Gestione di rischi associati ai fornitori

Lezione 6
La gestione dei rischi:
significato ed aspetti essenziali
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Definizioni
RISCHIO Evento o condizione probabile che, se succede, ha un effetto
negativo sull’obiettivo del progetto
RISCHIO “Una misura dell’incapacità di raggiungere la totalità degli
obiettivi di un progetto in termini di costo, tempo e prestazioni.”
Generalmente legato all’incertezza sulle valutazioni di natura tecnica,
logistica, finanziaria, economica, ecc.
Le componenti del rischio (parametri di valutazione):
Probabilità di accadimento
Impatto dell’accadimento
IL PROJECT RISK MANAGEMENT “l’arte e la scienza di identificare,
valutare e reagire ai rischi di progetto lungo la vita del progetto stesso nel
miglior interesse dei suoi obiettivi.”
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Lo scopo
La Gestione dei Rischi è un processo continuo che
attraversa tutto il ciclo di vita del progetto e permette di:

evitare le situazioni di Crisis Management - più dispendiose e
gravose della gestione del rischio;

ottimizzare i costi previsti correlati a costi target - per rendere i
progetti più competitivi e remunerativi;

gestire i progetti nel rispetto dei tempi e dei costi previsti evitando le penali, ad esempio, e/o deviazioni negative registrate
durante l’avanzamento che comportano l’aumentare di costi interni
non previsti;


