Centro Studi e Sperimentazione “Verona Innova”
per l’innovazione delle pubbliche amministrazioni
Università degli Studi di Verona
Facoltà di Giurisprudenza
MASTER IN GESTIONE E INNOVAZIONE NELLE
AMMINISTRAZIONI PUBBLICHE
Modulo: Sociologia dell’organizzazione
Le tecniche del project management
Dott. S. Scarcella Prandstraller
17 maggio 2008
Centro Studi e Sperimentazione “Verona Innova”
per l’innovazione delle pubbliche amministrazioni
Centro Studi e Sperimentazione “Verona Innova”
per l’innovazione delle pubbliche amministrazioni
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IL PROJECT MANAGEMENT
È un sistema gestionale che ha lo
scopo di ridurre un’impresa
complessa, caratterizzata da un
elevato numero di variabili, in una
pluralità di imprese semplici
attraverso l’impiego di alcune
tecniche
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IL PROJECT MANAGEMENT
è un sistema gestionale:
• orientato ai risultati
• basato su tecniche organizzative
articolate e flessibili
• adottato in situazioni contraddistinte
da:
(Archibald 1993)
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IL PROJECT MANAGEMENT
• particolare complessità dei problemi da
affrontare
• straordinarietà delle dimensioni o degli
scopi dell’intervento
• carattere innovativo o sperimentale
dell’approccio o delle tecnologie
• elevata o crescente instabilità
dell’ambiente
(Archibald 1993)
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IL PROGETTO
• è un’impresa unica, complessa, e di durata
determinata rivolta al raggiungimento di un
obiettivo chiaro e predefinito, mediante:
• l’impiego di risorse differenziate
• un processo continuo di pianificazione e
controllo
• con vincoli interdipendenti di tempi, costi e
qualità
(Archibald 1993)
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Lo scopo del Project
Management
fornire in ogni fase del lavoro le informazioni
e gli strumenti necessari per disporre di una
visione realistica e schematica dello stato
del progetto, sia in via previsionale, che in
corso di realizzazione, che a consuntivo,
consentendo di affrontare problemi
gestionali complessi
in maniera globale
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I concetti fondamentali del
Project Management
1. L’esplicitazione delle responsabilità per
l’integrazione dei singoli apporti al
progetto
2. L’adozione di adeguati sistemi di
pianificazione e controllo
3. La centralità del team di progetto come
luogo di integrazione di tutti gli apporti
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Il team di progetto
• La realizzazione di un progetto richiede risorse e
competenze specialistiche differenziate che devono
essere continuamente coordinate e integrate
• Il project manager deve essere l’unico punto di
integrazione di tutte le responsabilità
• Lo staff di progetto comprende i diretti collaboratori
del project manager; esso si occupa del sistema di
pianificazione e controllo e dell’integrazione dei vari
apporti
• Il team di progetto include tutte le persone, anche
esterne all’organizzazione, alle quali sono state
assegnati compiti specifici nell’ambito del progetto
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Le fasi del Project Management
1. Definizione delle attività
2. Assegnazione delle risorse e
stima delle durate
3. Scheduling
4. Ottimizzazione dei tempi e delle
risorse
5. Avanzamento e controllo
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1. Definizione delle attività
• Per la gestione del progetto quale impresa
complessa è necessario stabilire un
procedimento ordinato e sistematico che
assicuri la definizione e l’interrelazione di tutti
gli elementi richiesti.
• A tale scopo si utilizzano le seguenti tecniche:
• A) Work Structure (W.S.)
• B) Activity Breakdown Structure (A.B.S.)
• C) Product Breakdown Structure (P.B.S.)
• D) Work Breakdown Structure (W.B.S.)
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A) Work Structure (W.S.)
• È una rappresentazione grafica e
descrittiva del quadro completo del
progetto, dotata di omogeneità,
sistematicità e ordine logico
• Parte dal risultato finale atteso (scope) e
scende di livello definendo man mano tutti
gli elementi che concorrono al risultato
finale e le principali attività a livello macro
che devono essere svolte per analizzare,
progettare, realizzare ed assemblare i vari
elementi
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Work Structure
fonte: sito internet www.uv.es/elopez
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B) Activity Breakdown Structure
(A.B.S.)
• È una scomposizione delle macroattività
individuate con la W.S. in attività elementari
che giunge sino all’individuazione:
• a) dei singoli compiti che devono essere
eseguiti
• b) dei livelli organizzativi cui devono essere
assegnati i relativi budgets economici e sui
quali devono essere effettuati i controlli sui
risultati attesi.
