di Giuseppe Tardivo - Monica Cugno

Università degli Studi di Torino
Facoltà di Economia
Analisi della concorrenza
Prof. GIUSEPPE TARDIVO
Prof.ssa MONICA CUGNO
Guida
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Sistema impresa
Analisi dell’ambiente
dell ambiente
Mercato
Analisi della concorrenza
1
Impresa
L’impresa è un sistema costituito da risorse ed attori (interni
ed esterni) legati tra di loro da relazioni orientate alla
realizzazione di determinate attività [Golinelli, 2000a, Liguori
et al. 2006; Barile et al., 2006].
Il sistema impresa «non è una “somma” di risorse e attività, ma
una loro
l ““combinazione”
bi i ” che
h sii viene
i fformando
d nell ttempo e
nello specifico ambiente» [Caroli, 2006:3].
Impresa e ambiente
Politico-istituzionale
Socio-culturale
Concorrenti
Economico
Fisico
Fornitore-Impresa-Commercio-Cliente
Pubblico
Demografico
Tecnologico
2
… da che cosa dipende il successo di
un’impresa
Secondo molti Autori il successo di un impresa dipende
principalmente
ƒ attrattività del mercato
ƒ posizionamento
dell’impresa nel mercato
Studio
della concorrenza
Studio
della domanda
3
…che cos’è il mercato
Il mercato: un concetto polisemico…
Tradizionalmente
un mercato è un luogo fisico dove acquirenti e venditori si
incontrano per acquistare/vendere beni e servizi.
Economisti
descrivono il mercato come un insieme di acquirenti e
venditori che effettuano operazioni su un prodotto o su
una
n classe
l sse di prodotti.
prodotti
Operatori d’impresa
vedono i venditori come un settore e gli acquirenti un
mercato.
4
Evoluzioni…
Luogo di mercato
è un luogo
g fisico dove ci si ppuò recare pper effettuare ggli acquisti.
q
Spazio di mercato
è il luogo digitale dove si effettuano gli acquisti [internet].
Metamercato
descrive un blocco di prodotti/servizi che sono strettamente
correlati nella mente dei consumatori, ma sono situati in settori
distinti.
Identificazione del mercato obiettivo
Si possono distinguere 4 mercati:
1. Mercato dei consumatori
2. Mercato delle imprese
3. Mercati globali
4. Mercati delle organizzazioni no-profit e pubbliche
Gli operatori
p
devono suddividere il mercato –
segmenti di mercato -, identificando gruppi di
acquirenti omogenei al loro interno e dissimili tra
loro
Mercato obiettivo
5
Semplificazione
Preferenze
agglomerate
gg
Preferenze
diffuse
(marketing
di massa)
(marketing
segmentato)
(marketing
personalizzato)
Attribbuto 1
Preferenze
omogenee
g
Attributo 2
MKT
differenziato
MKT
concentrato
MKT
one-to-one
Criteri per la definizione dei segmenti
Il processo di segmentazione comporta un aumento dei costi e
una dispersione di energie
energie. È quindi necessario valutare se esso
sia realizzabile ed offra ritorni economici adeguati, verificando
che sussistano alcuni requisiti
ƒ criterio della profittabilità
ƒ criterio di omogeneità
g
interna
ƒ criterio di eterogeneità esterna
ƒ criterio di praticabilità
ƒ criterio della profilazione (profilo-azione)
6
Basi di segmentazione
Esempio: mercati consumi
I segmenti di mercato, normalmente, vengono identificati
esaminando le differenze:
Geografiche
• Area geografica
• Dimensione centro urbano
• Densità popolazione
• Clima
Psicografiche
• Classe sociale
• Stile di vita
• Personalità
Socio demografiche
• Età
• Sesso
• Numero membri famiglia
• Ciclo di vita famiglia
• Reddito
• Occupazione
• Istruzione
• Religione
Comportamentali
• Occasioni d’uso (regolare, saltuario)
• Vantaggi ricercati (qualità, prezzo, servizio)
• Situazioni d’uso
• Intensità d’uso
• Fedeltà alla marca
• Consapevolezza (informato, interessato...)
• Atteggiamento (positivo, negativo, ...)