aumentare la probabilità di successo dei progetti;
promuovere le opportunità per migliorare il margine e aumentare i
ricavi di progetto.
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L’approccio alla gestione dei rischi
…tradizionale
A fronte delle incertezze di un progetto si introduce una
riserva economica sotto la dizione “imprevisti” con un
valore che può oscillare tra il 5% ed il 15%.
Spesso nella pianificazione delle commesse si includono
margini di gestione o tecnici, non dichiarati, “controllati”
esclusivamente dai responsabili della commessa.
Le penali pagate, maturate o di previsione, sono un
“segreto” del progetto e vengono “scoperte” solo alla
chiusura del contratto.
Non sono pianificati interventi di contenimento/
eliminazione e pertanto i rischi si scoprono e si “subiscono”
solo al momento del loro verificarsi con gravi conseguenze
sul risultato del progetto.
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L’approccio alla gestione dei rischi
Orientamento più efficace: stabilire
comune a livello aziendale al fine di:
una
metodologia
• Garantire che fin dalla fase di offerta vengano considerate tutte le
incertezze nelle diverse aree del progetto e venga effettuata una
sistematica valutazione dei rischi che ne scaturiscono
• Focalizzare l’attenzione sulla gestione delle criticità potenziali in ottica
di prevenzione, valutandone l’impatto sul piano economico
• Impostare piani di intervento per eliminarne o almeno contenerne le
conseguenze
• Valutare una riserva economica (contingency) da inserire nei costi
complessivi di progetto, con l’obiettivo di destinarne a margine quanto
più possibile
• Diffondere e coinvolgere tutte le risorse aziendali impegnate nel
progetto ad una corretta gestione in tutte le sue fasi di sviluppo
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I vantaggi attesi
1. Veicolo per incorporare “incertezze” direttamente nel processo di
gestione dei progetti.
2. Stimolo alla definizione degli obiettivi globali del progetto, alla
identificazione del suo “scopo” e fattibilità.
3. Supporto ad una realistica valutazione dei rischi, per decidere a
quali attribuire maggior attenzione in funzione del loro impatto
sul progetto.
4. Base comune e razionale per quantificare variabilità/incertezza
delle stime e valutare/gestire la “contingency” associata.
5. Integrazione con la pianificazione e il controllo del progetto.
6. Sistema di allarme sulle deviazioni di progetto.
7. Creazione di un “data base” che consenta di supportare
decisioni e scelte (costi-prestazioni, differenti opzioni) ed
effettuare analisi a diversi livelli.
8. Strumento che facilita la comunicazione (emissione dei rapporti
e metriche)
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L’approccio
1. PREVENZIONE
 evitare che il rischio e le sue conseguenze si manifestino
2. MITIGAZIONE
 individuare le azioni opportune che riducano le
conseguenze dei rischi:
 evitandoli o trasferendoli
 affrontandoli
 riparandone il danno
3. GESTIONE DELLE CONSEGUENZE
 stabilire in anticipo i provvedimenti necessari in caso di
accadimento dell’evento a rischio
Va in ogni caso evitata l’impreparazione: le conseguenze di un
rischio non “gestito” potrebbero divenire catastrofiche per un
progetto.
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Il processo
tipico
Requisiti Cliente
Ipotesi Tecnico-Economica-Finanziaria
Definizione Classe Commessa
Rischi
Report Classe Commessa
Opportunità
IDENTIFICAZIONE RISCHI
VALUTAZIONE RISCHI
DEFINIZIONE PIANI
PIANO DI
RECUPERO
ATTUAZIONE PIANI
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Rapporti periodici
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Processo di gestione dei rischi di commessa
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Uso della gestione dei rischi
• La metodologia di risk mangement è certamente onerosa, per cui
non è detto che sia conveniente applicarla sempre ed a qualsiasi
progetto
• Anche per questa vale il principio generale che va fatta una
valutazione costi/benefici per decidere se e con quale
approfondimento vada utilizzato questo strumento
• Il criterio generale di convenienza può essere quello che si utilizzi il
risk management solo per i progetti di dimensione, importanza e
durata, per i quali eventuali contrattempi inciderebbero in maniera
significativa sul business aziendale
• Le logiche generali del risk management dovrebbero essere in ogni
caso far parte del bagaglio culturale di tutti coloro che operano nei
progetti
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Identificazione dei rischi
I rischi vanno identificati e descritti in maniera analitica
• nome e descrizione del rischio, prevedendo, se utile, anche una lista di
dettaglio per rendere omogenei i nomi dei principali rischi
• WP/ attività di riferimento: riferimento all’elemento/i di WBS al quale il
rischio è associato
• responsabile del rischio, inteso come colui che ha in gestione il rischio
stesso. In genere sarà lo stesso responsabile del WP
• periodo di validità del rischio: date di inizio e data attesa di chiusura del
rischio,che dovrebbe coincidere o essere correlata con la durata del WP
• fattore di rischio: prodotto tra impatto dell’evento rischioso e probabilità del
verificarsi dello stesso (qualitativo)
• contingency allocate a fronte del rischio
• elenco di potenziali cause che possono generare il rischio, al fine di
permettere ai responsabili di agire su di esse per i necessari interventi
• descrizione delle azioni di prevenzione e mitigazione individuate per limitare
probabilità ed impatto del rischio (costi, tempi e impatti previsti, beneficio
netto)
• stato del rischio: aperto se il rischio è ancora attivo, chiuso se non è più
possibile, alla data di analisi, il verificarsi dell’evento rischioso
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Confronto tra RM ed approccio tradizionale
• I rischi devono essere esplicitati e distinti dalle attività ad essi
soggette
• Sono attribuiti a specifici WP, non genericamente al progetto
• Devono essere chiaramente definite le responsabilità e modalità di
gestione, di monitoraggio e di chiusura
• I rischi sono “misurati” (probabilità ed impatto) singolarmente, con
una metodologia definita e standardizzata
• È eliminato il concetto (e la prassi) degl’imprevisti e dei relativi
accantonamenti generici (che finiscono sempre per essere spesi)
• La gestione dei rischi richiede trasparenza ed onestà intellettuale,
perché va a toccare spesso le responsabilità delle persone in
maniera esplicita e visibile.
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Valutazione del rischio
È un procedimento di analisi
Ha lo scopo di definire
priorità d’intervento, in
relazione a probabilità
ed impatto
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Ha
lo
scopo
di
quantificare
l’impatto
economico,
benefici
delle azioni, costi ed
accantonamenti
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Analisi qualitativa
La valutazione del rischio tiene conto di

Costo
Come costo aggiuntivo che l’azienda deve sostenere per
coprire i problemi insorgenti dall’avverarsi del rischio

