Dipartimento di Scienze
umanistiche e sociali
Dumas
La segmentazione strategica
e l’analisi di portafoglio
Dott. Federico Rotondo
[email protected]
Strategie e politiche aziendali: lezioni n. 5-6
La direzione strategica
“il primo ingrediente di una strategia è costituito dalla
perimetrazione del “territorio competitivo” in cui l’azienda
intende operare”
Donna G., 1992
L’obiettivo diviene quello di definire il “portafoglio strategico”
dell’azienda, ossia l’insieme di gestioni autonome
indirizzate agli ambiti distinti in cui si articola l’offerta
globale
Il contributo fondamentale di Abell: dall’orientamento al
prodotto all’orientamento al mercato
L’originalità del contributo di Dereck Abell
Il superamento di criteri più tradizionali di
identificazione e segmentazione dell’impresa
come quello prodotti/mercati o per settori.
L’introduzione del principio della “definizione del
business” come prima scelta strategica
dell’azienda.
STRATEGIA COME POSIZIONAMENTO
L’area strategica d’affari (ASA o SBU) è
l’articolazione dell’azienda rilevante sotto il
profilo strategico
Costituisce l’unità elementare del portafoglio
strategico
Ad ogni area strategica d’affari corrisponde
un ambito competitivo differente, con
differenti minacce e opportunità e differenti
opzioni di sviluppo
Si studia il posizionamento competitivo delle
singole ASA attraverso la costruzione di
matrici di portafoglio strategico
La definizione di una Strategic Business Unit
deriva dall’incrocio di tre dimensioni basilari:
I business, o le SBU o le ASA […] vengono
così a configurarsi come delle “imprese
nell’impresa” o come delle “quasi imprese”
ognuna caratterizzata da un proprio sistema
competitivo e da proprie problematiche
strategiche (particolari minacce-opportunità,
particolari livelli di rischio, particolari alternative
di strategia).
(Donna, 1992)
Le strategie di portafoglio
• Le aziende di maggiori dimensioni sono in
genere presenti in più settori di attività o
gestiscono una pluralità di prodotti/mercati
• hanno un “portafoglio” di numerose ASA
• necessità di scelte strategiche riguardanti il
portafoglio ASA
– quali aree di attività continuare a sviluppare (risorse
finanziarie ed umane)?
– quali mantenere o eliminare?
Portafoglio strategico
IMPRESA
CANON
ASA
• FOTOCOPIATRICI
• STAMPANTI LASER
• MACCHINE FOTOGRAFICHE
• SCANNERS
CASIO
• OROLOGI DIGITALI
• CALCOLATRICI TASCABILI
• TELEVISORI TASCABILI
• AGENDE ELETTRONICHE
HONDA
• MOTOCICLETTE
• CICLOMOTORI
• AUTOMOBILI
• MOTORI X FOMULA 1
3M
• DISCHI MAGNETICI
• PELLICOLE
• NASTRI SENSORI
• ABRASIVI
L’ANALISI DEL PORTAFOGLIO
STRATEGICO
Cosa è la mappa strategica di un’azienda
Come la si costruisce
Quali sono gli elementi per la valutazione
del posizionamento competitivo dell’azienda
Le matrici di portafoglio
Sono strumenti di
orientati a definire:
diagnosi
strategica
una efficace definizione delle scelte
strategiche da perseguire in futuro
la migliore allocazione delle risorse
finanziarie e degli investimenti tra le ASA
Le matrici di portafoglio
I modelli matriciali rispondono a finalità:
descrittivo-interpretative: analizzano il
posizionamento delle singole ASA e la
validità del portafoglio ASA dell’intera
azienda
normativo-propositive: suggeriscono le
possibili direttrici di intervento idonee a
conservare le attuali posizioni di forza
economico-finanziaria, eventualmente a
migliorarle o ad eliminare le lacune
Le matrici di portafoglio
Ogni matrice tende quindi a visualizzare:
il ruolo strategico di ciascuna ASA
rispetto ad almeno due dimensioni in
qualche modo correlate
le possibili modifiche di posizionamento
delle singole ASA in rapporto al rispettivo
ciclo di vita
il posizionamento globale dell’intero
portafoglio ASA
Le principali matrici
attrattività/competitività
Modello Boston Consulting Group
Modello McKinsey/General Electric
Modello Shell/Directional Policy Matrix
Modello A.D. Little
La matrice BCG
• Il modello più noto per la valutazione del
portafoglio di attività è la matrice del Boston
Consulting Group (growth/share matrix)
• Si prendono in considerazione due parametri
per allocare le risorse finanziarie:
a) tasso di crescita del mercato (indice di
attrattività - fabbisogno finanziario?)
b) quota di mercato relativa dell’ASA (indice di
competitività – redditività?)
• considero solo due valori: alto e basso
Calcolo del tasso medio di
sviluppo del mercato
• Considero solo i dati a valore perché quelli a volume
trascurano il fattore prezzo e non forniscono
informazioni attendibili sul tasso di crescita reale del
mercato e sulla posizione competitiva dell’impresa
• Il tasso di sviluppo del mercato non ha alcuna
relazione con il tasso di sviluppo delle vendite
dell’azienda considerata
• È necessario delimitare l’orizzonte temporale a cui si
riferisce il tasso di crescita del mercato
Il calcolo della quota
relativa di mercato
• Quota di mercato: rapporto tra il fatturato
dell’impresa
e
il
fatturato
realizzato
complessivamente dalle imprese che rientrano
nell’aggregato
• Rapportando il fatturato dell’impresa alla quota di
mercato del concorrente principale (leader) si
ottiene la quota di mercato relativa dell’impresa
• Area del cerchio: fornisce una terza informazione
utile, ossia quanto incide la ASA sull’intero
portafoglio aziendale, in termini di fatturato
Come costruisco la matrice
• In ordinata il valore centrale è dato dal
tasso medio di sviluppo del mercato
generico (media tassi di sviluppo mercati
in cui compete l’azienda)
• In ascissa il valore centrale è 0,5
• I cerchi hanno un diametro direttamente
proporzionale al fatturato dell’ASA (in pct.
