PROJECT MANAGEMENT
La scelta del Project Manager
Il project office
Il project team
L'organizzazione del progetto
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Il quadro organizzativo
Ing. Alberto Dormio
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come distribuire le responsabilità tra il project manager e gli altri ruoli?
a chi deve riferire il project manager?
chi deve far parte del project office?
come definire le relazioni tra il project manager e i vari specialisti
necessari all’esecuzione del progetto?
chi è responsabile dello sviluppo e l’applicazione dei sistemi di
controllo integrati e di pianificazione di un complesso di progetti?
chi è specificatamente responsabile della gestione di un complesso di
progetti?
Le alternative
Tre forme organizzative principali:
» per funzioni
» a matrice (per funzioni e per progetti)
» per progetti
L’organizzazione gerarchica strutturata per funzioni ruota attorno agli
input tecnici.
L’organizzazione per progetti ruota attorno all’output che si propone di
ottenere.
Entrambe hanno il problema dell’equilibrio fra obiettivi di lungo
termine delle unità specialistiche e quelli di breve termine dei singoli
progetti.
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L’organizzazione a matrice
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È una struttura multidimensionale derivata dall’organizzazione per
funzioni e quella per progetti.
Vantaggi principali:
• equilibrio tra obiettivi;
• coordinamento;
• evidenza degli obiettivi.
Svantaggi:
• più di un capo.
Matrice forte e matrice debole
Per funzioni
A matrice
Per progetti
100%
0%
Personale
in forza
al progetto
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Personale in forza
alle unità
specialistiche
Matrice
debole
0%
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Nessun
coordinatore
A tempo
parziale
Matrice
forte
100%
A tempo pieno
Coordinatore
Project manager
a tempo pieno
Project office
Team
separato
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la collocazione organizzativa del project manager.
il criterio fondamentale: la funzione di p.m. dipende dal dirigente di
linea che può risolvere i conflitti fra i diversi progetti da realizzare e
all’interno di ciascuno di essi.
nel caso di progetti molto grandi che coinvolgono diverse unità, il p.m.
riferirà all’unità a cui fa carico la maggiore responsabilità contrattuale.
la mole, l’ambito e la natura del progetto sono fattori chiave nella
scelta della persona dalla quale far dipendere il p.m.
la dipendenza da un livello troppo alto può dare origine a conflittualità
con i dirigenti di linea e responsabili di unità.
la dipendenza da un livello troppo basso potrebbe dare origine a
difficoltà nell’ottenere la collaborazione di altre unità.
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Responsabilità del project management
Se l’organizzazione è responsabile di un certo numero di progetti
simili può scegliere tra:
• i p.m. dipendono dai responsabili di linea (per ogni progetto si
individua la linea maggiormente interessata)
• viene nominato un dirigente responsabile per tutti i progetti, da lui
dipenderanno tutti i p.m..
Nel secondo caso si istituisce un project management office (affidato
ad un direttore del project management) che dipende dall’alta
direzione.
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I compiti del responsabile del p.m.
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dirigere i p.m. e gli specialisti al servizio del project management.
risolvere i problemi di priorità, di allocazione delle risorse.
selezione e formazione dei p.m.
applicare tecniche di p.m., sistemi informativi, addestrare al loro uso.
informare l’alta direzione sull’avanzamento dei progetti e sulle
difficoltà incontrate.
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Il team di progetto
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Assegnazione:
• direttamente al project office, con dipendenza dal project manager.
• diretta dei singoli task di progetto alle unità di linea e staff.
• dei compiti a organizzazione esterne.
Normalmente il p.m. preferisce che tutte le persone impegnate nel
progetto facciano parte dell’organizzazione. Ciò non è sempre
possibile per i seguenti motivi:
• necessità di competenze diverse durante il corso del progetto.
• duplicazione di competenze, presenza di persone che non sono
necessarie a tempo pieno.
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• Il p.m. potrebbe distrarsi dal suo compito principale, occupandosi
dell’amministrazione e supervisione, invece di concentrarsi sulla
direzione del progetto.
• Chi possiede una buona professionalità specifica preferisce
appartenere sempre allo stesso gruppo, e non gradisce il distacco
dai colleghi per essere assegnato al project office.
• I progetti possono essere cancellati o ritardati, quindi i membri a
tempo pieno del project office rischiano di perdere il posto.
