DISTRETTO
CALZATURIERO
VENETO
Campionari di successo:
i prototipi del
Metadistretto
Calzaturiero Veneto
Relazione finale progetto di ricerca
Metadistretto Calzaturiero Veneto
Via Mazzini, 2 – 30039 Stra (Ve) Italy
tel. +39.049.9801422
fax. +39.049.9800503
[email protected]
www.distrettocalzaturieroveneto.it
Si ringraziano per la collaborazione alla realizzazione del progetto:
Antonio Forcolin, Francesco Gambino, Giuseppe Saggin, Carlo Volebele Vay
Consulenti di Marketing, Organizzazione e Logistica
Vinicio Borgato, Federico Marzari, Aldo Petillo,
Consulenti di Progettazione
Maddalena Riccio, Marianna Simo, Andrea Fabris
ACRIB (Associazione Calzaturifici Riviera del Brenta)
Franco Cestonaro, Vittorino Martarello
CNA di Rovigo (Confederazione Nazionale dell'Artigianato e della Piccola e Media Impresa)
Franco Petrin, Elio De Gasperi, Franco Scantamburlo
Associazione Artigiani e Piccola Impresa “Città della Riviera del Brenta”
Gianpiero Menegazzo
Rappresentante Patto di Distretto
Mario Zambelli, Mauro Tescaro, Monica Musumeci
Politecnico Calzaturiero scarl
Maurizio Simion
Studio Simion & Partners - Studio Commercialisti Associati
Auditors & Advisors s.r.l.
Progetto grafico ed impaginazione
Francesco Iori, Lucio Monaro
Realizzazione testi
Antonio Forcolin, Federico Marzari, Aldo Petillo, Giuseppe Saggin, Carlo Volebele Vay
Con il contributo della Regione Veneto L.R. 8/2003
In collaborazione con:
Rovigo
Campionari di successo:
i prototipi del
Metadistretto
Calzaturiero Veneto
Relazione finale progetto di ricerca / Dicembre 2007
Prefazione
DISTRETTI PRODUTTIVI: 4 ANNI
PROFICUI CHE IL CALZATURIERO
HA SAPUTO METTERE A FRUTTO.
ED ORA GUARDIAMO AL DOMANI
di Fabio Gava
Il modello distrettuale, che ha visto crescere e svilupparsi una miriade
di piccole imprese, è stato quello che il precedente Capo dello Stato Carlo
Azeglio Ciampi ha definito “il miracolo” in grado di divenire “oggetto di
studio nel mondo”. Un modello che ha dato vita a varie filiere produttive
che costituivano e costituiscono delle vere “comunità” produttive. È proprio
dalla consapevolezza di “essere comunità”, che parla lo stesso linguaggio,
per favorire l’interscambio di conoscenze, che il distretto diventa, e dovrà
sempre più diventare, il luogo che esalta la struttura organizzativa di tanti
piccoli che si specializzano e integrano reciprocamente. Nel rivolgermi ai
protagonisti di una delle migliori esperienze vissute nel Veneto in questi
quattro anni, come quella degli imprenditori del calzaturiero, mi pare che la
citazione di Carlo Azeglio Ciampi contenga al suo interno il modo più adatto
per esprimere tutta la mia considerazione e rivolgere a tutti sinceri
complimenti per il cammino svolto ed i risultati raggiunti. La legge
regionale che avete così ben saputo utilizzare ha dimostrato in questi
quattro anni la fondatezza delle scelte operate dalla Regione Veneto che,
proprio anche grazie alle indicazioni giunte dai destinatari della legge, nel
marzo 2006 ne ha approvato una rivisitazione, con un cammino veloce,
concertato e concreto che è andato ben aldilà degli schieramenti politici,
inserendo al suo interno tante novità come i metadistretti, le aggregazioni di
filiera, i nuovi parametri per favorire l’aggregazione, il rafforzamento delle
Misure rivolte alla ricerca e all’innovazione. È infatti sulle parole chiave,
“internazionalizzazione” e “aggregazione sistemica”, sulle quali si gioca il
nostro futuro, e sulle quali il calzaturiero ha già saputo concentrare il suo
I
Campionari di successo: i prototipi del Metadistretto Calzaturiero Veneto
lavoro in sede distrettuale, fatto ampiamente dimostrato nei contenuti di
questa pubblicazione. La vera forza che le imprese possono trovare
all’interno di questi sistemi produttivi è anche quella di esprimere la loro
capacità di cooperare dialogando tra loro, non in competizione, ma come
“giocatori” con ruoli diversi di una “stessa squadra”, che riescono a vedere i
loro competitors all’esterno. Le imprese, all’interno di questi sistemi
organizzativi integrati, possono altresì cooperare dialogando tra loro e
superare la logica della competizione per fare squadra, con la
consapevolezza di essere “comunità” che parla lo stesso linguaggio, nella
quale la conoscenza è un bene da condividere perché saperi complementari
sono in grado di generare nuova conoscenza, quindi di esprimere capacità di
innovazione, indicatore fondamentale, tra gli altri, ai fini
dell’accreditamento regionale quale distretto produttivo. Allo scopo di
favorire quel meccanismo di trasferimento della conoscenza che fa del
distretto luogo e strumento privilegiato per la rapida diffusione di knowhow e innovazione tecnologica, le linee guida della legge regionale sono la
ricerca e innovazione di prodotto o di ciclo produttivo, nella convinzione
che nel mondo globalizzato la concorrenza si attui non tanto sui costi della
produzione quanto sulla qualità dei processi e dei prodotti. Il Veneto che ha
sofferto, più di altri, la velocità dei processi di globalizzazione, si è dunque
attrezzato e si sta attrezzando per fornire una risposta adeguata, consapevole
che la propria realtà produttiva è ancora un valore saldo e con buone
prospettive. La realtà produttiva veneta, apprezzata in Italia e nel mondo, è
supportata da una moderna politica di sostegno grazie alla collaborazione di
tutte le forze istituzionali, all’interno della quale anche banche e istituti
finanziari devono svolgere un ruolo attivo.
Volendo entrare, poi, più nello specifico dell’attuale situazione sui
sistemi produttivi veneti, possiamo dire che le caratteristiche dei bandi di
accesso ai cofinanziamenti emanati dalla Giunta Regionale per l’anno 2007 che hanno reso disponibili risorse finanziare per 15 milioni di euro, di cui
1,3 milioni destinati alle aggregazioni di filiera e 13,7 milioni per i Distretti
e Metadistretti – sono selettività, premialità, coerenza con la
II
programmazione comunitaria recente, sostegno alla ricerca e
all’innovazione, nuova spinta propulsiva all’internazionalizzazione,
attenzione alla logistica di distretto, rispetto per l’ambiente.
Altro dato interessante è rappresentato dal fatto che la Giunta
Regionale ha stanziato la somma di 15 milioni di euro nel 2003, 17 milioni di
euro nel 2004, 20 milioni di euro nel 2005, 15 milioni nel 2006, 15 milioni
nel 2007, per un totale di 62 milioni di euro, a fronte di progettualità
presentate, e quindi, per un volume economico di investimenti potenziale di
circa 271 milioni di euro.
Più di quattro anni di azione efficace e mirata, se si pensa che i
distretti veneti, dai 28 del 2003, sono oggi 45 realtà riconosciute dalla
Regione (così suddivisi: 8 Metadistretti e 37 Distretti), con il coinvolgimento
di più di 9000 imprese per un totale di oltre 268 mila lavoratori.
L’azione di sostegno perseguita ha realizzato risultati interessanti,
come evidenziano i progetti afferenti alle misure 2 “Ricerca e sviluppo
tecnologico” cresciuti in numero, qualità e “spessore”. La misura 2 “Ricerca
e sviluppo tecnologico” è rappresentativa dell’importanza che la Regione
Veneto intende attribuire alla ricerca scientifica e all’innovazione poiché
essa stessa è “l’anima” dello sviluppo distrettuale. Si è infatti passati dai 16
progetti proposti nel 2003 ai 40 del 2004, (e che costituiscono
rispettivamente il 13% e il 33% dei progetti presentati), ai 58 del 2005, pari
al 44% dei progetti presentati e pari al 60% del cofinanziamento regionale
impegnato con il bando del 2005. Il bando 2006 invece ha raccolto ben 70
progetti di “R&S” (il 48% del totale) che rappresentano il 58% dell’intero
importo stanziato. Il Bando 2007 ha raccolto un totale di 55 domande
afferenti alle misure 2, pari al 62% del totale.
Sul più ampio fronte della competitività, la Regione ha seguito un
percorso nella predisposizione di una serie di Libri Bianchi su tematiche di
grande interesse quali infrastrutture, formazione, ricerca, innovazione e
sistema imprenditoriale. A testimonianza della rilevanza dell’argomento,
non va dimenticato inoltre il Piano Operativo Regionale (POR) per l’utilizzo
dei fondi Europei 2007-2013, pari a 453 milioni di euro per il solo settore
III
Campionari di successo: i prototipi del Metadistretto Calzaturiero Veneto
dell’economia. Quest’ultimo, dedica molto spazio all’innovazione
riconoscendola quale chiave strategica per un riorientamento dell’economia
della Regione, prevedendo una strategia regionale incentrata sulla
valorizzazione del sistema veneto dell’innovazione.
La best practice veneta, in ultima analisi, si segnala per un contributo
normativo non tradizionale (ed esportabile ad altre realtà) di un fattore di
successo competitivo quali sono i distretti produttivi. In questa escalation
positiva il distretto della Calzatura è stato ed è una delle stelle polari, e di
questo vi ringrazio e mi complimento.
Avv. Fabio Gava
Assessore Politiche Economiche ed Istituzionali
Regione del Veneto
IV
Presentazione
I fattori competitivi che accomunano le Aziende del Metadistretto
Calzaturiero Veneto sono la flessibilità e la capacità di innovare il prodotto
sia dal punto di vista stilistico che tecnico.
Tali capacità che utilizzano, come principali strumenti, l’intuizione e
la creatività, sostenute dall’esperienza e dal know how di prodotto devono
essere aggiornate e sviluppate per soddisfare le nuove esigenze del
mercato.
Le soluzioni progettuali che le aziende propongono al mercato, pur
essendo innovative ed accattivanti, potrebbero risultare, ancora più
interessanti, se i progettisti fossero supportati da strumenti metodologici e
di analisi idonei a definire con maggiore precisione i requisiti progettuali ed
utili a gestire e documentare, in modo coerente e preciso, i processi di
sviluppo tecnico e di produzione.
È, quindi, necessario che le aziende, anche, per la fase di
progettazione si attivino per operare secondo un processo organizzato e
formalizzato, senza lasciare le scelte solo all’intuizione o all’improvvisazione
con l’obiettivo di offrire, al mercato, campionari innovativi, sempre più
personalizzati, in tempi rapidi e con costi predefiniti.
Il progetto “Campionari di successo: i prototipi del Metadistretto
Calzaturiero Veneto” realizzato nell’ambito della Legge Regionale 4 aprile
2003, n.8: “Disciplina dei Distretti Produttivi ed interventi di politica
industriale locale – Bando 2006”, è stato elaborato per favorire la crescita
della cultura imprenditoriale delle aziende, con l’obiettivo di sviluppare una
capacità di comprensione e gestione dei fattori critici di successo del
proprio business in relazione al mercato.
Per supportare questo processo di crescita sono stati realizzati
seminari per un mirato aggiornamento culturale ed imprenditoriale,
laboratori di progettazione per favorire e sviluppare, con metodologie
innovative, una progettazione autonoma e identitaria ed interventi di
consulenza personalizzata nell’area del marketing e del design.
V
Campionari di successo: i prototipi del Metadistretto Calzaturiero Veneto
Tale approccio, di tipo integrato, ha favorito una maggiore
comprensione delle dinamiche di consumo, anche in ottica internazionale,
ha consentito di riflettere sui rapporti Design - Marketing e sui ruoli
coinvolti; ha evidenziato come il merchandising e il punto vendita
rappresentino, oggi, fattori critici di successo, ha fornito metodi elementari
per la comprensione degli scenari, delle tendenze, dell’evoluzione dei
modelli di consumo ed, infine, ha proposto un nuovo approccio al design e
alla creazione di collezioni.
Franco Ballin
Presidente ATI “Metadistretto Calzaturiero Veneto”
VI
Indice
1.
1.1.
1.2.
1.3.
Seminari, laboratori, interventi di assistenza e consulenza ......
Lo Scenario ................................................................................
Il progetto di sviluppo per le aziende del settore .....................
Il posizionamento competitivo dell’azienda
e la gestione strategica del business .........................................
1.4. Organizzazione e struttura dell’approccio ................................
5
11
2.
2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
2.5.
2.6.
2.7.
2.8.
Seminari di aggiornamento .......................................................
