DISTRETTO
CALZATURIERO
VENETO
Nuovi modelli
organizzativi e logistici
per la competitività
nella filiera del
Metadistretto
Calzaturiero Veneto
Progetto di Ricerca: Relazione Finale
Metadistretto Calzaturiero Veneto
Via Mazzini, 2 – 30039 Stra (Ve) Italy
tel. +39.049.9801422
fax. +39.049.9800503
[email protected]
www.distrettocalzaturieroveneto.it
Si ringraziano per la realizzazione dello studio e la stesura del testo:
Giorgio Gottardi, Enrico Scarso, Rosanna Fornasiero
Dipartimento di Tecnica e Gestione dei Sistemi Industriali dell'Università di Padova
Renzo Pasti, Matteo Toldo
GMA Consulting s.r.l.
Si ringraziano per la collaborazione alla realizzazione del progetto:
Gianpiero Menegazzo
Rappresentante Patto di Distretto
Mauro Tescaro, Mario Zambelli, Cristina Chinellato
Politecnico Calzaturiero scarl
Maddalena Riccio
ACRIB (Associazione Calzaturifici Riviera del Brenta)
Franco Cestonaro, Vittorino Martarello
CNA di Rovigo (Confederazione Nazionale dell'Artigianato e della Piccola e Media Impresa)
Franco Scantanburlo
Associazione Artigiani e Piccola Impresa “Città della Riviera del Brenta”
Maurizio Simion
Studio Simion & Partners - Studio Commercialisti Associati
Auditors & Advisors s.r.l.
Consorzio Maestri Calzaturieri del Brenta
Le Aziende che hanno partecipato al Comitato Tecnico Scientifico:
Agostini Srl, Ballin Srl, Srl, Barbato Srl, Bond Street Srl, Guardi Spa,
IRIS Srl, Mima Srl, Peron Srl, Silcea Srl, Del Brenta srl.
Le Aziende aderenti al progetto ed il loro personale dipendente
per le attività di sperimentazione e ricerca
Progetto grafico e impaginazione
Lucio Monaro La Press
Con il contributo della Regione Veneto L.R. 8/2003
In collaborazione con:
Rovigo
Nuovi modelli
organizzativi e logistici
per la competitività
nella filiera del
Metadistretto
Calzaturiero Veneto
Progetto di Ricerca: Relazione Finale / Dicembre 2008
Prefazione
IL METADISTRETTO CALZATURIERO
VENETO TRA TRADIZIONE
E INNOVAZIONE
di Vendemiano Sartor
In un momento di riflessione come quello attuale, caratterizzato
dall'esigenza di affrontare nuove criticità internazionali che hanno determinato
forti cambiamenti nel mondo economico, nelle regole e nelle ragioni di scambio,
è indispensabile una generale riconsiderazione di rilancio e consolidamento
della competitività dei territori produttivi regionali.
Il Veneto che ha sofferto, più di altri, la velocità dei processi di
globalizzazione, si è attrezzato e si sta attrezzando per fornire una risposta
adeguata, consapevole che la propria realtà produttiva è ancora un valore saldo e
con buone prospettive.
La presentazione di questa pubblicazione che riassume il lavoro svolto e i
risultati che il Metadistretto Calzaturiero Veneto ha raggiunto mi permette di
esprimere la mia ammirazione all’impegno di queste aziende manifatturiere, che
cercano di far convivere giorno dopo giorno, tradizione e innovazione, antichi
saperi con tecniche all’avanguardia, storia e futuro ben interpretando la volontà
del legislatore regionale. La vostra inventiva appare evidente nel momento in
cui ci si confronta con la tipologia di prodotto che il mercato ed il consumatore
richiedono e che sapienti artigiani realizzano incontrando le diverse esigenze.
La realtà produttiva veneta, apprezzata in Italia e nel mondo, è supportata
da una moderna politica di sostegno alle imprese grazie alla collaborazione di
tutte le forze istituzionali. Più di cinque anni di azione efficace e mirata, se si
pensa che i distretti veneti dai 28 del 2003, sono oggi 44 (di cui 34 Distretti e 10
Metadistretti) realtà riconosciute dalla Regione, con il coinvolgimento di più di
9.000 imprese per un totale di quasi 300.000 lavoratori.
Dal 2003 al 2008 sono stati emanati 6 Bandi per i Distretti/Metadistretti
per un totale di oltre 96 milioni di euro di stanziamenti regionali, a fronte di
progettualità presentate, e quindi, per un volume economico di investimenti
I
Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto
potenziale di circa 280 milioni di euro.
La Legge regionale 8/2003 che il Metadistretto Calzaturiero Veneto ha
saputo utilizzare ha dimostrato in questi cinque anni la fondatezza delle scelte
operate dalla Regione Veneto che, proprio anche grazie alle indicazioni giunte
dai destinatari della Legge, nel marzo 2006 ne ha approvato una rivisitazione,
con un cammino veloce, concertato e concreto che è andato ben al di là degli
schieramenti politici, inserendo al suo interno tante novità come i metadistretti,
le aggregazioni di filiera, i nuovi parametri per favorire l’aggregazione, il
rafforzamento delle misure rivolte alla ricerca e all’innovazione.
L’innovazione in quanto motore della produzione e fattore di
valorizzazione della conoscenza e della ricerca è l’elemento centrale della
politica economica regionale, che mira a risolvere l’equazione tra crescita
economica, competitività e occupazione da una parte, sostenibilità ambientale e
coesione sociale dall’altra. Il ruolo cruciale svolto dai Distretti/Metadistretti
produttivi, nel processo di sviluppo dell’economia italiana e del Veneto in
particolare, testimonia che alcune importanti opportunità si possono cogliere
solo collettivamente, come ha ben dimostrato il Metadistretto Calzaturiero
Veneto coinvolgendo e coordinando centinaia di imprese che vedono coinvolti
migliaia di lavoratori e artigiani con risorse altamente specializzate.
I progetti di ricerca e innovazione che avete realizzato partecipando agli
annuali bandi di assegnazione delle risorse testimoniano che i distretti sono
l'esempio che le politiche per lo sviluppo possono anche non concentrarsi
esclusivamente sulla relazione tra innovazione e ricerca. Rappresentano infatti
l'evoluzione del concetto stesso di innovazione che passa dal semplice modello
lineare nel quale la R&S si trova al punto di partenza, al modello sistemico che
nasce dalle interazioni tra aziende, organizzazioni, il loro ambiente operativo e le
istituzioni locali, realizzando un circolo virtuoso nel quale la ricerca scientifica
genera l'innovazione che a sua volta sostiene la crescita continuando ad
assecondare la ricerca per creare nuove conoscenze.
Vendemiano Sartor
Assessore alle Politiche dell'economia,
dello sviluppo, della ricerca e dell'innovazione - Regione Veneto
II
Presentazione
La sempre maggior competizione che caratterizza i mercati mondiali
e la forte pressione proveniente dalle aree a basso costo del fattore lavoro,
costringono le Aziende a rivedere le proprie strategie e a ripensare la
propria organizzazione orientandola sempre più all’efficacia e all’efficienza.
Questi ultimi due concetti di efficacia (capacità di raggiungere un obiettivo)
e di efficienza (capacità di raggiungere obiettivi al costo minimo) devono
essere ripensati nell’ottica del valore percepito dal Cliente.
Le dimensioni del valore che il cliente riconosce al prodotto “Made in
Italy” non sono solo in contenuto “fashion”, ma anche in qualità, tempi di
consegna, immagine, costi e quindi il giusto prezzo. Le moderne
organizzazioni devono orientare i propri processi “verso il valore” ponendo
particolare attenzione alle dimensioni del tempo e dei costi, senza andare ad
intaccare aspetti fashion, qualità di prodotto e servizi. Lavorare su questi
aspetti significa non solo migliorare le performance delle attività che
generano qualità (le attività dirette di produzione), ma anche aggredire tutte
le attività cosidette “indirette”.
Il successo di un’organizzazione “orientata al valore” dipende in modo
sostanziale dalla sua capacità di individuare quali siano le attività e i
processi organizzativi che generano il valore percepito dal cliente e dalla sua
abilità nell’eliminare o ridurre tutte quelle attività accessorie che nulla
aggiungono al prodotto. Tali attività accessorie sono da considerarsi sprechi,
che devono essere eliminati.
Il progetto “Studio, analisi e sperimentazione di nuovi modelli
organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del distretto
calzaturiero veneto”, realizzato nell’ambito della Legge Regionale 4 aprile
2003, n.8: “Disciplina dei Distretti Produttivi ed interventi di politica
industriale locale – Bando 2007”, ha permesso lo sviluppo di una serie di
strumenti che consentono alle Aziende del Metadistretto Calzaturiero
Veneto di innovare le modalità operative dell’intera filiera logisticoproduttiva eliminando “gli sprechi”, razionalizzando i processi e
III
Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto
migliorando l’efficienza e l’efficacia dell’intera organizzazione.
L’approccio utilizzato per la costruzione dei nuovi modelli operativi
ha privilegiato la “filosofia industriale” del pensiero snello che vuole bandire
gli “sprechi” dalle organizzazioni, intesi come attese, scorte, attività ripetute
o non necessarie, scarti. L’introduzione in Azienda di questo approccio
consente di rendere più efficiente l’organizzazione, migliorare i tempi di
reazione alle sollecitazioni esterne, coordinare la complessa filiera
produttiva della calzatura in termini di rapidità di risposta, puntualità ed
affidabilità di calzaturifici e fornitori.
Il progetto sviluppato, in collaborazione con le più importanti
Aziende del Metadistretto, ha preso avvio con l’analisi della situazione
attuale attraverso la “Mappatura del Valore” che ha permesso di fotografare
lo stato dell’arte delle attività industriali di un calzaturificio e dei suoi
fornitori. Questa mappa ha evidenziato gli sprechi e consentito la
costruzione del “Modello Futuro” che elimina/riduce ogni forma di attesa,
scorta, attività ripetute.
I benefici attesi per le Aziende che hanno iniziato l’implementazione
di questo tipo di approccio possono essere riassunti in una maggior rapidità
di risposta al mercato (eliminazione delle attese e sincronizzazione
dell’arrivo dei componenti), in un minor peso dei costi fissi legati ad attività
indirette (solleciti, materiali, trasporti urgenti), in una maggior efficacia dei
processi di sviluppo collezione (standardizzazione parti, parallelizzazione
dei processi, configuratore di prodotto) in una maggior integrazione con i
fornitori (contratti quadro).
Giuseppe Baiardo
Presidente ATI “Metadistetto Calzaturiero Veneto”
IV
Sommario
1. INTRODUZIONE .....................................................................
1
2. APPROCCIO METODOLOGICO...........................................
7
2.1 LE FASI DEL PROGETTO .....................................................
2.2 PASSO 1 – LA FILIERA SNELLA
DEL METADISTRETTO .........................................................
2.3 PASSO 2 – DIFFUSIONE ........................................................
2.4 PASSO 3 - ESTENSIONE ........................................................
2.5 I PROTAGONISTI DEL PROGETTO ....................................
8
9
10
11
12
3.
3.1
3.2
3.3
3.4
BREVE INTRODUZIONE AL “PENSIERO SNELLO” ......
BREVE STORIA DEL PENSIERO SNELLO .......................
I PRINCIPI DEL PENSIERO SNELLO................................
I “MUDA” O SPRECHI ............................................................
LA MAPPATURA DEL VALORE – VSM................................
15
16
18
22
23
4.
4.1
4.2
4.3
4.3
4.4
4.5
LEAN E NUOVI PARADIGMI EMERGENTI......................
INTRODUZIONE .....................................................................
L’APPLICAZIONE DELL’APPROCCIO “LEAN” ................
IL VALUE STREAM MAPPING..............................................
AGILE AND ADAPTIVE MANUFACTURING.....................
GLI SVILUPPI RECENTI........................................................
APPLICAZIONI AL SETTORE MODA..................................
29
29
29
30
31
33
36
5.
5.1
5.1.1
5.1.2
I CASI AZIENDALI ..................................................................
ANALISI ACTUAL STATE AZIENDA A................................
Breve descrizione del contesto aziendale ..................................
Ricerca e Sviluppo ......................................................................
39
39
39
40
V
Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto
5.1.3
5.1.4
5.1.5
5.2
5.2.1
5.2.2
5.2.3
5.2.4
5.2.5
5.3
5.3.1
5.3.2
Industrializzazione......................................................................
Processo di produzione...............................................................
Analisi della catena di fornitura..................................................
ANALISI ACTUAL STATE CALZATURIFICIO B................
Breve descrizione del contesto aziendale ..................................
Ricerca e sviluppo .......................................................................
Industrializzazione......................................................................
Il processo di produzione ...........................................................
Analisi della catena di fornitura..................................................
ANALISI DELLA FILIERA.....................................................
Tacchificio ...................................................................................
Suolificio......................................................................................
6.
6.1
6.1.1
6.2
6.3
QUICK CHECK-UP.................................................................. 99
LA VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE ................... 99
L’approccio metodologico .......................................................... 101
Il SISTEMA ADOTTATO ......................................................... 105
ALCUNI RISULTATI................................................................ 112
7.
7.1
7.2
7.3
7.3.1.
7.3.2.
7.4
7.4.1.
7.4.2.
7.5.
7.6
“FUTURE STATE” – IL MODELLO A TENDERE .............
PREMESSA ................................................................................
VISIONE GENERALE .............................................................
AREA SVILUPPO PRODOTTO...............................................
Modello area sviluppo prodotto .................................................
Cantieri di lavoro ........................................................................
AREA SUPPLY CHAIN.............................................................
Modello di filiera “Syncro MRP” ...............................................
Cantieri di lavoro ........................................................................
COSTI E BENEFICI ATTESI .................................................
ULTERIORI CANTIERI PER LA SUPPLY CHAIN.............
VI
42
44
46
63
63
64
68
71
74
82
83
91
119
119
120
122
123
124
139
140
144
158
161
8. CONCLUSIONI ........................................................................ 165
BIBLIOGRAFIA ........................................................................ 169
VII
Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto
VIII
Capitolo 1 - Introduzione
Capitolo 1*
INTRODUZIONE
L’industria italiana delle calzature rappresenta una realtà di spicco nel
contesto nazionale e mondiale. Il nostro Paese, infatti, è oggi il primo
produttore di calzature dell’Unione Europea, e il sesto nel mondo, grazie a
fattori quali: talento creativo, innovatività e flessibilità nei processi di
fabbricazione, diffusa presenza di servizi e strutture di formazione; oltre alla
disponibilità di materie prime, accessori e componenti tecnologicamente e
stilisticamente all’avanguardia. Malgrado ciò, il notevole aumento della
competizione internazionale verificatosi nel decennio 1996-2006 ha causato
al settore enormi difficoltà che si sono tradotte in una rilevante diminuzione
delle quantità prodotte, accompagnata da una contrazione del numero di
aziende e di addetti.
Lo scenario internazionale si è rapidamente trasformato sotto l’azione
congiunta di molteplici fattori. In primo luogo l’ingresso di nuovi competitor
ha contribuito a modificare i vecchi equilibri, introducendo elementi
destabilizzanti a cominciare da un’ampia disponibilità di manodopera a costi
estremamente contenuti. Anche la domanda mondiale è andata ancor di più
differenziandosi, e sta emergendo la tendenza alla micro-segmentazione
all’interno di delle varie fasce di consumatori. Altri fenomeni di rilievo
vanno individuati nell’evoluzione delle tecnologie produttive, nella
concentrazione degli operatori della distribuzione e nell’ingresso nel settore
dei colossi della moda, che da tempo stanno puntando ad un’offerta
“coordinata” con linee di calzature collegate ai loro brand. Infine, negli anni
più recenti si sono manifestate nuove pressioni dovute ad esempio al
repentino incremento delle importazioni di prodotti dall’estero e al
rafforzamento dell’euro, ulteriore elemento di difficoltà per un settore
fortemente orientato all’export.
*
A cura di Giorgio Gottardi e Enrico Scarso
1
Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto
In un ambiente così complesso, difficile e in continua evoluzione
hanno operato le imprese del Metadistretto Calzaturiero Veneto che sono
riuscite, attraverso strategie di estrema attenzione alle peculiarità dei singoli
mercati internazionali, e di innalzamento della gamma, a mantenere i livelli
produttivi, aumentando leggermente il fatturato. Elemento fondante di tali
strategie è stato appoggiarsi in modo consistente alle grandi case di moda,
od operando come licenziatarie, oppure accettando l’ingresso di queste nella
propria compagine societaria. Dal 2000, infatti, la presenza nel
Metadistretto di griffe internazionali è progressivamente aumentata, e oggi
la produzione per i brand del lusso è massiccia. In genere le case di moda
controllano le fasi creative e di definizione stilistica, e spesso anche la
distribuzione del prodotto finito, lasciando alle imprese del Metadistretto le
fasi produttive vere e proprie (compresa la modelleria e l’industrializzazione
della calzatura), e gli approvvigionamenti. Questa strategia ha permesso alle
imprese calzaturiere di sottrarsi alle pressioni sui prezzi provenienti dalle
nazioni emergenti mantenendo più stabile la domanda. Chiaramente tutto
questo ha comportato una certa perdita di autonomia strategica, ma
soprattutto ha richiesto alle imprese la capacità di integrarsi in modo attivo
all’interno dei grandi network delle multinazionali della moda.
È aumentato contemporaneamente il ricorso alla delocalizzazione
all’estero delle attività maggiormente “labour intensive”, l’orlatura in primis.
Tale fenomeno non ha interessato i fornitori specializzati, come tacchifici,
formifici e suolifici, che, visto il ruolo importante che giocano anche nelle
fasi di progettazione e realizzazione della calzatura, continuano ad essere
reperiti su base locale o al più nazionale.
Gli sforzi fin qui compiuti, sebbene importanti, non mettono tuttavia
al riparo per quanto riguarda il futuro. Anzi, operare in un ambiente globale
esige percorsi di miglioramento continuo tesi ad incrementare la capacità
delle imprese di gestire in modo maggiormente efficiente processi che
vedono la partecipazione di soggetti sparsi in tutto il mondo.
In questo scenario si inserisce il progetto qui illustrato, che ha inteso
valutare se e come sia possibile per le imprese del settore calzaturiero
2
Capitolo 1 - Introduzione
recuperare efficienza ed efficacia attraverso l’applicazione dei principi del
“pensiero snello”, espressione che deriva dalla ben nota locuzione
“produzione snella” (dall’inglese lean manufacturing o lean production) con
cui si identifica una filosofia industriale ispirata al Toyota Production
System, volta a minimizzare gli sprechi fino ad annullarli. Il termine
produzione snella deve la sua fama a Womack, Jones e Roos, e al loro libro
del 1990 “The Machine That Changed the World”, in cui gli autori
esaminano in dettaglio e confrontano le prestazioni del sistema di
produzione dei principali produttori mondiali di automobili con la
giapponese Toyota, rivelando le ragioni della sua superiorità rispetto ai
concorrenti. Come sarà approfondito al capitolo 3 del presente volume, i
principi della produzione snella si possono riassumere in:
• eliminare gli sprechi, di tutti i tipi (difetti, trasporti, attese,
sovrapproduzione, magazzini, elaborazioni inutili, ecc.);
• ripensare il valore dei processi dalla prospettiva del cliente;
• identificare le attività che producono valore per il cliente,
eliminando le fasi che non aggiungono valore;
• realizzare le fasi che aggiungono valore in flusso, in modo da
svolgerle senza interruzione;
• lasciare che sia il cliente a “tirare” il processo, riducendo al
minimo la produzione su previsione;
• perseguire l’eccellenza tramite miglioramenti continui.
Operare secondo questi principi significa considerare il processo
produttivo in un’ottica unitaria al fine di ridurne il più possibile la
complessità, e puntare sulla sua flessibilità, coinvolgendo fin da subito le
varie funzioni aziendali. La logica impostata sul citato pensiero snello è stata
rapidamente estesa anche ad altre aree ed ambiti aziendali, ad esempio
quello progettuale. Secondo i proponenti di quest’approccio, rifarsi ai
principi del pensiero snello non significa migliorare l’efficienza dei processi
aziendali in quanto tali, ma in relazione alle reali esigenze dei clienti.
3
Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto
Pertanto l’organizzazione che segue questi principi punta a focalizzare le
proprie energie sulle attività che creano valore per il cliente, eliminando
quelle che questi non riconosce come tali: migliorando l’efficienza delle sole
attività che generano valore si finisce col migliorare l’efficacia stessa
dell’azienda.
I principi del pensiero snello hanno trovato inizialmente applicazione
in ambito industriale, soprattutto nei settori “vicini” a quelli in cui
l’approccio ha avuto origine (automotive e meccanica). Da qualche anno a
questa parte il suo impiego si è esteso al settore dei servizi, sia privati sia
pubblici (ad esempio ospedali). In questi ambiti, infatti, si sta diffondendo la
consapevolezza di quanto importante sia ridurre gli sprechi e porre una
maggior attenzione al cliente.
Venendo alle imprese calzaturiere, il settore ha mostrato da sempre
un certo ritardo nell’applicazione delle più moderne pratiche organizzative.
Questo vale anche per i principi dell’organizzazione snella, fino ad oggi
estranei al settore, per molti aspetti ancora legato a modalità operative e
organizzative “tradizionali”. Per quanto a nostra conoscenza, infatti, sono
molto pochi e isolati i casi di imprese calzaturiere che si stanno
organizzando secondo una logica snella. Non si hanno informazioni circa le
modalità dell’approccio e i risultati ottenuti.
Appare quindi opportuno valutare l’applicabilità dei principi e degli
strumenti del pensiero snello a la consistenza dei relativi benefici. Questo si
propone il progetto qui illustrato e discusso, che intende valutare i vantaggi
che l’approccio lean può fornire alla competitività della filiera calzaturiera.
Va in premessa ricordato che il settore presenta alcune peculiarità che lo
distinguono dai contesti tipici di applicazione del pensiero snello, e che
concernono: un’organizzazione produttiva basata sul decentramento di
molte fasi del processo; un parco di fornitori e terzisti di piccola dimensione;
un prodotto in continua evoluzione. Si tratta di fattori che, come sarà
illustrato nel testo, hanno richiesto un adattamento del modello.
Trattandosi di un progetto promosso dall’Acrib (Associazione
Calzaturieri della Riviera del Brenta), esso è rivolto all’intero Metadistretto
4
Capitolo 1 - Introduzione
Calzaturiero Veneto, e pertanto pone un’attenzione particolare alla
trasferibilità dei risultati raggiunti a tutte le imprese del raggruppamento.
Questo spiega lo sforzo teso a sviluppare un modello di organizzazione
snella da proporre alle imprese del Metadistretto, sforzo che ha trovato
concretizzazione nella realizzazione di uno strumento di autodiagnosi
organizzativa da proporre alle imprese dell’area.
Il progetto si è occupa non tanto di singole imprese quanto di filiere.
Si è trattato di una scelta indispensabile, considerato che qui, forse più che
in altri settori, il carattere distrettuale e l’organizzazione a filiera tipica delle
imprese dell’area incidono in modo assolutamente determinate sulle loro
prestazioni. Non è stato possibile, e sarebbe stato del tutto fuorviante,
affrontare il tema dell’organizzazione snella rimanendo all’interno dei
confini aziendali, senza coinvolgere nell’analisi gli anelli principali della
catena del valore. Tra l’altro l’estensione della soluzione lean all’intera
catena viene indicato da vari esperti come un ulteriore principio del
pensiero snello.
5
Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto
6
Capitolo 2 - Approccio metodologico
Capitolo 2*
APPROCCIO METODOLOGICO
In questo capitolo presentiamo una breve sintesi dell’approccio
metodologico del progetto. Il successivo capitolo 3 presenterà con maggior
dettaglio le tematiche del pensiero snello, che sono parte integrante di
questo progetto.
Un progetto di organizzazione snella ha l’obiettivo di riorganizzare i
processi nelle aziende oggetto di studio ma anche in tutta la filiera secondo
il “driver” del “valore” ovvero porre l’organizzazione dell’Azienda, o meglio
di tutto il Metadistretto al servizio del mercato, garantendo economicità
gestionale e qualità di prodotto.
I principi della organizzazione snella (si rimanda per approfondimenti
al capitolo 3) possono essere introdotti nella filiera della calzatura in due
macro aree:
• Supply Chain ovvero i processi di acquisto, produzione e magazzino
sui quali applicare i principi della “Lean Production” per:
o identificare il valore percepito dal mercato;
o individuare le attività non a valore aggiunto;
o ridurre/eliminare le attività che non aggiungono valore la
prodotto;
o creare una filiera che costruisca il valore che il mercato
percepisce come distintivo del prodotto (non solo design, ma
anche prezzo, tempo e qualità).
• Sviluppo prodotto per rendere sempre più efficace e veloce la
generazione di nuovi prodotti organizzando al meglio:
o tecnologie esistenti e/o innovative;
o le persone e il loro lavoro;
o la gestione delle attività nei periodi di picco.
*
A cura di Renzo Pasti
7
Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto
2.1 LE FASI DEL PROGETTO
Il progetto è articolato secondo 3 passi metodologici, i primi due
completati nel corso del 2008, il terzo da sviluppare nel 2009, in particolare:
Passo 1- Definizione di nuovi modelli organizzativi per la filiera
snella di MetaDistretto
o a livello del Metadistretto Calzaturiero Veneto sono state definite
le attività che concorrono alla creazione del valore attraverso
l’analisi dettagliata dei processi produttivi, e di sviluppo prodotto;
o in un secondo momento sono state sviluppate le linee guida per la
riprogettazione dei nuovi processi gestionali, che consentono di
arrivare ad una “Filiera Snella” del Metadistretto;
o queste attività sono state svolte e condivise con alcune Aziende del
Metadistretto che ricomprendono i principali attori della filiera.
Passo 2 -Diffusione
o il nuovo modello sviluppato è stato proposto alle Aziende del
Metadistretto;
o è stato inoltre sviluppato uno strumento sintetico di “Quick Checkup” per l’autodiagnosi che le singole aziende possono e potranno
effettuare sulla propria realtà organizzativa.
Passo 3 - Estensione
o il modello proposto sarà recepito, nel corso del 2009, dopo attenta
valutazione, da alcune aziende del Metadistretto Calzaturiero
Veneto;
o si passerà quindi alla fase realizzativa in ogni singola Azienda che
aderisce al progetto.
8
Capitolo 2 - Approccio Metodologico
2.2 PASSO 1 - LA FILIERA SNELLA DEL METADISTRETTO
In questo primo passo del progetto sono state coinvolte due
calzaturifici rappresentativi del Metadistretto e due loro fornitori per
l’analisi della filiera. Nel dettaglio le attività svolte con le aziende sono state:
• definizione del valore percepito dal cliente ovvero le componenti
cui è sensibile il cliente: design, qualità, consegne “on time”
prezzo/costo, consegne frazionate/uniche;
• analisi dei processi aziendali e loro formalizzazione attraverso la
mappa del valore attuale (Value Stream Mapping – VSM – Actual
State, vedi anche capitolo successivo) per individuare tutte le
attività che non aggiungono valore al prodotto. È stata definita una
sequenza standard di attività e indicatori di riferimento che sono
stati integrati nello strumento “Quick Check-up”;
• approfondimento della mappa del valore con verticalizzazioni
analitiche su base dati numeriche tra cui:
o quantità prodotte per collezione, numero articoli;
o tasso di mortalità ovvero il rapporto tra i prodotti che non
raccolgono ordini e il totale dei modelli sviluppati;
o livello di servizio richiesto ed erogato verso il cliente (data
ordine, data richiesta consegna e data effettiva consegna);
o livello di servizio richiesto ed erogato dal fornitore (data ordine,
data richiesta consegna e data effettiva consegna);
o livello scorte nei mesi di produzione;
o tempi medi di attraversamento della filiera;
o tempi di sviluppo collezione e numerosità collezione.
• Progettazione della mappa del valore futuro (Value Stream
Mapping – VSM – Future State) ovvero di un flusso di attività
(produttive o di ufficio tecnico), che prevede la riduzione di quelle
senza valore aggiunto. Tale mappa è costituita da:
o una visione generale;
o un dettaglio dei processi da eliminare e da migliorare;
9
Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto
o un piano di realizzazione.
• Condivisione della mappa futura con Aziende Campione e con il
Politecnico Calzaturiero.
Queste attività sono state svolte in stretta collaborazione con le
Aziende Campione con particolare attenzione alla condivisione dello stato
futuro, ovvero del modello che viene proposto nel Capitolo 7.
