Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera
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DISTRETTO CALZATURIERO VENETO Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto Progetto di Ricerca: Relazione Finale Metadistretto Calzaturiero Veneto Via Mazzini, 2 – 30039 Stra (Ve) Italy tel. +39.049.9801422 fax. +39.049.9800503 [email protected] www.distrettocalzaturieroveneto.it Si ringraziano per la realizzazione dello studio e la stesura del testo: Giorgio Gottardi, Enrico Scarso, Rosanna Fornasiero Dipartimento di Tecnica e Gestione dei Sistemi Industriali dell'Università di Padova Renzo Pasti, Matteo Toldo GMA Consulting s.r.l. Si ringraziano per la collaborazione alla realizzazione del progetto: Gianpiero Menegazzo Rappresentante Patto di Distretto Mauro Tescaro, Mario Zambelli, Cristina Chinellato Politecnico Calzaturiero scarl Maddalena Riccio ACRIB (Associazione Calzaturifici Riviera del Brenta) Franco Cestonaro, Vittorino Martarello CNA di Rovigo (Confederazione Nazionale dell'Artigianato e della Piccola e Media Impresa) Franco Scantanburlo Associazione Artigiani e Piccola Impresa “Città della Riviera del Brenta” Maurizio Simion Studio Simion & Partners - Studio Commercialisti Associati Auditors & Advisors s.r.l. Consorzio Maestri Calzaturieri del Brenta Le Aziende che hanno partecipato al Comitato Tecnico Scientifico: Agostini Srl, Ballin Srl, Srl, Barbato Srl, Bond Street Srl, Guardi Spa, IRIS Srl, Mima Srl, Peron Srl, Silcea Srl, Del Brenta srl. Le Aziende aderenti al progetto ed il loro personale dipendente per le attività di sperimentazione e ricerca Progetto grafico e impaginazione Lucio Monaro La Press Con il contributo della Regione Veneto L.R. 8/2003 In collaborazione con: Rovigo Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto Progetto di Ricerca: Relazione Finale / Dicembre 2008 Prefazione IL METADISTRETTO CALZATURIERO VENETO TRA TRADIZIONE E INNOVAZIONE di Vendemiano Sartor In un momento di riflessione come quello attuale, caratterizzato dall'esigenza di affrontare nuove criticità internazionali che hanno determinato forti cambiamenti nel mondo economico, nelle regole e nelle ragioni di scambio, è indispensabile una generale riconsiderazione di rilancio e consolidamento della competitività dei territori produttivi regionali. Il Veneto che ha sofferto, più di altri, la velocità dei processi di globalizzazione, si è attrezzato e si sta attrezzando per fornire una risposta adeguata, consapevole che la propria realtà produttiva è ancora un valore saldo e con buone prospettive. La presentazione di questa pubblicazione che riassume il lavoro svolto e i risultati che il Metadistretto Calzaturiero Veneto ha raggiunto mi permette di esprimere la mia ammirazione all’impegno di queste aziende manifatturiere, che cercano di far convivere giorno dopo giorno, tradizione e innovazione, antichi saperi con tecniche all’avanguardia, storia e futuro ben interpretando la volontà del legislatore regionale. La vostra inventiva appare evidente nel momento in cui ci si confronta con la tipologia di prodotto che il mercato ed il consumatore richiedono e che sapienti artigiani realizzano incontrando le diverse esigenze. La realtà produttiva veneta, apprezzata in Italia e nel mondo, è supportata da una moderna politica di sostegno alle imprese grazie alla collaborazione di tutte le forze istituzionali. Più di cinque anni di azione efficace e mirata, se si pensa che i distretti veneti dai 28 del 2003, sono oggi 44 (di cui 34 Distretti e 10 Metadistretti) realtà riconosciute dalla Regione, con il coinvolgimento di più di 9.000 imprese per un totale di quasi 300.000 lavoratori. Dal 2003 al 2008 sono stati emanati 6 Bandi per i Distretti/Metadistretti per un totale di oltre 96 milioni di euro di stanziamenti regionali, a fronte di progettualità presentate, e quindi, per un volume economico di investimenti I Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto potenziale di circa 280 milioni di euro. La Legge regionale 8/2003 che il Metadistretto Calzaturiero Veneto ha saputo utilizzare ha dimostrato in questi cinque anni la fondatezza delle scelte operate dalla Regione Veneto che, proprio anche grazie alle indicazioni giunte dai destinatari della Legge, nel marzo 2006 ne ha approvato una rivisitazione, con un cammino veloce, concertato e concreto che è andato ben al di là degli schieramenti politici, inserendo al suo interno tante novità come i metadistretti, le aggregazioni di filiera, i nuovi parametri per favorire l’aggregazione, il rafforzamento delle misure rivolte alla ricerca e all’innovazione. L’innovazione in quanto motore della produzione e fattore di valorizzazione della conoscenza e della ricerca è l’elemento centrale della politica economica regionale, che mira a risolvere l’equazione tra crescita economica, competitività e occupazione da una parte, sostenibilità ambientale e coesione sociale dall’altra. Il ruolo cruciale svolto dai Distretti/Metadistretti produttivi, nel processo di sviluppo dell’economia italiana e del Veneto in particolare, testimonia che alcune importanti opportunità si possono cogliere solo collettivamente, come ha ben dimostrato il Metadistretto Calzaturiero Veneto coinvolgendo e coordinando centinaia di imprese che vedono coinvolti migliaia di lavoratori e artigiani con risorse altamente specializzate. I progetti di ricerca e innovazione che avete realizzato partecipando agli annuali bandi di assegnazione delle risorse testimoniano che i distretti sono l'esempio che le politiche per lo sviluppo possono anche non concentrarsi esclusivamente sulla relazione tra innovazione e ricerca. Rappresentano infatti l'evoluzione del concetto stesso di innovazione che passa dal semplice modello lineare nel quale la R&S si trova al punto di partenza, al modello sistemico che nasce dalle interazioni tra aziende, organizzazioni, il loro ambiente operativo e le istituzioni locali, realizzando un circolo virtuoso nel quale la ricerca scientifica genera l'innovazione che a sua volta sostiene la crescita continuando ad assecondare la ricerca per creare nuove conoscenze. Vendemiano Sartor Assessore alle Politiche dell'economia, dello sviluppo, della ricerca e dell'innovazione - Regione Veneto II Presentazione La sempre maggior competizione che caratterizza i mercati mondiali e la forte pressione proveniente dalle aree a basso costo del fattore lavoro, costringono le Aziende a rivedere le proprie strategie e a ripensare la propria organizzazione orientandola sempre più all’efficacia e all’efficienza. Questi ultimi due concetti di efficacia (capacità di raggiungere un obiettivo) e di efficienza (capacità di raggiungere obiettivi al costo minimo) devono essere ripensati nell’ottica del valore percepito dal Cliente. Le dimensioni del valore che il cliente riconosce al prodotto “Made in Italy” non sono solo in contenuto “fashion”, ma anche in qualità, tempi di consegna, immagine, costi e quindi il giusto prezzo. Le moderne organizzazioni devono orientare i propri processi “verso il valore” ponendo particolare attenzione alle dimensioni del tempo e dei costi, senza andare ad intaccare aspetti fashion, qualità di prodotto e servizi. Lavorare su questi aspetti significa non solo migliorare le performance delle attività che generano qualità (le attività dirette di produzione), ma anche aggredire tutte le attività cosidette “indirette”. Il successo di un’organizzazione “orientata al valore” dipende in modo sostanziale dalla sua capacità di individuare quali siano le attività e i processi organizzativi che generano il valore percepito dal cliente e dalla sua abilità nell’eliminare o ridurre tutte quelle attività accessorie che nulla aggiungono al prodotto. Tali attività accessorie sono da considerarsi sprechi, che devono essere eliminati. Il progetto “Studio, analisi e sperimentazione di nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del distretto calzaturiero veneto”, realizzato nell’ambito della Legge Regionale 4 aprile 2003, n.8: “Disciplina dei Distretti Produttivi ed interventi di politica industriale locale – Bando 2007”, ha permesso lo sviluppo di una serie di strumenti che consentono alle Aziende del Metadistretto Calzaturiero Veneto di innovare le modalità operative dell’intera filiera logisticoproduttiva eliminando “gli sprechi”, razionalizzando i processi e III Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto migliorando l’efficienza e l’efficacia dell’intera organizzazione. L’approccio utilizzato per la costruzione dei nuovi modelli operativi ha privilegiato la “filosofia industriale” del pensiero snello che vuole bandire gli “sprechi” dalle organizzazioni, intesi come attese, scorte, attività ripetute o non necessarie, scarti. L’introduzione in Azienda di questo approccio consente di rendere più efficiente l’organizzazione, migliorare i tempi di reazione alle sollecitazioni esterne, coordinare la complessa filiera produttiva della calzatura in termini di rapidità di risposta, puntualità ed affidabilità di calzaturifici e fornitori. Il progetto sviluppato, in collaborazione con le più importanti Aziende del Metadistretto, ha preso avvio con l’analisi della situazione attuale attraverso la “Mappatura del Valore” che ha permesso di fotografare lo stato dell’arte delle attività industriali di un calzaturificio e dei suoi fornitori. Questa mappa ha evidenziato gli sprechi e consentito la costruzione del “Modello Futuro” che elimina/riduce ogni forma di attesa, scorta, attività ripetute. I benefici attesi per le Aziende che hanno iniziato l’implementazione di questo tipo di approccio possono essere riassunti in una maggior rapidità di risposta al mercato (eliminazione delle attese e sincronizzazione dell’arrivo dei componenti), in un minor peso dei costi fissi legati ad attività indirette (solleciti, materiali, trasporti urgenti), in una maggior efficacia dei processi di sviluppo collezione (standardizzazione parti, parallelizzazione dei processi, configuratore di prodotto) in una maggior integrazione con i fornitori (contratti quadro). Giuseppe Baiardo Presidente ATI “Metadistetto Calzaturiero Veneto” IV Sommario 1. INTRODUZIONE ..................................................................... 1 2. APPROCCIO METODOLOGICO........................................... 7 2.1 LE FASI DEL PROGETTO ..................................................... 2.2 PASSO 1 – LA FILIERA SNELLA DEL METADISTRETTO ......................................................... 2.3 PASSO 2 – DIFFUSIONE ........................................................ 2.4 PASSO 3 - ESTENSIONE ........................................................ 2.5 I PROTAGONISTI DEL PROGETTO .................................... 8 9 10 11 12 3. 3.1 3.2 3.3 3.4 BREVE INTRODUZIONE AL “PENSIERO SNELLO” ...... BREVE STORIA DEL PENSIERO SNELLO ....................... I PRINCIPI DEL PENSIERO SNELLO................................ I “MUDA” O SPRECHI ............................................................ LA MAPPATURA DEL VALORE – VSM................................ 15 16 18 22 23 4. 4.1 4.2 4.3 4.3 4.4 4.5 LEAN E NUOVI PARADIGMI EMERGENTI...................... INTRODUZIONE ..................................................................... L’APPLICAZIONE DELL’APPROCCIO “LEAN” ................ IL VALUE STREAM MAPPING.............................................. AGILE AND ADAPTIVE MANUFACTURING..................... GLI SVILUPPI RECENTI........................................................ APPLICAZIONI AL SETTORE MODA.................................. 29 29 29 30 31 33 36 5. 5.1 5.1.1 5.1.2 I CASI AZIENDALI .................................................................. ANALISI ACTUAL STATE AZIENDA A................................ Breve descrizione del contesto aziendale .................................. Ricerca e Sviluppo ...................................................................... 39 39 39 40 V Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto 5.1.3 5.1.4 5.1.5 5.2 5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.2.4 5.2.5 5.3 5.3.1 5.3.2 Industrializzazione...................................................................... Processo di produzione............................................................... Analisi della catena di fornitura.................................................. ANALISI ACTUAL STATE CALZATURIFICIO B................ Breve descrizione del contesto aziendale .................................. Ricerca e sviluppo ....................................................................... Industrializzazione...................................................................... Il processo di produzione ........................................................... Analisi della catena di fornitura.................................................. ANALISI DELLA FILIERA..................................................... Tacchificio ................................................................................... Suolificio...................................................................................... 6. 6.1 6.1.1 6.2 6.3 QUICK CHECK-UP.................................................................. 99 LA VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE ................... 99 L’approccio metodologico .......................................................... 101 Il SISTEMA ADOTTATO ......................................................... 105 ALCUNI RISULTATI................................................................ 112 7. 7.1 7.2 7.3 7.3.1. 7.3.2. 7.4 7.4.1. 7.4.2. 7.5. 7.6 “FUTURE STATE” – IL MODELLO A TENDERE ............. PREMESSA ................................................................................ VISIONE GENERALE ............................................................. AREA SVILUPPO PRODOTTO............................................... Modello area sviluppo prodotto ................................................. Cantieri di lavoro ........................................................................ AREA SUPPLY CHAIN............................................................. Modello di filiera “Syncro MRP” ............................................... Cantieri di lavoro ........................................................................ COSTI E BENEFICI ATTESI ................................................. ULTERIORI CANTIERI PER LA SUPPLY CHAIN............. VI 42 44 46 63 63 64 68 71 74 82 83 91 119 119 120 122 123 124 139 140 144 158 161 8. CONCLUSIONI ........................................................................ 165 BIBLIOGRAFIA ........................................................................ 169 VII Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto VIII Capitolo 1 - Introduzione Capitolo 1* INTRODUZIONE L’industria italiana delle calzature rappresenta una realtà di spicco nel contesto nazionale e mondiale. Il nostro Paese, infatti, è oggi il primo produttore di calzature dell’Unione Europea, e il sesto nel mondo, grazie a fattori quali: talento creativo, innovatività e flessibilità nei processi di fabbricazione, diffusa presenza di servizi e strutture di formazione; oltre alla disponibilità di materie prime, accessori e componenti tecnologicamente e stilisticamente all’avanguardia. Malgrado ciò, il notevole aumento della competizione internazionale verificatosi nel decennio 1996-2006 ha causato al settore enormi difficoltà che si sono tradotte in una rilevante diminuzione delle quantità prodotte, accompagnata da una contrazione del numero di aziende e di addetti. Lo scenario internazionale si è rapidamente trasformato sotto l’azione congiunta di molteplici fattori. In primo luogo l’ingresso di nuovi competitor ha contribuito a modificare i vecchi equilibri, introducendo elementi destabilizzanti a cominciare da un’ampia disponibilità di manodopera a costi estremamente contenuti. Anche la domanda mondiale è andata ancor di più differenziandosi, e sta emergendo la tendenza alla micro-segmentazione all’interno di delle varie fasce di consumatori. Altri fenomeni di rilievo vanno individuati nell’evoluzione delle tecnologie produttive, nella concentrazione degli operatori della distribuzione e nell’ingresso nel settore dei colossi della moda, che da tempo stanno puntando ad un’offerta “coordinata” con linee di calzature collegate ai loro brand. Infine, negli anni più recenti si sono manifestate nuove pressioni dovute ad esempio al repentino incremento delle importazioni di prodotti dall’estero e al rafforzamento dell’euro, ulteriore elemento di difficoltà per un settore fortemente orientato all’export. * A cura di Giorgio Gottardi e Enrico Scarso 1 Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto In un ambiente così complesso, difficile e in continua evoluzione hanno operato le imprese del Metadistretto Calzaturiero Veneto che sono riuscite, attraverso strategie di estrema attenzione alle peculiarità dei singoli mercati internazionali, e di innalzamento della gamma, a mantenere i livelli produttivi, aumentando leggermente il fatturato. Elemento fondante di tali strategie è stato appoggiarsi in modo consistente alle grandi case di moda, od operando come licenziatarie, oppure accettando l’ingresso di queste nella propria compagine societaria. Dal 2000, infatti, la presenza nel Metadistretto di griffe internazionali è progressivamente aumentata, e oggi la produzione per i brand del lusso è massiccia. In genere le case di moda controllano le fasi creative e di definizione stilistica, e spesso anche la distribuzione del prodotto finito, lasciando alle imprese del Metadistretto le fasi produttive vere e proprie (compresa la modelleria e l’industrializzazione della calzatura), e gli approvvigionamenti. Questa strategia ha permesso alle imprese calzaturiere di sottrarsi alle pressioni sui prezzi provenienti dalle nazioni emergenti mantenendo più stabile la domanda. Chiaramente tutto questo ha comportato una certa perdita di autonomia strategica, ma soprattutto ha richiesto alle imprese la capacità di integrarsi in modo attivo all’interno dei grandi network delle multinazionali della moda. È aumentato contemporaneamente il ricorso alla delocalizzazione all’estero delle attività maggiormente “labour intensive”, l’orlatura in primis. Tale fenomeno non ha interessato i fornitori specializzati, come tacchifici, formifici e suolifici, che, visto il ruolo importante che giocano anche nelle fasi di progettazione e realizzazione della calzatura, continuano ad essere reperiti su base locale o al più nazionale. Gli sforzi fin qui compiuti, sebbene importanti, non mettono tuttavia al riparo per quanto riguarda il futuro. Anzi, operare in un ambiente globale esige percorsi di miglioramento continuo tesi ad incrementare la capacità delle imprese di gestire in modo maggiormente efficiente processi che vedono la partecipazione di soggetti sparsi in tutto il mondo. In questo scenario si inserisce il progetto qui illustrato, che ha inteso valutare se e come sia possibile per le imprese del settore calzaturiero 2 Capitolo 1 - Introduzione recuperare efficienza ed efficacia attraverso l’applicazione dei principi del “pensiero snello”, espressione che deriva dalla ben nota locuzione “produzione snella” (dall’inglese lean manufacturing o lean production) con cui si identifica una filosofia industriale ispirata al Toyota Production System, volta a minimizzare gli sprechi fino ad annullarli. Il termine produzione snella deve la sua fama a Womack, Jones e Roos, e al loro libro del 1990 “The Machine That Changed the World”, in cui gli autori esaminano in dettaglio e confrontano le prestazioni del sistema di produzione dei principali produttori mondiali di automobili con la giapponese Toyota, rivelando le ragioni della sua superiorità rispetto ai concorrenti. Come sarà approfondito al capitolo 3 del presente volume, i principi della produzione snella si possono riassumere in: • eliminare gli sprechi, di tutti i tipi (difetti, trasporti, attese, sovrapproduzione, magazzini, elaborazioni inutili, ecc.); • ripensare il valore dei processi dalla prospettiva del cliente; • identificare le attività che producono valore per il cliente, eliminando le fasi che non aggiungono valore; • realizzare le fasi che aggiungono valore in flusso, in modo da svolgerle senza interruzione; • lasciare che sia il cliente a “tirare” il processo, riducendo al minimo la produzione su previsione; • perseguire l’eccellenza tramite miglioramenti continui. Operare secondo questi principi significa considerare il processo produttivo in un’ottica unitaria al fine di ridurne il più possibile la complessità, e puntare sulla sua flessibilità, coinvolgendo fin da subito le varie funzioni aziendali. La logica impostata sul citato pensiero snello è stata rapidamente estesa anche ad altre aree ed ambiti aziendali, ad esempio quello progettuale. Secondo i proponenti di quest’approccio, rifarsi ai principi del pensiero snello non significa migliorare l’efficienza dei processi aziendali in quanto tali, ma in relazione alle reali esigenze dei clienti. 3 Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto Pertanto l’organizzazione che segue questi principi punta a focalizzare le proprie energie sulle attività che creano valore per il cliente, eliminando quelle che questi non riconosce come tali: migliorando l’efficienza delle sole attività che generano valore si finisce col migliorare l’efficacia stessa dell’azienda. I principi del pensiero snello hanno trovato inizialmente applicazione in ambito industriale, soprattutto nei settori “vicini” a quelli in cui l’approccio ha avuto origine (automotive e meccanica). Da qualche anno a questa parte il suo impiego si è esteso al settore dei servizi, sia privati sia pubblici (ad esempio ospedali). In questi ambiti, infatti, si sta diffondendo la consapevolezza di quanto importante sia ridurre gli sprechi e porre una maggior attenzione al cliente. Venendo alle imprese calzaturiere, il settore ha mostrato da sempre un certo ritardo nell’applicazione delle più moderne pratiche organizzative. Questo vale anche per i principi dell’organizzazione snella, fino ad oggi estranei al settore, per molti aspetti ancora legato a modalità operative e organizzative “tradizionali”. Per quanto a nostra conoscenza, infatti, sono molto pochi e isolati i casi di imprese calzaturiere che si stanno organizzando secondo una logica snella. Non si hanno informazioni circa le modalità dell’approccio e i risultati ottenuti. Appare quindi opportuno valutare l’applicabilità dei principi e degli strumenti del pensiero snello a la consistenza dei relativi benefici. Questo si propone il progetto qui illustrato e discusso, che intende valutare i vantaggi che l’approccio lean può fornire alla competitività della filiera calzaturiera. Va in premessa ricordato che il settore presenta alcune peculiarità che lo distinguono dai contesti tipici di applicazione del pensiero snello, e che concernono: un’organizzazione produttiva basata sul decentramento di molte fasi del processo; un parco di fornitori e terzisti di piccola dimensione; un prodotto in continua evoluzione. Si tratta di fattori che, come sarà illustrato nel testo, hanno richiesto un adattamento del modello. Trattandosi di un progetto promosso dall’Acrib (Associazione Calzaturieri della Riviera del Brenta), esso è rivolto all’intero Metadistretto 4 Capitolo 1 - Introduzione Calzaturiero Veneto, e pertanto pone un’attenzione particolare alla trasferibilità dei risultati raggiunti a tutte le imprese del raggruppamento. Questo spiega lo sforzo teso a sviluppare un modello di organizzazione snella da proporre alle imprese del Metadistretto, sforzo che ha trovato concretizzazione nella realizzazione di uno strumento di autodiagnosi organizzativa da proporre alle imprese dell’area. Il progetto si è occupa non tanto di singole imprese quanto di filiere. Si è trattato di una scelta indispensabile, considerato che qui, forse più che in altri settori, il carattere distrettuale e l’organizzazione a filiera tipica delle imprese dell’area incidono in modo assolutamente determinate sulle loro prestazioni. Non è stato possibile, e sarebbe stato del tutto fuorviante, affrontare il tema dell’organizzazione snella rimanendo all’interno dei confini aziendali, senza coinvolgere nell’analisi gli anelli principali della catena del valore. Tra l’altro l’estensione della soluzione lean all’intera catena viene indicato da vari esperti come un ulteriore principio del pensiero snello. 5 Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto 6 Capitolo 2 - Approccio metodologico Capitolo 2* APPROCCIO METODOLOGICO In questo capitolo presentiamo una breve sintesi dell’approccio metodologico del progetto. Il successivo capitolo 3 presenterà con maggior dettaglio le tematiche del pensiero snello, che sono parte integrante di questo progetto. Un progetto di organizzazione snella ha l’obiettivo di riorganizzare i processi nelle aziende oggetto di studio ma anche in tutta la filiera secondo il “driver” del “valore” ovvero porre l’organizzazione dell’Azienda, o meglio di tutto il Metadistretto al servizio del mercato, garantendo economicità gestionale e qualità di prodotto. I principi della organizzazione snella (si rimanda per approfondimenti al capitolo 3) possono essere introdotti nella filiera della calzatura in due macro aree: • Supply Chain ovvero i processi di acquisto, produzione e magazzino sui quali applicare i principi della “Lean Production” per: o identificare il valore percepito dal mercato; o individuare le attività non a valore aggiunto; o ridurre/eliminare le attività che non aggiungono valore la prodotto; o creare una filiera che costruisca il valore che il mercato percepisce come distintivo del prodotto (non solo design, ma anche prezzo, tempo e qualità). • Sviluppo prodotto per rendere sempre più efficace e veloce la generazione di nuovi prodotti organizzando al meglio: o tecnologie esistenti e/o innovative; o le persone e il loro lavoro; o la gestione delle attività nei periodi di picco. * A cura di Renzo Pasti 7 Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto 2.1 LE FASI DEL PROGETTO Il progetto è articolato secondo 3 passi metodologici, i primi due completati nel corso del 2008, il terzo da sviluppare nel 2009, in particolare: Passo 1- Definizione di nuovi modelli organizzativi per la filiera snella di MetaDistretto o a livello del Metadistretto Calzaturiero Veneto sono state definite le attività che concorrono alla creazione del valore attraverso l’analisi dettagliata dei processi produttivi, e di sviluppo prodotto; o in un secondo momento sono state sviluppate le linee guida per la riprogettazione dei nuovi processi gestionali, che consentono di arrivare ad una “Filiera Snella” del Metadistretto; o queste attività sono state svolte e condivise con alcune Aziende del Metadistretto che ricomprendono i principali attori della filiera. Passo 2 -Diffusione o il nuovo modello sviluppato è stato proposto alle Aziende del Metadistretto; o è stato inoltre sviluppato uno strumento sintetico di “Quick Checkup” per l’autodiagnosi che le singole aziende possono e potranno effettuare sulla propria realtà organizzativa. Passo 3 - Estensione o il modello proposto sarà recepito, nel corso del 2009, dopo attenta valutazione, da alcune aziende del Metadistretto Calzaturiero Veneto; o si passerà quindi alla fase realizzativa in ogni singola Azienda che aderisce al progetto. 8 Capitolo 2 - Approccio Metodologico 2.2 PASSO 1 - LA FILIERA SNELLA DEL METADISTRETTO In questo primo passo del progetto sono state coinvolte due calzaturifici rappresentativi del Metadistretto e due loro fornitori per l’analisi della filiera. Nel dettaglio le attività svolte con le aziende sono state: • definizione del valore percepito dal cliente ovvero le componenti cui è sensibile il cliente: design, qualità, consegne “on time” prezzo/costo, consegne frazionate/uniche; • analisi dei processi aziendali e loro formalizzazione attraverso la mappa del valore attuale (Value Stream Mapping – VSM – Actual State, vedi anche capitolo successivo) per individuare tutte le attività che non aggiungono valore al prodotto. È stata definita una sequenza standard di attività e indicatori di riferimento che sono stati integrati nello strumento “Quick Check-up”; • approfondimento della mappa del valore con verticalizzazioni analitiche su base dati numeriche tra cui: o quantità prodotte per collezione, numero articoli; o tasso di mortalità ovvero il rapporto tra i prodotti che non raccolgono ordini e il totale dei modelli sviluppati; o livello di servizio richiesto ed erogato verso il cliente (data ordine, data richiesta consegna e data effettiva consegna); o livello di servizio richiesto ed erogato dal fornitore (data ordine, data richiesta consegna e data effettiva consegna); o livello scorte nei mesi di produzione; o tempi medi di attraversamento della filiera; o tempi di sviluppo collezione e numerosità collezione. • Progettazione della mappa del valore futuro (Value Stream Mapping – VSM – Future State) ovvero di un flusso di attività (produttive o di ufficio tecnico), che prevede la riduzione di quelle senza valore aggiunto. Tale mappa è costituita da: o una visione generale; o un dettaglio dei processi da eliminare e da migliorare; 9 Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto o un piano di realizzazione. • Condivisione della mappa futura con Aziende Campione e con il Politecnico Calzaturiero. Queste attività sono state svolte in stretta collaborazione con le Aziende Campione con particolare attenzione alla condivisione dello stato futuro, ovvero del modello che viene proposto nel Capitolo 7. 