VISIONE
ETICA
Significato, contenuti, metodologia
La Visione Etica
Definizione dalle Linee Guida Q-RES:
La visione etica identifica un criterio etico di
bilanciamento tra i molteplici diritti e le molteplici pretese
dei vari stakeholder componendo in un quadro unitario di
tipo strategico la missione e i valori dell'impresa.
Essa stabilisce la modalità secondo la quale l'impresa
intende perseguire la sua missione e giustifica la
partecipazione degli stakeholder alla realizzazione della
missione stessa.
Il criterio di bilanciamento definisce l'identità etica
dell'impresa. Così la visione etica è la guida fondamentale
nelle scelte strategiche dell'impresa.
2
Missione aziendale
elemento teleologico dell’agire dell’impresa, ossia la finalità
che l’impresa intende perseguire o l’insieme delle
conseguenze che intende generare attraverso la
cooperazione tra gli stakeholder.
etiche teleologiche: significato morale alla missione aziendale:
•
utilitarismo dell’atto, per cui l’impresa è una sorta di ente
artificiale volto a perseguire il benessere sociale, la missione è
un’idea di bene che fa parte del più ampio benessere generale
e che in sé, indipendentemente dalla distribuzione di tale
benessere, ha significato etico;
•
etica neoaristotelica, che considera l’impresa come
l’espressione di un’ unità organica e non conflittuale, la
missione esprime un’ideale di eccellenza condiviso dalla
comunità di appartenenza dell’impresa in quanto fondato su
qualche tradizione, ed il perseguire la missione è in sé stesso
una virtù.
3
Missione aziendale in QQ-RES
ma l’impresa di norma non è né un ente volto direttamente alla
massimizzazione del benessere sociale, né una comunità
ispirata a un ideale organico di eccellenza, priva di conflitti
al suo interno.
modello normativo contrattualista
la missione riceve significato morale alla luce dell’accordo tra
gli stakeholder:
•
è il piano di azione congiunta che si intende produrre
mediante la cooperazione equa ed efficiente tra gli
stakeholder; è il loro agire coordinato e comune
•
è un fine intermedio: il fine ultimo è la reciproca
soddisfazione (equa ed efficiente) dei diritti e degli interessi
degli stakeholder
4
Valori
valori aziendali: riflettono la cultura e la tradizione aziendale e
guidano il comportamento dell'impresa e di quanti operano in
essa e per essa.
valori/principi etici di equo trattamento di ciascuno
stakeholder, sulla cui base vengono stabiliti i doveri fiduciari
che l’impresa deve a ciascuno di essi (deontologia).
se sono considerati parte della visione dell’impresa non hanno
un ruolo strumentale, non rispondono principalmente a ragioni di
convenienza o profittabilità, ma hanno valore in sé poiché
stabiliscono il trattamento imparziale, secondo l’idea di contratto
sociale equo, di ciascuno stakeholder, grazie al quale lo
stakeholder stesso potrà razionalmente aderire alla
cooperazione
5
Visione etica e contratto sociale
La visione etica definisce come l’impresa intende
bilanciare i molteplici interessi e pretese dei suoi
stakeholder, riconoscendone i diritti e le obbligazioni
morali in modo da renderne possibile la reciproca
cooperazione, ed esprime in tal modo l’idea di
contratto sociale che fonda su relazioni di fiducia i
legami dell’organizzazione con i suoi stakeholder.
è l’interpretazione dell’idea di giustizia
caratterizzante una particolare impresa
6
La visione Etica: funzioni
•
Chiarire lo scopo e le finalità dell'organizzazione e
contribuire alla definizione delle strategie dell'impresa.
•
Stabilire la base per le relazioni di collaborazione con gli
stakeholder esplicitando le responsabilità dell'impresa nei
loro confronti.
•
Favorire la comprensione dei principi e dei valori che
orientano le scelte e le azioni quotidiane dell'impresa.
•
Rendere esplicito il rapporto fra convenienza economica
e
motivazioni etiche.
