I rischi finanziari aziendali: dalla prevenzione alla gestione Prof. Carlo Arlotta Presidente Commissione Finanza e Controllo di Gestione - ODCEC Milano Partner Consilia Business Management SpA- Milano Università dell‘Insubria (VA) 3 ottobre 2011 - Sala Falck Assolombarda - Milano Sommario • Classificazione e definizione dei rischi • Il modello di Enterprise Risk Management (ERM) • Il Rischio di Liquidità e di Credito 2 Perché è importante il Risk Management • Ogni impresa per svolgere la sua attività si pone degli obiettivi • Il raggiungimento degli obiettivi aziendali in un contesto competitivo e dinamico (come la crisi finanziaria), è caratterizzato da molteplici variabili in grado di influenzare la performance aziendale, rendendo necessaria una corretta e preventiva valutazione dei rischi • L’implementazione del Risk Management consente all’impresa di assumere decisioni consapevoli, mitigando gli effetti di eventi non prevedibili RISK MANAGEMENT PROCESS IDENTIFICAZIONE MISURAZIONE E VALUTAZIONE GESTIONE 3 Il rischio • Il rischio è rappresentato da qualsiasi evento che possa compromettere il raggiungimento degli obiettivi aziendali • Il rischio è una componente insita in ciascuna iniziativa imprenditoriale, che comporterà quindi l’analisi di potenziali benefici e minacce • Il rischio è la combinazione della probabilità che un evento accada e degli effetti che esso produrrà • La novità dei più recenti approcci sviluppati per il RM evidenziano soprattutto i potenziali benefici: approccio assicurativo (rischi puri) - vs operativo - vs finanziario vs integrato 4 Le differenti tipologie di rischio STRATEGICI FINANZIARI Rappresentano la categoria di rischi più immediatamente percepita dalle imprese, anche grazie alla sempre crescente attenzione e sensibilità attribuita dalla normativa di Basilea e dalla implementazione degli IAS, nonché dalle richieste di informativa aggiuntiva da fornire nei bilanci avanzate dalla normativa civilistica nazionale. I rischi finanziari comprendono il rischio di liquidità, il rischio di credito ed i rischi di mercato. COMPLIANCE Il rischio di compliance esprime il rischio derivante dalla mancata conformità a leggi, regolamenti e normativa interna. Tali rischi possono dare origine ad effetti negativi connessi a sanzioni, penali, ammende, perdite economiche e, nei casi più gravi, a danni alla reputazione aziendale con conseguenti perdite, richieste di risarcimento, perdita di immagine, ecc. I rischi strategici sono quei rischi che potrebbero minacciare l’attuale posizione competitiva ed il conseguimento degli obiettivi strategici dell’azienda. Possono in particolare essere legati a variabili macroeconomiche, al sistema economico e finanziario, ad iniziative messe in atto da clienti e fornitori, all’ evoluzione dello scenario normativo, all’evoluzione della tecnologia, ecc. OPERATIVI Sono i rischi di perdite insiti nell’operatività aziendale, derivanti da: errori umani; dal non corretto funzionamento dei processi interni e dei sistemi; da comportamenti non leciti connessi a condotte fraudolente di manager, di dipendenti o di esterni; rischi di natura legale; inadeguati comportamenti nelle condotte con clienti e fornitori; ecc.. PURI I rischi puri sono legati ad eventi esterni in grado di influire negativamente sull’azienda. Rientrano in questa categoria i rischi cosiddetti “assicurabili” e cioè associati ad eventi come calamità naturali, a danni, ad infortuni o incidenti che in genere possono arrecare a terzi danni, come anche atti terroristici, rapine, furti, ecc. 5 I rischi Strategici • I rischi strategici sono quei rischi che potrebbero minacciare l’attuale posizione competitiva ed il conseguimento degli uovi Introduzione di n prodotti/servizi ovi player Ingresso di nu Perdita di figure/ uomini chiave obiettivi strategici dell’azienda. • Possono in particolare