Il project office a tempo pieno deve essere il più piccolo possibile. Inoltre
è necessario assegnare ad esso competenze specifiche che riguardino:
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l’analisi di sistema, le discipline tecniche, il controllo di qualità.
La pianificazione, la schedulazione, il controllo e la gestione
amministrativa del progetto.
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Il team di progetto comprende tutti coloro ai quali viene assegnato un
compito specifico di progetto. Esse possono essere collocate:
• nel project office (dipendenti dal p.m.)
• nelle unità preposte alle singole funzioni
• nelle unità di staff
• in organizzazioni esterne.
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Il team di progetto:
un progetto si compone di vari compiti (tasks) per ognuno dei quali è
richiesto personale di determinata esperienza e qualificazione. Tutti i
partecipanti al progetto fanno parte del team.
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Affinchè un gruppo di persone costituisca un team di progetto occorre
che:
siano individuati esplicitamente i membri del team definendo ruoli e
responsabilità;
Siano chiari e compresi gli obiettivi di progetto;
ci sia un piano di lavoro realistico, con scadenze chiare;
siano stabiliti regole ben precise di comunicazione, informazione,
riunioni, ecc.
al project manager sia riconosciuta la leadership.
Se manca una sola condizione, sarà molto difficile svolgere un vero
lavoro di team
Chi fa parte del team di progetto
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gli stakeholders: chi ha responsabilità, interesse, potere decisionale
riguardanti il progetto.
dopo averli individuati, ad ogni componente del team si consegna la
lista dell’intero team, avendo indicato nome, indirizzi, recapiti,
superiore diretto.
gli obiettivi del progetto devono essere resi noti prima della
formazione del team, poichè ognuno deve essere consapevole delle
aspettative di performance.
Assegnazioni al project office
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Non inserite nel project office:
• unità di progettazione, produzione, prova;
• unità di progettazione della produzione;
• coordinatore di produzione.
Inserite nel project office:
• unità per cui è necessaria una stretta comunicazione;
• unità la cui partecipazione al progetto si prevede per un periodo di
tempo prolungato (oltre 6 mesi);
• unità che non siano in grado di dedicare al progetto tempo e
impegni convenuti.
Management delle interfacce
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il problema nasce dal fatto che i responsabili di funzione che operano
in organizzazioni strutturate per funzioni non conoscono il ruolo del
p.m.;
le responsabilità del p.m. si intersecano con quelle dei capi funzione
ma senza annullarle;
se il p.m. è il capo gerarchico dei responsabili di funzione, essi non
avranno difficoltà e riconoscere la sua autorità;
il p.m. diviene un gestore di interfacce in quanto deve:
– identificare le interfacce del progetto;
– elaborare piani e programmi conseguenti;
– comunicare a tutti lo stato attuale e futuro delle interfacce;
– sorvegliare lo stato di avanzamento e valutare il progetto
periodicamente.
Relazioni e responsabilità organizzative
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organizzazione matriciale.
matrice delle responsabilità: è utile per analizzare e descrivere
qualsiasi organizzazione, ma soprattutto efficace nel correlare le
responsabilità del progetto rispetto all’organizzazione esistente.
responsabilità generale: guida e dirige il task assegnato attraverso
coloro cui assegnate le responsabilità operative;
responsabilità operativa: direttamente responsabile per gli adempimenti
della funzione;
responsabilità specifica: direttamente responsabile per la realizzazione
di una specifica parte della funzione;
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deve essere consultato: pur non prendendo le decisioni, viene
interpellato, se la questione riguarda la sua area, prima di concedere o
meno approvazioni;
può essere consultato: ma non obbligatoriamente;
deve essere informato;
deve approvare, o disapprovare.
La triade del p.m. :team di progetto, esplicitazione delle responsabilità,
sistemi di pianificazione e controllo. (questa triade distingue il p.m. dalle
altre forme di organizzazione aziendale).
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L’esplicitazione delle responsabilità:
nelle organizzazioni che agiscono per progetti esistono, oltre al p.m.
altri ruoli importanti, in ognuno dei quali risiede la responsabilità per
l’integrazione dei singoli apporti al progetto.
E precisamente
a livello di alta direzione: il dirett. generale e lo sponsor del progetto;
a livello di direzione di più progetti: il multiproject manager o
responsabile del project management;
a livello di direzione del progetto: il project manager;
a livello di unità specialistica: il functional project leader.
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Il direttore generale
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integra i processi di p.m. con tutti gli aspetti dell’organizzazione.
