scopo del progetto

Lezione 2
Il ciclo di progetto
Gli strumenti di base per la pianificazione ed il
controllo dei progetti (WBS, OBS, RBS, CBS,
Gantt/Pert, Earned Value)
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1
La logica PDCA
Limiti dell’approccio”tradizionale”
• Insufficiente pianificazione (PLAN)
• Scarsità del feed-back (ACT)
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2
La logica PDCA
L'applicazione del PDCA comporta l'adozione di un
“atteggiamento mentale” orientato a
– analizzare i dati, decidere ed agire in base ai fatti
– focalizzare le priorità, riducendole in numero
– risalire “a monte” delle cause
– assumere un atteggiamento di prevenzione (proattivo)
e non di rimedio (reattivo)
– focalizzare l'attenzione sul processo piuttosto che sul
prodotto
Il miglioramento della performance dell’organizzazione
dovrebbe essere un processo continuo
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3
Il ciclo di pianificazione e controllo dei progetti
ORGANIZZAZIONE
PROGRAMMAZIONE
•Definizione strutture di
progetto (WBS, OBS, ...)
•Allocazione responsabilità su
attività/ risultati
•Preventivazione costi
•Pianificazione attività
•Avanzamento fisico
•Risk Management
RI-PROGRAMMAZIONE
•Stima costi a finire
•Ripianificazione attività
•Aggiornamento rischi
CONTROLLO
•Monitoraggio Earned Value
•Analisi scostamenti
CONSUNTIVAZIONE
Tale metodologia di gestione dei progetti prevede:
•Consuntivazione costi
•Rilevazione avanzamento
fisico
l’accurata e puntuale definizione di un albero di attività (WBS standard) da svolgere sulla base
dell’oggetto di fornitura;
l’assegnazione a ciascuna di esse di specifiche responsabilità realizzative (OBS);
la pianificazione di tali attività nel tempo, e l’associazione a quest’ultime di costi a preventivo ed a
consuntivo.
Il controllo della performance, durante lo sviluppo del programma, si fonda sulla metodologia
dell’Earned Value, che consente di valutare partitamente anticipi, ritardi, inefficienze e sovracosti.
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4
Il ciclo di pianificazione e controllo dei progetti
ORGANIZZAZIONE
PROGRAMMAZIONE
•Definizione strutture di
progetto (WBS, OBS, ...)
•Allocazione responsabilità su
attività/ risultati
•Preventivazione costi
•Pianificazione attività
•Avanzamento fisico
•Risk Management
CONSUNTIVAZIONE
RI-PROGRAMMAZIONE
•Consuntivazione costi
•Rilevazione avanzamento
fisico
•Stima costi a finire
•Ripianificazione attività
•Aggiornamento rischi
CONTROLLO
•Monitoraggio Earned Value
•Analisi scostamenti
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5
Il processo di project management
• 5 macro fasi
• Concezione: definisce obiettivi,
strategie e mezzi
• Pianificazione: stabilisce
organizzazione e modalità di
esecuzione; è periodicamente
aggiornata
• Esecuzione: attua quanto pianificato
• Controllo: verifica la coerenza con la
pianificazione e stabilisce gli
aggiustamenti
• Il ciclo pianificazione – esecuzione –
controllo è iterativo
• Chiusura: adempimenti finali e
riesame “post-mortem”
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6
La fasi del progetto
• Pianificazione, esecuzione e controllo hanno
collegamenti ricorsivi: per un efficace controllo del
progetto devono essere periodicamente ripercorse
• Concezione: è la fase di lancio. Dovrebbe fornire alla
pianificazione tutti gli input necessari. Può capitare
che, a fronte di input incompleti da questa fase,
alcuni suoi output vengano modificati, integrati o
eliminati, modificando lo scopo del progetto
• Chiusura:
completamento
delle
attività,
ma
soprattutto occasione di apprendimento, attraverso
un riesame sistematico
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7
Controllo del progetto
COSTI
Ricavo pianificato
Rispetto
preventivo
OBIETTIVO
Inizio-fine
programmati
TEMPI
QUALITÀ
Soddisfazione
requisiti
Il concetto di controllo va interpretato come guida piuttosto che come
sola verifica di un risultato o di un attributo.
