativo
Ricerca desktop
Stima domanda nuovo
prodotto
Modello diffusione
Modelli epidemiologici
Gaussiani
Modelli adozione
Stima domanda per
prodotto
Serie temporali
Regressione Lineare
Test Mercato
Ricerca di Mercato
108
SEGMENTAZIONE
DEFINIZIONE
Tramite la segmentazione, l’impresa divide il
mercato in sotto-gruppi con differenti profili di
domanda, internamente omogenei e differenti
rispetto a tutti gli altri, per bisogni o benefici
cercati, ovvero per le iniziative di marketing
specifiche da adottare per essere raggiunti.
MOTIVAZIONI E OBIETTIVI
• I mercati sono troppo ampi
• I clienti sono troppo diversi tra di loro: hanno
diverse esigenze, bisogni, desideri
CARATTERISTICHE DI UNA BUONA
SEGMENTAZIONE
• Misurabilità
• Accessibilità
• Omogeneità interna
• Importanza
• Durata
VANTAGGI DELLA SEGMENTAZIONE
• Riduzione della diversità
• Focalizzazione
• Creazione barriere ingresso
• Incremento soddisfazione dei clienti
109
• Maggiore controllo iniziative di marketing
SEGMENTAZIONE
MACRO CRITERI SEGMENTAZIONE
PER PRODOTTO
PER CLIENTE
CRITERI SEGMENTAZIONE CLIENTE B2C
• Caratteristiche del consumatore (sociodemografica, geografica, psicografica)
• Comportamento del cliente (utilizzo
prodotto, processo d’acquisto)
• Bisogno del cliente (beneficio perseguito)
CRITERI SEGMENTAZIONE CLIENTE B2B
• Caratteristiche del consumatore (sociodemografica, geografica)
• Comportamento del cliente (utilizzo
prodotto, processo d’acquisto)
• Bisogno del cliente (beneficio perseguito
110
TARGET
Identificazione del target, rispetto a:
•
•
•
•
•
Dimensione
Tasso di crescita atteso
Posizionamento competitivo
Costo per raggiungere il mercato
Compatibilità con gli obiettivi e le
risorse dell’impresa
111
TARGET
alta
Segmenti interessanti, ma che
richiedono forti investimenti
Segmenti con un’alta priorità
Target principale
Segmenti di nessun interesse
Segmenti da difendere solo per
sfruttare le competenze
dell’impresa. Obiettivo cash cow
bassa
Attrattività del segmento
Scelta del target
alta
bassa
Compatibilità del segmento con le risorse
e competenze dell’impresa
112
STRATEGIE DI MARKETING
TARGET
• Indifferenziato (un solo piano
marketing per tutto il mercato);
perseguire leadership di costo
• Differenziato (diversi piani per i
diversi segmenti), perseguire
differenziazione
• Concentrato (focalizzazione su un
singolo segmento), perseguire
focalizzazione
VARIETA’ SEGMENTI TARGET
•
•
•
Marketing di massa
Marketing segmentato
Marketing di nicchia
113
TARGET
Nuovo
mercato
Mercato
esistente
Strategie di crescita – modello di Ansoff
PENETRAZIONE
SVILUPPO PRODOTTO
SVILUPPO MERCATO
DIVERSIFICAZIONE
Prodotti attuali
Nuovi prodotti
114
QUINCY APPAREL
TARGET IN EVOLUZIONE
FASE 1: 3 SEGMENTI TARGET E 3 COLLEZIONI
GIOVANI PROFESSIONISTE à BOARDROOM COLLECTION
NEOLAUREATE à OFFICE COLLECTION
STUDENTESSE à BOARDROOM COLLECTION
FASE 2: ELIMINAZIONE SEGMENTI NON REDDITIZI E COLLEZIONI
NEOLAUREATE à OFFICE COLLECTION
STUDENTESSE à BOARDROOM COLLECTION
NUOVO TARGET
GIOVANI PROFESSIONISTE à BOARDROOM COLLECTION
115
QUINCY APPAREL
TARGET IN EVOLUZIONE
FASE 3 – NUOVI SEGMENTI TARGET
116
POSIZIONAMENTO
Il posizionamento si riferisce al
concetto di spazio occupato nella
mente del cliente, a quali associazioni
mentali e riferimenti i clienti collegano
l’impresa e i suoi prodotti.
L’attività di posizionamento ha come
obiettivo la costruzione dell’immagine
per occupare un posto distintivo nella
mente del target.
