Relazioni classiche di mercato

Marketing Relazionale
Evert Gummesson
Il marketing: una definizione
Il marketing relazionale è
basato sull’interazione in
network di relazioni.
Il Customer Relationship Management
Il CRM si basa sui valori del
marketing relazionale accentuandone le relazioni con il
cliente - e consiste nella loro
traduzione in strategie e in
applicazioni pratiche.
Relazione
L’istaurarsi di una relazione richiede la presenza
almeno di due parti che entrano in contatto tra
loro. La relazione di base del RM è quella tra un
fornitore ed un cliente.
Fornitore
Cliente
Network
Un network è un
insieme di relazioni
che può crescere
fino a costituire un
modello molto
complesso.
Interazione
Nelle relazioni, sia in quelle più semplici
che nei network, le parti entrano in
contatto attivo l’una con l’altra. Questo
contatto è chiamato interazione.
Le radici del RM

Marketing dei servizi

Network approach nel B2B

Total Quality Management
I valori del RM
•La gestione del marketing dovrebbe tradursi nella
gestione di imprese orientate al marketing.
•Collaborazioni a lungo temine in un logica win-win.
•Tutte la parti che partecipano alla relazione devono
essere attive ed assumesi responsabilità
•Valori di relazione e di servizio al posto di valori
burocratici-legali
Il transaction marketing,
la pubblicita e il mass marketing
non sono scomparsi, anche se sono
impersonali !
La prospettiva relazionale
Relationship eye-glasses
Proprietà delle relazioni










La collaborazione
La longevità
L’impegno, la dipendenza e l’importanza
La fiducia, il rischio e l’incertezza
Il potere
La frequenza, la regolarità e l’intensità
L’adattamento
L’attrazione
La vicinanza e la lontananza
Le routine
Il RM è reso tangibile attraverso
30 relazioni, le 30Rs,
suddivise in:
Market relationships
Mega relationships
Nano relationships
Tipologie di relazioni

Relazioni di mercato

Relazioni non di mercato
Relazioni di mercato


Relazioni classiche di mercato (R1-R3) : la
coppia fornitore-cliente, la triade fornitorecliente-concorrente e la rete di distribuzione.
Relazioni speciali di mercato (R4-R17):
rappresentano alcuni aspetti delle relazioni
classiche, come ad esempio l’interazione nei
servizi (momenti della verità) o il rapporto
con il cliente, come membro di un
programma di fedeltà.
Relazioni non di mercato


Le mega-relazioni (R18-R23) si collocano al di sopra delle
relazioni di mercato. Forniscono una piattaforma per le
relazioni di mercato e riguardano l’economia e la società
in generale. Vi rientrano le relazioni di mega-marketing
(lobbying, opinione pubblica e potere politico), le megaalleanze (quali la NAFTA) e le relazioni sociali (come i
legami di amicizia ed etnici).
Le nano-relazioni (R24-R30) si trovano al di sotto delle
relazioni di mercato, all’interno di un’organizzazione.
Esempi di nano-relazioni sono le relazioni tra clienti
interni e tra mercati interni.
Classiche relazioni di mercato (Capitolo 2)
R1 La diade classica – la relazione tra fornitore e cliente.
E’ la relazione genitrice del marketing, lo scambio
fondamentale di valore che costituisce la base del business.
R2 La triade classica – il triangolo cliente-fornitore-concorrente.
La competizione è un fattore centrale dell’economia di
mercato. Nella competizione le relazioni possono verificarsi tra:
il cliente e l’attuale fornitore; il cliente ed i concorrenti del
fornitore; i concorrenti.
R3 Il network classico – relazioni lungo i canali di distribuzione.
La distribuzione fisica tradizionale e la gestione dei canali, che
includono beni, servizi, persone e informazioni, si basa su di una
rete di relazioni.
Speciali relazioni di mercato (Capitolo 3)
R4 Relazioni tramite full-time marketers (FTMs) e par-time marketers
(PTMs).
Coloro che lavorano nel marketing e nelle vendite - i FTMs - sono
professionisti che stabiliscono relazioni. Tutti gli altri, che svolgono altre
funzioni importanti ed influenzano le relazioni con i clienti direttamente o
indirettamente, sono PTMs.
R5 La relazione interattive tra clienti e fornitori di servizi nei momenti di
verità
La produzione e la consegna di servizi coinvolgono il cliente in una
relazione interattiva con il fornitore del servizio ed è denominata
momento della verità.
R6 La relazione tra i responsabili delle impresa fornitrice e dell’impresa
cliente.
Il marketing industriale si realizza mediante numerosi contatti tra i
dipendenti delle organizzazioni del fornitore e del cliente.
Speciali relazioni di mercato (Capitolo 3)
R7 La relazione con il cliente del cliente.
Una condizione di successo è spesso la comprensione del cliente del
cliente, e di come un fornitore possa aiutare i suoi clienti ad avere successo.
R8 La relaziona vicina versus la relazione lontana.
Nel marketing di massa, l’impresa non è vicina al cliente e la relazione
diventa distante, basata su ricerche, statistiche e rapporti scritti.
R9 La relazione con il cliente insoddisfatto.
Il cliente insoddisfatto percepisce uno speciale tipo di relazione, più intensa
di una situazione normale. Tale relazione spesso è mal gestita dal fornitore,
lì dove invece il modo di risolvere un reclamo può determinare la qualità
della relazione futura.
R10 La relazione monopolistica: il cliente o il fornitore come prigionieri.
Quando la concorrenza è inibita, il cliente potrebbe diventare prigioniero
del fornitore o viceversa.
Speciali relazioni di mercato (Capitolo 3)
R11 Il cliente come “membro”.
Al fine di creare una relazione a lungo termine, è sempre più diffuso
sviluppare programmi di fedeltà con i clienti intesi come membri.
R12 La e-relationship.
La relazione elettronica basata su Internet, email e telefonia mobile, è
contrapposta alla relazione umana, la human relationship. L’espressione hightech/high-touch (alto impatto tecnologico/elevato coinvolgimento umano)
assume un ruolo chiave nell’analisi del RM e del CRM.
R13 Le relazioni parasociali – relazioni con marchi e oggetti..
Le relazioni non esistono solo tra persone e oggetti, ma anche in forma di
immagini mentali e simboli come ad esempio marchi e loghi.
R14 La relazione non commerciale.
È una relazione tra il settore pubblico e i cittadini/clienti, ma include anche
organizzazioni volontarie ed altre attività al di fuori dell’economia basata sul
profitto
Speciali relazioni di mercato (Capitolo 3)
R15 La relazione verde (o ambientale).
Problemi ambientali e di salute stanno acquisendo maggiore importanza e
stanno creando un nuovo tipo di relazione con il cliente tramite la
legislazione e le opinioni dei consumatori. Il comportamento dei consumatori
muta e si assiste ad un’espansione della relazione cliente–fornitore per
racchiudere tali problematiche.
R16 La relazione basata sulla legge.
Una relazione con un consumatore è fondata, qualche volta, su contratti
legali.
R17 La rete criminale.
La criminalità organizzata è costruita su reti strette e spesso impermeabili
guidate da obiettivi di affari illegali. Esistono in tutto il mondo e sono in
evidente crescita ma non sono osservate nella teoria del marketing. Queste
reti, però, possono disturbare il funzionamento dell’intero mercato o
dell’industria.
Mega-relazioni (Capitolo 4)
R18 I network personali e sociali.
I network personali e sociali determinano spesso i business network. In
alcune culture, gli affari si conducono esclusivamente tra amici e amici di
amici.
R19 Mega-marketing – il vero “consumatore” non si trova sempre nei confini
tradizionali di mercato.
In alcune circostanze, per rendere il marketing attuabile ad un livello
operativo, le relazioni devono essere intrattenute con governi, legislatori,
individui influenti e altri soggetti.
R20 La relazione cooperativa - le alleanze cambiano i meccanismi del mercato.
Le alleanze implicano relazioni più strette e ampia collaborazione tra
aziende. In tal modo, la competizione è in parte contenuta, ma rimane
necessaria per il funzionamento dell’economia di mercato.
Mega-relazioni (Capitolo 4)
R21 La relazione di conoscenza.
La conoscenza può essere la risorsa più strategica e critica e “l’acquisizione
di conoscenza” è spesso il motivo per cui si sviluppano alleanze.
R22 Le mega-alleanze mutano le condizioni di base del marketing.
La UE e la NAFTA sono esempi di alleanze al di sopra delle singole aziende
e dei settori. Esse esistono a livello governativo e sovra-nazionale.
R23 La relazione con i mass media.
I media possono portare vantaggi o porre ostacoli al marketing e sono
particolarmente influenti nel formare l’opinione pubblica. La relazione con i
media è cruciale per il modo in cui essi si occupano di un problema.
R24 Relazioni interorganizzative
I meccanismi del mercato sono portati all’interno della compagnia.
Introducendo i centri di profitto in un organizzazione, si crea un mercato
all’interno dell’impresa ed emerge un nuovo tipo di relazioni sia interne sia
esterne.
Nano-relazioni (Capitolo 5)
R25 La relazione con il cliente interno.
L’organizzazione è vista come insieme di processi che consistono in relazioni
tra clienti e fornitori interni.
R26: La relazione tra gestione operativa e marketing, in seguito all’adozione di
un orientamento alla qualità e al cliente.
La visione moderna della qualità crea un ponte tra design, progettazione,
produzione, tecnologia e marketing. Essa considera le relazioni interne della
compagnia così come le relazioni con i clienti.
R27: La relazioni con il mercato dei dipendenti. Marketing interno
Il marketing interno può essere visto come parte del RM e fornisce un
supporto indiretto alle relazioni con i clienti esterni.
Nano-relazioni (Capitolo 5)
R28 La relazione bidimensionale dell’organizzazione a matrice.
Le matrici sono la forma più semplice di network ed esistono in tutte le
grandi imprese. Si trovano soprattutto nelle relazioni tra il management del
prodotto e le vendite.
R29 La relazione con fornitori esterni dei servizi di marketing.
I fornitori esterni rinforzano la funzione del marketing fornendo una serie
di servizi, come ad esempio, quelli offerti dalle agenzie pubblicitarie e dagli
istituti di ricerche di mercato.
R30 La relazione tra proprietari e finanziatori.
Il proprietario e gli altri finanziatori determinano in parte le condizioni sotto
cui una funzione marketing può operare. Questa relazione influenza la
strategia di marketing
R1. La relazione tra fornitore e cliente
Relazione genitrice del marketing
Fornitore
Cliente
La relazione tra fornitore e cliente
La relazione con il cliente si basa sul trattamento personalizzato che
deve essere svolto proattivamente dall’azienda. Tale trattamento si
basa sulle seguenti azioni e strumenti:
AZIONI
Vicinanza al cliente
Attenzione ai clienti
attuali
Soddisfazione e
fedeltà
Sviluppare relazioni
STRUMENTI
Customized mass
marketing
marketing diretto
CRM
Caso: Slater Menswear
Slater Menswear, a Glasgow, offre un buon esempio di marketing di massa
personalizzato. È il più grande negozio di abbigliamento maschile del mondo e
all’entrata è esposto un diploma dal libro del Guinness dei primati per
testimoniarlo. Il negozio garantisce la presenza di almeno 12000 abiti maschili
in magazzino (incluse marche note) e un livello di prezzi del 25-50 per cento
più basso rispetto a quanto praticato da altri negozi. In qualità di cliente, si è
subito aiutati da un assistente alla vendita molto disponibile. È possibile avere
modifiche sui capi senza costi aggiuntivi per il giorno successivo o anche in
meno di un’ora. Se si è turisti d’oltreoceano, i dipendenti completano i
documenti per un rimborso dell’IVA senza che venga loro richiesto
esplicitamente. E anche se su larga scala, nel negozio, il livello del servizio
personale è alto. È difficile lasciare Slater senza comprare. Secondo il
proprietario Paul Slater, i prezzi bassi sono possibili grazie alla politica delle
vendite e dei pagamenti: «Noi compriamo grandi quantità dalle fabbriche e
paghiamo entro tre-cinque giorni dalla consegna, permettendoci così di fare
sconti per i nostri clienti. L’esperienza ha dimostrato che siamo clienti con cui è
facile commerciare e siamo riusciti a costruire relazioni con alcune delle più
grandi case di moda nel corso degli anni. Questo sistema di pagamento rende
Slater molto competitivo. I prezzi bassi non sono, tuttavia, sufficienti come
arma competitiva; un’importanza centrale è assunta dalla competenza e dalla
cortesia dello staff capace di instaurare velocemente una relazione con il
cliente».
DIRECT MARKETING
Presuppone il contato diretto con i clienti, l’ottenimento di una
risposta da essi e la creazione e l'aggiornamento di liste di individui
potenzialmente interessati all’offerta dell’azienda, ai quali rivolgersi
in modo continuativo.
Obiettivi
•dare informazioni ai clienti
•vendere
•produrre un contatto
•individuare potenziali
clienti
•mantenere la relazione
Strumenti:
•mailing, vendite a
catalogo
•telefono (telemarketing)
•door to door
•web , e mail, mcommerce
(mediante strumenti mobili)
Caso: Reader’s Digest
Nel 1922, la Reader’s Digest stabilì relazioni con gli abbonati della
rivista, che era ai suoi esordi, utilizzando il database clienti per la
posta diretta. Attualmente ottanta anni dopo, la rivista mensile è
stampata in diciassette lingue e ha 28 milioni di abbonati. La lista di
indirizzi – il database clienti – divenne la sua risorsa di maggior
valore quando decise di estendere le attività anche ai libri e alla
musica. I nuovi prodotti furono venduti agli abbonati della rivista già
esistenti attraverso lettere personalmente indirizzate. Le liste della
corrispondenza furono divise in settori: abbonati, abbonati e
acquirenti di uno (due ...) libri, abbonati e acquirenti di uno (due ...)
album musicali e altre combinazioni. Ne risultò che quanti più
prodotti un cliente aveva comprato, tanto più alta era la probabilità
che avrebbe comprato ancora un altro prodotto. La relazione a
lungo termine tra la Reader’s Digest e il consumatore determinava
le vendite future. Le variabili socio-demografiche per la
segmentazione, ad esempio età, sesso e reddito – che sono
raccomandati nei manuali di marketing – non aggiungevano alcun
valore.
Marketing 1-to-1
Cliente
Fornitore
Le fasi:
• Identificare i clienti uno per uno e stabilire come
possono essere raggiunti.
• Differenziare i clienti per valori ed esigenze.
• Interagire con i clienti, stabilire un dialogo.
• Personalizzare e trattare ciascun cliente come un
individuo attraverso il contatto personale o un
processo automatizzato.
• Stabilire una relazione di continuo apprendimento.
IL CRM

