Tecniche di Gestione della Qualità
Prof. Alessandro Ruggieri
Prof. Enrico Mosconi
A.A. 2011-2012
Oggetto della lezione
La gestione per processi
Il controllo di gestione
• La metodologia ABC
Il sistema integrato per la gestione della qualità e
il controllo di gestione
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INTRODUZIONE
La gestione dell’organizzazione secondo i principi e
criteri improntati alla qualità totale, richiede una
visione per processi dell’intera organizzazione.
Questa visione necessita che le gestione delle
singole attività costituenti la catena del valore
persegua
la
soddisfazione
totale
del
cliente,
operando sotto l’egida del miglioramento continuo.
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LA GESTIONE PER PROCESSI
La gestione per processi supera la visione della
singola funzione e si proietta in una dimensione
interfunzionale e di integrazione dove sono gli
obiettivi generali, prima, e particolari, dopo, a
muovere il flusso produttivo.
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Elementi che caratterizzano un processo
Vincoli
Input
Processo
Risorse
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Output
L'elemento in uscita da
un processo può
costituire l'elemento in
ingresso per un
processo successivo.
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Classificazione dei processi
Le imprese di successo identificano i processi aziendali più importanti
nella catena del valore. Questi processi influenzano la capacità di
consegnare valore al cliente e si dividono in due categorie:
Processi PRIMARI: guidano la creazione del prodotto/servizio, sono
critici per la soddisfazione del cliente e hanno un maggiore impatto
sugli obiettivi strategici;
Processi DI SUPPORTO: forniscono l’infrastruttura per i processi
primari, ma generalmente non aggiungono direttamente valore al
prodotto/servizio.
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La catena del valore (Porter)
ATTIVITA’ DI
SUPPORTO
Amministrazione
Gestione delle risorse umane
Sviluppo della tecnologia
Servizi
Marketing e
vendite
Logistica in
uscita
Produzione
Logistica in
ingresso
Approvvigionamenti
ATTIVITA’ PRIMARIE
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Metodologie di controllo dei processi
Qualitative: prediligono l’osservazione dei fenomeni e si
esplicano attraverso la partecipazione a riunioni e meeting oltre
che alla formazione di comitati che utilizzano come strumento
decisionale relazioni, documenti, rapporti di indagini qualitative
sugli andamenti dei processi, ecc.
Economico-finanziarie: in generale, hanno come oggetto di
controllo le voci del Conto economico (margini, break even
point, indici di redditività), costi della qualità e della non qualità,
le voci dello stato patrimoniale, ecc.
Tecniche: basano la loro attenzione su indicatori relativi ai tempi
e alla qualità intrinseca del prodotto intesa come difettosità,
affidabilità, ecc.
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Controllo e miglioramento dei processi
Il miglioramento della qualità dei processi si ottiene agendo
sugli elementi costituenti la struttura produttiva.
Riducendo la difettosità e gli errori si determina l’aumento
degli indici della qualità e, a parità di altre condizioni, dei
rendimenti dei fattori produttivi. Tuttavia, nel breve periodo,
nonostante le attività di miglioramento portano un
miglioramento degli indici di qualità, i rendimenti dei fattori
prod. possono essere negativi a causa dei maggiori costi da
sostenere in termini di risorse. Nel lungo periodo si sentono
invece gli effetti del miglioramento in termini di aumento della
quantità di prodotti idonei, a parità di elementi impiegati o
diminuzione dei volumi di fattori utilizzati, per unità di prodotti
conforme.
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Oggetto della lezione
La gestione per processi
Il controllo di gestione
• La metodologia ABC
Il sistema integrato per la gestione della qualità e
il controllo di gestione
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IL CONTROLLO DI GESTIONE
Sistema organico di procedure organizzative
finalizzate alla raccolta, alla manipolazione e
all’esposizione di informazioni necessarie per il
processo decisionale.
Nasce dall’esigenza di pianificare, gestire e tenere
sotto adeguato controllo l’efficienza e l’efficacia di
tutti i reparti aziendali e delle funzioni in essi
coinvolte.
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IL CONTROLLO DI GESTIONE
PIANIFICAZIONE
Gestione delle attività necessarie alla definizione degli obiettivi e alla scelta delle
modalità fondamentali per il loro raggiungimento in termini di risorse, metodi, mezzi
e tempi più idonei.