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C) Product Breakdown
Structure (P.B.S.)
• È uno schema che permette l’individuazione
dei prodotti, ovvero degli output, sia
materiali che immateriali, attesi da ciascuna
delle attività elementari individuate
attraverso l’A.B.S.
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A.B.S. e P.B.S.
fonte: sito internet odl.casaccia.enea.it/
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D) Work Breakdown Structure
(W.B.S.)
• È una matrice che, attraverso l’incrocio di
A.B.S. e P.B.S., mette in relazione i
prodotti definiti dalla P.B.S. con le singole
unità organizzative o le persone
responsabili della loro realizzazione
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2. Assegnazione delle risorse e
stima delle durate
• Una volta individuate le attività elementari
che devono essere svolte e le unità
organizzative o le persone responsabili, si
procede alla definizione:
A) di quante e quali risorse umane,
finanziarie, materiali e tecnologiche debbano
essere loro assegnate;
B) i tempi di tali assegnazioni e di
realizzazione dei diversi output
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3. Scheduling
• Serve a correlare tutte le attività, i prodotti
e i compiti del progetto in un’unica scala
temporale, che viene definita all’inizio e
viene poi continuamente rivista durante il
suo avanzamento in base agli effettivi
andamenti della realizzazione.
• Si basa sulla W.B.S. e deve rispettare gli
impegni contrattuali ed i vincoli tecnici e
logici accertati nelle fasi precedenti
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A) il diagramma di Gantt
• È la più semplice, consolidata e tradizionale
tra le tecniche di scheduling
• Consiste in un diagramma cartesiano con:
• in ascissa le unità di tempo, in genere
espresse in mesi
• in ordinata le attività previste per le varie
fasi del progetto, come individuate sulla
base della A.B.S., P.B.S. e W.B.S.
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Il diagramma di Gantt
fonte: sito internet www.filebuzz.com/
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Il diagramma di Gantt in un progetto di
cambiamento organizzativo nella P.A.
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Il diagramma di Gantt in un progetto di
pianificazione di emergenza nella P.A.
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B) le tecniche reticolari
•
Si utilizzano per rappresentare le attività di progetto
secondo una logica sequenziale basata sul tempo
• Servono a evidenziare le attività in termini di:
a) risorse e tempo necessario alla loro realizzazione
b) vincoli, vale a dire condizioni per poterle iniziare e
terminare
• Permettono di eseguire una programmazione logica
delle attività, individuando per tempo i
condizionamenti reciproci e quelli esterni
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Program Evaluation and Review
Technique (P.E.R.T.)
fonte: sito whatis.techtarget.com
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Critical Path Method (C.P.M.)
fonte: sito internet www.gamedev.net
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Project Dealing Method (P.D.M.)
fonte: sito internet www.uprforum.com
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4. Ottimizzazione dei tempi e
delle risorse
• In questa fase si effettua un’analisi sul
carico delle risorse per valutare se nel corso
dell’esecuzione si verificano sovra o sotto
utilizzazioni delle persone, dei locali o
delle strumentazioni
• Lo scopo è quello di procedere all’eventuale
redistribuzione dei carichi di lavoro, ovvero
per ridefinire in tutto o in parte lo
Scheduling
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5. Avanzamento e controllo
• Durante tutte le fasi del progetto il controllo tecnico
e contabile viene esercitato:
• a livello di A.B.S.: dal responsabile di ciascuna
attività
• a livello complessivo e integrato: dal project
manager
• Per tenere sotto controllo l’avanzamento e i costi e
identificare e rendere conto di eventuali
scostamenti significativi rispetto agli obiettivi di
tempo e di costo, vengono redatti:
• Report intermedi (Stati di avanzamento)
• Report finale del progetto
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BIBLIOGRAFIA
• AA.VV. della Università "Bocconi", Competenze per
il project management, Etas Libri, collana
Direzione, 1999
• Archibald R.D., Project Management, Franco Angeli,
Milano 1993
• Forte F., D'Eugenio S., Il bilancio e il project
management nell’economia pubblica, Giuffrè, 2005
• Graham R.J., Project Management. Cultura e
tecnica per la gestione efficace, Guerini & Associati,
Milano, 1990
• Yu Chuen-Tao, Applicazioni pratiche del P.E.R.T. e
del CPM, Franco Angeli, Milano, 1994