Obiettivi, metodologie e contenuti ............................................
Il percorso di aggiornamento nell’area del marketing .............
Analisi degli scenari e dei trends ..............................................
Il negozio: macchina per vendere..............................................
Consumo & Consumatori ...........................................................
Visual Merchandising ................................................................
Logistica integrata e supply chain..............................................
Il design innovativo ...................................................................
13
13
18
53
61
64
74
86
93
3. Assistenza e Consulenza ............................................................
109
VII
1
1
4
Capitolo 1
SEMINARI, LABORATORI, INTERVENTI
DI ASSISTENZA E CONSULENZA
1.1 LO SCENARIO
Il Metadistretto Calzaturiero Veneto ha dato l’avvio, in questi anni, ad
una serie di progetti e di interventi di riflessione e di assistenza per le
aziende aderenti al patto, dei settori moda e calzaturiero, finalizzati a
definire un approccio innovativo per i futuri programmi di sviluppo del
comparto industriale del Veneto.
Le mutevoli esigenze del mercato obbligano, infatti, le industrie
calzaturiere ad un più rapido ed efficiente sviluppo dei nuovi prodotti,
rendendo auspicabile il coinvolgimento, ma soprattutto la crescita di tutte le
aziende che collaborano nella progettazione, industrializzazione e
produzione della calzatura.
Il Metadistretto Calzaturiero Veneto conta attualmente circa 1.000
aziende che danno lavoro ad oltre 20.000 addetti. Le realtà imprenditoriali
sono molto diversificate, sia in termini di settori merceologici, che dal punto
di vista geografico (vicinanza a città, concentrazioni manifatturiere, snodi di
comunicazione). Fattori questi che possono rendere più o meno facile il
reperimento di risorse specialistiche e/o generiche.
Altri fattori da considerare sono indicativamente: l’esistenza di
filiere, l’orientamento all’estero, la dipendenza dal cliente, il tasso
d’innovazione tecnologica, il brand, etc.
Il modello di sviluppo fin qui perseguito si è basato per lo più
sull’imitazione di realtà eccellenti soprattutto in termini d’efficienza,
d’innovazione produttiva e di collaborazione con i leader, anche in ottica di
filiera. Minore attenzione è stata data sino ad oggi ad elementi “soft” del
1
Campionari di successo: i prototipi del Metadistretto Calzaturiero Veneto
business quali: il marketing, l’organizzazione commerciale e distributiva,
l’innovazione di prodotto e il design, etc.
L’osservazione e l’analisi effettuata su diverse aziende del comparto
nel corso di questi anni portano a delineare questi scenari:
• La generazione che ha costruito il successo economico è ancora
operativa, con tutti i vantaggi e svantaggi, quali: resistenze
culturali legate alla globalizzazione, incapacità a delegare ed a
lavorare in team. Per contro: spirito imprenditoriale, continuità,
abnegazione e spirito di sacrificio, etc.
• Difficoltà per le nuove generazioni, in molti casi, di affermarsi e
di implementare nuovi modelli imprenditoriali e di business,
poiché: “Il passato non passa”
• Difficoltà ad inserire figure professionali autonome, non
direttamente o indirettamente collegate alla famiglia o al territorio
(sindrome tribale).
• Forte radicamento nel territorio, con scarsa propensione però, a
sviluppare politiche “Glocal” e d’attrattività geografica (brand del
territorio).
• Riluttanza a creare forme di cooperazione comune, in un’ottica di
contenimento dei costi e di creazione di sinergie, nell’area degli
acquisti, produttiva, commerciale e distributiva: “Ognuno per sé”
• La finanza, questa sconosciuta……
Tutte queste situazioni hanno indotto le Associazioni di categoria che
aderiscono al patto a svolgere, in questi anni, un profondo lavoro di
sensibilizzazione presso gli associati allo scopo di farli riflettere su queste
tematiche e a proporre un nuovo modello di conoscenze e di crescita
culturale più coerente con l’esigenza di gestire la complessità della
situazione odierna.
Quindi, occorre: non solo sapere fare bene il proprio lavoro, ma anche
acquisire conoscenze concettuali e saper fare diversi e più complessi.
Fattori questi che richiedono, a volte, nuove forme di agire imprenditoriale,
professionale e di team.
2
Capitolo 1 – Seminari, laboratori, interventi di assistenza e consulenza
Le tematiche prioritarie individuate dalle Associazioni che
partecipano al patto del Metadistretto Calzaturiero Veneto sono le seguenti:
• Famiglia-Azienda: il problema della successione e della
condivisone del potere, anche attraverso figure professionali
esterne
• Il problema della cooperazione su interessi / progetti comuni: le
filiere strategiche.
• I processi commerciali internazionale: dove, come e con chi
andare.
• L’innovazione di prodotto, di marketing, di distribuzione: quali
modalità
• Lo sviluppo del Design, delle politiche di Brand e della
Communication (anche consortile).
• Quali leve finanziarie utilizzare.
Tali realtà Associative si trovano pertanto a dovere rispondere ad una
domanda sia di crescita culturale e imprenditoriale, intesa in senso ampio,
sia ad una domanda di crescita cognitiva specifica per settori operanti in
ambienti regolati da fattori di successo altrettanto specifici.
Potremmo così sintetizzare la sfida: favorire la capacità di
comprensione e gestione dei fattori critici di successo del proprio
business e mercato oltre alla conoscenza della clientela finale e diffondere
una cultura d’impresa più articolata e coerente con le sfide odierne.
Il diagramma seguente cerca di evidenziare le problematiche che il
Metadistretto Calzaturiero Veneto deve affrontare nell’immediato futuro,
vale a dire passare da una frammentazione e pluralità di domande ad un
progetto coerente di crescita, sia professionale, che generale e culturale.
3
Campionari di successo: i prototipi del Metadistretto Calzaturiero Veneto
In altri termini potremmo parlare di necessità di adeguare il Carico
Cognitivo alle nuove sfide. È un modo elegante per dire che i diversi
operatori dovrebbero comprendere in che gioco si trovino e quali ne siano
le regole. Tutto questo accade, come ormai sappiamo, all’interno di regole e
leggi dettate dalla globalizzazione e dagli accordi fra Stati.
1.2 IL PROGETTO DI SVILUPPO PER LE AZIENDE DEL
SETTORE
A queste domande il Metadistretto Calzaturiero Veneto ha voluto
dare una risposta forte in un’ottica strategica orientata su questi punti:
4
Capitolo 1 – Seminari, laboratori, interventi di assistenza e consulenza
•
Realizzazione di una serie di interventi seminariali di
aggiornamento culturale, aperti a tutte le Aziende aderenti al
patto;
• Favorire e sviluppare, con metodologie innovative, una
progettazione autonoma e identitaria.
• Fornire consulenza di marketing e design alle aziende interessate.
Tale approccio, che potremmo chiamare integrato, si pone una serie
d’obiettivi che, brevemente, possiamo elencare nel seguente modo:
• Favorire una maggiore comprensione delle dinamiche di
consumo, anche in ottica internazionale
• Riflettere sui rapporti Design - Marketing e sui ruoli coinvolti.
• Il merchandising e il punto vendita intesi come fattori critici di
successo
• Fornire metodi basic per la comprensione degli scenari, delle
tendenze, dell’evoluzione dei modelli di consumo
• Sviluppare un nuovo approccio al Design e alla creazione di
collezioni.
Il piano operativo realizzato è stato articolato nelle seguenti azioni:
• Seminari di Aggiornamento per Stilisti, Designer e Marketing
• Seminari sulla progettazione e sulla definizione dell’Identità.
• Consulenza mirata alle Aziende, su progetti specifici.
È importante, in ogni modo, prima di passare alla descrizione dei
programmi e dei progetti, fare una premessa metodologica che è alla base
della filosofia degli interventi e che descriviamo brevemente qui di seguito.
1.3 IL POSIZIONAMENTO COMPETITIVO DELL’AZIENDA E
LA GESTIONE STRATEGICA DEL BUSINESS
In generale, e tanto più di fronte a cambiamenti rapidi, il successo
della azienda è legato sostanzialmente a due ordini di fattori:
5
Campionari di successo: i prototipi del Metadistretto Calzaturiero Veneto
•
La comprensione delle regole del gioco che governano il business
dei prodotti/servizi
• La definizione di una strategia di mercato e organizzativa
coerente con le proprie capacità competitive
Sviluppiamo, quindi, questi due punti attraverso tre distinte fasi.
La prima fase, che chiameremo definizione del posizionamento
competitivo, implica l’analisi dei fattori critici di successo del business e dei
principali competitori (player) che possono cambiare a seconda di una
gamma di prodotti/servizi più o meno articolata. Infatti, più la gamma è
articolata e diversificata, più sono i competitori, ciascuno con i propri punti
di forza e debolezza, che possono erodere la competitività dell’ azienda sui
diversi mercati.
La seconda fase suggerisce di identificare i propri punti di forza
interni su cui far leva coerentemente con i fattori critici di successo esterni.
Ad esempio, nel mercato automobilistico i fattori critici di successo del
segmento A sono differenti da quelli del segmento C e, naturalmente,
cambiano anche i player. Nel segmento A, i principali competitors di
riferimento saranno Chevrolet, Kia, Ford, Hyundai etc., mentre nel
segmento C potranno essere Volkswagen, Peugeot e Ford etc. Anche i
fattori critici muteranno di conseguenza. Nel primo caso saranno: prezzo,
design, consumi, manovrabilità, mentre nel secondo saranno: immagine,
prestazioni, qualità, finiture, dotazione di bordo etc.
La terza fase consiste in questo: una volta definiti i principali fattori
di successo sul mercato d’interesse, occorrerà identificare e valutare i
propri fattori di successo coerenti con le regole del mercato (che saranno
necessariamente pochi). Sempre rimanendo all’interno dell’esempio sul
settore automobilistico, questi potranno essere:
• Reperibilità dei pezzi di ricambio,
• Prezzo di vendita, diffusione della rete dei dealer
• Assistenza,
• Servizi post-vendita,
• Rivendibilità etc.
6
Capitolo 1 – Seminari, laboratori, interventi di assistenza e consulenza
Una volta identificati i fattori, si tratterà di definire una serie di azioni
rilevanti per implementare le aree di forza, che chiameremo gestione
strategica del cambiamento/riposizionamento. Questa serie di azioni, che
possono essere sequenziali e/o parallele, riguarda diversi processi e attività
aziendali, quali: design per il restyling, formazione delle officine e dei
manutentori, miglioramento dei servizi post-vendita etc. Uno strumento
altrettanto valido e utilizzato dai manager di tutto il mondo per questo tipo
di analisi è la matrice S.W.O.T (Strenghts, Weaknesses, Opportunities,
Threats).
Uno strumento noto e ampiamente usato
L’analisi S.W.O.T. consente di visualizzare i punti di forza, di
debolezza, le opportunità e le minacce che riguardano l’azienda e di
sviluppare le opportune strategie di crescita e/o di contrasto.
Questo tipo di analisi può sicuramente consentire di giungere a
soluzioni creative e innovative in grado di imprimere una svolta radicale al
business.
Un’azienda americana specializzata nell’assemblaggio e vendita di
computer ha ridisegnato radicalmente il proprio rapporto con la clientela
consentendo al cliente di ordinare il proprio computer personalizzato
7
Campionari di successo: i prototipi del Metadistretto Calzaturiero Veneto
tramite una rete on line in grado di metterlo in contatto con i suoi principali
fornitori e di scegliersi personalmente i componenti da assemblare. In
questo modo è stato aggirato brillantemente il problema dei distributori, del
magazzino, dell’immagine, del prezzo etc. Un esempio analogo è dato, nel
campo librario, da Amazon, che non si limita più a vendere on-line ai suoi
clienti libri e audiovisivi con una gamma amplissima di titoli disponibili, ma
addirittura assiste e consiglia gli abbonati al servizio su nuovi titoli e
prodotti multimediali che potrebbero essere di loro gradimento.
Le opportunità offerte da queste metodologie di analisi sono:
• Definire le proprie probabilità di successo ed evitare investimenti
costosi su prodotti destinati all’insuccesso (politica del gaspillage:
dato che abbiamo speso tanto su questo prodotto, continuiamo
nello sviluppo e nella vendita, anche se non ci crediamo).
• Riuscire a far pulizia e razionalizzare la gamma/ linee di
prodotto/servizio selezionando quelle più performanti.
• Visualizzare facilmente non solo il fabbisogno di risorse
economiche, ma anche e soprattutto il gap di competenze da
colmare per poter essere competitivi (marketing, internazionale,
financial, etc.) la quantità e qualità delle risorse umane da
acquisire.