Il CRM mira a sviluppare obiettivi e
strategie nello spirito del RM

Bilanciare l’IT con il contatto umano

eCRM/hCRM
Complessità e implicazione del CRM



Elevato investimento di risorse
Difficoltà di un orientamento diffuso al cliente da
parte di tutti membri dell’organizzazione
Clienti non sempre disponibili ad un rapporto
personalizzato (problema della privacy)
Permission Marketing
R2. La triade: cliente-fornitore-concorrente

Concorrenza

Collaborazione

Regolamentazione
L’equilibrio di marketing
Competizione
Collaborazione
EQUILIBRIO DI
MARKETING
Regolamenti ed
Istituzioni
La concorrenza avviene tra
network di aziende, piuttosto
che tra aziende singole.
R3. Il network di distribuzione
I network dei canali di distribuzione
distribuiscono non solo beni ma anche
servizi, informazioni, persone e altri
organismi viventi spesso in modo
combinato tra loro.
Caso: Grandi Stazioni
Grandi Stazioni è la società del gruppo Ferrovie dello Stato che ha il compito di
riqualificare e gestire il network delle 13 principali stazioni ferroviarie italiane che
costituisce un circuito commerciale dall’ampio potenziale di sviluppo, essendo interessato ogni anno da oltre 600 milioni di persone (viaggiatori e non) e avendo un
giro d’affari superiori ai 350 milioni di euro.
L’obiettivo della società è quello di rinnovare la qualità delle strutture e dei servizi
offerti al pubblico, creando un nuovo “modello di stazione”; non più e non solo
luogo di passaggio, ma una sorta di piazza urbana.
“Roma Termini” è stato il progetto pilota del programma di Grandi Stazioni. Per
riqualificare lo scalo romano sono stati studiati e messi a punto nuovi processi
gestionali e nuovi interventi sull’architettura. Oggi la stazione Termini è una “città
nella città”, che offre sia servizi per il viaggio sia proposte commerciali, eventi e
iniziative culturali. Ospita, infatti, il Forum Termini cioè un grande centro con oltre
60 negozi e con una vasta offerta di prodotti: dall’abbigliamento all’elettronica,
dagli accessori moda ai prodotti dell’editoria.
Si è creato un vero e proprio network commerciale dalle grandi potenzialità (grazie
all’elevato numero di persone che lo frequentano) che offre occasioni di interazione
per gli utenti, gli operatori commerciali e i fornitori di servizi. I primi usufruiscono
di servizi e attrazioni commerciali con la possibilità di vivere il viaggio e il tempo
libero in maniera del tutto nuova. Gli altri hanno l’opportunità di sperimentare
nuove forme di business e di entrare in contatto con un target vasto e diversificato.
Nuove opportunità per la distribuzione
I produttori possono aggirare i
tradizionali network grossisti-dettaglianti
tramite il telemarketing, gli ordini per
corrispondenza e le crescenti
opportunità offerte da TV,personal
computer, modem, Internet e il Web
mondiale.
R4. Le relazioni tra FTM e PTM
Due tipi di venditori:
 i full-time marketers (FTMs) (venditori a tempo pieno)
 i part-time marketers (PTMs) (venditori a tempo parziale).
Risorse
Ruolo
dell’operatore
di mercato
FTM
PTM
Interne
Marketing &
sales staff
Tutti coloro
che non
sono FTMs
Esterne
Distributori,
agenzie, di
pubblicità, etc,
Clienti,
investitori,
media, ecc.,
FTMs e PTMs in un’impresa di produzione di attrezzature
industriali
Distributori, agenzie
Investitori,
di pubblicità e altri
consulenti
media ed altri
stakeholder
Management
R&D,
design
Attività di
marketing
Produzione
Marketing
e vendite
Finanza e
contabilità
Servizi
esterni
Acquisti
Servizi internal
Fornitori
Clienti
FTMs e PTMs in un’impresa di consulenza
IMPRESA
AMBIENTE
Presidente
Marketing e Vendite
Attività di
marketing
Agenzie di pubblicità e
altri supporti
Altri dirigenti
Clienti
Consulenti
Assistenti
Altri dipendenti
Ex- dipendenti
Fornitori, investitori,
media, ecc.
R5. La relazione interattiva

Il service encounter o momento della
verità
Servizio interattivo e marketing nella prospettiva
del cliente.
Management
Staff di supporto
Personale di contatto
Altri clienti
Cliente
Sistema di servizio
Servicescape (Prodotti ed ambiente fisico)
Società
Concorrenti
Service infrastruttura
Sistema di produzione e di consegna
di un’impresa
Quattro tipologie di “personale”:
 I clienti
 Il personale di contatto (front-line)
 Il personale di supporto (back-office)
 Il management
Caso: Resort Australiani
Si riportano due casi di luoghi di vacanze australiani dove le imprese di servizi
occupano un ruolo elevato in termini di “intensità dell’interazione”.
Lizard Island, una riserva nella grande barriera corallina, ha un solo albergo
con trentadue camere. La sua strategia è basata su un servizio di alta qualità
e prezzi elevati. Tutti i dipendenti di front line si rivolgono agli ospiti
chiamandoli per nome. Il pranzo è servito ai tavoli in un atmosfera tranquilla e
rilassata; per la cena sono offerti cinque menu diversi. Durante il giorno gli
ospiti possono svolgere diverse attività sportive quali snorkelling, immersioni
ed escursioni in barca. I clienti interagiscono con il personale e
reciprocamente; tuttavia se preferiscono stare soli non sono disturbati.
Camp Eden – un centro benessere al largo dell’Australian Gold Coast – occupa
un posto ancora più in alto in termini di “intensità di interazione”.I clienti che
arrivano formano un gruppo, ricevono il benvenuto e vengono informati che
possono scegliere tra due opzioni: «rimanere e aderire al programma o
andarsene». Oltre al cibo sano e all’attività fisica c’è un training obbligatorio di
sviluppo emotivo e di relazioni di gruppo. L’interazione di un ospite con lo staff
e con gli altri clienti è talvolta così intensa che possono nascere dei conflitti;
addirittura gli ospiti possono essere anche chiamati a svolgere un servizio e un
cliente non rimane mai solo.8
I ruoli dei clienti nelle relazioni
Clienti come collaboratori e partners:
*Clienti come co-developers
*Clienti come co-producers
*Clienti come co-managers
*Clienti come co-marketers
Clienti come avversari:
* Clienti come concorrenti
* Clienti come prigionieri
R6. La relazione tra i responsabili
dell’impresa fornitrice e dell’impresa cliente”
Nel B2B – il cui marketing si caratterizza per
la presenza di grossisti e dettaglianti – sia il
cliente sia il fornitore possono essere
“molteplici”, poiché non ci troviamo di fronte
a una singola persona ma a numerosi
responsabili. Le imprese sono formate da
individui e le relazioni tra aziende devono
essere legate alle persone affinché diventino
tangibili.
Relazioni tra i responsabili delle impresa
fornitrice e dell’impresa cliente.
FORNITORE
CEO
Marketing & sales dept.
R&D
Design dept.
Factories
Installations dept.
Finance/accounting
Legal dept.
etc.
CLIENTE
CEO
Purchasing dept.
Design dept.
Planning dept.
Quality inspection
Installations dept.
Finance/accounting
etc.
Il KAM

Il key account management (KAM) è
volto specificamente alla gestione delle
relazioni con clienti B2B strategici.
R7. La relazione con il cliente del cliente
Impresa∞
Impresa∞ + 1
Cliente
Fornitore
Cliente
Fornitore
B- to B
Impresa∞ + 2
Cliente
Fornitore
Famiglia
Acquirente
Cliente
B-to -C
Chi è il cliente e
quali bisogni
soddisfare?
Reverse marketing

a monte, verso i fornitori
Caso: Il cliente del cliente
Per un consumatore non sempre è evidente chi sia il fornitore. Un individuo
aveva bisogno di un nuovo prodotto igienico-sanitario e aveva contattato un
idraulico per la consegna e l’installazione. Aveva autonomamente comprato
l’attrezzatura da un noto produttore. Dopo l’installazione il prodotto non
funzionava. L’idraulico interpellato indicò come unico responsabile per la
garanzia il produttore, con il quale il consumatore non aveva avuto nessun tipo
di contatto. Quando il produttore fu contattato – una grande organizzazione
anonima e disinteressata – disse al consumatore di aspettare quindici giorni.
Considerò naturale che il bagno fosse fuori uso per due settimane! Il
consumatore chiamò un membro del suo Rotary club – il club locale è un
network di membri dalle diverse professioni – che era il presidente di
un’importante azienda di impianti idraulici per chiedergli consiglio. «Chiama il
responsabile dell’ufficio e fai riferimento a me – disse –: noi siamo uno dei loro
clienti più grandi». In seguito a numerose telefonate (il dirigente della divisione
non era molto favorevole ai contatti con i consumatori) finalmente rispose. In
modo disinteressato egli cercò di sottrarsi, ma temendo di rovinare i rapporti
con l’amico del consumatore membro del Rotary club, promise di accomodare la
situazione. Ci vollero ben due giorni. Il consumatore pensava di essere il cliente
dell’idraulico, mentre l’idraulico pensava di essere solo un intermediario senza
responsabilità e senza cliente. Il produttore non era preparato a gestire relazioni
con il consumatore. È superfluo dire che entrambi hanno perso per sempre un
cliente
R8. La relazione vicina versus la relazione
distante
Vantaggi e Limiti delle ricerche di mercato
Le ricerche di mercato, con l’uso di tecniche
riconosciute, costituiscono un’integrazione
alla conoscenza che proviene in modo
naturale dalle relazioni con i clienti,
dall’interazione e dalla riflessione attiva, ma
non sono la fonte primaria della conoscenza
di marketing.
Conoscere i clienti
Tendenze:
 Elevata conoscenza a distanza