2.3 PASSO 2 – DIFFUSIONE
Una volta sviluppato il passo 1, che rappresenta la parte progettuale
di ricerca, si è passati alla fase di diffusione alle altre Aziende del
Metadistretto attraverso tre attività:
• definizione di uno strumento rapido di autodiagnosi chiamato “Quick
Check-up”, per costruire la mappa attuale di ciascun azienda. Questo
strumento, sulla falsariga delle attività svolte con le Aziende
Campione, sarà disponibile per tutte le Aziende del Metadistretto e si
articola in una richiesta di dati sintetici, ma significativi delle
prestazioni della filiera di ciascuna Azienda;
• condivisione con il Comitato Tecnico Scientifico dei risultati della
ricerca e redazione di una pubblicazione su:
o risultati della fase di analisi sulla filiera e sulle realtà del
Metadistretto Calzaturiero Veneto che hanno già utilizzato lo
strumento di “Quick Check-up”;
o modello di miglioramento proposto;
o stima di tempi, costi di realizzazione e possibili benefici dei
singoli cantieri proposti;
• organizzazione di un evento per presentare il progetto, con sessioni
dedicate alle Aziende interessate alla successiva realizzazione del
modello proposto.
10
Capitolo 2 - Approccio Metodologico
2.4 PASSO 3 - ESTENSIONE
Quest’ultima parte del progetto dovrebbe realizzarsi nel corso del
2009, o degli anni seguenti, in funzione della disponibilità di risorse (in
particolare di competenze umane) delle Aziende del Metadistretto. Si tratta
di replicare le attività del passo 1 del progetto, declinandole nella realtà di
ogni singola Azienda. In particolare:
• individuare il valore percepito dal cliente;
• definire la mappa del valore attuale (Value Stream Mapping –
VSM – Actual State);
• progettare la mappa del valore futuro (Value Stream Mapping –
VSM – Future State) prendendo come guida il modello presentato;
• apertura dei gruppi di lavoro (i cantieri) che permettono di portare
la struttura dall’Actual State al Future State su tematiche
specifiche;
• follow up e mantenimento, estensione ad altre aree aziendali.
Costituisce momento fondamentale di ogni singola realizzazione, il
confronto tra la situazione attuale, e la possibilità di rendere operativo il
modello proposto. Tale modello rappresenta una elaborazione di massima,
studiata sulle Aziende Campione e quindi richiede un’attenta analisi della
realtà di ogni singola Azienda per:
• individuare le aree aziendali già funzionanti secondo lo schema
proposto;
• scegliere gli aspetti del modello da realizzare;
• valutare la sequenza delle attività o dei cantieri da avviare;
• stimare con maggior dettagli o costi e benefici attesi.
11
Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto
2.5 I PROTAGONISTI DEL PROGETTO
La realizzazione dei primi due passi del progetto ha richiesto, oltre
alle competenze specifiche nelle metodologie “lean”, anche un forte
coinvolgimento delle aziende della filiera. In particolare sono stati coinvolti:
• il management aziendale per la condivisione della visione
strategica sui processi e per il commitment da dare al gruppo di
lavoro interno e per la definizione del valore percepito dal
mercato;
• le risorse aziendali per la conoscenza tecnica di prodotto, e
deputate alla operatività dell’organizzazione e dei flussi logistici
produttivi. Le stesse risorse aziendali costituiscono la spina dorsale
dei cantieri di cambiamento e quindi sono coinvolte anche nella
fase di progettazione dello stato futuro. In particolare sono
coinvolte risorse di area commerciale, sviluppo prodotto e
produzione/logistica.
I consulenti e i ricercatori universitari in collaborazione con le
Aziende Campione, hanno prospettato approcci diversi al mercato e
progettato una nuova mappa basata sul valore futuro. Sulla base di tali valori
è stata ridisegnata la catena del valore e sono stati sviluppati nuovi modelli
di organizzazione e logistica.
L’attività è stata realizzata in modo personalizzato dai consulenti in
collaborazione con i ricercatori universitari che, attraverso un percorso di
formazione/intervento, hanno supportato la direzione aziendale, i quadri ed
i tecnici delle aziende nell’implementazione dei nuovi modelli organizzativi
e logistici.
Il gruppo di ricerca che ha collaborato con le aziende del
Metadistretto per la definizione del processo di analisi e di miglioramento è
composto da:
12
Capitolo 2 - Approccio Metodologico
• Politecnico Calzaturiero per il coordinamento ed il monitoraggio
delle attività del progetto in quanto interlocutore ideale tra il
sistema delle imprese e il mondo della ricerca e della consulenza;
• consulenti per la metodologia "lean", per il coordinamento dei
cantieri e per garantire la coerenza tra le azioni operative e VSM
future state;
• il gruppo di ingegneria gestionale che ha fornito specifiche
competenze nel campo dell'organizzazione aziendale e dei sistemi
innovativi per la gestione dei processi.
Durante la fase 3 di progetto sarà indispensabile organizzare dei
gruppi di lavoro omogenei, in particolare per quanto riguarda il team
interno delle singole Aziende. Massima attenzione andrà posta alla volontà
del vertice aziendale di sostenere la realizzazione di un modello
particolarmente ambizioso, che richiede profondi cambiamenti
organizzativi.
13
Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto
14
Capitolo 3 - Breve introduzione al Pensiero Snello
Capitolo 3*
BREVE INTRODUZIONE AL “PENSIERO
SNELLO”
In questo capitolo, viene illustrata una breve introduzione al pensiero
snello, o “Lean Thinking”. La trattazione di un argomento così vasto
richiederebbe ben altro spazio, pertanto si rimanda alla considerevole
letteratura disponibile per i necessari approfondimenti. Di seguito alcune
pubblicazioni utili per una puntuale conoscenza dei concetti del pensiero
snello:
• Womack, Jones, Roos – La Macchina che ha cambiato il mondo;
• Womack, Jones – Lean Thinking – Come creare valore e bandire
gli sprechi;
• Rother, Shook – “Learning To See” - La mappatura del flusso del
valore per creare valore ed eliminare gli sprechi;
• Smalley – “Creating Level Pull”;
• www.leancenter.it;
• www.lean.org.
Per facilitare la comprensione dei temi trattati in questa
pubblicazione, vengono sviluppati, in forma sintetica, alcune tematiche del
pensiero snello:
• una breve storia del “Lean Thinking”;
• i concetti base del pensiero snello;
• il concetto di “muda” o spreco;
• il VSM o mappatura del valore.
*
A cura di Renzo Pasti
15
Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto
3.1 BREVE STORIA DEL PENSIERO SNELLO
La ricerca delle origini del pensiero snello (”Lean Thinking”) deve
partire dalle attività produttive dell’industria automobilistica Giapponese, in
particolare Toyota. Di fronte ad un mercato interno fortemente competitivo
e ad una significativa carenza di risorse, l’industria automobilistica
Giapponese si è trovata nella necessità di introdurre nella gestione della
fabbrica nuovi strumenti e modelli organizzativi e logistici.
Tra le prime innovazioni vanno ricordate:
• Just-in-Time;
• il metodo dei cartellini Kanban;
• il principio “pull”, secondo cui si produce solo quanto
effettivamente consumato;
• il forte presidio sulla qualità;
• l’orientamento alla risoluzione dei problemi operativi in
produzione, sulle macchine, sulle linee di montaggio;
• nuove politiche di organizzazione del lavoro.
In Toyota, sotto la guida di Taiichi Ohno, esperto nella caccia allo
spreco, sono state sviluppate tutte queste innovazioni che rappresentavano
un momento di forte stacco rispetto ad una superata concezione industriale
focalizzata sulla produzione di massa, e caratterizzata da sprechi occultati
dalla massiccia presenza di scorte.
Questo lento e silenzioso processo di trasformazione, non si è
realizzato nel volgere di pochi mesi o qualche anno, ma si è sviluppato
secondo una dinamica ben precisa, che ha portato Toyota a completare la
“trasformazione snella” applicando le innovazioni Lean:
• anni ’50 – applicazione alla produzione dei motori;
16
Capitolo 3 - Breve introduzione al Pensiero Snello
• anni ’60 – estensione all’intera linea di assemblaggio dei veicoli;
• anni ’70 - coinvolgimento dell’intera filiera dei fornitori.
Appare evidente come il percorso di progetto abbia interessato i
processi produttivi interni, per poi estendersi all’esterno, superando ogni
ostacolo oltre i confini dei propri stabilimenti. Un altro aspetto da
evidenziare riguarda l’orientamento alla soluzione dei problemi in
produzione basato su un meccanismo di miglioramento continuo, che vede
coinvolti in prima persona gli operativi.
Un ricercatore del MIT (Massachusetts Institute of Technology), John
Krafcik, ha creato il termine “Lean Production”, per formalizzare e
divulgare il progetto sviluppato in Giappone. Successivamente, James
Womack, Daniel Jones e Daniel Roos, autori del bestseller “The Machine
that Changed the World: The Story of Lean Production”, hanno dato il via
alla piena divulgazione dei metodi Lean e alla descrizione dei vantaggi
produttivi, creando di fatto, una “filosofia” industriale che dava ordine e
metodo alle innovazioni introdotte da Toyota in 30 anni di trasformazione
della propria realtà industriale.
Il libro descrive un modello produttivo, che ribaltando i diffusi e
condivisi principi della produzione di massa (il “fordismo”, orientato alla
sola efficienza produttiva ed in grado di fornire al cliente “un’automobile di
qualunque colore purché nero”), permette di ottenere risultati sorprendenti
in termini di produttività e qualità in situazioni caratterizzate da instabilità
ambientale.
A questo punto è possibile parlare di “Lean Manufacturing”, che si
ispira al sistema operativo di Taiichi Ohno, manager Toyota, e che è una
filosofia produttiva incentrata su:
• l’eliminazione degli sprechi;
• la semplificazione dei processi;
• l’adeguamento della produzione al mercato.
17
Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto
All’inizio degli ’90, Womack e Jones, con il loro volume “Lean
Thinking. Banish waste and create wealth in your corporation”, ampliarono
l’ambito di applicazione della logica “Lean” estendendola dalla produzione a
tutti i processi aziendali. Si passa quindi dalla “Lean production” o
produzione snella ad un ben più esteso concetto di pensiero snello, “Lean
Thinking” appunto.
A questo punto, quindi, è possibile parlare della nascita di un nuovo
“movimento” di pensiero industriale, che si realizza, nel concreto,
attraverso:
• la nascita del Lean Enterpise Institute – LEI (www.lean.org), vero
polo di eccellenza dell’organizzazione snella”, (la Lean Production
è uno degli aspetti) con rappresentanze in tutti i paesi
industrializzati, tra i quali, a partire del 2008, l’Italia
(www.leancenter.it);
• la pubblicazione di diverse testi sull’inserimento del pensiero
snello in molte aree aziendali (non solo la produzione).
3.2 I PRINCIPI DEL PENSIERO SNELLO
Secondo Womack e Jones, l’essenza del “Lean Thinking” è: “un modo
di fare sempre di più utilizzando meno spazio, meno sforzi del personale,
meno impiantistica, avvicinandosi sempre di più ai clienti fornendo loro
esattamente ciò che vogliono” (“a way to do more and more with less and
less: less human effort, less equipment, less time, less space, while coming
closer and closer providing customers with exactly what they want”).
L’Azienda Snella è quella che, partendo da una chiara identificazione
della propria strategia di sviluppo, è in grado di riprogettare i prodotti, i
processi e l’organizzazione, in modo da conseguire i propri obiettivi con il
massimo della efficacia, ovvero attraverso un impiego minimizzato delle
risorse.
18
Capitolo 3 - Breve introduzione al Pensiero Snello
Va posta particolare attenzione a quest’ultima affermazione, perché si
introducono alcuni concetti molto forti ovvero:
• “riprogettare i prodotti” che non sono un espressione del
progettista, ma il soddisfacimento di un bisogno del cliente e
devono essere sviluppati velocemente. A cosa servirebbe un
prodotto bellissimo, ma difficilmente producibile se non a costi
che il mercato non è disposto a pagare?;
• “riprogettare i processi e l’organizzazione”, processi che
rappresentano il meccanismo fondamentale di funzionamento di
un’organizzazione, ponendo al centro la persona. Torna utile
ricordare il “Brilliant Process Management” di Toyota che afferma:
“Otteniamo RISULTATI ECCELLENTI da persone normali che
gestiscono processi ECCELLENTI. I nostri concorrenti spesso
ottengono RISULTATI MEDIOCRI (o pessimi) da persone
eccellenti che gestiscono processi sbagliati”. Appare evidente che
per il funzionamento di un’organizzazione è indispensabile
progettare processi efficaci ed efficienti;
• “conseguire obiettivi impiegando il minimo delle risorse”, che
implica la continua eliminazione degli sprechi, ovvero la necessità
di fare solo ciò che serve senza replicare abitudini radicate nel
passato prive di utilità.
L’Azienda Snella è una forma di organizzazione oramai divenuta
indispensabile per operare nei mercati caratterizzati da:
• saturazione (offerta superiore alla domanda) e concorrenza
esasperata;
• prodotti caratterizzati da alta qualità e costi in costante
diminuzione;
• livelli di servizio sofisticati;
19
Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto
Si differenzia dai precedenti modelli (vedi figure 3.1 e 3.2), quello
artigianale e quello di massa per un differente sistema produttivo e una
differente organizzazione.
Figura 3. 1 – Sistema produttivo – Le differenze
Figura 3. 2: Organizzazione – Le differenze
20
Capitolo 3 - Breve introduzione al Pensiero Snello
La “Lean Production” è solo un aspetto importante del “Lean
Thinking” ma non il solo. Questo progetto è focalizzato sui processi
produttivi, pertanto è necessario, a questo punto, scendere nello specifico
della “Lean Production” approfondendo i 5 principi:
• primo principio – il valore: ripensare il valore dal punto di vista
del cliente. Esprimere il valore in termini di specifiche di
prodotto, le quali devono essere coerenti con le necessità del
cliente anche in rapporto al prezzo e al servizio;
• secondo principio – la mappa del valore: mappare il flusso del
valore e individuare le attività che non generano valore. È
necessario analizzare l’insieme delle azioni richieste per produrre
un dato prodotto attraverso i tre compiti critici dell’organizzazione
di una qualunque Azienda;
o lo sviluppo del prodotto;
o la gestione delle informazioni relative agli ordini o commesse;
o la produzione vera e propria del bene o del servizio.
Tutte le attività che non concorrono a generare valore sono
“sprechi” e pertanto devono essere eliminate. Si veda per ulteriori
dettagli il paragrafo 3.4.
• terzo principio – il flusso: Creare il flusso del valore per ridurre i lead
time (organizzare per processi). Le attività che generano valore
devono scorrere senza interruzioni. Osservando lo scorrimento del
flusso di valore sarà possibile notare che gran parte del mondo delle
aziende è fatto di funzioni aziendali (cioè barriere al flusso delle
informazioni), e di lotti e code sui processi produttivi (in inglese:
“batch and queue”). Un’attesa, un lotto rappresentano uno spreco.
• quarto principio – “pull” - tirare: far tirare la produzione dal
cliente, ridurre al minimo (se possibile a zero) la produzione su
previsione. Fare solo quello che serve quando serve attraverso:
o eliminare/ridurre i lotti a tutti i livelli concentrandosi, tra le
altre cose, sulla riduzione dei tempi di cambio articolo in
21
Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto
produzione (ridurre i set up);
o sincronizzarsi con il mercato facendo scorrere velocemente le
informazioni;
o abbreviare i tempi per produrre quando serve e non a scorta.
• quinto principio – la perfezione: inseguire la perfezione (= valore
con zero difetti). Non c’è fine al processo di miglioramento in
termini di riduzione dei tempi di attraversamento, riduzione dello
spazio necessario alla produzione e di costo.
In questo progetto, specifico della filiera della calzatura, verranno
applicati i principi della Lean Production, adattati alle specifiche realtà, con
particolare riferimento alla mappatura del valore e agli sprechi della filiera
stessa. Individuati gli sprechi, il modello proposto cerca di:
• far fluire velocemente le informazioni sul processo di sviluppo
collezione e tra le diverse fasi produttive;
• applicare il concetto “pull” per far tirare la produzione dei
materiali dagli ordini di montaggio;
• ridurre le attese sui flussi produttivi.
3.3 I “MUDA” O SPRECHI
Il concetto di spreco o “muda”, nella cultura giapponese si carica
anche di un significato etico morale paragonabile al peccato. Gli sprechi
sono classificati in 7 categorie:
• prodotti difettosi: il cliente non deve mai ricevere un pezzo difettoso
che è causa di spreco di materiale, tempo, denaro, reputazione.
Inoltre i pezzi difettosi necessitano di interventi non riconducibili alla
normale produzione. Le risorse che si dedicano alla produzione di un
pezzo difettoso sono le stesse utilizzate per ottenere un pezzo buono;
22
Capitolo 3 - Breve introduzione al Pensiero Snello
• sovrapproduzione in quantità, e/o in anticipo: genera consumo di
materiale, tempo, manodopera, attrezzature, spazio e denaro non
necessari o quanto meno in anticipo sulla effettiva necessità;
• scorte/corso lavoro: materiale (e denaro) “inutilizzato” che occupa
spazi, impegna risorse e nasconde problemi relativi all’instabilità
del processo (difetti, assenteismo, ritardi dei fornitori.....);
• lavorazioni non necessarie: tempo sprecato per processi o
attrezzature prive delle adeguate capacità o non necessarie;
• movimenti inutili: movimenti inutili vengono fatti dagli operatori
durante la produzione di un particolare/prodotto, a causa di una
cattiva organizzazione del lavoro, ad attrezzature obsolete;
• trasporti non necessari spostamenti inutili di materie prime,
prodotti in lavorazione e prodotti finiti. Quanto si sposta il
prodotto dall’inizio al termine del processo produttivo? Quanti km
percorre il prodotto?;
• ritardo/attesa: tempo che i dipendenti perdono in attesa di
materiali, per guasto alle attrezzature, difetti qualitativi, impianti
in lavorazione o in fase di set-up.
La riduzione di questi sprechi oltre che garantire un risparmio di
risorse, consente di far attraversare più velocemente la filiera logisticoproduttiva alle merci, riducendo il tempo di risposta al mercato. Diventa
quindi fondamentale individuare questi sprechi, attraverso la mappatura del
valore o, dall’inglese, ”Value Stream Mapping – VSM”.
3.4 LA MAPPATURA DEL VALORE – VSM
Uno degli strumenti fondamentali della Lean Production è la
Mappatura del Valore, per brevità VSM, che permette di individuare
rapidamente tutte le attività che non concorrono alla formazione del valore
per il cliente.
23
Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto
Il Cliente assume quindi un ruolo centrale, perché tutte le attività di
miglioramento devono essere orientate verso il mercato, il “re cliente”.
Ogni azione di miglioramento che non va in questa direzione è inefficace.
Individuato il valore per il cliente, il VSM consente di gestire il flusso
del valore stesso secondo tre passi ben definiti (vedi figura 3.3):
• fare la fotografia della situazione attuale (actual state map);
• sviluppare lo stato futuro da realizzare con un piano di lavoro;
• definire i gap e ritornare al passo 1 per migliorare il processo.
Figura 3. 3: VSM – Schema di lavoro
I principi base per applicare il VSM sono:
• focalizzarsi su una famiglia di prodotto, da scegliere all’inizio del
lavoro;
24
Capitolo 3 - Breve introduzione al Pensiero Snello
• individuare un Responsabile Unico per il flusso di cui si realizzerà la
mappa (Value Stream Manager);
• creare una mappa attuale dettagliata;
• fare la mappa girando per i reparti e non rimanendo in ufficio;
• dare più importanza ai dati reali e poco alle elaborazioni quantitative;
• usare matita, carta e scarpe da ginnastica;
• iniziare dalla fine del processo (dalla consegna al cliente) e risalire
fino all’inizio (ordini a fornitori);
• focalizzarsi sui materiali principali;
• usare simboli semplici e intuitivi;
• rappresentare sia i flussi fisici che quelli informativi.
Nella rappresentazione del flusso del valore si utilizzano dei simboli o
icone chiari e comprensibili a tutti (vedi figure 3.4, 3.5, 3.6)
Figura 3. 4: VSM – Icone
25
Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto
Figura 3. 5: VSM – Icone per area produzione
Figura 3. 6: VSM – Icone per flusso informazioni
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Capitolo 3 - Breve introduzione al Pensiero Snello
Una volta ricostruita la situazione attuale con il Value Stream
Mapping si passa alla progettazione dello stato futuro, utilizzando alcuni
principi fondamentali del Pensiero Snello:
• creare linee produttive o flussi di materiali collegati tra loro;
• eliminare i “monumenti” fisici e informativi, lasciando correre le
informazioni (es. evitare tabulati di centinaia di pagine) e i materiali
(es. fare trasporti frequenti con piccoli mezzi);
• abbattere le barriere tra reparti e verso i fornitori;
• creare sistemi di autoregolazione e sincronia (es. sistemi kanban);
• definire la cadenza di tutta la linea in base ai tempi di produzione
unitari;
• semplificare il parco fornitori e fidelizzare all’Azienda quelli
selezionati;
• sincronizzare l’Azienda con i clienti e i fornitori (sistemi real time);
• integrare lo sviluppo prodotti con il cliente, i fornitori e la fabbrica
(concurrent engineering).
La progettazione e la realizzazione del modello proposto richiede
anche un piccola rivoluzione culturale a livello aziendale che è sintetizzabile
in 10 punti:
• abbandonare l’idea tradizionale del modo di produrre;
• pensare a come farlo piuttosto che al motivo per cui non possiamo
farlo;
• non giustificare, ma per prima cosa, rifiutare la situazione attuale;
• non cercare la perfezione, il 50% va bene, ma farlo immediatamente;
• correggere l’errore sul posto;
• fare investimenti per il miglioramento continuo;
• l’idea non è trovata se non è sofferta;
• ripetere cinque volte “perchè” e cercare la vera causa;
• la testa di 10 persone è migliore della conoscenza di una;
27
Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto
• i miglioramenti sono infiniti.
Nel capitolo seguente vengono trattati i più attuali sviluppi teorici in
tema di strumenti e modelli organizzativi per la gestione dei processi
mettendo a confronto il paradigma Lean con le più recenti ricerche.
28
Capitolo 4 - Lean e nuovi paradigmi emergenti
Capitolo 4*
LEAN E NUOVI PARADIGMI EMERGENTI
4.1 INTRODUZIONE
I trend del mercato globale costringono le aziende manifatturiere
italiane ed europee ad applicare una strategia produttiva basata su prodotti
ad alto valore aggiunto come unica via per poter superare la competizione
con i nuovi Paesi emergenti che mettono sul mercato prodotti a basso costo.
Le aziende europee devono puntare sulla qualità e sull’innovazione
tecnologica per differenziare i propri prodotti da quelli di importazione.
L’applicazione dei principi della produzione snella possono aiutare le
aziende a raggiungere questo obiettivo in un’ottica di miglioramento
continuo dei prodotti e dei processi. Tuttavia negli ultimi anni il paradigma
della produzione snella è stato oggetto di analisi e rivisitazioni che hanno
permesso di estendere i concetti iniziali del “Lean Thinking” e di integrare
nuove prospettive che superano i confini aziendali e rispondono ai trend di
sviluppo mondiale. Nella letteratura scientifica europea e internazionale si
possono trovare parecchi contributi in questa direzione emersi soprattutto
nell’ultimo decennio.
4.2 L’APPLICAZIONE DELL’APPROCCIO “LEAN”
Come è stato analizzato nel precedente capitolo, l’introduzione di
soluzioni per il miglioramento dei processi aziendali in ottica “Lean” può
essere declinata utilizzando diversi strumenti tra i quali: il Total Quality
Management (TQM) per la gestione e il controllo della qualità dei processi
aziendali, i sistemi Just in Time (JIT) per governare la catena di fornitura,
che ha portato ad una trasformazione delle relazioni con i fornitori in vere e
*
A cura di Rosanna Fornasiero
29
Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto
proprie partnership, la reingegnerizzazione dei processi (BPR-Business
Process Reengineering) per riorganizzare l’azienda ed eliminare gli sprechi.
Queste soluzioni prese singolarmente possono essere troppo limitative per i
complessi processi aziendali. Le critiche più importanti che sono state
mosse all’approccio “Lean” sono legate al fatto che il TQM ha permesso di
migliorare il lavoro nello shopfloor e nei processi interni ma non ha
migliorato le relazioni tra cliente e fornitore dal momento che non è
intervenuto sui ritardi di consegna, mentre i sistemi di Material Resource
Planning (MRP) possono diventare troppo rigidi e non rispondere ai rapidi
cambiamenti della domanda e alle interruzioni impreviste di produzione. La
riorganizzazione dei processi (Business Process Reengineering) fine a sé
stessa rischia di essere solo uno strumento per “tagliare teste” [Jones et al.,
1997].
Purtroppo le aziende soprattutto nei settori maturi continuano a
gestire la produzione a lotti processando code di produzione con buffer di
semilavorati che possono diventare consistenti, gestendo la produzione in
modo push. Inoltre si è verificato che molte volte gli interventi di tipo
“Lean” e i programmi di miglioramento analizzano la logistica tra più
aziende ma non riescono a intervenire su tutte le aziende coinvolte nella
Supply Chain, senza garantire quindi un miglioramento nelle performance
dell’intera filiera.
4.3 IL VALUE STREAM MAPPING
Come menzionato nel precedente capitolo è prioritario che le aziende
applichino una logica di analisi dei processi basata sulla creazione del valore
che è l’unica cosa importante per il cliente al fine di implementare in modo
coordinato strumenti tecnologici e modelli organizzativi che abbiamo il
massimo beneficio per l’azienda e la sua rete di collaborazione. Questa
analisi preliminare può essere resa più semplice con l’utilizzo della
metodologia proposta nel precedente capitolo del Value Stream Mapping.
30
Capitolo 4 - Lean e nuovi paradigmi emergenti
Da precedenti lavori è emerso che è abbastanza comune trovare anche nel
settore calzaturiero che meno del 10% delle attività di un’azienda sono a
valore aggiunto perché direttamente correlate con il prodotto in lavorazione,
il 45% sono non a valore aggiunto ma necessarie, 45 non sono necessarie per
la lavorazione in corso [Bertolini et al., 2007].
La produzione della maggior parte dei beni e dei servizi vede
l’avvicendarsi di più reparti aziendali e di molte aziende a monte e a valle
dell’azienda stessa. A titolo esemplificativo la produzione di una scarpa vede il
coinvolgimento di 10-20 aziende, dallo studio stilistico al fornitore di pellami
al distributore. Ognuno di questi cerca di ottimizzare il proprio ciclo
produttivo impiegando manodopera qualificata, acquistando macchinari più
veloci, creando una serie di magazzini intermedi della merce molte volte
troppo consistenti. Il risultato è che per consegnare un paio di scarpe ci
vogliono più di 150 giorni a fronte di un tempo ciclo di 4 ore! E questo non è
un caso isolato perché da altri studi emerge, per esempio, che per produrre
contenitori di latta per bevande ci sono meno di 10 aziende coinvolte con un
lead time di 319 giorni e un tempo ciclo di 3 ore [Jones et al., 1997].
Ottimizzare ogni pezzo della catena di fornitura in modo isolato non è
sempre la soluzione più efficiente per il sistema. Applicare un sistema di
analisi integrato permette di focalizzarsi su tutta la catena di fornitura e sul
flusso del valore lungo la catena, dall’ordine del cliente fino all’ordine ai
fornitori, fino alle aziende che si occupano della distribuzione del prodotto
ai clienti. Per questo motivo il Value Stream Mapping è il primo passo per
l’implementazione di azioni migliorative innovative della filiera.
4.3 AGILE AND ADAPTIVE MANUFACTURING
I concetti di “Agile manufacturing” e di “Adaptive manufacturing”
sono emersi all’inizio del 2000 come nuovi approcci per migliorare la
competitività delle aziende. I processi che si basano su sistemi di
produzione agili e adattivi sono caratterizzati dall’integrazione tra cliente e
31
Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto
fornitore dalla progettazione, alla produzione, al marketing e soprattutto nei
servizi di supporto. Questo significa che il processo decisionale deve
avvenire con costi unitari stabiliti, sistemi produttivi flessibili, accesso
condiviso alle informazioni, e sistemi produttivi modulari.