Esempi: variabili di segmentazione
Classi di età
18-34 35-64 >64
(1) (2) (3)
Classi di reddito
Classi di età e reddito
Fino a 15 mila (a)
1a
2a
3a
15-50 mila (b)
1b
2b
3b
Oltre 50 mila (c)
1c
2c
3c
Variabile 1: 3 modalità
La complessità
cresce geometricamente Variabile 2: 4 modalità
al crescere delle basi Variabile 3: 4 modalità
Variabile 4: 3 modalità
Totale segmenti:
3x4x4x3= 144
7
Attrattività e redditività dei segmenti
I pprincipali
p requisiti
q
che dovrebbero caratterizzare i segmenti
g
e
che contribuiscono alla scelta finale del mercato obiettivo sono i
seguenti:
ƒOmogeneità: grado di sovrapposizione e stabilità
ƒDimensione: economica attuale e potenziale
ƒA
ƒAccessibilità:
ibilità fisica,
fi i competenze
t
ƒDifendibile: concorrenti
Alta
Tipologia di settore e attrattività
Settori frammentati
Molte opportunità di scarso
valore: tanti piccoli segmenti
(Alimentare: vino, olio, biscotti)
Settori bloccati
Poche opportunità, poco valore:
scarsa segmentabilità
(Componenti elementari
standard, prodotti commodity)
Bassi
Settori specializzati
Molte opportunità di elevato
valore: molti segmenti rilevanti
(Settore meccanico)
Settori basati sui volumi
Poche opportunità di elevato
valore: pochi grandi segmenti
(Chimica)
Vantaggi conseguibili
Alti
8
Selezione dei segmenti da servire
Focalizzazione
S1
S2
Specializzazione di prodotto
S1
S2
S3
S3
P1
P1
P2
P2
P3
P3
Specializzazione di mercato
S1
S2
S3
P1
Specializzazione selettiva
S1
S2
S3
Oppure:
O
copertura totale del mercato
S1
S2
S3
P2
P3
P1
P1
P2
P3
P2
P3
In che modo coprire i segmenti
Possibili soluzioni:
S
T
R
A
T
E
G
I
E
1. adattamento passivo alla condizione di mercato
2. alterare la domanda affinché si adatti alle
caratteristiche dell’offerta dell’impresa
3. adattamento attivo
4. mix delle tecniche 2 e 3
9
Costo della segmentazione
•
•
•
•
•
•
Modifica del prodotto
Rid i
Riduzione
delle
d ll economie
i di scala
l a livello
li ll produttivo
d tti
Costi amministrativi
Costi logistici
Scorte
Comunicazione
Attenzione
Una gestione troppo costosa espone l’impresa alla
controsegmentazione
Alternative strategiche
Impresa
p
Mercato
Impresa
1
2
Marketing indifferenziato
(di massa)
Marketing differenziato
(segmentato)
3
Impresa
1
2
Marketing concentrato
(di nicchia)
3
Impresa
Locale 1to1
Micromarketing
10
Analisi della concorrenza
Le imprese peggiori ignorano i propri concorrenti;
le imprese mediocri li imitano;
le imprese migliori ne divengono la guida
[Kotler, 2004]
Forze competitive
Michel Porter ha identificato 5 forze che determinano l’attrattività
in termini di pprofitti a lungo
g termine di un mercato o di un
segmento di mercato:
Potenziali entranti
(minacce di mobilità)
↓
Fornitori
→
(potere dei fornitori)
Concorrenti nel settore
(rivalità nel segmento)
Acquirenti
←
(potere degli acquirenti)
↑
Prodotti sostitutivi
(minacce di sostituzione)
11
Analisi della concorrenza
Identificazione dei concorrenti
Identificazione strategie dei
concorrenti
Valutazione punti di
forza/debolezza
Valutazioni capacità di reazione
dei concorrenti
Analisi di settore
Definizione gruppi
strategici
Fattori critici di successo
Comportamento e leverage
finanziario
Concorrenti con cui confrontarsi
(scelta gruppo strategico,
pianificazione)
Analisi della concorrenza
Identificazione dei concorrenti