essere legati : • a variabili macro-economiche, • al sistema economico e finanziario, • ad iniziative messe in atto da clienti e fornitori • all’ evoluzione dello scenario normativo, • all’evoluzione della tecnologia, ecc. ione Innovaz a ic tecnolog del e n o i ntaz e m a ol re Reg setto croa m o ri cena s o l l ne de nomico o i z u eco Evol azione t u p e R 6 I rischi Finanziari Rischio di liquidità È il rischio connesso alla difficoltà di smobilizzare un’attività in tempi rapidi e ad • I rischi finanziari rappresentano la categoria un prezzo di mercato ovvero di accedere di rischi più immediatamente percepita tempestivamente alle risorse finanziarie dalle imprese, anche grazie alla sempre necessarie all’azienda a costi sostenibili. crescente attenzione e sensibilità attribuita dalla normativa di Basilea 2 e dalla Rischio di credito implementazione degli IAS, nonché dalle È il rischio di incorrere in perdite a causa richieste di informativa aggiuntiva da fornire dell’inadempienza o dell’insolvenza nei bilanci avanzate dalla normativa della controparte. civilistica nazionale • I rischi finanziari comprendono il rischio di Rischio di mercato liquidità, il rischio di credito ed i rischi di È legato ad oscillazioni del valore di mercato. attività/passività a seguito di variazioni delle condizioni di mercato(prezzo, tasso, Cambio, commodity) 7 I rischi Operativi OPERATIVI I rischi operativi sono i rischi di perdite insiti nell’operatività aziendale, derivanti da: Frode interna Frode esterna •errori umani; OPERATIVI • non corretto funzionamento dei processi Rapporto di impiego e sicurezza sul lavoro Clientela, prodotti e prassi professionali Errori umani Malfunzionamento dei processi Interruzioni dell’operatività e disfunzioni dei sistemi informativi Rischi legali interni e dei sistemi; • comportamenti non leciti connessi a condotte fraudolente di manager, di dipendenti o di soggetti esterni; • rischi di natura legale; • inadeguati comportamenti nelle condotte con clienti e fornitori; ecc.. 8 I rischi di Compliance • • •Il Ilrischio di compliance esprime il rischio derivante rischio di compliance esprime il dalla mancata conformità a leggi, regolamenti e normativa interna. rischio derivante dalla mancata •Tali rischi possono dare origine ad effetti negativi connessi a sanzioni, ammende, conformità a leggi, penali, regolamenti e perdite economiche e, nei casi più gravi, a danni alla reputazione aziendale con conseguenti perdite, richieste normativa interna. di risarcimento, perdita di immagine, ecc. Tali rischi possono dare origine ad effetti negativi connessi a sanzioni, penali, ammende, perdite economiche e, nei casi più gravi, a danni alla reputazione aziendale con conseguenti perdite, richieste di risarcimento, perdita di immagine, ecc. e licy i o p l , tico zienda E ice ea Cod cedur pro 2001 / 1 3 s. 2 D.Lg 8 200 / 1 s. 8 g e t L n D. ige v ac y re v i o r t t lla p i se u s d a a ativ m r ativ No rm No … alità u q i ioni d z a c i f i Cert 9 I rischi Puri o assicurabili • I rischi puri sono legati ad eventi esterni in grado di influire negativamente sull’azienda. Rientrano in questa categoria i rischi cosiddetti “assicurabili” e cioè associati ad eventi come calamità naturali, a danni, ad infortuni o incidenti che in genere possono arrecare a terzi danni, come anche atti terroristici, rapine, furti, ecc. Eventi naturali Infortuni/ Incidenti Atti terroristici Rapine/Furti Incendi 10 Sommario • Classificazione e definizione dei rischi • Il modello di Enterprise Risk Management • Il Rischio di Liquidità e di Credito 11 Il Risk Manager COLLOCAZIONE ORGANIZZATIVA • La funzione di RM, rientra tra i controlli di 2 livello (controlli di primo livello sono quelli operativi nei processi aziendali, quelli di terzo livello sono legati al buon funzionamento dei processi e sono assegnati alla funzione