A titolo d’esempio, nella matrice successiva viene evidenziato il
posizionamento di una azienda rispetto ai competitori evidenziandone i
punti di forza e di debolezza rispetto ai fattori critici di successo del
business ipotizzato (computer, auto, macchinari etc.).
Lo schema evidenzia come l’azienda in questione abbia tre fattori
critici da migliorare che nel caso considerato non rappresentano comunque
un aggravamento sostanziale dei costi (fare un oggetto bello o brutto costa
grosso modo lo stesso; altra cosa, in termine di costi è competere su tutti i
mercati internazionali).
8
Capitolo 1 – Seminari, laboratori, interventi di assistenza e consulenza
Evidenziato come le aree critiche dell’azienda in questione siano
collocate nel design, gamma e immagine, vediamo ora attraverso lo schema
posto nella pagina seguente, come si può migliorare l’azione di
riposizionamento competitivo attraverso una combinazione di interventi
mirati a ridurre i gap emersi e a rilanciare le diverse aree interessate.
9
Campionari di successo: i prototipi del Metadistretto Calzaturiero Veneto
Lo schema evidenzia i tre fattori critici su cui l’azienda può
sicuramente migliorare (design, gamma e immagine). Per ottenere un
miglioramento complessivo le occorrerà agire su tre livelli:
• Azioni da intraprendere
• Funzioni e processi coinvolti
• Competenze da acquisire.
Ad esempio, per quanto concerne il design, sarebbe utile spostare il
centro di design in una città/regione fortemente orientata alla moda e al
design per favorire un processo di cross fertilization, acquisire competenze
specifiche in loco e monitorare i trend. Le funzioni da coinvolgere sono
indicativamente quelle riportate nello schema e ciò deve avvenire nel senso
di favorire un’integrazione tra queste funzioni che talvolta hanno logiche
divergenti. Vanno identificate chiaramente responsabilità, potere e autorità.
Le competenze da acquisire sono evidentemente correlate al Marketing,
all’orientamento al cliente e alla comprensione delle esigenze delle altre
funzioni. Tutto questo comporta un piano di azione dettagliato che
definiamo : gestione strategica del progetto.
10
Capitolo 1 – Seminari, laboratori, interventi di assistenza e consulenza
1.4 ORGANIZZAZIONE E STRUTTURA DELL’APPROCCIO
Come già detto, l’approccio adottato per rispondere a queste esigenze
del settore è triplice e si basa su:
•
•
•
Sensibilizzazione ed aggiornamento del personale del Design e
del Marketing ad interagire e comprendere le evoluzioni dei
trend
Facilitare un nuovo approccio alla progettazione creativa che
connoti l’Azienda
Fornire supporti metodologici e di consulting alle Aziende.
Qui di seguito, affrontiamo i temi generali che sono stati trattati nelle
diverse esperienze di aggiornamento, creatività e di consulenza previste dal
progetto.
11
Capitolo 2
SEMINARI DI AGGIORNAMENTO
I seminari di aggiornamento sono stati predisposti per fornire
conoscenze e metodologie innovative allo stilista/designer, figura strategica
per il successo delle aziende del settore calzaturiero.
Questa figura deve avere una conoscenza appropriata delle dinamiche
aziendali e di quelle della filiera, rendendo coerente la sua azione con le
strategie di brand e commerciali dell’azienda
Il suo ruolo ha, quindi, una forte valenza d’integrazione delle diverse
componenti organizzative interne ed esterne e richiede che acquisisca nuove
competenze che comprendono, anche, conoscenze non marginali di marketing,
sociologia della moda, antropologia culturale e psicologia dei consumi.
Con questo ciclo di seminari, si è voluto quindi focalizzare
l’attenzione sui trend e le driving forces, sui modelli di consumo e sui
mutamenti valoriali e culturali della società in cui si opera fornendo
strumenti per interpretare i gusti e i cambiamenti del mercato.
Nei paragrafi successivi si illustrano gli obiettivi, le metodologie
utilizzate per l’erogazione, le caratteristiche dei materiali elaborati ed,
infine, si propongono le sintesi dei materiali prodotti per i singoli seminari.
2.1 OBIETTIVI, METODOLOGIE E CONTENUTI
Gli interventi seminariali hanno avuto l’obiettivo di aiutare la
trasformazione di un ruolo chiave per le aziende del settore, come quello
dello Stilista/Designer, basato quasi esclusivamente sulla creatività
personale e l’esperienza, verso una figura professionale dotata di maggiori
strumenti e tecniche conoscitive del mercato e dell’evoluzione dei gusti, per
creare le condizioni illustrate nelle due immagini seguenti:
13
Campionari di successo: i prototipi del Metadistretto Calzaturiero Veneto
14
Capitolo 2 – Seminari di aggiornamento
Metodologie utilizzate
Nell’erogazione dei seminari sono state utilizzate le metodologie
ispirate ai principi dell’Action-Learning: lezioni teoriche con slide,
discussione, studio di case history, lavori individuali e di gruppo, sessioni
creative, espressione di progettualità
Contenuti del percorso formativo:
Introduzione al marketing e i concetti fondamentali.
• I concetti fondamentali del marketing
• Il prodotto/funzione d’uso
• La relazione prodotto-mercato e prodotto-consumatore
• La concorrenza
• Il posizionamento
• Analisi degli scenari e dei trend
Comprensione dei modelli di consumo e d’acquisto.
• Le principali motivazioni all’acquisto da un punto di vista
sociologico e psicologico
• I principali comportamenti del consumatore e la loro dinamica
• Le motivazioni conscie e inconscie all’acquisto: metodologie
interpretative.
La segmentazione del mercato
• Macro e microsegmentazione.
• Analisi della domanda manifesta, latente e indotta.
• Analisi della microevoluzione dei bisogni del cliente
• Coerenza tra prodotto-offerta e domanda dei vari segmenti.
Le leve del Marketing Mix e la gestione della competitività.
• Gli strumenti del marketing mix
• Il prodotto e il suo ciclo di vita, le politiche di prezzo e la distribuzione
• Le politiche di comunicazione e l’advertising.
• Concetto di Brand e di Brand identity
• Valori del Brand e della Brand Identity
• Come costruire un Brand e trasmettere la sua immagine
15
Campionari di successo: i prototipi del Metadistretto Calzaturiero Veneto
La pianificazione strategica di Marketing
• Analisi della situazione competitiva
• Modalità e scelta dei competitors
• Il marketing globale: con chi competere, a quale livello
• Le vie della globalizzazione ed internazionalizzazione
• La pianificazione dell’attività di marketing.
Consumo e consumatori
• Valori culturali del Fashion
• Trend ed evoluzione
• Globalizzazione, moda e Design
• Il Design come fattore critico di successo.
• Il nuovo “senso” del marketing
• Consumo e consumatori: l’era dei non bisogni (desideri e sogni).
• I nuovi percorsi decisionali di consumo
• Dal prodotto all’offerta globale
Visual Merchandising
• Il marketing operativo sul punto vendita
• Le tappe verso il “nuovo” punto vendita
• La filosofia del Visual Merchandising
• Il Visual Merchandising come mezzo di comunicazione
• Lo store design
• Il Layout delle attrezzature e merceologico: obiettivi
• Le sequenze logiche nel Punto Vendita: le adiacenze commerciali
La Logistica e la Supply Chain
• La supply chain: principali elementi che influiscono sul valore
aggiunto
• La logistica integrata
• La scelta delle allocazioni
• Strategie per l’apertura di point of sales (Retail).
Il Design Innovativo
• Concept Idea e Design
• Il processo del design innovativo: principali elementi.
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Capitolo 2 – Seminari di aggiornamento
• Il Design strategico
• Design e Fashion
• Identità e Design
Strumenti di marketing operativo
• Analisi e valutazione della gamma/assortimento prodotti e loro
redditività
• Valutazione del portafoglio clienti
• Valutazione del sistema commerciale e distributivo (delater,
retail) e sua pianificazione
• Benchmarking dei competitors
• Brand building
Caratteristiche dei materiali presentati
La raccolta dei materiali utilizzati per i seminari dai docenti sono
presentati nei paragrafi dal 2.2. al 2.8.
I documenti presentano differenze di impaginazione e di caratteri
dovute alla diversità degli approcci e alla tipologia dei contenuti.
I lavori di gruppo ed individuali realizzati dagli allievi su base
cartacea non sono stati riprodotti.
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Campionari di successo: i prototipi del Metadistretto Calzaturiero Veneto
2.2 IL PERCORSO DI AGGIORNAMENTO NELL’AREA DEL
MARKETING
A cura di: Dr. Giuseppe Saggin e Dr. Carlo Volebele Vay
Approfondiamo qui di seguito alcuni aspetti chiave del programma
base di marketing e partiamo subito da un punto importante: noi, sia come
imprenditori, sia come cittadini, viviamo e partecipiamo quotidianamente a
fenomeni di marketing, perché, da oltre una cinquantina di anni, il
marketing si occupa dei bisogni delle persone e delle imprese cercando di
soddisfarli nel migliore dei modi, con prodotti e servizi efficienti ed efficaci,
sempre più spesso confezionati su misura per i nostri gusti ed esigenze.
Naturalmente, perché questo possa avvenire con il massimo vantaggio
reciproco per l’impresa e per il consumatore, occorrerà una grande capacità
di comprendere e soprattutto anticipare i bisogni di beni e servizi. Arrivare
per primi con un prodotto o servizio nel momento in cui se ne forma il
bisogno sarà ovviamente un vantaggio competitivo fondamentale per
un’impresa.
18
Capitolo 2 – Seminari di aggiornamento
Il Marketing è quindi un insieme di metodologie e di schemi di
analisi che consentono all’ impresa di identificare con sufficiente precisione
quali saranno le esigenze dei propri clienti in modo da poter decidere di
volta in volta su quali prodotti puntare, in quale momento, come distribuirli,
a che prezzo proporli e come comunicare efficacemente con il mercato.
19
Campionari di successo: i prototipi del Metadistretto Calzaturiero Veneto
Tutto questo è già molto importante, perché dalla conoscenza dei
reali bisogni dei nostri clienti, sia attuali che futuri, saremo in grado di
passare dal tradizionale rapporto produzione – vendita: “Vendo tutto quel
che produco” che rispecchia fedelmente logiche industriali ancora presenti,
ma sicuramente datate, ad un molto più vantaggioso: “Produco solo quello
che sono in grado di vendere”. Per giungere a questo, occorrerà di
conseguenza ridefinire le strategie dell’impresa adattandole alle nuove
metodologie.
Gli orientamenti prevalenti fino a non troppi anni fa e in parte ancora
presenti, pur se in fase di superamento, sono stati rispettivamente:
•
L’orientamento alla produzione, parte dalla considerazione che
gli acquirenti acquisteranno un prodotto solo perché è disponibile
sul mercato e dunque l’unico elemento di competizione diventa il
prezzo, ragion per cui lo sforzo massimo dell’impresa sarà quello
di produrre e distribuire nel modo più efficiente, riducendo al
massimo i costi.
•
L’orientamento alla vendita, i fattori premianti diventano la
capacità di promuovere e vendere i propri prodotti e dunque sulla
capacità dell’ azienda di migliorare continuamente il proprio
prodotto/servizio e di comunicare con il cliente. Questa
impostazione, che punta l’attenzione dell’organizzazione quasi
esclusivamente sul Selling viene talvolta confusa con quello che
invece è l’orientamento oggi prevalente:
•
L’orientamento al marketing, parte dal presupposto che una rete
di vendita efficiente e capillare non garantisce comunque il
successo dell’ azienda se i suoi prodotti non nascono per
soddisfare i reali bisogni dei clienti. In altre parole, se continuo a
produrre pellicole 35 mm. per macchine fotografiche tradizionali,
quando il bisogno/desiderio dei miei clienti è ormai indirizzato
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Capitolo 2 – Seminari di aggiornamento
alle macchine fotografiche digitali che non ne fanno uso, potrò
disporre della miglior rete di vendita possibile, ma difficilmente
riuscirò ad uscire dalla nicchia del comparto amatoriale. Per
questo, tutto lo sforzo dell’organizzazione sarà rivolto ad
analizzare e anticipare i bisogni/desideri del proprio target di
riferimento per riuscire a produrre per tempo unicamente i
prodotti e servizi adeguati e richiesti.
Operando in questa nuova ottica, sarà estremamente importante
conoscere a fondo il proprio mercato di riferimento e tutto quello che si
muove attorno: i propri clienti, in primis, ma anche i competitors, i canali
distributivi, i fornitori, ma non solo.
Lo schema evidenzia ampiamente che la capacità strategica
dell’azienda si deve indirizzare su due fronti, apparentemente distinti, ma in
21
Campionari di successo: i prototipi del Metadistretto Calzaturiero Veneto
realtà interagenti. Il primo è quello delimitato dal riquadro interno, dove si
svolge la competizione quotidiana dell’impresa e dove, in maniera più o
meno intensa, regole del gioco, player e relazioni, sono, o dovrebbero
essere, abbastanza conosciute.