Identificazione strategie dei
concorrenti
Valutazione punti di
forza/debolezza
Valutazioni capacità di reazione
dei concorrenti
Analisi di settore
Definizione gruppi
strategici
Fattori critici di successo
Comportamento e leverage
finanziario
Concorrenti con cui confrontarsi
(scelta gruppo strategico,
pianificazione)
12
Chi sono i concorrenti
Occorre individuare sia i concorrenti effettivi o
attuali sia q
quelli potenziali
p
ƒ Concorrenza a livello di modello di prodotto
imprese che offrono prodotti similari a prezzi più o meno uguali
ƒ Concorrenza a livello di classe di prodotto
imprese che offrono prodotti della stessa categoria merceologica, ma
differenziati
ƒ Concorrenza
C
generica
i
imprese che offrono prodotti appartenenti a categorie diverse ma
sostituibili
ƒ Concorrenza di budget
imprese che competono per acquisire una parte della spesa del
consumatore
Che cosa è un settore
Settore: insieme di imprese che offrono prodotti
con un elevato grado di sostituibilità
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Esempio (automobile)
sostituibilità quasi perfetta - auto della stessa classe -;
succedanei con forti differenziali di qualità/prestazione auto di classi diverse -;
prodotti che assolvono in modo diverso alla stessa funzione
di consumo (mobilità) - auto, treno, aereo, moto -;
prodotti concorrenti in termini di spesa - beni durevoli di
altro tipo (mobili, casa) -.
13
Modello ‘struttura-condotta-performance’
struttura
Condotta
Performance
•
•
•
•
Forma di mercato e differenziazione dei prodotti
Barriere all’entrata e alla mobilità, barriere all’uscita
Struttura dei costi (dipende dal settore)
Integrazione verticale o orizzontale
• Politica dei prezzi, strategie dei prodotti, comunicazione e
pubblicità
• Ricerca
R
e sviluppo
l
• Efficienza economica e produttiva, progresso tecnologico
• Redditività
La concorrenza a livello di settore
Numero venditori e grado di differenziazione
4 tipologie di strutture
1
1.Monopolio
l puro
2.Oligopolio puro o oligopolio differenziato
3.Concorrenza monopolistica
4.Competizione pura
La struttura concorrenziale di un settore
può cambiare nel corso del tempo
14
La concorrenza a livello di settore
Barriere di ingresso, di mobilità e di uscita
LA PRESENZA DI BARRIERE ALL’ENTRATA INFLUENZA IN MANIERA
DETERMINANTE I POTENZIALI ENTRANTI IN UN SETTORE
Definizione
Categorie
g
Le barriere
determinano uno
svantaggio a carico
delle imprese
esterne in termini
di maggiori costi o
minori ricavi
potenziali
Barriere
istituzionali
Sono barriere di origine esogena rispetto alle
dinamiche competitive del settore essendo
determinate per legge
Derivano da elementi che caratterizzano il settore e
gli attori che ne fanno parte
Barriere
strutturali
Hanno origine
g diversa: economie di scala,, economie
di esperienza, economie di scopo, livelli elevati di
risorse finanziarie necessarie, condizioni di accesso ai
canali di distribuzione e di fornitura,…
Barriere
strategiche
Sono barriere che derivano da comportamenti
strategici che chi è già all’interno del settore attua o
minaccia di attuare
Identificazione dei concorrenti
In sintesi, l’identificazione dei concorrenti di
un’impresa
’i
puòò essere effettuata:
ff
A livello di SETTORE
Concorrenza diretta
A livello di MERCATO
Concorrenza indiretta
15