Il posizionamento è “trasmesso” al
cliente tramite le leve del Marketing
Mix (4P)
•
•
•
•
Prodotto
Prezzo
Punto vendita (canale, distribuzione)
Promozione (comunicazione) 117
POSIZIONAMENTO
CARATTERISTICHE DI UN
POSIZIONAMENTO DI SUCCESSO
•
•
•
•
•
•
•
Diretto a un target specifico
Corrisponde a categorie mentali già
esistenti nella mente dei
consumatori
Rilevante per il segmento target
Circoscritto, definitivo
Semplice, chiaro, univoco
Capace di comunicare (secondo la
percezione del cliente) un vantaggio
esclusivo, o comunque superiore
rispetto ai concorrenti
Durevole
118
QUINCY APPAREL
POSIZIONAMENTO
UNO SPAZIO VUOTO
SPESSO VUOL DIRE CHE
NON C’E’ IL MERCATO!
LA QUALITA’ DEL LUSSO
A UN PREZZO ACCESSIBILE
SISTEMA INNOVATIVO DI
TAGLIE (MISURE MULTIPLE
119
MARKETING OPERATIVO
Modello 4 P – Marketing Mix
Prodotto
Prezzo
Descrizione valore per i clienti
Descrizione tecnica e fisica
Fase di adozione e ciclo
Strategie di prezzo
Definizione del prezzo
Tattiche di prezzo
Canali distributivi
Funzioni del canale
Layout del canale
Partner di canale
Comunicazione
Communication Mix
ADV
Sponsorship & PR
Personal Selling
Direct Marketing
Sales Promotion
120
QUINCY APPAREL
MARKETING MIX
PRODOTTO
Lusso accessibile
Innovativo schema taglie
Reso gratuito
PREZZO
Prezzo $ 500 vestito formale
CANALI
Trunk show
Sito web
Relazione personale e
dedicata al cliente
COMUNICAZIONE
Trunk show / Stampa
Passa-parola
Personal selling
121
CAPITOLO 5 – PIANO OPERATIVO
122
PIANO OPERATIVO
La strategia ha indicato la direzione e la
cornice di riferimento da seguire.
Il marketing ha analizzato clienti e
concorrenti e costruito un
posizionamento differenziante per
l’impresa agli occhi del target e
trasferito ai clienti attraverso il
marketing mix.
Il piano operativo sostanzia la strategia
in un piano operativo.
123
PIANO OPERATIVO
LINEE GUIDA PER LA COSTRUZIONE
DEL PIANO OPERATIVO
1. Dividere l’intero progetto nelle componenti
più piccole
2. Identificare per ogni attività il fabbisogno di
risorse (umane, tecnologiche, finanziarie) e i
tempi di realizzazione
3. Identificare il cammino critico e I collegamenti
tra le attività
4. Ordinare le attività, dando priorità alle attività
più critiche e con un rischio più alto
5. Definire obiettivi misurabili per ogni attività
6. Assegnare le responsabilità
7. Definire un sistema di tracciamento e di
reporting per ogni obiettivo
8. Favorire una cultura che incoraggiare la
proposizione dei problemi
9. Eseguire il piano
10. Misurare le performance e apportare le
modifiche
124
QUINCY APPAREL
IL PIANO OPERATIVO – COSA NON FUNZIONA
LANCIO CON TROPPE LINEE DI PRODOTTO
INESPERIENZA NEL DESIGN DEI PRODOTTI
ERRORI NELLE MISURE STANDARD
DIFFICILE GESTIONE DELLA SUPPLY CHAIN
DIFFICILE RELAZIONE CON I CREATORI DI CAMPIONI
SCARSA QUALITA’ ALCUNI MATERIALI
ALTRI MATERIALI ESAURITI TRA UNA COLLEZIONE E L’ALTRA
PRODOTTO DIVERSO DA COME ATTESO
ERRORE NELLA SELEZIONE DEL TEAM
125
CAPITOLO 6
PIANO ECONOMICO FINANZIARIO
126
PIANO
ECONOMICO
FINANZIARIO
Focalizzazione sulle principali metriche che
devono essere stimate prima del lancio di
una nuova iniziativa imprenditoriale, sia
all’interno di un’impresa più grande, sia in
fase di startup.
Il Piano Economico Finanziario permette di
valutare quanto i piano strategico ed
esecutivo sono realizzabili.