2.3 PASSO 2 – DIFFUSIONE Una volta sviluppato il passo 1, che rappresenta la parte progettuale di ricerca, si è passati alla fase di diffusione alle altre Aziende del Metadistretto attraverso tre attività: • definizione di uno strumento rapido di autodiagnosi chiamato “Quick Check-up”, per costruire la mappa attuale di ciascun azienda. Questo strumento, sulla falsariga delle attività svolte con le Aziende Campione, sarà disponibile per tutte le Aziende del Metadistretto e si articola in una richiesta di dati sintetici, ma significativi delle prestazioni della filiera di ciascuna Azienda; • condivisione con il Comitato Tecnico Scientifico dei risultati della ricerca e redazione di una pubblicazione su: o risultati della fase di analisi sulla filiera e sulle realtà del Metadistretto Calzaturiero Veneto che hanno già utilizzato lo strumento di “Quick Check-up”; o modello di miglioramento proposto; o stima di tempi, costi di realizzazione e possibili benefici dei singoli cantieri proposti; • organizzazione di un evento per presentare il progetto, con sessioni dedicate alle Aziende interessate alla successiva realizzazione del modello proposto. 10 Capitolo 2 - Approccio Metodologico 2.4 PASSO 3 - ESTENSIONE Quest’ultima parte del progetto dovrebbe realizzarsi nel corso del 2009, o degli anni seguenti, in funzione della disponibilità di risorse (in particolare di competenze umane) delle Aziende del Metadistretto. Si tratta di replicare le attività del passo 1 del progetto, declinandole nella realtà di ogni singola Azienda. In particolare: • individuare il valore percepito dal cliente; • definire la mappa del valore attuale (Value Stream Mapping – VSM – Actual State); • progettare la mappa del valore futuro (Value Stream Mapping – VSM – Future State) prendendo come guida il modello presentato; • apertura dei gruppi di lavoro (i cantieri) che permettono di portare la struttura dall’Actual State al Future State su tematiche specifiche; • follow up e mantenimento, estensione ad altre aree aziendali. Costituisce momento fondamentale di ogni singola realizzazione, il confronto tra la situazione attuale, e la possibilità di rendere operativo il modello proposto. Tale modello rappresenta una elaborazione di massima, studiata sulle Aziende Campione e quindi richiede un’attenta analisi della realtà di ogni singola Azienda per: • individuare le aree aziendali già funzionanti secondo lo schema proposto; • scegliere gli aspetti del modello da realizzare; • valutare la sequenza delle attività o dei cantieri da avviare; • stimare con maggior dettagli o costi e benefici attesi. 11 Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto 2.5 I PROTAGONISTI DEL PROGETTO La realizzazione dei primi due passi del progetto ha richiesto, oltre alle competenze specifiche nelle metodologie “lean”, anche un forte coinvolgimento delle aziende della filiera. In particolare sono stati coinvolti: • il management aziendale per la condivisione della visione strategica sui processi e per il commitment da dare al gruppo di lavoro interno e per la definizione del valore percepito dal mercato; • le risorse aziendali per la conoscenza tecnica di prodotto, e deputate alla operatività dell’organizzazione e dei flussi logistici produttivi. Le stesse risorse aziendali costituiscono la spina dorsale dei cantieri di cambiamento e quindi sono coinvolte anche nella fase di progettazione dello stato futuro. In particolare sono coinvolte risorse di area commerciale, sviluppo prodotto e produzione/logistica. I consulenti e i ricercatori universitari in collaborazione con le Aziende Campione, hanno prospettato approcci diversi al mercato e progettato una nuova mappa basata sul valore futuro. Sulla base di tali valori è stata ridisegnata la catena del valore e sono stati sviluppati nuovi modelli di organizzazione e logistica. L’attività è stata realizzata in modo personalizzato dai consulenti in collaborazione con i ricercatori universitari che, attraverso un percorso di formazione/intervento, hanno supportato la direzione aziendale, i quadri ed i tecnici delle aziende nell’implementazione dei nuovi modelli organizzativi e logistici. Il gruppo di ricerca che ha collaborato con le aziende del Metadistretto per la definizione del processo di analisi e di miglioramento è composto da: 12 Capitolo 2 - Approccio Metodologico • Politecnico Calzaturiero per il coordinamento ed il monitoraggio delle attività del progetto in quanto interlocutore ideale tra il sistema delle imprese e il mondo della ricerca e della consulenza; • consulenti per la metodologia "lean", per il coordinamento dei cantieri e per garantire la coerenza tra le azioni operative e VSM future state; • il gruppo di ingegneria gestionale che ha fornito specifiche competenze nel campo dell'organizzazione aziendale e dei sistemi innovativi per la gestione dei processi. Durante la fase 3 di progetto sarà indispensabile organizzare dei gruppi di lavoro omogenei, in particolare per quanto riguarda il team interno delle singole Aziende. Massima attenzione andrà posta alla volontà del vertice aziendale di sostenere la realizzazione di un modello particolarmente ambizioso, che richiede profondi cambiamenti organizzativi. 13 Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto 14 Capitolo 3 - Breve introduzione al Pensiero Snello Capitolo 3* BREVE INTRODUZIONE AL “PENSIERO SNELLO” In questo capitolo, viene illustrata una breve introduzione al pensiero snello, o “Lean Thinking”. La trattazione di un argomento così vasto richiederebbe ben altro spazio, pertanto si rimanda alla considerevole letteratura disponibile per i necessari approfondimenti. Di seguito alcune pubblicazioni utili per una puntuale conoscenza dei concetti del pensiero snello: • Womack, Jones, Roos – La Macchina che ha cambiato il mondo; • Womack, Jones – Lean Thinking – Come creare valore e bandire gli sprechi; • Rother, Shook – “Learning To See” - La mappatura del flusso del valore per creare valore ed eliminare gli sprechi; • Smalley – “Creating Level Pull”; • www.leancenter.it; • www.lean.org. Per facilitare la comprensione dei temi trattati in questa pubblicazione, vengono sviluppati, in forma sintetica, alcune tematiche del pensiero snello: • una breve storia del “Lean Thinking”; • i concetti base del pensiero snello; • il concetto di “muda” o spreco; • il VSM o mappatura del valore. * A cura di Renzo Pasti 15 Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto 3.1 BREVE STORIA DEL PENSIERO SNELLO La ricerca delle origini del pensiero snello (”Lean Thinking”) deve partire dalle attività produttive dell’industria automobilistica Giapponese, in particolare Toyota. Di fronte ad un mercato interno fortemente competitivo e ad una significativa carenza di risorse, l’industria automobilistica Giapponese si è trovata nella necessità di introdurre nella gestione della fabbrica nuovi strumenti e modelli organizzativi e logistici. Tra le prime innovazioni vanno ricordate: • Just-in-Time; • il metodo dei cartellini Kanban; • il principio “pull”, secondo cui si produce solo quanto effettivamente consumato; • il forte presidio sulla qualità; • l’orientamento alla risoluzione dei problemi operativi in produzione, sulle macchine, sulle linee di montaggio; • nuove politiche di organizzazione del lavoro. In Toyota, sotto la guida di Taiichi Ohno, esperto nella caccia allo spreco, sono state sviluppate tutte queste innovazioni che rappresentavano un momento di forte stacco rispetto ad una superata concezione industriale focalizzata sulla produzione di massa, e caratterizzata da sprechi occultati dalla massiccia presenza di scorte. Questo lento e silenzioso processo di trasformazione, non si è realizzato nel volgere di pochi mesi o qualche anno, ma si è sviluppato secondo una dinamica ben precisa, che ha portato Toyota a completare la “trasformazione snella” applicando le innovazioni Lean: • anni ’50 – applicazione alla produzione dei motori; 16 Capitolo 3 - Breve introduzione al Pensiero Snello • anni ’60 – estensione all’intera linea di assemblaggio dei veicoli; • anni ’70 - coinvolgimento dell’intera filiera dei fornitori. Appare evidente come il percorso di progetto abbia interessato i processi produttivi interni, per poi estendersi all’esterno, superando ogni ostacolo oltre i confini dei propri stabilimenti. Un altro aspetto da evidenziare riguarda l’orientamento alla soluzione dei problemi in produzione basato su un meccanismo di miglioramento continuo, che vede coinvolti in prima persona gli operativi. Un ricercatore del MIT (Massachusetts Institute of Technology), John Krafcik, ha creato il termine “Lean Production”, per formalizzare e divulgare il progetto sviluppato in Giappone. Successivamente, James Womack, Daniel Jones e Daniel Roos, autori del bestseller “The Machine that Changed the World: The Story of Lean Production”, hanno dato il via alla piena divulgazione dei metodi Lean e alla descrizione dei vantaggi produttivi, creando di fatto, una “filosofia” industriale che dava ordine e metodo alle innovazioni introdotte da Toyota in 30 anni di trasformazione della propria realtà industriale. Il libro descrive un modello produttivo, che ribaltando i diffusi e condivisi principi della produzione di massa (il “fordismo”, orientato alla sola efficienza produttiva ed in grado di fornire al cliente “un’automobile di qualunque colore purché nero”), permette di ottenere risultati sorprendenti in termini di produttività e qualità in situazioni caratterizzate da instabilità ambientale. A questo punto è possibile parlare di “Lean Manufacturing”, che si ispira al sistema operativo di Taiichi Ohno, manager Toyota, e che è una filosofia produttiva incentrata su: • l’eliminazione degli sprechi; • la semplificazione dei processi; • l’adeguamento della produzione al mercato. 17 Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto All’inizio degli ’90, Womack e Jones, con il loro volume “Lean Thinking. Banish waste and create wealth in your corporation”, ampliarono l’ambito di applicazione della logica “Lean” estendendola dalla produzione a tutti i processi aziendali. Si passa quindi dalla “Lean production” o produzione snella ad un ben più esteso concetto di pensiero snello, “Lean Thinking” appunto. A questo punto, quindi, è possibile parlare della nascita di un nuovo “movimento” di pensiero industriale, che si realizza, nel concreto, attraverso: • la nascita del Lean Enterpise Institute – LEI (www.lean.org), vero polo di eccellenza dell’organizzazione snella”, (la Lean Production è uno degli aspetti) con rappresentanze in tutti i paesi industrializzati, tra i quali, a partire del 2008, l’Italia (www.leancenter.it); • la pubblicazione di diverse testi sull’inserimento del pensiero snello in molte aree aziendali (non solo la produzione). 3.2 I PRINCIPI DEL PENSIERO SNELLO Secondo Womack e Jones, l’essenza del “Lean Thinking” è: “un modo di fare sempre di più utilizzando meno spazio, meno sforzi del personale, meno impiantistica, avvicinandosi sempre di più ai clienti fornendo loro esattamente ciò che vogliono” (“a way to do more and more with less and less: less human effort, less equipment, less time, less space, while coming closer and closer providing customers with exactly what they want”). L’Azienda Snella è quella che, partendo da una chiara identificazione della propria strategia di sviluppo, è in grado di riprogettare i prodotti, i processi e l’organizzazione, in modo da conseguire i propri obiettivi con il massimo della efficacia, ovvero attraverso un impiego minimizzato delle risorse. 18 Capitolo 3 - Breve introduzione al Pensiero Snello Va posta particolare attenzione a quest’ultima affermazione, perché si introducono alcuni concetti molto forti ovvero: • “riprogettare i prodotti” che non sono un espressione del progettista, ma il soddisfacimento di un bisogno del cliente e devono essere sviluppati velocemente. A cosa servirebbe un prodotto bellissimo, ma difficilmente producibile se non a costi che il mercato non è disposto a pagare?; • “riprogettare i processi e l’organizzazione”, processi che rappresentano il meccanismo fondamentale di funzionamento di un’organizzazione, ponendo al centro la persona. Torna utile ricordare il “Brilliant Process Management” di Toyota che afferma: “Otteniamo RISULTATI ECCELLENTI da persone normali che gestiscono processi ECCELLENTI. I nostri concorrenti spesso ottengono RISULTATI MEDIOCRI (o pessimi) da persone eccellenti che gestiscono processi sbagliati”. Appare evidente che per il funzionamento di un’organizzazione è indispensabile progettare processi efficaci ed efficienti; • “conseguire obiettivi impiegando il minimo delle risorse”, che implica la continua eliminazione degli sprechi, ovvero la necessità di fare solo ciò che serve senza replicare abitudini radicate nel passato prive di utilità. L’Azienda Snella è una forma di organizzazione oramai divenuta indispensabile per operare nei mercati caratterizzati da: • saturazione (offerta superiore alla domanda) e concorrenza esasperata; • prodotti caratterizzati da alta qualità e costi in costante diminuzione; • livelli di servizio sofisticati; 19 Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto Si differenzia dai precedenti modelli (vedi figure 3.1 e 3.2), quello artigianale e quello di massa per un differente sistema produttivo e una differente organizzazione. Figura 3. 1 – Sistema produttivo – Le differenze Figura 3. 2: Organizzazione – Le differenze 20 Capitolo 3 - Breve introduzione al Pensiero Snello La “Lean Production” è solo un aspetto importante del “Lean Thinking” ma non il solo. Questo progetto è focalizzato sui processi produttivi, pertanto è necessario, a questo punto, scendere nello specifico della “Lean Production” approfondendo i 5 principi: • primo principio – il valore: ripensare il valore dal punto di vista del cliente. Esprimere il valore in termini di specifiche di prodotto, le quali devono essere coerenti con le necessità del cliente anche in rapporto al prezzo e al servizio; • secondo principio – la mappa del valore: mappare il flusso del valore e individuare le attività che non generano valore. È necessario analizzare l’insieme delle azioni richieste per produrre un dato prodotto attraverso i tre compiti critici dell’organizzazione di una qualunque Azienda; o lo sviluppo del prodotto; o la gestione delle informazioni relative agli ordini o commesse; o la produzione vera e propria del bene o del servizio. Tutte le attività che non concorrono a generare valore sono “sprechi” e pertanto devono essere eliminate. Si veda per ulteriori dettagli il paragrafo 3.4. • terzo principio – il flusso: Creare il flusso del valore per ridurre i lead time (organizzare per processi). Le attività che generano valore devono scorrere senza interruzioni. Osservando lo scorrimento del flusso di valore sarà possibile notare che gran parte del mondo delle aziende è fatto di funzioni aziendali (cioè barriere al flusso delle informazioni), e di lotti e code sui processi produttivi (in inglese: “batch and queue”). Un’attesa, un lotto rappresentano uno spreco. • quarto principio – “pull” - tirare: far tirare la produzione dal cliente, ridurre al minimo (se possibile a zero) la produzione su previsione. Fare solo quello che serve quando serve attraverso: o eliminare/ridurre i lotti a tutti i livelli concentrandosi, tra le altre cose, sulla riduzione dei tempi di cambio articolo in 21 Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto produzione (ridurre i set up); o sincronizzarsi con il mercato facendo scorrere velocemente le informazioni; o abbreviare i tempi per produrre quando serve e non a scorta. • quinto principio – la perfezione: inseguire la perfezione (= valore con zero difetti). Non c’è fine al processo di miglioramento in termini di riduzione dei tempi di attraversamento, riduzione dello spazio necessario alla produzione e di costo. In questo progetto, specifico della filiera della calzatura, verranno applicati i principi della Lean Production, adattati alle specifiche realtà, con particolare riferimento alla mappatura del valore e agli sprechi della filiera stessa. Individuati gli sprechi, il modello proposto cerca di: • far fluire velocemente le informazioni sul processo di sviluppo collezione e tra le diverse fasi produttive; • applicare il concetto “pull” per far tirare la produzione dei materiali dagli ordini di montaggio; • ridurre le attese sui flussi produttivi. 3.3 I “MUDA” O SPRECHI Il concetto di spreco o “muda”, nella cultura giapponese si carica anche di un significato etico morale paragonabile al peccato. Gli sprechi sono classificati in 7 categorie: • prodotti difettosi: il cliente non deve mai ricevere un pezzo difettoso che è causa di spreco di materiale, tempo, denaro, reputazione. Inoltre i pezzi difettosi necessitano di interventi non riconducibili alla normale produzione. Le risorse che si dedicano alla produzione di un pezzo difettoso sono le stesse utilizzate per ottenere un pezzo buono; 22 Capitolo 3 - Breve introduzione al Pensiero Snello • sovrapproduzione in quantità, e/o in anticipo: genera consumo di materiale, tempo, manodopera, attrezzature, spazio e denaro non necessari o quanto meno in anticipo sulla effettiva necessità; • scorte/corso lavoro: materiale (e denaro) “inutilizzato” che occupa spazi, impegna risorse e nasconde problemi relativi all’instabilità del processo (difetti, assenteismo, ritardi dei fornitori.....); • lavorazioni non necessarie: tempo sprecato per processi o attrezzature prive delle adeguate capacità o non necessarie; • movimenti inutili: movimenti inutili vengono fatti dagli operatori durante la produzione di un particolare/prodotto, a causa di una cattiva organizzazione del lavoro, ad attrezzature obsolete; • trasporti non necessari spostamenti inutili di materie prime, prodotti in lavorazione e prodotti finiti. Quanto si sposta il prodotto dall’inizio al termine del processo produttivo? Quanti km percorre il prodotto?; • ritardo/attesa: tempo che i dipendenti perdono in attesa di materiali, per guasto alle attrezzature, difetti qualitativi, impianti in lavorazione o in fase di set-up. La riduzione di questi sprechi oltre che garantire un risparmio di risorse, consente di far attraversare più velocemente la filiera logisticoproduttiva alle merci, riducendo il tempo di risposta al mercato. Diventa quindi fondamentale individuare questi sprechi, attraverso la mappatura del valore o, dall’inglese, ”Value Stream Mapping – VSM”. 3.4 LA MAPPATURA DEL VALORE – VSM Uno degli strumenti fondamentali della Lean Production è la Mappatura del Valore, per brevità VSM, che permette di individuare rapidamente tutte le attività che non concorrono alla formazione del valore per il cliente. 23 Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto Il Cliente assume quindi un ruolo centrale, perché tutte le attività di miglioramento devono essere orientate verso il mercato, il “re cliente”. Ogni azione di miglioramento che non va in questa direzione è inefficace. Individuato il valore per il cliente, il VSM consente di gestire il flusso del valore stesso secondo tre passi ben definiti (vedi figura 3.3): • fare la fotografia della situazione attuale (actual state map); • sviluppare lo stato futuro da realizzare con un piano di lavoro; • definire i gap e ritornare al passo 1 per migliorare il processo. Figura 3. 3: VSM – Schema di lavoro I principi base per applicare il VSM sono: • focalizzarsi su una famiglia di prodotto, da scegliere all’inizio del lavoro; 24 Capitolo 3 - Breve introduzione al Pensiero Snello • individuare un Responsabile Unico per il flusso di cui si realizzerà la mappa (Value Stream Manager); • creare una mappa attuale dettagliata; • fare la mappa girando per i reparti e non rimanendo in ufficio; • dare più importanza ai dati reali e poco alle elaborazioni quantitative; • usare matita, carta e scarpe da ginnastica; • iniziare dalla fine del processo (dalla consegna al cliente) e risalire fino all’inizio (ordini a fornitori); • focalizzarsi sui materiali principali; • usare simboli semplici e intuitivi; • rappresentare sia i flussi fisici che quelli informativi. Nella rappresentazione del flusso del valore si utilizzano dei simboli o icone chiari e comprensibili a tutti (vedi figure 3.4, 3.5, 3.6) Figura 3. 4: VSM – Icone 25 Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto Figura 3. 5: VSM – Icone per area produzione Figura 3. 6: VSM – Icone per flusso informazioni 26 Capitolo 3 - Breve introduzione al Pensiero Snello Una volta ricostruita la situazione attuale con il Value Stream Mapping si passa alla progettazione dello stato futuro, utilizzando alcuni principi fondamentali del Pensiero Snello: • creare linee produttive o flussi di materiali collegati tra loro; • eliminare i “monumenti” fisici e informativi, lasciando correre le informazioni (es. evitare tabulati di centinaia di pagine) e i materiali (es. fare trasporti frequenti con piccoli mezzi); • abbattere le barriere tra reparti e verso i fornitori; • creare sistemi di autoregolazione e sincronia (es. sistemi kanban); • definire la cadenza di tutta la linea in base ai tempi di produzione unitari; • semplificare il parco fornitori e fidelizzare all’Azienda quelli selezionati; • sincronizzare l’Azienda con i clienti e i fornitori (sistemi real time); • integrare lo sviluppo prodotti con il cliente, i fornitori e la fabbrica (concurrent engineering). La progettazione e la realizzazione del modello proposto richiede anche un piccola rivoluzione culturale a livello aziendale che è sintetizzabile in 10 punti: • abbandonare l’idea tradizionale del modo di produrre; • pensare a come farlo piuttosto che al motivo per cui non possiamo farlo; • non giustificare, ma per prima cosa, rifiutare la situazione attuale; • non cercare la perfezione, il 50% va bene, ma farlo immediatamente; • correggere l’errore sul posto; • fare investimenti per il miglioramento continuo; • l’idea non è trovata se non è sofferta; • ripetere cinque volte “perchè” e cercare la vera causa; • la testa di 10 persone è migliore della conoscenza di una; 27 Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto • i miglioramenti sono infiniti. Nel capitolo seguente vengono trattati i più attuali sviluppi teorici in tema di strumenti e modelli organizzativi per la gestione dei processi mettendo a confronto il paradigma Lean con le più recenti ricerche. 28 Capitolo 4 - Lean e nuovi paradigmi emergenti Capitolo 4* LEAN E NUOVI PARADIGMI EMERGENTI 4.1 INTRODUZIONE I trend del mercato globale costringono le aziende manifatturiere italiane ed europee ad applicare una strategia produttiva basata su prodotti ad alto valore aggiunto come unica via per poter superare la competizione con i nuovi Paesi emergenti che mettono sul mercato prodotti a basso costo. Le aziende europee devono puntare sulla qualità e sull’innovazione tecnologica per differenziare i propri prodotti da quelli di importazione. L’applicazione dei principi della produzione snella possono aiutare le aziende a raggiungere questo obiettivo in un’ottica di miglioramento continuo dei prodotti e dei processi. Tuttavia negli ultimi anni il paradigma della produzione snella è stato oggetto di analisi e rivisitazioni che hanno permesso di estendere i concetti iniziali del “Lean Thinking” e di integrare nuove prospettive che superano i confini aziendali e rispondono ai trend di sviluppo mondiale. Nella letteratura scientifica europea e internazionale si possono trovare parecchi contributi in questa direzione emersi soprattutto nell’ultimo decennio. 4.2 L’APPLICAZIONE DELL’APPROCCIO “LEAN” Come è stato analizzato nel precedente capitolo, l’introduzione di soluzioni per il miglioramento dei processi aziendali in ottica “Lean” può essere declinata utilizzando diversi strumenti tra i quali: il Total Quality Management (TQM) per la gestione e il controllo della qualità dei processi aziendali, i sistemi Just in Time (JIT) per governare la catena di fornitura, che ha portato ad una trasformazione delle relazioni con i fornitori in vere e * A cura di Rosanna Fornasiero 29 Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto proprie partnership, la reingegnerizzazione dei processi (BPR-Business Process Reengineering) per riorganizzare l’azienda ed eliminare gli sprechi. Queste soluzioni prese singolarmente possono essere troppo limitative per i complessi processi aziendali. Le critiche più importanti che sono state mosse all’approccio “Lean” sono legate al fatto che il TQM ha permesso di migliorare il lavoro nello shopfloor e nei processi interni ma non ha migliorato le relazioni tra cliente e fornitore dal momento che non è intervenuto sui ritardi di consegna, mentre i sistemi di Material Resource Planning (MRP) possono diventare troppo rigidi e non rispondere ai rapidi cambiamenti della domanda e alle interruzioni impreviste di produzione. La riorganizzazione dei processi (Business Process Reengineering) fine a sé stessa rischia di essere solo uno strumento per “tagliare teste” [Jones et al., 1997]. Purtroppo le aziende soprattutto nei settori maturi continuano a gestire la produzione a lotti processando code di produzione con buffer di semilavorati che possono diventare consistenti, gestendo la produzione in modo push. Inoltre si è verificato che molte volte gli interventi di tipo “Lean” e i programmi di miglioramento analizzano la logistica tra più aziende ma non riescono a intervenire su tutte le aziende coinvolte nella Supply Chain, senza garantire quindi un miglioramento nelle performance dell’intera filiera. 4.3 IL VALUE STREAM MAPPING Come menzionato nel precedente capitolo è prioritario che le aziende applichino una logica di analisi dei processi basata sulla creazione del valore che è l’unica cosa importante per il cliente al fine di implementare in modo coordinato strumenti tecnologici e modelli organizzativi che abbiamo il massimo beneficio per l’azienda e la sua rete di collaborazione. Questa analisi preliminare può essere resa più semplice con l’utilizzo della metodologia proposta nel precedente capitolo del Value Stream Mapping. 30 Capitolo 4 - Lean e nuovi paradigmi emergenti Da precedenti lavori è emerso che è abbastanza comune trovare anche nel settore calzaturiero che meno del 10% delle attività di un’azienda sono a valore aggiunto perché direttamente correlate con il prodotto in lavorazione, il 45% sono non a valore aggiunto ma necessarie, 45 non sono necessarie per la lavorazione in corso [Bertolini et al., 2007]. La produzione della maggior parte dei beni e dei servizi vede l’avvicendarsi di più reparti aziendali e di molte aziende a monte e a valle dell’azienda stessa. A titolo esemplificativo la produzione di una scarpa vede il coinvolgimento di 10-20 aziende, dallo studio stilistico al fornitore di pellami al distributore. Ognuno di questi cerca di ottimizzare il proprio ciclo produttivo impiegando manodopera qualificata, acquistando macchinari più veloci, creando una serie di magazzini intermedi della merce molte volte troppo consistenti. Il risultato è che per consegnare un paio di scarpe ci vogliono più di 150 giorni a fronte di un tempo ciclo di 4 ore! E questo non è un caso isolato perché da altri studi emerge, per esempio, che per produrre contenitori di latta per bevande ci sono meno di 10 aziende coinvolte con un lead time di 319 giorni e un tempo ciclo di 3 ore [Jones et al., 1997]. Ottimizzare ogni pezzo della catena di fornitura in modo isolato non è sempre la soluzione più efficiente per il sistema. Applicare un sistema di analisi integrato permette di focalizzarsi su tutta la catena di fornitura e sul flusso del valore lungo la catena, dall’ordine del cliente fino all’ordine ai fornitori, fino alle aziende che si occupano della distribuzione del prodotto ai clienti. Per questo motivo il Value Stream Mapping è il primo passo per l’implementazione di azioni migliorative innovative della filiera. 