Analisi della concorrenza
Identificazione dei concorrenti
Analisi di settore
Identificazione strategie dei
concorrenti
Definizione gruppi
strategici
Valutazione punti di
forza/debolezza
Fattori critici di successo
Valutazioni capacità di reazione
dei concorrenti
Comportamento e leverage
finanziario
Concorrenti con cui confrontarsi
(scelta gruppo strategico,
pianificazione)
Gruppo strategico
Gruppo strategico = insieme di imprese che seguono la
stessa strategia in un determinato
mercato
16
Confronto competitivo
e pianificazione strategica
Obiettivo
Sviluppare e mantenere una corrispondenza efficace tra gli
obiettivi e le risorse dell’organizzazione e le sue
opportunità di mercato
Livelli di pianificazione
Impresa (corporate/divisione)
Area Strategica di Affari (ASA)
Prodotto
Gruppi strategici
(esempio mercato dei dentifrici)
Bambini e adolescenti Età fra 19-35 anni
Dentifricio
normale
Età oltre i 35
anni
Colgate-palmolive
g p
P&G
Colgate-Palmolive
g
P&G
Colgate-Palmolive
g
P&G
Colgate-Palmolive
P&G
Lever
Colgate-Palmolive
P&G
Lever
Colgate-Palmolive
P&G
Lever
Dentifricio al
fluoro
Dentifricio in gel
Dentifricio a
strisce
Dentifricio per
bambini
Topologico
17
Gruppi strategici
(esempio mercato degli elettrodomestici)
Alta qualità
Gruppo C
gamma di media ampiezza, costi di
produzione medi, servizio e prezzi
di medio livello
Q
U
A
L
I
T
À
Bassa qualità
Gruppo A
gamma ristretta
ristretta, costi di
produzione inferiori,
servizio di alto livello,
prezzi elevati
Gruppo D
Gruppo B
gamma ampia,
i costii di
produzione medi, servizio e
prezzi di basso livello
gamma completa
completa, costi di
produzione bassi, servizio
di buon livello, prezzi medi
Bassa
Elevata
INTEGRAZIONE VERTICALE
Analisi della concorrenza
Identificazione dei concorrenti
Identificazione strategie dei
concorrenti
Valutazione punti di
forza/debolezza
Valutazioni capacità di reazione
dei concorrenti
Analisi di settore
Definizione gruppi
strategici
Fattori critici di successo
Comportamento e leverage
finanziario
Concorrenti con cui confrontarsi
(scelta gruppo strategico,
pianificazione)
18
Fattori critici di successo
Analisi SWOT
Interno
Esterno
Punti di forza
(Strenghts)
Opportunità
(Opportunities)
Punti di debolezza
(Weaknesses)
Minacce
(Threats)
Analisi della concorrenza
Identificazione dei concorrenti
Identificazione strategie dei
concorrenti
Valutazione punti di
forza/debolezza
Valutazioni capacità di reazione
dei concorrenti
Analisi di settore
Definizione gruppi
strategici
Fattori critici di successo
Comportamento e leverage
finanziario
Concorrenti con cui confrontarsi
(scelta gruppo strategico,
pianificazione)
19
Valutazione della capacità di reazione
dei concorrenti
• Concorrenti scarsamente reattivi: scarsa leadership interna,
mancanza di risorse,
i
stallo
t ll organizzativo
i ti
• Concorrenti selettivi: reazione a determinate politiche
(prezzo, pubblicità)
• Concorrenti reattivi: reazione forte a qualunque attacco
• Concorrenti imprevedibili: le risposte non seguono regole
consolidate, dipendono dal concorrente, avvengono con
strumenti diversi da quelli utilizzati dal concorrente
Analisi
del mercato e della concorrenza
39
Confronto competitivo e pianificazione strategica
Sviluppare e mantenere una corrispondenza
efficace
ffi
tra glili obiettivi
bi i i e le
l
