I rischi finanziari aziendali

I rischi finanziari aziendali:
dalla prevenzione alla gestione
Prof. Carlo Arlotta
Presidente Commissione Finanza e Controllo di Gestione - ODCEC Milano
Partner Consilia Business Management SpA- Milano
Università dell‘Insubria (VA)
3 ottobre 2011 - Sala Falck Assolombarda - Milano
Sommario
• Classificazione e definizione dei rischi
• Il modello di Enterprise Risk Management (ERM)
• Il Rischio di Liquidità e di Credito
2
Perché è importante il Risk Management
• Ogni impresa per svolgere la sua attività si pone degli obiettivi
• Il raggiungimento degli obiettivi aziendali in un contesto competitivo e dinamico
(come la crisi finanziaria), è caratterizzato da molteplici variabili in grado di
influenzare la performance aziendale, rendendo necessaria una corretta e
preventiva valutazione dei rischi
• L’implementazione del Risk Management consente all’impresa di assumere
decisioni consapevoli, mitigando gli effetti di eventi non prevedibili
RISK MANAGEMENT PROCESS
IDENTIFICAZIONE
MISURAZIONE E
VALUTAZIONE
GESTIONE
3
Il rischio
• Il rischio è rappresentato da qualsiasi evento che possa compromettere il
raggiungimento degli obiettivi aziendali
• Il rischio è una componente insita in ciascuna iniziativa imprenditoriale, che
comporterà quindi l’analisi di potenziali benefici e minacce
• Il rischio è la combinazione della probabilità che un evento accada e degli effetti
che esso produrrà
• La novità dei più recenti approcci sviluppati per il RM evidenziano soprattutto i
potenziali benefici: approccio assicurativo (rischi puri) - vs operativo - vs finanziario vs integrato
4
Le differenti tipologie di rischio
STRATEGICI
FINANZIARI
Rappresentano
la
categoria
di
rischi
più
immediatamente percepita dalle imprese, anche grazie
alla sempre crescente attenzione e sensibilità attribuita
dalla normativa di Basilea e dalla implementazione
degli IAS, nonché dalle richieste di informativa
aggiuntiva da fornire nei bilanci avanzate dalla
normativa civilistica nazionale.
I rischi finanziari comprendono il rischio di liquidità, il
rischio di credito ed i rischi di mercato.
COMPLIANCE
Il rischio di compliance esprime il rischio derivante dalla
mancata conformità a leggi, regolamenti e normativa
interna.
Tali rischi possono dare origine ad effetti negativi
connessi a sanzioni, penali, ammende, perdite
economiche e, nei casi più gravi, a danni alla
reputazione aziendale con conseguenti perdite,
richieste di risarcimento, perdita di immagine, ecc.
I rischi strategici
sono quei rischi che potrebbero
minacciare l’attuale posizione competitiva ed il
conseguimento degli obiettivi strategici dell’azienda.
Possono in particolare essere legati a variabili macroeconomiche, al sistema economico e finanziario, ad
iniziative messe in atto da clienti e fornitori, all’ evoluzione
dello scenario normativo, all’evoluzione della tecnologia,
ecc.
OPERATIVI
Sono i rischi di perdite insiti nell’operatività aziendale,
derivanti da: errori umani; dal non corretto funzionamento
dei processi interni e dei sistemi; da comportamenti non
leciti connessi a condotte fraudolente di manager, di
dipendenti o di esterni; rischi di natura legale; inadeguati
comportamenti nelle condotte con clienti e fornitori; ecc..
PURI
I rischi puri sono legati ad eventi esterni in grado di
influire negativamente sull’azienda. Rientrano in questa
categoria i rischi cosiddetti “assicurabili” e cioè associati
ad eventi come calamità naturali, a danni, ad infortuni o
incidenti che in genere possono arrecare a terzi danni,
come anche atti terroristici, rapine, furti, ecc.
5
I rischi Strategici
•
I rischi strategici sono quei rischi che
potrebbero minacciare l’attuale posizione
competitiva ed il conseguimento degli
uovi
Introduzione di n
prodotti/servizi
ovi player
Ingresso di nu
Perdita di figure/ uomini
chiave
obiettivi strategici dell’azienda.