4.3 AGILE AND ADAPTIVE MANUFACTURING I concetti di “Agile manufacturing” e di “Adaptive manufacturing” sono emersi all’inizio del 2000 come nuovi approcci per migliorare la competitività delle aziende. I processi che si basano su sistemi di produzione agili e adattivi sono caratterizzati dall’integrazione tra cliente e 31 Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto fornitore dalla progettazione, alla produzione, al marketing e soprattutto nei servizi di supporto. Questo significa che il processo decisionale deve avvenire con costi unitari stabiliti, sistemi produttivi flessibili, accesso condiviso alle informazioni, e sistemi produttivi modulari. Questo nuovo approccio permette alle aziende di fronteggiare i continui cambiamenti non solo nei mercati ma anche nelle tecnologie e nelle relazioni di business. Nella produzione Lean l’enfasi è sulla riduzione dei costi e sulla dimensione del tempo, quando si dovrebbe parlare anche di organizzazione più flessibile, filiera integrata e capace di rispondere alle richieste dei clienti. Un framework che prevede l’analisi di diverse dimensioni del paradigma di Agile and Adaptive Manufacturing è proposto in diversi lavori come ad esempio [Gunasekaran, 1999], [Ashall et al., 2002] e [Sharifi et al., 2000]. Si possono identificare le principali caratteristiche del paradigma in base a quattro dimensioni che possono essere declinate con azioni per la riorganizzazione dei propri processi aziendali. Dimensioni Azioni Strategie Operare in ottica di Virtual enterprise Gestire la Supply chain Progettare con il Concurrent engineering Tecnologie Utilizzare Macchine flessibili Implementare Applicativi ICT Strumenti Utilizzare Sistemi di progettazione Pianificazione e controllo della produzione Integrazione dei sistemi e gestione dei dati Persone Puntare sulle competenze Supporto al top management valorizzazione dei lavoratori Formazione a tutti i livelli Tabella 4. 1: Leve dell’approccio Agile Manufacturing 32 e Capitolo 4 - Lean e nuovi paradigmi emergenti Diventa quindi necessario indagare le performance dell’azienda non solo in termini di produttività ma anche in termini di investimenti in tecnologia hardware e software, investimenti in formazione per migliorare le competenze delle persone, attivazione di team multidisciplinari, collaborazione con i clienti oltre che con il fornitore. In letteratura vengono proposti anche altri approcci innovativi rispetto al Lean Thinking. La Teoria dei Vincoli come il Lean Thinking mette l’accento sul miglioramento continuo con l’obiettivo di massimizzare il profitto, ma al contempo secondo la Teoria dei Vincoli la prestazione di un sistema dipende dall’anello più debole: gestire bene il sistema significa gestire bene l’anello debole (il vincolo). È necessario quindi concentrare gli “sforzi” per migliorare i vincoli. Negli ultimi anni ha assunto un ruolo fondamentale anche la sostenibilità dei processi. In [Herron et al., 2006] per esempio si propone un modello per generare miglioramenti di produttività in aziende manifatturiere sulla base di parametri legati alla sostenibilità. Ci sono molti strumenti per migliorare l’efficienza nella produzione come per esempio il Just in Time e tutti gli strumenti Lean. Selezionando gli strumenti più adeguati viene proposta una metodologia basata su tre step per identificare gli indicatori chiave della produttività, misurare i processi aziendali e i relativi problemi e associare metriche per generare un piano iniziale di miglioramento basato sulla formazione aziendale. 4.4 GLI SVILUPPI RECENTI In questi ultimi anni la Commissione Europea stessa ha promosso la creazione di una piattaforma tecnologia denominata Manufuture (European Platform for High Adding Value in Manufacturing Industries, www.manufuture.org) con lo scopo di supportare il sistema manifatturiero europeo attraverso azioni condivise tra mondo aziendale, istituzionale e accademico volte alla creazione di reti aziendali che generano prodotti e 33 Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto servizi ad alto valore aggiunto. La missione della Piattaforma Manufuture è la definizione, sviluppo ed implementazione di una strategia di ricerca, innovazione e formazione in grado di rilanciare i settori del manifatturiero e le relative imprese nel mercato globale, attraverso lo sviluppo di prodotti/servizi, processi e nuovi modelli di business che sostengano la competitività delle industrie manifatturiere, la crescita sostenibile sulla base di nuove competenze professionali. Declinare queste strategie significa per le aziende migliorare i propri prodotti e i propri processi lungo tutto il loro ciclo di vita superando il paradigma “Lean” attraverso l’implementazione di: • • • sistemi produttivi “adattivi” che rispondono facilmente ai cambiamenti del mercato grazie all’utilizzo di macchine flessibili facilmente riconfigurabili per svolgere compiti diversificati; sistemi digitali in cui la dimensione virtuale della fabbrica assume un ruolo importante per la pianificazione condivisa e simulazione delle operazioni; sistemi organizzativi collaborativi di reti di imprese per l’ottimizzazione della gestione delle operazioni dallo sviluppo prodotto alla produzione, fino alla dismissione del prodotto stesso [Westkamper, 2007], [Jovane et al., 2008]. Produrre secondo il paradigma “Beyond Lean” vuol dire anche integrare obiettivi di sostenibilità nella produzione e promuovere azioni per lo sviluppo delle risorse umane sulla base di tecnologie innovative che intervengono lungo il ciclo di vita del prodotto e del processo. Non si tratta solo di ridurre i costi di produzione ma di massimizzare la creazione del valore promuovendo prodotti che sono il risultato di innovazioni tecnologiche in cui la componente servizio ha un ruolo fondamentale. Il focus passa dal prodotto fisico in sé (quale la scarpa per esempio) ai sistemi 34 Capitolo 4 - Lean e nuovi paradigmi emergenti prodotto-servizio in cui l’impiego di tecnologie avanzate permette di aggiungere valore e differenziare anche prodotti maturi (sistemi RFID per il monitoraggio della forma e della scarpa, impiego di materiali trattati con nano particelle, …). I sistemi produttivi devono essere adattivi e integrare i fornitori e i clienti che operano in real time sincronizzando le loro attività. La filiera diventa sempre più lunga dal momento che l’azienda deve lavorare in collaborazione non solo con i classici fornitori ma anche con i fornitori di tecnologie. Nella tabella seguente sono sintetizzati i cambiamenti più importanti dall’approccio “Lean” al “Beyond Lean”. Lean Singola azienda Focus su produzione (Gemba) Beyond lean Network e supply chain Focus su tutti i processi aziendali Flessibilità dei flussi produttivi – abbandona il concetto di lotto Produzione indipendente dai volumi produttivi e dalla complessità del processo Approccio al ciclo di vita del prodotto Process driven Strumenti da implementare Trasparenza della supply chain in real time Produzione flessibile e adattiva Controllo della produzione in real time Efficienza e agilità nella logistica anche per piccoli lotti Sistemi avanzati per la Gestione degli ordini Configurazione flessibile del network Progettazione integrata con il cliente Focus sui prodotti e sui flussi del valore Riduzione dei costi come leva per aumentare i profitti Il cambiamento dei processi basato su miglioramento continuo Focus su Sistemi integrati di prodotto – servizio Focus sul valore aggiunto come strumento per migliorare i flussi di cassa Integrazione del miglioramento continuo con innovazione tecnologica Integrazione di servizi su prodotti fisici e supporto al cliente Strategie per la gestione di prodotti maturi, strategie per progettazione di beni ad alto valore aggiunto Sistemi avanzati di produzione ad alto contenuto tecnologico Prodotti ad alto contenuto tecnologico Tabella 4. 2: Leve nell’approccio Manufuture 35 Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto 4.5 APPLICAZIONI AL SETTORE MODA In letteratura non si trovano molti studi sull’applicazione dell’approccio “Lean” e dei paradigmi “Beyond Lean” ai beni di largo consumo e in particolare al settore calzaturiero. La metodologia “Lean” è nata principalmente per il settore automobilistico e declinarla anche per il settore fashion richiede una sua rivisitazione dal momento che si tratta principalmente di aziende medio piccole con picchi di domanda stagionale e prodotti con un ciclo di vita molto breve. Ci sono alcuni lavori che propongono miglioramenti tecnologici per il settore calzaturiero sia in termini di automazione delle operazioni che in termini di monitoraggio e controllo real time che possono essere visti come interventi per la diminuzione dei guasti, inefficienze e sprechi in ottica Lean [Boer e Dulio, 2007]. Altri interventi propongono l’implementazione di strumenti ICT per la collaborazione in fase di progettazione e di sistemi CAD-CAM che rendono la produzione più snella [Carpanzano et al., 2003]. Raramente queste innovazioni sono esplicitamente inserite in un approccio organico di tipo “Lean” o “Beyond lean” che analizzi l’impatto organizzativo dell’innovazione tecnologica stessa in un contesto aziendale qual è la tipica Piccola Media Impresa che opera nel settore. Ci sono alcuni lavori che discutono le caratteristiche del settore tessile e abbigliamento per applicare modelli in cui le caratteristiche del paradigma “Lean” vengono unite al paradigma “Agile” per permettere alla catena di fornitura di rispondere rapidamente alle richieste del mercato e ridurre il lead time [Bruce et al., 2004]. La catena di fornitura nel settore tessile come in quello calzaturiero è relativamente lunga, e vede parecchi partner coinvolti con prodotti molto variabili nell’arco dell’anno. Solitamente i rivenditori /dettaglianti si interfacciano direttamente con i produttori, con una gestione centralizzata della negoziazione sui prezzi, la qualità e le consegne. Altre volte ci sono degli intermediari che hanno un ruolo molto importante nella catena di fornitura. 36 Capitolo 4 - Lean e nuovi paradigmi emergenti Attributi Fornitura “Lean” Fornitura “Agile” Prodotto Commodities Prodotti fashion Mercato Prevedibile Volatile Varietà dei prodotti Bassa Alto Ciclo di vita del prodotto Lungo Corto Driver del cliente Costo Servizio Margini di profitto Bassi Alti Costi principali Costi fisici (di produzione) Costi di marketing Penalità di stock-out Alte Altissime Politiche di acquisto Acquistare beni Assegnare forniture ai terzisti Tabella 4. 3: Leve per il settore moda (Source: Mason-Jones et al.(2000)) Il settore tessile sta già implementando alcuni strumenti innovativi e il settore calzaturiero potrebbe acquisire alcuni spunti per migliorare la gestione delle forniture che molte volte sono critiche per l’ottimizzazione la produzione. In [Bertolini et al., 2007] si propone una metodologia per misurare il lead time della catena di fornitura del settore calzaturiero e al contempo viene evidenziato come un approccio basato sull’introduzione di piattaforme ICT permette di ridurre i tempi non a valore aggiunto. Un lead time eccessivamente lungo è prevalentemente legato alla richiesta di personalizzazione dei prodotti e alla necessità di consegnarli in giro per il mondo. Inoltre il settore è caratterizzato da una fase di sviluppo prodotto molto importante che coinvolge tutta la catena di fornitura che deve essere coordinata e gestita anche in questa fase. L’eliminazione o la riduzione delle attività non a valore aggiunto e non strettamente necessarie alla lavorazione in corso deve essere guidata dall’implementazione di azioni correttive personalizzate al contesto aziendale analizzato e può portare alla riduzione dei costi relativi e 37 Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto permettere alle aziende di recuperare in termini di performance come proposto nel lavoro analizzato. 38 Capitolo 5 - I casi aziendali Capitolo 5* I CASI AZIENDALI Struttura dell’analisi L’analisi dei modelli organizzativi e logistici ha interessato due Calzaturifici campione e due fornitori della filiera produttiva. I due Calzaturifici rappresentano due macro categorie di Aziende del Metadistretto, e più precisamente: • calzaturifici che sviluppano e producono per griffe del settore moda o linee proprie dove l’azienda è gestita dalla proprietà (CALZATURIFICIO A); • calzaturifici di proprietà di griffe del settore moda a gestione manageriale (CALZATURIFICIO B). I due fornitori sono stati selezionati con il supporto dei Calzaturifici e come rappresentativi di una categoria di aziende con la quale si interfacciano giornalmente. 5.1 ANALISI ACTUAL STATE AZIENDA A 5.1.1 Breve descrizione del contesto aziendale Il calzaturificio A rappresenta il tipico calzaturificio del Metadistretto Calzaturiero Veneto in cui il fattore lavoro e l’artiginalità uniti al fattore innovazione e creatività permettono all’azienda di ottenere un prodotto Made in Italy conosciuto in tutto il mondo per le sue caratteristiche di alta qualità. Il calzaturificio è stato costituito nel 1990 per iniziativa del socio * A cura di Rosanna Fornasiero e Matteo Toldo 39 Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto fondatore. Nel 2005 il 60% del capitale è stato acquisito da una grossa holding italiana del settore moda (a sua volta posseduta per il 90% da una holding giapponese). L’azienda produce solo su licenza collaborando con importanti stilisti italiani e stranieri. Ha 6 licenze di altrettanti nomi molto importanti dell’alta moda che vengono gestite attraverso royalties sul venduto. La maggior parte del fatturato deriva da due linee che garantiscono all’azienda quantitativi di vendita rilevanti. Attualmente l’azienda produce circa 300.000 paia di scarpe all’anno con un fatturato di 50 milioni di euro. 5.1.2 Ricerca e Sviluppo Mappa del valore Il ciclo principale della fase di Ricerca e Sviluppo (R&D) si ripete due volte nell’arco dell’anno inizia solitamente a metà settembre, e a metà marzo. La finestra temporale in cui si sviluppa il campionario è di circa 75 giorni di calendario. Mediamente vengono sviluppati 440 campioni per collezione, e lo staff R&D è di circa 30 unità tra disegnatori e team ricerca, modellisti, tecnici CAD e orlatrici prototipiste. La Mappa del Valore del processo R&D, inizia dalla sintesi dello storico di vendita delle collezioni precedenti, e finisce all’inizio delle vendite del nuovo campionario. L’IF (Indice di Flusso) dell’R&D del calzaturificio A, è di 7.04 con 380 ore lavorative di Lead Time. L’indice di flusso indica che per ogni ora produttiva a valore aggiunto ci sono 7 ore che non producono valore. Questo può essere dovuto sia a inefficienze del sistema (attese dovute a set-up, sprechi, rilavorazioni, etc) sia ad attività esterne correlate alla produzione in corso (attese di materiali per la lavorazione del lotto). Il flag giallo nella figura 5.1 indica i punti di maggior criticità del processo R&D. 40 1 2 Capitolo 5 - I casi aziendali Figura 5. 1: VSM - Actual State R&D, azienda A 41 Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto Sintesi criticità Ricerca & Sviluppo Sono da notare i seguenti punti che concorrono a generare inefficienze: 1. nelle fasi preliminari dello sviluppo della collezione le informazioni spesso non sono formalizzate, o non archiviate in modo sistematico, per poterne usufruire in situazioni affini; 2. la comunicazione con i fornitori molto spesso non è basata su protocolli condivisi creando inefficienze legate alla reiterazione delle richieste. 5.1.3 Industrializzazione Mappa del valore Il ciclo di Industrializzazione inizia di norma dopo due settimana dall’inizio della campagna vendita. Partendo dall’analisi delle vendite, vengono proiettati i fabbisogni di materie prime, permettendo di piazzare gli ordini dei pellami, i quali mediamente hanno un Lead Time di quattro, sei settimane. Successivamente vengono validate le strutture (forme, tacchi e suole). In questa fase dell’industrializzazione normalmente i processi critici sono lo sviluppo della forma in quanto vincola tutti gli altri processi, quello del tacco (circa 4 settimane), e lo sviluppo della suola in quanto normalmente sequenziale ai principali processi rappresentati. La Mappa del Valore del processo di Industrializzazione inizia dalla vendita del campionario e si conclude con l’inizio della campagna di produzione della collezione. Nel caso del CALZATURIFICIO A, l’IF dell’Industrializzazione è di 48.08 con 250 ore lavorative di Lead Time. 42 1 Capitolo 5 - I casi aziendali Figura 5. 2: Current State VSM industrializzazione, azienda A 43 Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto Sintesi criticità industrializzazione Il flag giallo nella mappa del valore mette in evidenza i punti che concorrono a generare inefficienze: 1. Approvvigionamenti ed industrializzazione sono sequenziali, e non coordinati con gli arrivi delle materie prime. 5.1.4 Processo di produzione Mappa del valore Il ciclo di Produzione inizia dal lancio degli ordini delle materie prime, e si conclude alla spedizione degli ordini ai cliente. Nel caso del CALZATURIFICIO A, l’IF della Produzione è di 187.00 con 468 ore lavorative di Lead Time. 44 1 2 3 4 Capitolo 5 - I casi aziendali Figura 5. 3: Current State VSM produttivo, azienda A 45 Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto Sintesi criticità del processo produttivo Sono da notare i seguenti punti che concorrono a generare inefficienze (come indicato dai flag gialli nella mappa): 1. programmazione della produzione non allineata con i tempi di consegna dei fornitori; 2. attese di materiali dovuta al fatto che i fornitori disattendono le date di consegna richieste; 3. attese della validazione delle strutture, le quali fanno ritardare la produzione; 4. date di consegna non confermate dai fornitori. Sintesi indici di flusso VSM Actual State 5.1.5 Analisi della catena di fornitura L’analisi della catena di fornitura dell’azienda A si è basata su dati storici estratti dal sistema gestionale dell’azienda stessa che hanno permesso 46 Capitolo 5 - I casi aziendali di mettere in evidenza alcune caratteristiche peculiari nella gestione dei rapporti con i clienti e con i fornitori. L’azienda utilizza il GIC, il Gestionale Integrato per le Calzature, che permette di gestire i dati relativi alle varie stagioni e consente di monitorare lo stato di avanzamento dei lavori sia interno che esterno, sebbene non ancora in real time. Nel corso dell’analisi si è constatato che l’estrazione dei dati per un loro utilizzo a scopo di valutazione non è un’operazione che l’azienda può eseguire facilmente e richiede l’intervento di un tecnico esterno. Questo significa che l’azienda difficilmente può disporre dei dati per compiere valutazioni comparative sulle sue prestazioni non solo dal punto di vista delle quantità vendute ma anche dei processi interni e delle relazioni con i fornitori e i clienti. È stato possibile avere accesso ai dati di una stagione di produzione che riguardano la raccolta ordini fino alla gestione dei fabbisogni alle spedizioni. In alcuni casi i dati non risultavamo essere aggiornati ed è stato necessario verificare con l’azienda la correttezza di alcune delle informazioni raccolte. La filiera a valle La rete commerciale dell’azienda fa base a Milano dove c’è uno show room permanente mentre a New York, Parigi e Tokyo l’azienda ha degli show room non permanenti. A Milano operano 8 persone che organizzano i periodi di vendita in base alle direttive dell’azienda. Gli show room raccolgono gli ordini dai clienti di tutto il mondo che vengono poi trasmessi all’azienda che può così predisporre un budget previsionale all’inizio di ogni stagione. La rete commerciale raccoglie gli ordini e gestisce i rapporti con i clienti, definisce i prezzi della nuova collezione con l’azienda e organizza le vendite. L’azienda possiede anche alcuni negozi di proprietà che gestisce direttamente. Dall’analisi delle relazioni con i clienti si evidenzia che i primi 5 paesi clienti (USA-East coast, Italia, Gran Bretagna, Russia e Giappone) rappresentano oltre il 50% del proprio mercato. Le spedizioni ai clienti vengono gestite giornalmente dall’azienda che le organizza in base alle loro 47 Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto richieste. L’analisi dei dati forniti ha permesso di stimare il tempo medio di attesa per paese di destinazione. Questo tempo di attesa è stato calcolato come differenza tra la data di versamento a magazzino e la data di spedizione ed è stato messo in relazione al peso dei vari Paesi in termini di numero di paia di scarpe vendute. 60 16% 55 51 14% 50 12% 35 34 27 20 17 26 8% 24 6% 14 10 12 10 4% 6 2% tempo medio di spediz peso% del volume venduto SVEZIA AUSTRALIA 4 UNITED ARAB EMIRATES BELGIO OLANDA CINA UKRAINA SPAGNA 8 SUD COREA GERMANIA FRANCIA USA - WEST COAST RUSSIA GIAPPONE GRAN BRETAGNA ITALIA USA - EAST COAST 0 8 HONG KONG 13 9 USA - CENTRO 20 21 TURCHIA 30 10 10% 33 ALTRI 40 0% Figura 5. 4: Tempi di evasione per Paese di destinazione Come si evince dalla figura 5.4 i Paesi che hanno un volume di calzature rilevante presentano dei tempi di attesa più contenuti come nel caso degli USA, della Russia e del Giappone. L’Italia rappresenta un caso a sé stante in quanto molte volte l’azienda preferisce soddisfare clienti stranieri ritenuti più strategici e più importanti. Pur essendo la merce pronta in magazzino molte volte l’azienda deve eseguire controlli sulla solvibilità dei clienti stessi o attendere il pagamento dell’ordine della stagione precedente e questo può ritardare le partenze della merce. Dall’analisi dei dati sugli ordini inevasi emerge che per la stagione considerata la media è intorno al 12% ma il dato è fuorviante dal momento che la stagione in questione è stata una stagione critica per l’azienda che ha 48 Capitolo 5 - I casi aziendali avuto difficoltà nella programmazione della produzione con molteplici modelli da sviluppare in parallelo. La variabilità della percentuale degli ordini inevasi è molto elevata e si passa da poco più del 5% per la Sud Corea a quasi il 25% per la Spagna. Si è constatato con l’azienda che le cause sono legate alla cancellazione degli ordini da parte dei clienti per decorrenza dei termini dal momento che l’ordine non è stato evaso entro i termini concordati. Questo ha creato in alcuni casi stock di invenduto dal momento che alcuni ordini sono stati cancellati quando la produzione era già stata avviata. 14% 30% 12% 25% 10% 20% 8% 15% 6% Peso Paese % inevasi 10% 4% altri SVEZIA UNITED ARAB EMIRATES BELGIO AUSTRALIA OLANDA CINA TURCHIA UKRAINA SPAGNA GERMANIA SUD COREA HONG KONG USA - CENTRO FRANCIA USA - WEST COAST RUSSIA GIAPPONE 0% ITALIA 0% GRAN BRETAGNA 5% USA - EAST COAST 2% Figura 5. 5: Ordini inevasi per paese Come già menzionato l’azienda produce per diversi marchi e molto spesso i clienti richiedono la consegna delle calzature in concomitanza con l’uscita della linea di abbigliamento per la quale la calzatura è stata concepita. Trattandosi di prodotti complementari vengono immessi sul mercato insieme per garantire un effetto moltiplicativo sulle loro vendite. La strategia dei clienti quindi è cambiata dal momento che, mentre fino a qualche anno fa venivano accettati dei ritardi nelle consegne a fronte di penali che il produttore si ritrovava a pagare, ora i negozi preferiscono bloccare l’ordine e non ritirare la merce che arriva in ritardo. Infatti non 49 Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto sarebbe proficuo immetterla sul mercato in tempi diversi da quelli pianificati. Questo quindi crea nuovi vincoli alla produzione che deve essere riorganizzata nell’ottica di rispettare termini di consegna vincolanti. Filiera a monte Come nella maggior parte delle aziende del Metadistretto Calzaturiero Veneto anche nell’azienda in esame il processo produttivo è caratterizzato dalla suddivisione molto spinta delle fasi di produzione che ha portato a sviluppare significativi processi di decentramento delle diverse attività. Infatti, esistono una serie di fasi o sottofasi (dalla lavorazione del tacco, alla soletta, al sottopiede, alla tomaia) che nella maggior parte dei casi sono svolte in aziende esterne, autonome o consociate con le quali l’azienda gestisce rapporti di fornitura di tipo collaborativo. L’azienda si avvale di una rete di imprese della Riviera del Brenta che si è formata nel corso degli anni caratterizzando il Metadistretto Calzaturiero Veneto per la presenza di unità produttive autonome di piccole dimensioni specializzatesi in lavorazioni di fasi del ciclo ben definite o nella produzione di parti o componenti (formifici, tacchifici, suolifici, guardolifici, fustellifici, tomaifici, …). Il calzaturificio è strutturato per svolgere le fasi finali del ciclo, montaggio e finissaggio, lasciando a terzi la fornitura di parti e componenti ed alcune lavorazioni. Pertanto ogni attore della catena logistica con le sue lavorazioni aggiunge valore al prodotto e svolge attività che sono complementari con quelle degli altri attori. L’azienda infatti produce prodotti di qualità e il criterio del fornitore più conveniente è molte volte sostituito dalla qualità della fornitura e dal servizio offerto. I fornitori dell’azienda A possono essere ricondotti a tre tipologie fondamentali: • imprese specializzate nelle varie fasi di lavorazione che compongono il ciclo di produzione della parte superiore della calzatura (tomaia); è il caso ad esempio della giunteria e 50 Capitolo 5 - I casi aziendali dell’orlatura che producono semilavorati realizzati sulla base di materiali in genere forniti dal committente; queste aziende sono molte volte localizzate all’estero; • imprese specializzate nella realizzazione di alcune componenti della calzatura, quali ad esempio le suole o i tacchi e che lavorano anche per altri calzaturifici; queste aziende sono solitamente localizzate nel Metadistretto e collaborano con il calzaturificio fin dalla fase di progettazione della scarpa offrendo un servizio di sviluppo del componente che permette al calzaturificio di esternalizzare non solo la produzione ma anche lo sviluppo; • le imprese che forniscono al calzaturificio una serie di prodotti accessori (solette, speroni, puntali, fibbie, passamanerie e ornamenti vari), essenziali per completare e arricchire il prodotto finito, contribuendo così al meccanismo di differenziazione. La modularizzazione della catena di fornitura non deve andare a discapito dell’organizzazione del processo di progettazione e produttivo senza quindi compromettere i lead time richiesti dal mercato. Per questo motivo con ogni categoria di fornitori l’azienda definisce degli accordi, molto spesso non contrattualizzati ma basati sulla fiducia, per cercare di ottimizzare la programmazione della produzione. Va precisato che il calzaturificio raccoglie gli ordini sufficientemente in anticipo rispetto all’inizio della stagione e questo dovrebbe facilitare l’organizzazione degli acquisti e delle forniture. La produzione e i tempi di consegna sono comunque vincolati anche alle consegne dell’abbigliamento che come abbiamo visto precedentemente influenzano le consegne delle calzature e degli accessori in generale. Le politiche di approvvigionamento Scelta di materie prime di ottima qualità, partnership con fornitori qualificati, ripetuti controlli qualità sul prodotto contribuiscono a delineare 51 Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto l’immagine di un calzaturificio che punta essenzialmente alla realizzazione di un prodotto che si distingue per l’alta qualità e l’elevato livello di servizio. Restano comunque alcune criticità nella gestione degli approvvigionamenti che rendono difficile la sincronizzazione della produzione con gli arrivi dei materiali e dei semilavorati e costringono l’azienda a lavorare molto spesso in urgenza. L’azienda ha adottato un approccio “multiple-sourcing” selezionando accuratamente i fornitori che di solito per ogni categoria sono in numero limitato. La riduzione del numero dei fornitori permette all’azienda di aumentare i volumi di approvvigionamento e consente la riduzione dei prezzi di acquisto. Inoltre può essere interpretato come un passo nella direzione dell’integrazione operativa tra acquirente e fornitore in un’ottica di co-makership in cui si instaura un rapporto di fiducia duraturo. Come detto nella maggior parte dei casi questo rapporto non è formalizzato con contratti o accordi quadro ma si basa sulla fiducia reciproca. Questo permette anche al fornitore di assicurarsi una maggiore stabilità di rapporto, una minore incertezza sui volumi di vendita e un uso più stabile e completo della propria capacità produttiva e forza lavoro. L’azienda inoltre, per poter garantirsi un maggior controllo sulla catena di fornitura, ha acquisito, nel corso degli ultimi anni, partecipazioni importanti su tre dei migliori fornitori e possiede due aziende per la produzione di tomaie. L’azienda controlla costantemente lo stato avanzamento produttivo delle sedi distaccate grazie all’utilizzo dello stesso sistema informatico gestionale, il GIC che permette la gestione del flusso delle informazioni diretto anche se non in tempo reale. Gli ordini ai fornitori solitamente sono basati su ordini quadro che permettono di impegnare la capacità produttiva dei fornitori per la stagione. A titolo esemplificativo, si possono ordinare 5-10.000 suole a inizio stagione anche se il modello non è ancora confermato dall’ufficio stile. Questo implica che la suola non può essere prodotta ma il fornitore può iniziare ad acquisire i materiali che servono a produrre quando verrà richiesto dall’azienda. 