•
•
Comunicare in modo chiaro ed efficace i principi base
della cultura aziendale.
Creare adesione e condivisione.
7
La visione etica: contenuto
Definizione dell'identità oggettiva dell'impresa:
descrizione del settore, dimensione, attività, struttura
giuridica, struttura proprietaria e di governance.
Esplicitazione della Missione: scopo, del fine comune della
cooperazione degli individui o dei gruppi che collaborano
all'interno dell'organizzazione e che intrattengono relazioni
esterne facendo investimenti specifici e ricercando il
soddisfacimento dei loro interessi e delle loro aspettative.
Affermazione dei valori condivisi: principi e valori etici
condivisi nell'ambito della cultura d'impresa che ispirano e
guidano le decisioni e le attività.
Definizione del criterio etico di bilanciamento delle
legittime aspettative degli stakeholder, che orienta le scelte
strategiche e stabilisce i doveri fiduciari e le responsabilità
in base a cui l'impresa regola le relazioni con i suoi
stakeholder.
8
CODICE
ETICO
Significato, contenuti, metodologia
Il Codice Etico
Definizione dalle Linee Guida Q-RES:
Il Codice Etico è l'enunciazione dell'insieme dei diritti, dei
doveri e delle responsabilità dell'impresa nei confronti di
tutti i suoi stakeholder.
Contiene principi etici generali e norme di comportamento
mediante le quali si dà attuazione ai principi, che
arricchiscono i processi decisionali aziendali (criteri di
bilanciamento) e orientano i comportamenti dell'impresa.
Per questo il Codice Etico è uno strumento di governo delle
relazioni tra l'impresa e i suoi stakeholder e di gestione
strategica; oltre che un insieme di regole di condotta per il
personale.
Il Codice Etico traduce in principi e norme operative i valori
che caratterizzano la cultura dell’impresa.
Il Codice Etico è un documento ufficialmente approvato dal
C.d.A. che impegna l'alta direzione e tutti i collaboratori
dell'impresa.
E' infine uno strumento volontariamente adottato dall'impresa.
10
Il Codice Etico: funzioni
FUNZIONE DI LEGITTIMAZIONE MORALE:
definisce gli impegni dell’impresa rispetto alle aspettative
legittime degli stakeholder
FUNZIONE COGNITIVA:
attraverso l’enunciazione di principi etici e norme di
comportamento, chiarisce l’esercizio non abusivo
dell’autorità
FUNZIONE DI INCENTIVO:
crea un incentivo alla compliance con i principi e le regole
del codice, perché dall’osservanza dipende la reputazione
dell’impresa
Diffusione del Codice Etico nelle
imprese italiane ed estere
USA (1998): 93% delle maggiori imprese (75% nel 1986) - Center
for Business Ethics, Bentley, USA
Canada (1998): 85% di un campione di 1000 imprese canadesi
possiede documenti scritti su Valori e Principi aziendali - KPMG
Canada
Gran Bretagna (1998): 57% delle maggiori imprese (18% nel
1987) - Institute of Business Ethics, London
Italia (2003): 56% delle imprese ‘leader’ in CSR ha al suo interno
un codice etico – CELE, Survey Q-RES
12
Linee guida internazionali
OECD Guidelines for Multinational Enterprises (1976 e 2000)
www.oecd.org
The Caux Principles (1986)
www.cauxroundtable.org
The CERES Principles
www.ceres.org/
EU Declaration of Business against Social Exclusion
(EBNSC, 1996)
www.csreurope.org
UN Global Compact (2000)
www.unglobalcompact.org
Incentivi all’adozione del Codice Etico
USA (1991) : pubblicazione delle Linee Guida della Federal
Sentencing Commission prevedono sconti di pena se l’impresa
ha un ‘effective ethics program’
USA (1992) : nasce e si sviluppa l’Ethics Officer Association,
composta oggi da oltre 800 rappresentanti aziendali (400 nel
1995)
Italia (2001) : dlg. 231 introduce responsabilità amministrativa
degli enti – prevede riduzioni se l’impresa ha adottato “modelli
organizzativi” idonei a prevenire illeciti
Il d.lgs. 231
il d.lgs
lgs.. 231 ha incentivato positivamente l’adozione dei codici etici