•
Possono in particolare essere legati :
•
a variabili macro-economiche,
•
al sistema economico e finanziario,
•
ad iniziative messe in atto da clienti e
fornitori
•
all’ evoluzione dello scenario
normativo,
•
all’evoluzione della tecnologia, ecc.
ione
Innovaz a
ic
tecnolog
del
e
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azione
t
u
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R
6
I rischi Finanziari
Rischio di liquidità
È il rischio connesso alla difficoltà di
smobilizzare un’attività in tempi rapidi e ad
•
I rischi finanziari rappresentano la categoria
un prezzo di mercato ovvero di accedere
di rischi più immediatamente percepita
tempestivamente alle risorse finanziarie
dalle imprese, anche grazie alla sempre
necessarie all’azienda a costi sostenibili.
crescente attenzione e sensibilità attribuita
dalla normativa di Basilea 2 e dalla
Rischio di credito
implementazione degli IAS, nonché dalle
È il rischio di incorrere in perdite a causa
richieste di informativa aggiuntiva da fornire
dell’inadempienza o dell’insolvenza
nei bilanci avanzate dalla normativa
della controparte.
civilistica nazionale
•
I rischi finanziari comprendono il rischio di
Rischio di mercato
liquidità, il rischio di credito ed i rischi di
È legato ad oscillazioni del valore di
mercato.
attività/passività a seguito di variazioni
delle condizioni di mercato(prezzo, tasso,
Cambio, commodity)
7
I rischi Operativi
OPERATIVI
I rischi operativi sono i rischi di perdite
insiti nell’operatività aziendale, derivanti
da:
Frode interna
Frode esterna
•errori umani;
OPERATIVI
• non corretto funzionamento dei processi
Rapporto di impiego e
sicurezza sul lavoro
Clientela, prodotti e
prassi professionali
Errori umani
Malfunzionamento dei
processi
Interruzioni
dell’operatività e
disfunzioni dei sistemi
informativi
Rischi legali
interni e dei sistemi;
• comportamenti non leciti connessi a
condotte fraudolente di manager, di
dipendenti o di soggetti esterni;
• rischi di natura legale;
• inadeguati comportamenti nelle condotte
con clienti e fornitori; ecc..
8
I rischi di Compliance
•
•
•Il Ilrischio
di compliance
esprime il rischio
derivante
rischio
di compliance
esprime
il dalla
mancata conformità a leggi, regolamenti e normativa
interna.
rischio derivante dalla mancata
•Tali rischi possono dare origine ad effetti negativi
connessi
a sanzioni,
ammende,
conformità
a leggi, penali,
regolamenti
e perdite
economiche e, nei casi più gravi, a danni alla
reputazione
aziendale
con conseguenti perdite, richieste
normativa
interna.
di risarcimento, perdita di immagine, ecc.
Tali rischi possono dare origine ad effetti
negativi connessi a sanzioni, penali,
ammende, perdite economiche e, nei casi
più gravi, a danni alla reputazione
aziendale con conseguenti perdite,
richieste di risarcimento, perdita di
immagine, ecc.
e
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E
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No
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a
c
i
f
i
Cert
9
I rischi Puri o assicurabili
•
I rischi puri sono legati ad eventi esterni in grado di influire negativamente
sull’azienda. Rientrano in questa categoria i rischi cosiddetti “assicurabili” e cioè
associati ad eventi come calamità naturali, a danni, ad infortuni o incidenti che in
genere possono arrecare a terzi danni, come anche atti terroristici, rapine, furti,
ecc.
Eventi naturali
Infortuni/
Incidenti
Atti terroristici
Rapine/Furti
Incendi
10
Sommario
• Classificazione e definizione dei rischi
• Il modello di Enterprise Risk Management
• Il Rischio di Liquidità e di Credito
11
Il Risk Manager
COLLOCAZIONE
ORGANIZZATIVA
• La funzione di RM, rientra tra i controlli di 2 livello (controlli di primo livello sono quelli
operativi nei processi aziendali, quelli di terzo livello sono legati al buon
funzionamento dei processi e sono assegnati alla funzione di Internal Audit);
• In virtù del ruolo trasversale all’interno dell’organizzazione; la funzione di RM è
collocata in staff ai soggetti con poteri esecutivi (come ad esempio AD, DG)
• Nelle PMI talvolta è altresì possibile riscontrare una collocazione diversa e non di
rado è alle dirette dipendenze del Responsabile Amministrativo e Finanziario (CFO).