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8
Testi e riferimenti
• R.D.Archibald - Project Management - Franco Angeli
• M. Cantamessa, E. Cobos, C. Rafele - Il Project Management - ISEDI
• L.Amelotti, B. Valcalda - Il ciclo di vita della gestione dei progetti Guerrini e associati
• N.Sinopoli – La tecnologia invisibile – Franco Angeli
• Project Management for Construction, by Chris Hendrickson, Department of
Civil and Environmental Engineering, Carnegie Mellon University, Pittsburgh
(pmbook.ce.cmu.edu/index.html)
• Gianluca di Castri – Project management per l’edilizia. Ingegneria
economica: applicazioni e sviluppo – Dario Flaccovio Editore
• www.niwotridge.com/Resources/PM-SWEResources/PMSites.htm
• www.startwright.com/project.htm
• Defense Acquisition Handbook
• PMI, IPMA, APM
Didattica assistita al pomeriggio
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Gli strumenti di PM per il controllo del progetto
GANTT, PERT
WBS
LIVELLAMENTO RISORSE
CARICO
2
3
1
BASELINE
Scoping e
preventivazione
4
5
RISK MANAGEMENT
RISK
PLAN
PIANIFICAZIONE
COSTI
EARNED VALUE
CONTROLLO
SV
SCHEDULE VARIANCE
CV
COST VARIANCE
A
TEMPO
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11
Scope, scopo del progetto
• Scope management: processo teso ad assicurare che il
progetto comprenda tutte e sole le attività necessarie per il suo
completamento. Deve tenere sotto controllo ciò che è compreso
e ciò che è escluso
• Si articola in:
– Definizione dello scope: sviluppo e validazione dei requisiti
(SOW)
– Definizione WBS: scomposizione del progetto in elementi
“gestibili” e definizione dei deliverables
– Verifica dello scope: accettazione, anche formale, del set di
deliverables, compresi tutti i punti di verifica e controllo
– Controllo dello scope: tenere sotto controllo i cambiamenti
(deriva non controllata) dei requisiti ed i loro effetti sul
progetto
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13
Definizione generale del processo “wbs”
Processo e strumento di pianificazione e
controllo applicabile a qualsiasi tipo di
progetto al fine di fornire una completa
descrizione dello “scopo del progetto”
Scomposizione top-down del progetto in elementi sempre più
dettagliati (WBE), collocati in posizione gerarchica
Il processo si ferma al grado di disaggregazione
giudicato NECESSARIO o ADEGUATO per la sua
gestione
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16
Come nasce la WBS
OBS
Definire
chi deve
svolgere
le attività
Ogni cubetto elementare
rappresenta
CHI, FA, CHE COSA
WBE
ABS
Scomporre il
prodotto in
componenti
elementari
PBS
Rappresenta cosa
si fa per produrre
il componente
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Individuare le attività
necessarie per la
realizzazione dei
componenti di prodotto
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Esempio di WBS: Complesso Petrolchimico
COMPLESSO
PETROLCHIMICO
LOGICA SPAZIALE
:
ISOLA
IMPIANTI
LOGICA DEGLI OBIETTIVI
ISOLA
UTILITIES
Impianto
ammoniaca
LOGICA DEGLI OBIETTIVI
INGEGNERIA
COSTRUZIONE
Macroattività
:
di ingegneria
B
Area di costruzione
Y
Processo di
lavoro
B2
Impianto
YB
Sezione reformer
primario
Attività
B2d
Processo di lavoro di
costruzione
YB2
Circuito idraulico
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AVVIAMENTO
Unità di
preparazione gas
di sintesi
LOGICA DEI
PROCESSI DI LAVORO
LOGICA FUNZIONALE
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Esempio di WBS : Challenge Blue Boat
BLUE BOAT
Design boat
Design team
VPP
Wind Tunnel
Tank Testing
Construct boat
Construction Team
Sailing strategies
Shore facilities
Sailing Team
ShoreTeam
Mast
Meteorology
Boat Storage
Hull
Performance
Camp Layout
Appendages
Sailing Strategies
Race Logistic
Race Logistic
Flow of Money
Administration
Wages
Fonte: TeamThink- Team New Zealand
by Pete Mazany
Public Relations
Sponsor M’mgt
Contracts
Budget
Status
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External Relations
Public Relations
20
WBS come strumento di controllo
La WBS è un efficace e semplice schema di pianificazione e
controllo
del
progetto
perché
consente
di
identificare
univocamente, secondo una logica ad “albero”, tutte le sue
componenti (WBElement)
IN
TERMINI
DI
OGGETTO DA REALIZZARE (CHE COSA)
ATTIVITA’ DA EFFETTUARE (COME)
COSTI ASSOCIATI ALLE ATTIVITA’ DA EFFETTUARE (QUANTO)
RESPONSABILITA’ (CHI)
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21
Il processo di scomposizione
La scomposizione deve consentire:
 la pianificazione ed il controllo adeguati alla complessità e
criticità del progetto
 l’identificazione, oltre che delle quantità fisiche, anche
dell’insieme delle attività, dei costi e delle responsabilità
associati alla sua realizzazione
LIVELLO 0
WP
WP
WP
WP
WP
WP
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LIVELLO 1
LIVELLO 2
LIVELLO 3
WP?