Questo nuovo approccio permette alle aziende di fronteggiare i
continui cambiamenti non solo nei mercati ma anche nelle tecnologie e
nelle relazioni di business. Nella produzione Lean l’enfasi è sulla riduzione
dei costi e sulla dimensione del tempo, quando si dovrebbe parlare anche di
organizzazione più flessibile, filiera integrata e capace di rispondere alle
richieste dei clienti. Un framework che prevede l’analisi di diverse
dimensioni del paradigma di Agile and Adaptive Manufacturing è proposto
in diversi lavori come ad esempio [Gunasekaran, 1999], [Ashall et al., 2002] e
[Sharifi et al., 2000]. Si possono identificare le principali caratteristiche del
paradigma in base a quattro dimensioni che possono essere declinate con
azioni per la riorganizzazione dei propri processi aziendali.
Dimensioni
Azioni
Strategie
Operare in ottica di Virtual enterprise
Gestire la Supply chain
Progettare con il Concurrent engineering
Tecnologie
Utilizzare Macchine flessibili
Implementare Applicativi ICT
Strumenti
Utilizzare Sistemi di progettazione
Pianificazione e controllo della produzione
Integrazione dei sistemi e gestione dei dati
Persone
Puntare sulle competenze
Supporto
al
top
management
valorizzazione dei lavoratori
Formazione a tutti i livelli
Tabella 4. 1: Leve dell’approccio Agile Manufacturing
32
e
Capitolo 4 - Lean e nuovi paradigmi emergenti
Diventa quindi necessario indagare le performance dell’azienda non
solo in termini di produttività ma anche in termini di investimenti in
tecnologia hardware e software, investimenti in formazione per migliorare le
competenze delle persone, attivazione di team multidisciplinari,
collaborazione con i clienti oltre che con il fornitore.
In letteratura vengono proposti anche altri approcci innovativi
rispetto al Lean Thinking. La Teoria dei Vincoli come il Lean Thinking
mette l’accento sul miglioramento continuo con l’obiettivo di massimizzare
il profitto, ma al contempo secondo la Teoria dei Vincoli la prestazione di un
sistema dipende dall’anello più debole: gestire bene il sistema significa
gestire bene l’anello debole (il vincolo). È necessario quindi concentrare gli
“sforzi” per migliorare i vincoli.
Negli ultimi anni ha assunto un ruolo fondamentale anche la
sostenibilità dei processi. In [Herron et al., 2006] per esempio si propone un
modello per generare miglioramenti di produttività in aziende
manifatturiere sulla base di parametri legati alla sostenibilità. Ci sono molti
strumenti per migliorare l’efficienza nella produzione come per esempio il
Just in Time e tutti gli strumenti Lean. Selezionando gli strumenti più
adeguati viene proposta una metodologia basata su tre step per identificare
gli indicatori chiave della produttività, misurare i processi aziendali e i
relativi problemi e associare metriche per generare un piano iniziale di
miglioramento basato sulla formazione aziendale.
4.4 GLI SVILUPPI RECENTI
In questi ultimi anni la Commissione Europea stessa ha promosso la
creazione di una piattaforma tecnologia denominata Manufuture (European
Platform for High Adding Value in Manufacturing Industries,
www.manufuture.org) con lo scopo di supportare il sistema manifatturiero
europeo attraverso azioni condivise tra mondo aziendale, istituzionale e
accademico volte alla creazione di reti aziendali che generano prodotti e
33
Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto
servizi ad alto valore aggiunto.
La missione della Piattaforma Manufuture è la definizione, sviluppo
ed implementazione di una strategia di ricerca, innovazione e formazione in
grado di rilanciare i settori del manifatturiero e le relative imprese nel
mercato globale, attraverso lo sviluppo di prodotti/servizi, processi e nuovi
modelli di business che sostengano la competitività delle industrie
manifatturiere, la crescita sostenibile sulla base di nuove competenze
professionali.
Declinare queste strategie significa per le aziende migliorare i propri
prodotti e i propri processi lungo tutto il loro ciclo di vita superando il
paradigma “Lean” attraverso l’implementazione di:
•
•
•
sistemi produttivi “adattivi” che rispondono facilmente ai
cambiamenti del mercato grazie all’utilizzo di macchine
flessibili facilmente riconfigurabili per svolgere compiti
diversificati;
sistemi digitali in cui la dimensione virtuale della fabbrica
assume un ruolo importante per la pianificazione condivisa e
simulazione delle operazioni;
sistemi organizzativi collaborativi di reti di imprese per
l’ottimizzazione della gestione delle operazioni dallo sviluppo
prodotto alla produzione, fino alla dismissione del prodotto
stesso [Westkamper, 2007], [Jovane et al., 2008].
Produrre secondo il paradigma “Beyond Lean” vuol dire anche
integrare obiettivi di sostenibilità nella produzione e promuovere azioni per
lo sviluppo delle risorse umane sulla base di tecnologie innovative che
intervengono lungo il ciclo di vita del prodotto e del processo. Non si tratta
solo di ridurre i costi di produzione ma di massimizzare la creazione del
valore promuovendo prodotti che sono il risultato di innovazioni
tecnologiche in cui la componente servizio ha un ruolo fondamentale. Il
focus passa dal prodotto fisico in sé (quale la scarpa per esempio) ai sistemi
34
Capitolo 4 - Lean e nuovi paradigmi emergenti
prodotto-servizio in cui l’impiego di tecnologie avanzate permette di
aggiungere valore e differenziare anche prodotti maturi (sistemi RFID per il
monitoraggio della forma e della scarpa, impiego di materiali trattati con
nano particelle, …). I sistemi produttivi devono essere adattivi e integrare i
fornitori e i clienti che operano in real time sincronizzando le loro attività.
La filiera diventa sempre più lunga dal momento che l’azienda deve lavorare
in collaborazione non solo con i classici fornitori ma anche con i fornitori di
tecnologie. Nella tabella seguente sono sintetizzati i cambiamenti più
importanti dall’approccio “Lean” al “Beyond Lean”.
Lean
Singola azienda
Focus su produzione
(Gemba)
Beyond lean
Network e supply chain
Focus su tutti i
processi aziendali
Flessibilità dei flussi
produttivi –
abbandona il concetto
di lotto
Produzione
indipendente dai
volumi produttivi e
dalla complessità del
processo
Approccio al ciclo di
vita del prodotto
Process driven
Strumenti da implementare
Trasparenza della supply chain in real time
Produzione flessibile e adattiva
Controllo della produzione in real time
Efficienza e agilità nella logistica anche per
piccoli lotti
Sistemi avanzati per la Gestione degli ordini
Configurazione flessibile del network
Progettazione integrata con il cliente
Focus sui prodotti e
sui flussi del valore
Riduzione dei costi
come leva per
aumentare i profitti
Il cambiamento dei
processi basato su
miglioramento
continuo
Focus su Sistemi
integrati di prodotto –
servizio
Focus sul valore
aggiunto come
strumento per
migliorare i flussi di
cassa
Integrazione del
miglioramento continuo
con innovazione
tecnologica
Integrazione di servizi su prodotti fisici e
supporto al cliente
Strategie per la gestione di prodotti maturi,
strategie per progettazione di beni ad alto
valore aggiunto
Sistemi avanzati di produzione ad alto
contenuto tecnologico
Prodotti ad alto contenuto tecnologico
Tabella 4. 2: Leve nell’approccio Manufuture
35
Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto
4.5 APPLICAZIONI AL SETTORE MODA
In letteratura non si trovano molti studi sull’applicazione
dell’approccio “Lean” e dei paradigmi “Beyond Lean” ai beni di largo
consumo e in particolare al settore calzaturiero. La metodologia “Lean” è
nata principalmente per il settore automobilistico e declinarla anche per il
settore fashion richiede una sua rivisitazione dal momento che si tratta
principalmente di aziende medio piccole con picchi di domanda stagionale e
prodotti con un ciclo di vita molto breve. Ci sono alcuni lavori che
propongono miglioramenti tecnologici per il settore calzaturiero sia in
termini di automazione delle operazioni che in termini di monitoraggio e
controllo real time che possono essere visti come interventi per la
diminuzione dei guasti, inefficienze e sprechi in ottica Lean [Boer e Dulio,
2007]. Altri interventi propongono l’implementazione di strumenti ICT per
la collaborazione in fase di progettazione e di sistemi CAD-CAM che
rendono la produzione più snella [Carpanzano et al., 2003]. Raramente
queste innovazioni sono esplicitamente inserite in un approccio organico di
tipo “Lean” o “Beyond lean” che analizzi l’impatto organizzativo
dell’innovazione tecnologica stessa in un contesto aziendale qual è la tipica
Piccola Media Impresa che opera nel settore.
Ci sono alcuni lavori che discutono le caratteristiche del settore
tessile e abbigliamento per applicare modelli in cui le caratteristiche del
paradigma “Lean” vengono unite al paradigma “Agile” per permettere alla
catena di fornitura di rispondere rapidamente alle richieste del mercato e
ridurre il lead time [Bruce et al., 2004].
La catena di fornitura nel settore tessile come in quello calzaturiero è
relativamente lunga, e vede parecchi partner coinvolti con prodotti molto
variabili nell’arco dell’anno. Solitamente i rivenditori /dettaglianti si
interfacciano direttamente con i produttori, con una gestione centralizzata
della negoziazione sui prezzi, la qualità e le consegne. Altre volte ci sono
degli intermediari che hanno un ruolo molto importante nella catena di
fornitura.
36
Capitolo 4 - Lean e nuovi paradigmi emergenti
Attributi
Fornitura “Lean”
Fornitura “Agile”
Prodotto
Commodities
Prodotti fashion
Mercato
Prevedibile
Volatile
Varietà dei prodotti
Bassa
Alto
Ciclo di vita del prodotto
Lungo
Corto
Driver del cliente
Costo
Servizio
Margini di profitto
Bassi
Alti
Costi principali
Costi fisici (di produzione)
Costi di marketing
Penalità di stock-out
Alte
Altissime
Politiche di acquisto
Acquistare beni
Assegnare forniture
ai terzisti
Tabella 4. 3: Leve per il settore moda (Source: Mason-Jones et al.(2000))
Il settore tessile sta già implementando alcuni strumenti innovativi e
il settore calzaturiero potrebbe acquisire alcuni spunti per migliorare la
gestione delle forniture che molte volte sono critiche per l’ottimizzazione la
produzione.
In [Bertolini et al., 2007] si propone una metodologia per misurare il
lead time della catena di fornitura del settore calzaturiero e al contempo
viene evidenziato come un approccio basato sull’introduzione di piattaforme
ICT permette di ridurre i tempi non a valore aggiunto. Un lead time
eccessivamente lungo è prevalentemente legato alla richiesta di
personalizzazione dei prodotti e alla necessità di consegnarli in giro per il
mondo. Inoltre il settore è caratterizzato da una fase di sviluppo prodotto
molto importante che coinvolge tutta la catena di fornitura che deve essere
coordinata e gestita anche in questa fase.
L’eliminazione o la riduzione delle attività non a valore aggiunto e
non strettamente necessarie alla lavorazione in corso deve essere guidata
dall’implementazione di azioni correttive personalizzate al contesto
aziendale analizzato e può portare alla riduzione dei costi relativi e
37
Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto
permettere alle aziende di recuperare in termini di performance come
proposto nel lavoro analizzato.
38
Capitolo 5 - I casi aziendali
Capitolo 5*
I CASI AZIENDALI
Struttura dell’analisi
L’analisi dei modelli organizzativi e logistici ha interessato due
Calzaturifici campione e due fornitori della filiera produttiva. I due
Calzaturifici rappresentano due macro categorie di Aziende del
Metadistretto, e più precisamente:
• calzaturifici che sviluppano e producono per griffe del settore
moda o linee proprie dove l’azienda è gestita dalla proprietà
(CALZATURIFICIO A);
• calzaturifici di proprietà di griffe del settore moda a gestione
manageriale (CALZATURIFICIO B).
I due fornitori sono stati selezionati con il supporto dei Calzaturifici
e come rappresentativi di una categoria di aziende con la quale si
interfacciano giornalmente.
5.1 ANALISI ACTUAL STATE AZIENDA A
5.1.1 Breve descrizione del contesto aziendale
Il calzaturificio A rappresenta il tipico calzaturificio del Metadistretto
Calzaturiero Veneto in cui il fattore lavoro e l’artiginalità uniti al fattore
innovazione e creatività permettono all’azienda di ottenere un prodotto
Made in Italy conosciuto in tutto il mondo per le sue caratteristiche di alta
qualità.
Il calzaturificio è stato costituito nel 1990 per iniziativa del socio
*
A cura di Rosanna Fornasiero e Matteo Toldo
39
Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto
fondatore. Nel 2005 il 60% del capitale è stato acquisito da una grossa
holding italiana del settore moda (a sua volta posseduta per il 90% da una
holding giapponese). L’azienda produce solo su licenza collaborando con
importanti stilisti italiani e stranieri. Ha 6 licenze di altrettanti nomi molto
importanti dell’alta moda che vengono gestite attraverso royalties sul
venduto. La maggior parte del fatturato deriva da due linee che
garantiscono all’azienda quantitativi di vendita rilevanti. Attualmente
l’azienda produce circa 300.000 paia di scarpe all’anno con un fatturato di 50
milioni di euro.
5.1.2 Ricerca e Sviluppo
Mappa del valore
Il ciclo principale della fase di Ricerca e Sviluppo (R&D) si ripete due
volte nell’arco dell’anno inizia solitamente a metà settembre, e a metà
marzo. La finestra temporale in cui si sviluppa il campionario è di circa 75
giorni di calendario.
Mediamente vengono sviluppati 440 campioni per collezione, e lo
staff R&D è di circa 30 unità tra disegnatori e team ricerca, modellisti,
tecnici CAD e orlatrici prototipiste.
La Mappa del Valore del processo R&D, inizia dalla sintesi dello
storico di vendita delle collezioni precedenti, e finisce all’inizio delle
vendite del nuovo campionario.
L’IF (Indice di Flusso) dell’R&D del calzaturificio A, è di 7.04 con
380 ore lavorative di Lead Time. L’indice di flusso indica che per ogni ora
produttiva a valore aggiunto ci sono 7 ore che non producono valore. Questo
può essere dovuto sia a inefficienze del sistema (attese dovute a set-up,
sprechi, rilavorazioni, etc) sia ad attività esterne correlate alla produzione in
corso (attese di materiali per la lavorazione del lotto). Il flag giallo nella
figura 5.1 indica i punti di maggior criticità del processo R&D.
40
1
2
Capitolo 5 - I casi aziendali
Figura 5. 1: VSM - Actual State R&D, azienda A
41
Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto
Sintesi criticità Ricerca & Sviluppo
Sono da notare i seguenti punti che concorrono a generare
inefficienze:
1. nelle fasi preliminari dello sviluppo della collezione le
informazioni spesso non sono formalizzate, o non archiviate in
modo sistematico, per poterne usufruire in situazioni affini;
2. la comunicazione con i fornitori molto spesso non è basata su
protocolli condivisi creando inefficienze legate alla
reiterazione delle richieste.
5.1.3 Industrializzazione
Mappa del valore
Il ciclo di Industrializzazione inizia di norma dopo due settimana
dall’inizio della campagna vendita. Partendo dall’analisi delle vendite,
vengono proiettati i fabbisogni di materie prime, permettendo di piazzare
gli ordini dei pellami, i quali mediamente hanno un Lead Time di quattro,
sei settimane.
Successivamente vengono validate le strutture (forme, tacchi e suole).
In questa fase dell’industrializzazione normalmente i processi critici sono lo
sviluppo della forma in quanto vincola tutti gli altri processi, quello del
tacco (circa 4 settimane), e lo sviluppo della suola in quanto normalmente
sequenziale ai principali processi rappresentati.
La Mappa del Valore del processo di Industrializzazione inizia dalla
vendita del campionario e si conclude con l’inizio della campagna di
produzione della collezione.
Nel caso del CALZATURIFICIO A, l’IF dell’Industrializzazione è di
48.08 con 250 ore lavorative di Lead Time.
42
1
Capitolo 5 - I casi aziendali
Figura 5. 2: Current State VSM industrializzazione, azienda A
43
Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto
Sintesi criticità industrializzazione
Il flag giallo nella mappa del valore mette in evidenza i punti che
concorrono a generare inefficienze:
1. Approvvigionamenti ed industrializzazione sono sequenziali,
e non coordinati con gli arrivi delle materie prime.
5.1.4 Processo di produzione
Mappa del valore
Il ciclo di Produzione inizia dal lancio degli ordini delle materie
prime, e si conclude alla spedizione degli ordini ai cliente.
Nel caso del CALZATURIFICIO A, l’IF della Produzione è di 187.00
con 468 ore lavorative di Lead Time.
44
1
2
3
4
Capitolo 5 - I casi aziendali
Figura 5. 3: Current State VSM produttivo, azienda A
45
Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto
Sintesi criticità del processo produttivo
Sono da notare i seguenti punti che concorrono a generare
inefficienze (come indicato dai flag gialli nella mappa):
1. programmazione della produzione non allineata con i tempi di
consegna dei fornitori;
2. attese di materiali dovuta al fatto che i fornitori disattendono
le date di consegna richieste;
3. attese della validazione delle strutture, le quali fanno ritardare
la produzione;
4. date di consegna non confermate dai fornitori.
Sintesi indici di flusso VSM Actual State
5.1.5 Analisi della catena di fornitura
L’analisi della catena di fornitura dell’azienda A si è basata su dati
storici estratti dal sistema gestionale dell’azienda stessa che hanno permesso
46
Capitolo 5 - I casi aziendali
di mettere in evidenza alcune caratteristiche peculiari nella gestione dei
rapporti con i clienti e con i fornitori. L’azienda utilizza il GIC, il Gestionale
Integrato per le Calzature, che permette di gestire i dati relativi alle varie
stagioni e consente di monitorare lo stato di avanzamento dei lavori sia
interno che esterno, sebbene non ancora in real time. Nel corso dell’analisi
si è constatato che l’estrazione dei dati per un loro utilizzo a scopo di
valutazione non è un’operazione che l’azienda può eseguire facilmente e
richiede l’intervento di un tecnico esterno. Questo significa che l’azienda
difficilmente può disporre dei dati per compiere valutazioni comparative
sulle sue prestazioni non solo dal punto di vista delle quantità vendute ma
anche dei processi interni e delle relazioni con i fornitori e i clienti.
È stato possibile avere accesso ai dati di una stagione di produzione
che riguardano la raccolta ordini fino alla gestione dei fabbisogni alle
spedizioni. In alcuni casi i dati non risultavamo essere aggiornati ed è stato
necessario verificare con l’azienda la correttezza di alcune delle
informazioni raccolte.
La filiera a valle
La rete commerciale dell’azienda fa base a Milano dove c’è uno show
room permanente mentre a New York, Parigi e Tokyo l’azienda ha degli
show room non permanenti. A Milano operano 8 persone che organizzano i
periodi di vendita in base alle direttive dell’azienda. Gli show room
raccolgono gli ordini dai clienti di tutto il mondo che vengono poi trasmessi
all’azienda che può così predisporre un budget previsionale all’inizio di ogni
stagione. La rete commerciale raccoglie gli ordini e gestisce i rapporti con i
clienti, definisce i prezzi della nuova collezione con l’azienda e organizza le
vendite. L’azienda possiede anche alcuni negozi di proprietà che gestisce
direttamente.
Dall’analisi delle relazioni con i clienti si evidenzia che i primi 5 paesi
clienti (USA-East coast, Italia, Gran Bretagna, Russia e Giappone)
rappresentano oltre il 50% del proprio mercato. Le spedizioni ai clienti
vengono gestite giornalmente dall’azienda che le organizza in base alle loro
47
Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto
richieste. L’analisi dei dati forniti ha permesso di stimare il tempo medio di
attesa per paese di destinazione. Questo tempo di attesa è stato calcolato
come differenza tra la data di versamento a magazzino e la data di
spedizione ed è stato messo in relazione al peso dei vari Paesi in termini di
numero di paia di scarpe vendute.
60
16%
55
51
14%
50
12%
35
34
27
20
17
26 8%
24
6%
14
10 12 10
4%
6
2%
tempo medio di spediz
peso% del volume venduto
SVEZIA
AUSTRALIA
4
UNITED ARAB EMIRATES
BELGIO
OLANDA
CINA
UKRAINA
SPAGNA
8
SUD COREA
GERMANIA
FRANCIA
USA - WEST COAST
RUSSIA
GIAPPONE
GRAN BRETAGNA
ITALIA
USA - EAST COAST
0
8
HONG KONG
13
9
USA - CENTRO
20
21
TURCHIA
30
10
10%
33
ALTRI
40
0%
Figura 5. 4: Tempi di evasione per Paese di destinazione
Come si evince dalla figura 5.4 i Paesi che hanno un volume di
calzature rilevante presentano dei tempi di attesa più contenuti come nel
caso degli USA, della Russia e del Giappone.
L’Italia rappresenta un caso a sé stante in quanto molte volte l’azienda
preferisce soddisfare clienti stranieri ritenuti più strategici e più importanti.
Pur essendo la merce pronta in magazzino molte volte l’azienda deve
eseguire controlli sulla solvibilità dei clienti stessi o attendere il pagamento
dell’ordine della stagione precedente e questo può ritardare le partenze
della merce.
Dall’analisi dei dati sugli ordini inevasi emerge che per la stagione
considerata la media è intorno al 12% ma il dato è fuorviante dal momento
che la stagione in questione è stata una stagione critica per l’azienda che ha
48
Capitolo 5 - I casi aziendali
avuto difficoltà nella programmazione della produzione con molteplici
modelli da sviluppare in parallelo. La variabilità della percentuale degli
ordini inevasi è molto elevata e si passa da poco più del 5% per la Sud Corea
a quasi il 25% per la Spagna. Si è constatato con l’azienda che le cause sono
legate alla cancellazione degli ordini da parte dei clienti per decorrenza dei
termini dal momento che l’ordine non è stato evaso entro i termini
concordati. Questo ha creato in alcuni casi stock di invenduto dal momento
che alcuni ordini sono stati cancellati quando la produzione era già stata
avviata.
14%
30%
12%
25%
10%
20%
8%
15%
6%
Peso Paese
% inevasi
10%
4%
altri
SVEZIA
UNITED ARAB EMIRATES
BELGIO
AUSTRALIA
OLANDA
CINA
TURCHIA
UKRAINA
SPAGNA
GERMANIA
SUD COREA
HONG KONG
USA - CENTRO
FRANCIA
USA - WEST COAST
RUSSIA
GIAPPONE
0%
ITALIA
0%
GRAN BRETAGNA
5%
USA - EAST COAST
2%
Figura 5. 5: Ordini inevasi per paese
Come già menzionato l’azienda produce per diversi marchi e molto
spesso i clienti richiedono la consegna delle calzature in concomitanza con
l’uscita della linea di abbigliamento per la quale la calzatura è stata
concepita. Trattandosi di prodotti complementari vengono immessi sul
mercato insieme per garantire un effetto moltiplicativo sulle loro vendite. La
strategia dei clienti quindi è cambiata dal momento che, mentre fino a
qualche anno fa venivano accettati dei ritardi nelle consegne a fronte di
penali che il produttore si ritrovava a pagare, ora i negozi preferiscono
bloccare l’ordine e non ritirare la merce che arriva in ritardo. Infatti non
49
Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto
sarebbe proficuo immetterla sul mercato in tempi diversi da quelli
pianificati. Questo quindi crea nuovi vincoli alla produzione che deve essere
riorganizzata nell’ottica di rispettare termini di consegna vincolanti.
Filiera a monte
Come nella maggior parte delle aziende del Metadistretto
Calzaturiero Veneto anche nell’azienda in esame il processo produttivo è
caratterizzato dalla suddivisione molto spinta delle fasi di produzione che ha
portato a sviluppare significativi processi di decentramento delle diverse
attività. Infatti, esistono una serie di fasi o sottofasi (dalla lavorazione del
tacco, alla soletta, al sottopiede, alla tomaia) che nella maggior parte dei casi
sono svolte in aziende esterne, autonome o consociate con le quali l’azienda
gestisce rapporti di fornitura di tipo collaborativo.
L’azienda si avvale di una rete di imprese della Riviera del Brenta che
si è formata nel corso degli anni caratterizzando il Metadistretto
Calzaturiero Veneto per la presenza di unità produttive autonome di piccole
dimensioni specializzatesi in lavorazioni di fasi del ciclo ben definite o nella
produzione di parti o componenti (formifici, tacchifici, suolifici, guardolifici,
fustellifici, tomaifici, …). Il calzaturificio è strutturato per svolgere le fasi
finali del ciclo, montaggio e finissaggio, lasciando a terzi la fornitura di parti
e componenti ed alcune lavorazioni. Pertanto ogni attore della catena
logistica con le sue lavorazioni aggiunge valore al prodotto e svolge attività
che sono complementari con quelle degli altri attori. L’azienda infatti
produce prodotti di qualità e il criterio del fornitore più conveniente è molte
volte sostituito dalla qualità della fornitura e dal servizio offerto.
I fornitori dell’azienda A possono essere ricondotti a tre tipologie
fondamentali:
• imprese specializzate nelle varie fasi di lavorazione che
compongono il ciclo di produzione della parte superiore della
calzatura (tomaia); è il caso ad esempio della giunteria e
50
Capitolo 5 - I casi aziendali
dell’orlatura che producono semilavorati realizzati sulla base di
materiali in genere forniti dal committente; queste aziende sono
molte volte localizzate all’estero;
• imprese specializzate nella realizzazione di alcune componenti
della calzatura, quali ad esempio le suole o i tacchi e che lavorano
anche per altri calzaturifici; queste aziende sono solitamente
localizzate nel Metadistretto e collaborano con il calzaturificio fin
dalla fase di progettazione della scarpa offrendo un servizio di
sviluppo del componente che permette al calzaturificio di
esternalizzare non solo la produzione ma anche lo sviluppo;
• le imprese che forniscono al calzaturificio una serie di prodotti
accessori (solette, speroni, puntali, fibbie, passamanerie e
ornamenti vari), essenziali per completare e arricchire il prodotto
finito, contribuendo così al meccanismo di differenziazione.
La modularizzazione della catena di fornitura non deve andare a
discapito dell’organizzazione del processo di progettazione e produttivo
senza quindi compromettere i lead time richiesti dal mercato. Per questo
motivo con ogni categoria di fornitori l’azienda definisce degli accordi,
molto spesso non contrattualizzati ma basati sulla fiducia, per cercare di
ottimizzare la programmazione della produzione.
Va precisato che il calzaturificio raccoglie gli ordini sufficientemente
in anticipo rispetto all’inizio della stagione e questo dovrebbe facilitare
l’organizzazione degli acquisti e delle forniture. La produzione e i tempi di
consegna sono comunque vincolati anche alle consegne dell’abbigliamento
che come abbiamo visto precedentemente influenzano le consegne delle
calzature e degli accessori in generale.
Le politiche di approvvigionamento
Scelta di materie prime di ottima qualità, partnership con fornitori
qualificati, ripetuti controlli qualità sul prodotto contribuiscono a delineare
51
Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto
l’immagine di un calzaturificio che punta essenzialmente alla realizzazione
di un prodotto che si distingue per l’alta qualità e l’elevato livello di servizio.
Restano comunque alcune criticità nella gestione degli
approvvigionamenti che rendono difficile la sincronizzazione della
produzione con gli arrivi dei materiali e dei semilavorati e costringono
l’azienda a lavorare molto spesso in urgenza.
L’azienda ha adottato un approccio “multiple-sourcing” selezionando
accuratamente i fornitori che di solito per ogni categoria sono in numero
limitato. La riduzione del numero dei fornitori permette all’azienda di
aumentare i volumi di approvvigionamento e consente la riduzione dei
prezzi di acquisto. Inoltre può essere interpretato come un passo nella
direzione dell’integrazione operativa tra acquirente e fornitore in un’ottica
di co-makership in cui si instaura un rapporto di fiducia duraturo. Come
detto nella maggior parte dei casi questo rapporto non è formalizzato con
contratti o accordi quadro ma si basa sulla fiducia reciproca.
Questo permette anche al fornitore di assicurarsi una maggiore
stabilità di rapporto, una minore incertezza sui volumi di vendita e un uso
più stabile e completo della propria capacità produttiva e forza lavoro.
L’azienda inoltre, per poter garantirsi un maggior controllo sulla
catena di fornitura, ha acquisito, nel corso degli ultimi anni, partecipazioni
importanti su tre dei migliori fornitori e possiede due aziende per la
produzione di tomaie. L’azienda controlla costantemente lo stato
avanzamento produttivo delle sedi distaccate grazie all’utilizzo dello stesso
sistema informatico gestionale, il GIC che permette la gestione del flusso
delle informazioni diretto anche se non in tempo reale.
