Relazioni classiche di mercato
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Marketing Relazionale Evert Gummesson Il marketing: una definizione Il marketing relazionale è basato sull’interazione in network di relazioni. Il Customer Relationship Management Il CRM si basa sui valori del marketing relazionale accentuandone le relazioni con il cliente - e consiste nella loro traduzione in strategie e in applicazioni pratiche. Relazione L’istaurarsi di una relazione richiede la presenza almeno di due parti che entrano in contatto tra loro. La relazione di base del RM è quella tra un fornitore ed un cliente. Fornitore Cliente Network Un network è un insieme di relazioni che può crescere fino a costituire un modello molto complesso. Interazione Nelle relazioni, sia in quelle più semplici che nei network, le parti entrano in contatto attivo l’una con l’altra. Questo contatto è chiamato interazione. Le radici del RM Marketing dei servizi Network approach nel B2B Total Quality Management I valori del RM •La gestione del marketing dovrebbe tradursi nella gestione di imprese orientate al marketing. •Collaborazioni a lungo temine in un logica win-win. •Tutte la parti che partecipano alla relazione devono essere attive ed assumesi responsabilità •Valori di relazione e di servizio al posto di valori burocratici-legali Il transaction marketing, la pubblicita e il mass marketing non sono scomparsi, anche se sono impersonali ! La prospettiva relazionale Relationship eye-glasses Proprietà delle relazioni La collaborazione La longevità L’impegno, la dipendenza e l’importanza La fiducia, il rischio e l’incertezza Il potere La frequenza, la regolarità e l’intensità L’adattamento L’attrazione La vicinanza e la lontananza Le routine Il RM è reso tangibile attraverso 30 relazioni, le 30Rs, suddivise in: Market relationships Mega relationships Nano relationships Tipologie di relazioni Relazioni di mercato Relazioni non di mercato Relazioni di mercato Relazioni classiche di mercato (R1-R3) : la coppia fornitore-cliente, la triade fornitorecliente-concorrente e la rete di distribuzione. Relazioni speciali di mercato (R4-R17): rappresentano alcuni aspetti delle relazioni classiche, come ad esempio l’interazione nei servizi (momenti della verità) o il rapporto con il cliente, come membro di un programma di fedeltà. Relazioni non di mercato Le mega-relazioni (R18-R23) si collocano al di sopra delle relazioni di mercato. Forniscono una piattaforma per le relazioni di mercato e riguardano l’economia e la società in generale. Vi rientrano le relazioni di mega-marketing (lobbying, opinione pubblica e potere politico), le megaalleanze (quali la NAFTA) e le relazioni sociali (come i legami di amicizia ed etnici). Le nano-relazioni (R24-R30) si trovano al di sotto delle relazioni di mercato, all’interno di un’organizzazione. Esempi di nano-relazioni sono le relazioni tra clienti interni e tra mercati interni. Classiche relazioni di mercato (Capitolo 2) R1 La diade classica – la relazione tra fornitore e cliente. E’ la relazione genitrice del marketing, lo scambio fondamentale di valore che costituisce la base del business. R2 La triade classica – il triangolo cliente-fornitore-concorrente. La competizione è un fattore centrale dell’economia di mercato. Nella competizione le relazioni possono verificarsi tra: il cliente e l’attuale fornitore; il cliente ed i concorrenti del fornitore; i concorrenti. R3 Il network classico – relazioni lungo i canali di distribuzione. La distribuzione fisica tradizionale e la gestione dei canali, che includono beni, servizi, persone e informazioni, si basa su di una rete di relazioni. Speciali relazioni di mercato (Capitolo 3) R4 Relazioni tramite full-time marketers (FTMs) e par-time marketers (PTMs). Coloro che lavorano nel marketing e nelle vendite - i FTMs - sono professionisti che stabiliscono relazioni. Tutti gli altri, che svolgono altre funzioni importanti ed influenzano le relazioni con i clienti direttamente o indirettamente, sono PTMs. R5 La relazione interattive tra clienti e fornitori di servizi nei momenti di verità La produzione e la consegna di servizi coinvolgono il cliente in una relazione interattiva con il fornitore del servizio ed è denominata momento della verità. R6 La relazione tra i responsabili delle impresa fornitrice e dell’impresa cliente. Il marketing industriale si realizza mediante numerosi contatti tra i dipendenti delle organizzazioni del fornitore e del cliente. Speciali relazioni di mercato (Capitolo 3) R7 La relazione con il cliente del cliente. Una condizione di successo è spesso la comprensione del cliente del cliente, e di come un fornitore possa aiutare i suoi clienti ad avere successo. R8 La relaziona vicina versus la relazione lontana. Nel marketing di massa, l’impresa non è vicina al cliente e la relazione diventa distante, basata su ricerche, statistiche e rapporti scritti. R9 La relazione con il cliente insoddisfatto. Il cliente insoddisfatto percepisce uno speciale tipo di relazione, più intensa di una situazione normale. Tale relazione spesso è mal gestita dal fornitore, lì dove invece il modo di risolvere un reclamo può determinare la qualità della relazione futura. R10 La relazione monopolistica: il cliente o il fornitore come prigionieri. Quando la concorrenza è inibita, il cliente potrebbe diventare prigioniero del fornitore o viceversa. Speciali relazioni di mercato (Capitolo 3) R11 Il cliente come “membro”. Al fine di creare una relazione a lungo termine, è sempre più diffuso sviluppare programmi di fedeltà con i clienti intesi come membri. R12 La e-relationship. La relazione elettronica basata su Internet, email e telefonia mobile, è contrapposta alla relazione umana, la human relationship. L’espressione hightech/high-touch (alto impatto tecnologico/elevato coinvolgimento umano) assume un ruolo chiave nell’analisi del RM e del CRM. R13 Le relazioni parasociali – relazioni con marchi e oggetti.. Le relazioni non esistono solo tra persone e oggetti, ma anche in forma di immagini mentali e simboli come ad esempio marchi e loghi. R14 La relazione non commerciale. È una relazione tra il settore pubblico e i cittadini/clienti, ma include anche organizzazioni volontarie ed altre attività al di fuori dell’economia basata sul profitto Speciali relazioni di mercato (Capitolo 3) R15 La relazione verde (o ambientale). Problemi ambientali e di salute stanno acquisendo maggiore importanza e stanno creando un nuovo tipo di relazione con il cliente tramite la legislazione e le opinioni dei consumatori. Il comportamento dei consumatori muta e si assiste ad un’espansione della relazione cliente–fornitore per racchiudere tali problematiche. R16 La relazione basata sulla legge. Una relazione con un consumatore è fondata, qualche volta, su contratti legali. R17 La rete criminale. La criminalità organizzata è costruita su reti strette e spesso impermeabili guidate da obiettivi di affari illegali. Esistono in tutto il mondo e sono in evidente crescita ma non sono osservate nella teoria del marketing. Queste reti, però, possono disturbare il funzionamento dell’intero mercato o dell’industria. Mega-relazioni (Capitolo 4) R18 I network personali e sociali. I network personali e sociali determinano spesso i business network. In alcune culture, gli affari si conducono esclusivamente tra amici e amici di amici. R19 Mega-marketing – il vero “consumatore” non si trova sempre nei confini tradizionali di mercato. In alcune circostanze, per rendere il marketing attuabile ad un livello operativo, le relazioni devono essere intrattenute con governi, legislatori, individui influenti e altri soggetti. R20 La relazione cooperativa - le alleanze cambiano i meccanismi del mercato. Le alleanze implicano relazioni più strette e ampia collaborazione tra aziende. In tal modo, la competizione è in parte contenuta, ma rimane necessaria per il funzionamento dell’economia di mercato. Mega-relazioni (Capitolo 4) R21 La relazione di conoscenza. La conoscenza può essere la risorsa più strategica e critica e “l’acquisizione di conoscenza” è spesso il motivo per cui si sviluppano alleanze. R22 Le mega-alleanze mutano le condizioni di base del marketing. La UE e la NAFTA sono esempi di alleanze al di sopra delle singole aziende e dei settori. Esse esistono a livello governativo e sovra-nazionale. R23 La relazione con i mass media. I media possono portare vantaggi o porre ostacoli al marketing e sono particolarmente influenti nel formare l’opinione pubblica. La relazione con i media è cruciale per il modo in cui essi si occupano di un problema. R24 Relazioni interorganizzative I meccanismi del mercato sono portati all’interno della compagnia. Introducendo i centri di profitto in un organizzazione, si crea un mercato all’interno dell’impresa ed emerge un nuovo tipo di relazioni sia interne sia esterne. Nano-relazioni (Capitolo 5) R25 La relazione con il cliente interno. L’organizzazione è vista come insieme di processi che consistono in relazioni tra clienti e fornitori interni. R26: La relazione tra gestione operativa e marketing, in seguito all’adozione di un orientamento alla qualità e al cliente. La visione moderna della qualità crea un ponte tra design, progettazione, produzione, tecnologia e marketing. Essa considera le relazioni interne della compagnia così come le relazioni con i clienti. R27: La relazioni con il mercato dei dipendenti. Marketing interno Il marketing interno può essere visto come parte del RM e fornisce un supporto indiretto alle relazioni con i clienti esterni. Nano-relazioni (Capitolo 5) R28 La relazione bidimensionale dell’organizzazione a matrice. Le matrici sono la forma più semplice di network ed esistono in tutte le grandi imprese. Si trovano soprattutto nelle relazioni tra il management del prodotto e le vendite. R29 La relazione con fornitori esterni dei servizi di marketing. I fornitori esterni rinforzano la funzione del marketing fornendo una serie di servizi, come ad esempio, quelli offerti dalle agenzie pubblicitarie e dagli istituti di ricerche di mercato. R30 La relazione tra proprietari e finanziatori. Il proprietario e gli altri finanziatori determinano in parte le condizioni sotto cui una funzione marketing può operare. Questa relazione influenza la strategia di marketing R1. La relazione tra fornitore e cliente Relazione genitrice del marketing Fornitore Cliente La relazione tra fornitore e cliente La relazione con il cliente si basa sul trattamento personalizzato che deve essere svolto proattivamente dall’azienda. Tale trattamento si basa sulle seguenti azioni e strumenti: AZIONI Vicinanza al cliente Attenzione ai clienti attuali Soddisfazione e fedeltà Sviluppare relazioni STRUMENTI Customized mass marketing marketing diretto CRM Caso: Slater Menswear Slater Menswear, a Glasgow, offre un buon esempio di marketing di massa personalizzato. È il più grande negozio di abbigliamento maschile del mondo e all’entrata è esposto un diploma dal libro del Guinness dei primati per testimoniarlo. Il negozio garantisce la presenza di almeno 12000 abiti maschili in magazzino (incluse marche note) e un livello di prezzi del 25-50 per cento più basso rispetto a quanto praticato da altri negozi. In qualità di cliente, si è subito aiutati da un assistente alla vendita molto disponibile. È possibile avere modifiche sui capi senza costi aggiuntivi per il giorno successivo o anche in meno di un’ora. Se si è turisti d’oltreoceano, i dipendenti completano i documenti per un rimborso dell’IVA senza che venga loro richiesto esplicitamente. E anche se su larga scala, nel negozio, il livello del servizio personale è alto. È difficile lasciare Slater senza comprare. Secondo il proprietario Paul Slater, i prezzi bassi sono possibili grazie alla politica delle vendite e dei pagamenti: «Noi compriamo grandi quantità dalle fabbriche