LIVELLO 4
24
WORK PACKAGE
É l’unità di controllo, ovvero il massimo dettaglio in cui la
commessa deve essere scomposta al fine di pianificarne,
gestirne e monitorarne utilmente tutti gli aspetti realizzativi
(tecnici, quantitativi, temporali, economici e finanziari)
(OBS)
I PRODOTTI ELEMENTARI (PBS)
che la costituiscono
LE PRINCIPALI ATTIVITÀ (ABS)
da svolgere per realizzarla e
relativi costi
Work
Package
(ABS)
(PBS)
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LE RESPONSABILITÀ (OBS)
per la sua realizzazione
26
WORK PACKAGES: requisiti









Identificazione univoca, senza sovrapposizioni
Esplicitazione chiara degli obiettivi
Input necessari per inizio attività
Output fisici delle attività specifiche
Esplicitazione dei costi (materiali, ore-uomo, forniture,
appalti,...)
Individuazione di un unico responsabile
Possibilità di confronto/ripetitività
Data inizio-fine e durata delle attività previste
Misurabilità dell’avanzamento in fase di realizzazione
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Un esempio di WP - 1
WORK PACKAGE
PROGETTO: Identifica il nome del progetto di cui è parte il WP
REV: 0
DATA:
Codice WPD:
Identifica il codice di WP
DESCRIZIONE WPD: Identifica la descrizione del WP
Società/Ente:
Responsabile:
Riferimento Contrattuale: identifica la sezione contrattuale a cui si riferisce il pacchetto di
lavoro
P.E.: indica il codice del Piano Economico Denominazione P.E.: Identifica la descrizione del
Piano Economico
Codice Commessa:
Descrizione Commessa:
identifica codice e descrizione della commessa di addebito.
Totale Costo WP:
Impegno risorse (ore):
Costo impegno (Klit):
Altri Costi (Klit):
Identifica il Costo complessivo del WP per svolgere il lavoro descritto, in termini di:
Costo totale, numero di ore e il loro costo, costi esterni .
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Un esempio di WP - 2
WORK PACKAGE DESCRIPTION:
Documentaz. di Riferimento:
Lista della Documentazione di Riferimento necessaria allo svolgimento delle attività descritte.
Scopo:
Descrive lo scopo per il quale è stato identificato il pacchetto di lavoro
Descrizione:
Descrive in maniera sintetica il lavoro da svolgere, in particolare deve identificare il lavoro per
il quale si prevede di spendere ore e/o costi esterni.
NOTA: la descrizione deve essere un aiuto per definire la pianificazione e il
preventivo di costo del WP in termini di ore/costi esterni .
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Un esempio di WP - 3
WORK PACKAGE SCHEDULING.
INPUTS
Input necessario al
soddisfacimento del lavoro
descritto nel WP.
Identificazione
Elenca le attività pianificate
OUTPUTS
Uscite prodotte dal pacchetto di
lavoro
Data ricezione
Tipo di
Ingresso
WP esterno
Indica la data alla quale
si prevede di ricevere
l’input
Interno,
Interdivisionale
, Contrattuale,
Cliente, GFE,
GFX etc
Codice del WP
dal
quale
proviene l’input
identificato.
Sito
Data di inizio
Data di
completam.
Indica il luogo dove si
prevede
di
svolgere
l’attività
data di inizio
prevista (al più
presto)
data di fine (al
più tardi)
Data consegna
Data
prevista
consegna dell’item.
Tipo Fornitura
di
Interna,
Interdivisionale,
Contrattuale, Cliente.


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WBS: aspetto operativo ed aspetto economico
La WBS può essere considerata da due punti di vista strettamente
integrati: economico ed operativo:
• Livello Cost Account: WBE utilizzati per pianificazione e controllo dei
costi
• Livello WP: livello operativo di responsabilità unica, al quale si
associano pianificazione e controllo dell’avanzamento fisico
WBS economica
PROJECT MANAGENET
PROJECT
WBE
WBE
WP
WP
WBE
WBE
Budget cost
WBE
WBE
WBS operativa
FLUSSI DEI DATI
WBE
Livello Cost
Account
Actual cost
Earned value
Avanzamenti
Date inizio fine
WP
WP
WP
WP
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Budget cost
Avanzamenti
Date inizio fine
31
Vantaggi dell’uso della WBS
• Approccio sistematico che facilita l’identificazione di tutte
le attività elementari, mantenendo una visione globale
• La scomposizione delle attività facilita la comunicazione
e la delega
• Supporta la definizione dei compiti e delle responsabilità
• Facilita la visione dei vincoli e dei rischi
• Aiuta l’apprendimento organizzativo, permettendo di
trasferire le lesson learned a successivi progetti (es.
WBS standard)
• Standardizza approcci e comportamenti organizzativi e
personali
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32
La WBS per pianificazione e controllo
Il processo di pianificazione
avviene top-down, dal generale
al particolare
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Il processo di controllo avviene
bottom-up, dal particolare al
generale
33
Fine Lezione 2
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