L’altro, quello esterno, è invece più sfuggente, ma oltremodo
insidioso, perché un qualsiasi cambiamento non previsto per tempo nelle
macroaree indicate, può portare a conseguenze dannose, se non
catastrofiche per le imprese. Pensiamo, per esempio, a cosa ha portato a suo
tempo la prima grande crisi del petrolio susseguente al conflitto araboisraeliano nel campo automobilistico; progetti miliardari di auto di grossa
cilindrata, costose e divoratrici di benzina sono stati cestinati alla svelta
perché il mercato richiedeva improvvisamente auto a bassi consumi. Un
fatto altrettanto rivoluzionario, anche se per cause diverse, è accaduto nel
campo dell’aviazione civile con l’apertura di un mercato sostanzialmente
chiuso alla libera concorrenza delle compagnie private.
Questo fatto, abbastanza repentino, ha messo in gravi difficoltà
compagnie storiche come la TWA non più in grado di reggere la
competizione con aziende più agili e low cost. Nel campo della cultura e dei
trend possiamo citare, come elemento di svolta nel design e nella
progettazione dei prodotti, l’avvento di una forte e diffusa sensibilità verso
l’ambiente, oppure, nel campo del design automotoristico, il mutare dei
gusti della clientela e quindi delle auto da forme spigolose e squadrate a
forme morbide e tondeggianti come quelle attuali. Pensiamo, infine, a quali
potrebbero essere gli effetti d’improvvise politiche di dazio o liberalizzatici
nel campo del commercio internazionale, oppure dell’irrompere di una
qualche nuova tecnologia (il DVD ha reso di colpo obsoleto tutto il mondo
legato al VHS).
Gli esempi sarebbero tantissimi, ma quello che è essenziale dire è che
l’azienda di successo, per essere tale, non può dunque essere solo una
efficace competitrice nel proprio territorio di mercato, ma deve anche
essere in grado di cogliere per tempo, come vedremo nel capitolo dedicato
all’analisi degli scenari e dei trend, di prevedere con ragionevole rapidità
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Capitolo 2 – Seminari di aggiornamento
quei cambiamenti che potrebbero ridisegnare le regole del gioco cercando
di captare i segnali spesso deboli che accompagnano, per esempio, il
formarsi di nuove mode e tendenze nei gusti dei consumatori giovani,
spesso esposti a suggestioni improvvise. La capacità di prevedere per tempo
i cambiamenti diventa quindi un essenziale fattore strategico di successo.
Naturalmente, è vera anche l’ipotesi contraria, e cioè che da
cambiamenti repentini nel macroambiente ne possano derivare benefici
imprevisti, ma l’esperienza insegna che è sempre bene non abbassare la
guardia. L’evoluzione della complessità degli scenari riguarda sia le piccole
che le grandi organizzazioni. Le risposte organizzative saranno però diverse.
I primi passi per impostare una strategia di marketing sono quelli di
definire, quindi segmentare, il mercato in cui vogliamo competere e,
naturalmente, i clienti ai quali vogliamo rivolgerci. L’accuratezza di queste
analisi, ovviamente, costituisce la base per il successo dell'impresa.
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Campionari di successo: i prototipi del Metadistretto Calzaturiero Veneto
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Capitolo 2 – Seminari di aggiornamento
L’esempio della slide riportata alla pagina precedente si riferisce ad
una azienda produttrice di trapani e strumenti utensili destinati ad un
pubblico generico, oppure pensati sia per il bricolage amatoriale che per
l’attività professionale. A seconda delle tecnologie che l’azienda vorrà e sarà
in grado di adottare, cambieranno e si amplieranno i destinatari, ma di
conseguenza anche i competitors, la comunicazione, l’assistenza e
quant’altro.
Grande attenzione nella definizione del mercato di riferimento e delle
strategie andrà anche riposta nel definire non solo a chi voglio rivolgermi,
con quali prodotti e quali tecnologie, ma anche agli aspetti seguenti:
Uguale attenzione andrà anche riposta da parte dell’impresa nel
definire, non solo le proprie politiche di prodotto e di vendita, ma anche nel
sapere identificare per tempo le minacce provenienti dall’ingresso di nuovi
competitor o di prodotti succedanei in grado di modificare gli scenari
consolidati. Pensiamo, per esempio, alla concorrenza del tutto imprevista
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Campionari di successo: i prototipi del Metadistretto Calzaturiero Veneto
dell’Eurostar in termini di costi e tempi di percorrenza sulla tratta Milano
Roma rispetto al tradizionale mezzo aereo, che ne deteneva il monopolio.
Per iniziare a scoprire e identificare il nostro cliente, dobbiamo
partire dal concetto di bisogno e dunque dai modelli di consumo che sono
piuttosto mutevoli e rispondono ai processi evolutivi in atto nella società
Segmentare il proprio mercato significa uscire da una logica di cliente
“massa” indistinta, una sorta di notte in cui tutti i gatti sono bigi, per
giungere ad una suddivisione dell’insieme dei consumatori in gruppi o
segmenti con bisogni simili rispetto ad un dato prodotto o servizio, in modo
da progettare le azioni e i prodotti più opportuni per soddisfarli. Una volta
identificato il proprio target di riferimento, l’impresa dovrà mettere in atto
nel tempo le necessarie azioni di Marketing Mix per mantenerlo fidelizzato.
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Capitolo 2 – Seminari di aggiornamento
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Campionari di successo: i prototipi del Metadistretto Calzaturiero Veneto
Ovviamente, la segmentazione è particolarmente necessaria quando i
bisogni dei prodotti o servizi da parte dei clienti sono eterogenei. Non tutti i
clienti che desiderano un telefonino vogliono lo stesso modello con le stesse
prestazioni e caratteristiche. C’è chi desidera l’ultimo modello ultrapiatto
con il collegamento ad internet e le videochiamate e chi desidera
l’apparecchio tradizionale, poco complicato, ma solido, oppure quello
economico. Sarà compito dell’impresa definire quantitativamente questi
segmenti e, se attrattivi in termini di redditività, soddisfarne le richieste.
Il comportamento di acquisto del consumatore è poi influenzato da
diverse variabili e condizionamenti, sia di provenienza esterna, cioè da parte
del contesto in cui vive ed opera, che di provenienza interna, cioè
strettamente legati al suo stato cognitivo e ad aspetti squisitamente
psicologici. Una segmentazione accurata, dovrà tener conto nei limiti del
possibile anche di questi aspetti.
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Capitolo 2 – Seminari di aggiornamento
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Campionari di successo: i prototipi del Metadistretto Calzaturiero Veneto
Lo sviluppo tumultuoso dell’economia negli anni del dopoguerra e
fino agli anni’80 con il sensibile aumento del reddito pro capite e la
diffusione del Welfare, ha provocato profondi mutamenti nel tessuto sociale
con la scomparsa delle classi tradizionali e il generarsi di nuove aggregazioni
e di stili di vita e di consumo inediti per le generazioni passate.
Accanto a stili di vita “chiusi” ancora legati a valori antichi, ma
comunque in fase di declino progressivo, se ne sono aggiunti di nuovi,
estremamente aperti e trasversali alle classi sociali, con comportamenti in
rapida evoluzione. Basti pensare alla generazione dei Blogger che è nata con
Internet e che ne ha assimilato potenzialità e aperture verso un mondo
globale condividendo un modo diverso di comunicare e ottenere le
informazioni, e a quella drammaticamente esclusa da tutto ciò dal Digital
Divide.
Negli ultimi anni, inoltre, sono profondamente cambiati gli stili di vita
all’interno delle grandi aree metropolitane anche con l’arrivo rilevante di
nuovi consumatori provenienti da culture e tradizioni diverse, ma grazie
anche allo sviluppo imponente della grande distribuzione e alla disponibilità
di prodotti e servizi di ogni tipo. Questo ha determinato una certa forbice
rispetto ai comportamenti e agli stili di consumo delle aree meno sviluppate
economicamente del paese.
Da qui la difficoltà crescente di identificare con precisione il proprio
target di consumatori e di seguirne l’ evoluzione dei bisogni. Sono quindi
molti gli istituti di ricerca che fin dagli ’80 si sono prodigati a fornire
istantanee ravvicinate della popolazione italiana e a mappare gli stili di vita
con metodologie sempre più raffinate, in modo da poter fornire alle imprese
clienti i dati necessari per orientare le strategie.
Qui di seguito, a mero titolo d’esempio, riportiamo alcune analisi
della composizione della società italiana effettuate negli anni scorsi da parte
di alcuni tra i più noti istituti di rilevazione nazionali. Come si può vedere,
gli approcci e le terminologie usate per descrivere i vari gruppi, pur se
evocativi, sono diversi.
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Capitolo 2 – Seminari di aggiornamento
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Campionari di successo: i prototipi del Metadistretto Calzaturiero Veneto
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Capitolo 2 – Seminari di aggiornamento
In realtà, la società italiana è profondamente cambiata in questi
ultimi anni e questi approcci analitici oggi si rivelano datati almeno per
alcuni settori. Infatti, tutto quel che non rientra nel bene strumentale di
base oggi è sotto il governo del regno dei desideri e dei non bisogni. Per
esempio, il mondo della telefonia o delle macchine digitali e dei computer
sfugge in quanto a comportamenti di acquisto a forme di classificazione
rigide in quanto il consumatore acquista in base a diversi criteri, quali, ad
esempio: l’imitazione, l’ostentazione, il gioco, la sperimentazione di una
nuova tecnologia e la bulimia di funzioni/accessori inutili. Pensiamo, a
proposito di quest’ultimo punto, a coloro che acquistano costosissimi
telefonini perché in grado di far vedere la televisione in diretta o di fungere
da navigatore satellitare. L’approccio odierno di analisi dei consumi e degli
stili di vita, scomparso quello che una volta si definiva come “Mercato di
massa”, si basa sulla realtà di una società fortemente frammentata, di tipo
internazionale, ma che contemporaneamente conserva alcune tradizioni
locali. Questa società, chiamata da De Rita: Società dei coriandoli, presenta
alcune caratteristiche del tutto nuove: emotività, affettività, promiscuità ed
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Campionari di successo: i prototipi del Metadistretto Calzaturiero Veneto
ibridazione, infedeltà, estrema mobilità di aggregazione nei gruppi di
riferimento etc. Ne consegue che l’acquirente utilizza modelli di consumo e
di acquisto molteplici e mutevoli, che non possono essere più classificati
secondo i vecchi schemi, e che può interpretare di volta in volta il ruolo
dell’innovatore, dell’anticipatore, del conservatore etc. Di fatto, sembra che
la tendenza sia quella dell’ acquisto di oggetti e servizi che vengono caricati
di valori affettivi in cui l’acquirente recita la parte di attore e regista di una
propria storia personale. Questa tematica sarà affrontata più analiticamente
nel capitolo dedicato a consumi e consumatori.
Il Marketing Mix
Le leve classiche a disposizione dell’ azienda per intervenire sul
proprio mercato e nei riguardi del suo target di vendita, sono quelle del
Marketing Mix qui sotto illustrate, che tradizionalmente vengono definite
“Le quattro P” (sostituendo il termine Distribuzione con quello di Punto
vendita…) e alle quali, per l’importanza ormai autonoma che tale elemento
riveste, si è ritenuto di aggiungere anche l’Immagine, con i suoi contenuti di
Brand e Politiche di marchio di cui si tratterà nei capitoli seguenti.
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Capitolo 2 – Seminari di aggiornamento
Di fatto, oggi, assistiamo ad una mutazione continua dell’importanza
relativa di queste variabili che, a seconda dei settori e dei momenti
contingenti, assumono efficacia e rilevanza diverse. Il Marketing Mix è da
intendersi ad ogni modo come un delicato sistema di leve “su misura” che
ogni impresa dovrà saper adattare con intelligenza ad un determinato
prodotto o target di mercato, adottando il mix che verrà ritenuto più idoneo
e che potrà anche essere molto differente da quelli di aziende dello stesso
settore.
Analizzare a fondo ciascun singolo componente del Marketing Mix
sarebbe dunque estremamente complesso e richiederebbe, come si può ben
comprendere, un intero volume a parte. Ci limiteremo quindi a focalizzare
l’attenzione unicamente su alcuni criteri generali.