e paghiamo entro tre-cinque giorni dalla consegna, permettendoci così di fare sconti per i nostri clienti. L’esperienza ha dimostrato che siamo clienti con cui è facile commerciare e siamo riusciti a costruire relazioni con alcune delle più grandi case di moda nel corso degli anni. Questo sistema di pagamento rende Slater molto competitivo. I prezzi bassi non sono, tuttavia, sufficienti come arma competitiva; un’importanza centrale è assunta dalla competenza e dalla cortesia dello staff capace di instaurare velocemente una relazione con il cliente». DIRECT MARKETING Presuppone il contato diretto con i clienti, l’ottenimento di una risposta da essi e la creazione e l'aggiornamento di liste di individui potenzialmente interessati all’offerta dell’azienda, ai quali rivolgersi in modo continuativo. Obiettivi •dare informazioni ai clienti •vendere •produrre un contatto •individuare potenziali clienti •mantenere la relazione Strumenti: •mailing, vendite a catalogo •telefono (telemarketing) •door to door •web , e mail, mcommerce (mediante strumenti mobili) Caso: Reader’s Digest Nel 1922, la Reader’s Digest stabilì relazioni con gli abbonati della rivista, che era ai suoi esordi, utilizzando il database clienti per la posta diretta. Attualmente ottanta anni dopo, la rivista mensile è stampata in diciassette lingue e ha 28 milioni di abbonati. La lista di indirizzi – il database clienti – divenne la sua risorsa di maggior valore quando decise di estendere le attività anche ai libri e alla musica. I nuovi prodotti furono venduti agli abbonati della rivista già esistenti attraverso lettere personalmente indirizzate. Le liste della corrispondenza furono divise in settori: abbonati, abbonati e acquirenti di uno (due ...) libri, abbonati e acquirenti di uno (due ...) album musicali e altre combinazioni. Ne risultò che quanti più prodotti un cliente aveva comprato, tanto più alta era la probabilità che avrebbe comprato ancora un altro prodotto. La relazione a lungo termine tra la Reader’s Digest e il consumatore determinava le vendite future. Le variabili socio-demografiche per la segmentazione, ad esempio età, sesso e reddito – che sono raccomandati nei manuali di marketing – non aggiungevano alcun valore. Marketing 1-to-1 Cliente Fornitore Le fasi: • Identificare i clienti uno per uno e stabilire come possono essere raggiunti. • Differenziare i clienti per valori ed esigenze. • Interagire con i clienti, stabilire un dialogo. • Personalizzare e trattare ciascun cliente come un individuo attraverso il contatto personale o un processo automatizzato. • Stabilire una relazione di continuo apprendimento. IL CRM Il CRM mira a sviluppare obiettivi e strategie nello spirito del RM Bilanciare l’IT con il contatto umano eCRM/hCRM Complessità e implicazione del CRM Elevato investimento di risorse Difficoltà di un orientamento diffuso al cliente da parte di tutti membri dell’organizzazione Clienti non sempre disponibili ad un rapporto personalizzato (problema della privacy) Permission Marketing R2. La triade: cliente-fornitore-concorrente Concorrenza Collaborazione Regolamentazione L’equilibrio di marketing Competizione Collaborazione EQUILIBRIO DI MARKETING Regolamenti ed Istituzioni La concorrenza avviene tra network di aziende, piuttosto che tra aziende singole. R3. Il network di distribuzione I network dei canali di distribuzione distribuiscono non solo beni ma anche servizi, informazioni, persone e altri organismi viventi spesso in modo combinato tra loro. Caso: Grandi Stazioni Grandi Stazioni è la società del gruppo Ferrovie dello Stato che ha il compito di riqualificare e gestire il network delle 13 principali stazioni ferroviarie italiane che costituisce un circuito commerciale dall’ampio potenziale di sviluppo, essendo interessato ogni anno da oltre 600 milioni di persone (viaggiatori e non) e avendo un giro d’affari superiori ai 350 milioni di euro. L’obiettivo della società è quello di rinnovare la qualità delle strutture e dei servizi offerti al pubblico, creando un nuovo “modello di stazione”; non più e non solo luogo di passaggio, ma una sorta di piazza urbana. “Roma Termini” è stato il progetto pilota del programma di Grandi Stazioni. Per riqualificare lo scalo romano sono stati studiati e messi a punto nuovi processi gestionali e nuovi interventi sull’architettura. Oggi la stazione Termini è una “città nella città”, che offre sia servizi per il viaggio sia proposte commerciali, eventi e iniziative culturali. Ospita, infatti, il Forum Termini cioè un grande centro con oltre 60 negozi e con una vasta offerta di prodotti: dall’abbigliamento all’elettronica, dagli accessori moda ai prodotti dell’editoria. Si è creato un vero e proprio network commerciale dalle grandi potenzialità (grazie all’elevato numero di persone che lo frequentano) che offre occasioni di interazione per gli utenti, gli operatori commerciali e i fornitori di servizi. I primi usufruiscono di servizi e attrazioni commerciali con la possibilità di vivere il viaggio e il tempo libero in maniera del tutto nuova. Gli altri hanno l’opportunità di sperimentare nuove forme di business e di entrare in contatto con un target vasto e diversificato. Nuove opportunità per la distribuzione I produttori possono aggirare i tradizionali network grossisti-dettaglianti tramite il telemarketing, gli ordini per corrispondenza e le crescenti opportunità offerte da TV,personal computer, modem, Internet e il Web mondiale. R4. Le relazioni tra FTM e PTM Due tipi di venditori: i full-time marketers (FTMs) (venditori a tempo pieno) i part-time marketers (PTMs) (venditori a tempo parziale). Risorse Ruolo dell’operatore di mercato FTM PTM Interne Marketing & sales staff Tutti coloro che non sono FTMs Esterne Distributori, agenzie, di pubblicità, etc, Clienti, investitori, media, ecc., FTMs e PTMs in un’impresa di produzione di attrezzature industriali Distributori, agenzie Investitori, di pubblicità e altri consulenti media ed altri stakeholder Management R&D, design Attività di marketing Produzione Marketing e vendite Finanza e contabilità Servizi esterni Acquisti Servizi internal Fornitori Clienti FTMs e PTMs in un’impresa di consulenza IMPRESA AMBIENTE Presidente Marketing e Vendite Attività di marketing Agenzie di pubblicità e altri supporti Altri dirigenti Clienti Consulenti Assistenti Altri dipendenti Ex- dipendenti Fornitori, investitori, media, ecc. R5. La relazione interattiva Il service encounter o momento della verità Servizio interattivo e marketing nella prospettiva del cliente. Management Staff di supporto Personale di contatto Altri clienti Cliente Sistema di servizio Servicescape (Prodotti ed ambiente fisico) Società Concorrenti Service infrastruttura Sistema di produzione e di consegna di un’impresa Quattro tipologie di “personale”: I clienti Il personale di contatto (front-line) Il personale di supporto (back-office) Il management Caso: Resort Australiani Si riportano due casi di luoghi di vacanze australiani dove le imprese di servizi occupano un ruolo elevato in termini di “intensità dell’interazione”. Lizard Island, una riserva nella grande barriera corallina, ha un solo albergo con trentadue camere. La sua strategia è basata su un servizio di alta qualità e prezzi elevati. Tutti i dipendenti di front line si rivolgono agli ospiti chiamandoli per nome. Il pranzo è servito ai tavoli in un atmosfera tranquilla e rilassata; per la cena sono offerti cinque menu diversi. Durante il giorno gli ospiti possono svolgere diverse attività sportive quali snorkelling, immersioni ed escursioni in barca. I clienti interagiscono con il personale e reciprocamente; tuttavia se preferiscono stare soli non sono disturbati. Camp Eden – un centro benessere al largo dell’Australian Gold Coast – occupa un posto ancora più in alto in termini di “intensità di interazione”.I clienti che arrivano formano un gruppo, ricevono il benvenuto e vengono informati che possono scegliere tra due opzioni: «rimanere e aderire al programma o andarsene». Oltre al cibo sano e all’attività fisica c’è un training obbligatorio di sviluppo emotivo e di relazioni di gruppo. L’interazione di un ospite con lo staff e con gli altri clienti è talvolta così intensa che possono nascere dei conflitti; addirittura gli ospiti possono essere anche chiamati a svolgere un servizio e un cliente non rimane mai solo.8 I ruoli dei clienti nelle relazioni Clienti come collaboratori e partners: *Clienti come co-developers *Clienti come co-producers *Clienti come co-managers *Clienti come co-marketers Clienti come avversari: * Clienti come concorrenti * Clienti come prigionieri R6. La relazione tra i responsabili dell’impresa fornitrice e dell’impresa cliente” Nel B2B – il cui marketing si caratterizza per la presenza di grossisti e dettaglianti – sia il cliente sia il fornitore possono essere “molteplici”, poiché non ci troviamo di fronte a una singola persona ma a numerosi responsabili. Le imprese sono formate da individui e le relazioni tra aziende devono essere legate alle persone affinché diventino tangibili. Relazioni tra i responsabili delle impresa fornitrice e dell’impresa cliente. FORNITORE CEO Marketing & sales dept. R&D Design dept. Factories Installations dept. Finance/accounting Legal dept. etc. CLIENTE CEO Purchasing dept. Design dept. Planning dept. Quality inspection Installations dept. Finance/accounting etc. Il KAM Il key account management (KAM) è volto specificamente alla gestione delle relazioni con clienti B2B strategici. R7. La relazione con il cliente del cliente Impresa∞ Impresa∞ + 1 Cliente Fornitore Cliente Fornitore B- to B Impresa∞ + 2 Cliente Fornitore Famiglia Acquirente Cliente B-to -C Chi è il cliente e quali bisogni soddisfare? Reverse marketing a monte, verso i fornitori Caso: Il cliente del cliente Per un consumatore non sempre è evidente chi sia il fornitore. Un individuo aveva bisogno di un nuovo prodotto igienico-sanitario e aveva contattato un idraulico per la consegna e l’installazione. Aveva autonomamente comprato l’attrezzatura da un noto produttore. Dopo l’installazione il prodotto non funzionava. L’idraulico interpellato indicò come unico responsabile per la garanzia il produttore, con il quale il consumatore non aveva avuto nessun tipo di contatto. Quando il produttore fu contattato – una grande organizzazione anonima e disinteressata – disse al consumatore di aspettare quindici giorni. Considerò naturale che il bagno fosse fuori uso per due settimane! Il consumatore chiamò un membro del suo Rotary club – il club locale è un network di membri dalle diverse professioni – che era il presidente di un’importante azienda di impianti idraulici per chiedergli consiglio. «Chiama il responsabile dell’ufficio e fai riferimento a me – disse –: noi siamo uno dei loro clienti più grandi». In seguito a numerose telefonate (il dirigente della divisione non era molto favorevole ai contatti con i consumatori) finalmente rispose. In modo disinteressato egli cercò di sottrarsi, ma temendo di rovinare i rapporti con l’amico del consumatore membro del Rotary club, promise di accomodare la situazione. Ci vollero ben due giorni. Il consumatore pensava di essere il cliente dell’idraulico, mentre l’idraulico pensava di essere solo un intermediario senza responsabilità e senza cliente. Il produttore non era preparato a gestire relazioni con il consumatore. È superfluo dire che entrambi hanno perso per sempre un cliente R8. La relazione vicina versus la relazione distante Vantaggi e Limiti delle ricerche di mercato Le ricerche di mercato, con l’uso di tecniche riconosciute, costituiscono un’integrazione alla conoscenza che proviene in modo naturale dalle relazioni con i clienti, dall’interazione e dalla riflessione attiva, ma non sono la fonte primaria della conoscenza di marketing. Conoscere i clienti Tendenze: Elevata conoscenza a distanza