Gli ordini ai fornitori solitamente sono basati su ordini quadro che
permettono di impegnare la capacità produttiva dei fornitori per la stagione.
A titolo esemplificativo, si possono ordinare 5-10.000 suole a inizio stagione
anche se il modello non è ancora confermato dall’ufficio stile. Questo
implica che la suola non può essere prodotta ma il fornitore può iniziare ad
acquisire i materiali che servono a produrre quando verrà richiesto
dall’azienda.
52
Capitolo 5 - I casi aziendali
Nonostante questo, nella maggior parte dei casi non c’è una
sincronizzazione tra le richieste dell’azienda e i tempi di consegna dei
fornitori i quali non danno garanzie sufficienti e devono essere sollecitati più
volte per la consegna dei semilavorati. L’azienda si trova spesso a dover
lavorare per urgenze perché i materiali necessari per la produzione non
sono arrivati e quindi si crea magazzino temporaneo con quanto già a
disposizione in attesa che arrivino gli ordini mancanti.
Analisi dei dati della catena di fornitura
L’analisi dei dati estratti dal GIC per quanto riguarda i fornitori ha
permesso di valutare il peso delle varie categorie di fornitori e relativa
affidabilità. Nella tabella seguente sono riportati i dati relativi al numero di
fornitori gestiti ogni stagione dall’azienda.
Categoria fornitori
N. fornitori
Accessori a taglia
5
Accessori senza taglia
20
Contrafforti
4
Fodere
10
Forme
1
Pellami e tessuti
50
Puntali
1
Scatole
2
Sottopiedi
6
Sottotacchi
4
Suole
5
Tacchi
6
Tabella 5.1: Numero di fornitori per tipologia merceologica
53
Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto
Come emerge da questa classificazione dei fornitori per tipologia
merceologica della tabella 5.1 nella maggior parte delle categorie non si
superano le 5 unità. Solo i fornitori di accessori senza taglia, di fodere
superano i 10 fornitori. Per i pellami ci sono circa una cinquantina di
fornitori, principalmente italiani, qualche francese e 1 spagnolo che vengono
attivati per far fronte alle richieste di materiale anche variegati che ogni
stagione devono essere acquistati. Solitamente l’azienda si interfaccia
direttamente con la conceria qualche volta tramite agente. È inoltre emerso
che con i primi due fornitori di pelli non è necessaria una trattativa sul prezzo
perché il servizio è buono mentre con gli altri si instaura un rapporto diverso.
Il peso dei fornitori è stato analizzato anche in base alle righe d’ordine
che vengono gestite per ogni categoria merceologica. Il file analizzato degli
ordini ai fornitori relativo alla stagione Autunno/Inverno 2007 contiene in
oltre 11mila righe d’ordine come emerge dalla tabella seguente.
Descrizione categoria fornitore
Totale righe d’ordine
Pellami e tessuti
2403
Accessori e giunterie senza taglia
2388
Suole
2285
Tacchi
966
Sottopiedi di montaggio
559
Scatole
483
Fodere
438
Contrafforti
401
Accessori a taglia
332
Sottotacchi
326
Forme
289
Puntali
215
Materiali vari (filo, etichette)
40
Totale complessivo
11125
Tabella 5.2: Numero righe d’ordine per categoria merceologica
54
Capitolo 5 - I casi aziendali
Ogni ordine è di solito composto di più righe (per ogni tipologia di
prodotto ordinato). Ogni riga può essere ulteriormente suddivisa perché la
merce può essere consegnata in tempi diversi e con prezzi diversi (questo
vale soprattutto per il pellame).
Le 11.000 righe del file corrispondono a circa 1.500 ordini.
Ogni stagione l’azienda gestisce in media 250-300 materiali diversi che
quindi richiedono di ridiscutere con i fornitori i termini di approvvigionamento.
La matrice di reciprocità delle relazioni con i fornitori
Attraverso la matrice di reciprocità dei fornitori è possibile analizzare
il peso e l’importanza che i fornitori hanno per l’azienda e viceversa. Con
l’azienda sono state individuate le quattro categorie più importanti di
fornitori sia in base alla sostituibilità del fornitore che all’importanza relativa
del materiale acquistato all’interno del prodotto finito.
Peso del fornitore
Basso
Alto
Fodere 2
Tacchi 2
Pellame 2
Alto
Peso del committente
Basso
Suole1
Fodere1
Tacchi1
Pellame1
Suole 2
Figura 5. 6: Matrice di reciprocità azienda A
55
Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto
Dalla figura 5.6 appare evidente che per i primi fornitori di tacchi,
fodere e pellami l’azienda attua una strategia di partnership con rapporti di
collaborazione stretta e un forte condizionamento reciproco. Per il resto dei
fornitori non emerge una strategia dominante in quanto in ogni riquadro
della tabella ci sono alcuni fornitori.
Affidabilità dei fornitori
Dall’analisi dei dati raccolti dall’azienda è stato possibile categorizzare
i fornitori in base all’affidabilità calcolata come differenza tra il tempo di
consegna richiesto e il tempo effettivo. Una prima aggregazione dei dati a
disposizione sembra mettere in evidenza che i fornitori non sono molto
puntuali nelle consegne. Infatti mentre per gli accessori e i pellami la
consegna è puntuale rispettivamente nel 48 e nel 38% dei casi, per la
maggior parte delle altre categorie merceologiche non si supera la quota del
20% degli ordini puntuali.
Fornitore
On time
A 30 gg
A 60gg
Accessori e giunterie
48%
89%
96%
Pellami e tessuti
38%
82%
96%
Scatole
31%
71%
97%
Contrafforti
27%
75%
91%
Fodere
19%
28%
38%
sottopiedi
18%
52%
73%
Puntali
11%
47%
84%
Forme
11%
38%
49%
Sottotacchi
10%
47%
71%
Tacchi
8%
49%
78%
Accessori a taglia
3%
41%
60%
Suole
2%
17%
35%
Tabella 5.3: Puntualità fornitori per categoria merceologica
56
Capitolo 5 - I casi aziendali
I dati all’origine di questa tabella sono stati ulteriormente analizzati
ed è emerso che solitamente nel sistema gestionale vengono inserite le date
teoriche della prima consegna dell’ordine quadro e successivamente i
quantitativi vengono consegnati in modo dilazionato. Per ogni categoria di
fornitori è stata quindi analizzata la distribuzione e la curva cumulata delle
consegne che sono rappresentate nel grafico qui sotto. In ascissa sono
riportati i tempi di consegna espressi come giorni di differenza tra la
consegna effettiva e teorica (0 significa consegna puntuale, +/-10 indica che
la consegna è avvenuta 10 giorni prima o dopo la data prevista).
Nell’ordinata di sinistra sono indicati i valori della distribuzione delle
consegne (rappresentata dalle colonne) mentre nell’ordinata di destra sono
indicati i valori della curva cumulata (linea crescente). Solitamente
l’andamento della distribuzione delle consegne ha una concentrazione
intorno allo zero, maggiormente concentrata è la distribuzione intorno allo
zero maggiore è la puntualità dei fornitori.
Nel caso dei fornitori di pellami nel grafico qui sotto l’andamento
della cumulata mostra che il 38% delle consegne sono puntuali mentre le
altre possono essere ritardate fino a 60 giorni.
pellami e tessuti
100%
20%
90%
80%
15%
70%
60%
50%
10%
frequenza
% cumulata
40%
30%
5%
20%
10%
60
50
40
30
20
10
0
-1
0
-2
0
0%
-3
0
-4
5
0%
Figura 5. 7: Affidabilità dei fornitori di pellami
57
Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto
L’analisi del grafico dei tempi di consegna dei tacchifici mette in
evidenza che le consegne hanno in media 15-20 giorni di ritardo. La
distribuzione risulta essere molto spostata a destra rispetto allo zero.
tacchi
12%
100%
90%
10%
80%
70%
8%
60%
6%
50%
frequenza
% cumulata
40%
4%
30%
20%
2%
10%
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
0%
-1
0
-2
0
0%
Figura 5. 8: Affidabilità dei tacchifici
Il confronto tra il grafico della consegna dei tacchi e della consegna
delle suole mette in evidenza che la consegna delle suole è basata sul
richiamo dell’ordine periodico. Non essendoci una concentrazione delle
consegne intorno ad un valore medio ma essendoci una distribuzione
pressoché uniforme evidenzia che in questo caso più che nei precedenti
viene emesso un ordine quadro che periodicamente viene richiamato dal
calzaturificio sulla base del prodotto che deve andare in produzione. Il
grafico quindi è una rappresentazione della distribuzione dell’ordine quadro
nell’arco temporale della stagione di produzione.
58
Capitolo 5 - I casi aziendali
suole
5%
90%
4%
80%
4%
70%
3%
60%
3%
50%
2%
40%
2%
30%
1%
20%
1%
10%
0%
0%
frequenza
% cumulata
60
70
80
90
10
0
11
0
12
0
100%
-2
0
-1
0
0
10
20
30
40
50
5%
Figura 5. 9: Affidabilità dei suolifici
Gestione della Produzione
L’azienda utilizza il sistema gestionale GIC anche per monitorare lo
stato avanzamento dei lavori, suddividendo il processo produttivo in sei fasi:
• Taglio (che coincide con il lancio in produzione)
• Controllo dei pezzi tagliati e scarnitura
• Orlatura
• Preparazione kit di montaggio (tacchi, suole, fondi, …)
• Montaggio in manovia
• Versamento a magazzino
• Spedizione
Il sistema gestionale monitora l’entrata e l’uscita da ogni fase per
controllare l’andamento della produzione per poter pianificare al meglio i
lanci successivi. I dati a disposizione relativi all’entrata ed uscita degli ordini
da ogni fase hanno permesso di valutare come l’azienda passa dalla raccolta
59
Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto
ordini al lancio produzione alla spedizione della merce. La tabella sotto
riportata mette a confronto lo stato avanzamento delle principali operazioni:
• Raccolta ordini
• Lancio in produzione
• Versamento a magazzino
• Spedizione
L’analisi della stagione considerata (tabella 5.4) evidenzia che il lancio
della produzione parte 12 settimane dopo l’inizio della raccolta ordini:
infatti la prima riga della tabella indica che il 20% degli ordini sono stati
raccolti entro la settimana 1 dell’anno in considerazione mentre il lancio del
20% della produzione è avvenuto entro la settimana 13 con un lead time di
sistema di 12 settimane. Nell’arco temporale in cui si sviluppa la
produzione, questa non avviene in parallelo con la raccolta ordini dal
momento che per es. il 60% della produzione viene lanciato dopo 15
settimane dalla raccolta del 60% degli ordini e l’80% della produzione viene
lanciato dopo 18 settimane. Questo potrebbe essere legato a problemi di
fornitura di materiali e problemi di industrializzazione.
%
venduto
20%
40%
60%
80%
95%
inserim
ordine
num sett
1
5
8
10
14
tabella cumulato generale
versam
lancio prod
spedizione
magaz
num sett LT sistema num sett LT produz num sett
LT mag
13
12
24
11
28
18
13
29
11
35
23
15
35
12
38
28
18
40
12
42
31
17
46
15
51
4
6
3
2
5
% di paia
Tabella 5.4: Tempi di processo
Questo tipo di gestione porta ad un lead time medio di sistema (cioè
tempo di attesa per ingresso in produzione dalla raccolta ordini) che si
aggira intorno ai 100 giorni di calendario.
La calzatura rimane nel sistema produttivo per 11-13 settimane per poi
essere spedita dopo 2, al massimo 6 settimane di permanenza in magazzino.
60
Capitolo 5 - I casi aziendali
La rappresentazione grafica della cumulata delle quattro variabili
considerate (figura 5.10) evidenza il tempo che intercorre tra la raccolta
degli ordini e il lancio in produzione e tra la produzione e il versamento a
magazzino e successiva spedizione.
Confronto tra le cumulate -AI07/08
120%
100%
80%
60%
raccolta ordini
inizio produzione
40%
versamento a magazzino
spedizione
20%
2006 48
2006 49
2006 50
2006 51
2007 1
2007 2
2007 3
2007 4
2007 5
2007 6
2007 7
2007 8
2007 9
2007 10
2007 11
2007 12
2007 13
2007 14
2007 15
2007 16
2007 17
2007 19
2007 20
2007 21
2007 24
2007 25
2007 26
2007 27
2007 28
2007 29
2007 30
2007 31
2007 32
2007 35
2007 36
2007 37
2007 38
2007 39
2007 40
2007 41
2007 42
2007 43
2007 44
2007 45
2007 46
2007 47
2007 48
2007 49
2007 50
2007 51
2007 52
0%
Figura 5. 10: Confronto tra le cumulate delle fasi di produzione
Un lead time di sistema così prolungato (differenza tra la curva della
raccolta ordini e la curva del lancio di produzione) dipende da diversi
fattori: negli ultimi anni l’anticipo di alcune importanti fiere e di
conseguenza l’anticipo nella raccolta degli ordini è stato assorbito dal
notevole aumentato dei modelli e delle linee da sviluppare non garantendo
quindi l’anticipo anche nel lancio della produzione. I modelli e le linee
sempre più complessi che le aziende devono sviluppare hanno portato ad un
maggior impegno dell’azienda sia sul fronte dell’industrializzazione che sul
fronte della gestione della catena di fornitura. L’anticipo della raccolta degli
ordini quindi viene utilizzato dall’azienda per gestire queste due fasi molte
delicate (industrializzazione e approvvigionamento) dalle quali dipende la
produzione.
Da ultimo si è pensato di comparare i dati raccolti dalle interviste del
personale aziendale e quanto emerso dall’analisi puntuale del database.
61
Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto
Come emerge dalla tabella 5.5, l’analisi dei dati di dettaglio fa emergere dei
tempi di attraversamento delle singole fasi che possono essere anche
sostanzialmente diversi da quelli percepiti dalle persone. Questa
considerazione rafforza ulteriormente la necessità di utilizzare i dati a
disposizione delle aziende nei gestionali non solo per la gestione delle
operations ma anche a fini strategici e di monitoraggio delle attività per
avere un quadro rappresentativo della realtà aziendale basato su dati certi e
non su considerazioni soggettive delle singole persone che operano.
Media Lead Time
Percepito
Rilevato
Sistema
Np
108
Taglio
5
11
Controllo e scarnitura
3
7
Orlatura
21
20
Preparazione componenti
11
13
Montaggio
2
12
Magazzino
10
6
Spedizione
Np
24
Tabella 5.5: Media dei tempi di attraversamento di ogni fase (gg)
Le principali criticità della catena di fornitura
Dall’analisi della Mappe del Valore sviluppate con il team aziendale e
dai dati raccolti dal sistema gestionale emergono alcune criticità: l’azienda
non riesce a controllare e gestire i fornitori in modo coordinato, considerato
che la consegna delle materie prime e soprattutto dei semilavorati non è
allineata con la programmazione della produzione. I fornitori molto spesso
non rispettano i tempi di consegna o non confermano i tempi di consegna
lasciando l’azienda con l’ordine inevaso. Le attese dei materiali sono quindi
dovute al fatto che i fornitori disattendono le date di consegna richieste dai
calzaturifici. L’emissione di ordini quadro che l’azienda già applica può
essere un modo di procedere adeguato ma deve essere supportato da regole
condivise tra fornitore e calzaturificio evitando che il committente debba
62
Capitolo 5 - I casi aziendali
ripetutamente sollecitare la consegna dei materiali.
I fornitori solitamente non specificano il loro lead time di produzione
che tornerebbe utile all’azienda per programmare la produzione. Sapere di
quanti giorni ha bisogno il fornitore per la lavorazione, permette all’azienda
di sapere che quando vengono sbloccati certi modelli ci sono dei tempi certi
entro i quali aspettare l’arrivo del componente. Questo vale soprattutto per i
tacchi e suole, che devono essere industrializzati e sviluppati insieme ai
fornitori.
5.2 ANALISI ACTUAL STATE CALZATURIFICIO B
5.2.1 Breve descrizione del contesto aziendale
L’azienda B produce calzature e accessori di pelletteria di alta qualità
e rappresenta una delle realtà produttive di maggior spicco nel contesto
regionale e nazionale. L’azienda è nata nel 2002 dall’acquisizione di 3
aziende localizzate nel Metadistretto da parte di un grosso marchio.
L’azienda è caratterizzata da una gestione manageriale e in questo si
differenzia dal caso precedente caratterizzata dal ruolo di gestione della
proprietà.
Per il prestigio delle produzioni e degli elevati standard qualitativi
raggiunti, l’azienda ha già attivato un percorso di innovazione interna che la
porta ad essere un modello produttivo avanzato e focalizzato su
un’organizzazione innovativa del lavoro flessibile, tale da poter essere
assunta quale esempio per gli operatori del Metadistretto.
Fino a 3 anni fa il 60% della calzature era prodotto negli stabilimenti
di proprietà mentre negli ultimi anni si è ridotto al 28% esternalizzando così
la maggior parte della produzione e mantenendo al proprio interno la
progettazione e lo sviluppo della calzatura. L’azienda produce mezzo
milione di scarpe all’anno e mezzo milione di accessori vari.
63
Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto
5.2.2 Ricerca e sviluppo
Mappa del valore
La Mappa del Valore del processo R&D del CALZATURIFICIO B
per esigenze rappresentative è suddiviso in tre parti:
• la prima Mappa del Valore, inizia dalla sintesi del brief commerciale
e Marketing, e finisce con lo sviluppo della Prima Prova finalizzata
alla definizione delle strutture del campionario. L’IF è pari a 20.7
con 165 ore lavorative di Lead Time;
• la seconda Mappa del Valore, inizia dal check della Prima Prova, e
finisce alla presentazione della Seconda Prova, la quale è finalizzata
alla definizione dei modelli e delle varianti colore da sviluppare per
il campionario. L’IF dell’R&D 2° è di 20.9 con 303,7 ore lavorative
di Lead Time;
• la terza Mappa del Valore, inizia dal check della Seconda Prova, e
finisce con la consegna del Campionario alla rete vendita. L’IF
dell’R&D 3° parte, è di 34.1 con 522 ore lavorative di Lead Time.
64
3
2
1
Capitolo 5 - I casi aziendali
Figura 5. 11: Current State VSM R&D (1/3), azienda B
65
4
Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto
Figura 5. 12: Current State VSM R&D (2/3), azienda B
66
5
Capitolo 5 - I casi aziendali
Figura 5. 13: Current State VSM R&D (3/3), azienda B
67
Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto
Sintesi criticità ricerca & sviluppo
Sono da notare i seguenti punti che concorrono a generare
inefficienze come evidenziato dai flag gialli nelle tre mappe precedenti
relative alla fase R&D:
1. necessità di standardizzare le strutture per migliorare la
comunicazione con i fornitori;
2. utilizzare sistemi CAD per gestire e veicolare le strutture;
3. parallelizzare i processi di sviluppo del campionario, ed
industrializzazione della produzione;
4. strutturare un sistema di raccolta informazioni che permetta un
raggruppamento degli articoli, per sequenze di lavorazioni (interne
ed esterne), DRIVER di industrializzazione/approvvigionamento,
e lead time di produzione;
5. dipendenza dai fornitori per lo sviluppo delle strutture che porta
alla necessità di internalizzare alcune parti dello sviluppo per
trattenere il know-how.
5.2.3 Industrializzazione
Mappa del valore
Il ciclo di Industrializzazione inizia solitamente dopo due settimane
dall’inizio della campagna vendita.
Partendo dall’analisi delle vendite, vengono proiettati i fabbisogni di
materie prime, permettendo di piazzare gli ordini dei pellami, i quali
mediamente hanno un lead time di quattro sei settimane. Successivamente
vengono validate le strutture (forme, tacchi, e suole).
In questa fase dell’industrializzazione normalmente i processi critici
sono lo sviluppo della forma in quanto vincola tutti gli altri processi, quello
del tacco (circa 4 settimane), e lo sviluppo della suola in quanto
normalmente sequenziale ai principali processi rappresentati.
La Mappa del Valore del processo di Industrializzazione, inizia dalla
vendita del campionario del campionario e si conclude con il lancio della
68
Capitolo 5 - I casi aziendali
produzione della collezione.
Nel caso del CALZATURIFICIO B, l’IF dell’Industrializzazione è di
9.80 con 285 ore lavorative di Lead Time.
69
1
1
2
2
Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto
Figura 5. 14: Current State VSM Industrializzazione, azienda B
70
Capitolo 5 - I casi aziendali
Sintesi criticità industrializzazione
Emergono i seguenti punti che concorrono a generare inefficienze:
1. problema di appuntamenti legati al coordinamento dei cicli di
industrializzazione delle componenti, e dell’approvvigionamento
delle materie prime;
2. individuazione dei driver di programmazione.
5.2.4 Il processo di produzione
Mappa del valore
La Mappa del Valore del processo di produzione dell’Azienda B per
esigenze rappresentative è suddiviso in due parti:
• la prima Mappa del Valore inizia con il lancio degli ordini di
acquisto delle materie prime, e si conclude alla preparazione
del Kit di montaggio. L’IF della 1° parte del processo
produttivo è di 267.27 con 294 ore lavorative di Lead Time;
• la seconda Mappa del Valore, inizia dall’ingresso dei Kit di
montaggio (cassetta) nel magazzino a monte della fase di
montaggio, e si conclude alla spedizione degli ordini ai
cliente. L’IF della 2° parte del processo produttivo
CALZATURIFICIO B, è di 262 con 524 ore lavorative di
Lead Time.
71
1
Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto
Figura 5. 15: Current State VSM Produzione (1/2), azienda B
72
1
Capitolo 5 - I casi aziendali
Figura 5. 16: Current State VSM Produzione (2/2), azienda B
73
Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto
Sintesi Criticità del processo produttivo
La principale criticità indicata dal flag giallo è data dalla presenza di
magazzini di semilavorati lungo il processo produttivo soprattutto nella fase
di preparazione al montaggio in cui tutti i materiali che arrivano dai reparti
interni e dai fornitori esterni vengono convogliati per la creazione del kit di
montaggio (composto di tacco, suola, tomaia, fodere, accessori, etc). Può
capitare che alcuni materiali rimangano in attesa per poter essere utilizzati
quando arriva il componente critico.
Sintesi indici di flusso VSM Actual State
5.2.5 Analisi della catena di fornitura
L’analisi della catena di fornitura dell’azienda B si è basata su alcuni
dati storici estratti dal sistema gestionale da parte del personale dell’azienda
stessa. Questo ha permesso di mettere in evidenza alcune caratteristiche
peculiari nella gestione dei rapporti con i clienti e con i fornitori. Non è
stato tuttavia possibile realizzare un’analisi di dettaglio, come quella svolta
nel caso dell’azienda precedente, e quindi non è possibile confrontare i dati
raccolti con la Value Stream Mapping e i dati del sistema.
74
Capitolo 5 - I casi aziendali
La filiera a valle
L’azienda organizza internamente tutte le funzioni aziendali ma non
quelle commerciali che sono gestite centralmente dalla casa madre di
Milano. Per quanto riguarda i rapporti con i clienti l’azienda gestisce
internamente il servizio post-vendita legato al caricamento ordine, verifica
ritardi, consegna della merce, etc.
L’azienda opera attraverso show room presenti in tutti i più
importanti paesi del mondo dove i clienti possono ordinare le calzature sulla
base dei campionari stagionali. La figura dell’agente di commercio è stata
molto ridimensionata dal momento che i clienti si interfacciano
principalmente con gli show room. Gli ordini raccolti vengono concentrati a
Milano che li trasferisce al calzaturificio stesso.
Dal punto di vista distributivo, l’azienda serve principalmente i
negozi di proprietà, negozi multi-prodotto, negozi multicanale. La tipologia
di canali di distribuzione da attivare è una decisione che viene presa dalla
casa madre a Milano. Il prodotto può essere venduto per tutti i 5-6 mesi di
campagna vendita.
La consegna degli ordini ai clienti viene gestita su quattro finestre
temporali che servono all’azienda anche per la programmazione della
produzione.
Analisi dei dati
L’azienda gestisce un portafoglio clienti di circa 1000 nominativi ai
quali propone collezioni per ognuno dei quattro marchi posseduti. Ognuna
delle quattro collezioni è composta stagionalmente di circa 2-300 modelli.
Gli ordini di solito non superano il migliaio di paia per modello, con una
suddivisione per variante modello di circa un centinaio di paia. L’ordinativo
quindi è molto frazionato e basato sulla personalizzazione del prodotto che
talvolta soddisfa le esigenze espresse in singole paia da clienti importanti.
L’azienda ha un centro logistico a Padova che funziona anche come
magazzino per i negozi del marchio, dal momento che, se richiesto dai
clienti, la spedizione della merce viene posticipata.
75
Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto
La gestione degli ordini avviene di solito all’interno di quattro finestre
temporali in base alle richieste del cliente ma può accadere che non si riesca
a rispettarle. Dall’analisi dei dati è emerso che gli ordini inevasi sono circa
l’1% del totale mentre le consegne frazionate avvengono solo su indicazione
dei clienti. Il grafico seguente mette in evidenza che quasi l’80% degli
ordini è evaso entro i 7 giorni dalla data richiesta e c’è una fetta ancora
rilevante che supera il 10% e che viene evasa con un ritardo di 20-30 giorni.
evasione ordini
110%
100%
90%
80%
70%
60%
0-7 gg
8-14 gg
15-21 gg
22-30 gg
Figura 5. 17: Tempi di Evasione degli ordini
La possibilità di raccogliere gli ordini con 4 mesi di anticipo rispetto
all’avvio della produzione permette all’azienda di avere un previsionale sicuro,
e di approvvigionarsi dei materiali necessari coordinandosi con i fornitori.
Filiera a monte
Come precedentemente accennato l’azienda gestisce il 70-80% delle
lavorazioni grazie al supporto di aziende esterne. Analizzando le fasi più
importanti emerge che, per quanto riguarda l’orlatura, l’azienda attiva
diversi tipi di fornitori esterni. In particolare l’azienda opera con:
• una decina di orlatrici a domicilio sul territorio della Riviera del
Brenta alle quali consegna il materiale necessario per il lavoro di
76
Capitolo 5 - I casi aziendali
circa una settimana. Le orlatrici lavorano circa il 10% delle tomaie
di una stagione;
• 2 fornitori principali esteri, uno in Cina e uno in Serbia, che
lavorano più del 50% delle tomaie per ogni stagione;
• tomaifici italiani che lavorano le rimanenti tomaie con i quali
l’azienda organizza la programmazione settimanale;
• ci sono alcune orlatrici che lavorano internamente e che sono
dedicate principalmente alla prototipia.
L’azienda ha un magazzino centralizzato dove confluiscono tutte le
tomaie in arrivo dai vari fornitori da cui vengono poi smistate per essere
preparate al montaggio.
Per quanto riguarda l’esternalizzazione del montaggio, l’azienda sta
seguendo una politica di forte decentramento e ha attivato parecchi accordi
con fornitori esterni (circa 16) che montano la calzatura. I calzaturifici
terzisti sono localizzati sia nel Metadistretto ma anche fuori dal
Metadistretto (Napoli e Toscana), alcuni operano in conto lavoro.
Le politiche di approvvigionamento
Anche nel caso dell’azienda B, la scelta delle materie prime di ottima
qualità, le partnership con aziende collaboratrici qualificate, i ripetuti
controlli della qualità in relazione alle diverse fasi del processo produttivo
contribuiscono a realizzare un prodotto che si distingue per la qualità e
l’elevato livello di servizio.
La politica del multiple-sourcing è basata sulla selezione di pochi
fornitori per ogni categoria basata sulla qualità dei componenti la calzatura e
del servizio. La riduzione del numero dei fornitori permette di aumentare i
volumi di approvvigionamento e consente la riduzione dei prezzi di
acquisto. Inoltre può essere interpretato come il primo passo nella direzione
dell’integrazione operativa tra acquirente e fornitore in un’ottica di comakership. (vedi tabella 5.6)
77
Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto
categoria fornitori
N.fornitori
Accessori a taglia
2
Accessori e giunterie
7
Contrafforti
2
Fodere
4
Forme
2
Pellami e tessuti
100
Puntali
2
Scatole
2
sottopiedi
4
Sottotacchi
2
Suole
5
Tacchi
3
Tabella 5.6: Numero di fornitori per categoria merceologica
La gestione dei fabbisogni è basata su un previsionale per quantità
che viene inviato ai fornitori e poi il materiale viene richiamato
settimanalmente in base alle priorità dell’azienda. Tutti i componenti legati
allo sviluppo della taglia (tacco, suola, soletta,..), sono sottoposti
all’industrializzazione e quindi richiedono 4-6 settimane prima di poter
entrare in produzione.