Deve fare in modo che:
» siano selezionati e avviati i progetti giusti;
» i progetti dispongano di risorse adeguate;
» vengano applicate tecniche adeguate di p.m.;
» sia seguito l’avanzamento dei progetti;
» le attività del progetto convivano con le altre.
Lo sponsor del progetto:
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è un alto dirigente (o organismo) che agisce in nome
dell’organizzazione proprietaria del progetto.
se non si designa lo sponsor, con responsabilità definite, se ne può
dedurre che sia il p.m. a dover agire da sponsor e ne possono nascere
conflitti di autorità
Il responsabile del project management e il project manager
il responsabile del p.m. può fungere da sponsor. L’istituzione di tale
posizione organizzativa riconosce alla funzione project manager pari
dignità rispetto a quelle tradizionali dell’organizzazione aziendale.
IL PROJECT MANAGER
ha carattere operativo (lo sponsor ha carattere orientativo);
al p.m. spetta l’organizzazione e la direzione dell’esecuzione del
progetto per ottenere gli obiettivi previsti, rispettando tempi e costi.
Il p.m. pianifica e organizza il progetto, lo valuta, lo dirige, lo controlla
e lo guidi dall’inizio alla fine, assume il personale.
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Responsabilità del project manager
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realizzare il progetto rispettando le specifiche di tempi, costi,
utilizzando le risorse a sua disposizione;
ottenere i risultati economici;
integrare tutti gli apporti dei partecipanti al progetto in un tutto
unitario;
informare i superiori ogni volta che non si riesca a conseguire gi
obiettivi;
prendere o far prendere le decisioni opportune;
prevedere la cessazione del progetto se i suoi obiettivi non possono
essere perseguiti (e il contratto lo prevede);
essere il punto di contatto del progetto con il cliente, la direzione, i
capi funzione;
negoziare i task con le unità responsabili delle singole funzioni per
l’esecuzione dei work package secondo specifiche (tempi costi).
Functional project leader
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In ogni progetto esistono diversi f.p.l. che integrano gli apporti al
progetto nell’ambito della funzione di appartenenza. In seguito tali
apporti verranno integrati a livello di progetto dal project manager e a
livello strategico dallo sponsor del progetto.
Responsabilità ed autorità
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L’attribuzione e la delega delle responsabilità del progetto:
• iniziare, pianificare, eseguire, controllare, portare a termine.
dipendono anche da:
mole e natura dell’organizzazione;
entità e natura del progetto;
stato di avanzamento raggiunto;
numero di progetti simultaneamente in corso;
capacità ed autorità dei manager;
maturità della funzione di project management nell’organizzazione.
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Responsabilità non delegabili:
• soluzione di conflitti tra dirigenti;
• valutazione delle performance di progetto;
• valutazione periodica dello stato di avanzamento.
Responsabilità dello sponsor di progetto (riferimento per tutte le
decisioni che esulano dall’autorità del p.m.):
• rispondere dell’investimento;
• dare giustificazione dell’esigenza dei risultati;
• approvare obiettivi, budget e scadenze;
• nominare il p.m.;
• monitorare il contesto del progetto;
• approvare le variazioni di progetto decidere circa le esigenze di
progetto;
• seguire l’avanzamento e dare orientamento strategico al p.m.;
• stabilire priorità strategiche e risolvere i conflitti riguardanti il p.m.
o altri membri del team.
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Responsabilità del capo della funzione di project management:
• dirigere i project managers;
• sviluppare e migliorare il processo di project management;
• dare assistenza ai p.m. nella pianificazione, schedulazione, stima e
monitoraggio;
• risolvere i conflitti fra i progetti.
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Responsabilità del project manager:
• ha la responsabilità della direzione e coordinamento generali del
progetto, quindi del raggiungimento degli obbiettivi, rispettando
tempi, costi;
• è il direttore generale del progetto;
• risponde del profitto o delle perdite nonché del rispetto delle
scadenze;
• integra gli apporti di tutti i partecipanti al progetto;
• la sua responsabilità interseca quella dei singoli capi funzione
considerando l’intero progetto.
Responsabilità di progetto a livello funzione
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Il capo funzione:
• pianifica ed esegue i compiti specifici che la sua unità deve
realizzare per ogni progetto;
• le specifiche di ogni task devono essere concordate tra il project
manager e il capo funzione (o rappresentante).
Il functional project leader:
• agisce per conto del capo funzione per ogni progetto,
rappresentando il project manager.