RUOLI E
RESPONSABILITA
’
• Diffusione di una cultura della gestione dei rischi all’interno dell’organizzazione, che
agevoli lo sviluppo di tecniche di riconoscimento dei rischi, sviluppando un linguaggio
ed una sensibilità comune
• Partecipazione al processo decisionale ed all’identificazione e valutazione dei rischi
che potrebbero impedire il raggiungimento degli obiettivi aziendali
• Supporto al management nell’individuare azioni di gestione dei rischi coerenti con la
risk tolerance della società
• Formalizzazione di policy di risk management che definiscano obiettivi, ruoli e
responsabilità e limiti del processo di gestione dei rischi
• Misurazione e monitoraggio dell’andamento delle azioni di risk management
implementate e predisposizione del reporting per l’Amministratore Delegato.
12
Il framework ERM di riferimento
CoSO REPORT (ERM – Enterprise Risk Management - 2004)
L’implementazione di un corretto modello di gestione integrata
dei rischi di impresa può seguire l’approccio alla gestione dei
rischi definito dal Committee of Sponsoring Organizations of
the Treadway Commission (CoSO) e riconosciuto a livello
internazionale come best practise
Il CoSO Report definisce l’Enterprise Risk Management (ERM) come
“Un processo, attivato dal Board, dal management e dall’intera struttura aziendale,
orientato alla applicazione della strategia definita dall’azienda,
finalizzato ad individuare potenziali eventi che possano compromettere
l’andamento aziendale e la gestione dei rischi all’interno della definita
propensione al rischio, e che provvede a fornire un’assicurazione ragionevole del
raggiungimento degli obiettivi d’impresa”
13
Il framework ERM
B
OBIETTIVI
COMPONENTI
A
1.Ambiente interno
2.Definizione coerente degli obiettivi
3.Identificazione degli eventi di
rischio
Sono raggruppati in 4
categorie:
•Strategici
• Operativi
• Reporting
• Compliance
4.Valutazione dei rischi
5.Risposta al rischio
6.Controllo
7.Monitoraggio
8.Reporting
C
ORGANIZZAZIONE
L’ERM considera le attività a tutti i
livelli aziendali
14
Il framework ERM: i componenti (1/2)
B
A
C
1. AMBIENTE INTERNO
2. DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI
•
Management, risorse umane e
•Obiettivi definiti coerentemente con vision, mission e
organizzazione
strategia aziendale, tenendo conto del livello di esposizione
Valori e Cultura
al rischio ritenuto ragionevole dall’impresa
•
8. MONITORAGGIO
3. IDENTIFICAZIONE DEGLI EVENTI DI RISCHIO
•Il monitoraggio dell’intero processo deve essere
•Individuazione di eventi in grado di influenzare
effettuato in maniera continua, nonché in relazione
positivamente o negativamente la performance aziendale;
al verificarsi di specifici eventi di rischio
•Analisi delle interdipendenze tra gli eventi.
7. REPORTING
4. VALUTAZIONE DEI RISCHI
•Individuazione dell’informativa periodica sui rischi da
•Identificazione dell’impatto e della probabilità di
fornire sia all’interno sia all’esterno dell’azienda
accadimento per ciascun evento di rischio individuato
6. CONTROLLO
5. GESTIONE DEI RISCHI
•Verifica della corretta implementazione delle politiche
•Sulla base della fase di valutazione, si identificano le più
e procedure di gestione del rischio individuate
opportune azioni di gestione dei rischi (riconoscere e rifiutare,
accettare consapevolmente, mantenere e gestire, trasferire)
15
B
A
1. Ambiente interno
C
1. AMBIENTE
NTERNO
VALUTAZIONE DELLA RISK CULTURE
1
2
3
Fortemente in disaccordo
4
Assolutamente in accordo
STATEMENT
Media
Ponderata
L’azienda effettua un'analisi sistematica dei differenti rischi che
caratterizzano i suoi processi operativi
3,769
L’azienda ha formulato delle politiche chiare per il controllo dei rischi
relativi alla sua attività
3,846
L’azienda
ha
svolto
formazione………………….
giornate
5
di
sensibilizzazione
e
---
16
B
A
2. Definizione degli obiettivi
C
Azienda
RISK MANAGEMENT
Vision
STRENGHTS
OPPORTUNITIES
WEAKNESSES
THREATS
Strategia
Mission
IO
IZ
N
FI
DE
Business Unit
STRATEGICI
B.U.