da parte delle imprese italiane
diffusione di codici etici in cui prevalgono preoccupazioni di tipo
regolamentativo finalizzate a disciplinare i comportamenti, in
particolare a prevenire comportamenti illeciti di corruzione
rispecchia ciò che era accaduto con l’emanazione negli USA delle
Linee Guida della Federal Sentencing Commission cui il decreto
si ispira anche se non definisce in modo altrettanto preciso i
contenuti dei modelli organizzativi idonei a prevenire gli illeciti
Il d.lgs. 231
non è solo un codice di condotta che vieta comportamenti illegali quali
la corruzione ma deve trattare anche di quelle condotte non etiche che
creano la possibilità del generarsi di azioni illegali per essere efficace
come strumento preventivo
dovrebbe cioè contenere per prevenire la corruzione indicazioni sulle
azioni raccomandate in materia fiscale o ambientale per evitare zone
grigie in cui possono facilmente verificarsi comportamenti illegali che se
scoperti incentivano a corrompere
è auspicabile che anche in Italia (come ora negli USA) dopo la
diffusione di codici etici basati soprattutto sull’approccio di compliance
con il quadro legislativo si affermi un approccio basato sui valori, si
riequilibri cioè il rapporto tra principi etici e norme di condotta al
momento in favore di queste ultime
Linee guida internazionali
OECD Guidelines for Multinational Enterprises (1976 e 2000)
www.oecd.org
The Caux Principles (1986)
www.cauxroundtable.org
The CERES Principles
www.ceres.org/
EU Declaration of Business against Social Exclusion
(EBNSC, 1996)
www.csreurope.org
UN Global Compact (2000)
www.unglobalcompact.org
Vi sono diverse tipologie di codici etici internazionali: dichiarazioni
di principi generali, norme e standard di comportamento,
integrazione di principi e standard
esempio Il Codice Etico di LEVI’S
Dal 1991 Levi’s ha un Codice Etico specifico
per i rapporti con i propri fornitori e partner
commerciali ( a livello globale) ad ogni
fornitore/partner, che prevede le seguenti
condizioni:
Esclusione di lavoro minorile (14 anni e
obbligo scolastico), discriminazioni e
punizioni corporali
Salari in linea con le disposizioni di legge e
con i livelli del settore
Condizioni di H&S accettabili per i lavoratori
Levi’s attua misure interne di monitoraggio
sul rispetto di tali principi (500 ispezioni in
loco)
esempio Il Codice Etico di MOTOROLA
Rivisto nel 1996, il Codice di Condotta
Motorola esplicita le responsabilità
dell’impresa verso:
“Sostenere la nostra
reputazione non solo è
giusto, è essenziale per il
nostro successo
commerciale”
C. Galvin, CEO
Dipendenti, Clienti, Partner, Azionisti,
Concorrenti, Governi e Comunità locali
Il codice contiene una sezione speciale sui
conflitti di interesse (investimenti,
parentele, regali, intrattenimenti)
L’
L’EthicsLine
EthicsLine permette ai dipendenti e a
stakeholder esterni di segnalare
anonimamente presunte violazioni del codice
e chiedere consiglio
esempio Il Codice Etico di TEXAS INSTR.
“..una forte reputazione è un
asset vitale della nostra
impresa...e ognuno di noi
è responsabile di proteggerla
e aumentarla”
“Non c’è spazio per
scorciatoie o compromessi
in etica”
T. Engibous, President
Rivisto nel 1998, il Codice Etico di Texas
Instruments si fonda su tre valori, ciascuno
dei quali tocca uno o più stakeholder:
Integrità
Integrità:: rispetto delle persone, delle
differenze culturali nazionali, competizione
leale, conflitti di interesse, corruzione
Innovazione: lavoro in team, riconoscimento
Innovazione:
dei contributo individuale, flessibilità
organizzativa
Commitment: sviluppo personale, rispetto
Commitment:
dei diritti dei consumatori e dei concorrenti,
protezione asset aziendali, rispetto della
legge e del codice etico
Le attività di implementazione includono
formazione, ethics office e ethics line
anonima (telefono, mail e ee-mail).