Elevata conoscenza attraverso la
vicinanza del cliente
R9. La relazione con il cliente insoddisfatto
Le opzioni perseguibili dal cliente
insoddisfatto:
• uscita/abbandono della
relazione
• opinione e cambiamento della
relazione
• fedeltà alla relazione
Recovery and Complaint
Management
Relazioni alternative per il cliente insoddisfatto
PROSSIMITA’ Responsabile
DISTANZA
Responsabile
Cliente insoddisfatto
Unità di customer service
con autorità limitata
Cliente insoddisfatto
Gestione dei reclami
L’esigenza principale è la pronta ed efficace risoluzione dei
reclami, incluso il recupero della fiducia del cliente.
L’”area” si interessa, inoltre, anche di come l’azienda
impara dai reclami e si assicura che i dipendenti del
processo di produzione e consegna ricevano le
informazioni necessarie per eliminare le cause dei reclami.
L’effettiva eliminazione comporta la raccolta di
informazioni riguardo ai reclami da ogni fonte possibile,
per una corretta valutazione e utilizzo da parte di tutta
l’azienda. Il processo di gestione reclami può includere
l’analisi e la definizione delle priorità dei progetti di
miglioramento sulla base del potenziale impatto dei costi
dei reclami, tenendo conto della customer retention in
seguito all’efficacia della risoluzione.
(Premio Bladridge)
R10. La relazione monopolistica
Esempi di relazione di “potere”
Un prodotto o servizio è difettoso e il fornitore rende difficile al cliente richiedere
l’applicazione della garanzia
Può essere un onere per un cliente cambiare fornitore (alti switching costs) a
causa di costi di uscita (penali in caso di abbandono)
Gli aspetti legali sono male utilizzati; le regole “corrette” sono dettate
dall’organizzazione di potere
I network personali e sociali possono richiedere un adattamento sociale
indesiderato, ma non partecipare al network può rendere impossibile fare affari
Le alleanza creano settori di potere dove i fornitori si comportano in maniera
uniforme e al consumatore non è lasciata una reale alternativa
Le Mega-alleanze: UE forzerà i piccoli paesi membri ad accettare regole e
attività che indeboliscono la loro economia
R11. Il cliente come membro
Sviluppare associazioni finalizzate a rafforzare la fedeltà dei clienti
e a favorire relazioni di lungo termine.
Scopi
Aiuta ad accrescere la retention e lo share del
cliente.
Fornisce più informazioni sui clienti e il CRM rende
possibile costruire una database di un qualsiasi
numero di clienti, sostituendo così il marketing di
massa con comunicazioni mirate e offerte
personalizzate.
Rappresenta un ambito di confronto competitivo
Il cliente come membro
Se si compra una Harley-Davidson, la regina
delle moto, si diventa un membro dell’Harley
Owners’ Group (HOG), con 360000 membri,
sparsi nel mondo in 1000 sedi. Il club offre
assicurazione, assistenza d’emergenza, gare,
riviste e soprattutto la possibilità di fare
amicizie e viaggiare con altri fan dell’Harley. Il
club HOG è un esempio di una strategia di
marketing in crescita: l’associazione a scopi
commerciali.
Pseudo-associazione
Tutti possono diventare membri e la relazione è
commerciale.
Tipologie:
 full choice per il cliente (il cliente può scegliere di
appartenervi o meno ma può usufruire del fornitore
in entrambi i casi),
 price-driven membership (offre sconti sui prezzi),
 earned membership (si deve spendere una certa
quantità di denaro per usufruire dei vantaggi)
 access membership (solo i membri ottengono
l’accesso a beni o servizi).
R12. La e-relationship
La e-relationship (relazione elettronica)
include le relazioni, i network e
l’interazione basati sull’IT
RM ed IT
Come nel RM, il cuore dell’IT è costituito dalle
relazioni, dai network e dall’interazione.
RM
IT
eCRM
Caso Sfera editore
Sfera Editore è leader, in Italia, nel settore delle pubblicazioni per l’infanzia rivolte ai
consumatori. Nel 2000 l’impresa ha aperto uno spazio web – www.quimamme.it – dedicato
alle mamme e ai loro bambini, con l’obiettivo di non avere una semplice vetrina sulla rete,
per comunicazioni unidirezionali e pubblicitarie, ma di aprire una strada per lo sviluppo di
vere e proprie relazioni elettroniche con i consumatori, al fine di creare un network di
relazioni tra l’impresa e i clienti e tra questi ultimi (B2B, C2B e C2C).
L’offerta dell’impresa è molto ampia, spaziando dall’informazione generale sullo sviluppo della
gravidanza e del bambino (crescita, alimentazione, salute, psicologia ecc.), alle
comunicazioni generali e personalizzate, fino a varie modalità di interazioni con gli utenti
del sito. Sono state sviluppate tre tipologie di canali di comunicazione e interazione.
– B2C, con l’invio, da parte dell’impresa, di e-mail personalizzate e di newsletter di
aggiornamento, relative allo specifico periodo di gravidanza o all’età del bambino. È
possibile, inoltre, usufruire delle offerte di Babymarket, un negozio virtuale che consente di
effettuare acquisti on line e di riceverli direttamente a casa.
– C2B, con la possibilità per gli utenti di inviare propri quesiti a “esperti” (quali ginecologi,
pediatri ecc.) e più in generale alla redazione; è anche possibile realizzare una home page
personalizzata.
– C2C, con una serie di forum tematici che sono un’occasione di interazione tra genitori attuali
o futuri. Il progetto del gruppo editoriale mira a creare un vero e proprio “punto d’incontro”
dell’intera comunità delle mamme e dei papà on line. Tale comunità dialoga, in apposite
chat che costituiscono uno spazio di confronto, di condivisione di esperienze e di avvio di
relazioni non solo elettroniche, ma anche umane con incontri vis à vis.
Mercati

Marketplace (fisico)

Marketspace (virtuale)
Relazioni, tecnologia e uomini
E’ importante combinare:

High tech

High touch
High Touch
High Tech
High Tech
High Touch
E-network
Contesti:
 B2C
 B2B
 Prodotti basati su informazioni
 Soldi
B2C
Invece di recarsi presso un negozio, il consumatore visita
un sito web, compra un prodotto che poi gli viene
consegnato.
Principali vantaggi:
• velocità,
• possibilità di raggiungere grandi
distanze in una prospettiva globale,
• accesso a informazioni aggiornate
• acquisti on-line con carta di credito,
• dipendenza dagli orari è minore,
• prezzi talvolta sono più bassi e più
facilmente confrontabili.
Principali limiti:
•
•
•
•
•
mancanza di contatto fisico,
prezzi talvolta più alti,
controversie tecniche,
pagamenti non sicuri,
articoli non consegnati.
B2B

Le imprese acquistano i prodotti on-line
con la fabbrica o il magazzino del
produttore.
Caso: So. Farma. Morra
La So.Farma.Morra opera nel business della distribuzione intermedia del farmaco e del
parafarmaco da oltre 20 anni. Attualmente dispone di un complesso di poli logistici e di
oltre 295 dipendenti, che le hanno consentito di ottenere una posizione leader in
numerose regioni italiane, in un mercato caratterizzato da un’ampia
internazionalizzazione. L’impresa, ben consapevole della crescente esigenza dei clienti di
sviluppare forme di “partnership”, mira a diventare il miglior partner che il cliente possa
desiderare attraverso l’impiego dei più evoluti strumenti dell’IT. A tale scopo ha creato
una rete informatica che, consentendo un’interazione tempestiva ed efficace, aumenta la
qualità fornita ai clienti. Tale rete consente all’impresa e alle farmacie (i clienti) di gestire
l’acquisto e la vendita di prodotti secondo la logica del M2M. Nel seguito si schematizza
la procedura di vendita. La So.Farma.Morra ha un vasto assortimento di prodotti e
garantisce consegne in tempi molto ridotti che consentono al farmacista di tenere bassi i
propri stoccaggi. Quando quest’ultimo necessita di un prodotto, può effettuare l’ordine
tramite modem, senza nessun contatto personale con il fornitore, verificandone in via
telematica l’assortimento. L’ordine di acquisto viene gestito dall’impresa fornitrice
sempre per via informatica, senza necessità dell’intervento umano; esso, infatti, ottiene
un codice di identificazione dal sistema, che lo trasmette al magazzino solo nelle ultime
fasi interviene il personale per effettuare un controllo e inserire prodotti particolari che
sono gestiti manualmente. In seguito alla implementazione di tale procedura
automatizzata, la So.Farma.Morra ha ottenuto diversi vantaggi, tra i quali la diminuzione
dei costi, la riduzione del personale e degli errori nell’acquisizione degli ordini, una
maggiore qualità e tempestività delle consegne, l’aggiornamento in tempo reale delle
disponibilità di magazzino e la costituzione di un canale diretto e privilegiato con i clienti
in una prospettiva di network.
R13. Le relazioni parasociali – relazioni
con marche e oggetti
Coinvolgono oggetti, simboli e altri fenomeni meno
tangibili. Le relazioni con le imprese, i prodotti e i servizi
sono spesso impersonali ma pur sempre importanti
attraverso le immagini che ci trasmettono.
Valore dell’azienda
Brand equity
Relationship Brands
La capacità di identificare clienti potenziali e
attuali per nome e indirizzo, di apprendere di
più su di loro e di interagire con loro in una
relazione continuata nel tempo. Si evolve così
una nuova forma di marca: relationship
branding. Non accade più che si produce una
marca e si promuove semplicemente ciò che
si vende: si crea una marca e si promuove
anche la relazione
Strategie differenti per la marca