52 Capitolo 5 - I casi aziendali Nonostante questo, nella maggior parte dei casi non c’è una sincronizzazione tra le richieste dell’azienda e i tempi di consegna dei fornitori i quali non danno garanzie sufficienti e devono essere sollecitati più volte per la consegna dei semilavorati. L’azienda si trova spesso a dover lavorare per urgenze perché i materiali necessari per la produzione non sono arrivati e quindi si crea magazzino temporaneo con quanto già a disposizione in attesa che arrivino gli ordini mancanti. Analisi dei dati della catena di fornitura L’analisi dei dati estratti dal GIC per quanto riguarda i fornitori ha permesso di valutare il peso delle varie categorie di fornitori e relativa affidabilità. Nella tabella seguente sono riportati i dati relativi al numero di fornitori gestiti ogni stagione dall’azienda. Categoria fornitori N. fornitori Accessori a taglia 5 Accessori senza taglia 20 Contrafforti 4 Fodere 10 Forme 1 Pellami e tessuti 50 Puntali 1 Scatole 2 Sottopiedi 6 Sottotacchi 4 Suole 5 Tacchi 6 Tabella 5.1: Numero di fornitori per tipologia merceologica 53 Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto Come emerge da questa classificazione dei fornitori per tipologia merceologica della tabella 5.1 nella maggior parte delle categorie non si superano le 5 unità. Solo i fornitori di accessori senza taglia, di fodere superano i 10 fornitori. Per i pellami ci sono circa una cinquantina di fornitori, principalmente italiani, qualche francese e 1 spagnolo che vengono attivati per far fronte alle richieste di materiale anche variegati che ogni stagione devono essere acquistati. Solitamente l’azienda si interfaccia direttamente con la conceria qualche volta tramite agente. È inoltre emerso che con i primi due fornitori di pelli non è necessaria una trattativa sul prezzo perché il servizio è buono mentre con gli altri si instaura un rapporto diverso. Il peso dei fornitori è stato analizzato anche in base alle righe d’ordine che vengono gestite per ogni categoria merceologica. Il file analizzato degli ordini ai fornitori relativo alla stagione Autunno/Inverno 2007 contiene in oltre 11mila righe d’ordine come emerge dalla tabella seguente. Descrizione categoria fornitore Totale righe d’ordine Pellami e tessuti 2403 Accessori e giunterie senza taglia 2388 Suole 2285 Tacchi 966 Sottopiedi di montaggio 559 Scatole 483 Fodere 438 Contrafforti 401 Accessori a taglia 332 Sottotacchi 326 Forme 289 Puntali 215 Materiali vari (filo, etichette) 40 Totale complessivo 11125 Tabella 5.2: Numero righe d’ordine per categoria merceologica 54 Capitolo 5 - I casi aziendali Ogni ordine è di solito composto di più righe (per ogni tipologia di prodotto ordinato). Ogni riga può essere ulteriormente suddivisa perché la merce può essere consegnata in tempi diversi e con prezzi diversi (questo vale soprattutto per il pellame). Le 11.000 righe del file corrispondono a circa 1.500 ordini. Ogni stagione l’azienda gestisce in media 250-300 materiali diversi che quindi richiedono di ridiscutere con i fornitori i termini di approvvigionamento. La matrice di reciprocità delle relazioni con i fornitori Attraverso la matrice di reciprocità dei fornitori è possibile analizzare il peso e l’importanza che i fornitori hanno per l’azienda e viceversa. Con l’azienda sono state individuate le quattro categorie più importanti di fornitori sia in base alla sostituibilità del fornitore che all’importanza relativa del materiale acquistato all’interno del prodotto finito. Peso del fornitore Basso Alto Fodere 2 Tacchi 2 Pellame 2 Alto Peso del committente Basso Suole1 Fodere1 Tacchi1 Pellame1 Suole 2 Figura 5. 6: Matrice di reciprocità azienda A 55 Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto Dalla figura 5.6 appare evidente che per i primi fornitori di tacchi, fodere e pellami l’azienda attua una strategia di partnership con rapporti di collaborazione stretta e un forte condizionamento reciproco. Per il resto dei fornitori non emerge una strategia dominante in quanto in ogni riquadro della tabella ci sono alcuni fornitori. Affidabilità dei fornitori Dall’analisi dei dati raccolti dall’azienda è stato possibile categorizzare i fornitori in base all’affidabilità calcolata come differenza tra il tempo di consegna richiesto e il tempo effettivo. Una prima aggregazione dei dati a disposizione sembra mettere in evidenza che i fornitori non sono molto puntuali nelle consegne. Infatti mentre per gli accessori e i pellami la consegna è puntuale rispettivamente nel 48 e nel 38% dei casi, per la maggior parte delle altre categorie merceologiche non si supera la quota del 20% degli ordini puntuali. Fornitore On time A 30 gg A 60gg Accessori e giunterie 48% 89% 96% Pellami e tessuti 38% 82% 96% Scatole 31% 71% 97% Contrafforti 27% 75% 91% Fodere 19% 28% 38% sottopiedi 18% 52% 73% Puntali 11% 47% 84% Forme 11% 38% 49% Sottotacchi 10% 47% 71% Tacchi 8% 49% 78% Accessori a taglia 3% 41% 60% Suole 2% 17% 35% Tabella 5.3: Puntualità fornitori per categoria merceologica 56 Capitolo 5 - I casi aziendali I dati all’origine di questa tabella sono stati ulteriormente analizzati ed è emerso che solitamente nel sistema gestionale vengono inserite le date teoriche della prima consegna dell’ordine quadro e successivamente i quantitativi vengono consegnati in modo dilazionato. Per ogni categoria di fornitori è stata quindi analizzata la distribuzione e la curva cumulata delle consegne che sono rappresentate nel grafico qui sotto. In ascissa sono riportati i tempi di consegna espressi come giorni di differenza tra la consegna effettiva e teorica (0 significa consegna puntuale, +/-10 indica che la consegna è avvenuta 10 giorni prima o dopo la data prevista). Nell’ordinata di sinistra sono indicati i valori della distribuzione delle consegne (rappresentata dalle colonne) mentre nell’ordinata di destra sono indicati i valori della curva cumulata (linea crescente). Solitamente l’andamento della distribuzione delle consegne ha una concentrazione intorno allo zero, maggiormente concentrata è la distribuzione intorno allo zero maggiore è la puntualità dei fornitori. Nel caso dei fornitori di pellami nel grafico qui sotto l’andamento della cumulata mostra che il 38% delle consegne sono puntuali mentre le altre possono essere ritardate fino a 60 giorni. pellami e tessuti 100% 20% 90% 80% 15% 70% 60% 50% 10% frequenza % cumulata 40% 30% 5% 20% 10% 60 50 40 30 20 10 0 -1 0 -2 0 0% -3 0 -4 5 0% Figura 5. 7: Affidabilità dei fornitori di pellami 57 Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto L’analisi del grafico dei tempi di consegna dei tacchifici mette in evidenza che le consegne hanno in media 15-20 giorni di ritardo. La distribuzione risulta essere molto spostata a destra rispetto allo zero. tacchi 12% 100% 90% 10% 80% 70% 8% 60% 6% 50% frequenza % cumulata 40% 4% 30% 20% 2% 10% 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 0% -1 0 -2 0 0% Figura 5. 8: Affidabilità dei tacchifici Il confronto tra il grafico della consegna dei tacchi e della consegna delle suole mette in evidenza che la consegna delle suole è basata sul richiamo dell’ordine periodico. Non essendoci una concentrazione delle consegne intorno ad un valore medio ma essendoci una distribuzione pressoché uniforme evidenzia che in questo caso più che nei precedenti viene emesso un ordine quadro che periodicamente viene richiamato dal calzaturificio sulla base del prodotto che deve andare in produzione. Il grafico quindi è una rappresentazione della distribuzione dell’ordine quadro nell’arco temporale della stagione di produzione. 58 Capitolo 5 - I casi aziendali suole 5% 90% 4% 80% 4% 70% 3% 60% 3% 50% 2% 40% 2% 30% 1% 20% 1% 10% 0% 0% frequenza % cumulata 60 70 80 90 10 0 11 0 12 0 100% -2 0 -1 0 0 10 20 30 40 50 5% Figura 5. 9: Affidabilità dei suolifici Gestione della Produzione L’azienda utilizza il sistema gestionale GIC anche per monitorare lo stato avanzamento dei lavori, suddividendo il processo produttivo in sei fasi: • Taglio (che coincide con il lancio in produzione) • Controllo dei pezzi tagliati e scarnitura • Orlatura • Preparazione kit di montaggio (tacchi, suole, fondi, …) • Montaggio in manovia • Versamento a magazzino • Spedizione Il sistema gestionale monitora l’entrata e l’uscita da ogni fase per controllare l’andamento della produzione per poter pianificare al meglio i lanci successivi. I dati a disposizione relativi all’entrata ed uscita degli ordini da ogni fase hanno permesso di valutare come l’azienda passa dalla raccolta 59 Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto ordini al lancio produzione alla spedizione della merce. La tabella sotto riportata mette a confronto lo stato avanzamento delle principali operazioni: • Raccolta ordini • Lancio in produzione • Versamento a magazzino • Spedizione L’analisi della stagione considerata (tabella 5.4) evidenzia che il lancio della produzione parte 12 settimane dopo l’inizio della raccolta ordini: infatti la prima riga della tabella indica che il 20% degli ordini sono stati raccolti entro la settimana 1 dell’anno in considerazione mentre il lancio del 20% della produzione è avvenuto entro la settimana 13 con un lead time di sistema di 12 settimane. Nell’arco temporale in cui si sviluppa la produzione, questa non avviene in parallelo con la raccolta ordini dal momento che per es. il 60% della produzione viene lanciato dopo 15 settimane dalla raccolta del 60% degli ordini e l’80% della produzione viene lanciato dopo 18 settimane. Questo potrebbe essere legato a problemi di fornitura di materiali e problemi di industrializzazione. % venduto 20% 40% 60% 80% 95% inserim ordine num sett 1 5 8 10 14 tabella cumulato generale versam lancio prod spedizione magaz num sett LT sistema num sett LT produz num sett LT mag 13 12 24 11 28 18 13 29 11 35 23 15 35 12 38 28 18 40 12 42 31 17 46 15 51 4 6 3 2 5 % di paia Tabella 5.4: Tempi di processo Questo tipo di gestione porta ad un lead time medio di sistema (cioè tempo di attesa per ingresso in produzione dalla raccolta ordini) che si aggira intorno ai 100 giorni di calendario. La calzatura rimane nel sistema produttivo per 11-13 settimane per poi essere spedita dopo 2, al massimo 6 settimane di permanenza in magazzino. 60 Capitolo 5 - I casi aziendali La rappresentazione grafica della cumulata delle quattro variabili considerate (figura 5.10) evidenza il tempo che intercorre tra la raccolta degli ordini e il lancio in produzione e tra la produzione e il versamento a magazzino e successiva spedizione. Confronto tra le cumulate -AI07/08 120% 100% 80% 60% raccolta ordini inizio produzione 40% versamento a magazzino spedizione 20% 2006 48 2006 49 2006 50 2006 51 2007 1 2007 2 2007 3 2007 4 2007 5 2007 6 2007 7 2007 8 2007 9 2007 10 2007 11 2007 12 2007 13 2007 14 2007 15 2007 16 2007 17 2007 19 2007 20 2007 21 2007 24 2007 25 2007 26 2007 27 2007 28 2007 29 2007 30 2007 31 2007 32 2007 35 2007 36 2007 37 2007 38 2007 39 2007 40 2007 41 2007 42 2007 43 2007 44 2007 45 2007 46 2007 47 2007 48 2007 49 2007 50 2007 51 2007 52 0% Figura 5. 10: Confronto tra le cumulate delle fasi di produzione Un lead time di sistema così prolungato (differenza tra la curva della raccolta ordini e la curva del lancio di produzione) dipende da diversi fattori: negli ultimi anni l’anticipo di alcune importanti fiere e di conseguenza l’anticipo nella raccolta degli ordini è stato assorbito dal notevole aumentato dei modelli e delle linee da sviluppare non garantendo quindi l’anticipo anche nel lancio della produzione. I modelli e le linee sempre più complessi che le aziende devono sviluppare hanno portato ad un maggior impegno dell’azienda sia sul fronte dell’industrializzazione che sul fronte della gestione della catena di fornitura. L’anticipo della raccolta degli ordini quindi viene utilizzato dall’azienda per gestire queste due fasi molte delicate (industrializzazione e approvvigionamento) dalle quali dipende la produzione. Da ultimo si è pensato di comparare i dati raccolti dalle interviste del personale aziendale e quanto emerso dall’analisi puntuale del database. 61 Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto Come emerge dalla tabella 5.5, l’analisi dei dati di dettaglio fa emergere dei tempi di attraversamento delle singole fasi che possono essere anche sostanzialmente diversi da quelli percepiti dalle persone. Questa considerazione rafforza ulteriormente la necessità di utilizzare i dati a disposizione delle aziende nei gestionali non solo per la gestione delle operations ma anche a fini strategici e di monitoraggio delle attività per avere un quadro rappresentativo della realtà aziendale basato su dati certi e non su considerazioni soggettive delle singole persone che operano. Media Lead Time Percepito Rilevato Sistema Np 108 Taglio 5 11 Controllo e scarnitura 3 7 Orlatura 21 20 Preparazione componenti 11 13 Montaggio 2 12 Magazzino 10 6 Spedizione Np 24 Tabella 5.5: Media dei tempi di attraversamento di ogni fase (gg) Le principali criticità della catena di fornitura Dall’analisi della Mappe del Valore sviluppate con il team aziendale e dai dati raccolti dal sistema gestionale emergono alcune criticità: l’azienda non riesce a controllare e gestire i fornitori in modo coordinato, considerato che la consegna delle materie prime e soprattutto dei semilavorati non è allineata con la programmazione della produzione. I fornitori molto spesso non rispettano i tempi di consegna o non confermano i tempi di consegna lasciando l’azienda con l’ordine inevaso. Le attese dei materiali sono quindi dovute al fatto che i fornitori disattendono le date di consegna richieste dai calzaturifici. L’emissione di ordini quadro che l’azienda già applica può essere un modo di procedere adeguato ma deve essere supportato da regole condivise tra fornitore e calzaturificio evitando che il committente debba 62 Capitolo 5 - I casi aziendali ripetutamente sollecitare la consegna dei materiali. I fornitori solitamente non specificano il loro lead time di produzione che tornerebbe utile all’azienda per programmare la produzione. Sapere di quanti giorni ha bisogno il fornitore per la lavorazione, permette all’azienda di sapere che quando vengono sbloccati certi modelli ci sono dei tempi certi entro i quali aspettare l’arrivo del componente. Questo vale soprattutto per i tacchi e suole, che devono essere industrializzati e sviluppati insieme ai fornitori. 5.2 ANALISI ACTUAL STATE CALZATURIFICIO B 5.2.1 Breve descrizione del contesto aziendale L’azienda B produce calzature e accessori di pelletteria di alta qualità e rappresenta una delle realtà produttive di maggior spicco nel contesto regionale e nazionale. L’azienda è nata nel 2002 dall’acquisizione di 3 aziende localizzate nel Metadistretto da parte di un grosso marchio. L’azienda è caratterizzata da una gestione manageriale e in questo si differenzia dal caso precedente caratterizzata dal ruolo di gestione della proprietà. Per il prestigio delle produzioni e degli elevati standard qualitativi raggiunti, l’azienda ha già attivato un percorso di innovazione interna che la porta ad essere un modello produttivo avanzato e focalizzato su un’organizzazione innovativa del lavoro flessibile, tale da poter essere assunta quale esempio per gli operatori del Metadistretto. Fino a 3 anni fa il 60% della calzature era prodotto negli stabilimenti di proprietà mentre negli ultimi anni si è ridotto al 28% esternalizzando così la maggior parte della produzione e mantenendo al proprio interno la progettazione e lo sviluppo della calzatura. L’azienda produce mezzo milione di scarpe all’anno e mezzo milione di accessori vari. 63 Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto 5.2.2 Ricerca e sviluppo Mappa del valore La Mappa del Valore del processo R&D del CALZATURIFICIO B per esigenze rappresentative è suddiviso in tre parti: • la prima Mappa del Valore, inizia dalla sintesi del brief commerciale e Marketing, e finisce con lo sviluppo della Prima Prova finalizzata alla definizione delle strutture del campionario. L’IF è pari a 20.7 con 165 ore lavorative di Lead Time; • la seconda Mappa del Valore, inizia dal check della Prima Prova, e finisce alla presentazione della Seconda Prova, la quale è finalizzata alla definizione dei modelli e delle varianti colore da sviluppare per il campionario. L’IF dell’R&D 2° è di 20.9 con 303,7 ore lavorative di Lead Time; • la terza Mappa del Valore, inizia dal check della Seconda Prova, e finisce con la consegna del Campionario alla rete vendita. L’IF dell’R&D 3° parte, è di 34.1 con 522 ore lavorative di Lead Time. 64 3 2 1 Capitolo 5 - I casi aziendali Figura 5. 11: Current State VSM R&D (1/3), azienda B 65 4 Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto Figura 5. 12: Current State VSM R&D (2/3), azienda B 66 5 Capitolo 5 - I casi aziendali Figura 5. 13: Current State VSM R&D (3/3), azienda B 67 Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto Sintesi criticità ricerca & sviluppo Sono da notare i seguenti punti che concorrono a generare inefficienze come evidenziato dai flag gialli nelle tre mappe precedenti relative alla fase R&D: 1. necessità di standardizzare le strutture per migliorare la comunicazione con i fornitori; 2. utilizzare sistemi CAD per gestire e veicolare le strutture; 3. parallelizzare i processi di sviluppo del campionario, ed industrializzazione della produzione; 4. strutturare un sistema di raccolta informazioni che permetta un raggruppamento degli articoli, per sequenze di lavorazioni (interne ed esterne), DRIVER di industrializzazione/approvvigionamento, e lead time di produzione; 5. dipendenza dai fornitori per lo sviluppo delle strutture che porta alla necessità di internalizzare alcune parti dello sviluppo per trattenere il know-how. 5.2.3 Industrializzazione Mappa del valore Il ciclo di Industrializzazione inizia solitamente dopo due settimane dall’inizio della campagna vendita. Partendo dall’analisi delle vendite, vengono proiettati i fabbisogni di materie prime, permettendo di piazzare gli ordini dei pellami, i quali mediamente hanno un lead time di quattro sei settimane. Successivamente vengono validate le strutture (forme, tacchi, e suole). In questa fase dell’industrializzazione normalmente i processi critici sono lo sviluppo della forma in quanto vincola tutti gli altri processi, quello del tacco (circa 4 settimane), e lo sviluppo della suola in quanto normalmente sequenziale ai principali processi rappresentati. La Mappa del Valore del processo di Industrializzazione, inizia dalla vendita del campionario del campionario e si conclude con il lancio della 68 Capitolo 5 - I casi aziendali produzione della collezione. Nel caso del CALZATURIFICIO B, l’IF dell’Industrializzazione è di 9.80 con 285 ore lavorative di Lead Time. 69 1 1 2 2 Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto Figura 5. 14: Current State VSM Industrializzazione, azienda B 70 Capitolo 5 - I casi aziendali Sintesi criticità industrializzazione Emergono i seguenti punti che concorrono a generare inefficienze: 1. problema di appuntamenti legati al coordinamento dei cicli di industrializzazione delle componenti, e dell’approvvigionamento delle materie prime; 2. individuazione dei driver di programmazione. 5.2.4 Il processo di produzione Mappa del valore La Mappa del Valore del processo di produzione dell’Azienda B per esigenze rappresentative è suddiviso in due parti: • la prima Mappa del Valore inizia con il lancio degli ordini di acquisto delle materie prime, e si conclude alla preparazione del Kit di montaggio. L’IF della 1° parte del processo produttivo è di 267.27 con 294 ore lavorative di Lead Time; • la seconda Mappa del Valore, inizia dall’ingresso dei Kit di montaggio (cassetta) nel magazzino a monte della fase di montaggio, e si conclude alla spedizione degli ordini ai cliente. L’IF della 2° parte del processo produttivo CALZATURIFICIO B, è di 262 con 524 ore lavorative di Lead Time. 71 1 Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto Figura 5. 15: Current State VSM Produzione (1/2), azienda B 72 1 Capitolo 5 - I casi aziendali Figura 5. 16: Current State VSM Produzione (2/2), azienda B 73 Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto Sintesi Criticità del processo produttivo La principale criticità indicata dal flag giallo è data dalla presenza di magazzini di semilavorati lungo il processo produttivo soprattutto nella fase di preparazione al montaggio in cui tutti i materiali che arrivano dai reparti interni e dai fornitori esterni vengono convogliati per la creazione del kit di montaggio (composto di tacco, suola, tomaia, fodere, accessori, etc). Può capitare che alcuni materiali rimangano in attesa per poter essere utilizzati quando arriva il componente critico. Sintesi indici di flusso VSM Actual State 5.2.5 Analisi della catena di fornitura L’analisi della catena di fornitura dell’azienda B si è basata su alcuni dati storici estratti dal sistema gestionale da parte del personale dell’azienda stessa. Questo ha permesso di mettere in evidenza alcune caratteristiche peculiari nella gestione dei rapporti con i clienti e con i fornitori. Non è stato tuttavia possibile realizzare un’analisi di dettaglio, come quella svolta nel caso dell’azienda precedente, e quindi non è possibile confrontare i dati raccolti con la Value Stream Mapping e i dati del sistema. 74 Capitolo 5 - I casi aziendali La filiera a valle L’azienda organizza internamente tutte le funzioni aziendali ma non quelle commerciali che sono gestite centralmente dalla casa madre di Milano. Per quanto riguarda i rapporti con i clienti l’azienda gestisce internamente il servizio post-vendita legato al caricamento ordine, verifica ritardi, consegna della merce, etc. L’azienda opera attraverso show room presenti in tutti i più importanti paesi del mondo dove i clienti possono ordinare le calzature sulla base dei campionari stagionali. La figura dell’agente di commercio è stata molto ridimensionata dal momento che i clienti si interfacciano principalmente con gli show room. Gli ordini raccolti vengono concentrati a Milano che li trasferisce al calzaturificio stesso. Dal punto di vista distributivo, l’azienda serve principalmente i negozi di proprietà, negozi multi-prodotto, negozi multicanale. La tipologia di canali di distribuzione da attivare è una decisione che viene presa dalla casa madre a Milano. Il prodotto può essere venduto per tutti i 5-6 mesi di campagna vendita. La consegna degli ordini ai clienti viene gestita su quattro finestre temporali che servono all’azienda anche per la programmazione della produzione. Analisi dei dati L’azienda gestisce un portafoglio clienti di circa 1000 nominativi ai quali propone collezioni per ognuno dei quattro marchi posseduti. Ognuna delle quattro collezioni è composta stagionalmente di circa 2-300 modelli. Gli ordini di solito non superano il migliaio di paia per modello, con una suddivisione per variante modello di circa un centinaio di paia. L’ordinativo quindi è molto frazionato e basato sulla personalizzazione del prodotto che talvolta soddisfa le esigenze espresse in singole paia da clienti importanti. L’azienda ha un centro logistico a Padova che funziona anche come magazzino per i negozi del marchio, dal momento che, se richiesto dai clienti, la spedizione della merce viene posticipata. 75 Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto La gestione degli ordini avviene di solito all’interno di quattro finestre temporali in base alle richieste del cliente ma può accadere che non si riesca a rispettarle. Dall’analisi dei dati è emerso che gli ordini inevasi sono circa l’1% del totale mentre le consegne frazionate avvengono solo su indicazione dei clienti. Il grafico seguente mette in evidenza che quasi l’80% degli ordini è evaso entro i 7 giorni dalla data richiesta e c’è una fetta ancora rilevante che supera il 10% e che viene evasa con un ritardo di 20-30 giorni. evasione ordini 110% 100% 90% 80% 70% 60% 0-7 gg 8-14 gg 15-21 gg 22-30 gg Figura 5. 17: Tempi di Evasione degli ordini La possibilità di raccogliere gli ordini con 4 mesi di anticipo rispetto all’avvio della produzione permette all’azienda di avere un previsionale sicuro, e di approvvigionarsi dei materiali necessari coordinandosi con i fornitori. Filiera a monte Come precedentemente accennato l’azienda gestisce il 70-80% delle lavorazioni grazie al supporto di aziende esterne. Analizzando le fasi più importanti emerge che, per quanto riguarda l’orlatura, l’azienda attiva diversi tipi di fornitori esterni. In particolare l’azienda opera con: • una decina di orlatrici a domicilio sul territorio della Riviera del Brenta alle quali consegna il materiale necessario per il lavoro di 76 Capitolo 5 - I casi aziendali circa una settimana. Le orlatrici lavorano circa il 10% delle tomaie di una stagione; • 2 fornitori principali esteri, uno in Cina e uno in Serbia, che lavorano più del 50% delle tomaie per ogni stagione; • tomaifici italiani che lavorano le rimanenti tomaie con i quali l’azienda organizza la programmazione settimanale; • ci sono alcune orlatrici che lavorano internamente e che sono dedicate principalmente alla prototipia. L’azienda ha un magazzino centralizzato dove confluiscono tutte le tomaie in arrivo dai vari fornitori da cui vengono poi smistate per essere preparate al montaggio. Per quanto riguarda l’esternalizzazione del montaggio, l’azienda sta seguendo una politica di forte decentramento e ha attivato parecchi accordi con fornitori esterni (circa 16) che montano la calzatura. I calzaturifici terzisti sono localizzati sia nel Metadistretto ma anche fuori dal Metadistretto (Napoli e Toscana), alcuni operano in conto lavoro. Le politiche di approvvigionamento Anche nel caso dell’azienda B, la scelta delle materie prime di ottima qualità, le partnership con aziende collaboratrici qualificate, i ripetuti controlli della qualità in relazione alle diverse fasi del processo produttivo contribuiscono a realizzare un prodotto che si distingue per la qualità e l’elevato livello di servizio. La politica del multiple-sourcing è basata sulla selezione di pochi fornitori per ogni categoria basata sulla qualità dei componenti la calzatura e del servizio. La riduzione del numero dei fornitori permette di aumentare i volumi di approvvigionamento e consente la riduzione dei prezzi di acquisto. Inoltre può essere interpretato come il primo passo nella direzione dell’integrazione operativa tra acquirente e fornitore in un’ottica di comakership. (vedi tabella 5.6) 77 Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto categoria fornitori N.fornitori Accessori a taglia 2 Accessori e giunterie 7 Contrafforti 2 Fodere 4 Forme 2 Pellami e tessuti 100 Puntali 2 Scatole 2 sottopiedi 4 Sottotacchi 2 Suole 5 Tacchi 3 Tabella 5.6: Numero di fornitori per categoria merceologica La gestione dei fabbisogni è basata su un previsionale per quantità che viene inviato ai fornitori e poi il materiale viene richiamato settimanalmente in base alle priorità dell’azienda. Tutti i componenti legati allo sviluppo della taglia (tacco, suola, soletta,..), sono sottoposti all’industrializzazione e quindi richiedono 4-6 settimane prima di poter entrare in produzione. Per quanto riguarda la consegna degli ordini dai fornitori, dai dati raccolti dall’azienda emerge che in media l’85% degli ordini è consegnato on time. I fornitori più puntuali sono quelli di fodere e contrafforti. 