Stime da eseguire:
• Previsione delle vendite (sales forecast)
• Stima dei costi
• Previsioni dei flussi di cassa
Identificando:
• Profittabilità (vendite e costi, conto
economico)
• Fabbisogno finanziario (Cash Burn Rate)
• Valore dell’investimento: VAN (Valore
attuale netto)
127
PIANO
ECONOMICO
FINANZIARIO
Cosa stimare
• Previsioni di vendita
• Costi produzione e operativi
• Investimenti
Documenti del bilancio
• Conto economico
• Stato patrimoniale
• Rendiconto finanziario
Orizzonte temporale
• Risultati passati
• Risultati correnti
• Previsione risultati futuri
Dati a disposizione
• Risultati storici
• Valori di mercato
• Ipotesi
128
MODELLI
PREVISIONALI
TECNICHE QUALITATIVE
Metodo Delphi (questionari a esperti)
Ricerche di mercato
Panel / Focus Group
Previsioni / visionari
Analogie storiche (metodi comparativi)
SERIE STORICHE
Media mobile
Esponenziale smorzata
MODELLI CAUSALI
Regressione lineare
Input-output
129
PIANO ECONOMICO FINANZIARIO
PREVISIONE VENDITE
Un approccio passo-passo
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Descrivere la logica per la previsione
Mostrare, con dati storici o comparable, che il metodo funziona
Introdurre dati storici, di mercato e ipotesi
Sviluppare il modello
Rivedere il modello sulla base dei risultati
Mostrare le previsioni
Mostrare i rischi e i possibili scenari alternativi
Inserire la previsione di vendita nel conto economico
130
MODELLI PREVISIONALI
MODELLO CAUSALE
Input = iniziative marketing – Output = vendite
Stima delle vendite come esito delle attività di marketing e comunicazione
Approccio basato sulle metriche per una piattaforma digitale
1. Definizione dei principali canali di comunicazione e dell’investimento su ciascun canale
(es.: marketing diretto, social media, motori di ricerca, …)
2. Stima del numero di utenti raggiunti, tramite CPM
3. Identificazione del CTR (click-through-rate) e dei visitatori del punto vendita
4. Determinazione del CONVERSION RATE (numero acquisti / numero visitatori)
5. Determinazione dello scontrino medio
6. Tasso di fedeltà dell’utente acquisito
7. Numero medio di acquisti dell’utente fedele
8. Determinazione del costo di retention del cliente fedele
9. Determinazione fatturato, costo di produzione
10. Determinazione costo di acquisizione clienti e valore del cliente (customer lifetime value
131
MODELLI PREVISIONALI
MODELLO CAUSALE
Input = iniziative marketing – Output = vendite
INVESTIMENTO MARKETING = € 10.000
CPM (Costo per 1.000 utenti) = € 0,01
Audience raggiunta = INV.MARKETING / CPM = 1.000.000 persone
CTR = 10%
Visitatori = Audience X CTR = 1.000.000 X 10% = 100.000 visitatori
CONVERSION RATE = 1%
Clienti acquisiti = Visitatori X CONVERSION RATE = 100.000 X 1% = 1.000 clienti
132
MODELLI PREVISIONALI
MODELLO CAUSALE
Input = iniziative marketing – Output = vendite
ALCUNE METRICHE
CAC = Costo Acquisizione Cliente = Investimento Marketing / Clienti Acquisiti
= € 10.000 / 1.000 = € 10
Scontrino medio = € 100
Margine contribuzione medio = 50 €
Numero medio acquisti a utente nel periodo = 2
CLV = Margine Contribuzione X Nr. Acquisti = € 50 X 2 = € 100
CAC << CLV à FUNZIONA!
133
QUINCY APPAREL
METRICHE REALI ED ERRORI DI PIANIFICAZIONE
VENDITE REALI E CLIENTI
$ 42 K (ottobre year 2, 2012) e 62 K a novembre
Novembre: 491 clienti; 17% clienti fedeli, che tornano
MARGINE LORDO
25% invece del 53% stimato
TASSO DI RESO
35% (invece dello stimato 20%)
LIQUIDITA’
Esaurimento fonti di finanziamento. Impossibile nuova collezione
134
MODELLI PREVISIONALI
SERIE STORICHE
Una serie storica di una variabile x (es.: le vendite) è una serie di valori della variabile
rilevati nel tempo
135
MODELLI PREVISIONALI
SERIE STORICHE
LE COMPONENTI DI UNA SERIE STORICA
1. Tendenza (trend): tendenza di fondo della serie storica T(t)
2. Ciclo: quello che rimane della serie storica eliminando la tendenza (andamento
altalenante): C(t). Se il ciclo è lungo, difficile distinguerlo dal trend
3. Ciclo di breve periodo (all’interno dell’anno), definito anche stagionalità S(t)
3. Componenti casuale / erratica : E(t)
Occorre “decomporre” la serie storica nei suoi elementi
Modello additivo: Y(t) = T(t) + C(t) + S(t) + E(t)
Modello moltiplicativo: Y(t) = T(t) * C(t) * S(t) * E(t)
136
MODELLI PREVISIONALI
SERIE STORICHE
LE COMPONENTI DI UNA SERIE STORICA
Uno dei metodi per decomporre una serie storica è l’applicazione della media mobile, che
depura la serie dalla componente di stagionalità e di casualità.