AUTOMOTIVE
Sfruttare le nuove
opportunità
relativamente al
segmento after market
Conquistare la
leadership di settore
OPERATIVI
NE
REPORTING
Monitorare la
pubblicazione di nuovi
bandi di gara da parte di
aziende di trasporto
pubblico
Istituire un report interno
alla B.U. relativo alle gare
a cui l’azienda ha
partecipato ed ai relativi
esiti
Non processare gli ordini
con ritardi superiori ad 1
giorno
Fornire disclosure sui
rischi finanziari connessi
alle attività della B.U.
IE
OB
I
IV
T
T
COMPLIANCE
Verificare il rispetto del
Modello Organizzativo ex
d.lgs. 231/2001
relativamente alla
partecipazione a gare
pubbliche di appalto
17
3. Identificazione eventi di rischio
B
A
C
Diminuzione della domanda di riparazioni
SCHEDE DI RISCHIO
Codice rischio
Rischio strategico 1 (RS1)
Funzioni/B.U. coinvolte
After Market Automotive
Categoria di rischio
Pricing, prodotti e servizi
Descrizione
La crescente qualità raggiunta dai prodotti di primo
impianto ha generato una diminuzione della domanda
di riparazioni riducendo il fatturato generato dalla B.U.
After Market.
Informazioni aggiuntive
Il mercato delle riparazioni (After Market) genera un
fatturato annuo di circa 50 milioni di Euro.
Azioni a presidio del rischio
A presidio del rischio, la società ha attuato le seguenti
azioni correttive:
• Interviste (rischi esistenti
e percepiti)
• Descrizione delle cause
che hanno generato il
rischio ed analisi degli
effetti
• Stima delle esperienze
(rischi manifestatisi in
passato)
• Controlli in essere
• Azioni future (chi, come,
cosa e quando)
1 – Sensibilizzazione della clientela e della rete di
officine sull’importanza della manutenzione periodica
preventiva (piani di manutenzione programmati);
2 – Introduzione, attualmente in via sperimentale, di
un sistema di monitoraggio a distanza dei fabbisogni
di manutenzione dei prodotti
3 – Aumento della copertura territoriale della rete di
assistenza
18
B
A
3. Identificazione eventi di rischio
C
I rischi identificati per ciascuna categoria sono classificati in tipologie omogenee
RISCHI
STRATEGICI/TIPOLOGIA
B.U. 1
B.U. 2
B.U. 3
Pricing, prodotti e servizi
Concorrenza
Fornitori
RISCHI OPERATIVI/TIPOLOGIA
Clienti
Fallimento dei processi aziendali
Partner commerciali
Frodi interne e esterne
Figure/uomini chiave
Pratiche connesse con la clientela,
i prodotti e le attività
B.U. 1
B.U. 2
B.U. 3
RISCHI FINANZIARI/TIPOLOGIA
Sistemi tecnologici e sicurezza dei dati
Rischio di liquidità
Rischio di credito
Rischio di tasso di interesse
Rischio di tasso di cambio
Rischio di commodity
19
3. Identificazione eventi di rischio
B
A
C
Eventi di rischio
Esemplificativo
RISCHI STRATEGICI
RISCHI OPERATIVI
• Pricing, prodotti e servizi
Gamma di prodotti non adeguata rispetto all’offerta dei
competitor
• Fallimento dei processi aziendali
Mancanza di un’adeguata struttura di deleghe
Errori nell’imputazione dei dati degli ordini
Adozione di prassi operative differenti tra le diverse
B.U./funzioni
• Concorrenza e mercato
Incrementi della pressione competitiva esercitata da aziende
concorrenti operanti in paesi che godono di un basso costo
della manodopera (Cina, India, Turchia, ecc.)