78 Capitolo 5 - I casi aziendali 100% 8 7 95% 6 90% 5 85% 4 3 N.fornitori On time * 80% 2 75% 1 Fodere Contrafforti Forme Puntali Scatole sottopiedi Sottotacchi Suole Tacchi Accessori a taglia 70% Accessori e giunterie 0 Figura 5. 18: Puntualità dei fornitori per categoria merceologica La matrice di reciprocità delle relazioni con i fornitori Anche per questa azienda, la matrice di reciprocità dei fornitori permette di estrapolare il peso e l’importanza che i fornitori hanno per l’azienda e viceversa. Con l’azienda sono state individuate le quattro categorie più importanti di fornitori sia in base alla sostituibilità del fornitore che al grado di reperibilità del materiale sul mercato che all’importanza relativa del materiale acquistato all’interno del prodotto finito. Nel grafico qui sotto sono indicati i primi due fornitori con il nome della categoria merceologica ed emerge che nella maggior parte dei casi l’azienda ha un forte potere contrattuale che risulta essere superiore a quello dei fornitori. Quindi la strategia principale è basata sul decentramento della capacità produttiva in cui il fornitore deve rispettare le regole imposte dal calzaturificio stesso. 79 Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto Peso del fornitore Basso Alto Forme 2 Alto Peso del committente Basso Pellame 2 Pellame 1 Suole 2 Suole1 Tacchi 1 Forme 1 Tacchi 2 Figura 5. 19: Matrice di reciprocità dell’azienda B Gestione della produzione Per la gestione della produzione di ogni modello l’azienda utilizza due distinte base: una distinta base per il prodotto nel suo complesso e una distinta base specifica per la tomaia che viene utilizzata per lavorare con i tomaifici e le orlatrici. L’azienda gestisce i tempi della produzione della calzatura avendo come driver di produzione la tomaia. Infatti l’azienda ha compreso che questo è il fattore critico e quindi sulla base delle consegne programmate di tomaie cerca di ottimizzare la consegna degli altri componenti e di conseguenza il montaggio della scarpa. Gli ordini in produzione sono gestiti con bolle cumulative per le fasi che vanno dal taglio all’orlatura dal momento che tutti gli ordini clienti dello stesso modello vengono aggregati per ottimizzare l’utilizzo delle risorse. Dalla fase di preparazione al montaggio le bolle cumulative vengono separate per cliente e le calzature arrivano al magazzino prodotto finito classificate per cliente. 80 Capitolo 5 - I casi aziendali La produzione viene programmata settimanalmente assegnando priorità agli ordini sulla base dell’importanza dei clienti. A supporto della programmazione viene utilizzato un sistema MRP di secondo livello, che permette all’azienda di gestire anche bolle multilivello. Con l’MRP l’azienda calcola i fabbisogni, e in particolare quanto e quando acquistare. In realtà l’azienda utilizza principalmente lo strumento per sapere quanto acquistare dal momento che non gestisce con l’MRP i tempi di consegna dei fornitori e quindi la data proposta dal sistema non può essere utilizzata per la programmazione. Una volta calcolati i fabbisogni la programmazione della produzione è gestita fuori sistema sulla base delle varie scadenze. Dalle tabelle 5.7 e 5.8 emergono i tempi delle varie fasi della produzione: il tempo medio di attesa di ingresso nella produzione (lead time di sistema) è di circa 65 giorni. In totale il tempo di attraversamento del sistema compreso il lead time di produzione e il lead time di spedizione è di circa 170 giorni. data inizio data al 40% data al 80% data al 100% Raccolta ordini 24/04/2007 12/07/2007 16/09/2007 25/10/2007 Ordini di acquisto 20/04/2007 30/07/2007 15/10/2007 21/01/2008 Lancio produzione 07/05/2007 19/09/2007 09/11/2007 29/02/2008 Versamento a magazzino 30/05/2007 10/12/2007 16/02/2008 15/03/2008 11/09/2007 21/01/2008 12/03/2008 15/04/2008 Spedizioni Tabella 5.7: Tempi di gestione delle varie fasi di produzione Lead time data inizio data al 40% data al 80% data al 100% Valore medio Sistema 13 69 54 127 66 Produzione 23 82 99 15 55 Spedizione 104 42 25 31 50,5 Totale 140 193 178 173 171 Tabella 5.8: Lead time medi (giorni) 81 Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto Le principali criticità della catena di fornitura Dall’analisi delle Mappe del Valore sviluppate con il team aziendale e dai dati raccolti emergono alcune criticità che si differenziano da quelle dell’azienda A dal momento che la struttura aziendale e il potere contrattuale dell’azienda sul mercato è diverso. In particolare l’azienda B controlla e gestisce i fornitori in modo coordinato garantendosi la consegna delle materie prime e soprattutto dei semilavorati allineata con la programmazione della produzione. Gli ordini al buio ai fornitori vengono lanciati ancora prima di iniziare a raccogliere le richieste dai clienti proprio per anticipare i tempi. L’azienda B ha istaurato con i fornitori un rapporto tale per cui riesce a far rispettare i tempi di consegna conoscendo in anticipo come verrà consegnato l’ordine quadro. Tuttavia alcune inefficienze interne nella gestione del processo produttivo sono legate alla gestione del magazzino dei semilavorati e del prodotto finito. Infatti molto spesso l’azienda preferisce fare scorta di componenti per garantirsi la partenza della produzione appena arriva il componente critico. Questo comporta la presenza di materiale e semilavorati per la produzione che devono essere gestiti e che rischiano di rimanere in attesa a lungo pur di garantirsi il rispetto dei tempi di consegna. Questo vale anche per il magazzino prodotto finito che viene gestito in modo tale da non causare attese ai clienti diventando magazzino per il cliente stesso e arrivando a carichi che possono essere anche di 80 mila pezzi in deposito. 5.3 ANALISI DELLA FILIERA I nuovi paradigmi organizzativi impongono di adottare un’ottica di ampio respiro nell’analisi delle performance della Supply Chain allargando i confini oltre le mura aziendali. Analizzare la filiera solo dal punto di vista del calzaturificio che si occupa della fase di montaggio della calzatura può essere limitativo e non permette di approcciare in modo corretto i problemi 82 Capitolo 5 - I casi aziendali legati alla gestione dei rapporti di collaborazione che si instaurano in un sistema a rete. Per questo motivo sono state analizzate alcune aziende fornitrici di componenti critici per la produzione della calzatura. I fornitori presi in considerazione sono stati selezionati in quanto dalla matrice di reciprocità delle due Aziende Campione risultano appartenere a due categorie importanti per volumi di scambio. Questi fornitori inoltre sono coinvolti fin dalla fase di progettazione della calzatura e quindi i processi delle aziende si intersecano non solo durante la produzione ma anche durante lo sviluppo del prodotto. 5.3.1 Tacchificio L’azienda analizzata appartiene all’area produttiva della Riviera del Brenta del Metadistretto Calzaturiero Veneto e insieme ad altri pochi tacchifici produce tacchi per la maggior parte dei calzaturifici della Regione e non solo: il 30% dei clienti del tacchificio è localizzato nel Metadistretto, il resto nelle Marche, Toscana, Campania e alcuni anche all’estero. L’azienda lavora per quasi 200 clienti abitudinari che possono chiedere solo lo sviluppo dei campionari o anche la produzione dei tacchi. Senza contare gli innumerevoli prototipi non codificati, l’azienda gestisce circa 1.200 modelli sviluppando stampi durante tutto l’arco dell’anno per campionari e produzione. La produzione di campionari e di tacchi vale circa il 50-60% del fatturato mentre la rimanente quota di fatturato viene generata dalla produzione degli stampi che in questi anni hanno acquisito un ruolo strategico sempre più importante. Questo è legato al fatto che i modelli delle varie collezioni sono notevolmente aumentati richiedendo quindi nuovi sviluppi sempre più complessi. L’azienda ha una capacità produttiva di circa 1.800.000 paia annue e si avvale di tacchifici terzisti per circa 800.000 paia che producono quasi in 83 Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto esclusiva per il tacchificio stesso. La rete di sottofornitori viene quindi gestita in autonomia dal tacchificio che risponde al cliente per il tacco finito. R&D ed industrializzazione mappa del valore Nelle mappe successive vengono rappresentate le Mappe del Valore (VSM) del processo R&D, ed industrializzazione del tacchificio, che sono le fasi più critiche per quanto riguarda l’interazione tra tacchificio e calzaturificio. 84 1 1 Capitolo 5 - I casi aziendali Figura 5. 20: Current State VSM R&D, Tacchificio 85 1 2 3 Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto Figura 5. 21: Current State VSM Industrializzazione, Tacchificio 86 Capitolo 5 - I casi aziendali Criticità del tacchificio Il tacchificio ha espresso alcune criticità legate sia alla gestione dei processi interni sia alla gestione delle relazioni all’interno della catena di fornitura. 1. Nella fase di industrializzazione del tacco la gestione degli ordini è resa difficile dalla mancanza di una codifica univoca dei tacchi, fin dalle prime fasi di sviluppo. A titolo esemplificativo alcune aziende codificano il tacco con il nome della scarpa mentre altre assegnano un nome specifico al tacco stesso. Questo genera inefficienze in quanto il tacchificio si trova a dover contattare il calzaturificio per risalire all’identificativo del tacco. 2. Il mercato richiede sempre maggiore flessibilità di produzione, con lotti sempre più piccoli e quindi cambio stampo sempre più frequenti. Il tempo ciclo è molto breve ma richiede circa 15 minuti di riattrezzaggio. Intervenire sulla riduzione del tempo di set-up potrebbe essere di impatto sulla gestione interna dei processi e la riduzione di pochi minuti del set-up potrebbe avere forti ripercussioni sulle performance della produzione. 3. Pianificazione della produzione: la mancanza di strumenti e metodologie per la pianificazione rende difficile la gestione degli ordini, e l’azienda opera sulla base di una programmazione di massima che le permette di avere un certo grado di flessibilità. Prototipazione e Industrializzazione Il processo di sviluppo del prodotto avviene in modo sincronizzato con il calzaturificio in quanto il tacco è una componente molto importante della calzatura sia dal punto di vista funzionale che estetico. Questo richiede l’intervento del tacchificio che con le competenze e gli strumenti a disposizione offre un servizio avanzato ai calzaturifici per la prototipazione e l’industrializzazione della calzatura. Per questo motivo negli ultimi anni la 87 Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto modelleria del tacchificio analizzato ha visto una forte crescita e attualmente lavora 12 mesi all’anno con continuità impiegando 3 modellisti per la prototipia a mano che lavorano sulle maquette, 2 tecnici CAD e 2 tecnici CAM per la produzione dello stampo. Gli operatori CAD lavorano per lo sviluppo dei tacchi e relativi stampi acquisendo i dati dai calzaturifici sia in formato cartaceo che in formato elettronico. Gli stampi vengono sviluppati da un’officina di proprietà e anche da altre officine esterne. La realizzazione dei tacchi di campionario è fatta con stampo, tranne qualche eccezione a fresa CNC con resina. La codifica dei tacchi viene fatta già in fase di prototipazione, con codici provvisori ma comunque archiviati, per essere poi rinominati in maniera definitiva una volta prodotti. In fase di prototipazione, il tacchificio preferisce proporre allo stilista un numero elevato di maquette in modo da garantire che una di queste venga accettata evitando così di dover fare troppe reiterazioni su questa fase dello sviluppo. Dal campionario circa l’80% dei tacchi viene industrializzato e prodotto. In fase di campionatura ci vogliono circa 7-10 giorni per avere i tacchi campione; la variabilità in queste tempistiche è legata principalmente alla disponibilità degli stampi. La filiera a valle Il tacchificio di regola raccoglie dai vari committenti le richieste di produzione all’inizio della stagione. Il tacchificio non ha una sua rete di vendita ma sono i calzaturifici stessi che solitamente prenotano la capacità produttiva del tacchificio attraverso ordini quadro. L’avvio della produzione è subordinato alla fase di industrializzazione delle strutture dei tacchi che sono solitamente sviluppate dal tacchificio in collaborazione con il calzaturificio. Le tempistiche permettono al tacchificio di rifornirsi del materiale necessario in quanto dalla prenotazione di capacità produttiva di inizio stagione all’ordine dettagliato intercorre circa un mese. Nel caso della produzione per la stagione invernale dal primo gennaio in poi vengono 88 Capitolo 5 - I casi aziendali raccolte le prenotazioni per la produzione che viene avviata da marzo per concludersi a giugno. L’industrializzazione dura circa un mese per iniziare la produzione a marzo. I calzaturifici committenti iniziano a Maggio il controllo qualità del prodotto che viene consegnato settimanalmente. I clienti più strutturati che lavorano anche con calzaturifici terzisti consegnano al tacchificio non solo gli ordini di produzione ma anche le tempistiche per la consegna dei tacchi ai vari calzaturifici che sono loro terzisti per il montaggio. Il prezzo del tacco viene definito quando il campione è stato sviluppato quando cioè si hanno tutti i dati a disposizione per le valutazioni economiche. I calzaturifici vorrebbero una quotazione del tacco già dopo la prototipia per poter valutare il costo totale della calzatura ma questo non sempre è facile da attuare. Filiera a monte L’azienda collabora con tacchifici terzisti che producono quasi in esclusiva per essa. In questo modo il tacchificio si assicura capacità produttiva dall’esterno e flessibilità per una produzione media giornaliera di 10.000-12.000 paia. La gestione dei terzisti è molto complessa perché è difficile programmare e prenotare la loro capacità produttiva non disponendo di uno strumento informatizzato a supporto della pianificazione della produzione. Oltre a esternalizzare parte della produzione l’azienda opera in outsourcing anche per le lavorazioni sul tacco (verniciatura, fasciatura, … ) che solo nel 10% dei casi sono gestite e controllate dal tacchificio che consegna il tacco completo di verniciatura e fasciatura al cliente. Per quanto riguarda la fornitura delle materie prime ci sono alcuni fornitori storici con i quali l’azienda ha ottimi rapporti e il valore della materia prima principale (l’ABS che viene iniettato negli stampi per la produzione del tacco) ha un’incidenza marginale sul prezzo finale del prodotto. Ci sono delle oscillazioni del prezzo dell’ABS dovute alle oscillazioni del petrolio ma queste incidono relativamente sul prezzo del 89 Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto tacco perché il peso maggiore è dato dalla voce manodopera per la parte di sviluppo del tacco stesso e dall’utilizzo dei macchinari per la produzione. Molto più influente è il costo della materia prima per la produzione degli stampi (acciai e leghe speciali). Nell’ultimo anno il prezzo degli stampi è aumentato del 5-6% a fronte di un raddoppio del prezzo dell’acciaio. I listini dei prezzi dei tacchi variano in media una volta all’anno per far fronte all’aumento delle materie prime. Anche la produzione degli stampi viene data in outsourcing sia ad un’officina di proprietà che ad altre officine esterne. Pianificazione della produzione Il processo produttivo è caratterizzato da una forte incidenza del setup sui tempi di produzione dal momento che su 20 persone impegnate in produzione 4 sono dedicate al cambio stampo. Ogni cambio stampo dura in media 10-15 minuti per un totale di circa 150 stampi al giorno. L’azienda punta ad acquisire lotti di produzione che non vanno mai in media al di sotto di 500 pezzi. Solo in casi eccezionali si accettano ordini fino a 250 pezzi. La pianificazione della produzione è basata sugli ordini ricevuti e sul planning relativo alle consegne. L’azienda gestisce la produzione senza alcun supporto informatizzato cercando di rispettare gli ordini dei clienti. Solitamente la pianificazione è basata su una media di produzione che non copre tutta la capacità produttiva per poter assicurare flessibilità. In questo modo l’azienda si garantisce la capacità di gestire le criticità e le urgenze che arrivano dai vari clienti. Molte volte la gestione degli ordini è resa più difficile dalla mancanza di una codifica univoca dei tacchi, fin dalle prime fasi di sviluppo. Alcune volte il tacco viene chiamato con il nome della scarpa e questo genera inefficienze in quanto il tacchificio deve contattare il calzaturificio per risalire all’identificativo del tacco. L’azienda utilizza il sistema gestionale GIC dove vengono inseriti in modo automatico gli ordini acquisiti dai clienti. Molti ordini arrivano via fax 90 Capitolo 5 - I casi aziendali e devono essere analizzati per poter essere caricati nel gestionale. La pianificazione della produzione viene fatta a valle degli incontri con i calzaturifici che definiscono quali sono le loro priorità di consegna. I criteri adottati dall’azienda per la gestione delle priorità in produzione sono l’importanza del cliente e della griffe, la pianificazione preventiva stilata dalle parti e la relative quantità di paia in previsione da stampare. Le consegne vengono effettuate settimanalmente. 5.3.2 Suolificio Il mercato delle suole negli ultimi anni si è ridimensionato e ha subito delle profonde ristrutturazioni. Il suolificio analizzato gravita nell’area di S.Mauro (BO) dove si concentra la produzione di gran parte delle suole per il mercato italiano. Nell’area di S.Mauro operano principalmente tre grandi aziende che attuando diverse politiche di ristrutturazione hanno continuato ad essere competitive sul mercato nonostante le difficoltà degli ultimi anni. In particolare le aziende hanno adottato rispettivamente le seguenti strategie: • acquisizione e fusione con altre 3-4 aziende della zona per riuscire a garantirsi elevati volumi produttivi; • diversificazione della produzione, passando dalla produzione delle suole alla produzione anche di solette, e altri componenti per la calzatura; • segmentazione del mercato per poter soddisfare diverse esigenze dei clienti con soluzione ad hoc che permettano di coprire tutte le fasce di mercato, dal lusso alla produzione standardizzata. L’azienda analizzata ha una produzione giornaliera di 10.000 paia di suole con un fatturato annuo di 12 milioni di euro. La capacità produttiva giornaliera dipende dal tipo di suola da produrre e varia dalle 3 mila paia nel 91 Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto caso di suole monoblocco alle 10 mila per fondi chiusi. L’azienda ha un organico di 12 persone che lavorano in modelleria e 120 persone in produzione. I due calzaturifici analizzati in precedenza rientrano tra i primi 10 clienti più importanti di questo suolificio. R&D ed industrializzazione mappa del valore Nelle mappe successive vengono rappresentate le Mappe del Valore (VSM) del processo R&D, ed industrializzazione del suolificio, per rendere chiara l’interazione tra suolificio e calzaturificio. 92 2 1 3 Capitolo 5 - I casi aziendali Figura 5. 22: Current State VSM R&D, Suolificio 93 2 4 Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto Figura 5. 23: Current State Industrializzazione, Suolificio 94 Capitolo 5 - I casi aziendali Criticità del suolificio Alcune delle criticità segnalate dal suolificio sono simili a quelle del tacchificio e sono indicate con i flag gialli nelle figure: 1. Definizione di una scheda tecnica condivisa con formato standard che permetta di conoscere con anticipo le caratteristiche della suola da condividere in fase di prototipazione e industrializzazione. Purtroppo molte volte la scheda tecnica viene spedita solo in un secondo momento causando ritardi nello sviluppo. 2. Inoltre possono sorgere problemi nell’importazione di file nell’interfaccia tra diversi software CAD. 3. Dal momento in cui il calzaturificio lancia il campionario potrebbe essere utile bloccare la produzione e quindi gestire anche l’industrializzazione con ordini quadro. Ma nella maggior parte delle volte gli ordini quadro arrivano al suolificio dopo la conferma degli ordini che il calzaturificio ha ricevuto dai propri clienti. 4. Mancanza di uno strumento o metodo per programmare la produzione senza lavorare per urgenze. Come per il tacchificio, l’azienda riceve il planning da ogni calzaturificio cliente con il dettaglio dei tempi di consegna. L’azienda cerca poi di schedulare la produzione dei vari ordini per poter rispettare gli ordini dei clienti. Progettazione L’azienda riceve dai calzaturifici la forma fisica sulla quale deve essere montata la calzatura e con la quale progettare la suola. Solo pochi calzaturifici hanno iniziato a spedire il file CAD della dima e l’azienda A è tra questi. Nel caso dell’azienda A, il file viene lavorato dai tecnici del suolificio per verificarne la validità e creare la dima di fresatura. Nel momento di acquisizione dei dati sulla dima dovrebbe arrivare anche una scheda tecnica che permetta al suolificio di capire che tipo di fondo si 95 Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto aspetta l’azienda per conoscere già spessori, tipologia di cuoio, etc. Questo approccio non sempre viene applicato costringendo il suolificio a dover recuperare i dati mancanti attraverso diverse reiterazioni con i clienti. Anche nei casi in cui il calzaturificio spedisca la scheda tecnica questa non è basata su uno standard condiviso e può essere diversa da quella degli altri. Il suolificio in un certo senso subisce le informazioni che riceve dai clienti e non riesce ad imporre un proprio standard. Lo sviluppo della suola sulla base della forma montata può rendere più facile gestire le informazioni, perché la forma permette di conoscere il tipo di scarpa e di conseguenza il tipo di suola che questa può richiedere. Se il calzaturificio manda solo il file con le linee della dima non corredato da una scheda di spiegazione il suolificio ha bisogno di raccogliere ulteriori informazioni. Per realizzare il prototipo il suolificio viene coinvolto nel momento in cui il calzaturificio si interfaccia con lo stilista per il primo prototipo. In fase di prototipazione i tempi sono molto stretti e la consegna della suola deve avvenire in media in un giorno, non ci sono problemi legati alla fornitura di materiali in quanto la suola può essere fatta con gli spessori e materiali del modello finale. Mentre i prototipi si realizzano senza la scheda tecnica, nella campionatura si realizzano e specificano le schede tecniche. La filiera a valle L’azienda lavora con circa 50 calzaturifici clienti. Alcuni si rivolgono all’azienda solo per il campionario, alcuni solo per la sfilata altri solo la collezione. Solitamente quando si passa alla produzione il calzaturificio cliente trasferisce al suolificio prima il budget poi gli ordini di dettaglio e quindi il piano dell’industrializzazione. Qualche cliente fa prima l’industrializzazione e poi dichiara il proprio fabbisogno. I lead time di produzione variano molto in base al prodotto: si va da una settimana per fondi chiusi a un mese per i monoblocchi. 96 Capitolo 5 - I casi aziendali La consegna ai clienti è nella maggior parte dei casi settimanale e alcune volte 2- 3 volte alla settimana. L’80% degli ordini è consegnato on time. La pianificazione può essere rivista anche giornalmente. In produzione il controllo qualità può essere una criticità ma è comunque legato al coordinamento con la fase di industrializzazione. Purtroppo gli ordini sono molto frazionati e quindi non e’ molto facile creare delle macrocategorie per dare delle priorità nella produzione. Filiera a monte La materia prima principale è il cuoio ma il suolificio utilizza anche cartone e gomma per la produzione delle suole in base alle richieste dei calzaturifici e dei modelli da sviluppare. Nella maggior parte dei casi per la prototipazione l’azienda utilizza i materiali che ha a disposizione a magazzino mentre in fase di campionatura il suolificio si approvvigiona del materiale necessario. Ricevuti gli ordini quadro dai calzaturifici l’azienda ordina i materiali richiesti che periodicamente vengono consegnati dai fornitori. Non sono emerse particolari criticità nella gestione dei fornitori. 97 Capitolo 5 - I casi aziendali 98 Capitolo 6 - Quick Check-up Capitolo 6* QUICK CHECK-UP 6.1 LA VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE Durante la fase di sviluppo del progetto e gli incontri con le aziende è stato riscontrato che ben poche misurano le proprie prestazioni con regolarità e ancora meno misurano le performance logistiche. La maggior parte delle risposte ricevute durante gli incontri si basano su valutazioni del responsabile di produzione o di stabilimento che conosce e monitora le performance dell’azienda soprattutto sulla base delle proprie percezioni. Ogni azienda dovrebbe elaborare una serie di indicatori di prestazione quali misure del servizio reso a clienti o ricevuto da fornitori, analisi delle scorte e dei consumi di materiali, semilavorati e prodotti finiti ecc. che permettano di misurare i fenomeni e quindi che mettano l’azienda nelle condizioni di capire i problemi e identificare percorsi di miglioramento. Misurare le prestazioni è il primo passo per migliorarle, anzi molte volte il solo fatto di misurare le prestazioni migliora la gestione dei processi stessi. L’esperienza dimostra anche che, una volta sviluppata una cultura della misurazione, questa viene nel tempo affinata con l’introduzione di nuovi indicatori che permettono di monitorare la realtà aziendale innescando un processo virtuoso di miglioramento. Una delle ragioni principali per cui le aziende non usano misurare le prestazioni è di carattere culturale: spesso si privilegia il fare senza porsi il problema di capire se sia la soluzione migliore non solo nel breve ma anche nel lungo termine. * A cura di Rosanna Fornasiero 99 Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto Un altro problema che ostacola la misura delle prestazioni è legato alla difficoltà di reperire i dati dai sistemi gestionali, alla non correttezza di alcuni dati raccolti o alla difficoltà dei sistemi gestionali di produrre le sintesi necessarie in forme facilmente leggibili. Come verificato anche nelle Aziende Campione molte volte i sistemi gestionali utilizzati sono considerati dei contenitori di dati e informazioni con utilità limitata nel tempo e vengono utilizzati solo nell’arco della stagione per scopi legati all’operatività ma non per fini strategici, e a livello di management. Per esempio utilizzare a scopi statistici il sistema gestionale significa avere la possibilità di conoscere –dati alla mano- le performance dei processi. Abbiamo rilevato una forte differenza tra il dato percepito e il dato statistico che emerge dal gestionale circa i lead time delle varie fasi di produzione come emerge dalla tabella 6.1. Media Lead Time (giorni) Percepito Rilevato Np 108 Taglio 5 11 Controllo e scarnitura 3 7 Orlatura 21 20 Preparazione componenti 11 13 Montaggio 2 12 Magazzino 10 6 Spedizione Np 24 Sistema Tabella 6. 1: Differenza tra valore percepito e rilevato Come detto, il software gestionale delle aziende è una fonte di dati e di informazioni utilizzato, come contenitore per condividere e scambiare i dati tra i vari reparti aziendali, e non vengono utilizzati a scopo statistico per valutare le performance dell’azienda nel suo complesso. In realtà il sistema gestionale è fatto per immagazzinare i dati e produrre i documenti principali (ordini, bolle, fatture, ecc.) ma contiene i dati necessari per la misurazione delle performance. 