Struttura del Codice Etico
per QQ-RES
Preambolo
Principi etici dell'impresa
Norme e standard di comportamento
Procedure di attuazione e controllo
21
Contenuti del Codice etico
Preambolo: fornisce una definizione di Codice Etico, include la
visione etica generale dell'impresa e l’elenco completo degli
stakeholder
Principi etici dell'impresa:
•
definiscono le aspettative dei vari stakeholder che si ritiene
debbano avere una legittimità morale nei confronti
dell'impresa e il loro livello di soddisfazione equa (non
completa, poiché la soddisfazione completa può essere
incompatibile con la soddisfazione equa delle altre
aspettative parzialmente divergenti).
• richiedono conformità e reciprocità.
22
Contenuti del Codice etico
Norme e standard di comportamento:
•
devono essere formulate solo dopo aver accuratamente
identificato ed analizzato le "aree critiche" nei rapporti con gli
stakeholder, cioè le questioni e le situazioni in cui possono
manifestarsi casi di opportunismo1o di comportamento non
etico.
•
occorre identificare le fattispecie astratte di opportunismo o
di comportamento non etico "tipiche" dell'attività aziendale.
• possono divieti o standard preventivi di comportamento
1
L’opportunismo è un comportamento che priva uno o più stakeholder
della soddisfazione equa di una legittima aspettativa attraverso il perseguimento
dell’interesse egoistico di un diverso stakeholder, che si avvale dell’ “astuzia”.
Esso può avere molteplici forme:
- abuso dell’autorità organizzativa e del potere di decidere discrezionalmente
-ricontrattazione di accordi impliciti o espliciti, dopo che la controparte si è impegnata,
a causa di falle nel contratto
- asimmetria informativa (moral hazard....)
23
Contenuti del Codice etico
Procedure di attuazione e controllo:
•
•
•
descrizione analitica dei meccanismi e degli organi
predisposti dall'organizzazione al fine di attuare, monitorare
e diffondere il rispetto e la conformità al Codice Etico.
Organi di attuazione e controllo: Comitato Etico aziendale
/Ethics Officer
Meccanismi di attuazione e controllo: Programmi di
formazione etica / Attività di comunicazione del Codice Etico
agli stakeholder interni ed esterni / Segnalazioni da parte
degli stakeholder di violazioni del Codice / Attività di esame
delle violazioni per opera di una magistratura etica interna
ma indipendente /Sistemi di incentivi e sanzioni / Sistema di
Internal Ethical Auditing / Rapporto di responsabilità etica e
sociale: Bilancio/Rapporto sociale / Attività di verifica esterna
e certificazione 1
24
Metodologia QQ-RES per lo sviluppo
del Codice Etico
1. Esplicitare la visione etica condivisa dall’impresa
2. Identificare esplicitamente in modo completo gli stakeholder
3. Enunciare i principi etici generali di giustizia/equità nel
trattamento di tutti gli stakeholder
4. Identificare le fattispecie astratte di opportunismo o di
comportamento non etico nei confronti dei vari stakeholder
5. Enunciare gli standard di condotta o regole di
comportamento
6. Procedere a una revisione delle policies e delle procedure
aziendali alla luce dei principi e degli standard di condotta
7. Prevedere organi e strumenti per l’attuazione del Codice
etico
25
Analisi delle aree a rischio di
opportunismo
per un'esatta identificazione dei casi di opportunismo a cui può
essere soggetta l'impresa si dovrà procedere attraverso
interviste, questionari e focus-group miranti ad analizzare i
seguenti aspetti:
•
•
•
•
contesto della decisione: identificazione del decisore o dei
decisori e degli stakeholder coinvolti; analisi della capacità
degli stakeholder coinvolti di influenzare il processo
decisionale;
comportamenti opportunistici: identificazione della
tipologia e della fonte dell'opportunismo;
conseguenze dell'opportunismo: identificazione degli
stakeholder che subiscono un danno e di quelli che traggono
un vantaggio; rilevamento della presenza o meno di
investimenti specifici;
principi etici: definizione del principio o dei principi etici
rilevanti per la tipologia di opportunismo osservata.