• agisce da collegamento tra il progetto e la funzione ed è il punto di
riferimento per tutte le attività della funzione relativamente al
progetto.
Il task leader:
• ha la responsabilità specifica e diretta di uno o più compiti relativi
al progetto.
Autorità di progetto
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L’autorità del p.m. proviene dalla propria capacità di guadagnarsela.
• L’autorità di diritto deriva da:
– organigramma - posizione nell’organizzazione
– rango dirigenziale - documenti di politica aziendale
– flusso gerarchico - facoltà di comando del superiore
– controllo di fondi - poteri delegati
• l’autorità personale deriva da:
– conoscenze tecniche - esperienza direzionale
– rapporti personali - solide alleanze
– posizione focale del p.m. - risoluzione e gestione di conflitti
– l’aver ragione
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Basi dell’influenza interpersonale
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Qualunque manager che debba avvalersi dell’apporto di altre persone
non poste sotto il suo diretto controllo, deve poter contare su influenze
interpersonali che vadano al di là della propria autorità formale.
Tre basi di influenza per i project manager (Wilemon e Gemmill)
• potere di premiare e punire
• potere dovuto alla competenza
• potere dovuto all’essere un punto di riferimento.
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Potere di premiare e di punire: quello che un p.m. può fare
direttamente o indirettamente per ostacolare o favorire il
conseguimento degli scopi personali di quanti lavorano con lui. Deriva
dall’autorità conferitagli dai superiori.
Il potere attribuito di premiare e di punire: attribuito al p.m. da coloro
che interagiscono con lui (es. se il p.m. ha rapporti con il vertice, il
project team penserà che potrà influenzare le loro carriere). Il p.m. ha
tanto potere quanto gli altri pensano che ne abbia.
Il potere dovuto alla competenza: è la capacità del p.m. di far fare agli
altri ciò che vuole che essi facciano.
Il potere relativo all’essere un punto di riferimento: il grado di
disponibilità dei partecipanti al progetto che si sento attratti dal p.m..
Se il p.m. è sgradito ai partecipanti si parla di potere negativo.
La scelta del project manager
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Il p.m. deve avere un background ed esperienza che gli diano la
possibilità di ottenere potere di competenza e potere di attrazione.
Deve avere sufficiente autorità per premiare e punire.
Una efficace direzione del progetto si ottiene nominando subito una
persona che svolga tutte le funzioni di p.m. e facendogli assumere la
responsabilità dalla fase di concezione del progetto fino al suo
completamento.
Ciò non è sempre possibile. Infatti non sempre tutti i progetti avviati
vengono portati a termine.
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Compiti del project manager pubblico
1) definire il progetto organizzativo che deve essere risolto col progetto.
2) definire la fattibilità del progetto.
3) definire tempi, fasi e modalità di realizzazione del progetto.
4) individuare le risorse necessarie e disponibili per la realizzazione del
progetto.
5) negoziare con la committenza e gli attori del progetto obiettivi e
modalità di realizzazione dello stesso.
6) coordinare le attività del o dei gruppi di progetto.
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7) informare gli attori del progetto sullo stato di avanzamento dello stesso.
8) prendere o far prendere le decisioni opportune in modo che gli obiettivi
del progetto siano realizzati.
9) negoziare le risorse necessarie allo sviluppo del progetto.
10) controllare la realizzazione delle diverse fasi del progetto.
N.B. i suddetti compiti sono di solito assicurati da due o tre p.m. che
gestiscono il progetto.
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Caratteristiche del project manager
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flessibilità e spirito di adattamento;
predisposizione e iniziativa alla leadership;
fiducia in sé stesso, capacità di persuasione;
ambizione, capacità di comunicare e coordinare;
capacità di dedicarsi a compiti di pianificazione e controllo;
presenza, entusiasmo, capacità i organizzare il proprio tempo;
capacità di combinare soluzioni tecniche con considerazioni di costi,
tempi e fattori umani;
doti di generalista piuttosto che di specialista;
capacità di individuare i problemi;
propensione a prendere decisioni.
Un gruppo di esperti di p.m. hanno compilato un profilo del buon p.m.:
• “sono le competenze nell’integrazione dei diversi apporti a
rivestire l’importanza preminente per il successo dei progetti”.
pensiero olistico
metodo sistemico
flessibilità, adattabilità, ampiezza di vedute;
capacità di fissare le priorità con equilibrio;
capacità interculturali.
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