100 Capitolo 6 - Quick Check-up 6.1.1 L’approccio metodologico Indicatori e sistemi di indicatori Con il termine indicatore si intende un parametro capace di fornire indicazioni relative ad uno specifico fenomeno, con lo scopo di utilizzare sinteticamente l’informazione per un uso mirato a specifici obiettivi. Due sono le considerazioni da fare: I) Affinché un qualsiasi indicatore possa avere significato deve essere inserito in un preciso contesto di riferimento (ad esempio il singolo valore sul numero di clienti non è una fonte sufficiente di informazioni per il manager: lo diventa solo se collegato ad altri indicatori sulla qualità del servizio al cliente, oppure ad una serie temporale di dati sufficiente a far comprendere l’andamento del numero di clienti dell’azienda): in questo senso è necessario operare in un’ottica di sistema di indicatori; II) Altro elemento indispensabile per la definizione di un sistema di indicatori è definire il destinatario del sistema stesso, perché le sue caratteristiche cambiano in funzione delle diverse modalità di utilizzazione dell’informazione. Proprio per questo i sistemi di indicatori più complessi sono solitamente basati su una serie di indicatori messi in relazione tra di loro in modo gerarchico per rendere possibile una valutazione complessiva delle performance del sistema oggetto di analisi coinvolgendo sia i manager per quanto riguarda gli aspetti strategici sia i capo reparto sia l’operatore a bordo macchina per la valutazione degli aspetti operativi del sistema. Ci sono molti approcci in letteratura che propongono sistemi di valutazione integrata dove diversi indicatori compongono piattaforme di monitoraggio da condividere all’interno dell’azienda e con i fornitori più importanti. Negli ultimi anni si sono moltiplicati anche gli strumenti di valutazione delle performance che integrano l’approccio Lean per capire se l’azienda opera secondo i principi dell’organizzazione snella [Shah and Ward, 2007]. In [Canepari, 2004] si propone un sistema basato principalmente sugli indicatori logistici per la Lean Production. In [Beamon, 1998] come in [Bititci et al., 2001] e [Nelly et al., 2000] vengono 101 Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto SUPPLY CHAIN strategic indicators FACTORIES tactical indicators Costs Quality DEPARTMENTS operative indicators Time … Maintenance Production Innovation Distribution Flexibility Performance measurements (Bottom-Up) Indicators definition (Top-Down) proposti vari metodi per modellare la supply chain ma anche per valutare le performance della catena di fornitura stessa con sistemi di indicatori dinamici basati su piattaforme ICT. In [Avai et al., 2002] viene proposto un sistema di valutazione delle performance della catena di fornitura basato sull’implementazione di criteri di valutazione che partendo dal livello operativo possono essere aggregati per ottenere indicatori tattici per la valutazione di ogni singola azienda e quindi indicatori strategici a livello di sistema di rete di aziende [Fornasiero et al., 2002]. Per ognuno di questi livelli si definiscono indicatori che rientrano nelle macro categorie di tempo, costo, qualità e flessibilità in rapporto ad ogni macro funzione o macro processo aziendale (dalla progettazione, alla produzione fino alla distribuzione) come indicato nella figura 6.1. Figura 6.1: Sistema di indicatori integrato Prendendo spunto da questi approcci presenti in letteratura, nell’ambito del progetto è stata definita una griglia di valutazione che garantisce una visione globale dell’azienda e che può essere utilizzata dall’azienda stessa come sistema di monitoraggio interno. Questa griglia di valutazione è stata denominata Quick Check-up. 102 Capitolo 6 - Quick Check-up Indicatori di efficienza ed efficacia Una prima categorizzazione degli indicatori è basata sulla suddivisione tra indicatori di efficienza e di efficacia. L’efficienza rappresenta una condizione interna di razionalità di qualsiasi organizzazione, poiché implica il conseguimento dei risultati possibili. Per condurre un’analisi approfondita è indispensabile analizzare l’efficienza tecnica (produttività) che esprime la capacità di raggiungere il massimo output ottenibile con la dotazione di mezzi a disposizione, dato un certo livello di tecnologia. La produttività dipende dalla capacità di combinare tra loro i fattori produttivi impiegati e dall’utilizzo dei mezzi a disposizione. L’efficienza gestionale o economica è legata al fatto che non solo la produzione deve avvenire in maniera tecnicamente efficiente, ma la combinazione dei fattori produttivi deve tenere anche conto dei costi di acquisizione degli stessi. In termini di efficacia si intende valutare la capacità di un’azienda di soddisfare i bisogni dei propri clienti, e in generale di soddisfare tutti gli attori della catena del valore con cui collabora (personale interno, fornitori, …) nel miglior modo possibile. L’efficacia consente di apprezzare la capacità dell’azienda di realizzare i propri programmi, e fornisce informazioni sulla capacità di ogni reparto di ottimizzare l’utilizzo delle risorse. È possibile costruire anche indicatori che permettono di comprendere quale sia l’effettiva soddisfazione “quantitativa” della domanda di prodotto. A tal fine è necessario disporre di informazioni relative alla quantità di resi o reclami dei clienti in rapporto alla domanda. L’efficacia qualitativa è misurabile quando l’azienda ha anche strumenti che permettano di misurare il gradimento qualitativo da parte dei clienti in relazione ai prodotti offerti. I passi per l’implementazione del sistema di valutazione La Metodologia applicata per sviluppare il sistema di indicatori utilizzati comprende i seguenti passaggi: 1. definizione delle categorie da indagare; 2. definizione del set di indicatori; 103 Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto 3. implementazione di uno strumento per il loro calcolo; 4. condivisione con l’azienda dello strumento; 5. individuazione dei responsabili degli indicatori e assistenza sullo strumento e sull’interpretazione dei risultati; 6. estrapolazione dal sistema gestionale aziendale dei dati necessari; 7. sviluppi e affinamenti successivi del modello; 8. valutazione dei dati raccolti e decisione sulle possibili azioni da intraprendere. Il sistema qui proposto ha il duplice scopo di valutare lo stato dell’azienda dal punto di vista delle più importanti grandezze che stanno alla base dell’approccio “lean” e può essere utilizzato periodicamente dall’azienda per monitorare lo stato dei propri processi. Nella definizione del modello del Quick Check-up si è fatto riferimento ad uno schema semplice ma molto efficace in base al quale i fattori che determinano la capacità competitiva delle aziende nei mercati sono la qualità, il costo, il tempo e la flessibilità. La forza competitiva di un’azienda rispetto alle concorrenti consiste infatti nel fare arrivare ai propri clienti prodotti di miglior qualità (Qualità) ad un prezzo inferiore (Costo), più rapidamente (Tempo), riuscendo a soddisfare i clienti con linee e modelli molto variegate (Flessibilità). I più moderni sistemi di valutazione prevedono anche l’applicazione di indicatori di sostenibilità del prodotto e dei processi che permettono di valutare l’impatto dal punto di vista sociale e ambientale. Nel caso in esame non si è tenuto conto di questa dimensione. Il Quick Check-up qui proposto rappresenta un primo livello di indagine sullo stato dell’azienda e della sua catena di fornitura. Può pertanto essere un’ottima partenza per sviluppare ulteriori indicatori e indagare in dettaglio la performance di ogni reparto. L’azienda può prevedere di istituire periodicamente una riunione in modo che gli indicatori siano esaminati da tutti gli interessati e in caso di scostamenti delle performance effettive dagli obiettivi siano ricercate le 104 Capitolo 6 - Quick Check-up cause e definite le azioni correttive. Le aziende devono essere consapevoli che non è sufficiente conoscere e monitorare il numero di paia vendute stagionalmente. Ogni miglioramento o peggioramento nell’andamento delle vendite è il riflesso di altre variabili aziendali che devono essere indagate per capire le cause di certi fenomeni. 6.2 Il SISTEMA ADOTTATO Rapporto con i clienti - Analisi della domanda Ipotizzando che la qualità del prodotto sia garantita, nella categoria degli indicatori per l’analisi della domanda e sul servizio ai clienti si ricomprendono gli indicatori costruiti sugli ordini, sulle date di consegna richieste ed effettive e sui quantitativi gestiti. Sono 4 le principali grandezze indagate: • tempo di attesa del cliente (rappresenta il tempo che il cliente/mercato è disposto ad attendere per ricevere il prodotto); • flessibilità (rappresenta la flessibilità dell’azienda alle richieste del cliente): in questo caso può essere misurata con la dimensione degli ordini; • puntualità o affidabilità (rappresenta la capacità dell’azienda di mantenere quanto promesso); • tempo di evasione dell’ordine (rappresenta la velocità con cui l’azienda serve il cliente/mercato). Questi indicatori possono essere calcolati come: • media: tempo medio di attesa del cliente, flessibilità media, puntualità media, tempo evasione dell’ordine medio, etc; • percentuale: puntualità (% righe consegnate alla data o entro la data), flessibilità (% righe confermate alla data richiesta dal cliente), tempo di evasione (% righe consegnate con un lead time di X giorni); 105 Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto • curve di dispersione: es. curva del tempo di attesa del cliente, curva della puntualità, curva del tempo di evasione dell’ordine. Raccogliere il dato medio e il valore massimo e minimo può essere una semplificazione che evita all’azienda di dover calcolare la curva di dispersione ma permette in ogni caso di conoscere la variabilità dell’indicatore in questione. In letteratura si trovano parecchi indicatori che possono essere utilizzati per analizzare la domanda e valutare il servizio al cliente, nel modello sono stati utilizzati i seguenti indicatori: Indicatori Dimensione ordine medio (in paia) Dimensione ordine massimo (in paia) Dimensione ordine minimo (in paia) Numero righe ordine medio Numero clienti Ordini consegnati on time (% su totale) Ordini inevasi (% su totale) Ordini con consegna frazionata richiesta dai clienti (% su totale ordini) Ordini con consegna frazionata non richiesta dai clienti (% su totale ordini) Tabella 6.2: indicatori per l’analisi della domanda Gestione dei processi Per valutare i tempi di attraversamento, la distribuzione della raccolta degli ordini nell’arco temporale di una stagione può essere messa a confronto con gli altri dati relativi alla gestione dei processi aziendali per estrapolare i lead time. La tabella 6.3 permette di monitorare la gestione dei principali processi aziendali legati all’ordine e può essere utilizzata per capire come viene gestito il rapporto con i clienti in relazione alla gestione 106 Capitolo 6 - Quick Check-up dei fornitori e della produzione. In particolare i dati che emergono dalla tabella permettono di conoscere come vengono scaglionati gli ordini in termini quantitativi e di calcolare i tempi di attesa dell’ordine prima di entrare in produzione, il lead time di produzione, il lead time di spedizione. data inizio data al 40% data al 80% data al 100% Raccolta ordini Ordini di acquisto Lancio produzione Versamento a magazzino Spedizioni Tabella 6.3: Indicatori relativi alla gestione dei processi Rapporto con i fornitori Il rapporto con i fornitori e i terzisti diventa sempre più critico per le aziende calzaturiere. Le grandezze considerate per la valutazione dei fornitori sono: • tempo risposta concordato ed effettivo; • flessibilità; • puntualità e affidabilità; • servizio. La costruzione ed interpretazione degli indicatori è simile agli indicatori che misurano il servizio ai clienti. Particolarmente interessante risulta l’utilizzo del tempo di risposta effettivo per verificare la correttezza dei lead time inseriti nelle anagrafiche articoli e in genere mai aggiornati dalle aziende con effetti negativi sulla programmazione dei materiali e sul valore delle giacenze di magazzino. Le considerazioni fatte per i fornitori possono ovviamente essere estese anche ai terzisti. 107 Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto categoria fornitori N.fornitori % di consegne Ontime Tempo di risposta richiesto Tempo di risposta effettivo Frequenza di consegna Accessori a taglia Accessori senza taglia Contrafforti Fodere Forme Pellami e tessuti Puntali Scatole Sottopiedi Suole Tacchi e Sottotacchi Tabella 6. 4: Indicatori Per le quattro principali categorie di fornitori inoltre è prevista la formalizzazione della matrice di reciprocità che permette di conoscere il tipo di rapporto che si instaura tra fornitore e calzaturificio. Per ogni categoria merceologica vengono indicati i primi due fornitori in termini di volume, valutando il peso del fornitore misurato in termini di quota della fornitura sul totale del fabbisogno (%) mentre il peso del committente viene valutato in termini di peso delle forniture del calzaturificio sul totale fatturato del fornitore. Incrociando queste macro categorie si possono posizionare i fornitori /terzisti all’interno di una matrice di dipendenza reciproca che consente di analizzare i rapporti esistenti. 108 Capitolo 6 - Quick Check-up Basso Basso Alto Area della subfornitura Area di debolezza del occasionale: rapporti di basso calzaturificio: rapporto in cui il contenuto tecnologico e scarsa fornitore è strategico ma il collaborazione, facile sostituzione committente non lo è reciproca Alto Peso del committente Peso del fornitore Area di debolezza del fornitore: Rapporto di partnership: stretti rapporti di fornitura per rapporti di collaborazione, forte decentrare capacità produttiva condizionamento reciproco, fanno parte dello stesso sistema Tabella 6.5: Matrice di reciprocità I processi aziendali e indice di flusso Il lead time di produzione è il tempo che intercorre tra la data di emissione dell’ordine di produzione e la data di versamento a magazzino dell’ordine. Buona parte di questo periodo non è costituito da lavorazioni dirette ma, da trasporti (tra centri di lavoro diversi e all’interno dello stesso centro di lavoro), attese (presso un centro di lavoro per il fatto che un lotto diverso è in lavorazione), setup (per l’attrezzaggio e la regolazione della macchina), code (per il fatto che non tutto il lotto viene lavorato contemporaneamente). La differenza tra lead time dell’ordine di produzione e tempo di lavorazione reale viene misurata con l’indice di flusso (lead time/ tempo ciclo di lavorazione). Un indice di flusso pari a 10 significa che ogni 10 ore impiegate in produzione solo 1 è di trasformazione e dunque aggiunge valore, mentre le altre possono essere suddivise in attività non a valore aggiunto ma necessarie e attività non a valore aggiunto e improduttive che possono 109 Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto quindi essere equiparate a sprechi e che devono essere oggetto di intervento e miglioramento. Tanto più il lotto è grande tanto più aumentano le attese dovute alle code interne del lotto stesso. L’indice di flusso permette di analizzare e capire le cause di lead time produttivi eccessivamente lunghi. Tanto più breve è il lead time produttivo tanto più si hanno dei vantaggi in termini di: • velocità delle consegne • riduzione delle scorte • possibilità di produrre direttamente su ordine cliente. Questo significa produrre quello che serve quando serve piuttosto che accumulare scorte e quindi produrre nell’area dell’incertezza (produzione al buio). Per il calcolo del lead time di produzione deve essere presente in azienda un sistema di rilevazione dei dati di fabbrica o, in ogni caso, devono essere gestiti gli ordini di produzione e gli avanzamenti nel sistema gestionale. Il sistema del Quick Check-up si pone l’obiettivo di calcolare l’indice di flusso per i tre principali processi che caratterizzano la produzione calzaturiera che per praticità sono stati suddivisi nelle principali sottofasi che li compongono: la progettazione, l’industrializzazione e la produzione. Per le principali categorie di prodotto l’azienda deve indicare non solo il lead time ma anche il tempo ciclo, le risorse impegnate in ogni attività, le scorte in entrata, la dimensione del lotto (vedi tabelle 6.6). Lo stivale ha tempi di produzione e di attraversamento del processo diversi dal sandalo per questo motivo la tabella riportata sotto dovrebbe essere compilata per ogni categoria di prodotto finito o almeno per le più importanti categorie che incidono in modo determinante sul fatturato. La compilazione di queste tabelle potrebbe risultare complessa ma permette di valutare in modo organico le performance dei processi considerati e tracciare anche una prima bozza della mappa del valore che può essere discussa in azienda. 110 n° monte ore Qtà h min h n. Pezzi* Tempo Ciclo: tempo di processo necessario per completare un paio di scarpe Tempo di processo: tempo di ttraversamento completo del processo tenendo conto di attese, errori, setup ecc briefing taglio esterno Personale coinvolto Data inizio fase percentuale attività eseguita internamente unità Scorte: scorta media presente all'inizio di ogni fase (in paia) Numero di persone: numero di operatori coinvolti nella fase Dimensione media del lotto (n.paia) lead time: tempo di ttraversamento completo del processo tenendo conto di attese, errori, setup ecc (minuti) Tempo ciclo: tempo di processo necessario per completare un paio di scarpe (minuti) percentuale di produzione eseguita internamente (%) interno interna interna orlatura esterna primo prototipo esterna preparaz. orlatura interno esterno interna campionario esterna preparaz montagg montaggio interna esterna interna esterna secondo prototipo interna esterna controllo qualità interna esterna Capitolo 6 - Quick Check-up Figura 6. 2: Raccolta dati su processi 111 Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto Efficienza impianti L’approccio fino a qui proposto segue un’impostazione che calcola le performance sulla base della componente umana. In realtà pur essendo le aziende calzaturiere ancora caratterizzate da una struttura “labour intensive” può essere utile valutare l’impatto delle performance degli impianti utilizzati sull’efficienza del sistema. Questi indicatori possono essere applicati sia ai calzaturifici ma soprattutto ad alcuni fornitori come per esempio i tacchifici dove l’incidenza del fattore automazione è preponderante, come si evince dal caso analizzato dove quattro persone sono dedicate al set-up. Oltre quindi ad analizzare l’efficienza globale degli impianti come la percentuale di tempo destinata a trasformare le materie prime/semilavorati in produzione buona sul totale del tempo programmato dall’azienda è molto importante comprendere le cause che determinano le performance di efficienza degli impianti. Alcuni esempi di indicatori per valutare l’efficienza degli impianti possono far riferimento ai tempi di funzionamento e alla disponibilità dei macchinari come ad esempio: • • • • • tempi di guasti (mean time to failure, mean time between failure, mean time to repair, … ); tempi di set up; perdite per riduzione della velocità della macchina; percentuale di pezzi difettosi e scartati; percentuale di pezzi difettosi e rilavorati. 6.3 ALCUNI RISULTATI Il sistema del Quick Check-up è stato testato con alcune aziende del Metadistretto Calzaturiero Veneto per valutare la sua applicabilità. Risulta assai difficile definire best practice che possono essere utilizzate per un benchmarking sulle aziende del settore calzaturiero dal momento che ogni azienda ha una propria strategia che può essere legata al tipo di prodotto venduto (marchio proprio o griffe) o al tipo di gestione (di proprietà o 112 Capitolo 6 - Quick Check-up manageriale) che implicano performance difficilmente confrontabili tra loro. Non è possibile generalizzare i dati raccolti al comportamento di tutte le aziende del settore. Il sistema è comunque testato e potrà essere utilizzato anche da altre aziende del Metadistretto per l’autodiagnosi in ottica di introduzione di nuovi modelli organizzativi e logistici. Analisi della domanda Per quanto riguarda il rapporto con i clienti emergono differenze sostanziali nel comportamento delle aziende legato al tipo di produzione. Dai dati emerge che, nel caso di aziende che producono per le griffe (vedere azienda 4) non sono ammessi margini di errore e quindi anche con ordini di dimensioni ridotte è necessario garantire la massima puntualità senza frazionamenti nella consegna. Nel caso di un’azienda che produce ordini con quantitativi elevati come l’azienda 2 la consegna on time è limitata ad una percentuale piuttosto bassa dal momento che l’azienda ha dichiarato di poter dilazionare la consegna fino ad un mese e mezzo oltre la data prevista. Per quanto riguarda l’analisi delle relazioni con i clienti è necessario mettere in relazione le performance al tipo di produzione dell’azienda stessa. Non è possibile generalizzare quanto emerso in termini di numeri ma comportamenti per macrocategorie simili è presumibile che ci siano anche in altre aziende. Analisi domanda A1 A2 A3 A4 Dimensione ordine medio (in paia) 95 60 100 30 1200 3.000 1000 200 Dimensione ordine minimo (in paia) 1 18 4 6 Numero righe ordine medio 10 8 12 3 Numero clienti 1000 200 150 1 Ordini consegnati on time (max una settimana di ritardo) (%) 76% 40% 95% 100% 0,80% 1% 1% 0% 90% 70% 35% 0% 30% 30% 5% 0% Dimensione ordine massimo (in paia) Ordini inevasi su totale (%) Ordini con consegna frazionata richiesta dai clienti (% totale ordini) Ordini con consegna frazionata non richiesta dai clienti (% totale ordini) Tabella 6.6: Dati raccolti dalle aziende 113 Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto Analisi dei fornitori Nel caso della gestione dei fornitori emerge un comportamento abbastanza simile per quanto riguarda la tipologia di rapporti e il numero di forniture attivate stagionalmente. Le aziende dimostrano di preferire i rapporti di lunga durata e basati sulla creazione di poche partnership per ogni tipologia merceologica. In generale, come emerge dalla tabella 6.7, per ogni categoria di componenti vengono attivati stagionalmente da 1 a 7-8 contatti con i fornitori ad esclusione dei pellami per i quali vengono attivati anche fino a circa 70 fornitori. Nella maggior parte dei casi queste partnership sono garanzia di qualità del prodotto ma non sempre di servizio e di consegne puntuali: in molti casi è emersa la necessità di riuscire a controllare meglio i tempi di consegna dei fornitori e dei terzisti e non tutti i calzaturifici committenti hanno la forza di farlo. categoria fornitori A1 A2 A3 A4 Accessori a taglia 2 6 2 5 Contrafforti 7 2 2 20 Fodere 2 4 5 4 Forme 4 3 2 10 Materiali vari (filo, etichette) 2 3 4 1 Puntali 2 2 2 1 Scatole 2 4 2 2 Sottopiedi 4 4 2 6 Sottotacchi 2 3 4 4 Suole 5 6 3 5 Tacchi e sottotacchi 3 3 4 8 Pellami e tessuti 70 30 40 10 Tabella 6.6: Numero di fornitori per stagione Nella tabella seguente si mette a confronto l’affidabilità delle categorie di fornitori confrontando la media del Lead time di fornitura 114 Capitolo 6 - Quick Check-up richiesto (o concordato) e la media del Lead Time di consegna effettiva. Emergono anche in questo caso diversi comportamenti tra le varie categorie di fornitori che dipendono dal tipo di rapporto che si instaura tra il committente e il fornitore. L’affidabilità dei fornitori dipende anche dal potere contrattuale del committente e dalla sua capacità di far rispettare i termini di consegna. Suole Tacchi e sottotacchi Effettivo Sottopiedi Richiesto Scatole Effettivo Pellami e tessuti Puntali Richiesto Forme Effettivo Fodere azienda A4 Richiesto Accessori a taglia Contrafforti azienda A3 Effettivo Categoria fornitori azienda A2 Richiesto azienda A1 10 30 15 19 25 30 40 60-70 20 30 15 17 15 20 20 20-30 20 30 15 16 10 15 30 30-40 20 40-50 15 20 30 45 30 30-40 20 30 30 40 40 40-50 20 40-50 15 18 20 20-30 20 40-50 15 18 30 30-40 20 40-50 15 18 30 30-40 20 40-50 30 40 30 30-40 20 30-40 30 40 30 30-40 5 20 20 10 20 30 Tabella 6.9: Media Lead time di fornitura (giorni) Anche dalla matrice di reciprocità sono emerse performance molto diverse tra un caso e l’altro. A titolo esemplificativo riportiamo l’analisi della matrice di reciprocità per due calzaturifici. 115 Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto Peso del fornitore Basso Alto 2 1 2 Alto Peso del committente Basso 6 1 1 3 Figura 6.2: Confronto matrice di reciprocità Nella figura 6.3 sono riportati in colori diversi le due aziende. I numeri nella figura rappresentano quanti fornitori rientrano in ogni area. Nel caso dell’azienda 1 (colore azzurro nella figura) per tre dei fornitori l’azienda attua una strategia di partnership (peso del committente e del fornitore relativamente alto) con rapporti di collaborazione stretta e un forte condizionamento reciproco. Non emerge una strategia dominante in quanto in ogni riquadro si trovano posizionati alcuni fornitori. Nel caso dell’azienda 2 (colore arancione) emerge come strategia dominante un rapporto di fornitura basato sul decentramento della capacità produttiva in cui il committente ha molto più peso del fornitore che deve quindi rispettare le regole imposte dal calzaturificio stesso. Gestione dei processi Come spiegato precedentemente, la tabella 6.3 permette di monitorare i principali processi aziendali legati alla gestione degli ordini e 116 Capitolo 6 - Quick Check-up può essere utilizzata per capire come viene gestito il rapporto con i clienti in relazione alla gestione dei fornitori e della produzione. In particolare i dati che emergono dalla tabella 6.3 permettono di conoscere come vengono scaglionati gli ordini e di calcolare i tempi di attesa dell’ordine prima di entrare in produzione, il lead time di produzione, il lead time di spedizione. Dall’analisi dei dati raccolti emerge che nella maggior parte delle aziende calzaturiere, la proliferazione di modelli e linee ha portato a tempi di risposta molto variegati; difficilmente dunque la curva del tempo di attesa del cliente di un’azienda avrà un andamento regolare o generalizzabile a tutte le altre aziende. Uno dei problemi che più spesso si riscontrano è legato ai tempi di attraversamento dell’ordine molto diversificati da azienda ad azienda che indicano la mancanza di politiche di servizio chiare e condivise con i clienti. L’azienda cerca di rispettare le richieste del cliente ma la curva della puntualità e il frazionamento delle consegne possono far emergere problemi di affidabilità come abbiamo visto nell’analisi delle aziende campione. Inoltre il lancio della produzione in molti casi è ritardato rispetto alla curva di raccolta degli ordini per le difficoltà di coordinare l’industrializzazione e l’approvvigionamento. Potrebbe essere utile avere degli indicatori per macro categorie di produzione (tutte le scarpe di un certo modello, o tutti gli ordini di un certo cliente) per riuscire a stabilire politiche di servizio chiare e condivise e tarare il modello logistico produttivo in modo da poter rispettare le politiche fissate per ogni macro categoria. 117 Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto 118 Capitolo 7 - Future State Capitolo 7* “FUTURE STATE” – IL MODELLO A TENDERE 7.1 PREMESSA In questo capitolo, viene proposto il modello di gestione della “filiera tipo” del Metadistretto Calzaturiero Veneto. Il progetto è iniziato con una fase di analisi di dettaglio su due Aziende Campione, condivisione di una diagnosi delle criticità dell’attuale sistema di gestione delle loro aree tipiche (Sviluppo Prodotto, Industrializzazione, Produzione e Acquisti) e sviluppo di alcune idee per migliorare le prestazioni delle aziende. Sono stati analizzati anche due fornitori della filiera calzaturiera per poter raccogliere anche il punto di vista di chi sta a monte dell’azienda calzaturiera e mettere a confronto le posizioni emerse per proporre un modello condiviso a più livelli. Si è cercato di sviluppare e proporre le tecniche tipiche del pensiero snello, in particolare della produzione snella, adattando concetti tipici di realtà industriali abbastanza ripetitive alle peculiarità della Metadistretto Calzaturiero Veneto e in particolare: • un’organizzazione produttiva, tipica del settore, che utilizza attori esterni, fornitori e terzisti, che presidiano alcune fasi del flusso; • un parco fornitori e terzisti spesso di piccole dimensioni, con strumenti gestionali semplici, non sempre informatizzati e scarsamente integrati con il Calzaturificio; * A cura di Renzo Pasti (7.1, 7.2, 7.4, 7.5), Matteo Toldo (7.3) e Rosanna Fornasiero (7.6). 119 Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto • una gamma in continua evoluzione, le collezioni, che richiedono un continuo adattamento della filiera alle necessità della collezione stessa. Il modello proposto è stato costruito e condiviso con le Aziende Campione e si articola su due moduli, distinti ma strettamente collegati tra di loro, ovvero: • modello per area sviluppo prodotto e industrializzazione; • modello per area logistico produttiva o Supply Chain. 