Priorità
Come definizione del livello di attenzione da assegnare a
ciascun rischio rispetto agli altri, calcolato in base alla
probabilità di accadimento ed al livello di impatto sugli
obiettivi di progetto (tempi, costi e prestazioni)
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Il Fattore di Rischio per definire la priorità
Fr = Indice di probabilità x Indice di impatto
Dove:
L’Indice di probabilità rappresenta la probabilità di accadimento di un evento
suddivisa per esempio in:
 Bassa
P < 20%
Indice di probabilità = 1
 Media
20% ≤ P ≤ 50%
Indice di probabilità = 2
 Alta
P > 50%
Indice di probabilità = 3
L’Indice di impatto è calcolato per le tre variabili di controllo del
progetto:
Tempi: Influenza del rischio sulla data di consegna contrattuale 
1= Basso, 2=Medio, 3=Alto
Costi: Incremento dei costi relativi al valore del contratto 
1= Basso, 2=Medio, 3=Alto
Prestazioni: Non rispetto dei requisiti di prestazione della fornitura
valutato in termini di affidabilità o riduzione delle prestazioni 
1= Basso, 2=Medio, 3=Alto
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Criteri di definizione dei rischi (esempio)
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Criteri di definizione dei rischi (esempio)
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Analisi qualitativa: supporto alla decisione
Fr = Indice di probabilità x Indice di impatto
Il fattore di rischio
può essere:
BASSO se 1 o 2
Probabilità
Fattore di rischio
ALTO
3
6
9
MEDIO
2
4
6
BASSO
1
2
3
BASSO
MEDIO
ALTO
MEDIO se 3 o 4
ALTO se 6 o 9
Impatto
Per Fr ≥ 3 va predisposto un piano d’intervento
Per Fr < 3 i rischi vanno monitorati
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Piani d’azione e riduzione dei rischi
• Definita la strategia d’intervento (analisi qualitativa), a
fronte di ogni rischio da gestire va definito un piano (risk
plan)
• Sarà da definire se privilegiare la prevenzione o la
mitigazione, in relazione a probabilità ed impatto ed alle
opportunità operative disponibili
• Qualunque azione, di prevenzione o di mitigazione, avrà
un costo: l’effetto dell’azione deve portare un beneficio
al progetto che compensi adeguatamente il costo
dell’azione stessa
• I piani di azione devono descrivere cosa fare, entro
quando, chi deve fare e chi deve controllare, il costo ed
il risultato atteso
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Gestione di rischi associati ai fornitori
I Requisiti Contrattuali
• Una corretta definizione dei requisiti contrattuali è un
elemento essenziale per la riduzione dei rischi.
• Il coinvolgimento dei fornitori nella preparazione dei
requisiti e nell’approvazione delle attività contribuisce
alla riduzione dei rischi.
• Un documento standard predisposto dall’Azienda,
”Requisiti di Risk Management per i Fornitori”,
opportunamente integrato dalle particolari esigenze di
progetto, andrebbe allegato alla documentazione di
richiesta di offerta rivolta al fornitore.
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Gestione di rischi associati ai fornitori (segue)
Elementi essenziali per la riduzione dei rischi nelle
forniture esterne:
 corretta definizione dei requisiti;
 offerte tecnico/commerciali ricevute in tempo,
complete e possibilmente “chiavi in mano”,
 corretta definizione della WBS di fornitura e della
pianificazione delle attività;
 ordini di acquisto emessi in tempo utile;
 norme di collaudo concordate e verificate;
 collaudi esaustivi;
 responsabilità del fornitore fino all’accettazione
finale;
 piani di supporto e garanzia chiari.
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Gestione di rischi associati ai fornitori (segue)
Le modalità di controllo vanno descritte nel Piano di
Gestione dei Rischi.
Ad ogni fornitore esterno a cui siano associati potenziali
rischi di rilievo, deve essere richiesto di definire almeno:
 un responsabile interno che agisca come interfaccia
per gli aspetti di gestione del rischio;
 una adeguata organizzazione per la gestione del
rischio;
 metodi da utilizzare per ridurre il rischio associato alla
fornitura;
 l’emissione di rapporti periodici relativi all’andamento
dei lavori di fornitura e dei relativi rischi;
 l’evidenza dell’attuazione dei metodi di riduzione dei
rischi messi in atto all’interno della propria
organizzazione.
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There are risks and costs to a
programme of action, but they are
far less than the long range risks
and costs of comfortable inaction
John. F. Kennedy
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Fine Lezione 8
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