di Internal Audit); • In virtù del ruolo trasversale all’interno dell’organizzazione; la funzione di RM è collocata in staff ai soggetti con poteri esecutivi (come ad esempio AD, DG) • Nelle PMI talvolta è altresì possibile riscontrare una collocazione diversa e non di rado è alle dirette dipendenze del Responsabile Amministrativo e Finanziario (CFO). RUOLI E RESPONSABILITA ’ • Diffusione di una cultura della gestione dei rischi all’interno dell’organizzazione, che agevoli lo sviluppo di tecniche di riconoscimento dei rischi, sviluppando un linguaggio ed una sensibilità comune • Partecipazione al processo decisionale ed all’identificazione e valutazione dei rischi che potrebbero impedire il raggiungimento degli obiettivi aziendali • Supporto al management nell’individuare azioni di gestione dei rischi coerenti con la risk tolerance della società • Formalizzazione di policy di risk management che definiscano obiettivi, ruoli e responsabilità e limiti del processo di gestione dei rischi • Misurazione e monitoraggio dell’andamento delle azioni di risk management implementate e predisposizione del reporting per l’Amministratore Delegato. 12 Il framework ERM di riferimento CoSO REPORT (ERM – Enterprise Risk Management - 2004) L’implementazione di un corretto modello di gestione integrata dei rischi di impresa può seguire l’approccio alla gestione dei rischi definito dal Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (CoSO) e riconosciuto a livello internazionale come best practise Il CoSO Report definisce l’Enterprise Risk Management (ERM) come “Un processo, attivato dal Board, dal management e dall’intera struttura aziendale, orientato alla applicazione della strategia definita dall’azienda, finalizzato ad individuare potenziali eventi che possano compromettere l’andamento aziendale e la gestione dei rischi all’interno della definita propensione al rischio, e che provvede a fornire un’assicurazione ragionevole del raggiungimento degli obiettivi d’impresa” 13 Il framework ERM B OBIETTIVI COMPONENTI A 1.Ambiente interno 2.Definizione coerente degli obiettivi 3.Identificazione degli eventi di rischio Sono raggruppati in 4 categorie: •Strategici • Operativi • Reporting • Compliance 4.Valutazione dei rischi 5.Risposta al rischio 6.Controllo 7.Monitoraggio 8.Reporting C ORGANIZZAZIONE L’ERM considera le attività a tutti i livelli aziendali 14 Il framework ERM: i componenti (1/2) B A C 1. AMBIENTE INTERNO 2. DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI • Management, risorse umane e •Obiettivi definiti coerentemente con vision, mission e organizzazione strategia aziendale, tenendo conto del livello di esposizione Valori e Cultura al rischio ritenuto ragionevole dall’impresa • 8. MONITORAGGIO 3. IDENTIFICAZIONE DEGLI EVENTI DI RISCHIO •Il monitoraggio dell’intero processo deve essere •Individuazione di eventi in grado di influenzare effettuato in maniera continua, nonché in relazione positivamente o negativamente la performance aziendale; al verificarsi di specifici eventi di rischio •Analisi delle interdipendenze tra gli eventi. 7. REPORTING 4. VALUTAZIONE DEI RISCHI •Individuazione dell’informativa periodica sui rischi da •Identificazione dell’impatto e della probabilità di fornire sia all’interno sia all’esterno dell’azienda accadimento per ciascun evento di rischio individuato 6. CONTROLLO 5. GESTIONE DEI RISCHI •Verifica della corretta implementazione delle politiche •Sulla base della fase di valutazione, si identificano le più e procedure di gestione del rischio individuate opportune azioni di gestione dei rischi (riconoscere e rifiutare, accettare consapevolmente, mantenere e gestire, trasferire) 15 B A 1. Ambiente interno C 1. AMBIENTE NTERNO VALUTAZIONE DELLA RISK CULTURE 1 2 3 Fortemente in disaccordo 4 Assolutamente in accordo STATEMENT Media Ponderata L’azienda effettua