Elevata conoscenza attraverso la vicinanza del cliente R9. La relazione con il cliente insoddisfatto Le opzioni perseguibili dal cliente insoddisfatto: • uscita/abbandono della relazione • opinione e cambiamento della relazione • fedeltà alla relazione Recovery and Complaint Management Relazioni alternative per il cliente insoddisfatto PROSSIMITA’ Responsabile DISTANZA Responsabile Cliente insoddisfatto Unità di customer service con autorità limitata Cliente insoddisfatto Gestione dei reclami L’esigenza principale è la pronta ed efficace risoluzione dei reclami, incluso il recupero della fiducia del cliente. L’”area” si interessa, inoltre, anche di come l’azienda impara dai reclami e si assicura che i dipendenti del processo di produzione e consegna ricevano le informazioni necessarie per eliminare le cause dei reclami. L’effettiva eliminazione comporta la raccolta di informazioni riguardo ai reclami da ogni fonte possibile, per una corretta valutazione e utilizzo da parte di tutta l’azienda. Il processo di gestione reclami può includere l’analisi e la definizione delle priorità dei progetti di miglioramento sulla base del potenziale impatto dei costi dei reclami, tenendo conto della customer retention in seguito all’efficacia della risoluzione. (Premio Bladridge) R10. La relazione monopolistica Esempi di relazione di “potere” Un prodotto o servizio è difettoso e il fornitore rende difficile al cliente richiedere l’applicazione della garanzia Può essere un onere per un cliente cambiare fornitore (alti switching costs) a causa di costi di uscita (penali in caso di abbandono) Gli aspetti legali sono male utilizzati; le regole “corrette” sono dettate dall’organizzazione di potere I network personali e sociali possono richiedere un adattamento sociale indesiderato, ma non partecipare al network può rendere impossibile fare affari Le alleanza creano settori di potere dove i fornitori si comportano in maniera uniforme e al consumatore non è lasciata una reale alternativa Le Mega-alleanze: UE forzerà i piccoli paesi membri ad accettare regole e attività che indeboliscono la loro economia R11. Il cliente come membro Sviluppare associazioni finalizzate a rafforzare la fedeltà dei clienti e a favorire relazioni di lungo termine. Scopi Aiuta ad accrescere la retention e lo share del cliente. Fornisce più informazioni sui clienti e il CRM rende possibile costruire una database di un qualsiasi numero di clienti, sostituendo così il marketing di massa con comunicazioni mirate e offerte personalizzate. Rappresenta un ambito di confronto competitivo Il cliente come membro Se si compra una Harley-Davidson, la regina delle moto, si diventa un membro dell’Harley Owners’ Group (HOG), con 360000 membri, sparsi nel mondo in 1000 sedi. Il club offre assicurazione, assistenza d’emergenza, gare, riviste e soprattutto la possibilità di fare amicizie e viaggiare con altri fan dell’Harley. Il club HOG è un esempio di una strategia di marketing in crescita: l’associazione a scopi commerciali. Pseudo-associazione Tutti possono diventare membri e la relazione è commerciale. Tipologie: full choice per il cliente (il cliente può scegliere di appartenervi o meno ma può usufruire del fornitore in entrambi i casi), price-driven membership (offre sconti sui prezzi), earned membership (si deve spendere una certa quantità di denaro per usufruire dei vantaggi) access membership (solo i membri ottengono l’accesso a beni o servizi). R12. La e-relationship La e-relationship (relazione elettronica) include le relazioni, i network e l’interazione basati sull’IT RM ed IT Come nel RM, il cuore dell’IT è costituito dalle relazioni, dai network e dall’interazione. RM IT eCRM Caso Sfera editore Sfera Editore è leader, in Italia, nel settore delle pubblicazioni per l’infanzia rivolte ai consumatori. Nel 2000 l’impresa ha aperto uno spazio web – www.quimamme.it – dedicato alle mamme e ai loro bambini, con l’obiettivo di non avere una semplice vetrina sulla rete, per comunicazioni unidirezionali e pubblicitarie, ma di aprire una strada per lo sviluppo di vere e proprie relazioni elettroniche con i consumatori, al fine di creare un network di relazioni tra l’impresa e i clienti e tra questi ultimi (B2B, C2B e C2C). L’offerta dell’impresa è molto ampia, spaziando dall’informazione generale sullo sviluppo della gravidanza e del bambino (crescita, alimentazione, salute, psicologia ecc.), alle comunicazioni generali e personalizzate, fino a varie modalità di interazioni con gli utenti del sito. Sono state sviluppate tre tipologie di canali di comunicazione e interazione. – B2C, con l’invio, da parte dell’impresa, di e-mail personalizzate e di newsletter di aggiornamento, relative allo specifico periodo di gravidanza o all’età del bambino. È possibile, inoltre, usufruire delle offerte di Babymarket, un negozio virtuale che consente di effettuare acquisti on line e di riceverli direttamente a casa. – C2B, con la possibilità per gli utenti di inviare propri quesiti a “esperti” (quali ginecologi, pediatri ecc.) e più in generale alla redazione; è anche possibile realizzare una home page personalizzata. – C2C, con una serie di forum tematici che sono un’occasione di interazione tra genitori attuali o futuri. Il progetto del gruppo editoriale mira a creare un vero e proprio “punto d’incontro” dell’intera comunità delle mamme e dei papà on line. Tale comunità dialoga, in apposite chat che costituiscono uno spazio di confronto, di condivisione di esperienze e di avvio di relazioni non solo elettroniche, ma anche umane con incontri vis à vis. Mercati Marketplace (fisico) Marketspace (virtuale) Relazioni, tecnologia e uomini E’ importante combinare: High tech High touch High Touch High Tech High Tech High Touch E-network Contesti: B2C B2B Prodotti basati su informazioni Soldi B2C Invece di recarsi presso un negozio, il consumatore visita un sito web, compra un prodotto che poi gli viene consegnato. Principali vantaggi: • velocità, • possibilità di raggiungere grandi distanze in una prospettiva globale, • accesso a informazioni aggiornate • acquisti on-line con carta di credito, • dipendenza dagli orari è minore, • prezzi talvolta sono più bassi e più facilmente confrontabili. Principali limiti: • • • • • mancanza di contatto fisico, prezzi talvolta più alti, controversie tecniche, pagamenti non sicuri, articoli non consegnati. B2B Le imprese acquistano i prodotti on-line con la fabbrica o il magazzino del produttore. Caso: So. Farma. Morra La So.Farma.Morra opera nel business della distribuzione intermedia del farmaco e del parafarmaco da oltre 20 anni. Attualmente dispone di un complesso di poli logistici e di oltre 295 dipendenti, che le hanno consentito di ottenere una posizione leader in numerose regioni italiane, in un mercato caratterizzato da un’ampia internazionalizzazione. L’impresa, ben consapevole della crescente esigenza dei clienti di sviluppare forme di “partnership”, mira a diventare il miglior partner che il cliente possa desiderare attraverso l’impiego dei più evoluti strumenti dell’IT. A tale scopo ha creato una rete informatica che, consentendo un’interazione tempestiva ed efficace, aumenta la qualità fornita ai clienti. Tale rete consente all’impresa e alle farmacie (i clienti) di gestire l’acquisto e la vendita di prodotti secondo la logica del M2M. Nel seguito si schematizza la procedura di vendita. La So.Farma.Morra ha un vasto assortimento di prodotti e garantisce consegne in tempi molto ridotti che consentono al farmacista di tenere bassi i propri stoccaggi. Quando quest’ultimo necessita di un prodotto, può effettuare l’ordine tramite modem, senza nessun contatto personale con il fornitore, verificandone in via telematica l’assortimento. L’ordine di acquisto viene gestito dall’impresa fornitrice sempre per via informatica, senza necessità dell’intervento umano; esso, infatti, ottiene un codice di identificazione dal sistema, che lo trasmette al magazzino solo nelle ultime fasi interviene il personale per effettuare un controllo e inserire prodotti particolari che sono gestiti manualmente. In seguito alla implementazione di tale procedura automatizzata, la So.Farma.Morra ha ottenuto diversi vantaggi, tra i quali la diminuzione dei costi, la riduzione del personale e degli errori nell’acquisizione degli ordini, una maggiore qualità e tempestività delle consegne, l’aggiornamento in tempo reale delle disponibilità di magazzino e la costituzione di un canale diretto e privilegiato con i clienti in una prospettiva di network. R13. Le relazioni parasociali – relazioni con marche e oggetti Coinvolgono oggetti, simboli e altri fenomeni meno tangibili. Le relazioni con le imprese, i prodotti e i servizi sono spesso impersonali ma pur sempre importanti attraverso le immagini che ci trasmettono. Valore dell’azienda Brand equity Relationship Brands La capacità di identificare clienti potenziali e attuali per nome e indirizzo, di apprendere di più su di loro e di interagire con loro in una relazione continuata nel tempo. Si evolve così una nuova forma di marca: relationship branding. Non accade più che si produce una marca e si promuove semplicemente ciò che si vende: si crea una marca e si promuove anche la relazione Strategie differenti per la marca Unilever, una delle più grandi imprese al mondo, non pubblicizza la sua ragione sociale ai consumatori, ma investe in grandi nomi di marche, come il gelato Cornetto, il the Lipton, i detergenti Surf e Bio Luvil, il sapone Lux e il dentifricio Pepsodent. Tutti queste sono marche famose in tutto il mondo. BSN, il terzo più grande produttore di alimenti dopo Nestlé e Unilever, ha usato una strategia diversa. Nel 1994, ha cambiato il suo nome in Danone76 che era la sua marca per i prodotti derivati dal latte e dopo la Coca-Cola la marca più famosa nei negozi alimentari. L’impresa ha scelto di investire nella sua immagine piuttosto che in quella della marca. L’esigenza di cambiare nome fu sentita perché BSN era sconosciuto e in Spagna c’era una banca con lo stesso nome, negli Stati Uniti un’azienda tessile e in Giappone un canale televisivo. R14. La relazione non commerciale È una relazione tra il settore pubblico e i cittadini/clienti, ma include anche organizzazioni volontarie ed altre attività al di fuori dell’economia basata sul profitto, come ad esempio quelle svolte in famiglia. La relazione tra il pagamento delle tasse, i servizi pubblici e l’utente/cittadino Budget per spese pubbliche Autorità per le tasse Comitato acquisti che seleziona i fornitori Pagamento secondo il contratto Tasse Nessuna parcella o parcella ridotta Utente/ Cittadino Ospedale Produzione e consegna del servizio R15. La relazione verde (o ambientale). Problemi ambientali e di salute stanno acquisendo maggiore importanza e stanno creando un nuovo tipo di relazione con il cliente tramite la legislazione e le opinioni dei consumatori. Il comportamento dei consumatori muta e si assiste ad un’espansione della relazione cliente–fornitore per racchiudere tali problematiche. L’impresa e le sue relazioni nel network verde Intermediari Clienti individuali Grossisti Clienti attenti all’ambiente e alla salute FORNITORI Dettaglianti Bambini come clienti Altri clienti Movimenti per Media Autorità che l’ambiente e la controllano salute l’ambiente e la salute Società: clienti come gruppo di cittadini Caso: The Body Shop I prodotti di The Body Shop sembrano vendersi grazie a qualità percepite come uniche e i consumatori costituiscono un’importante forza vendita in qualità di PTMs volontari. L’impresa non ha mai fatto pubblicità a eccezione dei comunicati stampa per ottenere menzione sui Media. È stata fondata nel 1976 con l’apertura di un negozio a Brighton in Inghilterra e oggi si contano oltre 2000 negozi in 50 differenti paesi. La strategia ufficiale è di realizzare prodotti e confezioni non dannosi per l’ambiente e la natura, basati su ingredienti naturali e non testati sugli animali. The Body Shop ha introdotto la regola dei rolling five year nelle sue relazioni con i fornitori: due volte all’anno i fornitori devono sottoscrivere che gli ingredienti o i prodotti finiti non sono stati testati sugli animali nei cinque anni passati. Le imprese che praticano test sugli animali, ma smettono di farlo, possono diventare fornitori di The Body Shop cinque anni dopo. Le bottiglie sono quelle di plastica, usate anche dai farmacisti e i consumatori possono farle riempire di nuovo. La plastica è stato un problema centrale e l’impresa ha lavorato sistematicamente per riciclare il materiale. Ciascun negozio affiliato ha un programma ambientale in quanto è un requisito del contratto di franchising. The Body Shop sviluppa relazioni con le organizzazioni ambientali, tra cui Amnesty International e Greenpeace. Dal 1984 – quando l’impresa fu quotata alla borsa di Londra – al 1993 il valore delle azioni è aumentato del 10.944 per cento. La crescita, avvenuta tramite la formula del franchising, è stata eccezionale. R16. La relazione basata sulla legge. Una relazione con un consumatore è fondata, qualche volta, su contratti e pratiche legali finalizzate all’assicurazione della qualità della prestazione, alla soluzione di dispute o alla manipolazione della controparte La relazione basata sulla legge Obiettivi: 1. Assicurazione di qualità attraverso la prevenzione 2. Ispezioni di qualità e soluzione di dispute 3. Manipolazione La relazione basata sulla legge Tre obiettivi: 1. Assicurazione di qualità attraverso la prevenzione. 