Unilever, una delle più grandi imprese al mondo, non pubblicizza
la sua ragione sociale ai consumatori, ma investe in grandi nomi
di marche, come il gelato Cornetto, il the Lipton, i detergenti
Surf e Bio Luvil, il sapone Lux e il dentifricio Pepsodent. Tutti
queste sono marche famose in tutto il mondo.
BSN, il terzo più grande produttore di alimenti dopo Nestlé e
Unilever, ha usato una strategia diversa. Nel 1994, ha cambiato
il suo nome in Danone76 che era la sua marca per i prodotti
derivati dal latte e dopo la Coca-Cola la marca più famosa nei
negozi alimentari. L’impresa ha scelto di investire nella sua
immagine piuttosto che in quella della marca. L’esigenza di
cambiare nome fu sentita perché BSN era sconosciuto e in
Spagna c’era una banca con lo stesso nome, negli Stati Uniti
un’azienda tessile e in Giappone un canale televisivo.
R14. La relazione non commerciale
È una relazione tra il settore pubblico e i
cittadini/clienti, ma include anche
organizzazioni volontarie ed altre attività
al di fuori dell’economia basata sul
profitto, come ad esempio quelle svolte in
famiglia.
La relazione tra il pagamento delle tasse, i
servizi pubblici e l’utente/cittadino
Budget per
spese pubbliche
Autorità
per le
tasse
Comitato acquisti che
seleziona i fornitori
Pagamento secondo
il contratto
Tasse
Nessuna parcella o parcella ridotta
Utente/
Cittadino
Ospedale
Produzione e consegna del
servizio
R15. La relazione verde (o ambientale).
Problemi ambientali e di salute stanno
acquisendo maggiore importanza e stanno
creando un nuovo tipo di relazione con il
cliente tramite la legislazione e le opinioni dei
consumatori. Il comportamento dei
consumatori muta e si assiste ad
un’espansione della relazione cliente–fornitore
per racchiudere tali problematiche.
L’impresa e le sue relazioni nel network verde
Intermediari
Clienti individuali
Grossisti
Clienti attenti
all’ambiente e alla
salute
FORNITORI
Dettaglianti
Bambini come clienti
Altri clienti
Movimenti per
Media
Autorità che
l’ambiente e la
controllano
salute
l’ambiente e la
salute
Società: clienti come gruppo di cittadini
Caso: The Body Shop
I prodotti di The Body Shop sembrano vendersi grazie a qualità percepite
come uniche e i consumatori costituiscono un’importante forza vendita in
qualità di PTMs volontari. L’impresa non ha mai fatto pubblicità a eccezione dei
comunicati stampa per ottenere menzione sui Media. È stata fondata nel 1976
con l’apertura di un negozio a Brighton in Inghilterra e oggi si contano oltre
2000 negozi in 50 differenti paesi. La strategia ufficiale è di realizzare prodotti
e confezioni non dannosi per l’ambiente e la natura, basati su ingredienti
naturali e non testati sugli animali. The Body Shop ha introdotto la regola dei
rolling five year nelle sue relazioni con i fornitori: due volte all’anno i fornitori
devono sottoscrivere che gli ingredienti o i prodotti finiti non sono stati testati
sugli animali nei cinque anni passati. Le imprese che praticano test sugli
animali, ma smettono di farlo, possono diventare fornitori di The Body Shop
cinque anni dopo. Le bottiglie sono quelle di plastica, usate anche dai
farmacisti e i consumatori possono farle riempire di nuovo. La plastica è stato
un problema centrale e l’impresa ha lavorato sistematicamente per riciclare il
materiale. Ciascun negozio affiliato ha un programma ambientale in quanto è
un requisito del contratto di franchising. The Body Shop sviluppa relazioni con
le organizzazioni ambientali, tra cui Amnesty International e Greenpeace. Dal
1984 – quando l’impresa fu quotata alla borsa di Londra – al 1993 il valore
delle azioni è aumentato del 10.944 per cento. La crescita, avvenuta tramite la
formula del franchising, è stata eccezionale.
R16. La relazione basata sulla legge.
Una relazione con un consumatore è
fondata, qualche volta, su contratti e
pratiche legali finalizzate all’assicurazione
della qualità della prestazione, alla
soluzione di dispute o alla manipolazione
della controparte
La relazione basata sulla legge
Obiettivi:
1. Assicurazione di qualità attraverso la
prevenzione
2. Ispezioni di qualità e soluzione di
dispute
3. Manipolazione
La relazione basata sulla legge
Tre obiettivi:
1.
Assicurazione di qualità attraverso la
prevenzione.
2.
Ispezione di qualità e soluzione di dispute.
3.
Manipolazione.
La relazione basata sulla legge come sostituto
dell’ “esplosione sociale” e delle relazioni di
business
Fornitore
Cliente
Espolsione
delle relazioni
Squadre di riparazione Avvocati
tribunali
R17. Il network criminale
La criminalità organizzata è costruita su
reti strette e spesso impermeabili
guidate da obiettivi di affari illegali.
Esistono in tutto il mondo e sono in
evidente crescita ma non sono
osservate nella teoria del marketing.
Queste reti, però, possono disturbare il
funzionamento dell’intero mercato o
dell’industria.
Le mega-relazioni
sono posizionate un gradino al di sopra
delle relazioni di mercato - nella società
in generale - e ne determinano le
condizioni.
R18. I NETWORK PERSONALI E SOCIALI”
In molte culture, gli affari non sono
realizzati con estranei e quando ciò
avviene, la preferenza va a persone che
uno conosce e stima.
Network sociale di un individuo
Religione
Famiglia
Mentori
Amici
Origini etniche
Network basati sul genere
Scuole
Domicilio
Membro di un
club sportivo
Network personali

Network chiusi per chi non ne fa parte

Differenze culturali

Nakane afferma:
nell’ampiezza e densità delle relazioni personali, le relazioni
«della combriccola della scuola» funzionano più efficacemente
delle stesse parentele […] coloro che sono stati istruiti al di fuori
del Giappone sono svantaggiati nelle loro carriere. Per contro
uno straniero, che è stato educato in Giappone, è accettato nel
gruppo e può trarre beneficio e utilizzare i vantaggi di farne
parte […] la condivisione di esperienze durante il periodo critico
dell’adolescenza ha effetti durante tutta l’esistenza.
Caso: Amicizia giapponese
Yoshihiro Inayama e Shigeo Nagano si laurearono entrambi presso l’Università
di Tokyo, il primo nel 1924, il secondo nel 1927. Nagano iniziò la sua carriera
all’acciaierie Fuji (privata) e Inayama alle Yawata (statale). Nel 1935 le due
imprese si fusero nella Nippon Steel. Nagano divenne manager di divisione del
dipartimento acquisti e Inayama ottenne un impiego nel dipartimento vendite.
Dopo la seconda guerra mondiale, il generale americano McArthur sciolse la
fusione per motivi di antitrust. Nagano fu promosso a chief executive alla Fuji
e Inayama a chief executive della Yawata. Nel 1963 Nagano fu eletto
presidente dell’Iron and Steel Industry Organization e Inayama gli successe
qualche anno più tardi. I due nuovamente fusero la Fuji e la Yawata in una
nuova Nippon Steel con Nagano come presidente del board e Inayama come
CEO. Nagano in seguito divenne il leader di Nissho, una potente coalizione di
camere di commercio. Dieci anni dopo Inayama diventò capo di Keidanren,
un’altra coalizione d’affari. I due amici sono stati a capo di una delle più grandi
acciaierie del mondo e delle due più forti coalizioni d’affari in Giappone.
Taira e Wada concludono: «Questi due amici hanno guidato la comunità
d’affari del Giappone e indirettamente hanno governato il Paese stesso. Il
comportamento dell’intero mercato dell’acciaio è stato controllato dalla
relazione personale tra due amici di scuola».
Guanxi network


La crescita vertiginosa dell’economia di mercato
cinese durante gli anni novanta è stata possibile
grazie alle relazioni con gli espatriati cinesi. Questo
“bamboo network” favorisce i familiari a danno degli
investitori occidentali. Gli uomini d’affari occidentali
che entrano in Cina sono svantaggiati, dal momento
che non hanno contatti sociali con informatori chiave
e gatekeepers.
Il guanxi network è altamente personale; le relazioni
sociali vengono prima – e sono a un livello mega – e
possono essere seguite da relazioni di mercato,
formando la base per nuove organizzazioni reticolari.
R19. “MEGA MARKETING – IL CLIENTE «REALE»
NON SEMPRE SI TROVA NEL MARKETPLACE”


Il mega-marketing si svolge al di sopra
del mercato vero e proprio ed indirizza
l’opinione pubblica e il potere politico.
Senza le decisioni prese a livello
“mega”, non esiste un mercato a cui
rivolgersi.
Caso: Le telecomunicazioni in Francia
Nella metà degli anni ottanta, il governo francese decise che la
produzione controllata dallo Stato delle attrezzature per le
telecomunicazioni avrebbe beneficiato della concorrenza di un secondo
operatore localizzato in Francia. I candidati erano l’americana AT&T, la
tedesca Siemens, la svedese Ericsson. Le loro offerte furono
confrontate da esperti tecnici e tutte soddisfacevano le specifiche
richieste, sia pure con alcune differenze. La decisione finale dipendeva
dai politici. Si dice che il presidente americano Ronald Reagan diede un
discreto aiuto all’AT&T, il cancelliere tedesco Helmut Kohl e il presidente
dell’UE, Jacques Delors, alla Siemens. Ericsson negoziò tramite il suo
presidente e il suo CEO, che incontrarono i membri del governo
francese in diverse occasioni. Sotto il premier francese Fabius, fu scelta
l’AT&T, ma questa decisione fu annullata dal successivo governo Chirac.
I nuovi ministri dell’industria e delle telecomunicazioni raccomandavano
l’AT&T, mentre il ministro delle finanze preferiva Siemens. Infine il
contratto fu assegnato all’Ericsson, forse perché poteva mettere
d’accordo le due opinioni ed era politicamente.
Il “cliente” reale
Governments
Authorities
Financial institutions
Other influencers
SUPPLIER
CEO
Marketing & sales dept.
R&D
Design dept.
Factories
Installations dept.
Finance/accounting
Legal dept.
etc.
CUSTOMER
CEO
Purchasing dept.
Design dept.
Planning dept.
Quality inspection
Installations dept.
Finance/accounting
etc.
Il mega marketing

Il mega marketing può essere di tipo
psicologico e sociale e richiede
un’attività di comunicazione con gli
opinion leader del mercato. Per
raggiungere queste personalità,difficili
da contattare, sono necessarie relazioni
mega.
Il caso Healon

Healon è un liquido che viene iniettato nell’occhio durante
un’operazione chirurgica e gradualmente ne solleva e stabilizza il
tessuto. La sostanza migliorava notevolmente la qualità e la
riuscita dell’operazione sulla cataratta, ma richiedeva una
modifica della procedura chirurgica tradizionale. Healon non
poteva essere lanciato attraverso la forza vendita ordinaria
poiché i rappresentanti non avevano un’adeguata credibilità tra i
chirurghi. Furono pertanto selezionati, come target group, i dieci
chirurghi più stimati al mondo; se si fossero convertiti all’uso
dell’Healon, altri li avrebbero seguiti. Per contattare questi
personaggi si ricorse a un livello mega. In un caso, si tentò di
contattare un medico spagnolo che rifiutò di incontrare i
venditori. Allora si organizzò un incontro tra il Ministro spagnolo
della Salute, l’ambasciatore, il presidente di Pharmacia-Upjohn e
il chirurgo in questione. L’incontro aveva lo scopo di effettuare
l’intervento chirurgico, sotto la guida dello specialista, sugli
occhi di una mucca eceduta. L’occasione era di tale importanza
che il chirurgo acconsentì a prendervi parte.
La lobby

L’attività di lobbying si è trasformata in
una professione svolta da organizzazioni
commerciali e da gruppi di interesse
tanto quanto da singole imprese
R20. Le alleanze cambiano i
meccanismi di mercato

La competizione implica che le imprese
si contrastino l’una con l’altra, invece le
alleanze implicano un’attiva
collaborazione.
Forze competitive vs forze relazionali
Nell’area competitiva sono stati identificati
cinque tipi di attori: concorrenti diretti,
concorrenti potenziali, concorrenti che offrono
prodotti sostitutivi, clienti e fornitori. Tra
questi, le forze competitive si sviluppano
come minacce od opportunità per negoziare
ed esercitare influenza.
Interpretate nello spirito del RM, queste forze
competitive potrebbero essere percepite
come forze relazionali, favorendo la nascita di
alleanze.
Caso: Apple e Sony
Un altro esempio è rappresentato da Apple computers che ha
avviato un’alleanza con la giapponese Sony. Nel 1991 Apple ideò un
nuovo computer portatile, il Powerbook Macintonsh che Sony riuscì
a portare in progettazione e in produzione in appena tredici mesi.
Quali furono i vantaggi per i due partner? Apple non poteva
destinare abbastanza progettisti a tutti i nuovi prodotti che
dovevano essere lanciati durante il 1991. Inoltre non aveva
l’esperienza di Sony nella miniaturizzazione dei componenti; il
Powerbook stava per diventare una versione di due chili di un
Macintosh che pesava sette chili. Sony, da parte sua, desiderava
imparare di più sui laptop dal momento che la sua produzione in
questo settore cresceva. Era anche un incarico strategico e
prestigioso. Furono impegnati i sette migliori progettisti e il CEO
della Sony seguì personalmente i loro progressi.
Le alleanze

Scelte di make or buy

Outsourcing
Alliance market

un alliance market è formato da
imprese che in un certo momento
divengono possibili partner per
un’alleanza.
Le alleanze

Negli USA il numero di alleanze formali di business è
aumentato in media del 27% per anno tra il 1985 e il
1991 e la crescita è continuata negli anni novanta. Le
cinque imprese americane che hanno più
ardentemente perseguito una strategia di alleanza,
hanno messo insieme circa 400 alleanze formali agli
inizi degli anni ’90: IBM (136), AT&T (77), HewlettPackard (65), Digital Equipment (63) e Sun
icroSystems (45); in aggiunta, queste imprese hanno
un numero, che non conosciamo, di alleanze
informali.
Quattro tipi di alleanze formali




L’alleanza strategica può variare da un sistema comune di
prenotazione a network complessi che includono non solo l’albergo,
ma il viaggio, i pacchetti vacanze e i servizi per conferenze. Il sistema
di prenotazione europeo Amedeus e quello americano Sabre hanno
queste caratteristiche.
Il franchising è usato, ad esempio, dall’Holiday Inn, con 1900 alberghi
che offrono 360000 camere. Quelle che gestiscono un Holiday Inn
sono imprese indipendenti che lavorano esattamente secondo il
concetto di catena alberghiera. La catena ha diritto a un corrispettivo
basato su una percentuale delle entrate.
Il management contract è l’impegno preso da un soggetto a gestire un
albergo in nome del proprietario, ma è anche un modo per rendere
disponibili marchi ben conosciuti come Hyatt o Hilton.
La prima espansione di SAS nel mercato alberghiero, insieme con
Intercontinental Hotels e Saison of Japon e più tardi con Radisson, è
un esempio di joint venture.
Le alleanze: principali difficoltà