un'analisi sistematica dei differenti rischi che caratterizzano i suoi processi operativi 3,769 L’azienda ha formulato delle politiche chiare per il controllo dei rischi relativi alla sua attività 3,846 L’azienda ha svolto formazione…………………. giornate 5 di sensibilizzazione e --- 16 B A 2. Definizione degli obiettivi C Azienda RISK MANAGEMENT Vision STRENGHTS OPPORTUNITIES WEAKNESSES THREATS Strategia Mission IO IZ N FI DE Business Unit STRATEGICI B.U. AUTOMOTIVE Sfruttare le nuove opportunità relativamente al segmento after market Conquistare la leadership di settore OPERATIVI NE REPORTING Monitorare la pubblicazione di nuovi bandi di gara da parte di aziende di trasporto pubblico Istituire un report interno alla B.U. relativo alle gare a cui l’azienda ha partecipato ed ai relativi esiti Non processare gli ordini con ritardi superiori ad 1 giorno Fornire disclosure sui rischi finanziari connessi alle attività della B.U. IE OB I IV T T COMPLIANCE Verificare il rispetto del Modello Organizzativo ex d.lgs. 231/2001 relativamente alla partecipazione a gare pubbliche di appalto 17 3. Identificazione eventi di rischio B A C Diminuzione della domanda di riparazioni SCHEDE DI RISCHIO Codice rischio Rischio strategico 1 (RS1) Funzioni/B.U. coinvolte After Market Automotive Categoria di rischio Pricing, prodotti e servizi Descrizione La crescente qualità raggiunta dai prodotti di primo impianto ha generato una diminuzione della domanda di riparazioni riducendo il fatturato generato dalla B.U. After Market. Informazioni aggiuntive Il mercato delle riparazioni (After Market) genera un fatturato annuo di circa 50 milioni di Euro. Azioni a presidio del rischio A presidio del rischio, la società ha attuato le seguenti azioni correttive: • Interviste (rischi esistenti e percepiti) • Descrizione delle cause che hanno generato il rischio ed analisi degli effetti • Stima delle esperienze (rischi manifestatisi in passato) • Controlli in essere • Azioni future (chi, come, cosa e quando) 1 – Sensibilizzazione della clientela e della rete di officine sull’importanza della manutenzione periodica preventiva (piani di manutenzione programmati); 2 – Introduzione, attualmente in via sperimentale, di un sistema di monitoraggio a distanza dei fabbisogni di manutenzione dei prodotti 3 – Aumento della copertura territoriale della rete di assistenza 18 B A 3. Identificazione eventi di rischio C I rischi identificati per ciascuna categoria sono classificati in tipologie omogenee RISCHI STRATEGICI/TIPOLOGIA B.U. 1 B.U. 2 B.U. 3 Pricing, prodotti e servizi Concorrenza Fornitori RISCHI OPERATIVI/TIPOLOGIA Clienti Fallimento dei processi aziendali Partner commerciali Frodi interne e esterne Figure/uomini chiave Pratiche connesse con la clientela, i prodotti e le attività B.U. 1 B.U. 2 B.U. 3 RISCHI FINANZIARI/TIPOLOGIA Sistemi tecnologici e sicurezza dei dati Rischio di liquidità Rischio di credito Rischio di tasso di interesse Rischio di tasso di cambio Rischio di commodity 19 3. Identificazione eventi di rischio B A C Eventi di rischio Esemplificativo RISCHI STRATEGICI RISCHI OPERATIVI • Pricing, prodotti e servizi Gamma di prodotti non adeguata rispetto all’offerta dei competitor • Fallimento dei processi aziendali Mancanza di un’adeguata struttura di deleghe Errori nell’imputazione dei dati degli ordini Adozione di prassi operative differenti tra le diverse B.U./funzioni • Concorrenza e mercato Incrementi della pressione competitiva esercitata da aziende concorrenti operanti in paesi che godono di un basso costo della manodopera (Cina, India, Turchia, ecc.) • Fornitori Risoluzione di accordi commerciali da parte dell’azienda fornitrice • Clienti Concentrazione del fatturato su pochi clienti • Partner commerciali Rete di vendita non adeguatamente formata sulle caratteristiche tecniche dei prodotti commercializzati • Figure/Uomini chiave Know-how/Relazioni commerciali concentrati in poche risorse • Frodi interne e esterne Accordi fraudolenti tra funzione commerciale e clienti Fuga di informazioni/Know-how • Pratiche connesse con la clientela, i prodotti e le attività Inefficiente gestione dei prodotti resi dai clienti Mancato invio della conferma d’ordine • Sistemi tecnologici e sicurezza dei dati Inadeguatezza del sistema gestionale 20 B A 4. Valutazione dei rischi C • La metodologia di misurazione dei rischi varia in base alla categoria di rischio Rischi • Strategici • Operativi • Compliance • Finanziari • Quantitativa: anche con Metodologia di misurazione • Qualitativa: risk self assessment tool informatici (stress test, scenario analysis, gap analysis, ecc.) 21 B A 4. Valutazione dei rischi C Risk Self Assessment Nel corso di sessioni di Workshop le risorse coinvolte in un determinato processo valutano i rischi identificati in termini di impatto e probabilità di accadimento Scheda di Valutazione Frequenza annuale IMPATTO in Euro 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Improbabile Probabile Estremamente probabile da 0 a 2 volte più di 2 volte più di 6 volte 1 2 3 4 5 6 7 8 Trascurabile Importante Critico da 0 a 50 mila da 50 a 250 mila > di 250 mila IMPATTO PROBABILITA’ 9 PROBABILITA’ 22 B A 5. Gestione dei rischi C • È necessario che l’azienda individui delle azioni differenziate (action plan) al fine di costruire efficaci presidi ai rischi identificati. • L’obiettivo delle azioni individuate consiste nel ricondurre l’esposizione al rischio all’interno dei parametri desiderati dal top management (risk tolerance). • La tempistica con cui mettere in atto le azioni individuate è determinata sulla base della precedente fase di valutazione, attribuendo un punteggio di priorità a ciascun rischio (determinato come prodotto dei punteggi di probabilità e di impatto). Attribuzione priorità IMPATTO PRIORITA' 28,06 27,45 25,37 21,93 16,17 RO 2 RO 3 RO 5 RO 1 RO 4 PROBABILITA’ 23 6.Controllo B A C Controllo • Dopo aver selezionato le risposte al rischio, il management identifica le attività di controllo finalizzate ad assicurare che la gestione del rischio dia adeguatamente implementata. • Le attività di controllo includono: la verifica della segregazione dei compiti, la definizione ed osservanza delle procure e dei limiti operativi, l’individuazione ed il rispetto di ruoli e responsabilità, la realizzazione di verifiche periodiche sulla compliance alle policy ed alle procedure aziendali, l’esame delle performance realizzate e degli effettivi rischi assunti, ecc. 24 B A 7. Reporting C • Le informazioni attinenti i rischi cui l’azienda è esposta devono essere identificate, raccolte e diffuse. I sistemi informativi trattano sia i dati prodotti internamente, sia le informazioni di fonte esterna, fornendo informazioni utili per la gestione dei rischi ed incrementando il livello di responsabilità e di commitment delle risorse. È necessario attuare un sistema di comunicazione efficace, in modo che l’informazione fluisca lungo tutta la struttura organizzativa 9.000 12 a tutti i livelli dell’organizzazione aziendale al fine di identificare, valutare 10 9 7.000 8 Rotazione • La raccolta di informazioni è necessaria Migliaia di Euro 11 8.000 7 6.000 6 5.000 5 2003 2004 2005 2006 2007 Bgt 2008 Bgt 2009 Giacenza media Rotazione giacenze Giacenze magazzino e rappresentare i rischi in maniera integrata. 