2. Ispezione di qualità e soluzione di dispute. 3. Manipolazione. La relazione basata sulla legge come sostituto dell’ “esplosione sociale” e delle relazioni di business Fornitore Cliente Espolsione delle relazioni Squadre di riparazione Avvocati tribunali R17. Il network criminale La criminalità organizzata è costruita su reti strette e spesso impermeabili guidate da obiettivi di affari illegali. Esistono in tutto il mondo e sono in evidente crescita ma non sono osservate nella teoria del marketing. Queste reti, però, possono disturbare il funzionamento dell’intero mercato o dell’industria. Le mega-relazioni sono posizionate un gradino al di sopra delle relazioni di mercato - nella società in generale - e ne determinano le condizioni. R18. I NETWORK PERSONALI E SOCIALI” In molte culture, gli affari non sono realizzati con estranei e quando ciò avviene, la preferenza va a persone che uno conosce e stima. Network sociale di un individuo Religione Famiglia Mentori Amici Origini etniche Network basati sul genere Scuole Domicilio Membro di un club sportivo Network personali Network chiusi per chi non ne fa parte Differenze culturali Nakane afferma: nell’ampiezza e densità delle relazioni personali, le relazioni «della combriccola della scuola» funzionano più efficacemente delle stesse parentele […] coloro che sono stati istruiti al di fuori del Giappone sono svantaggiati nelle loro carriere. Per contro uno straniero, che è stato educato in Giappone, è accettato nel gruppo e può trarre beneficio e utilizzare i vantaggi di farne parte […] la condivisione di esperienze durante il periodo critico dell’adolescenza ha effetti durante tutta l’esistenza. Caso: Amicizia giapponese Yoshihiro Inayama e Shigeo Nagano si laurearono entrambi presso l’Università di Tokyo, il primo nel 1924, il secondo nel 1927. Nagano iniziò la sua carriera all’acciaierie Fuji (privata) e Inayama alle Yawata (statale). Nel 1935 le due imprese si fusero nella Nippon Steel. Nagano divenne manager di divisione del dipartimento acquisti e Inayama ottenne un impiego nel dipartimento vendite. Dopo la seconda guerra mondiale, il generale americano McArthur sciolse la fusione per motivi di antitrust. Nagano fu promosso a chief executive alla Fuji e Inayama a chief executive della Yawata. Nel 1963 Nagano fu eletto presidente dell’Iron and Steel Industry Organization e Inayama gli successe qualche anno più tardi. I due nuovamente fusero la Fuji e la Yawata in una nuova Nippon Steel con Nagano come presidente del board e Inayama come CEO. Nagano in seguito divenne il leader di Nissho, una potente coalizione di camere di commercio. Dieci anni dopo Inayama diventò capo di Keidanren, un’altra coalizione d’affari. I due amici sono stati a capo di una delle più grandi acciaierie del mondo e delle due più forti coalizioni d’affari in Giappone. Taira e Wada concludono: «Questi due amici hanno guidato la comunità d’affari del Giappone e indirettamente hanno governato il Paese stesso. Il comportamento dell’intero mercato dell’acciaio è stato controllato dalla relazione personale tra due amici di scuola». Guanxi network La crescita vertiginosa dell’economia di mercato cinese durante gli anni novanta è stata possibile grazie alle relazioni con gli espatriati cinesi. Questo “bamboo network” favorisce i familiari a danno degli investitori occidentali. Gli uomini d’affari occidentali che entrano in Cina sono svantaggiati, dal momento che non hanno contatti sociali con informatori chiave e gatekeepers. Il guanxi network è altamente personale; le relazioni sociali vengono prima – e sono a un livello mega – e possono essere seguite da relazioni di mercato, formando la base per nuove organizzazioni reticolari. R19. “MEGA MARKETING – IL CLIENTE «REALE» NON SEMPRE SI TROVA NEL MARKETPLACE” Il mega-marketing si svolge al di sopra del mercato vero e proprio ed indirizza l’opinione pubblica e il potere politico. Senza le decisioni prese a livello “mega”, non esiste un mercato a cui rivolgersi. Caso: Le telecomunicazioni in Francia Nella metà degli anni ottanta, il governo francese decise che la produzione controllata dallo Stato delle attrezzature per le telecomunicazioni avrebbe beneficiato della concorrenza di un secondo operatore localizzato in Francia. I candidati erano l’americana AT&T, la tedesca Siemens, la svedese Ericsson. Le loro offerte furono confrontate da esperti tecnici e tutte soddisfacevano le specifiche richieste, sia pure con alcune differenze. La decisione finale dipendeva dai politici. Si dice che il presidente americano Ronald Reagan diede un discreto aiuto all’AT&T, il cancelliere tedesco Helmut Kohl e il presidente dell’UE, Jacques Delors, alla Siemens. Ericsson negoziò tramite il suo presidente e il suo CEO, che incontrarono i membri del governo francese in diverse occasioni. Sotto il premier francese Fabius, fu scelta l’AT&T, ma questa decisione fu annullata dal successivo governo Chirac. I nuovi ministri dell’industria e delle telecomunicazioni raccomandavano l’AT&T, mentre il ministro delle finanze preferiva Siemens. Infine il contratto fu assegnato all’Ericsson, forse perché poteva mettere d’accordo le due opinioni ed era politicamente. Il “cliente” reale Governments Authorities Financial institutions Other influencers SUPPLIER CEO Marketing & sales dept. R&D Design dept. Factories Installations dept. Finance/accounting Legal dept. etc. CUSTOMER CEO Purchasing dept. Design dept. Planning dept. Quality inspection Installations dept. Finance/accounting etc. Il mega marketing Il mega marketing può essere di tipo psicologico e sociale e richiede un’attività di comunicazione con gli opinion leader del mercato. Per raggiungere queste personalità,difficili da contattare, sono necessarie relazioni mega. Il caso Healon Healon è un liquido che viene iniettato nell’occhio durante un’operazione chirurgica e gradualmente ne solleva e stabilizza il tessuto. La sostanza migliorava notevolmente la qualità e la riuscita dell’operazione sulla cataratta, ma richiedeva una modifica della procedura chirurgica tradizionale. Healon non poteva essere lanciato attraverso la forza vendita ordinaria poiché i rappresentanti non avevano un’adeguata credibilità tra i chirurghi. Furono pertanto selezionati, come target group, i dieci chirurghi più stimati al mondo; se si fossero convertiti all’uso dell’Healon, altri li avrebbero seguiti. Per contattare questi personaggi si ricorse a un livello mega. In un caso, si tentò di contattare un medico spagnolo che rifiutò di incontrare i venditori. Allora si organizzò un incontro tra il Ministro spagnolo della Salute, l’ambasciatore, il presidente di Pharmacia-Upjohn e il chirurgo in questione. L’incontro aveva lo scopo di effettuare l’intervento chirurgico, sotto la guida dello specialista, sugli occhi di una mucca eceduta. L’occasione era di tale importanza che il chirurgo acconsentì a prendervi parte. La lobby L’attività di lobbying si è trasformata in una professione svolta da organizzazioni commerciali e da gruppi di interesse tanto quanto da singole imprese R20. Le alleanze cambiano i meccanismi di mercato La competizione implica che le imprese si contrastino l’una con l’altra, invece le alleanze implicano un’attiva collaborazione. Forze competitive vs forze relazionali Nell’area competitiva sono stati identificati cinque tipi di attori: concorrenti diretti, concorrenti potenziali, concorrenti che offrono prodotti sostitutivi, clienti e fornitori. Tra questi, le forze competitive si sviluppano come minacce od opportunità per negoziare ed esercitare influenza. Interpretate nello spirito del RM, queste forze competitive potrebbero essere percepite come forze relazionali, favorendo la nascita di alleanze. Caso: Apple e Sony Un altro esempio è rappresentato da Apple computers che ha avviato un’alleanza con la giapponese Sony. Nel 1991 Apple ideò un nuovo computer portatile, il Powerbook Macintonsh che Sony riuscì a portare in progettazione e in produzione in appena tredici mesi. Quali furono i vantaggi per i due partner? Apple non poteva destinare abbastanza progettisti a tutti i nuovi prodotti che dovevano essere lanciati durante il 1991. Inoltre non aveva l’esperienza di Sony nella miniaturizzazione dei componenti; il Powerbook stava per diventare una versione di due chili di un Macintosh che pesava sette chili. Sony, da parte sua, desiderava imparare di più sui laptop dal momento che la sua produzione in questo settore cresceva. Era anche un incarico strategico e prestigioso. Furono impegnati i sette migliori progettisti e il CEO della Sony seguì personalmente i loro progressi. Le alleanze Scelte di make or buy Outsourcing Alliance market un alliance market è formato da imprese che in un certo momento divengono possibili partner per un’alleanza. Le alleanze Negli USA il numero di alleanze formali di business è aumentato in media del 27% per anno tra il 1985 e il 1991 e la crescita è continuata negli anni novanta. Le cinque imprese americane che hanno più ardentemente perseguito una strategia di alleanza, hanno messo insieme circa 400 alleanze formali agli inizi degli anni ’90: IBM (136), AT&T (77), HewlettPackard (65), Digital Equipment (63) e Sun icroSystems (45); in aggiunta, queste imprese hanno un numero, che non conosciamo, di alleanze informali. Quattro tipi di alleanze formali L’alleanza strategica può variare da un sistema comune di prenotazione a network complessi che includono non solo l’albergo, ma il viaggio, i pacchetti vacanze e i servizi per conferenze. Il sistema di prenotazione europeo Amedeus e quello americano Sabre hanno queste caratteristiche. Il franchising è usato, ad esempio, dall’Holiday Inn, con 1900 alberghi che offrono 360000 camere. Quelle che gestiscono un Holiday Inn sono imprese indipendenti che lavorano esattamente secondo il concetto di catena alberghiera. La catena ha diritto a un corrispettivo basato su una percentuale delle entrate. Il management contract è l’impegno preso da un soggetto a gestire un albergo in nome del proprietario, ma è anche un modo per rendere disponibili marchi ben conosciuti come Hyatt o Hilton. La prima espansione di SAS nel mercato alberghiero, insieme con Intercontinental Hotels e Saison of Japon e più tardi con Radisson, è un esempio di joint venture. Le alleanze: principali difficoltà Valori Management R21. La relazione di conoscenza Un’impresa può essere vista come l’insieme di tre processi di conoscenza: 1. Il processo generativo, in cui la conoscenza è creata. 