26
Esplicitazione degli
standard di condotta
per ciascuna classe di comportamento opportunistico
potenziale si deve identificare lo standard di comportamento,
che viene enunciato come dovere di condotta precauzionale
esso permette agli stakeholder, interni ed esterni, di verificare
la corrispondenza delle azioni con i principi del Codice Etico
se la condotta si conforma allo standard precauzionale allora si
presume che in un'area a rischio il principio etico
corrispondente sia stato soddisfatto
27
Revisione delle policies e procedure aziendali alla
luce dei principi e degli standard di condotta
l'intero edificio delle norme interne e delle raccomandazioni
deve essere coerente ciò nonostante non tutto può essere
tradotto in comportamenti e procedure enunciate (ex ante).
Per questo i principi e gli standard generali di condotta restano
essenziali per:
-
valutare ex ante volta a volta le decisioni che devono esse
prese mediante l'esercizio di un "saggio" giudizio etico
manageriale;
- giudicare ex post i comportamenti
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Approccio partecipativo
•
il Codice Etico è un processo di autoregolamentazione,
non di imposizione di norme esogene
•
la conformità si basa sull‘ adesione volontaria di chi opera
nell'azienda
•
la metodologia di sviluppo si fonda su un processo di
consultazione degli stakeholder interni ed esterni
•
nell'approccio contrattualista si impiega l'idea di accordo
ipotetico, nel quale i principi e gli standard del Codice Etico
sono quelli che ogni individuo razionale accetterebbe: il
Codice soddisfa quindi la condizione di poter essere
accettato da tutti gli stakeholder razionali.
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Esempi di applicazione della metodologia
Q-RES
Codice Etico GLAXOWELLCOME
Codice Etico ENEL
Codice Etico AIDDA
Codice Etico COOPNORDEST
Codice Etico AUTOSTRADE
Evidenze empiriche
Codice Etico: benefici
Il clima di lavoro influisce sulla capacità dell’azienda di attrarre
i migliori talenti
L’81% dei collaboratori che giudicano in modo positivo il clima di lavoro
suggerirebbero la propria azienda a potenziali nuovi assunti - soltanto il 21%
dei collaboratori che ritengono che il management tolleri comportamenti
scorretti all’interno dell’azienda farebbe altrettanto.
KPMG US, 2000 Organizational Integrity Survey
I fattori culturali sono tra i fattori determinanti il successo di operazioni di
fusione e acquisizione
Se fattori di tipo culturale (ad esempio differenze nelle culture manageriali) tra
azienda acquirente e azienda acquistata vengono adeguatamente considerati e
gestiti tempestivamente, i processi di fusione hanno una probabilità maggiore
della media (+26%) di generare i benefici attesi.
KPMG UK, 1999 M&A Global Research Report
Evidenze empiriche
Codice Etico: benefici
Un programma di sviluppo dei Valori d’impresa può diminuire il turnover
Novo Nordisk, impresa farmaceutica, dopo l’introduzione nel 1999
del programma ‘Values in Action’ ha visto scendere il turnover dei
propri dipendenti al 5% cntro un turnover medio del settore del 10%
Fonte: To Whose Profit? WWF, UK 2001, www.wwf.org.uk
Valori sono alla base delle imprese che resistono nel tempo continuando
ad avere successo di generazione in generazione
Ricerche empiriche dimostrano che imprese basate su Valori (IBM, Motorola,
HP..) hanno ritorni più elevati nel lungo periodo
Fonte: Collin & Porras, Built to Last (1996)