La Variabile Prodotto, per esempio, è strettamente correlata con le
definizioni degli stili di vita e di consumo, dei bisogni e dei desideri dei
clienti target di cui abbiamo parlato e parleremo in seguito. La
progettazione e produzione di prodotti o servizi in grado di avere il successo
atteso, non può prescindere da tale tipo di analisi. Per mantenere un
portafoglio prodotti sempre adeguato alle esigenze del mercato, le imprese
dovranno quindi affrontare in continuazione scelte strategiche riguardo allo
sviluppo di nuovi prodotti, quali di quelli esistenti mantenere, quali
modificare e quali eliminare (quest’ultima, come l’esperienza insegna, è
spesso la decisione più difficile da prendere per un imprenditore in quanto,
magari, quel determinato prodotto, ormai non più generatore di profitti, è
nato con l’impresa e ne costituisce la storia…).
Nel corso degli anni si sono definite numerose metodologie di analisi,
anche molto sofisticate, per aiutare l’impresa nel difficile compito di
scegliere le strategie di prodotto più idonee e redditive. La matrice ormai
storica di questo tipo di analisi è quella del B.C.G. (Boston Consulting
Group) che qui sotto riportiamo.
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Campionari di successo: i prototipi del Metadistretto Calzaturiero Veneto
Ogni decisione sul prodotto sarà anche condizionata dal suo ciclo di
vita. Infatti, come gli esseri umani, ogni prodotto affronterà le fasi della
nascita, della giovinezza, della maturità e della vecchiaia.
Non tutti i prodotti, però, come si vede chiaramente nell’immagine
seguente, avranno lo stesso ciclo di vita. Alcuni, come il prodotto “C”,
avranno cicli di vita molto lunghi (pensiamo a modelli di automobile come la
prima versione della Panda, con un ciclo di produzione durato alcuni
decenni) richiedendo principalmente interventi di “manutenzione”. Altri,
come il prodotto “A” avranno cicli di vita molto intensi, ma brevi,
richiedendo decisioni rapide e azioni di innovazione e sviluppo di nuovi
prodotti atti a garantire un ricambio continuo per soddisfare i desideri del
proprio target in costante evoluzione.
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Capitolo 2 – Seminari di aggiornamento
Il prodotto di moda, il cui ciclo di vita, dall’ideazione, alla produzione
fino al lancio sul mercato, si esaurisce normalmente nell’arco di pochi mesi e
dunque necessita di monitoraggio continuo e decisioni assai rapide è
sicuramente da inserire nella categoria ad alto rischio ed instabilità.
Sempre a proposito del prodotto di moda, occorre sottolineare ancora
una volta come questo sia sensibilissimo ai trend e viva in un mondo di
comunicazione continua, fortemente condizionato dai media, dagli eventi,
dal mondo dello spettacolo e quindi soggetto a cambiamenti repentini.
Nelle immagini seguenti possiamo confrontare le fasi necessarie per il
lancio di un nuovo prodotto industriale (a titolo d’esempio, il Time to Market
di una nuova vettura oggi si aggira intorno ai tre anni) e di un prodotto di
moda, dove i tempi si calcolano in mesi, se non in settimane.
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Campionari di successo: i prototipi del Metadistretto Calzaturiero Veneto
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Capitolo 2 – Seminari di aggiornamento
La variabile prezzo è una variabile critica del Marketing Mix ed è
uno dei principali strumenti di concorrenza. Definire le politiche di pricing
di un determinato prodotto o servizio o di un assortimento è pertanto una
delle decisioni più delicate affidate al management, perché occorre definire
quanto il consumatore consideri congruo quel prezzo per quel prodotto.
È noto che il prezzo iniziale di vendita della Stilo, pericolosamente
vicino a quello di modelli della concorrenza percepiti dal mercato come
superiori per prestazioni e qualità, ha creato non poche difficoltà al successo
commerciale della vettura.
Prezzi particolarmente bassi possono sicuramente fornire dei vantaggi
competitivi immediati se, per esempio, si cerca di entrare in un nuovo
mercato o di spiazzare la concorrenza per un certo periodo (purché breve,
altrimenti si finisce con il perdere tutti). All’inizio degli anni ’90 il mercato
dell’auto europeo era in forte flessione. Così la Ford Europa decise di
trasferire sul mercato italiano, allora in controtendenza, gran parte dello
stock invenduto di Fiesta presenti sul mercato tedesco. Queste vetture,
molto ben accessoriate e curate, in quanto destinate ad un pubblico esigente
come quello tedesco, furono proposte, tra lo scetticismo delle altre case
produttrici, ad un prezzo sensibilmente inferiore a quelli della concorrenza,
determinando un buon successo di vendita anche tra clienti consolidati di
altre marche, tale da ricompensare in parte le perdite e soprattutto da
avviare per gli anni seguenti un prezioso processo di fidelizzazione al
marchio Ford.
Tuttavia, occorre considerare che, alla lunga, scatenare delle guerre
sul prezzo con la concorrenza, è una scelta rischiosa, tanto più se si
sottovaluta la capacità dei nostri avversari di resistere a certi livelli. Infatti,
come è noto, l’arte della guerra consiste nel sapere scegliere il proprio
nemico. Praticare politiche di pricing al ribasso può essere anche un arma a
doppio taglio in quanto si rischia di svilire l’immagine e la qualità percepita
del prodotto. La Trust che produce e vende accessori per computer a prezzi
sensibilmente inferiori alla concorrenza, pur garantendo una buona qualità
complessiva dei suoi prodotti, la cui durata e prestazioni non differiscono di
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Campionari di successo: i prototipi del Metadistretto Calzaturiero Veneto
molto da quella di altre marche più costose, ha di fatto una immagine low
profile presso i consumatori, in gran parte immeritata. Infine, se ci si
posiziona sin dall’inizio ad un livello troppo basso di prezzo, ci si potrebbe
trovare costretti un giorno ad agire con un corto raggio di manovra per
replicare ai mutamenti che derivano dall'ambiente in cui l’impresa opera: è
ovviamente molto più difficile agire sull'aumento dei prezzi che sul loro
taglio.
Politiche di prezzo elevato possono e devono essere utilizzate, al
contrario, per avvalorare l’immagine di un prodotto. Pensiamo a prodotti
quali: capi d’abbigliamento griffati, orologi, auto sportive o di nicchia e
noteremo subito come il prezzo elevato sia in realtà funzionale a soddisfare
un bisogno di status da parte del cliente. In questo caso, tali politiche, come
vedremo qui di seguito, andranno di pari passo con quelle d’immagine e di
Brand.
La variabile distribuzione, o punto vendita, se adottiamo le
tradizionali quattro “P” del marketing mix, parte dalla necessità dell’azienda
di rendere disponibili ai clienti i propri prodotti al momento giusto, in
località e strutture adeguate e coerenti con la propria immagine, nelle
quantità necessarie. La scelta di come giungere efficacemente sul mercato
non è quindi affatto semplice e le opzioni sul tappeto sono diverse: dal
grossista al rappresentante, dalla vendita per corrispondenza o via internet
sino alla vendita diretta e dal negozio multimarca e la grande distribuzione,
sino al negozio monomarca. Queste scelte strategiche andranno compiute
con molta attenzione facendo riferimento a quanto detto in precedenza su
stili e comportamenti di acquisto e potranno essere anche diverse a seconda
dei contesti. Anche la scelta del canale distributivo, in ogni caso, ha ricadute
sull’ immagine e sul Brand di cui si dovrà tener conto. Il capitolo dedicato al
Visual Merchandising offrirà comunque diverse indicazioni su tale
argomento.
La variabile Promozione, mira ad aumentare la consapevolezza dei
consumatori riguardo all’azienda e ai suoi prodotti, sia nuovi che esistenti e
a consolidarne o promuovere l’immagine. Può fornire informazioni sulle
40
Capitolo 2 – Seminari di aggiornamento
caratteristiche del prodotto, stimolare desideri e bisogni o anche
riposizionare l’attenzione del consumatore su prodotti presenti sul mercato
da molto tempo e consolidati, ma, per esempio, anche essere veicolo di
campagne di sensibilizzazione e di pubblico interesse non necessariamente
attinenti al prodotto o servizio, ma le cui ricadute positive sull’immagine
complessiva dell’ azienda sono particolarmente rilevanti.
Pensiamo, per esempio a quelle imprese che fanno leva sulla
componente ecologica dei propri prodotti, o sostengono la ricerca scientifica
contro determinate malattie oppure a quell’azienda dolciaria che in tempi
recenti ha collegato le proprie caramelle ad una campagna per la salvezza
degli orsi polari.
Posto che tutto quel che non viene comunicato, non esiste e che
quindi la comunicazione è vitale per una azienda, occorre dire che: saper
comunicare significa sapersi esprimere, Sapersi esprimere significa farsi
capire. Per farsi capire occorre suscitare interesse nei destinatari della
comunicazione e dunque, perché questa sia efficace, bisognerà:
Individuare e conoscere il destinatario, (stili di vita, valori etc.).
Usare i veicoli di comunicazione più appropriati.
Individuare le argomentazioni più idonee a suscitare interesse.
Informare esaurientemente
Ascoltare e valutare le reazioni del destinatario.
Aggiornare continuamente le modalità e i contenuti della
comunicazione per suscitare nuovi stimoli ed interesse
Inoltre, il target di comunicazione è raramente omogeneo. Riunisce
gruppi differenti e complementari in funzione del ruolo che ricoprono nel
processo di decisione. È fondamentale pertanto porsi le seguenti domande
per analizzare e comporre un target di comunicazione:
Chi influenza la decisione di acquisto
Chi decide
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Campionari di successo: i prototipi del Metadistretto Calzaturiero Veneto
Chi acquista
Chi utilizza
Il Brand e la sua complessità: fattori costitutivi, la dinamica, Brand Image
e Brand Identity
Il Brand, che potremmo anche tradurre con “marca”, è un concetto
piuttosto complesso che esprime diversi significati, al pari di: “ruolo”,
“strategia” e “politica”.
La sua importanza, sempre elevata, ha assunto dimensioni notevoli a
partire dagli anni ’80 nel corso dei primi grandi take-over. Ci si accorse,
allora, che esistevano grandi prodotti, tecnologie e servizi poco valutati per
via di brand sconosciuti e, viceversa, esistevano aziende costose o disastrate
che vivevano o sopravvivevano grazie ad una rendita di posizione derivante
dal proprio brand. È il caso di Omnitel o di Alfa Romeo e Lancia; la prima
sottovalutata per la sua vita ancora breve, le seconde sopravvalutate. È
anche il caso di Sony e Samsung: la seconda fattura il doppio e produce un
grande profitto; la Sony produce molte perdite, ma la sua quotazione in
borsa è molto più alta. Come mai? Tutto dipende dal valore del Brand, che
nel caso della Sony è otto volte superiore a quello della Samsung.
Il brand della Coca-Cola, nel 2004, capitalizzava quasi 65 mld. di
dollari ed era superiore a quello della General Electric, di ben 10 mld. a
dispetto delle capacità innovative e tecnologiche di quest’ultima. Così i Brand
Prada e Gucci, nel 2004 capitalizzavano più di Fiat, peraltro disastrata.
A queste prime considerazioni dobbiamo aggiungere che molti Brand
celebri sono in realtà di vecchia data: da Dom Perignon e Remy Martin
(classe 1759) a Nokia (1865 ma in precedenza lavorava e commerciava
legname!) e a Singer (1851), da Hermes (1837) a Esso (1870), da Basf (1865),
ad Aquascutum e Burberry (classe 1850) etc.
A titolo d’esempio prendiamo gli ultimi due brand citati: Burberry
capitalizza 900 milioni di euro, Aquascutum, al contrario, è pressoché
42
Capitolo 2 – Seminari di aggiornamento
sconosciuto pure essendo stato di gran lunga più cool e chic di Burberry che
rappresentava il prodotto medio, e questo fino agli anni ‘80. Sic transit gloria
mundi.
D’altra parte, ottime case automobilistiche, vedi Skoda e Seat, del
Gruppo Volkswagen a tutti gli effetti, ma con altro Brand, scontano ancora
oggi ricordi recenti di auto popolari e di serie C.
Un altro aspetto è singolare: a fronte della mortalità delle aziende, i
Brand sopravvivono ai cambi di proprietà, attività, management e talvolta
riprendono vita. Vedi il caso Costa Crociere, Nokia, Negroni, Mini e
soprattutto Audi, casa sparita negli anni ’40 ed oggi tra le più prestigiose.
Così, però, non è accaduto per Talbot, Bugatti, ed altri.
Talvolta il Brand connota anche l’appartenenza ad una fede sia
ideologica che religiosa. La Coca-Cola è vietata o boicottata in molti paesi e
lo stesso avveniva negli anni ’70 per alcune automobili che venivano
ritenute tipici esempi di vita “borghese”, da condannare, o, sul fronte
opposto, esempi di militanza politica (la Skoda, per l’appunto).
Un ulteriore aspetto cruciale del Brand è dato dalla sua ”copertura “ e
possibile estensione ad una vasta classe di prodotti, come nei casi di Virgin,
Barilla, LVHR, Tiffany, Armani, Versace, Black & Decker, etc.