25 8. Monitoraggio A B C • Il processo di ERM deve essere monitorato valutando la presenza ed il funzionamento continuo nel tempo di tutte le sue componenti. Ciò si concretizza in attività di monitoraggio continuo nonché in specifiche valutazioni separate. Il monitoraggio continuo si esplica nel quadro della gestione corrente (ad esempio con riferimento ai rischi operativi: analisi degli scaduti, delle sopravvenienze passive, delle note di credito, ecc.); la portata e la frequenza delle valutazioni separate dipende principalmente dal manifestarsi di specifici eventi di rischio. • Rivisitazione periodica del processo ERM o al manifestarsi di cambiamenti nell’ambiente interno e/o esterno all’azienda. • La risposta al rischio adottata oggi potrebbe non essere altrettanto efficace domani, gli obiettivi aziendali potrebbero cambiare, le tendenze del mercato potrebbero mutare, la composizione del Gruppo potrebbe non essere più omogenea … 26 Sommario • Classificazione e definizione dei rischi • Il modello di Enterprise Risk Management (ERM) • Il Rischio di Liquidità e di Credito 27 La gestione del rischio di liquidità RISCHIO DI LIQUIDITÀ 1 Gestione dei rapporti con gli istituti di credito 2 Working Capital Management 3 Previsione dei flussi finanziari e budgeting 28 La gestione del rischio di liquidità 1 • 2 Un’adeguata gestione delle relazioni con le banche garantisce la puntuale disponibilità della liquidità necessaria all’impresa. 1 • Gestione dei rapporti con gli istituti di credito In particolare l’impresa deve essere sempre in grado di valutare l’equilibrio della struttura finanziaria (investimenti e circolante con mezzi propri e finanziamenti a lungo termine e finanziamenti a breve termine), identificando per le specifiche esigenze le controparti adeguate (banche ed altri intermediari finanziari, enti per la erogazione di finanza agevolata e per lo sviluppo, fondi di private equity, mercati finanziari). 29 3 La gestione del rischio di liquidità 1 2 • Attraverso il Working Capital 2 Management (WC) si intende gestire internamente all’azienda le tematiche degli equilibri Working Capital Management determinati dall’attivo e del passivo corrente patrimoniale • Una corretta gestione del WC incide direttamente sull’autofinanziamento e quindi sulla capacità dell’impresa di far fronte alle esigenze di liquidità immediata. Gestione dei crediti commerciali Gestione dei debiti commerciali Gestione delle rimanenze di magazzino •Sistematico processo di affidamento dei nuovi clienti e review periodiche •Formulazione di un piano di approvvigionamento accurato e basato su previsioni aggiornate della domanda •Razionalizzazione del numero di prodotti, varianti e modelli in fase di ricerca e sviluppo •Applicazione di interessi per i pagamenti effettuati oltre i termini concordati con il cliente •Inserimento dei giorni medi di incasso tra i parametri per la determinazione della retribuzione variabile della forza vendita •Negoziazione di maggiori dilazioni di pagamento anche a scapito del prezzo di acquisto •Inserimento dei giorni medi di pagamento tra i parametri per la determinazione della retribuzione variabile dei buyer •Ridefinizione sistematica del livello di scorte di sicurezza desiderato •Definizione di parametri di rotazione media del magazzino •Applicazione di penali nel caso di mancato rispetto delle tempistiche di consegna concordate con i fornitori 30 3 La gestione del rischio di liquidità 1 • 2 La pianificazione finanziaria a 3 – 6 e 12 mesi rappresenta uno strumento strategico per il controllo delle risorse finanziarie da reperire ed impiegare a sostegno dell’attività aziendale e per la 3 corretta gestione del rischio di liquidità • Previsione dei flussi finanziari e budgeting L’implementazione di un’efficace sistema di pianificazione finanziaria richiede: • • l’integrazione di componenti previsionali contenute in diversi sistemi (investimenti, scadenziari clienti e fornitori, ordini di vendita e di acquisto, fatture da emettere / ricevere, costi di struttura e del personale) • disponibilità di informazioni accurate e tempestive • alimentazione del modello previsionale con informazioni non necessariamente gestite a sistema (forecast delle vendite, budget degli acquisti, ecc.). Uno degli aspetti che qualifica una corretta ed efficace gestione delle previsioni dei flussi finanziari è la verifica periodica delle ipotesi alla base dei piani finanziari e la eventuale revisione ed aggiustamento delle stesse. 