Per quanto riguarda la consegna degli ordini dai fornitori, dai dati
raccolti dall’azienda emerge che in media l’85% degli ordini è consegnato on
time. I fornitori più puntuali sono quelli di fodere e contrafforti.
78
Capitolo 5 - I casi aziendali
100%
8
7
95%
6
90%
5
85%
4
3
N.fornitori
On time *
80%
2
75%
1
Fodere
Contrafforti
Forme
Puntali
Scatole
sottopiedi
Sottotacchi
Suole
Tacchi
Accessori a taglia
70%
Accessori e giunterie
0
Figura 5. 18: Puntualità dei fornitori per categoria merceologica
La matrice di reciprocità delle relazioni con i fornitori
Anche per questa azienda, la matrice di reciprocità dei fornitori
permette di estrapolare il peso e l’importanza che i fornitori hanno per
l’azienda e viceversa. Con l’azienda sono state individuate le quattro
categorie più importanti di fornitori sia in base alla sostituibilità del
fornitore che al grado di reperibilità del materiale sul mercato che
all’importanza relativa del materiale acquistato all’interno del prodotto
finito. Nel grafico qui sotto sono indicati i primi due fornitori con il nome
della categoria merceologica ed emerge che nella maggior parte dei casi
l’azienda ha un forte potere contrattuale che risulta essere superiore a
quello dei fornitori. Quindi la strategia principale è basata sul
decentramento della capacità produttiva in cui il fornitore deve rispettare le
regole imposte dal calzaturificio stesso.
79
Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto
Peso del fornitore
Basso
Alto
Forme 2
Alto
Peso del committente
Basso
Pellame 2
Pellame 1
Suole 2
Suole1
Tacchi 1
Forme 1
Tacchi 2
Figura 5. 19: Matrice di reciprocità dell’azienda B
Gestione della produzione
Per la gestione della produzione di ogni modello l’azienda utilizza due
distinte base: una distinta base per il prodotto nel suo complesso e una
distinta base specifica per la tomaia che viene utilizzata per lavorare con i
tomaifici e le orlatrici. L’azienda gestisce i tempi della produzione della
calzatura avendo come driver di produzione la tomaia. Infatti l’azienda ha
compreso che questo è il fattore critico e quindi sulla base delle consegne
programmate di tomaie cerca di ottimizzare la consegna degli altri
componenti e di conseguenza il montaggio della scarpa.
Gli ordini in produzione sono gestiti con bolle cumulative per le fasi
che vanno dal taglio all’orlatura dal momento che tutti gli ordini clienti dello
stesso modello vengono aggregati per ottimizzare l’utilizzo delle risorse.
Dalla fase di preparazione al montaggio le bolle cumulative vengono
separate per cliente e le calzature arrivano al magazzino prodotto finito
classificate per cliente.
80
Capitolo 5 - I casi aziendali
La produzione viene programmata settimanalmente assegnando
priorità agli ordini sulla base dell’importanza dei clienti. A supporto della
programmazione viene utilizzato un sistema MRP di secondo livello, che
permette all’azienda di gestire anche bolle multilivello. Con l’MRP l’azienda
calcola i fabbisogni, e in particolare quanto e quando acquistare. In realtà
l’azienda utilizza principalmente lo strumento per sapere quanto acquistare
dal momento che non gestisce con l’MRP i tempi di consegna dei fornitori e
quindi la data proposta dal sistema non può essere utilizzata per la
programmazione. Una volta calcolati i fabbisogni la programmazione della
produzione è gestita fuori sistema sulla base delle varie scadenze.
Dalle tabelle 5.7 e 5.8 emergono i tempi delle varie fasi della
produzione: il tempo medio di attesa di ingresso nella produzione (lead time
di sistema) è di circa 65 giorni. In totale il tempo di attraversamento del
sistema compreso il lead time di produzione e il lead time di spedizione è di
circa 170 giorni.
data inizio
data al 40%
data al 80%
data al 100%
Raccolta ordini
24/04/2007
12/07/2007
16/09/2007
25/10/2007
Ordini di
acquisto
20/04/2007
30/07/2007
15/10/2007
21/01/2008
Lancio
produzione
07/05/2007
19/09/2007
09/11/2007
29/02/2008
Versamento a
magazzino
30/05/2007
10/12/2007
16/02/2008
15/03/2008
11/09/2007
21/01/2008
12/03/2008
15/04/2008
Spedizioni
Tabella 5.7: Tempi di gestione delle varie fasi di produzione
Lead time
data inizio
data al
40%
data al
80%
data al
100%
Valore
medio
Sistema
13
69
54
127
66
Produzione
23
82
99
15
55
Spedizione
104
42
25
31
50,5
Totale
140
193
178
173
171
Tabella 5.8: Lead time medi (giorni)
81
Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto
Le principali criticità della catena di fornitura
Dall’analisi delle Mappe del Valore sviluppate con il team aziendale e
dai dati raccolti emergono alcune criticità che si differenziano da quelle
dell’azienda A dal momento che la struttura aziendale e il potere
contrattuale dell’azienda sul mercato è diverso. In particolare l’azienda B
controlla e gestisce i fornitori in modo coordinato garantendosi la consegna
delle materie prime e soprattutto dei semilavorati allineata con la
programmazione della produzione. Gli ordini al buio ai fornitori vengono
lanciati ancora prima di iniziare a raccogliere le richieste dai clienti proprio
per anticipare i tempi.
L’azienda B ha istaurato con i fornitori un rapporto tale per cui riesce
a far rispettare i tempi di consegna conoscendo in anticipo come verrà
consegnato l’ordine quadro. Tuttavia alcune inefficienze interne nella
gestione del processo produttivo sono legate alla gestione del magazzino dei
semilavorati e del prodotto finito. Infatti molto spesso l’azienda preferisce
fare scorta di componenti per garantirsi la partenza della produzione appena
arriva il componente critico. Questo comporta la presenza di materiale e
semilavorati per la produzione che devono essere gestiti e che rischiano di
rimanere in attesa a lungo pur di garantirsi il rispetto dei tempi di consegna.
Questo vale anche per il magazzino prodotto finito che viene gestito
in modo tale da non causare attese ai clienti diventando magazzino per il
cliente stesso e arrivando a carichi che possono essere anche di 80 mila
pezzi in deposito.
5.3 ANALISI DELLA FILIERA
I nuovi paradigmi organizzativi impongono di adottare un’ottica di
ampio respiro nell’analisi delle performance della Supply Chain allargando i
confini oltre le mura aziendali. Analizzare la filiera solo dal punto di vista
del calzaturificio che si occupa della fase di montaggio della calzatura può
essere limitativo e non permette di approcciare in modo corretto i problemi
82
Capitolo 5 - I casi aziendali
legati alla gestione dei rapporti di collaborazione che si instaurano in un
sistema a rete.
Per questo motivo sono state analizzate alcune aziende fornitrici di
componenti critici per la produzione della calzatura. I fornitori presi in
considerazione sono stati selezionati in quanto dalla matrice di reciprocità
delle due Aziende Campione risultano appartenere a due categorie
importanti per volumi di scambio. Questi fornitori inoltre sono coinvolti fin
dalla fase di progettazione della calzatura e quindi i processi delle aziende si
intersecano non solo durante la produzione ma anche durante lo sviluppo
del prodotto.
5.3.1 Tacchificio
L’azienda analizzata appartiene all’area produttiva della Riviera del
Brenta del Metadistretto Calzaturiero Veneto e insieme ad altri pochi
tacchifici produce tacchi per la maggior parte dei calzaturifici della Regione
e non solo: il 30% dei clienti del tacchificio è localizzato nel Metadistretto, il
resto nelle Marche, Toscana, Campania e alcuni anche all’estero. L’azienda
lavora per quasi 200 clienti abitudinari che possono chiedere solo lo
sviluppo dei campionari o anche la produzione dei tacchi.
Senza contare gli innumerevoli prototipi non codificati, l’azienda
gestisce circa 1.200 modelli sviluppando stampi durante tutto l’arco
dell’anno per campionari e produzione.
La produzione di campionari e di tacchi vale circa il 50-60% del
fatturato mentre la rimanente quota di fatturato viene generata dalla
produzione degli stampi che in questi anni hanno acquisito un ruolo
strategico sempre più importante. Questo è legato al fatto che i modelli
delle varie collezioni sono notevolmente aumentati richiedendo quindi
nuovi sviluppi sempre più complessi.
L’azienda ha una capacità produttiva di circa 1.800.000 paia annue e
si avvale di tacchifici terzisti per circa 800.000 paia che producono quasi in
83
Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto
esclusiva per il tacchificio stesso. La rete di sottofornitori viene quindi
gestita in autonomia dal tacchificio che risponde al cliente per il tacco finito.
R&D ed industrializzazione mappa del valore
Nelle mappe successive vengono rappresentate le Mappe del Valore
(VSM) del processo R&D, ed industrializzazione del tacchificio, che sono le
fasi più critiche per quanto riguarda l’interazione tra tacchificio e
calzaturificio.
84
1
1
Capitolo 5 - I casi aziendali
Figura 5. 20: Current State VSM R&D, Tacchificio
85
1
2
3
Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto
Figura 5. 21: Current State VSM Industrializzazione, Tacchificio
86
Capitolo 5 - I casi aziendali
Criticità del tacchificio
Il tacchificio ha espresso alcune criticità legate sia alla gestione dei
processi interni sia alla gestione delle relazioni all’interno della catena di
fornitura.
1. Nella fase di industrializzazione del tacco la gestione degli ordini è
resa difficile dalla mancanza di una codifica univoca dei tacchi, fin
dalle prime fasi di sviluppo. A titolo esemplificativo alcune aziende
codificano il tacco con il nome della scarpa mentre altre assegnano
un nome specifico al tacco stesso. Questo genera inefficienze in
quanto il tacchificio si trova a dover contattare il calzaturificio per
risalire all’identificativo del tacco.
2. Il mercato richiede sempre maggiore flessibilità di produzione,
con lotti sempre più piccoli e quindi cambio stampo sempre più
frequenti. Il tempo ciclo è molto breve ma richiede circa 15 minuti
di riattrezzaggio. Intervenire sulla riduzione del tempo di set-up
potrebbe essere di impatto sulla gestione interna dei processi e la
riduzione di pochi minuti del set-up potrebbe avere forti
ripercussioni sulle performance della produzione.
3. Pianificazione della produzione: la mancanza di strumenti e
metodologie per la pianificazione rende difficile la gestione degli
ordini, e l’azienda opera sulla base di una programmazione di
massima che le permette di avere un certo grado di flessibilità.
Prototipazione e Industrializzazione
Il processo di sviluppo del prodotto avviene in modo sincronizzato
con il calzaturificio in quanto il tacco è una componente molto importante
della calzatura sia dal punto di vista funzionale che estetico. Questo richiede
l’intervento del tacchificio che con le competenze e gli strumenti a
disposizione offre un servizio avanzato ai calzaturifici per la prototipazione e
l’industrializzazione della calzatura. Per questo motivo negli ultimi anni la
87
Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto
modelleria del tacchificio analizzato ha visto una forte crescita e attualmente
lavora 12 mesi all’anno con continuità impiegando 3 modellisti per la
prototipia a mano che lavorano sulle maquette, 2 tecnici CAD e 2 tecnici
CAM per la produzione dello stampo. Gli operatori CAD lavorano per lo
sviluppo dei tacchi e relativi stampi acquisendo i dati dai calzaturifici sia in
formato cartaceo che in formato elettronico. Gli stampi vengono sviluppati
da un’officina di proprietà e anche da altre officine esterne.
La realizzazione dei tacchi di campionario è fatta con stampo, tranne
qualche eccezione a fresa CNC con resina.
La codifica dei tacchi viene fatta già in fase di prototipazione, con
codici provvisori ma comunque archiviati, per essere poi rinominati in
maniera definitiva una volta prodotti.
In fase di prototipazione, il tacchificio preferisce proporre allo stilista
un numero elevato di maquette in modo da garantire che una di queste
venga accettata evitando così di dover fare troppe reiterazioni su questa fase
dello sviluppo. Dal campionario circa l’80% dei tacchi viene industrializzato
e prodotto. In fase di campionatura ci vogliono circa 7-10 giorni per avere i
tacchi campione; la variabilità in queste tempistiche è legata principalmente
alla disponibilità degli stampi.
La filiera a valle
Il tacchificio di regola raccoglie dai vari committenti le richieste di
produzione all’inizio della stagione. Il tacchificio non ha una sua rete di
vendita ma sono i calzaturifici stessi che solitamente prenotano la capacità
produttiva del tacchificio attraverso ordini quadro. L’avvio della produzione
è subordinato alla fase di industrializzazione delle strutture dei tacchi che
sono solitamente sviluppate dal tacchificio in collaborazione con il
calzaturificio.
Le tempistiche permettono al tacchificio di rifornirsi del materiale
necessario in quanto dalla prenotazione di capacità produttiva di inizio
stagione all’ordine dettagliato intercorre circa un mese. Nel caso della
produzione per la stagione invernale dal primo gennaio in poi vengono
88
Capitolo 5 - I casi aziendali
raccolte le prenotazioni per la produzione che viene avviata da marzo per
concludersi a giugno. L’industrializzazione dura circa un mese per iniziare
la produzione a marzo. I calzaturifici committenti iniziano a Maggio il
controllo qualità del prodotto che viene consegnato settimanalmente.
I clienti più strutturati che lavorano anche con calzaturifici terzisti
consegnano al tacchificio non solo gli ordini di produzione ma anche le
tempistiche per la consegna dei tacchi ai vari calzaturifici che sono loro
terzisti per il montaggio.
Il prezzo del tacco viene definito quando il campione è stato
sviluppato quando cioè si hanno tutti i dati a disposizione per le valutazioni
economiche. I calzaturifici vorrebbero una quotazione del tacco già dopo la
prototipia per poter valutare il costo totale della calzatura ma questo non
sempre è facile da attuare.
Filiera a monte
L’azienda collabora con tacchifici terzisti che producono quasi in
esclusiva per essa. In questo modo il tacchificio si assicura capacità
produttiva dall’esterno e flessibilità per una produzione media giornaliera di
10.000-12.000 paia. La gestione dei terzisti è molto complessa perché è
difficile programmare e prenotare la loro capacità produttiva non
disponendo di uno strumento informatizzato a supporto della pianificazione
della produzione.
Oltre a esternalizzare parte della produzione l’azienda opera in
outsourcing anche per le lavorazioni sul tacco (verniciatura, fasciatura, … )
che solo nel 10% dei casi sono gestite e controllate dal tacchificio che
consegna il tacco completo di verniciatura e fasciatura al cliente.
Per quanto riguarda la fornitura delle materie prime ci sono alcuni
fornitori storici con i quali l’azienda ha ottimi rapporti e il valore della
materia prima principale (l’ABS che viene iniettato negli stampi per la
produzione del tacco) ha un’incidenza marginale sul prezzo finale del
prodotto. Ci sono delle oscillazioni del prezzo dell’ABS dovute alle
oscillazioni del petrolio ma queste incidono relativamente sul prezzo del
89
Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto
tacco perché il peso maggiore è dato dalla voce manodopera per la parte di
sviluppo del tacco stesso e dall’utilizzo dei macchinari per la produzione.
Molto più influente è il costo della materia prima per la produzione
degli stampi (acciai e leghe speciali). Nell’ultimo anno il prezzo degli stampi
è aumentato del 5-6% a fronte di un raddoppio del prezzo dell’acciaio. I
listini dei prezzi dei tacchi variano in media una volta all’anno per far fronte
all’aumento delle materie prime. Anche la produzione degli stampi viene
data in outsourcing sia ad un’officina di proprietà che ad altre officine
esterne.
Pianificazione della produzione
Il processo produttivo è caratterizzato da una forte incidenza del
setup sui tempi di produzione dal momento che su 20 persone impegnate in
produzione 4 sono dedicate al cambio stampo. Ogni cambio stampo dura in
media 10-15 minuti per un totale di circa 150 stampi al giorno.
L’azienda punta ad acquisire lotti di produzione che non vanno mai in
media al di sotto di 500 pezzi. Solo in casi eccezionali si accettano ordini
fino a 250 pezzi.
La pianificazione della produzione è basata sugli ordini ricevuti e sul
planning relativo alle consegne. L’azienda gestisce la produzione senza
alcun supporto informatizzato cercando di rispettare gli ordini dei clienti.
Solitamente la pianificazione è basata su una media di produzione che non
copre tutta la capacità produttiva per poter assicurare flessibilità. In questo
modo l’azienda si garantisce la capacità di gestire le criticità e le urgenze
che arrivano dai vari clienti.
Molte volte la gestione degli ordini è resa più difficile dalla mancanza
di una codifica univoca dei tacchi, fin dalle prime fasi di sviluppo. Alcune
volte il tacco viene chiamato con il nome della scarpa e questo genera
inefficienze in quanto il tacchificio deve contattare il calzaturificio per
risalire all’identificativo del tacco.
L’azienda utilizza il sistema gestionale GIC dove vengono inseriti in
modo automatico gli ordini acquisiti dai clienti. Molti ordini arrivano via fax
90
Capitolo 5 - I casi aziendali
e devono essere analizzati per poter essere caricati nel gestionale.
La pianificazione della produzione viene fatta a valle degli incontri
con i calzaturifici che definiscono quali sono le loro priorità di consegna.
I criteri adottati dall’azienda per la gestione delle priorità in
produzione sono l’importanza del cliente e della griffe, la pianificazione
preventiva stilata dalle parti e la relative quantità di paia in previsione da
stampare. Le consegne vengono effettuate settimanalmente.
5.3.2 Suolificio
Il mercato delle suole negli ultimi anni si è ridimensionato e ha subito
delle profonde ristrutturazioni. Il suolificio analizzato gravita nell’area di
S.Mauro (BO) dove si concentra la produzione di gran parte delle suole per
il mercato italiano. Nell’area di S.Mauro operano principalmente tre grandi
aziende che attuando diverse politiche di ristrutturazione hanno continuato
ad essere competitive sul mercato nonostante le difficoltà degli ultimi anni.
In particolare le aziende hanno adottato rispettivamente le seguenti
strategie:
• acquisizione e fusione con altre 3-4 aziende della zona per riuscire
a garantirsi elevati volumi produttivi;
• diversificazione della produzione, passando dalla produzione delle
suole alla produzione anche di solette, e altri componenti per la
calzatura;
• segmentazione del mercato per poter soddisfare diverse esigenze
dei clienti con soluzione ad hoc che permettano di coprire tutte le
fasce di mercato, dal lusso alla produzione standardizzata.
L’azienda analizzata ha una produzione giornaliera di 10.000 paia di
suole con un fatturato annuo di 12 milioni di euro. La capacità produttiva
giornaliera dipende dal tipo di suola da produrre e varia dalle 3 mila paia nel
91
Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto
caso di suole monoblocco alle 10 mila per fondi chiusi. L’azienda ha un
organico di 12 persone che lavorano in modelleria e 120 persone in
produzione. I due calzaturifici analizzati in precedenza rientrano tra i primi
10 clienti più importanti di questo suolificio.
R&D ed industrializzazione mappa del valore
Nelle mappe successive vengono rappresentate le Mappe del Valore
(VSM) del processo R&D, ed industrializzazione del suolificio, per rendere
chiara l’interazione tra suolificio e calzaturificio.
92
2
1
3
Capitolo 5 - I casi aziendali
Figura 5. 22: Current State VSM R&D, Suolificio
93
2
4
Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto
Figura 5. 23: Current State Industrializzazione, Suolificio
94
Capitolo 5 - I casi aziendali
Criticità del suolificio
Alcune delle criticità segnalate dal suolificio sono simili a quelle del
tacchificio e sono indicate con i flag gialli nelle figure:
1. Definizione di una scheda tecnica condivisa con formato standard
che permetta di conoscere con anticipo le caratteristiche della
suola da condividere in fase di prototipazione e
industrializzazione. Purtroppo molte volte la scheda tecnica viene
spedita solo in un secondo momento causando ritardi nello
sviluppo.
2. Inoltre possono sorgere problemi nell’importazione di file
nell’interfaccia tra diversi software CAD.
3. Dal momento in cui il calzaturificio lancia il campionario potrebbe
essere utile bloccare la produzione e quindi gestire anche
l’industrializzazione con ordini quadro. Ma nella maggior parte
delle volte gli ordini quadro arrivano al suolificio dopo la conferma
degli ordini che il calzaturificio ha ricevuto dai propri clienti.
4. Mancanza di uno strumento o metodo per programmare la
produzione senza lavorare per urgenze. Come per il tacchificio,
l’azienda riceve il planning da ogni calzaturificio cliente con il
dettaglio dei tempi di consegna. L’azienda cerca poi di schedulare
la produzione dei vari ordini per poter rispettare gli ordini dei
clienti.
Progettazione
L’azienda riceve dai calzaturifici la forma fisica sulla quale deve
essere montata la calzatura e con la quale progettare la suola. Solo pochi
calzaturifici hanno iniziato a spedire il file CAD della dima e l’azienda A è
tra questi. Nel caso dell’azienda A, il file viene lavorato dai tecnici del
suolificio per verificarne la validità e creare la dima di fresatura. Nel
momento di acquisizione dei dati sulla dima dovrebbe arrivare anche una
scheda tecnica che permetta al suolificio di capire che tipo di fondo si
95
Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto
aspetta l’azienda per conoscere già spessori, tipologia di cuoio, etc. Questo
approccio non sempre viene applicato costringendo il suolificio a dover
recuperare i dati mancanti attraverso diverse reiterazioni con i clienti.
Anche nei casi in cui il calzaturificio spedisca la scheda tecnica questa
non è basata su uno standard condiviso e può essere diversa da quella degli
altri. Il suolificio in un certo senso subisce le informazioni che riceve dai
clienti e non riesce ad imporre un proprio standard.
Lo sviluppo della suola sulla base della forma montata può rendere
più facile gestire le informazioni, perché la forma permette di conoscere il
tipo di scarpa e di conseguenza il tipo di suola che questa può richiedere. Se
il calzaturificio manda solo il file con le linee della dima non corredato da
una scheda di spiegazione il suolificio ha bisogno di raccogliere ulteriori
informazioni.
Per realizzare il prototipo il suolificio viene coinvolto nel momento in
cui il calzaturificio si interfaccia con lo stilista per il primo prototipo. In fase
di prototipazione i tempi sono molto stretti e la consegna della suola deve
avvenire in media in un giorno, non ci sono problemi legati alla fornitura di
materiali in quanto la suola può essere fatta con gli spessori e materiali del
modello finale. Mentre i prototipi si realizzano senza la scheda tecnica, nella
campionatura si realizzano e specificano le schede tecniche.
La filiera a valle
L’azienda lavora con circa 50 calzaturifici clienti. Alcuni si rivolgono
all’azienda solo per il campionario, alcuni solo per la sfilata altri solo la
collezione.
Solitamente quando si passa alla produzione il calzaturificio cliente
trasferisce al suolificio prima il budget poi gli ordini di dettaglio e quindi il
piano dell’industrializzazione. Qualche cliente fa prima l’industrializzazione
e poi dichiara il proprio fabbisogno.
I lead time di produzione variano molto in base al prodotto: si va da
una settimana per fondi chiusi a un mese per i monoblocchi.
96
Capitolo 5 - I casi aziendali
La consegna ai clienti è nella maggior parte dei casi settimanale e
alcune volte 2- 3 volte alla settimana. L’80% degli ordini è consegnato on
time.
La pianificazione può essere rivista anche giornalmente. In
produzione il controllo qualità può essere una criticità ma è comunque
legato al coordinamento con la fase di industrializzazione.
Purtroppo gli ordini sono molto frazionati e quindi non e’ molto facile
creare delle macrocategorie per dare delle priorità nella produzione.
Filiera a monte
La materia prima principale è il cuoio ma il suolificio utilizza anche
cartone e gomma per la produzione delle suole in base alle richieste dei
calzaturifici e dei modelli da sviluppare. Nella maggior parte dei casi per la
prototipazione l’azienda utilizza i materiali che ha a disposizione a
magazzino mentre in fase di campionatura il suolificio si approvvigiona del
materiale necessario. Ricevuti gli ordini quadro dai calzaturifici l’azienda
ordina i materiali richiesti che periodicamente vengono consegnati dai
fornitori. Non sono emerse particolari criticità nella gestione dei fornitori.
97
Capitolo 5 - I casi aziendali
98
Capitolo 6 - Quick Check-up
Capitolo 6*
QUICK CHECK-UP
6.1 LA VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE
Durante la fase di sviluppo del progetto e gli incontri con le aziende è
stato riscontrato che ben poche misurano le proprie prestazioni con
regolarità e ancora meno misurano le performance logistiche. La maggior
parte delle risposte ricevute durante gli incontri si basano su valutazioni del
responsabile di produzione o di stabilimento che conosce e monitora le
performance dell’azienda soprattutto sulla base delle proprie percezioni.
Ogni azienda dovrebbe elaborare una serie di indicatori di
prestazione quali misure del servizio reso a clienti o ricevuto da fornitori,
analisi delle scorte e dei consumi di materiali, semilavorati e prodotti finiti
ecc. che permettano di misurare i fenomeni e quindi che mettano l’azienda
nelle condizioni di capire i problemi e identificare percorsi di
miglioramento. Misurare le prestazioni è il primo passo per migliorarle, anzi
molte volte il solo fatto di misurare le prestazioni migliora la gestione dei
processi stessi.
L’esperienza dimostra anche che, una volta sviluppata una cultura
della misurazione, questa viene nel tempo affinata con l’introduzione di
nuovi indicatori che permettono di monitorare la realtà aziendale
innescando un processo virtuoso di miglioramento.
Una delle ragioni principali per cui le aziende non usano misurare le
prestazioni è di carattere culturale: spesso si privilegia il fare senza porsi il
problema di capire se sia la soluzione migliore non solo nel breve ma anche
nel lungo termine.
*
A cura di Rosanna Fornasiero
99
Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto
Un altro problema che ostacola la misura delle prestazioni è legato
alla difficoltà di reperire i dati dai sistemi gestionali, alla non correttezza di
alcuni dati raccolti o alla difficoltà dei sistemi gestionali di produrre le
sintesi necessarie in forme facilmente leggibili. Come verificato anche nelle
Aziende Campione molte volte i sistemi gestionali utilizzati sono considerati
dei contenitori di dati e informazioni con utilità limitata nel tempo e
vengono utilizzati solo nell’arco della stagione per scopi legati all’operatività
ma non per fini strategici, e a livello di management.
Per esempio utilizzare a scopi statistici il sistema gestionale significa
avere la possibilità di conoscere –dati alla mano- le performance dei
processi. Abbiamo rilevato una forte differenza tra il dato percepito e il dato
statistico che emerge dal gestionale circa i lead time delle varie fasi di
produzione come emerge dalla tabella 6.1.
Media Lead Time (giorni)
Percepito
Rilevato
Np
108
Taglio
5
11
Controllo e scarnitura
3
7
Orlatura
21
20
Preparazione componenti
11
13
Montaggio
2
12
Magazzino
10
6
Spedizione
Np
24
Sistema
Tabella 6. 1: Differenza tra valore percepito e rilevato
Come detto, il software gestionale delle aziende è una fonte di dati e
di informazioni utilizzato, come contenitore per condividere e scambiare i
dati tra i vari reparti aziendali, e non vengono utilizzati a scopo statistico per
valutare le performance dell’azienda nel suo complesso.
In realtà il sistema gestionale è fatto per immagazzinare i dati e
produrre i documenti principali (ordini, bolle, fatture, ecc.) ma contiene i
dati necessari per la misurazione delle performance.
100
Capitolo 6 - Quick Check-up
6.1.1 L’approccio metodologico
Indicatori e sistemi di indicatori
Con il termine indicatore si intende un parametro capace di fornire
indicazioni relative ad uno specifico fenomeno, con lo scopo di utilizzare
sinteticamente l’informazione per un uso mirato a specifici obiettivi. Due
sono le considerazioni da fare:
I) Affinché un qualsiasi indicatore possa avere significato deve essere
inserito in un preciso contesto di riferimento (ad esempio il singolo valore
sul numero di clienti non è una fonte sufficiente di informazioni per il
manager: lo diventa solo se collegato ad altri indicatori sulla qualità del
servizio al cliente, oppure ad una serie temporale di dati sufficiente a far
comprendere l’andamento del numero di clienti dell’azienda): in questo
senso è necessario operare in un’ottica di sistema di indicatori;
II) Altro elemento indispensabile per la definizione di un sistema di
indicatori è definire il destinatario del sistema stesso, perché le sue
caratteristiche cambiano in funzione delle diverse modalità di utilizzazione
dell’informazione. Proprio per questo i sistemi di indicatori più complessi
sono solitamente basati su una serie di indicatori messi in relazione tra di
loro in modo gerarchico per rendere possibile una valutazione complessiva
delle performance del sistema oggetto di analisi coinvolgendo sia i manager
per quanto riguarda gli aspetti strategici sia i capo reparto sia l’operatore a
bordo macchina per la valutazione degli aspetti operativi del sistema.