risorse
i
dell’organizzazione e le sue opportunità di mercato
Impresa
Livelli
di (corporate/divisione)
pianificazione
A
Area
St
Strategica
t i di Aff
Affarii (ASA)
Prodotto
Analisi
del mercato e della concorrenza
40
20
Pianificazione strategica: livello
impresa
Definizione della missione
Elementi di distintività
dell’impresa
Identificazione delle ASA
Identificazione di gruppi
omogenei di prodotti
Analisi del portafoglio di
attività
Identificazione delle
Matrici BCG e GE
Matrice di Ansoff
strategie di sviluppo
Missione dell’impresa e
identificazione ASA
Missione
Identificazione delle competenze distintive dell’impresa (lettura dei
bi
bisogni
i del
d l mercato
t di consumo che
h sii vuole
l servire)
i )
Identificazione ASA
Ricerca di elementi di omogeneità che permettano di raggruppare i
prodotti in un portafoglio gestibile con un elevato grado di
indipendenza
p
Variabili da utilizzare
ƒ Tipologia di clienti serviti (es.piccole imprese e professionisti)
ƒ Bisogni serviti (es. piatti pronti)
Analisi
del mercato e della concorrenza
42
21
Quota di mercato
e quota di mercato relativa
Quota di mercato =
Vendite dell’impresa
dell impresa X
Vendite totali del mercato
Quota di mercato dell’impresa X
Q
Quota
ddi mercato relativa
l
=
Quota di mercato del concorrente
Analisi del portafoglio di attività:
Allto
Star
A
Question mark (dilemmi)
D
B
E
Basso
Tasso dii crescita del mercato %
La mappatura
C
F
Cash cow
Alta
Dog
1
Quota di mercato relativa
Bassa
22
Analisi del portafoglio di attività
Altto
Star
Question mark
A
D
B
E
Basso
Tasso di crescita del mercato %
Le valutazioni possibili
C
F
Cash cow
DISINVESTIMENTO
Dog
Alta
1
Quota di mercato relativa
Bassa
Analisi del portafoglio di attività
Tasso di crescita del mercatto %
Alto
Basso
Il percorso ideale
Star
Question mark
Cash Cow
Alta
Dog
1
Quota di mercato relativa
Bassa
23
Analisi del portafoglio di attività
Tasso di c
crescita del mercato %
Alto
Basso
Liquidità e aspetti finanziari
Star
Generatore di cassa +++
Utilizzatore di cassa - - O
Question mark
Generatore di cassa +
Utilizzatore di cassa - - --
Generatore di cassa +++
Utilizzatore di cassa –
++
Cash cow
Generatore di cassa +
Utilizzatore di cassa –
O
Dog
Alta
1
Quota di mercato relativa
Bassa
Matrice General Electric
Attrattività/posizionamento competitivo
Attrattività del mercato
•
•
•
•
•
•
Dimensione del mercato
Tasso annuo di crescita
Margini di profitto
Forma di concorrenza
Concentrazione della clientela
Minacce ambientali
(normativa)
Analisi del settore e
del gruppo strategico
Posizione competitiva
•
•
•
•
•
•
•
•
Quota di mercato
Sviluppo della quota
Qualità relativa
Notorietà, immagine
Canali di vendita
Efficienza produttiva
Capacità R & S
Risorse manageriali
Punti di forza
24
Matrice General Electric
Esempio
Fattori
(Attrattività)
Dimensione del mercato
Tasso annuo di crescita
Margini di profitto
Concentrazione della clientela
Totale
Fattori
(Posizione competitiva)
Quota di mercato
Sviluppo della quota
Notorietà, immagine
Rete di vendita
Totale
Peso
Punteggio
(1-5)
Punteggio
ponderato
0,30
0
30
0,20
0,10
0.40
1,00
4
5
2
4
1,20
1
20
1,00
0,20
1,60
4,00
Peso
Punteggio
(1-5)
Punteggio
ponderato
0,20
0,30
0,15
0,25
1,00
4
2
5
3
0,80
0,60
0,75
0,75
2,90
…
ASA 1
L’area del cerchio rappresenta
la dimensione del mercato.