31 3 La gestione del rischio di credito RISCHIO DI CREDITO Valutazione preventiva del merito di credito della clientela Revisione periodica delle valutazioni effettuate sulla clientela 1 2 Gestione puntuale e tempestiva degli insoluti e dei recuperi 3 32 La gestione del rischio di credito 1 • 2 3 La gestione del rischio di credito assume diverse modalità operative in funzione delle differenti configurazioni di rischio che si intende gestire (rischio emittente, rischio paese, rischio di controparte, rischio di concentrazione) • La valutazione del merito di credito della clientela può essere supportata Valutazione preventiva del merito di credito della clientela da strumenti che, attraverso l’analisi delle informazioni disponibili, permettono di esprimere un giudizio sintetico sulla controparte e di attribuire alla stessa un affidamento da gestire e monitorare ovvero consentano di affidare all’esterno la gestione del credito stesso (assicurazione) 1 • Definire un sistema che aiuti a gestire in maniera organizzate strutturata le informazioni dei propri clienti (raccolte dal Credit Manager e dalla forza vendita) può essere caratterizzato dalla raccolta ed analisi di informazioni Anagrafiche, Quantitative, Andamentali e Qualitative 33 La gestione del rischio di credito 1 • Valutazione preventiva del merito di credito della clientela 2 3 Le singole variabili da prendere in considerazione all’interno di ciascuna categoria di informazioni e la loro incidenza sull’espressione finale di un giudizio sul merito creditizio del cliente devono essere determinate in relazione alla singola azienda in seguito ad analisi statistiche sulla capacità delle stesse di prevedere l’insorgenza di crediti scaduti o inesigibili. 1 Informazioni qualitative Informazioni quantitative Informazioni sull’andamento della relazione •Importanza del cliente (peso % su fatturato) • Bilanci •Revisioni dei bilanci •Andamento del settore in cui opera il cliente •Affidabilità del portafoglio clienti dell’azienda affidata •Riclassificazioni •Informazioni fornite dalla forza vendita Dati anagrafici •Anzianità della relazione •Eventuali rating ECAI •Regolarità di acquisto •Ragione sociale •Andamento del fatturato con l’azienda •Posizione finanziaria Netta •Stabilità del management •ROI, ROE, PFN ed altri indicatori •Aspetti organizzativi •Trend fatturato •Adozione modello 231/2001 •Valore beni mobili ed immobili •Certificazioni di qualità •Sede legale •Anzianità aziendale •Area geografica di operatività •Trend scaduto storico •Trend scaduto sul settore di appartenenza 34 La gestione del rischio di credito 1 • Revisione periodica delle valutazioni effettuate sulla clientela 2 2 La valutazione effettuata prima dell’avvio del rapporto con il cliente deve essere aggiornata periodicamente (annualmente), ovvero in caso di significative modifiche nelle variabili alla base della valutazione del merito di creditio. 35 3 La gestione del rischio di credito 1 • 2 Il Credit Manager ha il compito di verificare puntualmente il mancato incasso dei crediti alla scadenza e di informare tempestivamente la Gestione puntuale e tempestiva degli insoluti e dei recuperi 3 funzione commerciale per le relative verifiche ed avviare le tempestive e puntuali attività di recupero. Nel caso non vi siano motivi di natura tecnica o commerciale per il mancato pagamento è possibile avviare le più opportune azioni di recupero realizzate attraverso: • Solleciti informali da parte delle risorse della funzione commerciale • Solleciti formali da parte del Credit Manager • Azioni legali insolvente nei confronti del cliente 36 3 GRAZIE per l’attenzione! Prof. Carlo ARLOTTA