Un Brand, infatti, può certificare una pluralità di prodotti. Ad
esempio, Armani “certifica” abbigliamento, calzature, arredamenti, grandi
alberghi, etc. In termini tecnici questo fenomeno è chiamato Stretching e
definisce l’ampiezza dei territori in cui il Brand può esercitare il suo appeal
e potere.
Si tratta di veri e propri confini geografici, di competenze, di
credibilità e di coerenza. Ecco alcuni esempi noti su questo punto: la Fiat
utilizzò la carta tecnologica per lanciare la Stilo, ma la cosa, a prescindere da
una politica di pricing rivelatasi errata, non ebbe successo. Il problema era
che nessuno associava il Brand Fiat all’innovazione tecnologica. In questo
settore veniva considerato molto più credibile il Brand Audi o Honda.
Allo stesso modo, McDonald avrebbe delle difficoltà a promuovere lo
“Slow Food” e così Coca-Cola ad avventurarsi nel settore degli alcolici.
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Campionari di successo: i prototipi del Metadistretto Calzaturiero Veneto
D’altra parte, Heinz, Unilever e Barilla garantiscono una pluralità di sottobrand, al punto che la gente non conosce normalmente il Brand istituzionale
ma solo i brand legati ai loro prodotti: Mulino Bianco, Svelto, Cif, etc..
È inoltre da considerare che alcuni Brand sono monolitici e
impossibilitati ad esplorare nuove strade (Coca-Cola per tutti) ed altri sono
estremamente plastici e camaleontici. Questo riguarda tipicamente i Brand
del Fashion e della tecnologia digitale che sono “autorizzati” ad esplorare ed
“occupare” molti settori, anche piuttosto lontani dal proprio core business.
Ci sono, però, altre dimensioni da esplorare, quali: i valori trasmessi
dal Brand, la sua immagine e le modalità di trasmetterla, la sua Personalità
ed Identità, e non ultimo, l’atteggiamento dei collaboratori e dei
consumatori verso il Brand.
Posto che un Brand trasmette sempre valori, bisogna chiedersi se
questi siano up to date e coerenti con i prodotti/servizi offerti ad una
specifica clientela che varia spesso e se possano modificarsi. Ad esempio, la
Mercedes è riuscita nel tempo a modificare la propria immagine e ad
acquisire nuovi clienti, mantenendo non solo intatti i suoi valori di base
(eleganza, affidabilità, perfezione etc.) ma aggiungendone degli altri: auto
fashion e trendy, rinnovo e allargamento della gamma continuo, ma pur
sempre elitario. Lo stesso si può dire di Audi nel campo dell’innovazione
tecnologica, dell’indistruttibilità, dell’ understatement raffinato e sempre lo
stesso si potrebbe dire per la catena Boscolo Hotel, la Costa Crociere, etc.
È chiaro, dunque, che i valori trasmessi riflettono l’Identità e la
Personalità dell’organizzazione attraverso il suo Brand. Quindi il Brand è
una sorta di catalizzatore semantico a più dimensioni.
Le modalità di trasmissione dell’immagine dell’identità e personalità
del Brand (e dell’organizzazione che rappresenta) sono molteplici: si va
dall’advertising, alle sponsorizzazioni, ai testimonial, agli eventi,
dall’architettura, design e ubicazione dei punti vendita, alla qualità del
personale e dei servizi. Quindi non abbiamo di fronte solo fattori mediatici
di pubblicità, ma anche fattori reali quali: gli edifici, gli arredi, il
comportamento del personale, i servizi resi, etc…
44
Capitolo 2 – Seminari di aggiornamento
Per quanto riguarda il rapporto con i clienti, il Brand può assumere
diversi significati e favorire atteggiamenti quali:
•
Appartenenza.
Utilizzare un prodotto o un servizio testimonia sia l’appartenenza
ad un definito gruppo sociale ma, soprattutto, individualmente,
una fedeltà alla marca o brand.
•
Goodwill e buona disposizione d’animo verso prodotti servizi
offerti. Vale a dire: tutto quello che proviene da quel Brand è
accolto bene. Anche gli errori possono essere perdonati: vedi caso
Smart e Classe A della Mercedes. I consumatori, malgrado tutto,
non hanno perso fiducia. (Se fosse capitato ad altri, pensiamo un
po’…).
•
Effetto passa-parola.
•
Attenzione alle mode e ai tempi e modalità di utilizzo.
Per quanta riguarda i collaboratori, argomento non ancora affrontato,
l’atteggiamento premiante è: orgoglio di appartenere, fedeltà, proattività.
Un ottimo esempio in questo campo è dato dai collaboratori di Bosch o, in
tutt’altro settore, da quelli di Cartier. Al contrario, la scelta di collaboratori
non coerenti con l’immagine del brand e comunque non consapevoli dei
suoi valori e della sua storia può essere fortemente penalizzante. Gli esempi
in questo campo, purtroppo, non mancano di certo: pensiamo ad alberghi di
gran lusso e fama, ma con personale scortese o poco collaborativo, oppure a
concessionarie di auto con Brand eccellenti per qualità e tecnologia, ma con
personale di vendita poco informato sulle caratteristiche del prodotto e
frettoloso nel rapporto con il cliente.
Potremmo concludere, dunque, che il Brand rappresenta a livello di
cliente/fornitore e concorrente un’immagine precisa, multidimensionale,
45
Campionari di successo: i prototipi del Metadistretto Calzaturiero Veneto
che definisce percezioni ed emozioni e che orienta i comportamenti.
Riassumendo: le dimensioni e le caratteristiche del Brand possono
essere, sia pure parzialmente, così riassunte:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
È rinnovabile, quasi immortale e, in parte, sganciato dalle attività
correnti
Ha un suo proprio posizionamento: vale a dire che vive il confronto
con Brand simili
Richiede coerenza con servizi, prodotti, personale, storia, pricing,
etc.
Trasmette valori: innovazione, tradizione, famiglia, fedeltà, etc.
Testimonianza d’adesione o simpatia
Vi è un’appartenenza da parte dei consumatori ai valori e stili di vita
suggeriti dal Brand
Goodwill e commitment: buona disposizione d’animo e attese
precise verso i prodotti/servizi forniti dal Brand. Capacità di
comprendere e giustificare eventuali errori
Offre copertura e garanzia per una serie di altri prodotti/servizi o
marchi offerti sotto lo stesso Brand
Il Brand come territorio geografico e di coerenza: cosa può fare e
cosa no (Coca-cola non potrà mai produrre alcolici, né la Ferrari
utilitarie)
Corporate Brand e Product Brand. Ad esempio: Unilever e
Biopresto. Il primo protegge e garantisce l’altro e il successo
economico e d’immagine di Biopresto accresce il valore del Brand
Unilever, in un rapporto di feed-back continuo
La modalità di creazione della Brand Image si svolge attraverso
Advertising, point of sale, comportamenti, servizi, avvenimenti,
testimonial, etc.
Tutte queste riflessioni sono visualizzate e riepilogate, in modo
necessariamente sintetico, nelle illustrazioni seguenti:
46
Capitolo 2 – Seminari di aggiornamento
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Capitolo 2 – Seminari di aggiornamento
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Capitolo 2 – Seminari di aggiornamento
Il Piano di Marketing
Un elemento fondamentale nel processo di pianificazione strategica
dell’impresa al cui interno confluiscono necessariamente tutte le analisi e gli
strumenti operativi descritti nei capitoli precedenti è costituito dal Piano di
Marketing. Attraverso questo strumento, l’azienda descrive la propria
situazione di partenza, determina i suoi obiettivi a livello di prodotto o
gruppi di prodotto, assegna compiti e responsabilità, fissa le tempistiche, i
budget e i momenti di controllo e verifica successivi. Anche se la sua
redazione è spesso un compito complesso e lungo, un Piano di marketing
chiaro e ben definito è il presupposto per consentire all’impresa e ai suoi
collaboratori di operare con sicurezza e buone probabilità di successo.
Le componenti principali di un piano di marketing sono quelle
riportate nelle immagini seguenti.
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Campionari di successo: i prototipi del Metadistretto Calzaturiero Veneto
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Capitolo 2 – Seminari di aggiornamento
2.3 ANALISI DEGLI SCENARI E DEI TRENDS
A cura di: Dr. Giuseppe Saggin e Dr. Carlo Volebele Vay
Come si può facilmente notare, una parte rilevante dell’intervento
formativo riguarda un aspetto di fondamentale importanza per la crescita
professionale di uno stilista designer e che è profondamente intrecciato con
le altre discipline e attività previste dal progetto ACRIB e che esamineremo
qui di seguito. Stiamo parlando, infatti, dell’analisi degli scenari e dei
trends.
Vediamo brevemente di cosa si tratta:
È noto che un individuo/organizzazione non è un’isola, ma è
profondamente interfacciato con altre situazioni/realtà, che lo sappia o no,
che lo voglia o no. Un famoso aforisma dice che un battito d’ali di farfalla in
California può generare un tifone nella Cina del sud. Esistono delle forze di
cambiamento potenti che non sempre possono essere conosciute o
controllate in tempo e la cui genesi a volte ci sfugge. I filosofi tedeschi
chiamavano tutto ciò: Zeitgeist, ovvero: lo spirito dei tempi (Per esempio: il
romanticismo, il nazionalismo, il sessantotto etc.). Tali forze creano minacce
e/o opportunità e possono sconvolgere, più o meno velocemente, le regole
del gioco.
L’impatto di tali forze ha effetti differenti sui gruppi e sulle persone
che possono così trarne vantaggi o svantaggi a seconda dei vari fattori.
Un’azienda può trarre insperati vantaggi dalla globalizzazione e un'altra può
esserne travolta. E lo stesso può accadere di fronte a fatti nuovi per un
individuo, un gruppo politico e una concezione di consumo e di vita. Di
conseguenza tali forze possono rendere improvvisamente obsoleto un
prodotto, un servizio, un design, una politica e/o un’ideologia. Ad esempio,
l’attuale trend di cambiamento del middle management che è mediamente
attorno ai cinque anni, rispetto al passato anche recente, quando un
dirigente restava nella stessa azienda anche per venti anni, ha comportato
alcune conseguenze di cui occorre tenere conto.
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Queste sono:
•
•
•
Declino delle tradizionali politiche di gestione del personale a
lungo termine
Necessità di attrezzarsi per far fronte ad un turnover del personale
direttivo o professionale ogni quattro o cinque anni
Acquisizione, mantenimento e diffusione di competenze coerenti
con le sfide ambientali (learning organization)
Altri esempi possono essere: il mutamento repentino tra la fine degli anni
settanta e l’inizio degli anni ’80 del design automobilistico che passa da forme
spigolose a squadrate alle attuali forme arrotondate, o, sempre nell’ambito dei
consumi, la rivalutazione della grappa che da bevanda umile diviene liquore
prestigioso. Lo stesso si può dire in anni più recenti per quanto riguarda le
dimore storiche o legate alla tradizione (i Tabià, oggi richiestissimi).
Saper interpretare i segnali deboli di questi cambiamenti consentirà
di prevedere e, soprattutto, gestire l’impatto sulla nostra organizzazione
adattando per tempo i comportamenti di produzione, di consumo e
organizzativi. L’approccio utilizzato si basa su due assunti:
• La previsione dei trend e degli scenari, date le improvvise
discontinuità, può arrivare al massimo a 5 o 6 anni e cerca di
interpretare i segnali deboli di avvenimenti e fattori che si
accumulano e si legano tra loro, anche in modo non sequenziale,
creando un effetto soglia (l’acqua che sale lentamente finché
supera il limite della diga e diventa una violenta cascata).
• Pur essendo incerte e probabilistiche, le previsioni hanno un
effetto positivo nell’addestrare le organizzazioni e persone a far
fronte alle sorprese. Le previsioni, ad esempio, rappresentano
quel che è una mappa rispetto al territorio. Nel senso che una
mappa non è la riproduzione fedele del territorio, ma ne è una sua
raffigurazione/sintesi che consente comunque di orientarsi. Per
portare un esempio concreto, il comandante in mare di una
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Capitolo 2 – Seminari di aggiornamento
squadra navale potrà fare delle supposizioni razionalistiche,
purché sistematiche, sulla presenza nello scacchiere di forze
nemiche. Quanto più l’analisi sarà stata approfondita, questo gli
consentirà di ridurre il margine d’incertezza pur non annullando
del tutto la possibilità di una sorpresa da parte del nemico, ma
riducendone comunque l’impatto. Per fare un esempio noto a
tutti, si può ricordare la battaglia aereonavale di Midway, dove
entrambe le forze in campo, grazie alle ricognizioni effettuate e
all’opera d’intelligence, erano a conoscenza della presenza in
mare di forze avversarie, anche se, poi, un grave errore di
valutazione determinato dalla carenza di un’analisi approfondita
sulla presenza e quantità di portaerei americane determinò la
sorpresa e la sconfitta giapponese.