• Fornitori
Risoluzione di accordi commerciali da parte dell’azienda
fornitrice
• Clienti
Concentrazione del fatturato su pochi clienti
• Partner commerciali
Rete di vendita non adeguatamente formata sulle
caratteristiche tecniche dei prodotti commercializzati
• Figure/Uomini chiave
Know-how/Relazioni commerciali concentrati in poche risorse
• Frodi interne e esterne
Accordi fraudolenti tra funzione commerciale e clienti
Fuga di informazioni/Know-how
• Pratiche connesse con la clientela, i prodotti e le
attività
Inefficiente gestione dei prodotti resi dai clienti
Mancato invio della conferma d’ordine
• Sistemi tecnologici e sicurezza dei dati
Inadeguatezza del sistema gestionale
20
B
A
4. Valutazione dei rischi
C
• La metodologia di misurazione dei rischi varia in base alla categoria di rischio
Rischi
•
Strategici
•
Operativi
•
Compliance
•
Finanziari
• Quantitativa: anche con
Metodologia di
misurazione
• Qualitativa: risk self
assessment
tool informatici (stress test,
scenario analysis, gap
analysis, ecc.)
21
B
A
4. Valutazione dei rischi
C
Risk Self Assessment
Nel corso di sessioni di Workshop le risorse coinvolte in un determinato processo valutano i rischi
identificati in termini di impatto e probabilità di accadimento
Scheda di Valutazione
Frequenza annuale
IMPATTO
in Euro
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Improbabile
Probabile
Estremamente
probabile
da 0 a 2 volte
più di 2 volte
più di 6 volte
1
2
3
4
5
6
7
8
Trascurabile
Importante
Critico
da 0 a 50 mila
da 50 a 250 mila
> di 250 mila
IMPATTO
PROBABILITA’
9
PROBABILITA’
22
B
A
5. Gestione dei rischi
C
• È necessario che l’azienda individui delle azioni differenziate (action plan) al fine di costruire efficaci
presidi ai rischi identificati.
• L’obiettivo delle azioni individuate consiste nel ricondurre l’esposizione al rischio all’interno dei
parametri desiderati dal top management (risk tolerance).
• La tempistica con cui mettere in atto le azioni individuate è determinata sulla base della precedente
fase di valutazione, attribuendo un punteggio di priorità a ciascun rischio (determinato come prodotto
dei punteggi di probabilità e di impatto).
Attribuzione priorità
IMPATTO
PRIORITA'
28,06
27,45
25,37
21,93
16,17
RO 2
RO 3
RO 5
RO 1
RO 4
PROBABILITA’
23
6.Controllo
B
A
C
Controllo
• Dopo aver selezionato le risposte al rischio, il management identifica le attività di
controllo finalizzate ad assicurare che la gestione del rischio dia adeguatamente
implementata.
• Le attività di controllo includono: la
verifica della segregazione dei compiti, la
definizione ed osservanza delle procure
e dei limiti operativi, l’individuazione ed il
rispetto di ruoli e responsabilità, la
realizzazione di verifiche periodiche sulla
compliance alle policy ed alle procedure
aziendali, l’esame delle performance
realizzate e degli effettivi rischi assunti,
ecc.
24
B
A
7. Reporting
C
• Le informazioni attinenti i rischi cui l’azienda è esposta devono essere identificate,
raccolte e diffuse. I sistemi informativi trattano sia i dati prodotti internamente, sia le
informazioni di fonte esterna, fornendo informazioni utili per la gestione dei rischi ed
incrementando il livello di responsabilità e di commitment delle risorse. È necessario
attuare un sistema di comunicazione efficace, in modo che l’informazione fluisca lungo
tutta la struttura organizzativa
9.000
12
a tutti i livelli dell’organizzazione
aziendale al fine di identificare, valutare
10
9
7.000
8
Rotazione
• La raccolta di informazioni è necessaria
Migliaia di Euro
11
8.000
7
6.000
6
5.000
5
2003
2004
2005
2006
2007
Bgt 2008 Bgt 2009
Giacenza media
Rotazione giacenze
Giacenze magazzino
e rappresentare i rischi in maniera
integrata.