2. Il processo produttivo che trasforma la conoscenza in prodotti e servizi o piuttosto in offerte che creano valore. 3. Il processo distintivo, che si occupa della relazione verso i clienti. R21. La relazione di conoscenza La conoscenza può essere: migratoria (migratory) - è esplicita e trasferibile, può emigrare e immigrare. radicata (embedded) -non può essere trasportata facilmente; è tacita, spesso non verbale e dipendente dall’esperienza personale. È racchiusa in «relazioni specializzate tra individui e gruppi e in particolare in norme, atteggiamenti, flussi di informazioni e modi di prendere le decisioni». Essa si trova nelle abilità ell’artigiano/maestro e nel suo ambiente. Caso: Stradivari Un esempio di conoscenza radicata è Stradivari (1644-1737) che costruì violini con una qualità del suono e una bellezza che da allora non sono state superate. Quanto accaduto non si spiega solo in base alle capacità dell’artigiano/ maestro nell’usare strumenti, legno e vernice, ma anche in base al suo network nel quale altri soggetti sviluppavano materie prime, progettavano violini, sperimentavano nuove corde, inventavano tecniche per trattare il legno, componevano musica, compravano i suoi strumenti e li suonavano. Stradivari, allievo del maestro Nicolo Amati, lavorava a Cremona, città con una tradizione secolare nel costruire i violini. Questo modo di lavorare non è antiquato o limitato alle arti e ai prodotti originali, come sono i violini, si applica a tutte le attività che richiedono capacità e conoscenza, dalle attività high tech alla progettazione del software, così come alle arti e allo spettacolo. Learning organization apprendimento individuale; concetti guida e modelli mentali; leadership, valori e visione condivisi; apprendimento di gruppo; l’abilità di vedere l’intero e come il contributo di ciascuno costituisce il sistema. (Senge, 1990) Relazioni di conoscenza: caratteristiche 1. L’apprendimento e la creazione di conoscenza sono sempre più lo scopo delle alleanze. 2. Le relazioni di conoscenza necessitano di essere più profonde delle relazioni di prodotto. 3. Le relazioni di conoscenza richiedono network complessi. Le relazioni di prodotto sono di solito instaurate con i concorrenti, mentre le relazioni di conoscenza sono avviate con università, consulenti, inventori, concessori di licenze, educatori, clienti, fornitori e, internamente, con dipartimenti funzionali. 4. Le relazioni di conoscenza hanno un potenziale più elevato, poiché la conoscenza è più generale di un prodotto, che è una singola applicazione di conoscenza. R22. LE MEGA ALLEANZE CAMBIANO LE CONDIZIONI DI BASE PER IL MARKETING Le mega alleanze sono alleanze al di sopra delle imprese, a livello dei macrosettori economici e delle nazioni che offrono nuove condizioni per lo sviluppo business. Esse sono istituite attraverso i parlamenti, i governi e i referendum, ma anche attraverso le risoluzioni internazionali; favoriscono inoltre la nascita di nuove relazioni e di costellazioni di network che diventano parte del marketing. Mega-alleanze UE NATO WTO NAFTA FTAA Ecc. Un esempio di mega alleanza: il Nafta Il continente nordamericano ha nella mega alleanza tra USA, Canada e Messico il corrispettivo della UE. Il NAFTA (North American Free Trade Agreement) è stato siglato nel dicembre 1993 e coinvolge 370 milioni di consumatori. Il Canada, il Giappone e il Messico sono i più grandi partner commerciali degli USA, e due di questi sono ora integrati in una mega alleanza. Già durante i primi quattro mesi del 1994, il commercio messicano con gli USA aumentò del 17,5% e quello con il Canada del 30%. Ci sono barriere per le imprese europee e asiatiche a commerciare nel NAFTA; il 62,5% dei componenti nei prodotti fabbricati deve provenire dai paesi aderenti a quell’alleanza. R23. Le relazioni con i Media I media possono portare vantaggi o porre ostacoli al marketing e sono particolarmente influenti nel formare l’opinione pubblica. La relazione con i media è cruciale per il modo in cui essi si occupano di un problema. Anche se le imprese e i Media sono interdipendenti, tra loro esiste un conflitto di obiettivi. Relazione con i media: tipologie 1. le relazione tra un’organizzazione e i Media; 2. le relazione tra i Media e il pubblico; 3. le relazione tra un’organizzazione e il pubblico dei Media. Caso: Scandinavian Airlines Un esempio europeo di star è Jan Carlzon. Come presidente della Scandinavian Airlines (SAS) divenne il soggetto preferito dei Media. All’inizio della sua attività egli dedicò molto tempo ai Media e alla comunicazione individuale con i dipendenti a tutti i livelli. Usò abilmente la televisione per parlare ai clienti e agli impiegati della sua azienda; gran parte del suo marketing interno, infatti, fu realizzato mediante i normali network televisivi. Egli sapeva spiegare il ruolo della leadership, la necessità di mettere il cliente al centro e i vantaggi del servizio e della qualità. Individuò nuovi segmenti di mercato con lo slogan «try air travel». Fece tutto ciò in una maniera nuova e carismatica. L’amicizia con i Media, tuttavia, non dura per sempre. Quando la SAS fallì nello stringere alleanze con i principali vettori europei e americani – una necessità per il marketing e la sopravvivenza – i Media si rivoltarono contro Carlzon con titoli del tipo: «Ora sei finito?». La sua vita privata fu analizzata minuziosamente. Tutto ciò diede luogo a una pubblicità gratuita, ma non è chiaro se essa fu benefica per la SAS. Certamente tenne alto l’interesse pubblico nei confronti della società. Le nano relazioni Sono situate al di sotto del mercato propriamente detto, in ambito interno all’organizzazione. Costituiscono gli antecedenti per l’implementazione delle attività di marketing e per il successo delle relazioni di mercato e delle mega relazioni. Le nano relazioni Le imprese si evolvono in organizzazioni a network. R24. I meccanismi di mercato all’interno dell’organizzazione Le tipologie di unità organizzative aziendali • Top management e consiglio di amministrazione; • Unità operative con la produzione e il marketing/vendite in posizione centrale; • Unità di servizi interni; • Unità di supporto o di staff. L’attribuzione di obiettivi/ responsabilità e responsabilità alle unità aziendali Centri di profitto: Unità organizzativa in cui la prestazione è la massimizzazione del profitto, come differenza fra ricavi e costi. Il responsabile di tale centro ha facoltà decisionali e quindi "manovra le leve" che determinano ricavi e costi. Egli è pertanto responsabile del profitto, ma non del livello degli investimenti. Generalmente la responsabilità inerente al profitto si identifica con responsabilità gestionali complesse, come ad esempio quelle relative a una linea di prodotto o ad una divisione aziendale (che non risponde però del capitale investito). Centro di costo:Unità organizzative (centri di responsabilità),il cui obiettivo principale è l'efficienza del processo di trasformazione delle risorse in prodotti o in semi-lavorati o altro. Il responsabile del centro di costo è tenuto pertanto a controllare l'ammontare delle risorse impiegate e a rendere minima la differenza tra costi sostenuti e costi programmati. Esempio tipico di centro di costo è il reparto di produzione. Generalmente alla prestazione di efficienza è ormai indispensabile affiancare altri indicatori quali la qualità, la puntualità, le scorte di prodotti in corso di lavorazione etc. R24. I meccanismi di mercato all’interno dell’organizzazione Management Unità operativa (UO) Centri di profitto Relazione interna acquirentefornitore Unità di servizi (US) Centri di profitto UO acquista da US UO acquista servizi dal fornitore esetrno UO acquista componenti dal fornitore esterno nonostante la produzione interna aziendale Fornitore esterno di componenti Unità di staff Centri di costo Fornitore esterno di servizi US vende servizi a clienti esterni Cliente esterno R25. La relazione con i clienti interni Relazioni tra clienti interni, fornitori interni e clienti esterni in una struttura gerarchica Management by processes Un “Processo” è una sequenza di attività (dirette e indirette), logicamente interrelate tra di loro, necessarie per gestire una risorsa durante il suo ciclo di vita e raggiungere un obiettivo. Caso: Sodalia Sodalia è un’impresa produttrice di sistemi applicativi per la gestione di reti e servizi per le telecomunicazioni. Può essere definita una “fabbrica del software” per le telecomunicazioni, in quanto è capace di sviluppare software in modo industriale grazie ad avanzate tecnologie di ingegnerizzazione e ad un processo produttivo definito SIMEP (Software Integrated Manufacturing and Engineering Process). L’impresa ha adottato un’organizzazione per processi (come elemento centrale del progetto di implementazione del TQM – Total Quality Management); un processo viene definito come «una sequenza di attività correlate e ripetibili sviluppate, attraverso una ben definita combinazione di strumenti, metodi, materiali e persone, organizzate e gestite in modo da produrre un risultato definito per uno scopo preciso» (Documentazione Sodalia). Tale scelta trova la sua giustificazione nella consapevolezza che il management by processes costituisce un modo innovativo di gestire l’impresa, consentendo di incrementare i livelli di performance, attraverso una migliore utilizzazione delle capacità aziendali per la soddisfazione del cliente interno ed esterno. La figura rappresenta i processi chiave della Sodalia articolati in quattro categorie principali: management, business, support, operating. L’insieme dei processi trova una sua descrizione analitica nella “mappa dei processi” dove sono riportati gli elementi identificativi: ambito, tipologia, responsabile e scopo. La tabella riporta una parte della mappa, per alcuni processi, a titolo esemplificativo. Caso: Sodalia Quality Mngmt Contract Mngmt Process Mngmt and Improvement Configuration Mngmt Strategy Planning and Deploying Software Process Delivery& Deployment Servicing Marketing Mngmt Project Mngmt Equipment Mngmt Information Mngmt Purchasing Training Consulting Process Operating processes Finnacial Resources Mngmt General Services Mngmt Management Processes Invoicing Business Processes Human Resources Planning & Deployment Employee Hiring & Recognition Mngmt Support Processes Il cliente ed il fornitore interno Il processo a valle è il tuo cliente (Ishikawa, 1985) La nozione di “cliente interno” porta le relazioni cliente-fornitore nell’impresa. Essa richiede che i dipendenti vedano gli altri lavoratori come clienti che ricevono prodotti, servizi, documenti, messaggi e decisioni. L’espressione “fornitore interno” potrebbe essere aggiunta a quella di “cliente interno”. Un dipendente svolge un duplice ruolo, da un lato riceve qualcosa come cliente interno, dall’altro consegna qualcosa in un processo che aggiunge valore a un altro cliente interno. Modelli di creazione di valore Catena del valore (sequenzialità) Costellazione del valore (simultaneità) Interazione in un progetto interfunzionale Project manager Product engineering Acquisti Marketing Produzione R26. Relazione tra Produzione e Marketing Orientamento al prodotto: qualità come conformità alle specifiche – “FAI LE COSE BENE” (Crosby) Orientamento al Cliente: qualità come ascolto della voce del cliente – “FAI LE COSE GIUSTE” (Juran) TOTAL QUALITY MANAGEMENT La qualità come approccio strategico: Il Sistema dei Premi PREMIO BALDRIGE Leadership (110) Pianificazione strategia (80) Focalizzazione su clienti e mercato (80) Informazioni ed analisi (80) Sviluppo e gestione delle risorse umane (100) MODELLO EFQM Management per Processi (100) Focalizzazione su clienti e mercato (80) Caso: Nestlè e casa Buitoni Alla Nestlè l’adozione del TQM ha creato un terreno fertile per una maggiore e più efficace interazione tra il marketing e le altre funzioni aziendali, andando a influenzare il processo di sviluppo di nuovi prodotti. Tale processo segue, infatti, un approccio altamente coordinato tra le diverse funzioni dell’azienda, al fine di integrare in un’ottica complementare le differenti competenze aziendali. Nell’impresa le conoscenze e le competenze della R&D vanno integrate con quelle di marketing, della qualità, della produzione; in altre parole le competenze prettamente scientifiche devono combinarsi con quelle tecniche e di mercato. A livello applicativo, l’attività innovativa viene svolta nella vecchia casa della famiglia Buitoni a San Sepolcro, oggi adibita a product development center. In tale sede opera un application group impegnato nello sviluppo di nuovi prodotti per la linea fresh e frozen. Questo application group è costituito da un team nel quale sono presenti competenze tecniche, di marketing e operative (ad esempio i cuochi); l’obiettivo è di sviluppare nuovi prodotti che tengano conto, in primo luogo, delle esigenze del consumatore e delle caratteristiche percettive dei prodotti stessi, oltre che della loro bontà tecnica e dalla loro assoluta portata innovativa sul mercato dei prodotti alimentari. La gestione delle attività dell’application group è effettuata a livello integrato tra il marketing, la qualità e la R&S. Con cadenza bisettimanale sono realizzati degli incontri tra i responsabili delle tre funzioni, insieme al responsabile di Casa Buitoni, al fine di favorire l’interscambio informativo e di valutare i risultati ottenuti secondo le diverse prospettive. La Nestlè è convinta che l’interazione funzionale e la collaborazione tra le diverse aree consente di sviluppare prodotti di qualità, in grado di consegnare a better value for the customer Caso: IBM e Apple Gli approcci di IBM e Apple allo sviluppo del business possono servire da esempi. IBM aveva la reputazione di essere orientata al marketing (o meglio orientata alle vendite), di bilanciare i requisiti tecnici e di avere una rigida e sistematica abilità nel vendere con riguardo alle esigenze del cliente. IBM è stata al top per quanto riguarda le dimensioni, la crescita e il profitto ed è stata la più ammirata, l’unica per cui i giovani laureati desideravano lavorare. Durante gli anni ottanta, i progressi dell’impresa rallentarono. Il CEO John Akers in quel periodo disse in un’intervista «abbiamo distolto lo sguardo dal pallone», volendo intendere che IBM aveva perso di vista il cliente. IBM deve tornare ad essere il campione mondiale nel soddisfare le esigenze dei clienti». Apple Macintosh, nello sfidare IBM, aveva messo in campo un differente approccio verso i computer. Un Mac doveva essere di facile uso, nel senso che chiunque avrebbe potuto adoperarlo, laddove un PC era utilizzabile solo dai professionisti. Gli esperti di informatica vedevano il Mac come un giocattolo. Apple si focalizzava, invece, sulla relazione uomo-macchina, mettendo al centro il primo. Il suo slogan era: «Immagina un computer che non sia basato sulle potenzialità della tecnologia, ma sulle possibilità degli esseri umani R27. Relazione con i dipendenti Il marketing interno è l’applicazione delle conoscenze di marketing – originariamente sviluppate per il contesto esterno – al “mercato interno”, cioè ai dipendent Marketing interno Marketing esterno Clienti R27. Relazione con i dipendenti Gli obiettivi che si propone il marketing interno nell’ambito del RM è quello di creare relazioni tra il management e i dipendenti e tra le funzioni. Gli obiettivi che si propone il marketing interno dell’impresa i dipendenti sono dunque riconducibili al: •miglioramento della relazione tra impresa e dipendente, con conseguente riduzione del turnover e ottenimento di fiducia e fedeltà nei confronti dell’impresa da parte delle risorse umane •miglioramento della qualità del prodotto/servizio erogato, sia internamente che esternamente, grazie al maggiore coinvolgimento delle persone, e ad un migliore allineamento fra obiettivi delle persone e obiettivi dell’impresa.. Il personale è visto come un mercato interno e quest’ultimo deve essere raggiunto efficientemente allo scopo di preparare il personale ai contatti esterni; un efficiente marketing interno diviene un presupposto per quello esterno. Le tecniche del Mktg interno Il marketing interno si sviluppa principalmente attraverso le tecniche della promozione e della comunicazione. Il marketing interno si può fondare su relazioni personali e interattive, così come su una componente di marketing di massa. La comunicazione interna attiva flussi di comunicazione •formativi (di supporto per lo svolgimento coordinato, efficace ed efficiente delle attività), •informativi (in merito agli eventi e ai fenomeni principali che caratterizzano l’impresa e/o il suo ambiente di riferimento) •motivazionali (per incrementare il senso di coinvolgimento e identificazione del personale e delle unità) Caso: Eriksson Il primo esempio è relativo all’unità per componenti di Ericsson (precedentemente Rifa). Essa produce componenti elettronici di importanza strategica per gli impianti telefonici di Ericsson. Occorreva ottenere una determinata quota di produzione interna per proteggere e sviluppare la core competence, ma l’impresa voleva anche sfruttare le sue conoscenze nel mercato esterno. Dopo una vita di consegne interne senza concorrenza, si richiedeva all’area di business di provare la sua capacità di fronteggiare la concorrenza di altri produttori, tra cui la fortissima Motorola. Era necessaria una transizione verso una cultura più orientata al business e al mercato e il marketing interno è un modo di contribuire allo sviluppo di una nuova cultura aziendale. Dopo un’indagine sui possibili mezzi per sensibilizzare il personale, fu realizzata una pubblicazione per spiegare la nuova situazione, ispirata dalla Little Red di Carlzon della SAS. Fu così stampato un opuscolo con brevi frasi e semplici disegni che presentavano i fatti e le strategie essenziali. Nel marketing interno, come in ogni altra cosa, il coinvolgimento del management è cruciale. Era importante, per il capo della business area e per i suoi manager di divisione, mostrare che dietro quel messaggio vi era la direzione aziendale. Dopo molte discussioni e tentativi, si concluse che il miglior modo sarebbe stato quello di apparire di persona, anche se questo avrebbe richiesto del tempo. Per raggiungere le 2000 persone che lavoravano in tre città distanti, furono necessarie cinquantasei presenze del capo della business area e del suo management team. La maggior parte dei dirigenti riteneva di non poter sprecare tempo. Gruppi di quaranta dipendenti parteciparono a programmi di mezza giornata, che termina vano con il pranzo o la cena insieme al management. Considerato che molti di loro lavoravano a turni, molti programmi dovevano essere svolti di notte. Il management team presentava i cambiamenti e li commentava. Il lavoro veniva concluso con la formazione di gruppi e una discussione finale Marketing interno RIFA Ogni volta che un dipendente RIFA incontra un cliente, si presenta un momento della verità negativo positivo E’ l’insieme di tutti i momenti della verità che determinano il successo o il fallimento Caso Karlshams Karlshamns è una fabbrica che produce alimenti a base di olio. Essa forniva inizialmente solo negozi di associazioni di consumatori, poi estese la vendita a tutti i tipi di dettaglianti. Per fare ciò occorse un grande sforzo organizzativo. A Natale tutti i dipendenti ricevettero una variante di Trivial Pursuit, uno dei giochi a quiz più amati al mondo. Delle 2000 domande in esso contenute 500 furono sostituite. Alcune erano di interesse generale come «In quale anno si sono tenute le prime Olimpiadi Invernali?» altre erano riguardanti l’azienda, ad esempio, «Quante saponette per camere d’albergo produce la società affiliata a Stavanger, in Norvegia, in un anno? 2, 4 o 6 milioni?» e «Quali sono i due più importanti ingredienti nella nostra margarina?». Il gioco fu un successo. I dipendenti, nel loro tempo libero, vi giocarono per tutto il periodo natalizio. Un’idea vincente fu anche quella di distribuirlo nelle ultime ore prima delle vacanze di Natale; in questo modo, il messaggio raggiunse anche i membri della famiglia e gli amici. Altre persone, che non lavoravano nella fabbrica, chiesero il gioco in seguito alle notizie apparse sulla stampa e date per radio. L’attività del marketing interno andò oltre il personale ed ebbe un positivo effetto di comunicazione, in particolare nella città di origine della fabbrica. Marketing interno: suggerimenti pratici trarre vantaggio dalle tecniche di marketing esterno per quello interno; investire in relazioni interne interattive; applicare il marketing interno con una prospettiva di network. R28. Relazione bidimensionale dell’organizzazione a matrice Gerarchia: relazione uni-dimensionale Organizzazione a matrice: relazione bidimensionale Organizzazione a network: rete multidimensionale R28. Relazione bidimensionale dell’organizzazione a matrice Aree Aree Aree Clienti Prodotto Prodotto Prodotto Prodotto Prodotto Prodotto Funzioni Prodotto Prodotto Prodotto Funzioni Funzioni Funzioni Aree Aree Aree Clienti Funzioni Clienti Funzioni IL KAM Il key account management (KAM) mira alla costruzione di un portafoglio di clienti chiave fidelizzati, offrendo loro, su basi continue, un pacchetto prodotto/servizio tagliato sulle loro esigenze individuali. Il successo dipende in parte dal grado di ricettività dimostrato dal cliente a un approccio di partnership. Per coordinare l’interazione giorno per giorno nell’ambito di una relazione a lungo termine, le imprese venditrici formano normalmente dei team guidati da un key account manager. Organizzazione per progetti progetti mirano a risolvere problemi o a cogliere opportunità in un tempo determinato ed hanno bisogno di risorse qualificate non necessariamente vincolate. La struttura per progetti è una forma organizzativa che si organizza intorno ad iniziative complesse, uniche e di durata predeterminate tese al raggiungimento di un obiettivo chiaro e predefinito attraverso un processo continuo di pianificazione, direzione e controllo di risorse differenziate con vincoli interdipendenti di costo-tempo e qualità. L’organizzazione per progetti è tanto meglio realizzabile quanto più sono frazionabili le risorse dell’impresa. Essa si basa sulla creazione di team interfunzionali costituiti da persone di diversa competenza funzionale tutte coinvolte secondo modalità anche diverse nella realizzazioni degli obiettivi comuni Essa richiede da parte del project management notevoli capacità negoziali tese ad ottenere risorse e mezzi necessari a realizzare gli obiettivi I Organizzazione per matrice Vantaggi: I product manager “possiedono” il prodotto e possono lavorare su tutti gli aspetti della linea di prodotto. I manager dell’area geografica “possiedono” l’area geografica e i suoi clienti. Sono vicini al cliente, ma usufruiscono anche del supporto centrale. C’è anche un rischio minore che un problema sia abbandonato e lasciato nel nulla. Svantaggi: I manager devono gestire un gran numero di relazioni, sia esternamente sia internamente all’azienda. I conflitti emergono facilmente ai punti di incrocio delle matrici. Il management non dà un sufficiente supporto ai product manager ma si aspetta ugualmente una performance superiore. Spesso la responsabilità affidata ai product manager non è accompagnata dall’autorità nel prendere decisioni e agire. R29. Relazione con i fornitori esterni Molte attività di