La media mobile è una media aritmetica che deve essere applicata a un periodo che deve
corrispondere al ciclo stagionale.
Esempio: se la stagionalità è annuale, il numero di periodi per la media mobile è pari a 13
mesi.
MEDIA MOBILE SEMPLICE
Stima del valore t-esimo, eliminando i fattori di stagionalità e casualità, sommando i 2k + 1
elementi e dividendo per 2k+1 prima e dopo l’elemento t-esimo, rimangono componente
di trend e ciclica (trend-ciclo)
= T(t) + C(t) à S(t) + E(t) = y –
137
MODELLI PREVISIONALI
MODELLO CAUSALE - REGRESSIONE LINEARE
Modello previsionale che permette di stimare una variabile dipendente a partire da una
variabile indipendente. Metodo di stima: metodo dei minimi quadrati, minimizzazione dello
scarto quadratico medio.
y = variabile dipendente
x = variabile indipendente
m = inclinazione (coefficiente angolare)
q = intercetta
err = errore
y’ = m*x + q
m
y’ = m*x +q + err
q
x
138
PIANO ECONOMICO FINANZIARIO
Previsione Vendite (sales forecast)
METODO DEI COEFFICIENTI – STIMA DEL MERCATO TOTALE
Prodotto di consumo non durevole
Esempio: pannolini per bambini
Dati
Q = Quantità pannolini totali venduti
q = quantità pannolini per bambino / anno
N = numero bambini sotto i 3 anni
h = tasso bambini che usano il pannolino
Q=n* h* q
139
PIANO ECONOMICO FINANZIARIO
Previsione Vendite (sales forecast)
METODO DEI COEFFICIENTI – STIMA DEL MERCATO TOTALE
Prodotto di consumo non durevole collegato a un bene durevole
Esempio: Detergente (pastiglie) per lavastoviglie
Dati
N = numero famiglie
e = tasso (%) famiglie che possiedono una lavastoviglie
f = numero di lavaggi alla settimana
q = numero pastiglie a lavaggio
Q = Quantità pastiglie vendute a settimana
Q=N*e*f*q
140
PIANO ECONOMICO FINANZIARIO
Previsione Vendite (sales forecast)
METODO DEI COEFFICIENTI – STIMA DEL MERCATO TOTALE
Prodotto di consumo - bene durevole
Esempio: Televisore
Dati
Q = primo acquisto + sostituzione
n = numero famiglie
∆n = variazione nr famiglie = nuove famiglie – famiglie estinte
e = nr. televisori per famiglia
∆e = variazione nr. televisori per famiglia
t = numero attuale televisori
v = vita media di un televisori
s = tasso sostituzione
Q = [(n x ∆e) + (∆n x e)] + [t x (s+1/v)]
141
PIANO ECONOMICO FINANZIARIO
Previsione Vendite (sales forecast)
METODO DEI COEFFICIENTI – STIMA DEL MERCATO TOTALE
Prodotto di consumo - bene durevole
Esempio: Televisore
Dati
Q = primo acquisto + sostituzione
n = numero famiglie = 4,2 M
∆n = variazione nr famiglie = nuove famiglie – famiglie estinte = 35 K
e = nr. televisori per famiglia = 1,2
∆e = variazione nr. televisori per famiglia = 2%
t = numero attuale televisori = 1,2 * 4,2 M = 5 M
v = vita media di un televisori = 10 anni
s = tasso sostituzione = 5%
Q = 197 K televisori all’anno
142
QUINCY APPAREL
LE PRIME STIME
CANALI DI VENDITA
85% vendite total da e-commerce
15% trunk show
FUND RAISING
Raccolta di $ 950 K + $ 400 K in debito convertibile e quota capitale
TAM – MERCATO TOTALE
5 Milioni clienti target in USA che spendono $ 1,9 miliardi / anno
OBIETIVI DI VENDITA
Vendite a 4 anni : $ 52 milioni
57% Gross Margin
$ 18 milioni EBITDA
143
QUINCY APPAREL
STIMA VENDITE FUTURE
VENDITE - STIMA VENDITE FUTURE
144
QUINCY APPAREL
METRICHE REALI
SONDAGGIO INIZIALE
57% degli intervistati considera la vestibilità il fattore numero 1 per la decisione d’acquisto
80% degli intervistati ha comunque nella vestibilità un problema
MINIMUM VIABLE PRODUCT
Primo trunk show (pre-ordinazioni): 50 su 200 partecipanti (25%) fanno ordine
Prezzo medio $ 350
PIANO VENDITE DA E-COMMERCE
85% vendite totali / Vendite dirette e di persona presso i college 15%
FUND RAISING
Raccolta di $ 950 K + $ 400 K in debito convertibile e quota capitale
145
PIANO ECONOMICO FINANZIARIO
Budget dei costi
Un approccio passo-passo
1.