Ci sono molti approcci in letteratura che propongono sistemi di
valutazione integrata dove diversi indicatori compongono piattaforme di
monitoraggio da condividere all’interno dell’azienda e con i fornitori più
importanti. Negli ultimi anni si sono moltiplicati anche gli strumenti di
valutazione delle performance che integrano l’approccio Lean per capire se
l’azienda opera secondo i principi dell’organizzazione snella [Shah and
Ward, 2007]. In [Canepari, 2004] si propone un sistema basato
principalmente sugli indicatori logistici per la Lean Production. In
[Beamon, 1998] come in [Bititci et al., 2001] e [Nelly et al., 2000] vengono
101
Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto
SUPPLY
CHAIN
strategic
indicators
FACTORIES
tactical indicators
Costs
Quality
DEPARTMENTS
operative indicators
Time
…
Maintenance
Production
Innovation
Distribution
Flexibility
Performance measurements (Bottom-Up)
Indicators definition (Top-Down)
proposti vari metodi per modellare la supply chain ma anche per valutare le
performance della catena di fornitura stessa con sistemi di indicatori
dinamici basati su piattaforme ICT. In [Avai et al., 2002] viene proposto un
sistema di valutazione delle performance della catena di fornitura basato
sull’implementazione di criteri di valutazione che partendo dal livello
operativo possono essere aggregati per ottenere indicatori tattici per la
valutazione di ogni singola azienda e quindi indicatori strategici a livello di
sistema di rete di aziende [Fornasiero et al., 2002]. Per ognuno di questi
livelli si definiscono indicatori che rientrano nelle macro categorie di tempo,
costo, qualità e flessibilità in rapporto ad ogni macro funzione o macro
processo aziendale (dalla progettazione, alla produzione fino alla
distribuzione) come indicato nella figura 6.1.
Figura 6.1: Sistema di indicatori integrato
Prendendo spunto da questi approcci presenti in letteratura,
nell’ambito del progetto è stata definita una griglia di valutazione che
garantisce una visione globale dell’azienda e che può essere utilizzata
dall’azienda stessa come sistema di monitoraggio interno. Questa griglia di
valutazione è stata denominata Quick Check-up.
102
Capitolo 6 - Quick Check-up
Indicatori di efficienza ed efficacia
Una prima categorizzazione degli indicatori è basata sulla
suddivisione tra indicatori di efficienza e di efficacia.
L’efficienza rappresenta una condizione interna di razionalità di
qualsiasi organizzazione, poiché implica il conseguimento dei risultati
possibili. Per condurre un’analisi approfondita è indispensabile analizzare
l’efficienza tecnica (produttività) che esprime la capacità di raggiungere il
massimo output ottenibile con la dotazione di mezzi a disposizione, dato un
certo livello di tecnologia. La produttività dipende dalla capacità di
combinare tra loro i fattori produttivi impiegati e dall’utilizzo dei mezzi a
disposizione. L’efficienza gestionale o economica è legata al fatto che non
solo la produzione deve avvenire in maniera tecnicamente efficiente, ma la
combinazione dei fattori produttivi deve tenere anche conto dei costi di
acquisizione degli stessi.
In termini di efficacia si intende valutare la capacità di un’azienda di
soddisfare i bisogni dei propri clienti, e in generale di soddisfare tutti gli
attori della catena del valore con cui collabora (personale interno, fornitori,
…) nel miglior modo possibile. L’efficacia consente di apprezzare la capacità
dell’azienda di realizzare i propri programmi, e fornisce informazioni sulla
capacità di ogni reparto di ottimizzare l’utilizzo delle risorse. È possibile
costruire anche indicatori che permettono di comprendere quale sia
l’effettiva soddisfazione “quantitativa” della domanda di prodotto. A tal fine
è necessario disporre di informazioni relative alla quantità di resi o reclami
dei clienti in rapporto alla domanda. L’efficacia qualitativa è misurabile
quando l’azienda ha anche strumenti che permettano di misurare il
gradimento qualitativo da parte dei clienti in relazione ai prodotti offerti.
I passi per l’implementazione del sistema di valutazione
La Metodologia applicata per sviluppare il sistema di indicatori
utilizzati comprende i seguenti passaggi:
1. definizione delle categorie da indagare;
2. definizione del set di indicatori;
103
Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto
3. implementazione di uno strumento per il loro calcolo;
4. condivisione con l’azienda dello strumento;
5. individuazione dei responsabili degli indicatori e assistenza sullo
strumento e sull’interpretazione dei risultati;
6. estrapolazione dal sistema gestionale aziendale dei dati necessari;
7. sviluppi e affinamenti successivi del modello;
8. valutazione dei dati raccolti e decisione sulle possibili azioni da
intraprendere.
Il sistema qui proposto ha il duplice scopo di valutare lo stato
dell’azienda dal punto di vista delle più importanti grandezze che stanno
alla base dell’approccio “lean” e può essere utilizzato periodicamente
dall’azienda per monitorare lo stato dei propri processi.
Nella definizione del modello del Quick Check-up si è fatto
riferimento ad uno schema semplice ma molto efficace in base al quale i
fattori che determinano la capacità competitiva delle aziende nei mercati
sono la qualità, il costo, il tempo e la flessibilità. La forza competitiva di
un’azienda rispetto alle concorrenti consiste infatti nel fare arrivare ai propri
clienti prodotti di miglior qualità (Qualità) ad un prezzo inferiore (Costo),
più rapidamente (Tempo), riuscendo a soddisfare i clienti con linee e
modelli molto variegate (Flessibilità).
I più moderni sistemi di valutazione prevedono anche l’applicazione
di indicatori di sostenibilità del prodotto e dei processi che permettono di
valutare l’impatto dal punto di vista sociale e ambientale. Nel caso in esame
non si è tenuto conto di questa dimensione.
Il Quick Check-up qui proposto rappresenta un primo livello di
indagine sullo stato dell’azienda e della sua catena di fornitura. Può pertanto
essere un’ottima partenza per sviluppare ulteriori indicatori e indagare in
dettaglio la performance di ogni reparto.
L’azienda può prevedere di istituire periodicamente una riunione in
modo che gli indicatori siano esaminati da tutti gli interessati e in caso di
scostamenti delle performance effettive dagli obiettivi siano ricercate le
104
Capitolo 6 - Quick Check-up
cause e definite le azioni correttive. Le aziende devono essere consapevoli
che non è sufficiente conoscere e monitorare il numero di paia vendute
stagionalmente. Ogni miglioramento o peggioramento nell’andamento delle
vendite è il riflesso di altre variabili aziendali che devono essere indagate
per capire le cause di certi fenomeni.
6.2 Il SISTEMA ADOTTATO
Rapporto con i clienti - Analisi della domanda
Ipotizzando che la qualità del prodotto sia garantita, nella categoria degli
indicatori per l’analisi della domanda e sul servizio ai clienti si ricomprendono
gli indicatori costruiti sugli ordini, sulle date di consegna richieste ed effettive e
sui quantitativi gestiti. Sono 4 le principali grandezze indagate:
• tempo di attesa del cliente (rappresenta il tempo che il
cliente/mercato è disposto ad attendere per ricevere il prodotto);
• flessibilità (rappresenta la flessibilità dell’azienda alle richieste del
cliente): in questo caso può essere misurata con la dimensione
degli ordini;
• puntualità o affidabilità (rappresenta la capacità dell’azienda di
mantenere quanto promesso);
• tempo di evasione dell’ordine (rappresenta la velocità con cui
l’azienda serve il cliente/mercato).
Questi indicatori possono essere calcolati come:
• media: tempo medio di attesa del cliente, flessibilità media,
puntualità media, tempo evasione dell’ordine medio, etc;
• percentuale: puntualità (% righe consegnate alla data o entro la
data), flessibilità (% righe confermate alla data richiesta dal
cliente), tempo di evasione (% righe consegnate con un lead time
di X giorni);
105
Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto
• curve di dispersione: es. curva del tempo di attesa del cliente, curva
della puntualità, curva del tempo di evasione dell’ordine.
Raccogliere il dato medio e il valore massimo e minimo può essere
una semplificazione che evita all’azienda di dover calcolare la
curva di dispersione ma permette in ogni caso di conoscere la
variabilità dell’indicatore in questione.
In letteratura si trovano parecchi indicatori che possono essere
utilizzati per analizzare la domanda e valutare il servizio al cliente, nel
modello sono stati utilizzati i seguenti indicatori:
Indicatori
Dimensione ordine medio (in paia)
Dimensione ordine massimo (in paia)
Dimensione ordine minimo (in paia)
Numero righe ordine medio
Numero clienti
Ordini consegnati on time (% su totale)
Ordini inevasi (% su totale)
Ordini con consegna frazionata richiesta dai clienti (% su
totale ordini)
Ordini con consegna frazionata non richiesta dai clienti (% su
totale ordini)
Tabella 6.2: indicatori per l’analisi della domanda
Gestione dei processi
Per valutare i tempi di attraversamento, la distribuzione della raccolta
degli ordini nell’arco temporale di una stagione può essere messa a
confronto con gli altri dati relativi alla gestione dei processi aziendali per
estrapolare i lead time. La tabella 6.3 permette di monitorare la gestione dei
principali processi aziendali legati all’ordine e può essere utilizzata per
capire come viene gestito il rapporto con i clienti in relazione alla gestione
106
Capitolo 6 - Quick Check-up
dei fornitori e della produzione. In particolare i dati che emergono dalla
tabella permettono di conoscere come vengono scaglionati gli ordini in
termini quantitativi e di calcolare i tempi di attesa dell’ordine prima di
entrare in produzione, il lead time di produzione, il lead time di spedizione.
data inizio
data al 40%
data al 80%
data al 100%
Raccolta ordini
Ordini di acquisto
Lancio produzione
Versamento a magazzino
Spedizioni
Tabella 6.3: Indicatori relativi alla gestione dei processi
Rapporto con i fornitori
Il rapporto con i fornitori e i terzisti diventa sempre più critico per le
aziende calzaturiere. Le grandezze considerate per la valutazione dei
fornitori sono:
• tempo risposta concordato ed effettivo;
• flessibilità;
• puntualità e affidabilità;
• servizio.
La costruzione ed interpretazione degli indicatori è simile agli
indicatori che misurano il servizio ai clienti. Particolarmente interessante
risulta l’utilizzo del tempo di risposta effettivo per verificare la correttezza
dei lead time inseriti nelle anagrafiche articoli e in genere mai aggiornati
dalle aziende con effetti negativi sulla programmazione dei materiali e sul
valore delle giacenze di magazzino. Le considerazioni fatte per i fornitori
possono ovviamente essere estese anche ai terzisti.
107
Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto
categoria fornitori
N.fornitori
% di
consegne
Ontime
Tempo di
risposta
richiesto
Tempo di
risposta
effettivo
Frequenza
di
consegna
Accessori a taglia
Accessori senza taglia
Contrafforti
Fodere
Forme
Pellami e tessuti
Puntali
Scatole
Sottopiedi
Suole
Tacchi e Sottotacchi
Tabella 6. 4: Indicatori
Per le quattro principali categorie di fornitori inoltre è prevista la
formalizzazione della matrice di reciprocità che permette di conoscere il
tipo di rapporto che si instaura tra fornitore e calzaturificio. Per ogni
categoria merceologica vengono indicati i primi due fornitori in termini di
volume, valutando il peso del fornitore misurato in termini di quota della
fornitura sul totale del fabbisogno (%) mentre il peso del committente viene
valutato in termini di peso delle forniture del calzaturificio sul totale
fatturato del fornitore. Incrociando queste macro categorie si possono
posizionare i fornitori /terzisti all’interno di una matrice di dipendenza
reciproca che consente di analizzare i rapporti esistenti.
108
Capitolo 6 - Quick Check-up
Basso
Basso
Alto
Area della subfornitura
Area di debolezza del
occasionale: rapporti di basso
calzaturificio: rapporto in cui il
contenuto tecnologico e scarsa
fornitore è strategico ma il
collaborazione, facile sostituzione
committente non lo è
reciproca
Alto
Peso del committente
Peso del fornitore
Area di debolezza del fornitore:
Rapporto di partnership: stretti
rapporti di fornitura per
rapporti di collaborazione, forte
decentrare capacità produttiva
condizionamento reciproco, fanno
parte dello stesso sistema
Tabella 6.5: Matrice di reciprocità
I processi aziendali e indice di flusso
Il lead time di produzione è il tempo che intercorre tra la data di emissione
dell’ordine di produzione e la data di versamento a magazzino dell’ordine. Buona
parte di questo periodo non è costituito da lavorazioni dirette ma, da trasporti (tra
centri di lavoro diversi e all’interno dello stesso centro di lavoro), attese (presso un
centro di lavoro per il fatto che un lotto diverso è in lavorazione), setup (per
l’attrezzaggio e la regolazione della macchina), code (per il fatto che non tutto il
lotto viene lavorato contemporaneamente).
La differenza tra lead time dell’ordine di produzione e tempo di
lavorazione reale viene misurata con l’indice di flusso (lead time/ tempo
ciclo di lavorazione).
Un indice di flusso pari a 10 significa che ogni 10 ore impiegate in
produzione solo 1 è di trasformazione e dunque aggiunge valore, mentre le
altre possono essere suddivise in attività non a valore aggiunto ma
necessarie e attività non a valore aggiunto e improduttive che possono
109
Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto
quindi essere equiparate a sprechi e che devono essere oggetto di
intervento e miglioramento.
Tanto più il lotto è grande tanto più aumentano le attese dovute alle
code interne del lotto stesso. L’indice di flusso permette di analizzare e
capire le cause di lead time produttivi eccessivamente lunghi.
Tanto più breve è il lead time produttivo tanto più si hanno dei
vantaggi in termini di:
• velocità delle consegne
• riduzione delle scorte
• possibilità di produrre direttamente su ordine cliente.
Questo significa produrre quello che serve quando serve piuttosto che
accumulare scorte e quindi produrre nell’area dell’incertezza (produzione al
buio).
Per il calcolo del lead time di produzione deve essere presente in
azienda un sistema di rilevazione dei dati di fabbrica o, in ogni caso, devono
essere gestiti gli ordini di produzione e gli avanzamenti nel sistema gestionale.
Il sistema del Quick Check-up si pone l’obiettivo di calcolare l’indice
di flusso per i tre principali processi che caratterizzano la produzione
calzaturiera che per praticità sono stati suddivisi nelle principali sottofasi
che li compongono: la progettazione, l’industrializzazione e la produzione.
Per le principali categorie di prodotto l’azienda deve indicare non solo il
lead time ma anche il tempo ciclo, le risorse impegnate in ogni attività, le
scorte in entrata, la dimensione del lotto (vedi tabelle 6.6). Lo stivale ha
tempi di produzione e di attraversamento del processo diversi dal sandalo
per questo motivo la tabella riportata sotto dovrebbe essere compilata per
ogni categoria di prodotto finito o almeno per le più importanti categorie
che incidono in modo determinante sul fatturato.
La compilazione di queste tabelle potrebbe risultare complessa ma
permette di valutare in modo organico le performance dei processi
considerati e tracciare anche una prima bozza della mappa del valore che
può essere discussa in azienda.
110
n°
monte ore
Qtà
h
min
h
n. Pezzi*
Tempo Ciclo: tempo di processo
necessario per completare un paio
di scarpe
Tempo di processo: tempo di
ttraversamento completo del
processo tenendo conto di attese,
errori, setup ecc
briefing
taglio
esterno
Personale coinvolto
Data inizio fase
percentuale attività eseguita
internamente
unità
Scorte: scorta media presente all'inizio di ogni fase
(in paia)
Numero di persone: numero di operatori coinvolti
nella fase
Dimensione media del lotto (n.paia)
lead time: tempo di ttraversamento completo del
processo tenendo conto di attese, errori, setup ecc
(minuti)
Tempo ciclo: tempo di processo necessario per
completare un paio di scarpe (minuti)
percentuale di produzione eseguita
internamente (%)
interno
interna
interna
orlatura
esterna
primo prototipo
esterna
preparaz. orlatura
interno
esterno
interna
campionario
esterna
preparaz montagg
montaggio
interna
esterna
interna
esterna
secondo prototipo
interna
esterna
controllo qualità
interna
esterna
Capitolo 6 - Quick Check-up
Figura 6. 2: Raccolta dati su processi
111
Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto
Efficienza impianti
L’approccio fino a qui proposto segue un’impostazione che calcola le
performance sulla base della componente umana. In realtà pur essendo le
aziende calzaturiere ancora caratterizzate da una struttura “labour intensive”
può essere utile valutare l’impatto delle performance degli impianti utilizzati
sull’efficienza del sistema. Questi indicatori possono essere applicati sia ai
calzaturifici ma soprattutto ad alcuni fornitori come per esempio i tacchifici
dove l’incidenza del fattore automazione è preponderante, come si evince dal
caso analizzato dove quattro persone sono dedicate al set-up.
Oltre quindi ad analizzare l’efficienza globale degli impianti come la
percentuale di tempo destinata a trasformare le materie prime/semilavorati in
produzione buona sul totale del tempo programmato dall’azienda è molto importante
comprendere le cause che determinano le performance di efficienza degli impianti.
Alcuni esempi di indicatori per valutare l’efficienza degli impianti
possono far riferimento ai tempi di funzionamento e alla disponibilità dei
macchinari come ad esempio:
•
•
•
•
•
tempi di guasti (mean time to failure, mean time between
failure, mean time to repair, … );
tempi di set up;
perdite per riduzione della velocità della macchina;
percentuale di pezzi difettosi e scartati;
percentuale di pezzi difettosi e rilavorati.
6.3 ALCUNI RISULTATI
Il sistema del Quick Check-up è stato testato con alcune aziende del
Metadistretto Calzaturiero Veneto per valutare la sua applicabilità. Risulta
assai difficile definire best practice che possono essere utilizzate per un
benchmarking sulle aziende del settore calzaturiero dal momento che ogni
azienda ha una propria strategia che può essere legata al tipo di prodotto
venduto (marchio proprio o griffe) o al tipo di gestione (di proprietà o
112
Capitolo 6 - Quick Check-up
manageriale) che implicano performance difficilmente confrontabili tra loro.
Non è possibile generalizzare i dati raccolti al comportamento di tutte le
aziende del settore. Il sistema è comunque testato e potrà essere utilizzato
anche da altre aziende del Metadistretto per l’autodiagnosi in ottica di
introduzione di nuovi modelli organizzativi e logistici.
Analisi della domanda
Per quanto riguarda il rapporto con i clienti emergono differenze
sostanziali nel comportamento delle aziende legato al tipo di produzione. Dai
dati emerge che, nel caso di aziende che producono per le griffe (vedere
azienda 4) non sono ammessi margini di errore e quindi anche con ordini di
dimensioni ridotte è necessario garantire la massima puntualità senza
frazionamenti nella consegna. Nel caso di un’azienda che produce ordini con
quantitativi elevati come l’azienda 2 la consegna on time è limitata ad una
percentuale piuttosto bassa dal momento che l’azienda ha dichiarato di poter
dilazionare la consegna fino ad un mese e mezzo oltre la data prevista. Per
quanto riguarda l’analisi delle relazioni con i clienti è necessario mettere in
relazione le performance al tipo di produzione dell’azienda stessa. Non è
possibile generalizzare quanto emerso in termini di numeri ma comportamenti
per macrocategorie simili è presumibile che ci siano anche in altre aziende.
Analisi domanda
A1
A2
A3
A4
Dimensione ordine medio (in paia)
95
60
100
30
1200
3.000
1000
200
Dimensione ordine minimo (in paia)
1
18
4
6
Numero righe ordine medio
10
8
12
3
Numero clienti
1000
200
150
1
Ordini consegnati on time (max una settimana di ritardo) (%)
76%
40%
95%
100%
0,80%
1%
1%
0%
90%
70%
35%
0%
30%
30%
5%
0%
Dimensione ordine massimo (in paia)
Ordini inevasi su totale (%)
Ordini con consegna frazionata richiesta dai clienti (% totale
ordini)
Ordini con consegna frazionata non richiesta dai clienti (%
totale ordini)
Tabella 6.6: Dati raccolti dalle aziende
113
Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto
Analisi dei fornitori
Nel caso della gestione dei fornitori emerge un comportamento
abbastanza simile per quanto riguarda la tipologia di rapporti e il numero di
forniture attivate stagionalmente. Le aziende dimostrano di preferire i
rapporti di lunga durata e basati sulla creazione di poche partnership per
ogni tipologia merceologica. In generale, come emerge dalla tabella 6.7, per
ogni categoria di componenti vengono attivati stagionalmente da 1 a 7-8
contatti con i fornitori ad esclusione dei pellami per i quali vengono attivati
anche fino a circa 70 fornitori. Nella maggior parte dei casi queste
partnership sono garanzia di qualità del prodotto ma non sempre di servizio
e di consegne puntuali: in molti casi è emersa la necessità di riuscire a
controllare meglio i tempi di consegna dei fornitori e dei terzisti e non tutti i
calzaturifici committenti hanno la forza di farlo.
categoria fornitori
A1
A2
A3
A4
Accessori a taglia
2
6
2
5
Contrafforti
7
2
2
20
Fodere
2
4
5
4
Forme
4
3
2
10
Materiali vari (filo, etichette)
2
3
4
1
Puntali
2
2
2
1
Scatole
2
4
2
2
Sottopiedi
4
4
2
6
Sottotacchi
2
3
4
4
Suole
5
6
3
5
Tacchi e sottotacchi
3
3
4
8
Pellami e tessuti
70
30
40
10
Tabella 6.6: Numero di fornitori per stagione
Nella tabella seguente si mette a confronto l’affidabilità delle
categorie di fornitori confrontando la media del Lead time di fornitura
114
Capitolo 6 - Quick Check-up
richiesto (o concordato) e la media del Lead Time di consegna effettiva.
Emergono anche in questo caso diversi comportamenti tra le varie categorie
di fornitori che dipendono dal tipo di rapporto che si instaura tra il
committente e il fornitore. L’affidabilità dei fornitori dipende anche dal
potere contrattuale del committente e dalla sua capacità di far rispettare i
termini di consegna.
Suole
Tacchi e
sottotacchi
Effettivo
Sottopiedi
Richiesto
Scatole
Effettivo
Pellami e
tessuti
Puntali
Richiesto
Forme
Effettivo
Fodere
azienda A4
Richiesto
Accessori
a taglia
Contrafforti
azienda A3
Effettivo
Categoria
fornitori
azienda A2
Richiesto
azienda A1
10
30
15
19
25
30
40
60-70
20
30
15
17
15
20
20
20-30
20
30
15
16
10
15
30
30-40
20
40-50
15
20
30
45
30
30-40
20
30
30
40
40
40-50
20
40-50
15
18
20
20-30
20
40-50
15
18
30
30-40
20
40-50
15
18
30
30-40
20
40-50
30
40
30
30-40
20
30-40
30
40
30
30-40
5
20
20
10
20
30
Tabella 6.9: Media Lead time di fornitura (giorni)
Anche dalla matrice di reciprocità sono emerse performance molto
diverse tra un caso e l’altro. A titolo esemplificativo riportiamo l’analisi della
matrice di reciprocità per due calzaturifici.
115
Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto
Peso del fornitore
Basso
Alto
2
1
2
Alto
Peso del committente
Basso
6
1
1
3
Figura 6.2: Confronto matrice di reciprocità
Nella figura 6.3 sono riportati in colori diversi le due aziende. I
numeri nella figura rappresentano quanti fornitori rientrano in ogni area.
Nel caso dell’azienda 1 (colore azzurro nella figura) per tre dei fornitori
l’azienda attua una strategia di partnership (peso del committente e del
fornitore relativamente alto) con rapporti di collaborazione stretta e un forte
condizionamento reciproco. Non emerge una strategia dominante in quanto
in ogni riquadro si trovano posizionati alcuni fornitori.
Nel caso dell’azienda 2 (colore arancione) emerge come strategia
dominante un rapporto di fornitura basato sul decentramento della capacità
produttiva in cui il committente ha molto più peso del fornitore che deve
quindi rispettare le regole imposte dal calzaturificio stesso.
Gestione dei processi
Come spiegato precedentemente, la tabella 6.3 permette di
monitorare i principali processi aziendali legati alla gestione degli ordini e
116
Capitolo 6 - Quick Check-up
può essere utilizzata per capire come viene gestito il rapporto con i clienti in
relazione alla gestione dei fornitori e della produzione. In particolare i dati
che emergono dalla tabella 6.3 permettono di conoscere come vengono
scaglionati gli ordini e di calcolare i tempi di attesa dell’ordine prima di
entrare in produzione, il lead time di produzione, il lead time di spedizione.
Dall’analisi dei dati raccolti emerge che nella maggior parte delle
aziende calzaturiere, la proliferazione di modelli e linee ha portato a tempi
di risposta molto variegati; difficilmente dunque la curva del tempo di attesa
del cliente di un’azienda avrà un andamento regolare o generalizzabile a
tutte le altre aziende.
Uno dei problemi che più spesso si riscontrano è legato ai tempi di
attraversamento dell’ordine molto diversificati da azienda ad azienda che
indicano la mancanza di politiche di servizio chiare e condivise con i clienti.
L’azienda cerca di rispettare le richieste del cliente ma la curva della
puntualità e il frazionamento delle consegne possono far emergere problemi
di affidabilità come abbiamo visto nell’analisi delle aziende campione.
Inoltre il lancio della produzione in molti casi è ritardato rispetto alla curva
di raccolta degli ordini per le difficoltà di coordinare l’industrializzazione e
l’approvvigionamento.
Potrebbe essere utile avere degli indicatori per macro categorie di
produzione (tutte le scarpe di un certo modello, o tutti gli ordini di un certo
cliente) per riuscire a stabilire politiche di servizio chiare e condivise e
tarare il modello logistico produttivo in modo da poter rispettare le politiche
fissate per ogni macro categoria.
117
Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto
118
Capitolo 7 - Future State
Capitolo 7*
“FUTURE STATE” – IL MODELLO A
TENDERE
7.1 PREMESSA
In questo capitolo, viene proposto il modello di gestione della “filiera
tipo” del Metadistretto Calzaturiero Veneto. Il progetto è iniziato con una
fase di analisi di dettaglio su due Aziende Campione, condivisione di una
diagnosi delle criticità dell’attuale sistema di gestione delle loro aree tipiche
(Sviluppo Prodotto, Industrializzazione, Produzione e Acquisti) e sviluppo
di alcune idee per migliorare le prestazioni delle aziende. Sono stati
analizzati anche due fornitori della filiera calzaturiera per poter raccogliere
anche il punto di vista di chi sta a monte dell’azienda calzaturiera e mettere
a confronto le posizioni emerse per proporre un modello condiviso a più
livelli.
Si è cercato di sviluppare e proporre le tecniche tipiche del pensiero
snello, in particolare della produzione snella, adattando concetti tipici di
realtà industriali abbastanza ripetitive alle peculiarità della Metadistretto
Calzaturiero Veneto e in particolare:
• un’organizzazione produttiva, tipica del settore, che utilizza attori
esterni, fornitori e terzisti, che presidiano alcune fasi del flusso;
• un parco fornitori e terzisti spesso di piccole dimensioni, con
strumenti gestionali semplici, non sempre informatizzati e
scarsamente integrati con il Calzaturificio;
*
A cura di Renzo Pasti (7.1, 7.2, 7.4, 7.5), Matteo Toldo (7.3) e Rosanna Fornasiero
(7.6).
119
Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto
• una gamma in continua evoluzione, le collezioni, che richiedono
un continuo adattamento della filiera alle necessità della collezione
stessa.
Il modello proposto è stato costruito e condiviso con le Aziende
Campione e si articola su due moduli, distinti ma strettamente collegati tra
di loro, ovvero:
• modello per area sviluppo prodotto e industrializzazione;
• modello per area logistico produttiva o Supply Chain.