25
8. Monitoraggio
A
B
C
• Il processo di ERM deve essere monitorato valutando la presenza ed il funzionamento
continuo nel tempo di tutte le sue componenti. Ciò si concretizza in attività di
monitoraggio continuo nonché in specifiche valutazioni separate. Il monitoraggio
continuo si esplica nel quadro della gestione corrente (ad esempio con riferimento ai
rischi operativi: analisi degli scaduti, delle sopravvenienze passive, delle note di
credito, ecc.); la portata e la frequenza delle valutazioni separate dipende
principalmente dal manifestarsi di specifici eventi di rischio.
•
Rivisitazione periodica del processo ERM o al manifestarsi
di cambiamenti nell’ambiente interno e/o esterno
all’azienda.
•
La risposta al rischio adottata oggi potrebbe non essere
altrettanto efficace domani, gli obiettivi aziendali
potrebbero cambiare, le tendenze del mercato potrebbero
mutare, la composizione del Gruppo potrebbe non essere
più omogenea …
26
Sommario
• Classificazione e definizione dei rischi
• Il modello di Enterprise Risk Management (ERM)
• Il Rischio di Liquidità e di Credito
27
La gestione del rischio di liquidità
RISCHIO DI LIQUIDITÀ
1
Gestione dei rapporti
con gli istituti di
credito
2
Working Capital
Management
3
Previsione dei flussi
finanziari e
budgeting
28
La gestione del rischio di liquidità
1
•
2
Un’adeguata gestione delle relazioni con le
banche garantisce la puntuale disponibilità della
liquidità necessaria all’impresa.
1
•
Gestione dei rapporti
con gli istituti di
credito
In particolare l’impresa deve essere sempre in
grado
di
valutare
l’equilibrio
della
struttura
finanziaria (investimenti e circolante con mezzi
propri
e
finanziamenti
a
lungo
termine
e
finanziamenti a breve termine), identificando per
le specifiche esigenze le controparti adeguate
(banche ed altri intermediari finanziari, enti per la
erogazione di finanza agevolata e per lo sviluppo,
fondi di private equity, mercati finanziari).
29
3
La gestione del rischio di liquidità
1
2
•
Attraverso il Working Capital
2
Management (WC) si intende
gestire internamente all’azienda le tematiche degli equilibri
Working Capital
Management
determinati dall’attivo e del passivo corrente patrimoniale
•
Una
corretta
gestione
del
WC
incide
direttamente
sull’autofinanziamento e quindi sulla capacità dell’impresa di far
fronte alle esigenze di liquidità immediata.
Gestione dei crediti
commerciali
Gestione dei debiti
commerciali
Gestione delle rimanenze di
magazzino
•Sistematico processo di affidamento
dei nuovi clienti e review periodiche
•Formulazione di un piano di
approvvigionamento accurato e
basato su previsioni aggiornate della
domanda
•Razionalizzazione del numero di
prodotti, varianti e modelli in fase di
ricerca e sviluppo
•Applicazione di interessi per i
pagamenti effettuati oltre i termini
concordati con il cliente
•Inserimento dei giorni medi di
incasso tra i parametri per la
determinazione della retribuzione
variabile della forza vendita
•Negoziazione di maggiori dilazioni di
pagamento anche a scapito del
prezzo di acquisto
•Inserimento dei giorni medi di
pagamento tra i parametri per la
determinazione della retribuzione
variabile dei buyer
•Ridefinizione sistematica del livello
di scorte di sicurezza desiderato
•Definizione di parametri di rotazione
media del magazzino
•Applicazione di penali nel caso di
mancato rispetto delle tempistiche di
consegna concordate con i fornitori
30
3
La gestione del rischio di liquidità
1
•
2
La pianificazione finanziaria a 3 – 6 e 12 mesi rappresenta uno
strumento strategico per il controllo delle risorse finanziarie da
reperire ed impiegare a sostegno dell’attività aziendale e per la
3
corretta gestione del rischio di liquidità
•
Previsione dei flussi
finanziari e
budgeting
L’implementazione di un’efficace sistema di pianificazione
finanziaria richiede:
•
•
l’integrazione di componenti previsionali contenute in
diversi sistemi (investimenti, scadenziari clienti e
fornitori, ordini di vendita e di acquisto, fatture da
emettere / ricevere, costi di struttura e del personale)
•
disponibilità di informazioni accurate e tempestive
•
alimentazione del modello previsionale con informazioni
non necessariamente gestite a sistema (forecast delle
vendite, budget degli acquisti, ecc.).