2.
3.
4.
Determinare gli investimenti e l’ammortamento degli asset
Determinare i costi di produzione
Determinare i costi operativi, divisi per area funzionale o divisione
Inserire nel conto economico
146
PIANO ECONOMICO FINANZIARIO
Budget dei costi
Classificazione dei costi
1. Costi variabili e fissi
2. Costi vincolati e costi discrezionali
3. Costi semivariabili
147
BUDGET DEI
COSTI
Costo del prodotto (COGS)
Costi operativi (divisi per are funzionali;
all’interno di aree funzionali in costo del
lavoro e costo dei servizi, fino a stimare il
costo del singolo FTE - full time equivalent)
Costi ammortamento
Costi finanziari
Tasse
Profitto (perdita)
148
PIANO ECONOMICO FINANZIARIO
CONTO ECONOMICO
CONTO ECONOMICO
Vendite
- Costo del prodotto (COGS = materie prime + lavoro diretto)
Margine Lordo (Gross Margin)
Gestione industriale
- Costi operativi
- Marketing
- G&A (costi amministrativi e generali)
- Sviluppo IT
- Costo Lavoro indiretto
EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, Amortization
Gestione operativa
- Ammortamento
EBIT (Earnings Before Interest and Taxes)
- Interessi
EBT (Earnings Before Taxes)
- Tasse
Gestione finanziaria
Gestione fiscale
Profitto (perdita)
149
PIANO ECONOMICO FINANZIARIO
STIMA DEL FABBISOGNO FINANZIARIO
ESEMPIO: QUAL E’ IL FABBISOGNO FINANZIARIO?
Incassi
Capex
(cash)
Spese
Correnti
Monthly
Cash Burn
Cumulated
Cash Burn Rate
Gen
FEb
Mar
Apr
Mag
Giu
Lu
Ag
Se
Ot
Nov
Dec
0
0
0
50
50
100
100
500
500
600
900
900
-100
-100
-250
0
0
0
0
0
0
0
-500
-500
-50
-50
-50
-250
-250
-250
-150
-200
-200
-400
-300
-300
-150
-150
-300
-200
-200
-150
-50
+300
+300
+200
+100
+100
-150
-300
-600
-800
- 1.000
- 1.150
-1.200
-900
-600
-400
-300
-200
150
PIANO ECONOMICO FINANZIARIO
STIMA DEL FABBISOGNO FINANZIARIO – CASH BURN RATE
ESEMPIO: QUAL E’ IL FABBISOGNO FINANZIARIO?
PICCO DELLA CASSA BRUCIATA CUMULATA
Incassi
Capex
(cash)
Spese
Correnti
Monthly
Cash Burn
Cumulated
Cash Burn Rate
Gen
FEb
Mar
Apr
Mag
Giu
Lu
Ag
Se
Ot
Nov
Dec
0
0
0
50
50
100
100
500
500
600
900
900
-100
-100
-250
0
0
0
0
0
0
0
-500
-500
-50
-50
-50
-250
-250
-250
-150
-200
-200
-400
-300
-300
-150
-150
-300
-200
-200
-150
-50
+300
+300
+200
+100
+100
-150
-300
-600
-800
- 1.000
- 1.150
-1.200
-900
-600
-400
-300
-200
151
CAPITOLO 7
PIANO ECONOMICO FINANZIARIO
152
ANALISI DEL
RISCHIO
INDICATORI ECONOMICO FINANZIARI
• Indici di liquidità
• Indici di profittabilità
• Indici di indebitamento
• Indici di performance operativa
• Indici di flusso di cassa
• Indici di investimento
ANALISI WHAT-IF
BREAK-EVEN
CASO PEGGIORE
VAN (Valore Attualizzato Netto)
153
ANALISI DEL RISCHIO
BREAK-EVEN ANALYSIS
Il punto di break-even è il punto in cui la quantità venduta fa realizzare profitto nullo.