7.2 VISIONE GENERALE
Il modello proposto ha l’obiettivo di presidiare l’intero ciclo di una
stagione produttiva partendo dalle prime fasi di sviluppo della collezione
fino alla spedizione delle calzature ai clienti. In particolare propone di
concentrare le risorse aziendali sulle attività che generano valore per il
cliente, coerentemente con la “mappatura del valore” svolta durante la fase
di analisi. Successivamente si tratta di eliminare tutti gli sprechi – “muda”
ovvero le attività che non generano valore per il cliente.
La fase di analisi ha restituito un panorama costituito da un mercato
che richiede:
• costante e frequente rinnovo dell’offerta, ed ampia gamma di
prodotti;
• piccole quantità in consegna ai clienti e, di conseguenza, lotti
produttivi contenuti;
• velocità nell’assecondare fenomeni innescati dal mercato.
Tali peculiarità rappresentano quindi il “valore” che il mercato chiede
alle Aziende del Metadistretto Calzaturiero Veneto, a cui aggiungere altri
aspetti quali:
120
Capitolo 7 - Future State
• rapidità, ma soprattutto puntualità di consegna;
• innovazione e contenuti moda di prodotto;
• qualità a livelli eccellenti.
A tutto questo vanno aggiunte delle tendenze in atto quali:
• contrattualistiche produttive rigorose;
• tendenza organizzativa al contenimento dei costi fissi, spesso
attuata attraverso la gestione in out-sourcing di molteplici fasi
produttive e/o di servizio;
• anticipo dei momenti fieristici e della raccolta degli ordini,
allungando quindi il tempo a disposizione prima della partenza
della produzione, per potersi garantire la consegna puntuale. Tale
scelta non ha aumentato, di fatto, l’efficienza della filiera che
continua a lavorare per urgenze.
L’impostazione del modello di filiera si basa, alla luce di quanto
appena esposto, su alcune idee innovative quali:
• controllo di tutto il processo di ricerca e sviluppo internamente,
gestendo in maniera diretta tempi e know-how;
• standardizzazione di alcune parti delle strutture quali tacco, suola
o superficie tecniche di assemblaggio (contatto corpo-forma e
soletto);
• parallelizzazione di alcune attività di sviluppo collezione
veicolando l’informazione via file CAD e modulistica
standardizzata (Nuovi modelli organizzativi per
strutturare
l’informazione);
• implementazione di nuovi modelli organizzativi di filiera
(produzione logistica) per ridurre i tempi di attraversamento.
Va ricordato che tale modello disegna e propone una struttura
121
Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto
gestionale di riferimento che dovrà poi essere calata in ciascun realtà
tenendo conto di:
• la “complessità” gestita, ovvero il numero di collezioni e modelli
sviluppati;
• l’attuale organizzazione e gli strumenti informatici in uso;
• i rapporti in essere con i fornitori ed i terzisti.
Nella pagine successive ogni modulo di intervento verrà descritto,
evidenziando le principali caratteristiche funzionali, i possibili benefici, in
particolare:
• area
sviluppo
prodotto
(da
sviluppo
collezione
a
industrializzazione passando per produzione campionari):
modello del Configuratore di Prodotto;
cantieri di lavoro per la realizzazione del modello.
• Area Supply Chain (da raccolta ordini, a spedizione a clienti
passando per acquisti e produzione):
modello di filiera Syncro MRP;
cantieri di lavoro per la realizzazione del modello.
7.3 AREA SVILUPPO PRODOTTO
Nella fase di analisi le principali esigenze emerse per quanto riguarda
l’area sviluppo prodotto sono:
• contrarre le tempistiche di sviluppo delle collezioni, e
dell’industrializzazione, attraverso una gestione in parallelo
(parallelizzazione) dei processi interni ed esterni all’azienda
(gruppo stile, formificio, tacchificio, suolificio…);
• strutturare standard di comunicazione sia all’interno dell’azienda
122
Capitolo 7 - Future State
(gruppo stile, modelleria, ufficio tecnico, produzione…), sia verso
i fornitori (formificio, tacchificio, suolificio);
• sviluppare uno strumento di pianificazione affidabile, che evidenzi
le fasi critiche (che chiameremo DRIVER), sia per
l’industrializzazione, che per la produzione.
7.3.1. Modello area sviluppo prodotto
La razionalizzazione dei processi di sviluppo collezione deve essere
assolutamente collegata e coordinata con le attività dell’intera filiera del
calzaturificio. In particolare si pensi a:
•
•
•
•
•
•
ridurre le tempistiche di raccolta delle informazioni necessarie per
lo sviluppo del campionario e la successiva l’industrializzazione, per
programmare la produzione sulla base di informazioni affidabili;
contenere errori di interpretazione, che sono di per sé uno spreco e
generano inefficienza sulle fasi successive (produzione e acquisti);
contenere percorsi a ritroso nell’iter di sviluppo prodotto, probabile
conseguenza del punto precedente, che induce successive “corse”
per recuperare il tempo perduto – l’urgenza genera errori;
evitare attività ridondanti, altro tipico spreco, che non genera valore
per il cliente;
individuare dalle prime fasi di sviluppo collezione, quali possano
essere i processi critici per le fasi successive, classificando i processi
stessi secondo DRIVER di difficoltà;
allineare sui DRIVER gli appuntamenti con i processi in parallelo, e
concertare l’avanzamento alle fasi successive – sincronizzazione
delle attività.
L’individuazione di questi DRIVER” è un momento fondamentale
non solo per gestire la sincronizzazione delle attività di sviluppo collezione,
123
Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto
ma consente di indirizzare la gestione del modello Supply Chain (vedi
capitolo 7.4) sul controllo dei momenti critici di fornitura e produzione.
La realizzazione di questo modello passa per moduli, ben distinti ma
strettamente collegati tra loro che chiameremo cantieri di lavoro, in
particolare ci riferiamo a:
• Cantiere 1: Standardizzazioni delle strutture:
o forme;
o suolette;
o corone tacchi (giri posteriori, svasatura centrale…);
o suole (spessori, lavorazioni… ).
• Cantiere 2: Parallelizzazione dei processi:
o standardizzare la comunicazione sia tra reparti interni, che con
fornitori (modulistica di raccolta informazione);
o formato file di interfaccia;
o convenzioni nella definizione delle lavorazioni e finiture.
• Cantiere 3: Configuratore di Prodotto:
o classificazione delle lavorazioni;
o definizione dei cicli di lavorazione (sequenza, e stima tempi);
o definizione del DRIVER.
L’introduzione in Azienda dell’intero modello è fortemente
raccomandata, rispettando la sequenza proposta nei capitoli successivi.
Tempi e difficoltà di realizzazione sono fortemente dipendenti dallo “stato
dell’arte” di ogni realtà aziendale. Sarà comunque possibile implementare
solo uno dei moduli proposti a scapito dell’efficacia di funzionamento del
modulo stesso e dell’intero modello.
7.3.2. Cantieri di lavoro
Cantiere 1: Standardizzazione delle strutture
La prima attività consiste nell’individuare e codificare un set
124
Capitolo 7 - Future State
affidabile e completo delle componenti strutturali per compongono le
calzature.
Questa ricerca si potrà basare sullo storico, dal quale affinare i modelli
di riferimento, razionalizzando il numero di referenze base, le quali
verranno successivamente codificate e digitalizzate, per ottenere un
riferimento affidabile.
L’elemento dal quale si consiglia di partire è la forma, in quanto
influisce direttamente sull’ottimizzazione delle altre componenti strutturali
(dime, tacchi, suolette, suole…). Gli elementi da affinare saranno l’anatomia
del corpo forma, razionalizzando le altezze, stabilizzando le superfici del
famice e del giro posteriore del tacco.
Di conseguenza le variabili si concentreranno principalmente sulla
modellazione della punta, contraendo i tempi di sviluppo, ed
industrializzazione.
In alcune aziende del Metadistretto questo processo è già presente, in
modo strutturato, nei casi di eccellenza.
Figura 7.1: Esempio di forma base
125
Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto
Successivamente si potranno contenere il numero delle dime
rettificando solo le punte.
Figura 7.2: Esempio dima base
Quindi fissare l’anatomia dei sottopiedi, con le relative sezioni, e
profili.
Figura 7.3: Esempio superfici suoletta e sezioni 3D
126
Capitolo 7 - Future State
Figura 7.4: Vista posteriore forma base, con sezioni
Figura 7.5: Esempio di andamento famice forma base
127
Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto
Per quanto riguarda i tacchi si possono standardizzare:
• il giro corona;
• le altezze;
• lo svaso centrale;
• le superfici di assemblaggio con gli altri componenti della
calzatura.
Figura 7.6: Altezza forma base
Cantiere 2: Parallelizzazione dei processi
Questo cantiere sviluppa il massimo beneficio se, come già accennato,
sono state realizzate le attività inerenti la standardizzazione delle strutture
(cantiere precedente), in quanto diventa una leva importante per migliorare
l’interazione con i fornitori (accrescendo il know-how aziendale).
OBIETTIVO: contenere tempi di sviluppo, migrando file CAD +
note tecniche, anziché movimentando fisicamente componenti e persone.
Il VINCOLO: l’acquisto di sistemi CAD per piccole realtà aziendali,
128
Capitolo 7 - Future State
protezione know-how aziendale.
Questo modulo permette un maggiore controllo sull’intero processo,
dai bozzetti iniziali, fino all’industrializzazione del prodotto e si articola sui
seguenti passi:
• Identificare tutti i reparti interni, ed esterni all’azienda che
concorrono allo sviluppo, ed industrializzazione delle collezioni
per:
o coinvolgimento immediato di tutti gli attori;
o identificazione di team e sotto team di lavoro;
o definizione di compiti e responsabilità (chi fa che cosa).
• Verificare per ogni reparto/fornitore il set di informazioni
necessarie, ad un corretto e veloce svolgimento delle attività:
o chiara condivisione delle informazioni necessarie;
o se possibile, definizione degli strumenti condivisi di lavoro.
• Sviluppare una modulistica standard (cartacea o informatica), che
strutturi la comunicazione tra i vari reparti/fornitori coinvolti nelle
diverse vasi di sviluppo:
o standard informatici dei file;
o modulo unico che supporta i processi, con chiare responsabilità
e standard di compilazione;
o tempi e modalità di trasmissione delle informazioni/moduli.
129
Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto
Figura 7.7: Esempio di modulistica standardizzata
130
Capitolo 7 - Future State
La compressione di tutti gli sprechi, ovvero attività ridondanti, errori
di interpretazione e continue richieste di chiarimenti, tra gli attori coinvolti
sul processo di sviluppo collezione, richiede particolare attenzione ai
seguenti aspetti:
• definire il formato digitale di interazione tra i diversi
reparti/fornitori, attraverso una verifica dell’effettiva compatibilità
tra diversi sistemi CAD (ufficio stile, formificio, tacchificio,
modelleria… );
• stabilire delle convenzioni tra reparti/fornitori nella definizione
delle diverse lavorazioni, e/o finiture.
formificio
calzaturificio
Figura 7.8: Schema di distribuzione strutturata file CAD
131
Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto
Cantiere 3: Configuratore di prodotto
Questo cantiere sviluppa il massimo beneficio se, come già accennato,
sono state realizzate le attività inerenti la standardizzazione delle strutture e
la parallelizzazione dei processi (cantieri precedenti) e se utilizzato
sistematicamente già dalle prime fasi di sviluppo della collezione.
Il CONCEPT che caratterizza questo modulo può essere sintetizzato nei
seguenti punti:
• i campionari sono contraddistinti da una molteplicità di variabili
con proprie dinamiche e tempistiche (es. Forma, Costruzione,
Materiali, e Finiture);
• il raggruppamento del campionario per sole classi merceologiche,
risulterebbe comunque troppo approssimativo ai fini di una buona
programmazione;
• è necessario identificare le fasi critiche DRIVER, già dalle fasi
iniziali del processo di sviluppo prodotto (le variabili che pilotano
possono essere il Lead Time più lungo, o il ciclo di
industrializzazione, o di lavorazione più lungo);
• lo staff tecnico (modellisti, orlatrici, montatori… ) è in grado di
identificare le variabili critiche, in quanto conosce bene le
tempistiche, e le modalità operative, di almeno una o più fasi (es.
taglio, cambratura, scarnitura, orlatura… ).
OBIETTIVO:
• identificare con precisione le variabili critiche “DRIVER” (es.
Lead Time approvvigionamento critico, lunghi tempi di
industrializzazione), nel processo dell’industrializzazione del
settore calzaturiero;
• in funzione delle variabili critiche individuate pianificare
efficacemente risorse e fornitori, allineando le priorità a tutti i
referenti coinvolti.
132
Capitolo 7 - Future State
Per poter identificare le variabili critiche di ciascun prodotto è
necessario classificare lavorazioni e tempi medi di approvvigionamento. In
particolare possiamo riferirci a due fasi distinte.
Fase 1: classificazione delle lavorazioni
Raggruppare le varie lavorazioni della stessa fase o ciclo, per
tempistiche omogenee (es. Taglio tomaia classe A (< a 3 minuti), B (3-5
min.), C (5-7 min.)… Z (fuori standard), utilizzando moduli semplici ma
efficaci. (figura 7.9). La classificazione delle lavorazioni permette la
realizzazione di modulistica informatica o cartacea per strutturare la raccolta
delle informazioni sulle tempistiche di lavorazione (figura 7.9).
Figura 7.9: Esempio utilizzo modulistica raccolta tempi di lavorazione
Nella tabella seguente (figura 7.10) viene sintetizzato lo schema di
raccolta delle informazioni relativamente ad un articolo.
Le tre tempistiche si riferiscono ai tempi di industrializzazione, Lead
Time di approvvigionamento Materie Prime, ed il tempo di produzione.
133
Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto
TOMAIA
Art. XZQ1
REP./FORN.
T.
industr.
Modelleria
1 sett
LT
MP
TACCO
T.
Produz.
T.
industr.
LT
MP
SUOLA
T.
Produz.
LT
MP
T.
Produz.
3 sett
1 sett
1 sett
3 sett
1 sett
1 sett
15 min
Orlatura
50 min
Uff. Materiali
4 sett
2 sett
Tacchificio
4 sett
1 sett
Suolificio
Totali
T.
industr.
1 sett
4 sett
65 min
4 sett
2 sett
1 sett
Figura 7.10: Esempio di schema raccolta informazioni di un articolo
Fase 2: raggruppare i prodotti in base alla complessità costruttiva ed al
lead time
La raccolta strutturata delle informazioni in tutte le attività di
sviluppo del campionario (taglio, orlatura… ) permette di cogliere per
ciascun prodotto da realizzare quale sia il suo percorso critico.
Alcuni articoli potranno avere:
• una complessità realizzativa alta media o bassa;
• un lead time di approvvigionamento lungo medio o basso.
Per ogni articolo incrociando questa due classificazioni sarà possibile
raggruppare i prodotti (vedi figura 7.11) per:
• prodotti Area A: il Lead Time di consegna materiali prevale sui
tempi di industrializzazione, diventando il DRIVER da
controllare;
• prodotti in Area B: il DRIVER diventa la gestione
dell’industrializzazione e l’allineamento del flusso dei materiali dai
fornitori.
134
Capitolo 7 - Future State
Figura 7.11 – Esempio di modulo classificazione per reparto
I prodotti che si trovano in Area A sono caratterizzati dall’utilizzo di
materiali che hanno tempi di consegna lunghi. Si pensi ad esempio ad una
calzatura standard (semplice da realizzare) ma che utilizzano pelle di pitone
del Magadascar. Il lead time di consegna dei materiali diventa il driver da
controllare e tutta la filiera darà priorità alla gestione degli acquisti dei
materiali critici, in questo caso la pelle di pitone (vedi figura 7.12).
Figura 7.12 – Area A – Lunghi lead time
I prodotti che si trovano in Area B sono caratterizzati da alcune
lavorazioni complesse come esecuzione o messa a punto. Si pensi ad
esempio ad una calzatura con un modello molto complesso (tacco rivestito di
135
Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto
Swarosky) ma la tomaia di pelle di vitello nero. La messa a punto del ciclo
di lavoro e la ricerca del fornitore in grado di eseguire diventa il driver da
controllare e tutta la filiera si concentra e dedica risorse alla gestione
dell’industrializzazione e alla ricerca delle competenze idonee. (vedi figura
7.13)
Figura 7.13 – Area B – lavorazioni complesse
A titolo di esempio nello schema sottostante (figura 7.14) si riporta
l’aggregazione delle informazioni dei vari modelli che caratterizzano una
stagione.
I valori all’interno delle tabelle di sinistra si riferiscono a settimane
lavorative, dove il valore a sinistra rappresenta le settimane di Lead Time di
approvvigionamento del materiale per il componente, ed il valore a destra le
settimane necessarie per l’industrializzazione. Nell’esempio riportato risulta
che il tacco è caratterizzato da un lead di 2 settimane per
l’approvvigionamento dei materiali e 4 settimane per la realizzazione delle
strutture. Per ogni componente del modello considerato viene definito il
driver principale tra l’approvvigionamento e l’industrializzazione sulla base
dei tempi.
136
Capitolo 7 - Future State
Figura 7.14 – Esempio aggregazione informazioni di un articolo
Quest’attività estesa a tutto il campionario restituisce un panorama
generale che permette di:
• pianificare con precisione le attività di industrializzazione;
• definire piani di produzione affidabili e livellati in funzione delle
complessità di lavorazione;
• emettere ordini di acquisto che garantiscano la sincronia negli
arrivi dei materiali e riducano le attese durante la campagna
produttiva.
Tale classificazione rappresenta uno dei pilastri su cui si poggia il
successivo modulo di “supply chain”.
Nella tabella seguente (figura 7.15) è sintetizzato un esempio di
risultato finale.
137
Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto
Figura 7.15 – Esempio sintesi campionario
138
Capitolo 7 - Future State
7.4 AREA SUPPLY CHAIN
Durante la fase di analisi delle aziende è emerso che la gestione della
fase di orlatura può creare delle criticità sia per la produzione quanto per
l’intera Supply Chain. In generale non vi è un sistema strutturato di
organizzazione degli appuntamenti dei materiali con la fase di montaggio, in
particolare è emerso che:
• ci sono attese prima del montaggio pari a 2/3 settimane, causate
dai mancanti appuntamenti. È quindi necessario sincronizzare gli
arrivi di tomaie dalla fase di orlatura e di tutti i materiali necessari
al montaggio della calzatura;
• il lead time (tempo di produzione) di orlatura è variabile a causa
dei carichi di lavoro non livellati nel corso della stagione. Questa
situazione deve essere gestita attraverso una programmazione
livellata e strettamente sincronizzata con i piani di spedizione;
• forti differenze tra le date pianificate e quelle effettive delle
consegne dei fornitori; tali differenze non consentono una corretta
gestione degli appuntamenti. Questa situazione può essere risolta
attraverso l’utilizzo di ordini quadro.
Si rimanda alla figura 7.16 per una visione sintetica di queste
considerazioni.
Non è possibile affrancarsi completamente da un sistema di tipo
PUSH o di programmazione tradizionale dei materiali (basato sulla logica
del Material Requirement Planning -MRP), in quanto la pianificazione di
tutti i materiali necessari alla costruzione della scarpa è alquanto complessa.
In sintesi i tradizionali sistemi di gestione della Supply Chain mantengono
la loro validità ma devono essere arricchiti con altri strumenti innovativi.
139
Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto
Figura 7.16 – Sintesi criticità area Supply Chain
E’ quindi necessario e possibile introdurre un sistema sincronizzato
di richiamo dei materiali (pianificati con tecniche MRP) per:
•
•
•
annullare le attese prima del montaggio (ridurre scorte);
rispettare i piani di montaggio;
ridurre i tempi totale di attraversamento della filiera logistico
produttiva;
Viene quindi proposto un modello organizzativo di Syncro MRP, che
sarà definito nelle linee guida e realizzato attraverso l’implementazione di
cantieri che rappresentano dei moduli di lavoro.
7.4.1. Modello di filiera “Syncro MRP”
L’implementazione del modello di filiera per l’area “Supply Chain” è
strettamente correlato al flusso di informazioni e dalle tempistiche del
140
Capitolo 7 - Future State
modulo per l’area sviluppo prodotto. In particolare ci si riferisce a:
• codifica della complessità della calzatura in sede di sviluppo
prodotto per definire “priorità” (o driver) di pianificazione delle
attività sia di industrializzazione che di produzione;
• complessità della tomaia e del ciclo di orlatura;
• complessità dello sviluppo del tacco /suola.
Queste informazioni devono essere utilizzate durante la fase di
pianificazione degli approvvigionamenti dai fornitori. In funzione di queste
priorità si potranno prenotare capacità sui materiali a tempo di consegna più
lungo e/o e condividere il rischio di qualche anticipo di produzione.
Una volta definito e condiviso con i fornitori dei materiali critici
questo piano di consegna si potrà:
• definire dei tempi di consegna obiettivo di ciascun materiale in
funzione
delle
sue
complessità
costruttive
o
di
approvvigionamento;
• richiamare i materiali per montaggio contestualmente al lancio
della tomaia;
• ottenere quindi la sincronia dei materiali necessari per il
montaggio del prodotto finito, ovvero ottenere “kit” di montaggio
completi;
• gestire in fase di montaggio la coda di “kit” di montaggio secondo
logica FIFO (primo che arriva primo da assemblare) – stabilità
lead time orlatura e montaggio.
La realizzazione di questo modello, avviene di solito, attraverso gruppi di
lavoro composti da personale operativo dell’azienda, che si occupano della
realizzazione delle singole tematiche appena esposte, calando i concetti base
del modello di filiera nelle peculiarità dell’attività giornaliera. Questi gruppi
sono da considerare veri e propri “cantieri di lavoro”.
141
Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto
Nella figura 7.17. si trova uno schema generale di funzionamento del
sistema “Syncro MRP” che è possibile sintetizzare in tre macro aree:
• flusso principale, le attività di orlatura e montaggio del finito;
• MRP o pianificazione generale di stagione;
• filiera a monte ovvero area fornitori.
Per ognuna di queste tre aree sono stati individuati dei cantieri di
lavoro (rappresentati dalle esplosioni nella figura) per la realizzazione
dell’intero modello. Vengono introdotti brevemente i contenuti delle tre
aree, rimandando alle prossime pagine per maggiori dettagli.
Ogni cantiere ha degli strumenti di lavoro da applicare e modalità
organizzative di massima da declinare sulle singole realtà aziendali. La
realizzazione dell’intero modello è raccomandabile, ma sarà possibile
rendere operativi anche solo alcuni moduli/cantieri.
Figura 7.17 – Schema “Syncro MRP”
142
Capitolo 7 - Future State
Flusso principale
Il flusso principale che l’azienda deve gestire per l’ottenimento del
prodotto finito è dato dal flusso di informazioni e materiali tra l’orlatura e il
montaggio: il Calzaturificio gestisce l’orlatura della tomaia generalmente
presso attori terzi e presidia direttamente il montaggio. Tendenzialmente si
gestisce materiale ad elevato valore, la pelle, e si montano tutte le
componenti della calzatura, con la necessità di avere a disposizione tutti i
componenti in fase di montaggio.
Il processo di orlatura deve lavorare con cadenza fissa e con carichi di
lavoro livellati; l’affidabilità di questo processo permette di richiedere i
materiali necessari al montaggio. Il cantiere di lavoro da attivare per gestire il
flusso principale è la generazione dei piani di orlatura e consegna.
Filiera a Monte
La filiera a monte rappresenta tutti i componenti e semilavorati di
fornitura esterna. I fornitori devono avere date certe per far giungere i
materiali all’appuntamento con l’arrivo della tomaia dal processo di orlatura.
La criticità da presidiare è quindi la sincronizzazione degli arrivi di tutti i
materiali necessari. I cantieri di lavoro da avviare sono la gestione a
kanban dei fornitori e il giro del latte.
MRP
Sia il flusso principale che la filiera a monte devono essere coordinati
e lavorare su obiettivi di tempi e quantità per l’intera stagione. Come già
accennato, è molto importante, mantenere un approccio tipo MRP per
permettere a tutti gli attori della filiera di dimensionare le risorse necessarie
per la produzione dei quantitativi di stagione. Le criticità da presidiare
riguardano la corretta pianificazione di stagione utilizzando i “driver” di
complessità della calzatura e l’utilizzo di ordini quadro tra Calzaturificio e
fornitori per l’intera durata della stagione produttiva. I cantieri di lavoro
da avviare sono la pianificazione MPS/MRP per driver di
industrializzazione e gli ordini quadro.
143
Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto
7.4.2. Cantieri di lavoro
La realizzazione di questo modello si articola, come appena esposto in
5 cantieri di lavoro, che sono assolutamente speculari alla operatività del
modello stesso quando a règime. Significa che la sequenza operativa di
attività da realizzare nel corso di una stagione produttiva rappresenta anche
lo schema logico per la realizzazione di “Syncro MRP”. In particolare i
cantieri proposti sono:
1. MRP/MPS ovvero un sistema di pianificazione e programmazione
materiali che parta da driver di industrializzazione e DALLE
DATE DI CONSEGNA AL CLIENTE (secondo il portafoglio
ordini);
2. realizzato il cantiere MRP/MPS si procede a stipulare con fornitori
ORDINI QUADRO che prevedano consegne garantite, gestione
eccezioni e urgenze;
3. successivamente alla stipula degli ORDINI QUADRO è possibile
rendere operativo una procedura di gestione KANBAN
FORNITORE per richiamare i materiali in funzione dei piani di
orlatura e successivo montaggio;
4. implementato il KANBAN/FORNITORE si può organizzare un
sistema di ritiro materiali secondo la tecnica del GIRO DEL
LATTE (MILK RUN) per contenere i costi di trasporto;
5. dopo aver concluso i primi quattro cantieri è possibile definire i
PIANI ORLATURA E CONSEGNA fattibili, ed affidabili;
eliminando attese, e problemi di carico della linea di montaggio
per mancanza materiali.
Vengono qui di seguito analizzate alcune caratteristiche dei singoli
cantieri di lavoro.
144
Capitolo 7 - Future State
Cantiere 1: MRP/MPS
Questo cantiere impatta sulla fase critica di impostazione del modello
in quanto si occupa di definire logiche e strumenti per il corretto
dimensionamento delle risorse interne al Calzaturificio e per la definizione
di impegni con i fornitori.
L’obiettivo è quindi la stima dei fabbisogni di materiali, delle capacità
produttive (interne ed esterne), con il vincolo di rispettare le date di
consegna al cliente, utilizzando dei DRIVER (o priorità) di criticità; ovvero
dare la precedenza a materiali a tempo di approvvigionamento critico, o agli
articoli con elevata complessità costruttiva.
Questo processo è già presente, in modo strutturato, in parte delle
Aziende del Metadistretto, le quali già utilizzano sistemi di programmazione
dei materiali, per lanciare ordini di acquisto a inizio stagione, per
controllare la produzione.
Una corretta pianificazione ad inizio stagione rappresenta il passo
fondamentale per sincronizzare le risorse produttive (interne ed esterne)
con il portafoglio ordini cliente, ovvero per definire cosa serve per
consegnare al cliente quanto chiesto, nei tempi richiesti.
In sintesi si devono analizzare i quantitativi in portafoglio ordini, le
distinte base dei prodotti finiti, i driver di industrializzazione (tempi critici
di approvvigionamento, o difficoltà di lavorazione) per ottenere:
• un profilo di fabbisogno che evidenzi i materiali con tempi di
fornitura elevati, per emettere con l’anticipo necessario gli ordini
ai relativi fornitori;
• una richiesta di capacità produttive, articolate per difficoltà
tecnica, per reperire sul mercato esterno eventuali picchi non
coperti da disponibilità interna, o da mancanze di capacità
tecnologica.
Per una visone sintetica del processo si osservi la figura 7.18.
145
Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto
Portafoglio
ordini
Materiali
necessari con
segnalazione
criticità
Piano materiali
per fornitore e
tempi obiettivo
consegna
Prodotti
complessi
Materiali
critici
MRP
Elementi per
stipulare
ordini quadro
Distinte
materiali
Capacità interne
ed esterne
necessarie
Impegno capacità
su interno ed
esterno
Figura 7.18 – La pianificazione
Cantiere 2: Ordini Quadro
Una volta stimati i fabbisogni di stagione si possono stipulare accordi
“ad hoc” per i materiali, e per le capacità critiche.
Si possono utilizzare gli ordini quadro, che sono accordi limitati ad un
periodo definito, con i fornitori in merito a quantità per articolo, da
consegnare secondo certi tempi.