Uno degli aspetti che qualifica una corretta ed efficace
gestione delle previsioni dei flussi finanziari
è la verifica
periodica delle ipotesi alla base dei piani finanziari e la
eventuale revisione ed aggiustamento delle stesse.
31
3
La gestione del rischio di credito
RISCHIO DI CREDITO
Valutazione
preventiva del merito
di credito della
clientela
Revisione periodica
delle valutazioni
effettuate sulla
clientela
1
2
Gestione puntuale e
tempestiva
degli insoluti e dei
recuperi
3
32
La gestione del rischio di credito
1
•
2
3
La gestione del rischio di credito assume diverse modalità
operative in funzione delle differenti configurazioni di rischio che
si intende gestire (rischio emittente, rischio paese, rischio di
controparte, rischio di concentrazione)
•
La valutazione del merito di credito della clientela può essere
supportata
Valutazione
preventiva del merito
di credito della
clientela
da
strumenti
che,
attraverso
l’analisi
delle
informazioni disponibili, permettono di esprimere un giudizio
sintetico sulla controparte e di attribuire alla stessa un
affidamento da gestire e monitorare ovvero consentano di
affidare all’esterno la gestione del credito stesso (assicurazione)
1
•
Definire un sistema che aiuti a gestire in maniera organizzate
strutturata le informazioni dei propri clienti (raccolte dal Credit
Manager e dalla forza vendita) può essere caratterizzato dalla
raccolta ed analisi di informazioni Anagrafiche, Quantitative,
Andamentali e Qualitative
33
La gestione del rischio di credito
1
•
Valutazione
preventiva del merito
di credito della
clientela
2
3
Le singole variabili da prendere in considerazione all’interno di
ciascuna categoria di informazioni e la loro incidenza
sull’espressione finale di un giudizio sul merito creditizio del
cliente devono essere determinate in relazione alla singola
azienda in seguito ad analisi statistiche sulla capacità delle
stesse di prevedere l’insorgenza di crediti scaduti o inesigibili.
1
Informazioni qualitative
Informazioni quantitative
Informazioni sull’andamento
della relazione
•Importanza del cliente (peso % su
fatturato)
•
Bilanci
•Revisioni dei bilanci
•Andamento del settore in cui
opera il cliente
•Affidabilità del portafoglio clienti
dell’azienda affidata
•Riclassificazioni
•Informazioni fornite dalla forza
vendita
Dati anagrafici
•Anzianità della relazione
•Eventuali rating ECAI
•Regolarità di acquisto
•Ragione sociale
•Andamento del fatturato con
l’azienda
•Posizione finanziaria Netta
•Stabilità del management
•ROI, ROE, PFN ed altri indicatori
•Aspetti organizzativi
•Trend fatturato
•Adozione modello 231/2001
•Valore beni mobili ed immobili
•Certificazioni di qualità
•Sede legale
•Anzianità aziendale
•Area geografica di operatività
•Trend scaduto storico
•Trend scaduto sul settore di
appartenenza
34
La gestione del rischio di credito
1
•
Revisione periodica
delle valutazioni
effettuate sulla
clientela
2
2
La valutazione effettuata prima dell’avvio del
rapporto con il cliente deve essere aggiornata
periodicamente (annualmente), ovvero in caso di
significative modifiche nelle variabili alla base della
valutazione del merito di creditio.
35
3
La gestione del rischio di credito
1
•
2
Il Credit Manager ha il compito di verificare
puntualmente il mancato incasso dei crediti alla
scadenza e di informare tempestivamente la
Gestione puntuale e
tempestiva degli
insoluti e dei
recuperi
3
funzione commerciale per le relative verifiche ed
avviare le tempestive e puntuali attività di
recupero. Nel caso non vi siano motivi di natura
tecnica o commerciale per il mancato pagamento
è possibile avviare le più opportune azioni di
recupero realizzate attraverso:
•
Solleciti informali da parte delle risorse della
funzione commerciale
•
Solleciti formali da parte del Credit Manager
•
Azioni
legali
insolvente
nei
confronti
del
cliente
36
3
GRAZIE per l’attenzione!
Prof. Carlo ARLOTTA