marketing sono da fornitori esterni. Questi soggetti nel marketing possono essere considerati FTMs. In alcune relazioni i fornitori divengono parte del marketing e dell’organizzazione vendite del cliente senza appartenervi nel senso tradizionale. Essi partecipano a un network che trascende i confini di organizzazione-mercato. Essi possono dividere in tre gruppi. •Servizi riguardanti la distribuzione fisica dei beni, •Servizi riguardanti principalmente la vendita e la consegna. •Servizi di consulenza di diverso genere Consulenti di marketing Consulenti per le comunicazioni Consulenti di marketing management Istituti di ricerche di mercato Oratori ed educatori Ricerca esecutiva, reclutamento e outsourcing di funzioni e di manodopera R30. Relazione con i finanziatori Caso: Banca Promos Banca Promos è una banca a capitale privato e, in quanto tale, agisce in assoluta autonomia rispetto ai grandi gruppi del sistema creditizio italiano ed estero. L’azionista di riferimento di Banca Promos è la Promos Holding Spa. Al capitale sociale partecipano poi, con quote di minoranza, oltre cinquanta azionisti. Uno degli elementi di vantaggio per l’impresa – oltre la forte competenza distintiva nel mercato di riferimento – è dato dall’insieme di relazioni che la proprietà ha sviluppato nel corso del tempo con la sua clientela. Alcuni dei clienti della Sim sono diventati azionisti della Banca Promos e sono stati, poi, i primi a chiedere l’apertura di conti correnti e l’utilizzo dei servizi prettamente bancari. Per questi soggetti si èverificato un percorso del tipo clienti-azionisti-azionisti/clienti, che amplia e modifica la relazione per entrambe le parti in una prospettiva vincente (win-win) e mira a incrementare la fedeltà delle persone sia nel ruolo di clienti che di finanziatori. Nel processo di trasformazione da Sim a Banca, tali clienti hanno svolto un ruolo di supporto emotivo e finanziario cruciale per il rafforzamento e l’ampliamento dell’intero network della Promos, costituito da banche e istituti esteri e nazionali, clienti privati, clienti istituzionali, azionisti e azionisti-clienti. Lo sviluppo di relazioni di relazioni di fiducia tra proprietà, management, finanziatori e clienti viene visto come una condizione ecessaria per la crescita e il successo della società e del network in cui è inserita. IL ROR Il Return on relationships è una sorta di indicatore volto ad esprimere l’impatto del RM sui ricavi, sui costi, sul capitale impiegato e sui profitti. Le problematiche della misurazione del Valore: alcune domande “chiave” •Come può essere creato valore tramite il marketing e come lo si può definire e misurare? • Come possono essere allineati i processi di gestione, allo scopo di incrementare la creazione di valore da parte del marketing? • Come possono essere ri-progettati i tradizionali controlli finanziari e degli acquisti, per sostenere la creazione di valore? •Come possono essere migliorati i feedback e l’apprendimento dei dipendenti, per motivarli e incentivarli per creare valore? •Come può essere applicato l’IT per misurare il valore e sostenere il processo decisionale quotidiano? IL Return on Relationship ROR quale strumento di per misurare l’impatto del RM sulla gestione aziendale: il ROR (Ritorno sulle relazioni o ROR) è il risultato finanziario netto a lungo termine prodotto dall’avvio e dal mantenimento di un network di relazioni. IL Return on Relationship: gli aspetti di analisi •la soddisfazione del cliente, la fedeltà e il ROR; •la durata, la ritenzione e l’abbandono; • il legame tra interazione con il cliente e qualità, produttività e redditività; •il capitale intellettuale e la balanced scorecard; •il ritorno sugli aspetti non-misurabili; •il ROR e il network nel suo insieme La soddisfazione del cliente, la fedeltà e il ROR Soddisfazione del cliente Fedeltà ROR ? Loyalty accounting matrix Non sempre i clienti più profittevoli sono i quelli più soddisfatti Un modello di ROR Qualirà percepita dal cliente Valore percepito Sacrificio percepito Impegno del cliente Alternative percepite Share of customer Soddisfazione del cliente Forza della relazione Longevità della relazione Legami Episodi critici Configurazione dell’episodio Ricavi della relazione Profittabilità della relazione con il cliente Costi della relazione Durata, Retention e Abbandono Fedeltà dei dipendenti Durata Profitto Fedeltà dei clienti Retention Abbandono Fedeltà degli investitori Vendite/Profitti Vendite Profitti Nuovi indicatori del successo di mercato •Share of customer Durata della relazione •Lifetime Value •Customer equity Alcuni indicatori di misurazione della fedeltà Share of customer Life Time Value (LTV) Customer equity Quota degli acquisti del cliente realizzata presso un fornitore Valore netto degli acquisti di un consumatore nella sua vita somma dei LTV attualizzati di tutti i clienti Elemento chiave per la redditività di lungo termine di ogni impresa Triplette “Qualità, produttività e profitti sono triplette; separare l’un dall’altro crea una famiglia infelice!” Tribù Del marketing Della qualità Della contabilità Della produttività Interazione con il cliente-qualitàproduttività- redditività obiettivo Responsabilità Oggetto Qualità Clienti Ricavi Produttività Costi Mktg/Qualità Qualità (Produzione) Redditività Rapporti Contabilità Qualità e produttività della Relazione Cliente •il fornitore del servizio come attore indipendente; •il cliente come attore indipendente; •l’interazione tra il fornitore e il cliente; • l’interazione tra clienti (C2C); •l’infrastruttura di supporto al servizio. I molteplici ruoli del cliente •consumatore. •produttore. •co-produttore. •operatore di marketing. •manager. Top Management Fonti della qualità e della produttività il fornitore del servizio come attore indipendente; il cliente come attore indipendente; l’interazione tra il fornitore e il cliente; l’interazione tra clienti (C2C); l’infrastruttura di supporto al servizio. Il cliente come attore indipendente Il cliente svolge molti ruoli che aggiungono valore: Come consumatore Come produttore Come operatore di marketing Come manager Come fornitore di conoscenza Balanced scorecard La Balanced Score Card (BSC) è un sistema di misurazione delle performance, derivato dalla visione e dalla strategia aziendale, per focalizzare gli aspetti più importanti del business al fine di definire i fattori critici di successo. Identifica 4 differenti prospettive per valutare in modo integrato i risultati aziendali: • Prospettiva del Cliente: come l’impresa è percepita dai clienti •Prospettiva Economico – Finanziaria : come l’impresa è vista dagli azionisti e conferenti di capitale • Prospettiva dei Processi: quali sono i processi in cui l’impresa deve eccellere per creare differenziali competitivi •Prospettiva dell’Apprendimento e dell’Innovazione quali sono le aree che bisogna presidiare per sviluppare la capacità di miglioramento e cambiamento Capitale intellettuale Il CI è il valore totale di un’impresa – il prezzo delle sue azioni – meno il valore contabile. In altre parole è dato da tutti i suoi assets, ad eccezione di quelli riportati nello stato patrimoniale. Esso comprende due tipologie principali: •capitale umano è costituito da dipendenti e dalle loro qualità. Esso include la conoscenza, il comportamento e la motivazione degli individui e anche il loro network di relazioni. Tale network è formato da relazioni personali, che sono state coltivate durante un ampio periodo di tempo dalla fiducia e dalla confidenza che un dipendente ha sviluppato con clienti e altri soggetti. •capitale strutturale consta di relazioni che sono state instaurate con un’impresa e che sono legate alla cultura, ai sistemi, ai contratti, all’immagine e al network a cui un’impresa appartiene. Quanto più un’impresa lega le relazioni alla sua struttura, tanto meno è legata ai singoli dipendenti. Alcuni esempi di indicatori basati sull’applicazione della BS: il caso Skandia L’impresa ha sviluppato una lista di 111 indicatori principali e un’altra di 55 che fungono da riserva. Del numero totale di indicatori, 20 hanno un focus finanziario e gli altri si concentrano sul capitale intellettuale. Tra questi segnalano •Focus sul cliente: vendite annuali/clienti, clienti persi, durata media delle relazioni con il cliente, tasso di clienti che effettuano acquisti ripetuti, acquisti medi del clienti/anno, contatti medi per cliente/anno, punti di vendita, visite dei clienti in imprese, giorni spesi nel visitare i clienti, e indice del cliente soddisfatto. •Focus sui dipendenti: indice di motivazione, indice di empowerment, turnover degli impiegati e anni medi di servizi con l’impresa. •Focus sulla relazione elettronica: investimenti IT/cliente, investimenti IT/servizio e livello di supporto, numero di clienti interno IT, numero di clienti esterno IT e grado di alfabetizzazione informatica dei clienti. Il Ritorno sugli elementi non misurabili i profitti di breve termine sono un risultato dell’investimento di lungo termine nelle relazioni e, di conseguenza, si dovrebbe rendere prioritario il lungo termine. La leadership non si esplica nel prendere decisioni in base ai numeri, ma nelle valutazioni qualitative e implica il correre dei rischi, agire e creare una visione. Essa implica anche la consapevolezza della situazione, il buon senso e l’uso delle intuizioni. I numeri e la contabilità possono assistere la leadership, ma non sostituirla. Caso: Feargal Quinn Quinn è fondatore e presidente di Superquinn, una redditizia catena irlandese di supermercati. Egli afferma che la leadership non si esplica nel prendere decisioni in base ai numeri, ma nelle valutazioni qualitative e implica il correre dei rischi, agire e creare una visione e anche la consapevolezza della situazione, il buon senso e l’uso delle intuizioni. I numeri e la contabilità possono assistere la leadership, ma non sostituirla. Quinn offre i seguenti esempi. Esempio 1. Nei negozi Superquinn sono state allestite alcune stanze contenenti giochi per i bambini, al fine di lasciare le madri libere di fare acquisti. Se i ragazzi si divertono, le madri stanno probabilmente più tempo, comprano di più e ritornano nei negozi. Non è possibile misurare la redditività di questo investimento in dati di breve termine. Esempio 2. I dolciumi vicino alle casse stimolano l’acquisto di impulso, che fornisce i ricavi di breve termine facilmente misurabili. Mentre si aspetta per pagare, i ragazzi sono tentati dai dolciumi e pressano i loro genitori che alla fine si irritano e scelgono un altro negozio per i loro acquisti successivi. Tale effetto non può essere compreso in termini contabili, ma deve essere osservato. Caso: Feargal Quinn Esempio 3. Quando la posta irlandese fu ristrutturata, il governo volle che il pubblico notasse il cambiamento. Fu suggerita l’idea che il vecchio costo delle spese postali del secolo scorso – un penny per una lettera – fosse applicato durante il giorno della celebrazione. Sembrava una campagna costosa, ma con grande stupore dell’impresa, ebbe successo e in un paio di settimane l’investimento iniziale fu ripagato. Le persone che erano solite scrivere lettere colsero l’opportunità per scriverne di più. Il ritorno sull’investimento si verificò grazie alle lettere di risposta che circolarono a tariffa piena. Fu una buona idea; il recupero fu istantaneo e la posta irlandese raggiunse il suo scopo. Il ROR ed il network nel suo insieme Hakansson e Snehota sintetizzano tre livelli di effetti dei costi e dei ricavi network B2B: 1) Le relazioni di business generano ricavi da clienti, mentre i costi sono sostenuti dai fornitori; questi ricavi e questi costi lasciano traccia. 2) Esistono altri costi e benefici delle relazioni che sono meno scontati e misurabili come i costi/ricavi inerenti al mantenimento di network e quelli relativi alla qualità/produttività che emerge dall’operare nei network. 