7.2 VISIONE GENERALE Il modello proposto ha l’obiettivo di presidiare l’intero ciclo di una stagione produttiva partendo dalle prime fasi di sviluppo della collezione fino alla spedizione delle calzature ai clienti. In particolare propone di concentrare le risorse aziendali sulle attività che generano valore per il cliente, coerentemente con la “mappatura del valore” svolta durante la fase di analisi. Successivamente si tratta di eliminare tutti gli sprechi – “muda” ovvero le attività che non generano valore per il cliente. La fase di analisi ha restituito un panorama costituito da un mercato che richiede: • costante e frequente rinnovo dell’offerta, ed ampia gamma di prodotti; • piccole quantità in consegna ai clienti e, di conseguenza, lotti produttivi contenuti; • velocità nell’assecondare fenomeni innescati dal mercato. Tali peculiarità rappresentano quindi il “valore” che il mercato chiede alle Aziende del Metadistretto Calzaturiero Veneto, a cui aggiungere altri aspetti quali: 120 Capitolo 7 - Future State • rapidità, ma soprattutto puntualità di consegna; • innovazione e contenuti moda di prodotto; • qualità a livelli eccellenti. A tutto questo vanno aggiunte delle tendenze in atto quali: • contrattualistiche produttive rigorose; • tendenza organizzativa al contenimento dei costi fissi, spesso attuata attraverso la gestione in out-sourcing di molteplici fasi produttive e/o di servizio; • anticipo dei momenti fieristici e della raccolta degli ordini, allungando quindi il tempo a disposizione prima della partenza della produzione, per potersi garantire la consegna puntuale. Tale scelta non ha aumentato, di fatto, l’efficienza della filiera che continua a lavorare per urgenze. L’impostazione del modello di filiera si basa, alla luce di quanto appena esposto, su alcune idee innovative quali: • controllo di tutto il processo di ricerca e sviluppo internamente, gestendo in maniera diretta tempi e know-how; • standardizzazione di alcune parti delle strutture quali tacco, suola o superficie tecniche di assemblaggio (contatto corpo-forma e soletto); • parallelizzazione di alcune attività di sviluppo collezione veicolando l’informazione via file CAD e modulistica standardizzata (Nuovi modelli organizzativi per strutturare l’informazione); • implementazione di nuovi modelli organizzativi di filiera (produzione logistica) per ridurre i tempi di attraversamento. Va ricordato che tale modello disegna e propone una struttura 121 Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto gestionale di riferimento che dovrà poi essere calata in ciascun realtà tenendo conto di: • la “complessità” gestita, ovvero il numero di collezioni e modelli sviluppati; • l’attuale organizzazione e gli strumenti informatici in uso; • i rapporti in essere con i fornitori ed i terzisti. Nella pagine successive ogni modulo di intervento verrà descritto, evidenziando le principali caratteristiche funzionali, i possibili benefici, in particolare: • area sviluppo prodotto (da sviluppo collezione a industrializzazione passando per produzione campionari): modello del Configuratore di Prodotto; cantieri di lavoro per la realizzazione del modello. • Area Supply Chain (da raccolta ordini, a spedizione a clienti passando per acquisti e produzione): modello di filiera Syncro MRP; cantieri di lavoro per la realizzazione del modello. 7.3 AREA SVILUPPO PRODOTTO Nella fase di analisi le principali esigenze emerse per quanto riguarda l’area sviluppo prodotto sono: • contrarre le tempistiche di sviluppo delle collezioni, e dell’industrializzazione, attraverso una gestione in parallelo (parallelizzazione) dei processi interni ed esterni all’azienda (gruppo stile, formificio, tacchificio, suolificio…); • strutturare standard di comunicazione sia all’interno dell’azienda 122 Capitolo 7 - Future State (gruppo stile, modelleria, ufficio tecnico, produzione…), sia verso i fornitori (formificio, tacchificio, suolificio); • sviluppare uno strumento di pianificazione affidabile, che evidenzi le fasi critiche (che chiameremo DRIVER), sia per l’industrializzazione, che per la produzione. 7.3.1. Modello area sviluppo prodotto La razionalizzazione dei processi di sviluppo collezione deve essere assolutamente collegata e coordinata con le attività dell’intera filiera del calzaturificio. In particolare si pensi a: • • • • • • ridurre le tempistiche di raccolta delle informazioni necessarie per lo sviluppo del campionario e la successiva l’industrializzazione, per programmare la produzione sulla base di informazioni affidabili; contenere errori di interpretazione, che sono di per sé uno spreco e generano inefficienza sulle fasi successive (produzione e acquisti); contenere percorsi a ritroso nell’iter di sviluppo prodotto, probabile conseguenza del punto precedente, che induce successive “corse” per recuperare il tempo perduto – l’urgenza genera errori; evitare attività ridondanti, altro tipico spreco, che non genera valore per il cliente; individuare dalle prime fasi di sviluppo collezione, quali possano essere i processi critici per le fasi successive, classificando i processi stessi secondo DRIVER di difficoltà; allineare sui DRIVER gli appuntamenti con i processi in parallelo, e concertare l’avanzamento alle fasi successive – sincronizzazione delle attività. L’individuazione di questi DRIVER” è un momento fondamentale non solo per gestire la sincronizzazione delle attività di sviluppo collezione, 123 Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto ma consente di indirizzare la gestione del modello Supply Chain (vedi capitolo 7.4) sul controllo dei momenti critici di fornitura e produzione. La realizzazione di questo modello passa per moduli, ben distinti ma strettamente collegati tra loro che chiameremo cantieri di lavoro, in particolare ci riferiamo a: • Cantiere 1: Standardizzazioni delle strutture: o forme; o suolette; o corone tacchi (giri posteriori, svasatura centrale…); o suole (spessori, lavorazioni… ). • Cantiere 2: Parallelizzazione dei processi: o standardizzare la comunicazione sia tra reparti interni, che con fornitori (modulistica di raccolta informazione); o formato file di interfaccia; o convenzioni nella definizione delle lavorazioni e finiture. • Cantiere 3: Configuratore di Prodotto: o classificazione delle lavorazioni; o definizione dei cicli di lavorazione (sequenza, e stima tempi); o definizione del DRIVER. L’introduzione in Azienda dell’intero modello è fortemente raccomandata, rispettando la sequenza proposta nei capitoli successivi. Tempi e difficoltà di realizzazione sono fortemente dipendenti dallo “stato dell’arte” di ogni realtà aziendale. Sarà comunque possibile implementare solo uno dei moduli proposti a scapito dell’efficacia di funzionamento del modulo stesso e dell’intero modello. 7.3.2. Cantieri di lavoro Cantiere 1: Standardizzazione delle strutture La prima attività consiste nell’individuare e codificare un set 124 Capitolo 7 - Future State affidabile e completo delle componenti strutturali per compongono le calzature. Questa ricerca si potrà basare sullo storico, dal quale affinare i modelli di riferimento, razionalizzando il numero di referenze base, le quali verranno successivamente codificate e digitalizzate, per ottenere un riferimento affidabile. L’elemento dal quale si consiglia di partire è la forma, in quanto influisce direttamente sull’ottimizzazione delle altre componenti strutturali (dime, tacchi, suolette, suole…). Gli elementi da affinare saranno l’anatomia del corpo forma, razionalizzando le altezze, stabilizzando le superfici del famice e del giro posteriore del tacco. Di conseguenza le variabili si concentreranno principalmente sulla modellazione della punta, contraendo i tempi di sviluppo, ed industrializzazione. In alcune aziende del Metadistretto questo processo è già presente, in modo strutturato, nei casi di eccellenza. Figura 7.1: Esempio di forma base 125 Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto Successivamente si potranno contenere il numero delle dime rettificando solo le punte. Figura 7.2: Esempio dima base Quindi fissare l’anatomia dei sottopiedi, con le relative sezioni, e profili. Figura 7.3: Esempio superfici suoletta e sezioni 3D 126 Capitolo 7 - Future State Figura 7.4: Vista posteriore forma base, con sezioni Figura 7.5: Esempio di andamento famice forma base 127 Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto Per quanto riguarda i tacchi si possono standardizzare: • il giro corona; • le altezze; • lo svaso centrale; • le superfici di assemblaggio con gli altri componenti della calzatura. Figura 7.6: Altezza forma base Cantiere 2: Parallelizzazione dei processi Questo cantiere sviluppa il massimo beneficio se, come già accennato, sono state realizzate le attività inerenti la standardizzazione delle strutture (cantiere precedente), in quanto diventa una leva importante per migliorare l’interazione con i fornitori (accrescendo il know-how aziendale). OBIETTIVO: contenere tempi di sviluppo, migrando file CAD + note tecniche, anziché movimentando fisicamente componenti e persone. Il VINCOLO: l’acquisto di sistemi CAD per piccole realtà aziendali, 128 Capitolo 7 - Future State protezione know-how aziendale. Questo modulo permette un maggiore controllo sull’intero processo, dai bozzetti iniziali, fino all’industrializzazione del prodotto e si articola sui seguenti passi: • Identificare tutti i reparti interni, ed esterni all’azienda che concorrono allo sviluppo, ed industrializzazione delle collezioni per: o coinvolgimento immediato di tutti gli attori; o identificazione di team e sotto team di lavoro; o definizione di compiti e responsabilità (chi fa che cosa). • Verificare per ogni reparto/fornitore il set di informazioni necessarie, ad un corretto e veloce svolgimento delle attività: o chiara condivisione delle informazioni necessarie; o se possibile, definizione degli strumenti condivisi di lavoro. • Sviluppare una modulistica standard (cartacea o informatica), che strutturi la comunicazione tra i vari reparti/fornitori coinvolti nelle diverse vasi di sviluppo: o standard informatici dei file; o modulo unico che supporta i processi, con chiare responsabilità e standard di compilazione; o tempi e modalità di trasmissione delle informazioni/moduli. 129 Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto Figura 7.7: Esempio di modulistica standardizzata 130 Capitolo 7 - Future State La compressione di tutti gli sprechi, ovvero attività ridondanti, errori di interpretazione e continue richieste di chiarimenti, tra gli attori coinvolti sul processo di sviluppo collezione, richiede particolare attenzione ai seguenti aspetti: • definire il formato digitale di interazione tra i diversi reparti/fornitori, attraverso una verifica dell’effettiva compatibilità tra diversi sistemi CAD (ufficio stile, formificio, tacchificio, modelleria… ); • stabilire delle convenzioni tra reparti/fornitori nella definizione delle diverse lavorazioni, e/o finiture. formificio calzaturificio Figura 7.8: Schema di distribuzione strutturata file CAD 131 Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto Cantiere 3: Configuratore di prodotto Questo cantiere sviluppa il massimo beneficio se, come già accennato, sono state realizzate le attività inerenti la standardizzazione delle strutture e la parallelizzazione dei processi (cantieri precedenti) e se utilizzato sistematicamente già dalle prime fasi di sviluppo della collezione. Il CONCEPT che caratterizza questo modulo può essere sintetizzato nei seguenti punti: • i campionari sono contraddistinti da una molteplicità di variabili con proprie dinamiche e tempistiche (es. Forma, Costruzione, Materiali, e Finiture); • il raggruppamento del campionario per sole classi merceologiche, risulterebbe comunque troppo approssimativo ai fini di una buona programmazione; • è necessario identificare le fasi critiche DRIVER, già dalle fasi iniziali del processo di sviluppo prodotto (le variabili che pilotano possono essere il Lead Time più lungo, o il ciclo di industrializzazione, o di lavorazione più lungo); • lo staff tecnico (modellisti, orlatrici, montatori… ) è in grado di identificare le variabili critiche, in quanto conosce bene le tempistiche, e le modalità operative, di almeno una o più fasi (es. taglio, cambratura, scarnitura, orlatura… ). OBIETTIVO: • identificare con precisione le variabili critiche “DRIVER” (es. Lead Time approvvigionamento critico, lunghi tempi di industrializzazione), nel processo dell’industrializzazione del settore calzaturiero; • in funzione delle variabili critiche individuate pianificare efficacemente risorse e fornitori, allineando le priorità a tutti i referenti coinvolti. 132 Capitolo 7 - Future State Per poter identificare le variabili critiche di ciascun prodotto è necessario classificare lavorazioni e tempi medi di approvvigionamento. In particolare possiamo riferirci a due fasi distinte. Fase 1: classificazione delle lavorazioni Raggruppare le varie lavorazioni della stessa fase o ciclo, per tempistiche omogenee (es. Taglio tomaia classe A (< a 3 minuti), B (3-5 min.), C (5-7 min.)… Z (fuori standard), utilizzando moduli semplici ma efficaci. (figura 7.9). La classificazione delle lavorazioni permette la realizzazione di modulistica informatica o cartacea per strutturare la raccolta delle informazioni sulle tempistiche di lavorazione (figura 7.9). Figura 7.9: Esempio utilizzo modulistica raccolta tempi di lavorazione Nella tabella seguente (figura 7.10) viene sintetizzato lo schema di raccolta delle informazioni relativamente ad un articolo. Le tre tempistiche si riferiscono ai tempi di industrializzazione, Lead Time di approvvigionamento Materie Prime, ed il tempo di produzione. 133 Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto TOMAIA Art. XZQ1 REP./FORN. T. industr. Modelleria 1 sett LT MP TACCO T. Produz. T. industr. LT MP SUOLA T. Produz. LT MP T. Produz. 3 sett 1 sett 1 sett 3 sett 1 sett 1 sett 15 min Orlatura 50 min Uff. Materiali 4 sett 2 sett Tacchificio 4 sett 1 sett Suolificio Totali T. industr. 1 sett 4 sett 65 min 4 sett 2 sett 1 sett Figura 7.10: Esempio di schema raccolta informazioni di un articolo Fase 2: raggruppare i prodotti in base alla complessità costruttiva ed al lead time La raccolta strutturata delle informazioni in tutte le attività di sviluppo del campionario (taglio, orlatura… ) permette di cogliere per ciascun prodotto da realizzare quale sia il suo percorso critico. Alcuni articoli potranno avere: • una complessità realizzativa alta media o bassa; • un lead time di approvvigionamento lungo medio o basso. Per ogni articolo incrociando questa due classificazioni sarà possibile raggruppare i prodotti (vedi figura 7.11) per: • prodotti Area A: il Lead Time di consegna materiali prevale sui tempi di industrializzazione, diventando il DRIVER da controllare; • prodotti in Area B: il DRIVER diventa la gestione dell’industrializzazione e l’allineamento del flusso dei materiali dai fornitori. 134 Capitolo 7 - Future State Figura 7.11 – Esempio di modulo classificazione per reparto I prodotti che si trovano in Area A sono caratterizzati dall’utilizzo di materiali che hanno tempi di consegna lunghi. Si pensi ad esempio ad una calzatura standard (semplice da realizzare) ma che utilizzano pelle di pitone del Magadascar. Il lead time di consegna dei materiali diventa il driver da controllare e tutta la filiera darà priorità alla gestione degli acquisti dei materiali critici, in questo caso la pelle di pitone (vedi figura 7.12). Figura 7.12 – Area A – Lunghi lead time I prodotti che si trovano in Area B sono caratterizzati da alcune lavorazioni complesse come esecuzione o messa a punto. Si pensi ad esempio ad una calzatura con un modello molto complesso (tacco rivestito di 135 Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto Swarosky) ma la tomaia di pelle di vitello nero. La messa a punto del ciclo di lavoro e la ricerca del fornitore in grado di eseguire diventa il driver da controllare e tutta la filiera si concentra e dedica risorse alla gestione dell’industrializzazione e alla ricerca delle competenze idonee. (vedi figura 7.13) Figura 7.13 – Area B – lavorazioni complesse A titolo di esempio nello schema sottostante (figura 7.14) si riporta l’aggregazione delle informazioni dei vari modelli che caratterizzano una stagione. I valori all’interno delle tabelle di sinistra si riferiscono a settimane lavorative, dove il valore a sinistra rappresenta le settimane di Lead Time di approvvigionamento del materiale per il componente, ed il valore a destra le settimane necessarie per l’industrializzazione. Nell’esempio riportato risulta che il tacco è caratterizzato da un lead di 2 settimane per l’approvvigionamento dei materiali e 4 settimane per la realizzazione delle strutture. Per ogni componente del modello considerato viene definito il driver principale tra l’approvvigionamento e l’industrializzazione sulla base dei tempi. 136 Capitolo 7 - Future State Figura 7.14 – Esempio aggregazione informazioni di un articolo Quest’attività estesa a tutto il campionario restituisce un panorama generale che permette di: • pianificare con precisione le attività di industrializzazione; • definire piani di produzione affidabili e livellati in funzione delle complessità di lavorazione; • emettere ordini di acquisto che garantiscano la sincronia negli arrivi dei materiali e riducano le attese durante la campagna produttiva. Tale classificazione rappresenta uno dei pilastri su cui si poggia il successivo modulo di “supply chain”. Nella tabella seguente (figura 7.15) è sintetizzato un esempio di risultato finale. 137 Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto Figura 7.15 – Esempio sintesi campionario 138 Capitolo 7 - Future State 7.4 AREA SUPPLY CHAIN Durante la fase di analisi delle aziende è emerso che la gestione della fase di orlatura può creare delle criticità sia per la produzione quanto per l’intera Supply Chain. In generale non vi è un sistema strutturato di organizzazione degli appuntamenti dei materiali con la fase di montaggio, in particolare è emerso che: • ci sono attese prima del montaggio pari a 2/3 settimane, causate dai mancanti appuntamenti. È quindi necessario sincronizzare gli arrivi di tomaie dalla fase di orlatura e di tutti i materiali necessari al montaggio della calzatura; • il lead time (tempo di produzione) di orlatura è variabile a causa dei carichi di lavoro non livellati nel corso della stagione. Questa situazione deve essere gestita attraverso una programmazione livellata e strettamente sincronizzata con i piani di spedizione; • forti differenze tra le date pianificate e quelle effettive delle consegne dei fornitori; tali differenze non consentono una corretta gestione degli appuntamenti. Questa situazione può essere risolta attraverso l’utilizzo di ordini quadro. Si rimanda alla figura 7.16 per una visione sintetica di queste considerazioni. Non è possibile affrancarsi completamente da un sistema di tipo PUSH o di programmazione tradizionale dei materiali (basato sulla logica del Material Requirement Planning -MRP), in quanto la pianificazione di tutti i materiali necessari alla costruzione della scarpa è alquanto complessa. In sintesi i tradizionali sistemi di gestione della Supply Chain mantengono la loro validità ma devono essere arricchiti con altri strumenti innovativi. 139 Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto Figura 7.16 – Sintesi criticità area Supply Chain E’ quindi necessario e possibile introdurre un sistema sincronizzato di richiamo dei materiali (pianificati con tecniche MRP) per: • • • annullare le attese prima del montaggio (ridurre scorte); rispettare i piani di montaggio; ridurre i tempi totale di attraversamento della filiera logistico produttiva; Viene quindi proposto un modello organizzativo di Syncro MRP, che sarà definito nelle linee guida e realizzato attraverso l’implementazione di cantieri che rappresentano dei moduli di lavoro. 7.4.1. Modello di filiera “Syncro MRP” L’implementazione del modello di filiera per l’area “Supply Chain” è strettamente correlato al flusso di informazioni e dalle tempistiche del 140 Capitolo 7 - Future State modulo per l’area sviluppo prodotto. In particolare ci si riferisce a: • codifica della complessità della calzatura in sede di sviluppo prodotto per definire “priorità” (o driver) di pianificazione delle attività sia di industrializzazione che di produzione; • complessità della tomaia e del ciclo di orlatura; • complessità dello sviluppo del tacco /suola. Queste informazioni devono essere utilizzate durante la fase di pianificazione degli approvvigionamenti dai fornitori. In funzione di queste priorità si potranno prenotare capacità sui materiali a tempo di consegna più lungo e/o e condividere il rischio di qualche anticipo di produzione. Una volta definito e condiviso con i fornitori dei materiali critici questo piano di consegna si potrà: • definire dei tempi di consegna obiettivo di ciascun materiale in funzione delle sue complessità costruttive o di approvvigionamento; • richiamare i materiali per montaggio contestualmente al lancio della tomaia; • ottenere quindi la sincronia dei materiali necessari per il montaggio del prodotto finito, ovvero ottenere “kit” di montaggio completi; • gestire in fase di montaggio la coda di “kit” di montaggio secondo logica FIFO (primo che arriva primo da assemblare) – stabilità lead time orlatura e montaggio. La realizzazione di questo modello, avviene di solito, attraverso gruppi di lavoro composti da personale operativo dell’azienda, che si occupano della realizzazione delle singole tematiche appena esposte, calando i concetti base del modello di filiera nelle peculiarità dell’attività giornaliera. Questi gruppi sono da considerare veri e propri “cantieri di lavoro”. 141 Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto Nella figura 7.17. si trova uno schema generale di funzionamento del sistema “Syncro MRP” che è possibile sintetizzare in tre macro aree: • flusso principale, le attività di orlatura e montaggio del finito; • MRP o pianificazione generale di stagione; • filiera a monte ovvero area fornitori. Per ognuna di queste tre aree sono stati individuati dei cantieri di lavoro (rappresentati dalle esplosioni nella figura) per la realizzazione dell’intero modello. Vengono introdotti brevemente i contenuti delle tre aree, rimandando alle prossime pagine per maggiori dettagli. Ogni cantiere ha degli strumenti di lavoro da applicare e modalità organizzative di massima da declinare sulle singole realtà aziendali. La realizzazione dell’intero modello è raccomandabile, ma sarà possibile rendere operativi anche solo alcuni moduli/cantieri. Figura 7.17 – Schema “Syncro MRP” 142 Capitolo 7 - Future State Flusso principale Il flusso principale che l’azienda deve gestire per l’ottenimento del prodotto finito è dato dal flusso di informazioni e materiali tra l’orlatura e il montaggio: il Calzaturificio gestisce l’orlatura della tomaia generalmente presso attori terzi e presidia direttamente il montaggio. Tendenzialmente si gestisce materiale ad elevato valore, la pelle, e si montano tutte le componenti della calzatura, con la necessità di avere a disposizione tutti i componenti in fase di montaggio. Il processo di orlatura deve lavorare con cadenza fissa e con carichi di lavoro livellati; l’affidabilità di questo processo permette di richiedere i materiali necessari al montaggio. Il cantiere di lavoro da attivare per gestire il flusso principale è la generazione dei piani di orlatura e consegna. Filiera a Monte La filiera a monte rappresenta tutti i componenti e semilavorati di fornitura esterna. I fornitori devono avere date certe per far giungere i materiali all’appuntamento con l’arrivo della tomaia dal processo di orlatura. La criticità da presidiare è quindi la sincronizzazione degli arrivi di tutti i materiali necessari. I cantieri di lavoro da avviare sono la gestione a kanban dei fornitori e il giro del latte. MRP Sia il flusso principale che la filiera a monte devono essere coordinati e lavorare su obiettivi di tempi e quantità per l’intera stagione. Come già accennato, è molto importante, mantenere un approccio tipo MRP per permettere a tutti gli attori della filiera di dimensionare le risorse necessarie per la produzione dei quantitativi di stagione. Le criticità da presidiare riguardano la corretta pianificazione di stagione utilizzando i “driver” di complessità della calzatura e l’utilizzo di ordini quadro tra Calzaturificio e fornitori per l’intera durata della stagione produttiva. I cantieri di lavoro da avviare sono la pianificazione MPS/MRP per driver di industrializzazione e gli ordini quadro. 143 Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto 7.4.2. Cantieri di lavoro La realizzazione di questo modello si articola, come appena esposto in 5 cantieri di lavoro, che sono assolutamente speculari alla operatività del modello stesso quando a règime. Significa che la sequenza operativa di attività da realizzare nel corso di una stagione produttiva rappresenta anche lo schema logico per la realizzazione di “Syncro MRP”. In particolare i cantieri proposti sono: 1. MRP/MPS ovvero un sistema di pianificazione e programmazione materiali che parta da driver di industrializzazione e DALLE DATE DI CONSEGNA AL CLIENTE (secondo il portafoglio ordini); 2. realizzato il cantiere MRP/MPS si procede a stipulare con fornitori ORDINI QUADRO che prevedano consegne garantite, gestione eccezioni e urgenze; 3. successivamente alla stipula degli ORDINI QUADRO è possibile rendere operativo una procedura di gestione KANBAN FORNITORE per richiamare i materiali in funzione dei piani di orlatura e successivo montaggio; 4. implementato il KANBAN/FORNITORE si può organizzare un sistema di ritiro materiali secondo la tecnica del GIRO DEL LATTE (MILK RUN) per contenere i costi di trasporto; 5. dopo aver concluso i primi quattro cantieri è possibile definire i PIANI ORLATURA E CONSEGNA fattibili, ed affidabili; eliminando attese, e problemi di carico della linea di montaggio per mancanza materiali. Vengono qui di seguito analizzate alcune caratteristiche dei singoli cantieri di lavoro. 144 Capitolo 7 - Future State Cantiere 1: MRP/MPS Questo cantiere impatta sulla fase critica di impostazione del modello in quanto si occupa di definire logiche e strumenti per il corretto dimensionamento delle risorse interne al Calzaturificio e per la definizione di impegni con i fornitori. L’obiettivo è quindi la stima dei fabbisogni di materiali, delle capacità produttive (interne ed esterne), con il vincolo di rispettare le date di consegna al cliente, utilizzando dei DRIVER (o priorità) di criticità; ovvero dare la precedenza a materiali a tempo di approvvigionamento critico, o agli articoli con elevata complessità costruttiva. Questo processo è già presente, in modo strutturato, in parte delle Aziende del Metadistretto, le quali già utilizzano sistemi di programmazione dei materiali, per lanciare ordini di acquisto a inizio stagione, per controllare la produzione. Una corretta pianificazione ad inizio stagione rappresenta il passo fondamentale per sincronizzare le risorse produttive (interne ed esterne) con il portafoglio ordini cliente, ovvero per definire cosa serve per consegnare al cliente quanto chiesto, nei tempi richiesti. In sintesi si devono analizzare i quantitativi in portafoglio ordini, le distinte base dei prodotti finiti, i driver di industrializzazione (tempi critici di approvvigionamento, o difficoltà di lavorazione) per ottenere: • un profilo di fabbisogno che evidenzi i materiali con tempi di fornitura elevati, per emettere con l’anticipo necessario gli ordini ai relativi fornitori; • una richiesta di capacità produttive, articolate per difficoltà tecnica, per reperire sul mercato esterno eventuali picchi non coperti da disponibilità interna, o da mancanze di capacità tecnologica. Per una visone sintetica del processo si osservi la figura 7.18. 145 Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto Portafoglio ordini Materiali necessari con segnalazione criticità Piano materiali per fornitore e tempi obiettivo consegna Prodotti complessi Materiali critici MRP Elementi per stipulare ordini quadro Distinte materiali Capacità interne ed esterne necessarie Impegno capacità su interno ed esterno Figura 7.18 – La pianificazione Cantiere 2: Ordini Quadro Una volta stimati i fabbisogni di stagione si possono stipulare accordi “ad hoc” per i materiali, e per le capacità critiche. Si possono utilizzare gli ordini quadro, che sono accordi limitati ad un periodo definito, con i fornitori in merito a quantità per articolo, da consegnare secondo certi tempi. Gli ordini quadro permettono di coltivare la relazione cliente/fornitore rapporto nel lungo termine. In particolare permettono di: 1. condividere una crescita tecnologica, al limite condividendo investimenti; 2. costruire relazioni tra pool di aziende cliente e fornitori; 3. condividere la complessità di gestione per ordini piccoli e frammentati: dare un mix di piccoli ordini, e quantitativi interessanti a ciascun fornitore. 