Valori

Management
R21. La relazione di conoscenza
Un’impresa può essere vista come l’insieme di tre
processi di conoscenza:
1. Il processo generativo, in cui la conoscenza è
creata.
2. Il processo produttivo che trasforma la
conoscenza in prodotti e servizi o piuttosto in
offerte che creano valore.
3. Il processo distintivo, che si occupa della
relazione verso i clienti.
R21. La relazione di conoscenza
La conoscenza può essere:

migratoria (migratory) - è esplicita e trasferibile, può
emigrare e immigrare.

radicata (embedded) -non può essere trasportata
facilmente; è tacita, spesso non verbale e dipendente
dall’esperienza personale. È racchiusa in «relazioni
specializzate tra individui e gruppi e in particolare in
norme, atteggiamenti, flussi di informazioni e modi di
prendere le decisioni». Essa si trova nelle abilità
ell’artigiano/maestro e nel suo ambiente.
Caso: Stradivari
Un esempio di conoscenza radicata è Stradivari (1644-1737) che
costruì violini con una qualità del suono e una bellezza che da allora
non sono state superate. Quanto accaduto non si spiega solo in base
alle capacità dell’artigiano/ maestro nell’usare strumenti, legno e
vernice, ma anche in base al suo network nel quale altri soggetti
sviluppavano materie prime, progettavano violini, sperimentavano
nuove corde, inventavano tecniche per trattare il legno,
componevano musica, compravano i suoi strumenti e li suonavano.
Stradivari, allievo del maestro Nicolo Amati, lavorava a Cremona,
città con una tradizione secolare nel costruire i violini. Questo modo
di lavorare non è antiquato o limitato alle arti e ai prodotti originali,
come sono i violini, si applica a tutte le attività che richiedono
capacità e conoscenza, dalle attività high tech alla progettazione del
software, così come alle arti e allo spettacolo.
Learning organization





apprendimento individuale;
concetti guida e modelli mentali;
leadership, valori e visione condivisi;
apprendimento di gruppo;
l’abilità di vedere l’intero e come il
contributo di ciascuno costituisce il
sistema.
(Senge, 1990)
Relazioni di conoscenza: caratteristiche
1. L’apprendimento e la creazione di conoscenza sono
sempre più lo scopo delle alleanze.
2. Le relazioni di conoscenza necessitano di essere più
profonde delle relazioni di prodotto.
3. Le relazioni di conoscenza richiedono network complessi.
Le relazioni di prodotto sono di solito instaurate con i
concorrenti, mentre le relazioni di conoscenza sono
avviate con università, consulenti, inventori, concessori di
licenze, educatori, clienti, fornitori e, internamente, con
dipartimenti funzionali.
4. Le relazioni di conoscenza hanno un potenziale più
elevato, poiché la conoscenza è più generale di un
prodotto, che è una singola applicazione di conoscenza.
R22. LE MEGA ALLEANZE CAMBIANO
LE CONDIZIONI DI BASE PER IL
MARKETING

Le mega alleanze sono alleanze al di sopra
delle imprese, a livello dei macrosettori
economici e delle nazioni che offrono nuove
condizioni per lo sviluppo business. Esse sono
istituite attraverso i parlamenti, i governi e i
referendum, ma anche attraverso le
risoluzioni internazionali; favoriscono inoltre la
nascita di nuove relazioni e di costellazioni di
network che diventano parte del marketing.
Mega-alleanze






UE
NATO
WTO
NAFTA
FTAA
Ecc.
Un esempio di mega alleanza: il
Nafta
Il continente nordamericano ha nella mega alleanza tra
USA, Canada e Messico il corrispettivo della UE. Il NAFTA
(North American Free Trade Agreement) è stato siglato
nel dicembre 1993 e coinvolge 370 milioni di
consumatori. Il Canada, il Giappone e il Messico sono i
più grandi partner commerciali degli USA, e due di questi
sono ora integrati in una mega alleanza. Già durante i
primi quattro mesi del 1994, il commercio messicano con
gli USA aumentò del 17,5% e quello con il Canada del
30%. Ci sono barriere per le imprese europee e asiatiche
a commerciare nel NAFTA; il 62,5% dei componenti nei
prodotti fabbricati deve provenire dai paesi aderenti a
quell’alleanza.
R23. Le relazioni con i Media
I media possono portare vantaggi o porre ostacoli
al marketing e sono particolarmente influenti nel
formare l’opinione pubblica.
La relazione con i media è cruciale per il modo in
cui essi si occupano di un problema.
Anche se le imprese e i Media sono
interdipendenti, tra loro esiste un conflitto di
obiettivi.
Relazione con i media: tipologie
1. le relazione tra un’organizzazione e i
Media;
2. le relazione tra i Media e il pubblico;
3. le relazione tra un’organizzazione e il
pubblico dei Media.
Caso: Scandinavian Airlines
Un esempio europeo di star è Jan Carlzon. Come presidente della
Scandinavian Airlines (SAS) divenne il soggetto preferito dei Media. All’inizio
della sua attività egli dedicò molto tempo ai Media e alla comunicazione
individuale con i dipendenti a tutti i livelli. Usò abilmente la televisione per
parlare ai clienti e agli impiegati della sua azienda; gran parte del suo
marketing interno, infatti, fu realizzato mediante i normali network televisivi.
Egli sapeva spiegare il ruolo della leadership, la necessità di mettere il cliente
al centro e i vantaggi del servizio e della qualità. Individuò nuovi segmenti di
mercato con lo slogan «try air travel». Fece tutto ciò in una maniera nuova e
carismatica. L’amicizia con i Media, tuttavia, non dura per sempre. Quando la
SAS fallì nello stringere alleanze con i principali vettori europei e americani –
una necessità per il marketing e la sopravvivenza – i Media si rivoltarono
contro Carlzon con titoli del tipo: «Ora sei finito?». La sua vita privata fu
analizzata minuziosamente. Tutto ciò diede luogo a una pubblicità gratuita,
ma non è chiaro se essa fu benefica per la SAS. Certamente tenne alto
l’interesse pubblico nei confronti della società.
Le nano relazioni


Sono situate al di sotto del mercato
propriamente detto, in ambito interno
all’organizzazione.
Costituiscono gli antecedenti per
l’implementazione delle attività di marketing e
per il successo delle relazioni di mercato e
delle mega relazioni.
Le nano relazioni
Le imprese si evolvono in organizzazioni
a network.
R24. I meccanismi di mercato all’interno
dell’organizzazione
Le tipologie di unità organizzative aziendali
• Top management e consiglio di amministrazione;
• Unità operative con la produzione e il
marketing/vendite in posizione centrale;
• Unità di servizi interni;
• Unità di supporto o di staff.
L’attribuzione di obiettivi/ responsabilità e
responsabilità alle unità aziendali
Centri di profitto:
Unità organizzativa in cui la prestazione è la
massimizzazione del profitto, come differenza fra ricavi e costi. Il
responsabile di tale centro ha facoltà decisionali e quindi "manovra le
leve" che determinano ricavi e costi. Egli è pertanto responsabile del
profitto, ma non del livello degli investimenti. Generalmente la
responsabilità inerente al profitto si identifica con responsabilità gestionali
complesse, come ad esempio quelle relative a una linea di prodotto o ad
una divisione aziendale (che non risponde però del capitale investito).
Centro di costo:Unità organizzative (centri di responsabilità),il cui obiettivo
principale è l'efficienza del processo di trasformazione delle risorse in
prodotti o in semi-lavorati o altro. Il responsabile del centro di costo è
tenuto pertanto a controllare l'ammontare delle risorse impiegate e a
rendere minima la differenza tra costi sostenuti e costi programmati.
Esempio tipico di centro di costo è il reparto di produzione. Generalmente
alla prestazione di efficienza è ormai indispensabile affiancare altri
indicatori quali la qualità, la puntualità, le scorte di prodotti in corso di
lavorazione etc.
R24. I meccanismi di mercato all’interno dell’organizzazione
Management
Unità operativa (UO)
Centri di profitto
Relazione
interna
acquirentefornitore
Unità di servizi (US)
Centri di profitto
UO
acquista da
US
UO acquista servizi dal
fornitore esetrno
UO acquista
componenti dal
fornitore esterno
nonostante la
produzione interna
aziendale
Fornitore
esterno di
componenti
Unità di staff
Centri di costo
Fornitore
esterno di
servizi
US vende servizi a clienti esterni
Cliente
esterno
R25. La relazione con i clienti interni
Relazioni tra clienti interni, fornitori interni e clienti esterni in una
struttura gerarchica
Management by processes
Un “Processo” è una sequenza di
attività (dirette e indirette),
logicamente interrelate tra di loro,
necessarie per gestire una risorsa
durante il suo ciclo di vita e
raggiungere un obiettivo.
Caso: Sodalia




Sodalia è un’impresa produttrice di sistemi applicativi per la gestione di reti e servizi per
le telecomunicazioni. Può essere definita una “fabbrica del software” per le
telecomunicazioni, in quanto è capace di sviluppare software in modo industriale grazie
ad avanzate tecnologie di ingegnerizzazione e ad un processo produttivo definito SIMEP
(Software Integrated Manufacturing and Engineering Process). L’impresa ha adottato
un’organizzazione per processi (come elemento centrale del progetto di
implementazione del TQM – Total Quality Management); un processo viene definito
come «una sequenza di attività correlate e ripetibili sviluppate, attraverso una ben
definita combinazione di strumenti, metodi, materiali e persone, organizzate e gestite in
modo da produrre un risultato definito per uno scopo preciso» (Documentazione
Sodalia). Tale scelta trova la sua giustificazione nella consapevolezza che il
management by processes costituisce un modo innovativo di gestire l’impresa,
consentendo di incrementare i livelli di performance, attraverso una migliore
utilizzazione delle capacità aziendali per la soddisfazione del cliente interno ed esterno.
La figura rappresenta i processi chiave della Sodalia articolati in quattro categorie
principali:
management, business, support, operating. L’insieme dei processi trova una sua
descrizione analitica nella “mappa dei processi” dove sono riportati gli elementi
identificativi:
ambito, tipologia, responsabile e scopo. La tabella riporta una parte della
mappa, per alcuni processi, a titolo esemplificativo.
Caso: Sodalia
Quality
Mngmt
Contract
Mngmt
Process Mngmt and
Improvement
Configuration
Mngmt
Strategy Planning and
Deploying
Software
Process
Delivery&
Deployment
Servicing
Marketing
Mngmt
Project
Mngmt
Equipment
Mngmt
Information
Mngmt
Purchasing
Training
Consulting
Process
Operating
processes
Finnacial
Resources
Mngmt
General Services
Mngmt
Management
Processes
Invoicing
Business
Processes
Human Resources
Planning & Deployment
Employee Hiring &
Recognition Mngmt
Support
Processes
Il cliente ed il fornitore interno
Il processo a valle è il tuo cliente




(Ishikawa, 1985)
La nozione di “cliente interno” porta le relazioni cliente-fornitore
nell’impresa.
Essa richiede che i dipendenti vedano gli altri lavoratori come
clienti che ricevono prodotti, servizi, documenti, messaggi e
decisioni.
L’espressione “fornitore interno” potrebbe essere aggiunta a
quella di “cliente interno”.
Un dipendente svolge un duplice ruolo, da un lato riceve
qualcosa come cliente interno, dall’altro consegna qualcosa in
un processo che aggiunge valore a un altro cliente interno.
Modelli di creazione di valore

Catena del valore (sequenzialità)

Costellazione del valore (simultaneità)
Interazione in un progetto interfunzionale
Project manager
Product engineering
Acquisti
Marketing
Produzione
R26. Relazione tra Produzione e Marketing
Orientamento al prodotto:
qualità come conformità alle
specifiche – “FAI LE COSE
BENE” (Crosby)
Orientamento al Cliente: qualità
come ascolto della voce del
cliente – “FAI LE COSE GIUSTE”
(Juran)
TOTAL QUALITY MANAGEMENT
La qualità come approccio strategico: Il
Sistema dei Premi
PREMIO BALDRIGE
Leadership (110)
Pianificazione strategia (80)
Focalizzazione su clienti e
mercato (80)
Informazioni ed analisi (80)
Sviluppo e gestione delle
risorse umane (100)
MODELLO EFQM
Management per Processi
(100)
Focalizzazione su clienti e
mercato (80)
Caso: Nestlè e casa Buitoni