Per far fronte a tutto ciò dobbiamo suddividere la nostra attività/
analisi in quattro fasi:
•
•
•
•
Analisi dei segnali deboli e della latenza
Proposte per la gestione del cambiamento
Aiuto al riorientamento e al superamento della crisi.
Monitoraggio e correzioni di rotta
Lo schema riassuntivo dell’approccio riportato nella pagina seguente
evidenzia come l’analisi dello scenario sia soprattutto un processo cognitivo
e decisionale e non solo predittivo. Per l’individuazione delle tendenze è
necessario ricorrere, invece, allo schema successivo.
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Campionari di successo: i prototipi del Metadistretto Calzaturiero Veneto
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Capitolo 2 – Seminari di aggiornamento
Il processo d’identificazione degli scenari si basa pertanto
sull’identificazione delle driving forces che impattano sulla situazione
provocando nel tempo vari tipi di cambiamento e può essere così riassunto:
le driving forces sono quelle tensioni collettive note o meno che alla lunga
modificano i nostri comportamenti e il quadro di riferimento. Ad esempio: la
crescita della coscienza ecologica ha portato alla fine della caccia
indiscriminata e allo sviluppo del business degli anomali così come a scelte
alternative nel settore energetico. La crescita di valori femminili nel sociale
ha portato ad un aumento del gusto per il piccolo, l’accurato, il comodo, il
facile da usare, la festa/show, ma anche della tolleranza, del recupero dei
devianti etc.
Gli strumenti adottati per costruire gli scenari sono:
• Individuazione delle Driving Forces e analisi dell’impatto sulla
situazione sotto esame attraverso interviste e questionari (anche
ad opinion leader estranei al settore)
• Valutazione dell’ impatto culturale sulla organizzazione in termini
di capacità di risposta attraverso l’analisi della cultura e il
differenziale semantico
• Analisi della collocazione delle forze in campo rispetto attraverso
il modello socio dinamico.
Il metodo dell’Analisi del Differenziale semantico (Cenni).
Molte aziende e/o esercizi commerciali hanno talvolta uno scarso
successo difficile da spiegare e che dipende spesso da stereotipi che si sono
formati nel tempo nell’immaginario del cliente.
Ad una più attenta analisi si può scoprire che le ragioni di ciò sono
riconducibili ad un processo di deformazione dell’immagine che
chiameremo immagine latente (e che dà origine, per l’appunto, ad uno
stereotipo). Questa immagine si forma in tempi relativamente brevi nella
mente di persone o gruppi coinvolti nella situazione specifica. Per esempio,
perché un esercizio commerciale subisca il crearsi un’immagine di disordine
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Campionari di successo: i prototipi del Metadistretto Calzaturiero Veneto
o di disattenzione al cliente, bastano solo tre o quattro esperienze negative.
Quando è formata, l’immagine è purtroppo molto difficile da
modificare. Se un ristorante, ad un certo punto, mi ha deluso fornendomi
una immagine negativa della sua cucina o della pulizia, difficilmente ci
tornerò, anche se, magari, nel frattempo è cambiata la gestione. E lo stesso
può accadere per un prodotto (una vettura soggetta a guasti e con un
servizio post-vendita scadente), un servizio (un sito internet lento o non
aggiornato), un viaggio etc. Inoltre, a complicare le cose, l’immagine che noi
ci creiamo viene espressa non sempre in termini chiari, ma sovente
attraverso altre immagini, verbi, aggettivi, sostantivi, sensazioni etc.
Compito dell’analisi è quello di decodificare ed esplicitare i significati
profondi e le connessioni semantiche o relazionali delle immagini create
dallo stereotipo.
Queste immagini, applicate per esempio ad un esercizio commerciale,
rimandano ad altre tematiche che costituiscono l’articolazione e la vera
struttura portante dello stereotipo. Lo stereotipo non riguarda solo un
aspetto (per esempio: il disordine) ma coinvolge altri temi: affidabilità,
pulizia, professionalità, cortesia etc. L’immagine dello stereotipo e della
struttura semantica ad esso collegata è come quella di un albero congiunto
alle sue radici. A volte, per estirparlo, è sufficiente tagliare l’albero, ma altre
volte occorre intervenire sulle radici, altrimenti l’arbusto ricresce. Gli
stereotipi spesso e volentieri alimentano usi e costumi di una cultura al cui
interno si possono distinguere:
•
•
•
58
Valori di base, che fondano la cultura, il senso d’appartenenza e
l’identità.
Valori di snodo, in cui è possibile una trattativa e una
contaminazione di altri valori
Valori trendy, che sono più soggetti a cambiamenti (mode
contingenti).
Capitolo 2 – Seminari di aggiornamento
Diventa pertanto fondamentale identificare gli stereotipi e le
connessioni che questi hanno con altre tematiche contigue e/o differenti
(possiamo definirli: salti semantici). Questo strumento di analisi ha proprio
lo scopo di aiutare a identificare gli stereotipi, il loro peso e radicamento e le
connessioni che rimandano ad altri stereotipi, consentendo poi di elaborare
delle adatte strategie di risposta. Ad esempio: un esercizio commerciale
gestito da persone anziane può rimandare a: vecchio, superato, rancido, che
sono sicuramente immagini negative, ma anche a: esperto, affidabile,
consolidato, che sono immagine positive. Facendo leva su queste ultime o
agendo per attenuare le precedenti sarà probabilmente possibile cambiare
l’immagine di quest’esercizio presso la clientela. L’esempio qui sotto
riportato, che continua nella pagina seguente, chiarisce quest’aspetto:
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Campionari di successo: i prototipi del Metadistretto Calzaturiero Veneto
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Capitolo 2 – Seminari di aggiornamento
2.4 IL NEGOZIO: MACCHINA PER VENDERE
NUOVI SCENARI PER IL TERZO MILLENNIO
A cura di: Arch. Federico Marzari
“Una volta si andava a Milano a vedere il Duomo, oggi si va a
Milano a vedere i Negozi”.
È forse questa frase “provocatoria” che oggi può riassumere il
significato di fare “commercio”.
Il consumismo del mondo occidentale industrializzato ha trasformato
lo shopping nell’attività principale della nostra società. Il comprare è ormai
un’abitudine quotidiana, sempre più manifestazione di “riempimento” del
tempo libero dei cittadini.
Alle necessità di coprirsi o di sfamarsi si sono sostituite esigenze
nuove come: ozio, piacere, desiderio, sogno.
Questa nuova e complessa dinamica dei consumi che i Sociologi
definiscono “Era dei non Bisogni”, andrà riconsiderata e impone agli
operatori una nuova dimensione progettuale.
Bisognerà quindi destare l’interesse dell’individuo, stimolarlo ed
ispirarlo proponendogli “l’oggetto del desiderio”.
Nuovi comportamenti ed atteggiamenti che definiscono il punto vendita
come reale luogo di scambio sociale tra individuo e società.
È in quest’ottica quindi che dovremo riconsiderare l’importanza del
negozio come luogo o meglio “interno sociale”, protagonista della vita
contemporanea.
In questi luoghi, il cui obiettivo finale è sedurre il potenziale
consumatore, sono enfatizzate complesse dinamiche che spaziano in
discipline diverse come: la sociologia, il marketing, l’architettura, il design.
Progetti complessi, sviluppati sfruttando elaborati sistemi di stimoli ed
ispirazioni che si offrono a consumatori esigenti, evoluti, attenti, informati.
Il negozio appartiene a tutti e per sua natura apre gli spazi lungo le vie
cittadine, cerca in tutti i modi di attirare l’attenzione di chi passa. Invita ad
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Campionari di successo: i prototipi del Metadistretto Calzaturiero Veneto
entrare, ospita ed esibisce tutti gli oggetti della vita, “parla” in 1000 modi …
è “progettato per Comunicare”.
Il negozio diventa allora metafora, poesia, creatività, luogo di
relazione pubbliche, di rapporti umani, di trattativa commerciale.
La tipologia, le atmosfere, lo spazio, i volumi, l’estetica dei punti vendita,
varieranno quindi al variare dei prodotti offerti, del posizionamento
strategico, del momento storico e sociale, delle tendenze del momento e del
mercato a cui si rivolgono.
Il negozio non è più solo uno strumento d’appoggio per il prodotto,
ma diventa mezzo comunicativo della Marca, trasformando la tipologia
dell’allestimento, l’immagine e lo stile in “identità di area di vendita”.
Non si tratta di re-inventare semplicemente delle forme, uno stile o un
posizionamento che si sganciano dal contesto o che semplicemente
“sovrastano” la merce, ma al contrario di considerare la “personalità” dei
prodotti offerti, nuovi criteri espositivi di Visual Merchandising e le realtà
del punto vendita; come momento di inizio per progetti che puntano ad un
reale dialogo con il consumatore.
Allargare quindi gli scenari del solo Visual Merchandising verso
nuove frontiere di Entertainment, Educational, Information, Shopping.
È in questa direzione, più ricca ed articolata, che la ricerca, la
conoscenza e l’approfondimento delle tendenze in atto nel vissuto del punto
vendita, diventano stimoli ed ispirazione per nuove filosofie di progetto ed
allestimento.
È necessario allora individuare un “concept”, un’idea forte attorno a
cui far ruotare il punto vendita ed il suo auspicabile successo.
Se questa strategia di individuazione viene condotta adeguatamente,
il punto vendita acquisirà un’identità propria e ben definita, assolutamente
distinguibile dalla concorrenza.
Prima di iniziare la breve e sintetica carrellata sui temi da me
affrontati nel corso dei moduli su Consumo & Consumatori e Visual
Merchandising, che qui di seguito riportiamo, mi piace chiudere questa
sezione con una citazione che ritengo molto stimolante.
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Capitolo 2 – Seminari di aggiornamento
“Non occorre molto ingegno per vedere
chiaramente quello che si ha sotto il naso,
ma ce ne vuole parecchio per sapere
in che direzione puntare quell’organo.”
(W.H.Auden)
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2.5 CONSUMO & CONSUMATORI
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2.6 VISUAL MERCHANDISING
Il Marketing operativo sul punto vendita.
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2.7 LOGISTICA INTEGRATA E SUPPLY CHAIN
A cura di: Ing. Antonio Forcolin
Questa parte del documento didattico contiene una breve sintesi
dell’intervento formativo sulla Logistica integrata e la Supply Chain. Nel
corso dell’intervento sono stati affrontati e approfonditi operativamente
anche i temi relativi ai principi di funzionamento di una azienda moderna e
il ruolo che la logistica ricopre in aziende che operano in sistemi decentrati
o di filiera.
I processi aziendali
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La Supply Chain integrata
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2.8 IL DESIGN INNOVATIVO
Un approccio innovativo alla progettazione
A cura di: Arch. Aldo Petillo
L’approccio innovativo alla progettazione ha due dimensioni:
• Concettuale, che descriviamo di seguito
• Didattica, che si basa su tecniche euristiche
La dimensione concettuale è piuttosto complessa e in questa sede si
possono enunciare solo i principi generali, per ovvie ragioni di riservatezza.
La dimensione concettuale
I principi della progettazione innovativa ed identitaria si prefiggono i
seguenti obiettivi:
• Fornire le aziende ed organizzazioni di una metodologia che
permetta di esprimere in forma visiva la loro identità e specificità
in modo che siano riconosciute, sia a livello di design che di punto
vendita o qualità di servizio
• Far riflettere le aziende sugli scenari ed i cambiamenti in atto e
sulle dinamiche dei trend che non riguardano solo il loro settore
• Comprendere che i mutamenti in atto sono correlati, anche se con
velocità diverse: ad esempio l’abbigliamento casual e sbarazzino
ha contaminato il mondo dell’auto (Smart, Yaris, Peugeot 107,
etc.). Di solito i mutamenti hanno il seguente percorso: fashion
calzature, elettronica, ,arredo, auto, etc..
• Nel mondo del cambiamento continuo e dell’ibridazione globale,
sia di prodotti che di culture, prevale chi si sa dare un’identità.
Ne consegue che tutti copiano e imitano, con tempi che vanno dal
mese per il fashion ai 2 anni per l’auto, il prodotto più lungo da imitare.
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I principi generali
Il Sistema si basa sulla seguente metodologia che riassumiamo
brevemente. La base di tutto è il confronto fra un’idea di prodotto/servizio e
i trend. Vale a dire che se non c’è un’idea non si potrà fare nulla.