3) Ci sono effetti dei costi e delle entrate che saranno visibili solo nel futuro. Caso: ABB ABB è un gruppo multinazionale leader nelle tecnologie per l’energia e l’automazione34. Alla fine degli anni novanta il gruppo ha deciso di intraprendere con successo il difficile cammino verso la whole stakeholder value creation. Attualmente esso si presenta sul mercato come The value creator enfatizzando il ruolo della creazione di valore come guida del processo decisionale. ABB appare, dall’analisi della sua dichiarazione di mission e vision, conscia che la soddisfazione delle aspettative degli stakeholder costituisce il presupposto essenziale per conseguire gli obiettivi. È impegnata a stabilire e, laddove già esistenti, a consolidare le relazioni con gli altri soggetti in un’ottica di mutualità e cooperazione reciproca, valutando il valore creato per i diversi interlocutori aziendali. Il ROR ed il network nel suo insieme: il caso ABB Le strategie per migliorare il ROR Relazione clientefornitore: •I costi di marketing diminuiscono quando la retention sale •I clienti fedeli sono meno sensibili al prezzo •Buone relazioni rendono i clienti migliori part-time marketers (PTMs), •I clienti soddisfatti non producono necessariamente redditizi. •Gli indicatori di soddisfazione devono essere adeguatamente interpretati •È buona prassi misurare cosa impatta sul ROR – senza trascurare gli elementi non misurabili ( cultura, leadership, vision e network) soltanto perché non possono essere espressi in numeri. •le relazioni devono diventare parte del capitale strutturale •La nomina di un relationship manager,e di un key account manager può essere una buona soluzione organizzativa per implementare un approccio orientato al RM. Le strategie per migliorare il ROR Relazione con i concorrenti •I I concorrenti hanno molte difficoltà quando la retention e la fedeltà aumentano •Le relazioni tra i concorrenti sono multi-dimensionali. I competitori sono anche clienti e partner. •Attraverso le associazioni, i concorrenti possono aiutarsi l’un l’altro in modo da migliorare le condizioni di un settore nel suo insieme e accrescere l’immagine, •Nella network society, le imprese singole raramente competono tra di loro – come invece viene affermato nella teoria economia – ma i network competono con network Relazione non di mercato • Il «ritorno sulle relazioni non di mercato» – quelle a carattere mega e nano – non è tanto ovvio specialmente nel breve termine. •Le mega relazioni sono spesso una necessità strategica e strutturale; senza di esse il fornitore è fuori dal business. •Le nano offrono condizioni interne e necessarie per quelle esterne. Il piano di marketing ispirato al RM Occorre integrare gli aspetti del RM e del CRM nel processo di pianificazione del marketing. Obiettivi del piano: non solo i volumi di vendita e la quota di mercato ma gli obiettivi del ROR, come la customer retention e la customer share nello spirito del capitale intellettuale e della balanced scorecard. Il piano di marketing ispirato al RM 1. 2. 3. Selezionare un portafoglio di relazioni Stabilire obiettivi, misurare i risultati e monitorare l’implementazione. Valutare le conseguenze del RM per l’organizzazione, i processi, i sistemi e le procedure. L’audit di RM Un audit di marketing è un esame globale, sistematico, indipendente e periodico dell’ambiente di marketing, degli obiettivi, delle strategie e delle attività di un’impresa – o di una business unit – con lo scopo di determinare le aree problematiche e le opportunità e raccomandare un piano di azioni per migliorare la performance di marketing di un’azienda L’audit di RM: alcuni spunti È soddisfacente la composizione del portafoglio relazionale? Sono gestite correttamente le relazioni specifiche e le loro parti? Sono cruciali per il successo tali relazioni? Potrebbero le relazioni specifiche incrementare la nostra performance se le miglioriamo? Si dovrebbe mettere fine ad alcune relazioni? Misuriamo il ROR nel miglior modo possibile? L’organizzazione reticolare Difficoltà nel definire un’organizzazione e soprattutto di rappresentarla o identificarla secondo uno schema definito Le organizzazioni sono relazioni ed interazione (Weick) I manager lavorano in un mondo che non è costituito semplicemente da mercati e aziende, ma da relazioni complesse con una varietà di altre organizzazioni.” L’azienda ed il mercato I confini di un’azienda sono indeterminati Teoria dei sistemi Teoria dei costi di transazione Caso: Volvo e Procordia Quando fu annunciato un business tra Volvo e Procordia, non era chiaro quali fossero in realtà le aziende e quale il mercato. La Volvo possedeva già il 45 per cento delle azioni della Procordia. La Procordia stava per acquistare la Volvo, ma la nuova azienda si sarebbe chiamata Volvo. La Procordia produceva tabacco, pasticche e hamburger, la Volvo invece berline, autocarri, autobus e motori di aerei. Non c’era alcuna sinergia di prodotti. Ai fumatori non importava se le piante di tabacco erano di proprietà della Volvo e di altri 100000 azionisti anonimi che cambiavano di giorno in giorno. Esisteva una relazione tra il consumatore, la marca e il negozio in cui le sigarette venivano acquistate. Le due aziende, inoltre, possedevano azioni di altre società. Esisteva anche una situazione di proprietà parziale tra la Volvo e la Renault, sebbene la prima fosse essenzialmente di investitori privati e la seconda dello Stato francese. Un gran numero di subappaltatori erano legati al loro cliente Volvo. In tale situazione ci si chiede: «Dove sono in realtà i confini tra le due aziende, i loro mercati e la società?». I diversi approcci all’organizzazione Teorie tradizionali Teoria dei sistemi e dei costi di transazione Unità dai confini definiti e delimitati che sviluppa un certo rapporto di interazione con l’esterno Nuove teorie RM e CRM Unità dai confini indefiniti e che sviluppa un rapporto di integrazione con l’ambiente. FORNITORE MERCATO L’immagine tradizionale dell’impresa L’immagine della realtà complessa del network I Confini di un’azienda sono indeterminati: in base agli obiettivi si scelgono i confini e un’impresa diventa molte organizzazioni differenti Diversi confini di un’impresa basati sulla legge e cioè relativi alla definizione di uno specifico formato aziendale, agli aspetti fiscali e ai report annuali; finanziari e cioè concernenti l’acquisizione di denaro; operativi, ossia inerenti al lavoro quotidiano con partner, clienti, fornitori e altri; strategici, come un progetto di sviluppo congiunto con concorrenti, istituti di ricerca, consulenti; ecologici, inerenti cioè all’impatto ambientale delle attività. A seconda di come sono disegnati i confini, si trovano clienti all’interno e all’esterno dell’organizzazione. La Dino organization e l’organizzazione a network ORGANIZZAZIONE Dino Imaginary CORPO Grande Piccolo MENTE Piccolo Grande Indice delle risorse umane I/E ratio:evidenzia il fatto che per l’impresa sono disponibili più risorse umane (I, people involved, persone coinvolte) di quelle impiegate (E, people employed, persone impiegate) Il cambiamento nel focus di interesse: dalla struttura ai processi STRUTTURA Processi PROCESSI Struttura Bisogno di sicurezza La promessa è un concetto centrale in tutte le relazioni Il mercato offre molta insicurezza Le relazioni possono creare sicurezza (ed anche le leggi, la conoscenza, la cultura aziendale e l’etica) Transizione delle strutture organizzative la gerarchia con chiari confini un’ameba dai confini confusi che si dissolve da una competenza distintiva la matrice, il network a due dimensioni l’imaginary organizzation, inizialmente rappresentata come un network; l’organizzazione come processi, l’impresa un insieme di onde e di processi L’impresa come insieme di immagini: gerarchia, matrice, network, ameba e processi L’impresa ed il mercato sono controllate dalle stesse forze COMPETIZIONE COLLABORAZIONE Percezione tradizionale delle attività interne di un’impresa NORME/ ISTITUZIONI No Si Si Percezione tradizionale delle attività del mercato Si No No Nuova percezione dell’impresa e del mercato Si Si Si L’equilibrio completo del marketing nel network, sia esterno che interno all’organizzazione Competizione Collaborazione Norme/Istituzioni I contributi teorici al RM Il marketing management, il marketing mix e le 4P Il marketing e il management dei servizi Il network e il B2B Letteratura sul RM e sul CRM Il marketing e la produzione nella società industriale e in quella del valore Prodzuione dominante Società industriale Value society Production di massa Customized [mass]production Marketing dominante Marketing di massa Customized [mass]marketing IL RM: alcune definizioni Gummesson (primo capitolo) Il Marketing Relazionale è basato sull’interazione in network di relazioni. Berry (1983, p.25) “Il Relationship Marketing attiene all’attrarre, al mantenere e – in organizzazioni di multi-servizi – all’estendere le relazioni con i clienti.” Jackson (1985a, p.165) “Il Relationship Marketing è il marketing per ottenere, costruire e mantenere forti e durature relazioni con i clienti industriali.” Grönroos (2000, pp. 242-3) “Lo scopo del marketing è di identificare, stabilire, mantenere, accrescere e, se è necessario, interrompere le relazioni con i clienti (e con le altre parti) in modo da raggiungere gli obiettivi economici ed altre variabili di tutte le parti coinvolte. Ciò è attuabile attraverso lo scambio reciproco e l’adempimento delle promesse.” Il CRM: alcune definizioni Gummesson (primo capitolo) Il CRM si basa sui valori del marketing relazionale – con un’enfasi sulle relazioni con il cliente – e consiste nella loro traduzione in strategie ed in applicazioni pratiche. PricewaterhouseCoopers (1999, p. 12) “Il CRM è una strategia commerciale – un’atteggiamento verso i dipendenti ed i clienti – che è supportata da determinati processi e sistemi. L’obiettivo è costruire relazioni a lungo termine attraverso la comprensione delle esigenze e delle preferenze individuali – ed aggiungere in questo modo valore all’impresa e al cliente.” Eggert e Fassot (2001, p.5) “L’eCRM comprende l’analisi, la pianificazione e la gestione delle relazioni con i clienti con l’aiuto dei mezzi di comunicazione elettronici, specialmente di Internet, con l’obiettivo dell’impresa di mettere in primo piano clienti selezionati.” La gestione del marketing e la teoria del mix. Input enpirici Teoria Applicazione Beni di consumo di massa Marketing management/mix 4P Marketing di massa di beni di consumo standardizzati La transizione forzata del marketing management e della teoria del mix ad altri tipi di marketing. Input empirici Teoria Applicazione Beni di consumo di massa Marketing management/mix 4P Marketing di beni di consumo Marketing dei servizi BtoB marketing I dati del mondo reale come base per le tre teorie del marketing. Input empirici Teoria Applicazione Beni di consumo di massa Marketing management/mix 4P Marketing di beni di consumo Servizi Teoria di services marketing Marketing dei servizi Beni e servizi industriali Network approach B2B marketing Il dominio delle teorie del marketing Relazioni Prodotti Beni Servizi B:C Marketing management/mix/4P Marketing dei servizi e service management B:B Teoria del network I contributi al RM dalle teorie del marketing e di altre discipline e dell’esperienza pratica Sintesi delle teorie specifiche e delle esperienze in una più generale teoria del marketing. Il cambiamento dal marketing mix alle relazioni, ai network, all’interazione Relazioni Network MARKETING MIX: *PRODOTTO *PREZZO *PROMOZIONE *DISTRIBUZIONE Interazione Prodotto Prezzo RELATIONSHIP MARKETING: 30Rs *RELAZIONI *NETWORK *INTERAZIONE Promozione Distribuzione Dimensioni del RM Value society Network society Mega paradigmi Modernismo Post-modernismo Il RM: un’evoluzione continua…………..