Consta di una serie di decisione strategiche che mirano a razionalizzare le risorse
aziendali per ricavarne i massimi risultati riducendo, allo stesso tempo, i rischi
derivanti da influenze esterne, il tutto finalizzato al raggiungimento di obiettivi
economicamente rilevanti.
CONTROLLO
Durante il processo di realizzazione delle strategie spesso si manifestano eventi
non prevedibili nella fase di pianificazione, si rende pertanto necessario un
controllo dei risultati raggiunti.
Il controllo deve fornire gli strumenti e le informazioni di supporto alla verifica del
raggiungimento degli obiettivi e, in caso di non raggiungimento del target
predeterminato, alla determinazione delle cause di scostamento. Il processi di
controllo serve quindi a monitorare le attività in questione al fine di accertare che
l’organizzazione operi secondo criteri improntati all’efficacia e all’efficienza.
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IL CONTROLLO DI GESTIONE
La pianificazione e il controllo si muovono quindi di
pari passo e sinergicamente, con lo scopo di guidare
le scelte manageriali in un ottica di coerenza
organizzativa volta al miglioramento continuo.
Il controllo di gestione è volto essenzialmente
all’ottimizzazione dell’erogazione dei prodotti e/o
servizi e della loro qualità, sia attraverso il
monitoraggio
dell’andamento
dell’azienda
sia
mediante l’analisi delle varie componenti della
redditività.
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IL CONTROLLO DI GESTIONE
In generale, si può affermare che il controllo di
gestione assolve a diverse funzioni ma assume
soprattutto il compito di portare a conoscenza dei
decisori aziendali una serie di elementi, non solo
di
carattere
amministrativo-contabile,
che
possono essere utilizzati come piattaforma per la
definizione e la gestione delle strategie aziendali.
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Oggetto della lezione
La gestione per processi
Il controllo di gestione
• La metodologia ABC
Il sistema integrato per la gestione della qualità e
il controllo di gestione
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LA METODOLOGIA ACTIVITY BASED
COSTING (ABC)
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•
Costi diretti:
all’oggetto.
•
Costi indiretti: si imputano all’oggetto secondo
criteri di “comunanza”, mediante un procedimento
di allocazione o ripartizione.
•
Importanza strategica di alcuni costi di struttura,
gestiti come spese generali.
•
Alcuni di questi sono legati al core business
dell’azienda.
costi
imputabili
direttamente
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LA METODOLOGIA ACTIVITY BASED
COSTING (ABC)
Il consumo di alcune risorse aziendali non ha un
diretto legame con il prodotto.
In questi casi un’imputazione dei costi al prodotto
secondo parametri generici (come l’imputazione per
ore lavorate, il costo del materiale, ecc.) è
inappropriata e potrebbe causare, ad esempio, il
sovraccarico per determinati prodotti che hanno un
alto volume di vendita.
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LA METODOLOGIA ACTIVITY BASED
COSTING (ABC)
Risulta quindi chiaro che una gestione per processi
agevola la rilevazione dei costi per attività.
Nel calcolo dei costi e nella loro attribuzione si passa
da un metodo basato solo logica funzionale ad uno
per processi, che tenga in debita considerazione
anche le attività da cui scaturiscono detti costi.
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LA METODOLOGIA ACTIVITY BASED
COSTING (ABC)
Fasi di implementazione ABC
1. Imputazione dei costi diretti ai prodotti
2. Individuazione delle attività rilevanti
Pools)
(Activity
3. Assegnazione
dei costi indiretti alle attività
4. Assegnazione
dei costi delle attività ai prodotti
mediante Resource Drivers
mediante Activity Cost Drivers
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LA METODOLOGIA ACTIVITY BASED
COSTING (ABC)
Imputazione dei costi diretti ed indiretti
MANODOPERA DIRETTA
ENERGIA
Indiretti
CENTRI
MANODOPERA INDIRETTA
DI
RESPONSABILITÀ
…
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PRODOTTO
Diretti
MATERIE PRIME
Esempio di un’azienda di ceramiche
3) Assegnazione dei costi indiretti alle attività mediante
Resource Drivers
Costi indiretti identificati
Ammortamenti
• impianti non
specifici
• capannoni
• mezzi
movimentazione
• gruppi elettrogeni
• fabbricati industriali
Personale
Servizi vari
• amministrativo
• metano
• commerciale
• man. e rip.