sul totale)
La matrice BCG
alto
basso
bassa
Quota di mercato
COMPETITIVITÀ
alta
La matrice BCG
alto
???
basso
alta
bassa
Quota di mercato
Le ASA “star”
• Grande quota di
mercato in segmenti
con alto tasso di
crescita
• Attività da curare in
modo
particolare,
nel loro “momento
magico”
Le ASA “star”
• Offrono eccellenti possibilità di crescita
e di redditività
• Per sostenere la posizione dominante
assorbono molte risorse (espansione
della domanda e necessità di
fronteggiare attacchi dei concorrenti)
Le ASA “question marks”
???
• Modesta quota di
mercato
in
business con alto
tasso di crescita
• Appetibili
per
prospettive future
Le ASA “question marks”
• ASA non leader (scarsi generatori di
valore economico)
• Per rafforzare la loro posizione
assorbono grandi risorse finanziarie
(crescita del mercato, necessità di
guadagnare
posizioni
rispetto
all’impresa leader, conquistare maggiori
quote di mercato rispetto ai concorrenti
in mancanza di impresa leader)
Le ASA “question marks”
• ASA incerte: se riusciranno ad
incrementare
quota
di
mercato
diventeranno star, se non ci riusciranno
quando il mercato entrerà in fase di
maturità e declino diventeranno ASA
“dog”
• Alternative
strategiche:
investire
massicciamente per diventare leader,
specializzarsi, abbandonare
Le ASA “cash cows”
• Hanno una grande
quota di mercato in
mercati maturi con
modesto tasso di
crescita
• Non
assorbono
molte
risorse
finanziarie
Le ASA “cash cows”
• Profitti derivanti principalmente da economie di scala
e di esperienza
• Tasso di sviluppo basso: basso rischio di entrata
nuovi concorrenti
• Non richiedono elevati investimenti (scarso utilizzo di
risorse finanziarie)
• I loro utili possono essere “munti” è riversati a
sostegno delle “stars” e delle “question marks”
• Fondamentali per conferire equilibrio al portafoglio di
attività in quanto generano elevata liquidità a fronte di
modesti investimenti
• Quando il mercato entra in declino devo gestire
adeguatamente questa fase (come per i “dogs”)
Le ASA “dogs”
• Modesta quota di
mercato in mercati
con modesto tasso
di crescita
• Settori maturi con
mercati
ormai
saturi con margini
esigui
Le ASA “dogs”
• Non assicurano profitti soddisfacenti o
generano perdite
• Trappole di liquidità (cash traps):
assorbono risorse finanziarie prodotte
dalle ASA più redditizie
• Alternative strategiche: disinvestimento
Come uso la matrice?
• Una volta allocate le ASA nella matrice,
l’impresa può determinare se il proprio
portafoglio è valido oppure no
• La matrice è una guida per le decisioni
strategiche a livello corporate
• L’allocazione delle risorse finanziarie tra le ASA
si determina in base alla loro posizione nella
matrice
• Si determinano gli obiettivi da assegnare ad ogni
singola ASA (sviluppo, mantenimento, mietitura,
disinvestimento)
Stars
Question marks
80%
alto
60%
40%
S&S
Sistemi di
automazione
PC
20%
Tasso di sviluppo del mercato
Telefonia mobile
0%
Printers
Fax
alto
1,0
Cash cows
0,8
Copiers
0,6
0,4
Quota di mercato relativa
-20%
0,0
0,2
Dogs
Olivetti - 1996
Dominante
POSIZIONE COMPETITIVA
Forte
Difendibile
Debole
Rafforzarsi
Rafforzarsi
Difendere
Sfruttare
Rafforzarsi
Rafforzarsi
Difendere
Sfruttare
Rafforzarsi
selettiv.
Rafforzarsi
selettiv.
Difendere
Sfruttare
Abbandonare
Rafforzarsi
selettiv.
Sfruttare
Abbandonare
Sfruttare
Abbandonare
Abbandonare
Embrionale
Sviluppo
Maturità
Declino
STADIO DEL CICLO DI VITA DEL SETTORE
PROSPETTIVE DEL SETTORE
Attraenti
Conquistare
o difendere
la leadership
Puntare a
migliorare
Lasciare o
rafforzarsi
rapidamente
Medie
Svilupparsi e
mirare alla
leadership.
Sfruttare
Ritirarsi
gradualmente
Generare
cassa
Ritirarsi
gradualmente
Disinvestire
Scarse
Forte
Media
debole
CAPACITA’ COMPETITIVA
Ingresso nell’ASA
Rafforzamento della posizione competitiva
Difesa della posizione competitiva
Sfruttamento della posizione competitiva
Abbandono dell’ASA
Caratteristiche delle matrici
VANTAGGI
SVANTAGGI
• Semplicità applicativa
• Supporto alla funzione
di allocazione delle
risorse
• Modello logico
funzionale al processo
di interpretazione
della struttura strategica
• Scarsa validità
prescrittiva: risposte
preconfezionate a
problemi specifici
• Staticità: è una fotografia
del passato, tiene poco
conto del futuro
• Scarsa omogeneità:
mette a confronto
business diversi