PUNTO BREAK-EVEN
PROFITTO = 0
Π = 𝑝 − 𝑐& ∗ 𝑄 − 𝐶+ = 0
𝑄-. = 𝐶+
(𝑝 − 𝑐& )
154
ANALISI DEL RISCHIO
BREAK-EVEN ANALYSIS - ESEMPIO
Caso 1
Caso 2
𝐶+ = € 1.000
𝐶+ = € 1.000
𝑐& = € 50
𝑐& = € 50
𝑃 = € 100
𝑃 = € 200
6
<===
𝑄-. = (8 97 : ) = (<== 9>=) = 20
; 6
<===
𝑄-. = (8 97 : ) = (@== 9>=) = 6,7 = 7
; Caso 3
Caso 4
𝐶+ = € 1.000
𝐶+ = € 2.000
𝑐& = € 80
𝑐& = € 80
𝑃 = € 100
𝑃 = € 100
6
<===
𝑄-. = (8 97 : ) = (<== 9B=) = 50
; 6
@===
𝑄-. = (8 97 : ) = (<== 9B=) = 100
; 155
QUINCY APPAREL
ANALISI DEL RISCHIO E STIMA ?
Realizzati scenari WHAT – IF o WORST CASE sul tasso di reso?
Come considerata la difettosità dei materiali e semilavorati acquistati?
Definito il cash flow necessario nel worst case?
Realizzati scenari WHAT – IF per la selezione dei fornitori?
Come gestito il rischio fornitori?
…
156
BUSINESS MODEL CANVAS
Quincy Apparel – Dove non funziona?
Produttori
Fornitori
materie prime
Creatori dei
campioni
Magazine
Disegnare
gli abiti
Gestire
Fornitori
Presentazioni
Vestiti
professionali
taglie
innovative
alla moda a
un costo
accessibile
Responsabile
produzione
Affordable
luxury
Designer
Innovativo
schema
taglie
Università
Relazione
personale e
dedicata
(lettera a mano
a ogni cliente)
Referral (reward)
Sito web
Stampa
Passa-parola
Trunk
Show
(vendita
itinerante)
Infrastruttura
Vendite dal sito web
Resi / Inventario
Vendite dai trunk show
Giovani
professioniste
Neo-laureate
al primo
impiego
Studentesse
ultimo anno
università Ivy
League
157
BUSINESS MODEL CANVAS
Quincy Apparel – Dove non funziona?
Produttori
Fornitori
materie prime
Creatori dei
campioni
Magazine
Disegnare
gli abiti
Gestire
Fornitori
Presentazioni
Vestiti
professionali
taglie
innovative
alla moda a
un costo
accessibile
Responsabile
produzione
Affordable
luxury
Designer
Innovativo
schema
taglie
Università
Relazione
personale e
dedicata
(lettera a mano
a ogni cliente)
Referral (reward)
Sito web
Stampa
Passa-parola
Trunk
Show
(vendita
itinerante)
Infrastruttura
Vendite dal sito web
Resi / Inventario
Vendite dai trunk show
Giovani
professioniste
Neo-laureate
al primo
impiego
Studentesse
ultimo anno
università Ivy
League
158
PER
CONCLUDERE
La pianificazione strategica è
diventata sempre più importante
Pianificare le attività è diventato
sempre più difficile in contesti
turbolenti
Il Business Plan è un ottimo
strumento, in contesti stabili
In contesti più mutevoli,
considerare altri approcci, come
Lean Startup
159
Prossimo Incontro
Martedì 13 dicembre 2016
h. 14.30 presso Sede Ordine
PIANIFICAZIONE AVANZATA
Dall’approccio Lean alle metriche
Ing. Federico Della Bella, MBA
Consulente e docente strategia e marketing
Ordine dei Commercialisti di Novara
Novara, 13 dicembre 2016
GRAZIE
Ing. Federico Della Bella, MBA
Consulente e docente strategia e marketing
www.federicodellabella.com