Alla Nestlè l’adozione del TQM ha creato un terreno fertile per una maggiore e più
efficace interazione tra il marketing e le altre funzioni aziendali, andando a
influenzare il processo di sviluppo di nuovi prodotti. Tale processo segue, infatti, un
approccio altamente coordinato tra le diverse funzioni dell’azienda, al fine di
integrare in un’ottica complementare le differenti competenze aziendali. Nell’impresa
le conoscenze e le competenze della R&D vanno integrate con quelle di marketing,
della qualità, della produzione; in altre parole le competenze prettamente
scientifiche devono combinarsi con quelle tecniche e di mercato. A livello applicativo,
l’attività innovativa viene svolta nella vecchia casa della famiglia Buitoni a San
Sepolcro, oggi adibita a product development center. In tale sede opera un
application group impegnato nello sviluppo di nuovi prodotti per la linea fresh e
frozen. Questo application group è costituito da un team nel quale sono presenti
competenze tecniche, di marketing e operative (ad esempio i cuochi); l’obiettivo è di
sviluppare nuovi prodotti che tengano conto, in primo luogo, delle esigenze del
consumatore e delle caratteristiche percettive dei prodotti stessi, oltre che della loro
bontà tecnica e dalla loro assoluta portata innovativa sul mercato dei prodotti
alimentari. La gestione delle attività dell’application group è effettuata a livello
integrato tra il marketing, la qualità e la R&S. Con cadenza bisettimanale sono
realizzati degli incontri tra i responsabili delle tre funzioni, insieme al responsabile di
Casa Buitoni, al fine di favorire l’interscambio informativo e di valutare i risultati
ottenuti secondo le diverse prospettive. La Nestlè è convinta che l’interazione
funzionale e la collaborazione tra le diverse aree consente di sviluppare prodotti di
qualità, in grado di consegnare a better value for the customer
Caso: IBM e Apple
Gli approcci di IBM e Apple allo sviluppo del business possono servire
da esempi. IBM aveva la reputazione di essere orientata al marketing
(o meglio orientata alle vendite), di bilanciare i requisiti tecnici e di
avere una rigida e sistematica abilità nel vendere con riguardo alle
esigenze del cliente. IBM è stata al top per quanto riguarda le
dimensioni, la crescita e il profitto ed è stata la più ammirata, l’unica
per cui i giovani laureati desideravano lavorare. Durante gli anni
ottanta, i progressi dell’impresa rallentarono. Il CEO John Akers in quel
periodo disse in un’intervista «abbiamo distolto lo sguardo dal
pallone», volendo intendere che IBM aveva perso di vista il cliente. IBM
deve tornare ad essere il campione mondiale nel soddisfare le esigenze
dei clienti». Apple Macintosh, nello sfidare IBM, aveva messo in campo
un differente approccio verso i computer. Un Mac doveva essere di
facile uso, nel senso che chiunque avrebbe potuto adoperarlo, laddove
un PC era utilizzabile solo dai professionisti. Gli esperti di informatica
vedevano il Mac come un giocattolo. Apple si focalizzava, invece, sulla
relazione uomo-macchina, mettendo al centro il primo. Il suo slogan
era: «Immagina un computer che non sia basato sulle potenzialità della
tecnologia, ma sulle possibilità degli esseri umani
R27. Relazione con i dipendenti

Il marketing interno è l’applicazione delle
conoscenze di marketing – originariamente
sviluppate per il contesto esterno – al
“mercato interno”, cioè ai dipendent
Marketing interno
Marketing esterno
Clienti
R27. Relazione con i dipendenti
Gli obiettivi che si propone il marketing interno nell’ambito del RM è quello
di creare relazioni tra il management e i dipendenti e tra le funzioni. Gli
obiettivi che si propone il marketing interno dell’impresa i dipendenti sono
dunque riconducibili al:
•miglioramento della relazione tra impresa e dipendente, con conseguente
riduzione del turnover e ottenimento di fiducia e fedeltà nei confronti
dell’impresa da parte delle risorse umane
•miglioramento della qualità del prodotto/servizio erogato, sia
internamente che esternamente, grazie al maggiore coinvolgimento delle
persone, e ad un migliore allineamento fra obiettivi delle persone e
obiettivi dell’impresa..
Il personale è visto come un mercato interno e quest’ultimo deve
essere raggiunto efficientemente allo scopo di preparare il personale
ai contatti esterni; un efficiente marketing interno diviene un
presupposto per quello esterno.
Le tecniche del Mktg interno
Il marketing interno si sviluppa principalmente attraverso le tecniche della
promozione e della comunicazione. Il marketing interno si può fondare su
relazioni personali e interattive, così come su una componente di
marketing di massa.
La comunicazione interna attiva flussi di comunicazione
•formativi (di supporto per lo svolgimento coordinato, efficace ed
efficiente delle attività),
•informativi (in merito agli eventi e ai fenomeni principali che
caratterizzano l’impresa e/o il suo ambiente di riferimento)
•motivazionali (per incrementare il senso di coinvolgimento e
identificazione del personale e delle unità)
Caso: Eriksson
Il primo esempio è relativo all’unità per componenti di Ericsson (precedentemente Rifa).
Essa produce componenti elettronici di importanza strategica per gli impianti telefonici di
Ericsson. Occorreva ottenere una determinata quota di produzione interna per
proteggere e sviluppare la core competence, ma l’impresa voleva anche sfruttare le sue
conoscenze nel mercato esterno. Dopo una vita di consegne interne senza concorrenza,
si richiedeva all’area di business di provare la sua capacità di fronteggiare la concorrenza
di altri produttori, tra cui la fortissima Motorola. Era necessaria una transizione verso una
cultura più orientata al business e al mercato e il marketing interno è un modo di
contribuire allo sviluppo di una nuova cultura aziendale. Dopo un’indagine sui possibili
mezzi per sensibilizzare il personale, fu realizzata una pubblicazione per spiegare la
nuova situazione, ispirata dalla Little Red di Carlzon della SAS. Fu così stampato un
opuscolo con brevi frasi e semplici disegni che presentavano i fatti e le strategie
essenziali. Nel marketing interno, come in ogni altra cosa, il coinvolgimento del
management è cruciale. Era importante, per il capo della business area e per i suoi
manager di divisione, mostrare che dietro quel messaggio vi era la direzione aziendale.
Dopo molte discussioni e tentativi, si concluse che il miglior modo sarebbe stato quello di
apparire di persona, anche se questo avrebbe richiesto del tempo. Per raggiungere le
2000 persone che lavoravano in tre città distanti, furono necessarie cinquantasei
presenze del capo della business area e del suo management team. La maggior parte dei
dirigenti riteneva di non poter sprecare tempo. Gruppi di quaranta dipendenti
parteciparono a programmi di mezza giornata, che termina vano con il pranzo o la cena
insieme al management. Considerato che molti di loro lavoravano a turni, molti
programmi dovevano essere svolti di notte. Il management team presentava i
cambiamenti e li commentava. Il lavoro veniva concluso con la formazione di gruppi e
una discussione finale
Marketing interno RIFA
Ogni volta che un
dipendente RIFA
incontra un cliente,
si presenta un
momento della
verità
negativo
positivo
E’ l’insieme di tutti i momenti
della verità che determinano il
successo o il fallimento
Caso Karlshams
Karlshamns è una fabbrica che produce alimenti a base di olio. Essa forniva
inizialmente solo negozi di associazioni di consumatori, poi estese la vendita
a tutti i tipi di dettaglianti. Per fare ciò occorse un grande sforzo
organizzativo. A Natale tutti i dipendenti ricevettero una variante di Trivial
Pursuit, uno dei giochi a quiz più amati al mondo. Delle 2000 domande in
esso contenute 500 furono sostituite. Alcune erano di interesse generale
come «In quale anno si sono tenute le prime Olimpiadi Invernali?» altre
erano riguardanti l’azienda, ad esempio, «Quante saponette per camere
d’albergo produce la società affiliata a Stavanger, in Norvegia, in un anno?
2, 4 o 6 milioni?» e «Quali sono i due più importanti ingredienti nella nostra
margarina?».
Il gioco fu un successo. I dipendenti, nel loro tempo libero, vi giocarono per
tutto il periodo natalizio. Un’idea vincente fu anche quella di distribuirlo nelle
ultime ore prima delle vacanze di Natale; in questo modo, il messaggio
raggiunse anche i membri della famiglia e gli amici. Altre persone, che non
lavoravano nella fabbrica, chiesero il gioco in seguito alle notizie apparse
sulla stampa e date per radio. L’attività del marketing interno andò oltre il
personale ed ebbe un positivo effetto di comunicazione, in particolare nella
città di origine della fabbrica.
Marketing interno: suggerimenti pratici



trarre vantaggio dalle tecniche di
marketing esterno per quello interno;
investire in relazioni interne interattive;
applicare il marketing interno con una
prospettiva di network.
R28. Relazione bidimensionale
dell’organizzazione a matrice



Gerarchia: relazione uni-dimensionale
Organizzazione a matrice: relazione
bidimensionale
Organizzazione a network: rete
multidimensionale
R28. Relazione bidimensionale
dell’organizzazione a matrice
Aree
Aree
Aree
Clienti
Prodotto
Prodotto
Prodotto
Prodotto
Prodotto
Prodotto
Funzioni
Prodotto
Prodotto
Prodotto
Funzioni
Funzioni
Funzioni
Aree
Aree
Aree
Clienti
Funzioni
Clienti
Funzioni
IL KAM

Il key account management (KAM) mira alla
costruzione di un portafoglio di clienti chiave
fidelizzati, offrendo loro, su basi continue, un
pacchetto prodotto/servizio tagliato sulle loro
esigenze individuali. Il successo dipende in
parte dal grado di ricettività dimostrato dal
cliente a un approccio di partnership. Per
coordinare l’interazione giorno per giorno
nell’ambito di una relazione a lungo termine,
le imprese venditrici formano normalmente
dei team guidati da un key account manager.
Organizzazione per progetti
progetti mirano a risolvere problemi o a cogliere opportunità in un
tempo determinato ed hanno bisogno di risorse qualificate non
necessariamente vincolate.
La struttura per progetti è una forma organizzativa che si organizza
intorno ad iniziative complesse, uniche e di durata predeterminate
tese al raggiungimento di un obiettivo chiaro e predefinito attraverso
un processo continuo di pianificazione, direzione e controllo di risorse
differenziate con vincoli interdipendenti di costo-tempo e qualità.
L’organizzazione per progetti è tanto meglio realizzabile quanto più
sono frazionabili le risorse dell’impresa. Essa si basa sulla creazione
di team interfunzionali costituiti da persone di diversa competenza
funzionale tutte coinvolte secondo modalità anche diverse nella
realizzazioni degli obiettivi comuni
Essa richiede da parte del project management notevoli capacità
negoziali tese ad ottenere risorse e mezzi necessari a realizzare gli
obiettivi
I
Organizzazione per matrice
Vantaggi:

I product manager “possiedono”
il prodotto e possono lavorare
su tutti gli aspetti della linea di
prodotto.

I manager dell’area geografica
“possiedono” l’area geografica e
i suoi clienti. Sono vicini al
cliente, ma usufruiscono anche
del supporto centrale.

C’è anche un rischio minore che
un problema sia abbandonato e
lasciato nel nulla.
Svantaggi:

I manager devono gestire un gran
numero di relazioni, sia
esternamente sia internamente
all’azienda. I conflitti emergono
facilmente ai punti di incrocio delle
matrici.