La parte rossa la quota ASA posseduta
dall’impresa
5
Media
2,6
7
2,3
3
Bassa
a
Attrattività
Alta
A
4,0
1
5
Forte
2,6
7
2,9
2,33
Media
Posizione competitiva
Bassa
1
25
Bassa
Attrattività
Media
Alta
A
Matrice General Electric
Implicazioni strategiche
Difesa posizione
Investire per crescere
Mantenere punti di forza
Investire per costruire
Puntare alla leadership
Costruire su punti forza
Intervenire su punti di
debolezza
Costruire selettivamente
Investire su segmenti
Aumento produttività
Aumentare pressione
competitiva
Gestire per i risultati
economici
Investire solo dove le
redditività a breve è alta
Espansione limitata o
realizzo
Difendere e rifocalizzare
Scremare
Selezionare segmenti
Investimenti di difesa
Gestire per i risultati
economici
Ridurre gli investimenti e
scremare
Disinvestimento
Forte
Costruire
selettivamente
Segmentare su punti di
forza o ritirarsi
Media
Bassa
Posizione competitiva
Scelta del mercato:
matrice mercato/prodotto
Matrice di Ansoff (1987)
Nuovi
mercati
ti
Sviluppo del mercato
(ricerca di nuovi
segmenti di consumo)
Penetrazione del mercato
Mercati
attuali (aumento quota di mercato)
Prodotti attuali
Diversificazione
Sviluppo del prodotto
(
(nuovi
i prodotti
d tti per
segmenti serviti)
Nuovi prodotti
26
Pianificazione a livello ASA
(dimensione più operativa)
Analisi delle opportunità di mercato
Punti di forza e debolezza
dei singoli prodotti
Ricerca e selezione dei mercati obiettivo
Matrice
performance/importanza
Sviluppo delle strategie di marketing
Tre strategie base: leadership
di costo, differenziazione e
focalizzazione (Porter)
Pianificazione delle azioni di marketing
Piano di marketing
Organizzazione, attuazione e controllo di
marketing
Monitoraggio: controllo di
marketing
Quota di mercato
La quota di mercato può essere definita se è possibile
circoscrivere il cosiddetto mercato di riferimento (prodotti
p
e/o marche concorrenti)
Qmi =
Vi
V Mkt
Dove:
p
i
Qmi = qquota di mercato dell’impresa
Vi =vendite dell’impresa i
VMkt= domanda primaria di mercato
NB le vendite possono essere a volume o a valore
27
Scomposizione della quota di mercato
Qm i =
Q
Vi
Acs i
*
=
V Mkt A
Acs i
grado di penetrazione
}
Vi
Acs i
=
*
Acs i
V Mkt
{
grado di copertura ponderata
Acsi = acquisti totali per categoria di prodotto
serviti dalla i-esima impresa
Matrice
I di di penetrazione
Indice
i
Basso
IIndice di
copertura
Alto
QUOT A ELEVAT A
Migliorare accettazione del
prodotto presso i clienti
Consolidare la
posizione competitiva
QUOT A RIDOT T A
Basso
Alto
QUOT A MEDIA
Costruire la rete di
distribuzione e investire per
l’accettazione dei prodotti
QUOT A MEDIA
Ristrutturare la rete
di distribuzione con
punti di vendita più
grandi
28
Bibliografia
A.a.V.v. (2007). Strategie di marketing applicate a differenti mercati, Torino, Giappichelli.
Caroli M. (2006). Il sistema impresa e le sue relazioni con il territorio, in «Fontana F.,
Caroli M., Economia e gestione delle imprese», Milano, McGraw
McGraw-Hill,
Hill, pp. 33-36.
36.
Cugno M. (2010). Creazione di valore e Cliente, Torino, Isedi.
Kerin R.A., Hartley S.W., Berkowitz E.N., Rudelius W. (2006). Marketing [trad. it.
Pellegrini L. (2007) (a cura di). Marketing, Milano, McGraw-Hill].
Kotler P. (2003). Marketing management, Pearson Education [trad. it. Scott W.G. (2004),
Marketing management, Milano, Pearson].
Golinelli G.M. (2000a). L’approccio sistemico al governo dell’impresa – L’impresa sistema vitale,
vol. i, Padova, CEDAM.
Molteni L., Troilo G. (2007). Ricerche di marketing, McGraw-Hill, Milano
Pellicelli G. (2009). Il Marketing, Utet Professionale, Milano.
Tardivo G., Schiesari R., Miglietta N. (2010). Finanza Aziendale, Torino, Isedi.
Contatti
Giuseppe TARDIVO, Ordinario di Economia e direzione delle imprese – Facoltà di Economia
dell’Università di Torino –; Coordinatore della Facoltà di Economia – sede di Cuneo.
M i CUGNO
Monica
CUGNO, Dottore
D tt di ricerca
i
in
i Statistica
St ti ti applicata
li t alle
ll scienze
i
economiche
i h e sociali
i li –
Università di Padova –; Professore a contratto di Analisi della concorrenza – Facoltà di
Economia dell’Università di Torino.
EA
Dipartimento
di
Economia aziendale
Facoltà di Economia
c/o Dipartimento di Economia aziendale
Sezione Economia e direzione delle imprese
C.so Unione Sovietica, 218/bis
Torino, 10134
29