146 Capitolo 7 - Future State La relazione cliente/fornitore deve essere misurata e standardizzata, per poter articolare il miglior approccio, in funzione dei rapporti di forza in essere. È opportuno costruire una “matrice di reciprocità” che mette in relazione l’importanza del fornitore sul monte acquisti del calzaturificio (peso passivo) e il peso del calzaturificio sul fatturato del fornitore (peso attivo). In funzione della combinazione dei rispettivi pesi, vedi figura 7.19, si possono adottare gli approcci adatti verso i fornitori stessi. In particolare: • nel caso il fornitore abbia forte dipendenza dal Calzaturificio e abbia scarsa rilevanza sul monte ordini di acquisto del Calzaturificio stesso sarà possibile “forzare” l’ordine quadro; • nel caso opposto il Calzaturificio non ha forza contrattuale, ma dipende fortemente dal fornitore, sarà difficile gestire un ordine quadro, se non assumendosi tutti i rischi; • vi sono poi situazioni intermedie, in genere le più comuni, dove è necessaria una condivisione delle logiche del contratto quadro secondo logiche “win-win”. In linea di massima gli ordini quadro sono basati su: • stima dei quantitativi per articolo assegnati al fornitore; • tempi obiettivo di consegna durante la stagione produttiva: obiettivo N settimane con deroghe per driver di difficoltà (vedi area sviluppo prodotto); • articoli sui quali anticipare produzione senza ordine calzaturificio. Deve essere messo a punto un meccanismo di condivisione del rischio; • numero massimo di articoli da lanciare in produzione per ciascuna settimana in funzione dell’incidenza dei cambi formato sulle macchine che hanno tempi di set-up significativi; • altri aspetti da definire in funzione della peculiarità aziendale. 147 Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto PESO ATTIVO ALTO Forza contrattuale bilanciate Ricerca di comune interesse La relazione è forte è supportata da volumi BASSO (< 5%) BASSO (<5%) PESO PASSIVO ALTO Forza contrattuale bassa Si deve invogliare il fornitore Assumersi tutti i rischi SI CERCA UN CONTRATTO QUADRO SI CONDIVIDE UN CONTRATTO QUADRO Elevata forza contrattuale Attenzione alle capacità gestionali del fornitore SI IMPONE UN CONTRATTO QUADRO Forza contrattuale bilanciate Ricerca di comune interesse La relazione è debole è non supportata da volumi di interesse SI CONDIVIDE UN CONTRATTO QUADRO Figura 7.19 – Matrice di reciprocità Nel contratto quadro è opportuno prevedere una parte variabile che si articola, rispettando la logica bonus-malus, come segue: • rispetto quantità di contratto per periodo (settimana): o da 95% a 100% prezzo pieno; o da 80% a 95% sconto 3%; o sotto 80% sconto 5%. • puntualità consegne: o da 5 a 10% ritardo prezzo pieno; o da 5% e 0% di ritardo extra bonus del 3%; o da 10% a 20% ritardo 3% sconto. • urgenze e extra capacità se accolte e consegnate nei termini richiesti: 3% extra bonus. Questo sistema premia tutti nel caso si rispettino i termini di contratto. 148 Capitolo 7 - Future State Cantiere 3: Kanban fornitore Il kanban è uno strumento, per lo più “visuale” per gestire la produzione o l’acquisto dei materiali. Questa modalità di richiamo dei materiali (acquisto o produzione) deve essere supportata da una struttura di ordini quadro. Ad ogni consumo di materiale, si lancia un segnale chiamato kanban (cartellino) al processo a monte (reparto produttivo, terzista o fornitore) affinché vengano consegnati quantitativi prefissati (in genere previsti negli ordini quadro appunto). Nel caso della produzione di Calzature che lavorano per commessa non ripetitiva, l’applicazione del kanban non prevede il ripristino delle scorte di componenti a consumo ripetitivo. Si tratta pertanto di un kanban di fornitura per SINCRONIZZARE arrivi componenti con driver principale di produzione: tomaia/orlatura. Contestualmente al lancio di un ordine di orlatura devono essere emessi segnali che richiamino componenti che devono essere forniti entro il tempo di orlatura. Non vengono imposti i tempi e le puntualità strettissime tipiche del settore “automotive”, ma in realtà: • si richiede consegna entro 4 settimane dall’invio del kanban di fornitura; • le modalità di lancio del kanban fornitore devono rispettare i vincoli posti in sede di definizione dell’ordine quadro. Da un punto di vista strettamente operativo si procede come segue: • dal lancio di ordini di orlatura, vengono stampati ordini a fornitore e inseriti in un tabellone (vedi figura 7.20) rispettando: o le quantità massime; o il massimo numero articoli (caselle del tabellone); o se si rispettano queste regole il fornitore garantisce la consegna. • deroghe possibili (extra capacità e urgenze), da concordare di volta in volta con fornitore. 149 Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto Il sistema è estremamente semplice da applicare e consente di verificare la situazione a vista (extra carichi, urgenze), senza la necessità di elaborazioni complesse di dati. Inoltre permette di delegare la responsabilità a chi gestisce operativamente il flusso dei materiali. Tale sistema funziona se collegato ad un sistema di ordini quadro. La gestione del carico di lavoro del fornitore viene gestita attraverso appositi tabelloni fornitore (vedi figura 7.20), relativamente semplici: 1. dopo aver rilasciato ordine di orlatura, si procede alla stampa degli ordini di fornitura componenti (da scheda tecnica o distinta base); 2. si inserisce ordine in casella (1 ordine per ogni casella) nella settimana di prevista consegna; se si rimane in zona bianca (max articoli ordinabili), e nelle quantità massime ordine, rispetta i vincoli, e quindi viene automaticamente confermato; 3. se non vi è capacità residua si inserisce in extra capacità (zona gialla), e si verifica al fattibilità, chiedendo la conferma al fornitore; 4. le urgenze vengono inserite in zona rossa e si conferma in automatico (se previste da ordine quadro), o dopo verifica con fornitore; 5. una volta inseriti ordini in tabellone, si verifica l’avanzamento produzione, ed alla settimana +2 si fa verifica con fornitore stesso. E’ sufficiente prelevare ordini da tabellone, e procedere a controllo consegne previste; 6. se OK si procede a confermare “giro del latte” (vedi punto successivo) e quindi si ritirano i materiali. 150 Capitolo 7 - Future State Forn/terz Sett+ 1 Ordine Fast lane Extra cap. Pz Sett + 2 Ordine Pz Sett + 3 Ordine 500 Pz Sett+ 4 Ordine Pz 500 cap max 4.000 500 500 500 500 1000 500 800 1500 1000 200 200 1000 2000 2000 2000 Extra carico Extra carico + urgenza Sotto carico + urgenza Sotto carico Figura 7.20 – Tabellone kanban del calzaturificio per controllo fornitori Il fornitore, a sua volta potrà approntare tabelloni di programmazione (vedi figura 7.21) relativamente semplici: 1. una volta ricevuto l’ordine si verifica il rispetto delle condizioni a ordine quadro; 2. se condizioni OK si inserisce nella settimana di consegna aggiornando totale pezzi; 3. se non vi è capacità residua si inserisce in extra capacità (zona gialla), e si verifica al fattibilità, e si da conferma; 4. le urgenze vengono inserite in zona rossa, e si conferma in automatico (se previste da ordine quadro), o dopo verifica; 151 Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto 5. una volta inseriti ordini in tabellone si verifica avanzamento produzione. Questo sistema di controllo produzione del fornitore è il “duale” del tabellone controllo fornitore e può essere realizzato su fogli excel, e scambiati regolarmente tra fornitore e cliente. Sett+ 1 Ordine Pz Cliente 1 Urg. Sett + 2 Ordine Pz 500 Extra 500 500 Garant 4000 4000 Sett + 3 Ordine Pz 3000 Cliente 1 1000 Extra 1000 2000 Extra carico 2000 Extra carico + urgenza Ordine Pz 500 Urg. Garant Sett+ 4 1000 Carico OK + urgenza 2200 2500 Sotto carico Figura 7.21 – Tabellone kanban del fornitore Da ultimo alcune considerazioni sul controllo fornitori con l’utilizzo di tabelloni gestiti a vista: 1. il tabellone è esposto in fabbrica o in ufficio acquisti ed è sotto gli occhi di tutti. Il responsabile del processo produttivo e della fornitura ha visione istantanea del sui carico di lavoro, delle sue priorità e dei suoi ritardi; 2. l’evidenza del ritardo esercita una sorta di pressione psicologica sul responsabile di produzione o acquisti; 152 Capitolo 7 - Future State 3. questo sistema può essere sia fisico, sia informatizzato, meglio se assistito da codici a barre; 4. può essere implementato rapidamente su alcuni processi produttivi pilota per poi essere esteso al resto del Calzaturificio. Cantiere 4: Giro del latte Dopo aver definito il sistema del flusso delle informazioni per sincronizzare l’arrivo dei materiali, è necessario prevedere lo spostamento fisico dei materiali, da fornitore a Calzaturificio. Questo sistema di approvvigionamento deve essere efficiente, puntuale e fondamentalmente automatico. Può essere paragonato a un servizio navetta, o al giro con cui viene ritirato il latte nelle stalle. Chi di noi non ha notato il camioncino che passa sulle strade di campagna per andare a ritirare il latte appena munto. Passa sempre alla stessa ora. In particolare si deve mettere in essere un servizio di ritiro dei materiali presso i fornitori che deve avvenire sempre in momenti ben precisi della giornata o delle settimana, fornendo, di fatto, al fornitore delle scadenze fisse per consegnare il materiale. Inoltre: • la raccolta componenti presso fornitori avviane a cadenza fissa; • nessuna prenotazione necessaria, si pianificano i giri di raccolta, i quali sono pianificati sulla base della capacità produttiva “concordata” con fornitore in sede di ordine quadro; • i giri o anelli di alimentazione, possono essere di tre tipi (dettagli in figura 7.22): o multi origine: Il Calzaturificio ha un giro di ritiro dedicato che visita più fornitori. Vi è una relativa semplicità nella saturazione dell’automezzo e può essere gestito in autonomia con padroncino. È ADATTO PER CALZATURIFICI CON GRANDI VOLUMI; 153 Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto o multi destino: Pool di calzaturifici che ritirano da un fornitore. Il mezzo è saturato con flessibilità tra calzaturifici. Gestione con contratto multi Calzaturifici con padroncino. È ADATTO A CALZATURIFICI CON BASSI VOLUMI; o misti o combinazione dei casi precedenti. Multi origine F Multi destino Misto F F Calzaturificio F F F Calzaturificio Calzaturificio Calzaturificio Calzaturificio Calzaturificio Figura 7.22 – Tipologie di giri del latte Cantiere 5: Piano orlatura e consegna Una volta garantita la sincronia dei materiali è possibile programmare a vista, (la tecnica dei tabelloni), la fase di orlatura e montaggio utilizzando le stesse tecniche applicate sul governo dei fornitori. Sulla base della disponibilità delle pelli pronte per orlatura si pianifica la costruzione della tomaia e si gestisce avanzamento a vista. Il carico delle capacità produttive terrà conto dei DRIVER di difficoltà individuate durante la fase di sviluppo collezione. Tale DRIVER permette di caricare le linee di orlatura, valutando la difficoltà delle 154 Capitolo 7 - Future State lavorazioni, in modo livellato, senza: • sovraccaricare le linee che andrebbero in ritardo, vanificando, di fatto, il lavoro di sincronizzazione fatto con i fornitori – i materiali attendono la tomaia in ritardo; • sottocaricare le linee che perderebbero capacità produttiva, sostenendo costi senza produrre, generando quindi uno spreco. In sintesi si definiscono le quantità da montare dopo il lead time di orlatura in settimane (nell’esempio di figura 7.23 il lead time è pari a 4 settimane), utilizzando un tabellone di programmazione, ed alcune regole di carico. Tale piano di orlatura rappresenta il piano di montaggio da realizzare alla prima settimana, dopo il lead time di orlatura (nell’esempio dopo 4 settimane). Figura 7.23 – piano orlatura e montaggio Con questo piano di orlatura si richiamano i materiali (vedi capitolo sul kanban fornitori) affinché giungano “in fase” con l’arrivo delle tomaie. Non si devono generare quindi attese al montaggio. Per definire i programmi di carico capacità della fase di orlatura, si tiene conto di alcuni parametri che rendono conto della effettiva capacità, in termini di pezzi, ed articoli (cambi produzione), gestibili per settimana: 155 Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto • pelli pronte per utilizzo immediato; • massimo numero pezzi producibili per periodo (es settimana); • massimo numero articoli lanciabili (rappresenta il numero massimo di cambi articoli per periodo). Altri parametri da valutare possono essere: • 1 urgenza a settimana; • 15% max extra capacità (1 ora straordinario). Tale piano viene trasferito al montaggio che dopo 4 settimane, dovrà montare tomaie e altri componenti richiamati dai fornitori con la tecnica del kanban (figura 7.24). Si dovrà verificare che al montaggio non vi siano code residue dovute a: Figura 7.24: Piano montaggio • mancanza componenti con ordini di montaggio fermi. Si procede a verificare se il problema è in via di risoluzione, e si deve tener conto che una parte della capacità sarà dedicata al recupero del 156 Capitolo 7 - Future State ritardo; • ritardo arrivo tomaie, con sollecito alla fase precedente; • i kit di montaggio (tomaia + componenti) siano completi. Tutti gli ordini di orlatura o montaggio devono essere inseriti in una programmazione a vista utilizzando un tabellone (vedi figura 7.25): • si prelevano ordini, con disponibilità di pelle (per gestire la fase di orlatura), e di kit componenti completi (per gestire la fase di montaggio); • si inseriscono ordini a riempimento di “slot” di capacità; • max 1 urgente settimana. Il tabellone viene esposto in stabilimento, e viene gestito dal capo reparto, il quale dopo la produzione di ogni ordine, elimina il kanban dal tabellone. L’avanzamento della produzione giornaliero è “sotto gli occhi di tutti”, ed esercita pressione psicologica. 157 Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto Figura 7.25: Tabellone programmazione 7.5. COSTI E BENEFICI ATTESI L’approccio realizzativo basato su moduli o cantieri di intervento permette alle aziende di lavorare per passi successivi, senza cambiamenti violenti e senza essere troppo invasivi sulle attività quotidiane. I costi di realizzazione di questi moduli variano in funzione dello stato dell’arte esistente in azienda. L’approccio prevede di realizzare ciascun modulo su un progetto pilota, per poi estendere i cantieri a tutta la realtà aziendale e ai fornitori. Al termine della fase pilota si possono stimare i costi di dettaglio di realizzazione dell’intervento sul contesto aziendale nel suo complesso. 158 Capitolo 7 - Future State Cantiere Pilota estensione Area Sviluppo Prodotto Standardizzazione 10 gg 40gg Parallelizzazione 15 gg 40 gg Configuratore 15gg 20 gg Area Supply Chain MRP Non stimabile, dipende dal grado di informatizzazione aziendale Ordini quadro 5 gg 5 gg per ogni successivo fornitore KANBAN fornitori 15 gg 7 gg per ogni successivo fornitore Giro del latte 5 gg 2 gg per ogni successivo “anello” Programmaz. a vista 15 gg 10 gg per ogni linea produttiva Figura 7.26: Stima costi di sviluppo cantieri (in giorni/uomo) Come emerge dalla tabella sopra riportata, a titolo puramente indicativo, è possibile ipotizzare che il modulo per l’Area Sviluppo Prodotto possa richiedere tra la fase pilota e la fase di estensione un impegno di circa 150 giornate uomo. Per l’area Supply Chain è possibile ipotizzare un impegno di circa 40 giornate uomo per la fase pilota, cui aggiungere circa 25 giornate uomo per ciascun fornitore che sarà coinvolto nel progetto. A questi costi è necessario aggiungere costi accessori di sviluppo strumenti informatici, anche se semplici. Non sono richiesti particolari investimenti in impianti. A livello di stima dei benefici, confrontandosi con la situazione attuale rilevata presso le Aziende Campione, è possibile attendere un ritorno in termini di: 159 Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto • riduzione dei tempi di sviluppo collezioni stimati al 15% rispetto il rilevato, attraverso l’azione combinata della standardizzazione delle strutture ed alla parallelizzazione delle attività dei fornitori chiave; • aumento dell’efficacia sia dei reparti interni che dei fornitori del 10%, contenendo i cicli a ritroso e gli errori; • riduzione dei tempi di attesa prima del montaggio stimati in 2,5 settimane; • stabilizzazione del tempo di orlatura e montaggio a 5 settimane; • lead time Montaggio pari a 2 settimane. A livello qualitativo, ma stimabile con maggior precisione al termine della fase pilota i cantieri proposti: • riduzione materiali in attesa; • riduzione errori durante la fase di sviluppo prodotto; • maggior efficienza delle risorse coinvolte sullo sviluppo collezione. I benefici attesi sono interessanti, impattano in modo diretto sulla dimensione tempo, rendendo più veloce il processo di sviluppo collezione e più rapido l’attraversamento della filiera produttiva. Vi sono anche significativi ritorni sull’efficienza dei processi poiché si cerca di evitare attività ripetute o non necessarie. Da ultimo e non meno importante, va sottolineato che questo progetto cerca di portare, per la prima volta in un settore particolare come quello calzaturiero legato al “fashion” e alle dinamiche per collezione, un approccio fino ad oggi realizzato, con successo, nei settori metalmeccanico e “automotive”. Per quanto possa sembrare una forzatura parlare di questi strumenti nei settori moda, è importante considerare che questo progetto non cerca di inserire “pari pari” quanto sperimentato in altri settori industriali, ma ha l’obiettivo di adattare tale approccio al mondo della Calzatura, tentando di non stravolgere troppo le tecniche della produzione 160 Capitolo 7 - Future State snella, pur salvaguardando l’indispensabile flessibilità e adattabilità necessarie e indispensabile a chi opera nel settore Calzaturiero. 7.6 ULTERIORI CANTIERI PER LA SUPPLY CHAIN Come visto nel capitolo 4, negli ultimi anni si sono sviluppati nuovi paradigmi organizzativi che vanno ad integrare l’approccio della “Produzione Snella” con gli sviluppi tecnologici più recenti e con nuovi modelli basati sulle reti d’impresa in cui l’utilizzo di strumenti e metodi per l’integrazione di più attori risulta fondamentale. Se, sulla base di tali sviluppi, si volessero tracciare ulteriori percorsi di miglioramento oltre a quelli proposti nei paragrafi precedenti si potrebbero ipotizzare quattro macro cantieri di intervento, indicati nella tabella 7.1: • • • • product portfolio per la gestione della gamma dei prodotti; gestione per processi; miglioramento della qualità; attenzione alla Supply Chain. 161 Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto Product portfolio Portfolio prodotti molto ampio customer driven Prodotti personalizzati Sistemi integrati di prodotto –servizio Paradigma Beyond Lean Approccio alla Approccio alle qualità operation TMQ e tolleranza Gestione di cicli di zero produzione molto brevi Integrazione del Sistema di miglioramento monitoraggio realcontinuo con time innovazione tecnologica Approccio al ciclo di Magazzino gestito da vita dei prodotti e dei terzi processi per garantire la qualità Sistemi interattivi con i clienti per la raccolta delle informazioni Effetti sulla Supply Chain Configurazione flessibile del network Logistica anche sui piccoli lotti Tendenza a diventare impresa virtuale Controllo Real time della catena di fornitura Tabella 7.1: Possibili interventi Per ogni categoria si possono individuare più cantieri di intervento. Per quanto riguarda la gestione del portfolio prodotti, le aziende calzaturiere sono già caratterizzate da un approccio al prodotto “customer driven”, dal momento che seguono costantemente i trend di mercato da cui traggono le linee di tendenza da sviluppare. L’utilizzo di sistemi interattivi di raccolta delle richieste e delle specifiche dei clienti potrebbe essere realizzato impiegando tecnologie per la condivisione formalizzata di feedback, richieste, opinioni da utilizzare in fase di sviluppo prodotto. La produzione di sistemi prodotto-servizio in cui un prodotto tradizionale come la calzatura viene integrato con servizi avanzati permette di migliorarne sia la produzione che l’utilizzo. L’impiego di etichette RFID per il riconoscimento della scarpa e delle sue componenti potrebbe rappresentare il punto di partenza per la creazione di un sistema integrato prodotto-servizio ma anche per avviare altri cantieri. I sistemi di monitoraggio in real time sono ancora da implementare nella maggior parte delle aziende, ma potrebbero essere implementati con un cantiere che permette di migliorare il controllo sullo stato di avanzamento dei lavori attualmente gestito in modo informatizzato ma non sincronizzato. Un altro cantiere di intervento è legato al controllo di qualità. Il Total 162 Capitolo 7 - Future State Quality Management è un obiettivo ancora da raggiungere, sebbene nelle aziende calzaturiere il controllo qualità sul prodotto sia da tempo messo in atto. Sarebbe opportuno avviare un cantiere per il miglioramento del controllo di qualità sui processi sia attraverso interventi di ridefinizione del layout della fabbrica, per esempio mediante l’impiego di isole di lavoro per migliorare le performance del processo, sia con altri interventi di tipo tecnologico, implementando nuovi sistemi automatizzati per la produzione che permettono di controllare e diminuire gli sprechi e le rilavorazioni. Questo tipo di cantiere richiede una revisione della logistica del processo produttivo e del layout della fabbrica con importanti investimenti per l’azienda. L’integrazione della Supply Chain è già in atto in molte aziende; sono comunque necessarie azioni migliorative significative, già oggetto di proposta nei precedenti paragrafi. Infine l’implementazione di un approccio al ciclo di vita del prodotto richiede l’apertura di un cantiere di lavoro che comporta la revisione del modo di organizzare i processi stessi in quanto le aziende dovrebbero riuscire a gestire in modo efficiente ed efficace il prodotto dalla progettazione, alla produzione, all’utilizzo fino alla dismissione attraverso sistemi di controllo e attraverso una nuova responsabilizzazione sui prodotti e sui processi, con particolare attenzione anche alla sostenibilità. I cantieri qui descritti molto brevemente devono essere implementati con interventi ben strutturati per permettere all’azienda di cambiare la visione del proprio prodotto e dei propri processi attraverso strategie di lungo periodo in un settore maturo che ha continua necessità di rimanere competitivo sul mercato internazionale. Anche in questo è necessario avere un approccio che sia di tipo PULL in cui le aziende guidano e governano gli eventi e non viceversa. Avere un approccio proattivo significa anticipare i cambiamenti del mercato senza doverli subire. I fattori di successo per l’implementazione del modello proposto nel settore calzaturiero sui quali le aziende devono puntare sono: • forte leadership in azienda e “commitment” da parte del 163 Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto management o proprietà; • forte “commitment” da parte dei lavoratori; • competenze ed esperienze specifiche sull’organizzazione snella; • volontà di cambiare la cultura aziendale. 164 Capitolo 8 - Conclusioni Capitolo 8* CONCLUSIONI A conclusione del lavoro ci sembra utile proporre alcune riflessioni emerse durante la realizzazione del progetto, e stimolate da questo. In primo luogo, l’analisi sul campo ha evidenziato come gli spazi per recuperare efficienza non solo esistono, ma sono abbastanza consistenti. In effetti, i dati raccolti presso le imprese esaminate hanno dimostrato come sia possibile migliorare alcune attività con interventi che realizzabili a vari livelli, da quello tecnologico a quello organizzativo, come descritto nel capitolo 7 dove si prefigura l’esito di un percorso di cambiamento attuato in ottica snella. Ci sembra di particolare interesse notare come alcuni degli interventi proposti non siano particolarmente onerosi e complessi, e pertanto possano essere messi in atto in tempi abbastanza rapidi e in modo diffuso. In secondo luogo, il progetto ribadisce, se ancora ce ne fosse stato bisogno, la necessità di agire sull’intera catena del valore coinvolgendo tutti gli attori interessati. Non è pensabile, infatti, migliorare le prestazioni del sistema se non ragionando in un’ottica complessiva: ottimizzare le prestazioni di una singola parte, infatti, non basta; c’è anzi il rischio di peggiorare le prestazioni a livello filiera. A questo proposito va segnalato che le imprese sembrano essere consapevoli di questo, e stanno adottando soluzioni organizzative volte ad ottenere una maggior integrazione con i propri fornitori, specialmente quelli a maggior valenza strategica. Non pare fuori luogo affermare che anche tra le imprese calzaturiere del Metadistretto Calzaturiero Veneto si stia diffondendo la logica del modello dell’impresa estesa, ossia di varie organizzazioni che instaurano relazioni di collaborazione a lungo termine volte ad ottenere un miglior coordinamento tra le loro attività. * A cura di Giorgio Gottardi ed Enrico Scarso 165 Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto Infine, una questione sicuramente critica riguarda i sistemi informativi usati in azienda, che allo stato attuale non consentono alle imprese una programmazione e un controllo dei processi in linea con le loro esigenze. La questione riguarda sia le informazioni trattate, sia gli strumenti utilizzati, certamente non al passo con i tempi. L’esito è che spesso le imprese operano sulla base di percezioni non sempre verificate dai fatti. Dotarsi di un sistema informativo adeguato richiede sforzi notevoli sia dal punto di vista organizzativo che finanziario. Si tratta, tuttavia, di una decisione che non può essere ulteriormente rimandata, senza pregiudicare i processi di miglioramento sopra richiamati. Va ribadito che i sistemi informativi vanno necessariamente pensati in un’ottica di filiera: come detto, limitarsi a monitorare e gestire con efficacia quanto accade all’interno della singola impresa non è sufficiente essendo una parte molto consistente delle attività a valore aggiunto collocata fuori dei suoi confini. In definitiva, si deve ricordare che questo progetto rappresenta un primo passo nella direzione di una più efficiente ed efficace gestione delle imprese calzaturiere. È necessario, infatti, non solo sottoporre i risultati del progetto alla prova di altre aziende del Metadistretto, come del resto lo stesso progetto prevede, ma soprattutto valutare attentamente i modi migliori per applicare i principi del pensiero snello al sostegno e allo sviluppo della competitività internazionale delle unità dell’area. In particolare, di valutare quanto questo approccio sia applicabile in modo generalizzato, oppure debba essere adattato alle condizioni delle singole imprese. A questo proposito, l’esperienza ha dimostrato come sia rischioso proporre un modello di validità generale, una sorta di “one best way” generale. La nostra conclusione è che sia più corretto applicare i principi e gli strumenti del pensiero snello adattandoli alle peculiarità dei processi specifici. Si ritiene di segnalare, infine, l’importanza strategica che avrebbe la diffusione, all’interno del Metadistretto Calzaturiero Veneto, di un modello avanzato di organizzazione produttivo-logistica, adattato specificamente alle capacità e ai punti di forza delle imprese dell’area. Un’organizzazione di 166 Capitolo 8 - Conclusioni questo tipo costituirebbe un fattore essenziale di competitività, difendibile sul lungo termine. 167 Capitolo 8 - Conclusioni Bibliografia Achanga P., Shahab E., Roy R., Nelder G. Critical success factors for lean implementation within SMEs Journal of Manufacturing Tecnology Management Vol,17-4 (2006), 460-471 Ashall D., Parkinson B.: “Leaning towards agile” in Manufacturing Engineer, February 2002 Avai A., Boer C.R., Fornasiero R., Carotenuto P., Confessore G.: “A decentralized performance measurement system for Supply Chain” in Collaborative Business Ecosystems and Virtual Enterprises (2002) ed. 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