Ad esempio: se un’azienda vuol creare un’auto di lusso, si dovrà non
solo confrontare con i competitor, ma soprattutto con l’evoluzione e i trend
del lusso non afferenti soltanto al settore auto, ma a tutti gli altri campi
correlati: case, stili di vita, ristorazione, loisir e vacanze, etc.
Diventa molto importante comprendere i trend in atto e le Driving
Forces che li guidano (vedi nota sul Marketing) e gli effetti che ne
seguiranno. Per comprendere gli esiti si sceglie un contesto in cui ispirarsi
ed agire. Molti brand di fashion si ispirano alle grandi metropoli, altri al
viaggio, etc.
È anche possibile riferirsi ad altri contesti, specie storici ed
artistici.
Da questa prima analisi si evidenziano i “meta-valori” di trend, vale a
dire quali sono gli assi portanti del cambiamento: ad esempio: girltude,
creatività, promiscuità, tenerezza ed altro ancora…
Attenzione: dato che viviamo in un passato-presente, di revival
continuo, la stessa operazione può essere fatta anche nei confronti del
passato.
Una volta individuati i meta valori di contesto, questi vengono
confrontati con i valori specifici e progettuali che l’azienda vuol dare al suo
progetto.
Si passa quindi ad una valutazione di coerenza e di fattibilità
strategica, coerente con la storia, il brand, il posizionamento dell’azienda.
Ad esempio, una casa automobilistica che intenda operare nel campo
delle auto di lusso, percorrerà il seguente percorso:
•
Esplorazione del concetto di lusso, semantica ed evoluzione storica
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Capitolo 2 – Seminari di aggiornamento
•
•
•
•
•
•
Sue espressioni nei diversi ambiti: arredo, stili di vita, case, etc.
Tendenze evolutive in atto e driving forces
Mutamenti attesi
Confronto con la propria storia, brand e situazione attuale
Creazione di una Concept Idea originale
Ipotesi di Design
Quindi la catena è la seguente:
•
•
•
•
•
Prima idea, intuizione o necessità
Analisi dell’ambiente attuale
Analisi dei trend in atto
Analisi delle driving forces
Identificazione dei cambiamenti in atto in diversi ambienti correlati
e non
Definizione dei metavalori esterni: dove si sta andando
Confronto con i valori progettuali
Definizione dei metavalori di progetto
Identificazione della “Concept Idea” forte del progetto.
Design e prototipizzazione
Test di mercato
•
•
•
•
•
•
La didattica
La didattica è di tipo attivo e si basa su: creatività, pensiero laterale,
utilizzo di differenziali semantici, lavoro individuale e di gruppo.
Sintetizzando, il percorso può essere così descritto:
•
Le persone scelgono un oggetto da disegnare, ad esempio una
scarpa femminile sportiva ed un segmento di consumatrici.
95
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•
•
•
•
•
•
•
Scelgono un motivo: innovazione, trasgressione, tranquillità e
conformismo.
Scelgono un principio ispiratore: Computer, Rock, Campagna
Toscana, etc.
Identificano le Driving Forces presenti in questi aspetti, se
necessario, oppure le tendenze ancora attive.
Definiscono i metavalori presenti e futuri che possano agire sul
loro progetto.
Confrontano i metavalori dell’ambiente con i valori del loro
progetto con i valori scelti.
Da questo confronto nasce la “Concept Idea”, specifica e
caratteristica.
Si passa alla fase di design.
È interessante notare che, in questo approccio, le fasi linguistiche
sono diversificate. Prima di arrivare al disegno, le persone esprimono
concetti, analisi verbali, successivamente passano a rappresentazioni
iconiche e di immagine….
A titolo d’esempio: le prime 4 fasi sono definite a livello verbale, poi si
passa alla loro rappresentazione visiva, e così successivamente. Si viene così
a creare un interessante circuito e sequenza, del tipo:
•
•
•
Enunciazione verbale/scritta della propria idea, del motivo, del
principio ispiratore.
Idem per le driving forces e le tendenze.
Idem per i metavalori.
Quindi si passa alla visualizzazione attraverso immagini di repertorio,
attinte dovunque, che provino quanto scritto, sia in termini di stile che di
materiali che di colori. Infine si passa al Design.
96
Capitolo 2 – Seminari di aggiornamento
Per riassumere il percorso finalizzandolo alla calzatura.
L'impostazione del progetto si basa come primo punto sulla creazione
e la definizione della "Concept-Idea". Questa si ottiene mettendo insieme
una serie di valori.
Ipotizziamo, per esempio, che si voglia progettare una linea di
prodotti di lusso (calzature). I passi saranno:
•
•
•
•
•
•
S’inizia col definire il segmento di riferimento, tipo: uomo, donna,
elegante da giorno o da sera, elegante sportiva, e così via.
Si crea un alfabeto, una grammatica e poi una sintassi
progettuale.
Si definiscono le parole di riferimento costanti per esempio:
grazia - lusso - benessere ecc..., queste su assi verticali.
Si dispongono su assi orizzontali altre parole chiave che
varieranno in funzione della tipologia (uomo, donna sportiva
elegante) etc. e che potrebbero essere: affettuosa, romantica,
stravagante, avvolgente e così via.
Gli assi verticali e gli orizzontali s’incroceranno in relazione alla
tipologia. Per esempio, una linea per donna conterrà dei valori
che una volta incrociati daranno indicazioni per la linea giorno
sportiva/elegante. I valori scelti, poniamo il caso, potrebbero
essere sull’asse verticale: lusso e benessere; sull’orizzontale:
stravagante avvolgente, affettuosa. Ora avremo, pertanto, una
definizione della linea da giorno sportiva elegante per donna, che
nel nostro caso sarà: " sportiva/elegante + stravagante avvolgente
e affettuosa.
Terminata questa definizione teorica della linea si dovranno
trovare delle immagini (ovviamente fuori dal contesto della
calzatura) di oggetti che rispondano a questi requisiti e in tal
modo produrremo uno scenario visivo, mettendo le immagini
sotto i valori scelti.
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Campionari di successo: i prototipi del Metadistretto Calzaturiero Veneto
•
•
Ora portiamo questa scelta nel contesto specifico e prendiamo
come spunto un artista che abbia questi valori; selezioniamo dalle
sue opere quelle immagini che riteniamo più appropriate e
facciamone un altro scenario sempre ripetendo i valori.
Da questi due scenari incominceremo a prendere spunto e a
selezionare quei segni, colori finiture e materiali che
adeguatamente modificati saranno le linee portanti su cui
costruire la collezione.
Su questi presupposti s’inizia a progettare la collezione.
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Capitolo 2 – Seminari di aggiornamento
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Campionari di successo: i prototipi del Metadistretto Calzaturiero Veneto
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Capitolo 2 – Seminari di aggiornamento
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Campionari di successo: i prototipi del Metadistretto Calzaturiero Veneto
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Capitolo 2 – Seminari di aggiornamento
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Campionari di successo: i prototipi del Metadistretto Calzaturiero Veneto
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Capitolo 2 – Seminari di aggiornamento
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Campionari di successo: i prototipi del Metadistretto Calzaturiero Veneto
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Capitolo 2 – Seminari di aggiornamento
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Capitolo 3
ASSISTENZA E CONSULENZA
PREMESSA
Le aziende che hanno richiesto un’assistenza consulenziale operano,
come si è visto in precedenza, in un Business caratterizzato da alcune
specificità, quali:
•
•
•
•
•
•
Rapidità dei cambiamenti e dei gusti, in un contesto globale
Mondo dei Non bisogni e dei Desideri
Ibridazione e contaminazione di stili, epoche, materiali
Il cliente da soggetto passivo diventa buyer e creatore del proprio
assortimento
Necessità di stimolare desideri indotti e nuove mode
Il prodotto inteso come media di messaggi, valori, emozioni
Per rispondere adeguatamente a queste realtà si è scelto il seguente:
Metodo di lavoro
I clienti sono contattati e seguiti da una coppia o team di Consulenti
specialisti nel settore del Design e del Marketing, dato che le due
professionalità sono correlate ed indispensabili in questa fase. Le aree sulle
quali s’indirizzerà l’indagine saranno quelle tipiche delle strategie di
marketing, vale a dire:
•
•
•
•
Cosa progetto e produco
Per chi
Quali sono i competitor
Quali sono le opportunità
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Campionari di successo: i prototipi del Metadistretto Calzaturiero Veneto
I consulenti lavoreranno in stretta relazione con le persone (3 - 4)
indicate dal Cliente, formando un gruppo di lavoro, che sarà responsabile
delle scelte.
Modalità e Tempi d’intervento:
•
•
•
•
Analisi della situazione e check-up: da 8 a 16 ore di analisi
complessiva a cui potranno seguire ulteriori momenti di
approfondimento. Tale fase si conclude con una proposta di
Consulenza-Intervento
Costituzione del Gruppo di lavoro: Consulenti- Clienti
Sviluppo ed Attuazione del Progetto
Follow up ed eventuali implementazioni
Schema generale dell’analisi e del Check-up.
Questo Check-up rappresenta un vero e proprio processo di raccolta
dati finalizzati attraverso la loro interpretazione a comprendere la vera
domanda del cliente. Inoltre, cosa molto importante, serve ad aprire la
strada a nuove ipotesi e strategie percorribili.
Sono previsti 3 - 4 incontri (o più) della durata di due, tre ore
ciascuno. Negli intervalli, fra un incontro e l’altro i consulenti potranno
elaborare nuove ipotesi o domande da approfondire con il cliente.
Il Check-up si articola in tre fasi:
•
1° Fase: Raccolta delle informazioni generali.
•
2.Fase: Analisi dei principali Processi decisori critici e del
Sistema Strategico. Ovvero:
:
-
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Processo di Marketing: di vendita e distribuzione.
Processo d’Ideazione del prodotto
Capitolo 3 – Assistenza e consulenza
-
Processo di Brand e Communication
Analisi dei Ruoli, delle Responsabilità e Competenze.
L’obiettivo di questa fase è quello di comprendere il reale
funzionamento dell’azienda, al di là delle dichiarazioni di principio, ma
anche di capire le problematiche e le opzioni e gli spazi di manovra
esistenti.
•
3. Fase: Redazione del Documento con le proposte operative.
Il Documento dovrebbe essere strutturato evidenziando:
-
Punti di forza e debolezza
Opportunità
Programmi d’intervento
Lo scopo di tale documento è quello di permettere un confronto
creativo fra Cliente e Consulenza, al fine di verificare nuove opzioni o di
rafforzare la gestione corrente. A questo si aggiunge l’obiettivo di proporre
azioni d’intervento, formative e di coaching mirate.
Qui di seguito, si propone un esempio di check-list:
1° FASE: INFORMAZIONI GENERALI
1. Storia dell’azienda, Cultura, Valori
2. Struttura organizzativa e decisionale: formale e informale.
3. Fatturato, Mol, indici economici
4. Brand, Communication, partecipazione a Fiere
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Campionari di successo: i prototipi del Metadistretto Calzaturiero Veneto
5. Processo ideativo e creativo della gamma
2° FASE: ANALISI DEI PROCESSI
A. Processo di Marketing:
1. Posizionamento e Competitor
2. Obiettivi a breve e a medio periodo
3. Mercati: Domestic e Internazionali
4. Gamma prodotti/Clienti/pricing
B. Processo d’Ideazione del prodotto
1. Livello e modalità di comprensione e conoscenza dei trend.
2. Modalità di progettazione: chi fa cosa; chi decide. Utilizzo risorse
esterne
3. Identificazione Vision e sistema di valori /messaggi da comunicare
4. Definizione della Concept Idea del prodotto e dei valori/image che
deve comunicare
C. Processo di Brand e Communication & Distribution
1. In quale modo viene comunicata l’identità dell’azienda o del marchio
2. Advertising, Stampa, Fiere, etc.
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Capitolo 3 – Assistenza e consulenza
3. Qual è l’utilizzo del Retail o di altri canali distributivi, per veicolare
brand, image, communication.
4. Consorzi commerciali/distributivi
D. Analisi Ruoli Chiave, Responsabilità, Competenze.
1. Descrizione delle Responsabilità Primarie, Condivise e Secondarie, nel
processo decisionale e loro impatto sui risultati aziendali
2. Bilancio delle Competenze e Professionalità Esistenti ed auspicabili:
valutazione delle Competenze Interne ed Esterne utilizzate
dall’Azienda.
3. Piano di formazione e di sviluppo
3° FASE: PROPOSTE DI MIGLIORAMENTO
Durante la fase di analisi vengono prodotti alcuni documenti parziali
con indicazione dei principali processi e delle metodologie operative
adottate dalle imprese.
Successivamente viene prodotto un Documento Finale che, sulla base
delle analisi effettuate, ipotizza una serie di interventi specifici per i clienti
incontrati.
L’attività si completa con l’avvio di attività di formazione e consulenza
finalizzato al miglioramento dei processi.
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