Gli ordini quadro permettono di coltivare la relazione
cliente/fornitore rapporto nel lungo termine. In particolare permettono di:
1. condividere una crescita tecnologica, al limite condividendo
investimenti;
2. costruire relazioni tra pool di aziende cliente e fornitori;
3. condividere la complessità di gestione per ordini piccoli e
frammentati: dare un mix di piccoli ordini, e quantitativi interessanti
a ciascun fornitore.
146
Capitolo 7 - Future State
La relazione cliente/fornitore deve essere misurata e standardizzata,
per poter articolare il miglior approccio, in funzione dei rapporti di forza in
essere. È opportuno costruire una “matrice di reciprocità” che mette in
relazione l’importanza del fornitore sul monte acquisti del calzaturificio
(peso passivo) e il peso del calzaturificio sul fatturato del fornitore (peso
attivo). In funzione della combinazione dei rispettivi pesi, vedi figura 7.19,
si possono adottare gli approcci adatti verso i fornitori stessi. In particolare:
• nel caso il fornitore abbia forte dipendenza dal Calzaturificio e
abbia scarsa rilevanza sul monte ordini di acquisto
del
Calzaturificio stesso sarà possibile “forzare” l’ordine quadro;
• nel caso opposto il Calzaturificio non ha forza contrattuale, ma
dipende fortemente dal fornitore, sarà difficile gestire un ordine
quadro, se non assumendosi tutti i rischi;
• vi sono poi situazioni intermedie, in genere le più comuni, dove è
necessaria una condivisione delle logiche del contratto quadro
secondo logiche “win-win”.
In linea di massima gli ordini quadro sono basati su:
• stima dei quantitativi per articolo assegnati al fornitore;
• tempi obiettivo di consegna durante la stagione produttiva:
obiettivo N settimane con deroghe per driver di difficoltà (vedi
area sviluppo prodotto);
• articoli sui quali anticipare produzione senza ordine calzaturificio.
Deve essere messo a punto un meccanismo di condivisione del
rischio;
• numero massimo di articoli da lanciare in produzione per ciascuna
settimana in funzione dell’incidenza dei cambi formato sulle
macchine che hanno tempi di set-up significativi;
• altri aspetti da definire in funzione della peculiarità aziendale.
147
Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto
PESO ATTIVO
ALTO
Forza contrattuale bilanciate
Ricerca di comune interesse
La relazione è forte è supportata
da volumi
BASSO (< 5%)
BASSO (<5%)
PESO PASSIVO
ALTO
Forza contrattuale bassa
Si deve invogliare il fornitore
Assumersi tutti i rischi
SI CERCA UN CONTRATTO
QUADRO
SI CONDIVIDE UN
CONTRATTO QUADRO
Elevata forza contrattuale
Attenzione alle capacità gestionali
del fornitore
SI IMPONE UN CONTRATTO
QUADRO
Forza contrattuale bilanciate
Ricerca di comune interesse
La relazione è debole è non
supportata da volumi di interesse
SI CONDIVIDE UN
CONTRATTO QUADRO
Figura 7.19 – Matrice di reciprocità
Nel contratto quadro è opportuno prevedere una parte variabile che
si articola, rispettando la logica bonus-malus, come segue:
• rispetto quantità di contratto per periodo (settimana):
o da 95% a 100% prezzo pieno;
o da 80% a 95% sconto 3%;
o sotto 80% sconto 5%.
• puntualità consegne:
o da 5 a 10% ritardo prezzo pieno;
o da 5% e 0% di ritardo extra bonus del 3%;
o da 10% a 20% ritardo 3% sconto.
• urgenze e extra capacità se accolte e consegnate nei termini
richiesti: 3% extra bonus.
Questo sistema premia tutti nel caso si rispettino i termini di
contratto.
148
Capitolo 7 - Future State
Cantiere 3: Kanban fornitore
Il kanban è uno strumento, per lo più “visuale” per gestire la
produzione o l’acquisto dei materiali. Questa modalità di richiamo dei
materiali (acquisto o produzione) deve essere supportata da una struttura di
ordini quadro. Ad ogni consumo di materiale, si lancia un segnale chiamato
kanban (cartellino) al processo a monte (reparto produttivo, terzista o
fornitore) affinché vengano consegnati quantitativi prefissati (in genere
previsti negli ordini quadro appunto).
Nel caso della produzione di Calzature che lavorano per commessa
non ripetitiva, l’applicazione del kanban non prevede il ripristino delle
scorte di componenti a consumo ripetitivo. Si tratta pertanto di un kanban di
fornitura per SINCRONIZZARE arrivi componenti con driver principale di
produzione: tomaia/orlatura.
Contestualmente al lancio di un ordine di orlatura devono essere
emessi segnali che richiamino componenti che devono essere forniti entro il
tempo di orlatura. Non vengono imposti i tempi e le puntualità strettissime
tipiche del settore “automotive”, ma in realtà:
• si richiede consegna entro 4 settimane dall’invio del kanban di
fornitura;
• le modalità di lancio del kanban fornitore devono rispettare i
vincoli posti in sede di definizione dell’ordine quadro.
Da un punto di vista strettamente operativo si procede come segue:
• dal lancio di ordini di orlatura, vengono stampati ordini a fornitore
e inseriti in un tabellone (vedi figura 7.20) rispettando:
o le quantità massime;
o il massimo numero articoli (caselle del tabellone);
o se si rispettano queste regole il fornitore garantisce la consegna.
• deroghe possibili (extra capacità e urgenze), da concordare di
volta in volta con fornitore.
149
Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto
Il sistema è estremamente semplice da applicare e consente di
verificare la situazione a vista (extra carichi, urgenze), senza la necessità di
elaborazioni complesse di dati. Inoltre permette di delegare la
responsabilità a chi gestisce operativamente il flusso dei materiali. Tale
sistema funziona se collegato ad un sistema di ordini quadro.
La gestione del carico di lavoro del fornitore viene gestita attraverso
appositi tabelloni fornitore (vedi figura 7.20), relativamente semplici:
1. dopo aver rilasciato ordine di orlatura, si procede alla stampa degli
ordini di fornitura componenti (da scheda tecnica o distinta base);
2. si inserisce ordine in casella (1 ordine per ogni casella) nella settimana
di prevista consegna;
se si rimane in zona bianca (max articoli ordinabili), e nelle quantità
massime ordine, rispetta i vincoli, e quindi viene automaticamente
confermato;
3. se non vi è capacità residua si inserisce in extra capacità (zona gialla),
e si verifica al fattibilità, chiedendo la conferma al fornitore;
4. le urgenze vengono inserite in zona rossa e si conferma in automatico
(se previste da ordine quadro), o dopo verifica con fornitore;
5. una volta inseriti ordini in tabellone, si verifica l’avanzamento
produzione, ed alla settimana +2 si fa verifica con fornitore stesso. E’
sufficiente prelevare ordini da tabellone, e procedere a controllo
consegne previste;
6. se OK si procede a confermare “giro del latte” (vedi punto successivo)
e quindi si ritirano i materiali.
150
Capitolo 7 - Future State
Forn/terz
Sett+ 1
Ordine
Fast
lane
Extra
cap.
Pz
Sett + 2
Ordine
Pz
Sett + 3
Ordine
500
Pz
Sett+ 4
Ordine
Pz
500
cap max
4.000
500
500
500
500
1000
500
800
1500
1000
200
200
1000
2000
2000
2000
Extra carico
Extra carico
+ urgenza
Sotto carico
+ urgenza
Sotto carico
Figura 7.20 – Tabellone kanban del calzaturificio per controllo fornitori
Il fornitore, a sua volta potrà approntare tabelloni di programmazione
(vedi figura 7.21) relativamente semplici:
1. una volta ricevuto l’ordine si verifica il rispetto delle condizioni a
ordine quadro;
2. se condizioni OK si inserisce nella settimana di consegna aggiornando
totale pezzi;
3. se non vi è capacità residua si inserisce in extra capacità (zona gialla),
e si verifica al fattibilità, e si da conferma;
4. le urgenze vengono inserite in zona rossa, e si conferma in automatico
(se previste da ordine quadro), o dopo verifica;
151
Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto
5. una volta inseriti ordini in tabellone si verifica avanzamento
produzione.
Questo sistema di controllo produzione del fornitore è il “duale” del
tabellone controllo fornitore e può essere realizzato su fogli excel, e
scambiati regolarmente tra fornitore e cliente.
Sett+ 1
Ordine
Pz
Cliente 1
Urg.
Sett + 2
Ordine
Pz
500
Extra
500
500
Garant
4000
4000
Sett + 3
Ordine
Pz
3000
Cliente 1
1000
Extra
1000
2000
Extra carico
2000
Extra carico
+ urgenza
Ordine
Pz
500
Urg.
Garant
Sett+ 4
1000
Carico OK +
urgenza
2200
2500
Sotto carico
Figura 7.21 – Tabellone kanban del fornitore
Da ultimo alcune considerazioni sul controllo fornitori con l’utilizzo
di tabelloni gestiti a vista:
1. il tabellone è esposto in fabbrica o in ufficio acquisti ed è sotto gli
occhi di tutti. Il responsabile del processo produttivo e della fornitura
ha visione istantanea del sui carico di lavoro, delle sue priorità e dei
suoi ritardi;
2. l’evidenza del ritardo esercita una sorta di pressione psicologica sul
responsabile di produzione o acquisti;
152
Capitolo 7 - Future State
3. questo sistema può essere sia fisico, sia informatizzato, meglio se
assistito da codici a barre;
4. può essere implementato rapidamente su alcuni processi produttivi
pilota per poi essere esteso al resto del Calzaturificio.
Cantiere 4: Giro del latte
Dopo aver definito il sistema del flusso delle informazioni per
sincronizzare l’arrivo dei materiali, è necessario prevedere lo spostamento
fisico dei materiali, da fornitore a Calzaturificio. Questo sistema di
approvvigionamento deve essere efficiente, puntuale e fondamentalmente
automatico. Può essere paragonato a un servizio navetta, o al giro con cui
viene ritirato il latte nelle stalle. Chi di noi non ha notato il camioncino che
passa sulle strade di campagna per andare a ritirare il latte appena munto.
Passa sempre alla stessa ora.
In particolare si deve mettere in essere un servizio di ritiro dei
materiali presso i fornitori che deve avvenire sempre in momenti ben
precisi della giornata o delle settimana, fornendo, di fatto, al fornitore delle
scadenze fisse per consegnare il materiale. Inoltre:
• la raccolta componenti presso fornitori avviane a cadenza fissa;
• nessuna prenotazione necessaria, si pianificano i giri di raccolta, i
quali sono pianificati sulla base della capacità produttiva
“concordata” con fornitore in sede di ordine quadro;
• i giri o anelli di alimentazione, possono essere di tre tipi (dettagli
in figura 7.22):
o multi origine: Il Calzaturificio ha un giro di ritiro dedicato che
visita più fornitori. Vi è una relativa semplicità nella saturazione
dell’automezzo e può essere gestito in autonomia con
padroncino. È ADATTO PER CALZATURIFICI CON
GRANDI VOLUMI;
153
Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto
o multi destino: Pool di calzaturifici che ritirano da un fornitore.
Il mezzo è saturato con flessibilità tra calzaturifici. Gestione
con contratto multi Calzaturifici con padroncino. È ADATTO A
CALZATURIFICI CON BASSI VOLUMI;
o misti o combinazione dei casi precedenti.
Multi origine
F
Multi destino
Misto
F
F
Calzaturificio
F
F
F
Calzaturificio
Calzaturificio
Calzaturificio
Calzaturificio
Calzaturificio
Figura 7.22 – Tipologie di giri del latte
Cantiere 5: Piano orlatura e consegna
Una volta garantita la sincronia dei materiali è possibile programmare
a vista, (la tecnica dei tabelloni), la fase di orlatura e montaggio utilizzando
le stesse tecniche applicate sul governo dei fornitori. Sulla base della
disponibilità delle pelli pronte per orlatura si pianifica la costruzione della
tomaia e si gestisce avanzamento a vista.
Il carico delle capacità produttive terrà conto dei DRIVER di
difficoltà individuate durante la fase di sviluppo collezione. Tale DRIVER
permette di caricare le linee di orlatura, valutando la difficoltà delle
154
Capitolo 7 - Future State
lavorazioni, in modo livellato, senza:
• sovraccaricare le linee che andrebbero in ritardo, vanificando, di
fatto, il lavoro di sincronizzazione fatto con i fornitori – i materiali
attendono la tomaia in ritardo;
• sottocaricare le linee che perderebbero capacità produttiva,
sostenendo costi senza produrre, generando quindi uno spreco.
In sintesi si definiscono le quantità da montare dopo il lead time di
orlatura in settimane (nell’esempio di figura 7.23 il lead time è pari a 4
settimane), utilizzando un tabellone di programmazione, ed alcune regole di
carico. Tale piano di orlatura rappresenta il piano di montaggio da realizzare
alla prima settimana, dopo il lead time di orlatura (nell’esempio dopo 4
settimane).
Figura 7.23 – piano orlatura e montaggio
Con questo piano di orlatura si richiamano i materiali (vedi capitolo sul
kanban fornitori) affinché giungano “in fase” con l’arrivo delle tomaie. Non
si devono generare quindi attese al montaggio.
Per definire i programmi di carico capacità della fase di orlatura, si
tiene conto di alcuni parametri che rendono conto della effettiva capacità, in
termini di pezzi, ed articoli (cambi produzione), gestibili per settimana:
155
Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto
• pelli pronte per utilizzo immediato;
• massimo numero pezzi producibili per periodo (es settimana);
• massimo numero articoli lanciabili (rappresenta il numero massimo di
cambi articoli per periodo).
Altri parametri da valutare possono essere:
• 1 urgenza a settimana;
• 15% max extra capacità (1 ora straordinario).
Tale piano viene trasferito al montaggio che dopo 4 settimane, dovrà
montare tomaie e altri componenti richiamati dai fornitori con la tecnica del
kanban (figura 7.24). Si dovrà verificare che al montaggio non vi siano code
residue dovute a:
Figura 7.24: Piano montaggio
• mancanza componenti con ordini di montaggio fermi. Si procede a
verificare se il problema è in via di risoluzione, e si deve tener
conto che una parte della capacità sarà dedicata al recupero del
156
Capitolo 7 - Future State
ritardo;
• ritardo arrivo tomaie, con sollecito alla fase precedente;
• i kit di montaggio (tomaia + componenti) siano completi.
Tutti gli ordini di orlatura o montaggio devono essere inseriti in una
programmazione a vista utilizzando un tabellone (vedi figura 7.25):
• si prelevano ordini, con disponibilità di pelle (per gestire la fase di
orlatura), e di kit componenti completi (per gestire la fase di
montaggio);
• si inseriscono ordini a riempimento di “slot” di capacità;
• max 1 urgente settimana.
Il tabellone viene esposto in stabilimento, e viene gestito dal capo
reparto, il quale dopo la produzione di ogni ordine, elimina il kanban dal
tabellone. L’avanzamento della produzione giornaliero è “sotto gli occhi di
tutti”, ed esercita pressione psicologica.
157
Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto
Figura 7.25: Tabellone programmazione
7.5. COSTI E BENEFICI ATTESI
L’approccio realizzativo basato su moduli o cantieri di intervento
permette alle aziende di lavorare per passi successivi, senza cambiamenti
violenti e senza essere troppo invasivi sulle attività quotidiane. I costi di
realizzazione di questi moduli variano in funzione dello stato dell’arte
esistente in azienda. L’approccio prevede di realizzare ciascun modulo su
un progetto pilota, per poi estendere i cantieri a tutta la realtà aziendale e ai
fornitori. Al termine della fase pilota si possono stimare i costi di dettaglio di
realizzazione dell’intervento sul contesto aziendale nel suo complesso.
158
Capitolo 7 - Future State
Cantiere
Pilota
estensione
Area Sviluppo Prodotto
Standardizzazione
10 gg
40gg
Parallelizzazione
15 gg
40 gg
Configuratore
15gg
20 gg
Area Supply Chain
MRP
Non stimabile, dipende dal grado di
informatizzazione aziendale
Ordini quadro
5 gg
5 gg per ogni
successivo fornitore
KANBAN fornitori
15 gg
7 gg per ogni
successivo fornitore
Giro del latte
5 gg
2 gg per ogni
successivo “anello”
Programmaz. a vista
15 gg
10 gg per ogni linea
produttiva
Figura 7.26: Stima costi di sviluppo cantieri (in giorni/uomo)
Come emerge dalla tabella sopra riportata, a titolo puramente
indicativo, è possibile ipotizzare che il modulo per l’Area Sviluppo Prodotto
possa richiedere tra la fase pilota e la fase di estensione un impegno di circa
150 giornate uomo. Per l’area Supply Chain è possibile ipotizzare un
impegno di circa 40 giornate uomo per la fase pilota, cui aggiungere circa 25
giornate uomo per ciascun fornitore che sarà coinvolto nel progetto.
A questi costi è necessario aggiungere costi accessori di sviluppo
strumenti informatici, anche se semplici. Non sono richiesti particolari
investimenti in impianti.
A livello di stima dei benefici, confrontandosi con la situazione attuale
rilevata presso le Aziende Campione, è possibile attendere un ritorno in
termini di:
159
Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto
• riduzione dei tempi di sviluppo collezioni stimati al 15% rispetto il
rilevato, attraverso l’azione combinata della standardizzazione
delle strutture ed alla parallelizzazione delle attività dei fornitori
chiave;
• aumento dell’efficacia sia dei reparti interni che dei fornitori del
10%, contenendo i cicli a ritroso e gli errori;
• riduzione dei tempi di attesa prima del montaggio stimati in 2,5
settimane;
• stabilizzazione del tempo di orlatura e montaggio a 5 settimane;
• lead time Montaggio pari a 2 settimane.
A livello qualitativo, ma stimabile con maggior precisione al termine
della fase pilota i cantieri proposti:
• riduzione materiali in attesa;
• riduzione errori durante la fase di sviluppo prodotto;
• maggior efficienza delle risorse coinvolte sullo sviluppo collezione.
I benefici attesi sono interessanti, impattano in modo diretto sulla
dimensione tempo, rendendo più veloce il processo di sviluppo collezione e
più rapido l’attraversamento della filiera produttiva. Vi sono anche
significativi ritorni sull’efficienza dei processi poiché si cerca di evitare
attività ripetute o non necessarie.
Da ultimo e non meno importante, va sottolineato che questo
progetto cerca di portare, per la prima volta in un settore particolare come
quello calzaturiero legato al “fashion” e alle dinamiche per collezione, un
approccio fino ad oggi realizzato, con successo, nei settori metalmeccanico e
“automotive”. Per quanto possa sembrare una forzatura parlare di questi
strumenti nei settori moda, è importante considerare che questo progetto
non cerca di inserire “pari pari” quanto sperimentato in altri settori
industriali, ma ha l’obiettivo di adattare tale approccio al mondo della
Calzatura, tentando di non stravolgere troppo le tecniche della produzione
160
Capitolo 7 - Future State
snella, pur salvaguardando l’indispensabile flessibilità e adattabilità
necessarie e indispensabile a chi opera nel settore Calzaturiero.
7.6 ULTERIORI CANTIERI PER LA SUPPLY CHAIN
Come visto nel capitolo 4, negli ultimi anni si sono sviluppati nuovi
paradigmi organizzativi che vanno ad integrare l’approccio della
“Produzione Snella” con gli sviluppi tecnologici più recenti e con nuovi
modelli basati sulle reti d’impresa in cui l’utilizzo di strumenti e metodi per
l’integrazione di più attori risulta fondamentale. Se, sulla base di tali
sviluppi, si volessero tracciare ulteriori percorsi di miglioramento oltre a
quelli proposti nei paragrafi precedenti si potrebbero ipotizzare quattro
macro cantieri di intervento, indicati nella tabella 7.1:
•
•
•
•
product portfolio per la gestione della gamma dei prodotti;
gestione per processi;
miglioramento della qualità;
attenzione alla Supply Chain.
161
Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto
Product portfolio
Portfolio prodotti
molto ampio
customer driven
Prodotti
personalizzati
Sistemi integrati di
prodotto –servizio
Paradigma Beyond Lean
Approccio alla
Approccio alle
qualità
operation
TMQ e tolleranza
Gestione di cicli di
zero
produzione molto
brevi
Integrazione del
Sistema di
miglioramento
monitoraggio realcontinuo con
time
innovazione
tecnologica
Approccio al ciclo di
Magazzino gestito da
vita dei prodotti e dei
terzi
processi per garantire
la qualità
Sistemi interattivi con
i clienti per la raccolta
delle informazioni
Effetti sulla Supply
Chain
Configurazione
flessibile del network
Logistica anche sui
piccoli lotti
Tendenza a diventare
impresa virtuale
Controllo Real time
della catena di
fornitura
Tabella 7.1: Possibili interventi
Per ogni categoria si possono individuare più cantieri di intervento.
Per quanto riguarda la gestione del portfolio prodotti, le aziende
calzaturiere sono già caratterizzate da un approccio al prodotto “customer
driven”, dal momento che seguono costantemente i trend di mercato da cui
traggono le linee di tendenza da sviluppare. L’utilizzo di sistemi interattivi
di raccolta delle richieste e delle specifiche dei clienti potrebbe essere
realizzato impiegando tecnologie per la condivisione formalizzata di
feedback, richieste, opinioni da utilizzare in fase di sviluppo prodotto.
La produzione di sistemi prodotto-servizio in cui un prodotto
tradizionale come la calzatura viene integrato con servizi avanzati permette
di migliorarne sia la produzione che l’utilizzo. L’impiego di etichette RFID
per il riconoscimento della scarpa e delle sue componenti potrebbe
rappresentare il punto di partenza per la creazione di un sistema integrato
prodotto-servizio ma anche per avviare altri cantieri. I sistemi di
monitoraggio in real time sono ancora da implementare nella maggior parte
delle aziende, ma potrebbero essere implementati con un cantiere che
permette di migliorare il controllo sullo stato di avanzamento dei lavori
attualmente gestito in modo informatizzato ma non sincronizzato.
Un altro cantiere di intervento è legato al controllo di qualità. Il Total
162
Capitolo 7 - Future State
Quality Management è un obiettivo ancora da raggiungere, sebbene nelle
aziende calzaturiere il controllo qualità sul prodotto sia da tempo messo in
atto. Sarebbe opportuno avviare un cantiere per il miglioramento del
controllo di qualità sui processi sia attraverso interventi di ridefinizione del
layout della fabbrica, per esempio mediante l’impiego di isole di lavoro per
migliorare le performance del processo, sia con altri interventi di tipo
tecnologico, implementando nuovi sistemi automatizzati per la produzione
che permettono di controllare e diminuire gli sprechi e le rilavorazioni.
Questo tipo di cantiere richiede una revisione della logistica del processo
produttivo e del layout della fabbrica con importanti investimenti per
l’azienda.
L’integrazione della Supply Chain è già in atto in molte aziende; sono
comunque necessarie azioni migliorative significative, già oggetto di
proposta nei precedenti paragrafi.
Infine l’implementazione di un approccio al ciclo di vita del prodotto
richiede l’apertura di un cantiere di lavoro che comporta la revisione del
modo di organizzare i processi stessi in quanto le aziende dovrebbero
riuscire a gestire in modo efficiente ed efficace il prodotto dalla
progettazione, alla produzione, all’utilizzo fino alla dismissione attraverso
sistemi di controllo e attraverso una nuova responsabilizzazione sui prodotti
e sui processi, con particolare attenzione anche alla sostenibilità.
I cantieri qui descritti molto brevemente devono essere implementati
con interventi ben strutturati per permettere all’azienda di cambiare la
visione del proprio prodotto e dei propri processi attraverso strategie di
lungo periodo in un settore maturo che ha continua necessità di rimanere
competitivo sul mercato internazionale. Anche in questo è necessario avere
un approccio che sia di tipo PULL in cui le aziende guidano e governano gli
eventi e non viceversa. Avere un approccio proattivo significa anticipare i
cambiamenti del mercato senza doverli subire.
I fattori di successo per l’implementazione del modello proposto nel
settore calzaturiero sui quali le aziende devono puntare sono:
• forte leadership in azienda e “commitment” da parte del
163
Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto
management o proprietà;
• forte “commitment” da parte dei lavoratori;
• competenze ed esperienze specifiche sull’organizzazione snella;
• volontà di cambiare la cultura aziendale.
164
Capitolo 8 - Conclusioni
Capitolo 8*
CONCLUSIONI
A conclusione del lavoro ci sembra utile proporre alcune riflessioni
emerse durante la realizzazione del progetto, e stimolate da questo.
In primo luogo, l’analisi sul campo ha evidenziato come gli spazi per
recuperare efficienza non solo esistono, ma sono abbastanza consistenti. In
effetti, i dati raccolti presso le imprese esaminate hanno dimostrato come sia
possibile migliorare alcune attività con interventi che realizzabili a vari
livelli, da quello tecnologico a quello organizzativo, come descritto nel
capitolo 7 dove si prefigura l’esito di un percorso di cambiamento attuato in
ottica snella. Ci sembra di particolare interesse notare come alcuni degli
interventi proposti non siano particolarmente onerosi e complessi, e
pertanto possano essere messi in atto in tempi abbastanza rapidi e in modo
diffuso.
In secondo luogo, il progetto ribadisce, se ancora ce ne fosse stato
bisogno, la necessità di agire sull’intera catena del valore coinvolgendo tutti
gli attori interessati. Non è pensabile, infatti, migliorare le prestazioni del
sistema se non ragionando in un’ottica complessiva: ottimizzare le
prestazioni di una singola parte, infatti, non basta; c’è anzi il rischio di
peggiorare le prestazioni a livello filiera. A questo proposito va segnalato
che le imprese sembrano essere consapevoli di questo, e stanno adottando
soluzioni organizzative volte ad ottenere una maggior integrazione con i
propri fornitori, specialmente quelli a maggior valenza strategica. Non pare
fuori luogo affermare che anche tra le imprese calzaturiere del
Metadistretto Calzaturiero Veneto si stia diffondendo la logica del modello
dell’impresa estesa, ossia di varie organizzazioni che instaurano relazioni di
collaborazione a lungo termine volte ad ottenere un miglior coordinamento
tra le loro attività.
*
A cura di Giorgio Gottardi ed Enrico Scarso
165
Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto
Infine, una questione sicuramente critica riguarda i sistemi
informativi usati in azienda, che allo stato attuale non consentono alle
imprese una programmazione e un controllo dei processi in linea con le loro
esigenze. La questione riguarda sia le informazioni trattate, sia gli strumenti
utilizzati, certamente non al passo con i tempi. L’esito è che spesso le
imprese operano sulla base di percezioni non sempre verificate dai fatti.
Dotarsi di un sistema informativo adeguato richiede sforzi notevoli sia dal
punto di vista organizzativo che finanziario. Si tratta, tuttavia, di una
decisione che non può essere ulteriormente rimandata, senza pregiudicare i
processi di miglioramento sopra richiamati. Va ribadito che i sistemi
informativi vanno necessariamente pensati in un’ottica di filiera: come detto,
limitarsi a monitorare e gestire con efficacia quanto accade all’interno della
singola impresa non è sufficiente essendo una parte molto consistente delle
attività a valore aggiunto collocata fuori dei suoi confini.
In definitiva, si deve ricordare che questo progetto rappresenta un
primo passo nella direzione di una più efficiente ed efficace gestione delle
imprese calzaturiere. È necessario, infatti, non solo sottoporre i risultati del
progetto alla prova di altre aziende del Metadistretto, come del resto lo
stesso progetto prevede, ma soprattutto valutare attentamente i modi
migliori per applicare i principi del pensiero snello al sostegno e allo
sviluppo della competitività internazionale delle unità dell’area. In
particolare, di valutare quanto questo approccio sia applicabile in modo
generalizzato, oppure debba essere adattato alle condizioni delle singole
imprese. A questo proposito, l’esperienza ha dimostrato come sia rischioso
proporre un modello di validità generale, una sorta di “one best way”
generale. La nostra conclusione è che sia più corretto applicare i principi e
gli strumenti del pensiero snello adattandoli alle peculiarità dei processi
specifici.
Si ritiene di segnalare, infine, l’importanza strategica che avrebbe la
diffusione, all’interno del Metadistretto Calzaturiero Veneto, di un modello
avanzato di organizzazione produttivo-logistica, adattato specificamente alle
capacità e ai punti di forza delle imprese dell’area. Un’organizzazione di
166
Capitolo 8 - Conclusioni
questo tipo costituirebbe un fattore essenziale di competitività, difendibile
sul lungo termine.
167
Capitolo 8 - Conclusioni
Bibliografia
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