Il management non dà un sufficiente
supporto ai product manager ma si
aspetta ugualmente una
performance superiore. Spesso la
responsabilità affidata ai product
manager non è accompagnata
dall’autorità nel prendere decisioni e
agire.
R29. Relazione con i fornitori esterni
Molte attività di marketing sono da fornitori esterni. Questi soggetti nel
marketing possono essere considerati FTMs. In alcune relazioni i
fornitori divengono parte del marketing e dell’organizzazione vendite del
cliente senza appartenervi nel senso tradizionale. Essi partecipano a un
network che trascende i confini di organizzazione-mercato.
Essi possono dividere in tre gruppi.
•Servizi riguardanti la distribuzione fisica dei beni,
•Servizi riguardanti principalmente la vendita e la consegna.
•Servizi di consulenza di diverso genere
Consulenti di marketing





Consulenti per le comunicazioni
Consulenti di marketing management
Istituti di ricerche di mercato
Oratori ed educatori
Ricerca esecutiva, reclutamento e
outsourcing di funzioni e di manodopera
R30. Relazione con i finanziatori
Caso: Banca Promos

Banca Promos è una banca a capitale privato e, in quanto tale, agisce in
assoluta autonomia rispetto ai grandi gruppi del sistema creditizio italiano ed
estero. L’azionista di riferimento di Banca Promos è la Promos Holding Spa. Al
capitale sociale partecipano poi, con quote di minoranza, oltre cinquanta
azionisti. Uno degli elementi di vantaggio per l’impresa – oltre la forte
competenza distintiva nel mercato di riferimento – è dato dall’insieme di
relazioni che la proprietà ha sviluppato nel corso del tempo con la sua
clientela. Alcuni dei clienti della Sim sono diventati azionisti della Banca
Promos e sono stati, poi, i primi a chiedere l’apertura di conti correnti e
l’utilizzo dei servizi prettamente bancari. Per questi soggetti si èverificato un
percorso del tipo clienti-azionisti-azionisti/clienti, che amplia e modifica la
relazione per entrambe le parti in una prospettiva vincente (win-win) e mira a
incrementare la fedeltà delle persone sia nel ruolo di clienti che di finanziatori.
Nel processo di trasformazione da Sim a Banca, tali clienti hanno svolto un
ruolo di supporto emotivo e finanziario cruciale per il rafforzamento e
l’ampliamento dell’intero network della Promos, costituito da banche e istituti
esteri e nazionali, clienti privati, clienti istituzionali, azionisti e azionisti-clienti.
Lo sviluppo di relazioni di relazioni di fiducia tra proprietà, management,
finanziatori e clienti viene visto come una condizione ecessaria per la crescita
e il successo della società e del network in cui è inserita.
IL ROR

Il Return on relationships è una sorta di
indicatore volto ad esprimere l’impatto
del RM sui ricavi, sui costi, sul capitale
impiegato e sui profitti.
Le problematiche della misurazione del
Valore: alcune domande “chiave”
•Come può essere creato valore tramite il marketing e come lo
si può definire e misurare?
• Come possono essere allineati i processi di gestione, allo
scopo di incrementare la creazione di valore da parte del
marketing?
• Come possono essere ri-progettati i tradizionali controlli
finanziari e degli acquisti, per sostenere la creazione di valore?
•Come possono essere migliorati i feedback e l’apprendimento
dei dipendenti, per motivarli e incentivarli per creare valore?
•Come può essere applicato l’IT per misurare il valore e
sostenere il processo decisionale quotidiano?
IL Return on Relationship
ROR quale strumento di
per misurare l’impatto del
RM sulla gestione
aziendale:
il ROR (Ritorno sulle relazioni
o ROR) è il risultato
finanziario netto a lungo
termine prodotto dall’avvio e
dal mantenimento di un
network di relazioni.
IL Return on Relationship: gli aspetti di
analisi
•la soddisfazione del cliente, la fedeltà e il ROR;
•la durata, la ritenzione e l’abbandono;
• il legame tra interazione con il cliente e qualità,
produttività e redditività;
•il capitale intellettuale e la balanced scorecard;
•il ritorno sugli aspetti non-misurabili;
•il ROR e il network nel suo insieme
La soddisfazione del cliente, la fedeltà e il
ROR
Soddisfazione del cliente
Fedeltà
ROR
?
Loyalty accounting matrix
Non sempre i clienti più profittevoli sono i quelli più soddisfatti
Un modello di ROR
Qualirà
percepita
dal cliente
Valore
percepito
Sacrificio
percepito
Impegno del
cliente
Alternative
percepite
Share of
customer
Soddisfazione
del cliente
Forza della
relazione
Longevità
della
relazione
Legami
Episodi critici
Configurazione
dell’episodio
Ricavi della
relazione
Profittabilità
della relazione
con il cliente
Costi della
relazione
Durata, Retention e Abbandono
Fedeltà dei dipendenti
Durata
Profitto
Fedeltà dei
clienti
Retention
Abbandono
Fedeltà degli
investitori
Vendite/Profitti
Vendite
Profitti
Nuovi indicatori
del successo di
mercato
•Share of
customer
Durata della relazione
•Lifetime Value
•Customer
equity
Alcuni indicatori di misurazione della fedeltà
Share of
customer
Life Time Value
(LTV)
Customer equity
Quota degli acquisti del
cliente realizzata presso un
fornitore
Valore netto degli acquisti di
un consumatore nella sua
vita
somma dei LTV attualizzati
di tutti i clienti
Elemento chiave per la redditività
di lungo termine di ogni impresa
Triplette
“Qualità, produttività e profitti sono
triplette; separare l’un dall’altro crea
una famiglia infelice!”
Tribù




Del marketing
Della qualità
Della contabilità
Della produttività
Interazione con il cliente-qualitàproduttività- redditività
obiettivo
Responsabilità
Oggetto
Qualità
Clienti
Ricavi
Produttività
Costi
Mktg/Qualità
Qualità
(Produzione)
Redditività
Rapporti
Contabilità
Qualità e
produttività
della Relazione
Cliente
•il fornitore del servizio come attore indipendente;
•il cliente come attore indipendente;
•l’interazione tra il fornitore e il cliente;
• l’interazione tra clienti (C2C);
•l’infrastruttura di supporto al servizio.
I molteplici ruoli del cliente
•consumatore.
•produttore.
•co-produttore.
•operatore di marketing.
•manager.
Top
Management
Fonti della qualità e della produttività





il fornitore del servizio come attore
indipendente;
il cliente come attore indipendente;
l’interazione tra il fornitore e il cliente;
l’interazione tra clienti (C2C);
l’infrastruttura di supporto al servizio.
Il cliente come attore indipendente
Il cliente svolge molti ruoli che
aggiungono valore:
 Come consumatore
 Come produttore
 Come operatore di marketing
 Come manager
 Come fornitore di conoscenza
Balanced scorecard
La Balanced Score Card (BSC) è un sistema di misurazione
delle performance, derivato dalla visione e dalla strategia
aziendale, per focalizzare gli aspetti più importanti del business
al fine di definire i fattori critici di successo.
Identifica 4 differenti prospettive per valutare in modo integrato
i risultati aziendali:
• Prospettiva del Cliente: come l’impresa è percepita dai clienti
•Prospettiva Economico – Finanziaria : come l’impresa è vista
dagli azionisti e conferenti di capitale
• Prospettiva dei Processi: quali sono i processi in cui l’impresa
deve eccellere per creare differenziali competitivi
•Prospettiva dell’Apprendimento e dell’Innovazione quali sono
le aree che bisogna presidiare per sviluppare la capacità di
miglioramento e cambiamento
Capitale intellettuale
Il CI è il valore totale di un’impresa – il prezzo delle sue azioni – meno il
valore contabile. In altre parole è dato da tutti i suoi assets, ad
eccezione di quelli riportati nello stato patrimoniale. Esso comprende
due tipologie principali:
•capitale umano è costituito da dipendenti e dalle loro qualità. Esso
include la conoscenza, il comportamento e la motivazione degli individui
e anche il loro network di relazioni. Tale network è formato da relazioni
personali, che sono state coltivate durante un ampio periodo di tempo
dalla fiducia e dalla confidenza che un dipendente ha sviluppato con
clienti e altri soggetti.
•capitale strutturale consta di relazioni che sono state instaurate con
un’impresa e che sono legate alla cultura, ai sistemi, ai contratti,
all’immagine e al network a cui un’impresa appartiene. Quanto più
un’impresa lega le relazioni alla sua struttura, tanto meno è legata ai
singoli dipendenti.
Alcuni esempi di indicatori basati
sull’applicazione della BS: il caso Skandia
L’impresa ha sviluppato una lista di 111 indicatori principali e un’altra di 55
che fungono da riserva. Del numero totale di indicatori, 20 hanno un focus
finanziario e gli altri si concentrano sul capitale intellettuale. Tra questi
segnalano
•Focus sul cliente: vendite annuali/clienti, clienti persi, durata media delle
relazioni con il cliente, tasso di clienti che effettuano acquisti ripetuti, acquisti
medi del clienti/anno, contatti medi per cliente/anno, punti di vendita, visite
dei clienti in imprese, giorni spesi nel visitare i clienti, e indice del cliente
soddisfatto.
•Focus sui dipendenti: indice di motivazione, indice di empowerment,
turnover degli impiegati e anni medi di servizi con l’impresa.
•Focus sulla relazione elettronica: investimenti IT/cliente, investimenti
IT/servizio e livello di supporto, numero di clienti interno IT, numero di clienti
esterno IT e grado di alfabetizzazione informatica dei clienti.
Il Ritorno sugli elementi non misurabili
i profitti di breve termine sono un risultato dell’investimento di
lungo termine nelle relazioni e, di conseguenza, si dovrebbe
rendere prioritario il lungo termine.
La leadership non si esplica nel prendere decisioni in base ai
numeri, ma nelle valutazioni qualitative e implica il correre dei
rischi, agire e creare una visione. Essa implica anche la
consapevolezza della situazione, il buon senso e l’uso delle
intuizioni. I numeri e la contabilità possono assistere la
leadership, ma non sostituirla.
Caso: Feargal Quinn
Quinn è fondatore e presidente di Superquinn, una redditizia catena irlandese di
supermercati. Egli afferma che la leadership non si esplica nel prendere
decisioni in base ai numeri, ma nelle valutazioni qualitative e implica il correre
dei rischi, agire e creare una visione e anche la consapevolezza della
situazione, il buon senso e l’uso delle intuizioni. I numeri e la contabilità
possono assistere la leadership, ma non sostituirla. Quinn offre i seguenti
esempi.
Esempio 1. Nei negozi Superquinn sono state allestite alcune stanze contenenti
giochi per i bambini, al fine di lasciare le madri libere di fare acquisti. Se i
ragazzi si divertono, le madri stanno probabilmente più tempo, comprano di
più e ritornano nei negozi. Non è possibile misurare la redditività di questo
investimento in dati di breve termine.
Esempio 2. I dolciumi vicino alle casse stimolano l’acquisto di impulso, che
fornisce i ricavi di breve termine facilmente misurabili. Mentre si aspetta per
pagare, i ragazzi sono tentati dai dolciumi e pressano i loro genitori che alla
fine si irritano e scelgono un altro negozio per i loro acquisti successivi. Tale
effetto non può essere compreso in termini contabili, ma deve essere
osservato.
Caso: Feargal Quinn
Esempio 3. Quando la posta irlandese fu ristrutturata, il governo
volle che il pubblico notasse il cambiamento. Fu suggerita l’idea
che il vecchio costo delle spese postali del secolo scorso – un
penny per una lettera – fosse applicato durante il giorno della
celebrazione. Sembrava una campagna costosa, ma con grande
stupore dell’impresa, ebbe successo e in un paio di settimane
l’investimento iniziale fu ripagato. Le persone che erano solite
scrivere lettere colsero l’opportunità per scriverne di più. Il
ritorno sull’investimento si verificò grazie alle lettere di risposta
che circolarono a tariffa piena. Fu una buona idea; il recupero fu
istantaneo e la posta irlandese raggiunse il suo scopo.
Il ROR ed il network nel suo insieme
Hakansson e Snehota sintetizzano tre livelli di effetti dei
costi e dei ricavi network B2B:
1) Le relazioni di business generano ricavi da clienti,
mentre i costi sono sostenuti dai fornitori; questi
ricavi e questi costi lasciano traccia.
2) Esistono altri costi e benefici delle relazioni che sono
meno scontati e misurabili come i costi/ricavi inerenti
al mantenimento di network e quelli relativi alla
qualità/produttività che emerge dall’operare nei
network.
3) Ci sono effetti dei costi e delle entrate che saranno
visibili solo nel futuro.
Caso: ABB
ABB è un gruppo multinazionale leader nelle tecnologie per
l’energia e l’automazione34. Alla fine degli anni novanta il
gruppo ha deciso di intraprendere con successo il difficile
cammino verso la whole stakeholder value creation.
Attualmente esso si presenta sul mercato come The value
creator enfatizzando il ruolo della creazione di valore come
guida del processo decisionale. ABB appare, dall’analisi della
sua dichiarazione di mission e vision, conscia che la soddisfazione delle aspettative degli stakeholder costituisce il
presupposto essenziale per conseguire gli obiettivi. È impegnata
a stabilire e, laddove già esistenti, a consolidare le relazioni con
gli altri soggetti in un’ottica di mutualità e cooperazione reciproca, valutando il valore creato per i diversi interlocutori
aziendali.
Il ROR ed il network nel suo insieme: il caso
ABB
Le strategie per migliorare il ROR
Relazione clientefornitore:
•I costi di marketing diminuiscono quando la retention sale
•I clienti fedeli sono meno sensibili al prezzo
•Buone relazioni rendono i clienti migliori part-time
marketers (PTMs),
•I clienti soddisfatti non producono necessariamente
redditizi.
•Gli indicatori di soddisfazione devono essere
adeguatamente interpretati
•È buona prassi misurare cosa impatta sul ROR – senza
trascurare gli elementi non misurabili ( cultura, leadership,
vision e network) soltanto perché non possono essere
espressi in numeri.
•le relazioni devono diventare parte del capitale strutturale
•La nomina di un relationship manager,e di un key account
manager può essere una buona soluzione organizzativa
per implementare un approccio orientato al RM.
Le strategie per migliorare il ROR
Relazione con i
concorrenti
•I I concorrenti hanno molte difficoltà quando la retention e la
fedeltà aumentano
•Le relazioni tra i concorrenti sono multi-dimensionali. I
competitori sono anche clienti e partner.
•Attraverso le associazioni, i concorrenti possono aiutarsi l’un
l’altro in modo da migliorare le condizioni di un settore nel suo
insieme e accrescere l’immagine,
•Nella network society, le imprese singole raramente
competono tra di loro – come invece viene affermato nella
teoria economia – ma i network competono con network
Relazione non di
mercato
• Il «ritorno sulle relazioni non di mercato» – quelle a carattere
mega e nano – non è tanto ovvio specialmente nel breve
termine.
•Le mega relazioni sono spesso una necessità strategica e
strutturale; senza di esse il fornitore è fuori dal business.
•Le nano offrono condizioni interne e necessarie per quelle
esterne.
Il piano di marketing ispirato al RM