• spese di
produzione
• energia e forza
motrice
• spese di trasporto
• prest. di servizi
•…
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Produzione
• materiale di
consumo
• materie sussidiarie
Esempio di un’azienda di ceramiche
3) Assegnazione dei costi indiretti alle attività mediante
Resource Drivers
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Costi indiretti
Drivers
Ammortamenti
• impianti non specifici
• capannoni
• …
Metri quadrati
Metri quadrati
Servizi vari
• metano
• man. e rip. spese di produzione
• energia e forza motrice
• spese di trasporto
• prest. di servizi spese di produzione
• …
Metri quadrati
n. pezzi prodotti
Consumo
n. Ordini
n. pezzi prodotti
…
Personale
commerciale
n. ordini evasi
…
…
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Esempio di un’azienda di ceramiche
4) Assegnazione dei costi delle attività ai prodotti
mediante Activity Cost Drivers
Costi delle attività
Drivers
Fase di colaggio
n. pezzi colati
Fase di rifinitura
n. pezzi rifiniti
Fase di collaudo
n. pezzi collaudati
Fase di cottura
n. pezzi caricati al forno
Fase di scelta
n. pezzi di 1° e 2° scelta
…
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LA METODOLOGIA ACTIVITY BASED
COSTING (ABC)
VANTAGGI DELL’ABC
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•
Supportare in maniera idonea le decisioni inerenti la definizione
quantitativa della produzione.
•
Poter calcolare quanta parte delle attività possa
convenientemente essere prodotta all’interno e quanta parte si
rileva opportuno acquistare all’esterno (make or buy).
•
•
•
Intervenire sulla leva prezzo del prodotto.
Analizzare le cause di generazione dei costi.
In sede di definizione del budget è possibile determinare gli
stanziamenti necessari alle risorse che alimentano le attività
indirette.
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LA METODOLOGIA ACTIVITY BASED
COSTING (ABC)
Un sistema di controllo di gestione secondo la
metodologia ABC non preclude l’impiego anche degli altri
sistemi di controllo, come la contabilità tradizionale, poiché
quest’ultima rappresenta il metodo migliore per
l’allocazione dei costi diretti.
E’ auspicabile quindi l’utilizzo congiunto
SISTEMA INTEGRATO PER LA GESTIONE
DELLA QUALITÀ E IL CONTROLLO DI GESTIONE
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Oggetto della lezione
La gestione per processi
Il controllo di gestione
• La metodologia ABC
Il sistema integrato per la gestione della qualità e
il controllo di gestione
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SISTEMA INTEGRATO
Integrando il sistema di gestione per la qualità con il sistema di controllo di
gestione attraverso la metodologia ABC
Il management può definire opportune ed efficaci strategie competitive potendo
disporre di informazioni di costo a supporto della gestione strategica.
Il sistema qualità diventa un presupposto del sistema di controllo di gestione e
quest’ultimo fornisce informazioni di carattere economico alla gestione degli
obiettivi dei processi.
Il sistema di gestione della qualità mette in evidenza le attività che rivestono
un’importanza maggiore rispetto alle altre, nell’ottica della soddisfazione del
cliente; sono le attività alle quali il cliente riconosce un valore e per questo
valore è disposto anche a sostenere un costo.
Conoscere il valore di queste attività a livello economico diventa
strategicamente competitivo e permette al management di prendere le giuste
decisioni in fase di allocazione delle risorse alle varie attività, arrivando a
determinare le attività sulle quali investire, le attività da reingegnerizzare, le
attività da dare in outsourcing, ecc.
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SISTEMA INTEGRATO
Ai fini della progettazione di un sistema di
controllo di gestione integrato con un sistema di
gestione della qualità, l’approccio per processi
consente all’organizzazione di:
1. evidenziare il percorso di creazione del valore
individuando gli obiettivi e le responsabilità che
il processo deve raggiungere;
2. controllare i costi delle singole attività secondo
la metodologia ABC.
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SISTEMA INTEGRATO
LA COSTRUZIONE DEL SISTEMA DI GESTIONE INTEGRATO
1. Mappatura dei processi aziendali.
2. Individuazione dei processi critici.
3. Definizione degli obiettivi prestazionali dei singoli processi.
4. Valutazione dei processi alla luce dei parametri prestazionali
in termini quantitativo-monetario e tenico-qualitativo.
5. Valutazione dei rendimenti dei fattori produttivi (quantità di
prodotto realizzate/quantità di fattori impiegati).
6. Individuazione delle determinanti di costo (driver).
7. Determinazione del costo pieno di prodotto: costi diretti +
costi indiretti (imputati secondo la metodologia ABC).
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