Occorre integrare gli aspetti del RM e del CRM
nel processo di pianificazione del marketing.
Obiettivi del piano: non solo i volumi di
vendita e la quota di mercato ma gli obiettivi
del ROR, come la customer retention e la
customer share nello spirito del capitale
intellettuale e della balanced scorecard.
Il piano di marketing ispirato al RM
1.
2.
3.
Selezionare un portafoglio di relazioni
Stabilire obiettivi, misurare i risultati e
monitorare l’implementazione.
Valutare le conseguenze del RM per
l’organizzazione, i processi, i sistemi e
le procedure.
L’audit di RM

Un audit di marketing è un esame globale,
sistematico, indipendente e periodico
dell’ambiente di marketing, degli obiettivi,
delle strategie e delle attività di un’impresa –
o di una business unit – con lo scopo di
determinare le aree problematiche e le
opportunità e raccomandare un piano di
azioni per migliorare la performance di
marketing di un’azienda
L’audit di RM: alcuni spunti







È soddisfacente la composizione del
portafoglio relazionale?
Sono gestite correttamente le relazioni
specifiche e le loro parti?
Sono cruciali per il successo tali relazioni?
Potrebbero le relazioni specifiche
incrementare la nostra performance se le
miglioriamo?
Si dovrebbe mettere fine ad alcune relazioni?
Misuriamo il ROR nel miglior modo possibile?
L’organizzazione reticolare
Difficoltà
nel
definire
un’organizzazione
e
soprattutto di rappresentarla o identificarla secondo
uno schema definito
Le organizzazioni sono relazioni ed interazione (Weick)
I manager lavorano in un mondo che non è costituito
semplicemente da mercati e aziende, ma da relazioni
complesse con una varietà di altre organizzazioni.”
L’azienda ed il mercato
I confini di un’azienda sono indeterminati


Teoria dei sistemi
Teoria dei costi di transazione
Caso: Volvo e Procordia
Quando fu annunciato un business tra Volvo e Procordia, non era chiaro
quali fossero in realtà le aziende e quale il mercato. La Volvo possedeva già
il 45 per cento delle azioni della Procordia. La Procordia stava per
acquistare la Volvo, ma la nuova azienda si sarebbe chiamata Volvo. La
Procordia produceva tabacco, pasticche e hamburger, la Volvo invece
berline, autocarri, autobus e motori di aerei. Non c’era alcuna sinergia di
prodotti. Ai fumatori non importava se le piante di tabacco erano di
proprietà della Volvo e di altri 100000 azionisti anonimi che cambiavano di
giorno in giorno. Esisteva una relazione tra il consumatore, la marca e il
negozio in cui le sigarette venivano acquistate. Le due aziende, inoltre,
possedevano azioni di altre società. Esisteva anche una situazione di
proprietà parziale tra la Volvo e la Renault, sebbene la prima fosse
essenzialmente di investitori privati e la seconda dello Stato francese. Un
gran numero di subappaltatori erano legati al loro cliente Volvo. In tale
situazione ci si chiede: «Dove sono in realtà i confini tra le due aziende, i
loro mercati e la società?».
I diversi approcci all’organizzazione
Teorie
tradizionali
Teoria dei sistemi e dei
costi di transazione
Unità dai confini definiti e
delimitati che sviluppa un certo
rapporto di interazione con
l’esterno
Nuove teorie
RM e CRM
Unità dai confini indefiniti e che
sviluppa un rapporto di
integrazione con l’ambiente.
FORNITORE
MERCATO
L’immagine tradizionale
dell’impresa
L’immagine della realtà
complessa del network
I Confini di un’azienda sono
indeterminati: in base agli obiettivi si
scelgono i confini e un’impresa
diventa molte organizzazioni
differenti
Diversi confini di un’impresa
basati sulla legge e cioè relativi alla definizione di uno
specifico formato aziendale, agli aspetti fiscali e ai
report annuali;
 finanziari e cioè concernenti l’acquisizione di denaro;
 operativi, ossia inerenti al lavoro quotidiano con
partner, clienti, fornitori e altri;
 strategici, come un progetto di sviluppo congiunto
con concorrenti, istituti di ricerca, consulenti;
 ecologici, inerenti cioè all’impatto ambientale delle
attività.
A seconda di come sono disegnati i confini, si trovano
clienti all’interno e all’esterno dell’organizzazione.

La Dino organization e
l’organizzazione a network
ORGANIZZAZIONE
Dino
Imaginary
CORPO
Grande
Piccolo
MENTE
Piccolo
Grande
Indice delle risorse umane
I/E ratio:evidenzia il fatto che per
l’impresa sono disponibili più risorse
umane (I, people involved, persone
coinvolte) di quelle impiegate (E, people
employed, persone impiegate)
Il cambiamento nel focus di interesse:
dalla struttura ai processi
STRUTTURA
Processi
PROCESSI
Struttura
Bisogno di sicurezza



La promessa è un concetto centrale in
tutte le relazioni
Il mercato offre molta insicurezza
Le relazioni possono creare sicurezza
(ed anche le leggi, la conoscenza, la
cultura aziendale e l’etica)
Transizione delle strutture organizzative
la gerarchia con
chiari confini
un’ameba dai confini confusi
che si dissolve da una
competenza distintiva
la matrice, il
network a due
dimensioni
l’imaginary organizzation,
inizialmente rappresentata
come un network;
l’organizzazione come processi, l’impresa
un insieme di onde e di processi
L’impresa come insieme di immagini: gerarchia,
matrice, network, ameba e processi
L’impresa ed il mercato sono controllate dalle stesse forze
COMPETIZIONE COLLABORAZIONE
Percezione tradizionale
delle attività interne di
un’impresa
NORME/
ISTITUZIONI
No
Si
Si
Percezione tradizionale
delle attività del mercato
Si
No
No
Nuova percezione
dell’impresa e del
mercato
Si
Si
Si
L’equilibrio completo del marketing nel network,
sia esterno che interno all’organizzazione
Competizione
Collaborazione
Norme/Istituzioni
I contributi teorici al RM

Il marketing management, il marketing mix e
le 4P

Il marketing e il management dei servizi

Il network e il B2B

Letteratura sul RM e sul CRM
Il marketing e la produzione nella società
industriale e in quella del valore
Prodzuione
dominante
Società industriale
Value society
Production di massa
Customized
[mass]production
Marketing
dominante
Marketing di massa
Customized
[mass]marketing
IL RM: alcune definizioni
Gummesson
(primo
capitolo)
Il Marketing Relazionale è basato sull’interazione in
network di relazioni.
Berry (1983, p.25)
“Il Relationship Marketing attiene all’attrarre, al mantenere
e – in organizzazioni di multi-servizi – all’estendere le
relazioni con i clienti.”
Jackson (1985a,
p.165)
“Il Relationship Marketing è il marketing per ottenere,
costruire e mantenere forti e durature relazioni con i
clienti industriali.”
Grönroos (2000,
pp. 242-3)
“Lo scopo del marketing è di identificare, stabilire,
mantenere, accrescere e, se è necessario, interrompere le
relazioni con i clienti (e con le altre parti) in modo da
raggiungere gli obiettivi economici ed altre variabili di
tutte le parti coinvolte. Ciò è attuabile attraverso lo
scambio reciproco e l’adempimento delle promesse.”
Il CRM: alcune definizioni
Gummesson (primo
capitolo)
Il CRM si basa sui valori del marketing relazionale – con
un’enfasi sulle relazioni con il cliente – e consiste nella
loro traduzione in strategie ed in applicazioni pratiche.
PricewaterhouseCoopers
(1999, p. 12)
“Il CRM è una strategia commerciale – un’atteggiamento
verso i dipendenti ed i clienti – che è supportata da
determinati processi e sistemi. L’obiettivo è costruire
relazioni a lungo termine attraverso la comprensione delle
esigenze e delle preferenze individuali – ed aggiungere in
questo modo valore all’impresa e al cliente.”
Eggert e Fassot (2001,
p.5)
“L’eCRM comprende l’analisi, la pianificazione e la gestione
delle relazioni con i clienti con l’aiuto dei mezzi di
comunicazione elettronici, specialmente di Internet, con
l’obiettivo dell’impresa di mettere in primo piano clienti
selezionati.”
La gestione del marketing
e la teoria del mix.
Input enpirici
Teoria
Applicazione
Beni di consumo di massa
Marketing
management/mix 4P
Marketing di massa di beni di
consumo standardizzati
La transizione forzata del marketing
management e della teoria del mix ad altri tipi
di marketing.
Input empirici
Teoria
Applicazione
Beni di consumo
di massa
Marketing
management/mix
4P
Marketing di beni
di consumo
Marketing dei
servizi
BtoB
marketing
I dati del mondo reale come base per le
tre teorie del marketing.
Input empirici
Teoria
Applicazione
Beni di consumo
di massa
Marketing
management/mix
4P
Marketing di beni
di consumo
Servizi
Teoria di
services marketing
Marketing dei
servizi
Beni e servizi
industriali
Network
approach
B2B
marketing
Il dominio delle teorie del marketing
Relazioni
Prodotti
Beni
Servizi
B:C
Marketing
management/mix/4P
Marketing dei servizi e
service management
B:B
Teoria del network
I contributi al RM dalle teorie del marketing e di
altre discipline e dell’esperienza pratica
Sintesi delle teorie specifiche e delle esperienze
in una più generale teoria del marketing.
Il cambiamento dal marketing mix alle
relazioni, ai network, all’interazione
Relazioni
Network
MARKETING
MIX:
*PRODOTTO
*PREZZO
*PROMOZIONE
*DISTRIBUZIONE
Interazione
Prodotto
Prezzo
RELATIONSHIP
MARKETING: 30Rs
*RELAZIONI
*NETWORK
*INTERAZIONE Promozione
Distribuzione
Dimensioni del RM

Value society

Network society
Mega paradigmi

Modernismo

Post-modernismo
Il RM: un’evoluzione continua…………..