Come gestire le vision associative in un sistema

Come gestire le vision associative in un sistema organico di rete
AVIS - Milano 4 febbraio 2006
Abstract
a cura di Carlo Mario Mozzanica (*)
Premesse
1. Il “come” (gestire le vision) evoca anche il “perché” (supposto) e il “dove “ (ricomposto).
Del “come” si vogliono offrire le “ragioni”, tratte dagli scenari, che propiziano/ostacolano il
sistema organico (organo più che organizzazione) di rete
2. La vision si iscrive nello statuto:
 i paradigmi del dono (munifico, malefico, benefico, ipodono, pseudodono, iperdono,
perdono…) e le 10 aggettivazioni: volontario, periodico, associato, non remunerato,
anonimo, consapevole, solidale, civico, partecipato, partecipe/promozionale (dei diritti)
 gli approcci del dono: le differenziate forme di solidarietà (personale, familiare, sociale);
la solidarietà del donatore (anonimo) e del donatario (anonimo)
3. Le vision associative riscrivono i tradizionali modelli di welfare: oltre il modello
 lib: dove il bene privato è identificato con il bene comune (rischio della mercificazione
del donatore)
 lab: dove il bene pubblico è identificato con il bene comune (rischio di statalizzazione
del donatore).
Libertà e uguaglianza possono essere (e sono state) declinate solo individualisticamente.
Soci e associazioni dicono “fraternità”, che nomina esplicitamente la sfera del legame
sociale, promettendo una riforma dell’umana comunanza di origine e di destino
(sangue=vita) che ha incominciato a deperire, nella misura di uno sviluppo autonomo (o
contrapposto) delle prime due.
4. Le ragioni attengono 4 scenari, per la gestione di un sistema organico di rete:
 scenario socioculturale postmoderno
 scenario socioistituzionale
 scenario legislativo
 scenario organizzativo (modello di community care)
I.
Lo scenario socioculturale postmoderno, tra dono e donazione
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I paradigmi istitutivi e costitutivi del postmoderno
Cultura nomade, frammentata e pensiero debole, unico, corto, abdicato
L’inutilità del significato della metanarrazione
Enfasi del “come”, disfasia del “dove”, afasia del “perché”
La dialettica tra bisogno (di appagamento, di prestazione…) e desiderio (di
riconoscimento, di relazione…)
Dalla ipertrofia della malattia del senso all’atrofia del senso della malattia
La salute tra cure e care
Dall’antropologia nella cura all’antropologia della cura: soggettualizzazione e
personalizzazione degli itinerari di salute
II.
Lo scenario socioistituzionale, tra welfare lib e lab
I modelli di welfare: istituzione, costituzione, destituzione, restituzione
I volti del welfare: iniziale, istituzionale, totale, devoluto, municipale, mix: welfare
state, welfare society, welfare community
 Dal modello lib al modello lab: dall’enfasi di aut/aut all’insufficienza di et/et
 La soggettività della società civile
 Riscoperta della sussidiarietà relazionale (e non binaria), sostanziale (e non
procedurale); istituzionale (non solo passiva, bensì attiva), sociale (non solo gestionale,
bensì partecipativa ed espressiva)
 Associazione di associazioni e di soci: dalla solidarietà alla responsabilità; dalla
donazione ai diritti attivi di cittadinanza sociale
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III.
Lo scenario legislativo, con riferimento alle riforme costituzionali
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IV.
Il diritto alla tutela della salute (art. 32 Cost.)
Le tre (quasi quattro?) riforme del servizio sanitario nazionale
La valorizzazione dei soggetti sociali in sanità (cf. D.Lgsl. 229/1999, art. 1, comma
18)
I livelli essenziali ed uniformi di assistenza (DPCM 29.11.2001 e DPCM
28.11.2003)
La riforma del Titolo V della Costituzione: competenza concorrente e
costituzionalizzazione dei Livelli Essenziali delle Prestazioni, concernenti i diritti
civili e sociali (art. 117, 2° comma m))
Sussidiarietà istituzionale (art. 118, primo comma, Cost.); sussidiarietà sociale (art.
118, ultimo comma, Cost.)
La nuova riforma costituzionale (in attesa di referendum confermativo): la duplice
competenza esclusiva per la sanità
Sanità dei mezzi o sanità dei fini?
Da una sanità ideale ad un ideale di sanità
Lo scenario organizzativo (leadership e community care)



Verso la costruzione di un sistema organico di rete
Quattro modelli organizzativi: burocratico, carismatico, progettuale, soggettuale (o
di community care)
Qualche itinerario per i responsabili/coordinatori:
 Imparare e insegnare le 10 A dei verbi ausiliari, per gestire vision associative
(nell’ottica della community care): ascoltare, accogliere (l’innovazione, che
nasce dai territori), ammirare (e stupirsi), accompagnare, animare, accorgersi,
aspettare, assistere, aggregare, ammonire (da ad-moneo: cooperare e non
competere)
 Assumere l’identità del responsabile/coordinatore, per gestire vision associative
(nell’ottica della community care). Il responsabile/coordinatore, come terapeuta,
formatore, maieuta, ermeneuta, carismatico, salvifico, prefigurante, trasgressore,
direttivo, autoritario (autoritativo), distruttore: verso il responsabile/coordinatore
eco ed eto-biografo
 Attraversare le 10 metafore della leadership del responsabile/coordinatore, per
gestire vision associative (nell’ottica della community care): manutentore,
accompagnatore, cantastorie, allenatore, valorizzatore, artigiano, notaio, un
orecchio grande, un occhio discreto, un cuore attento (per accordare e
concordare)
 Saper guardare al volto del responsabile/coordinatore, per gestire vision
associative (nell’ottica della community care):
 Discernimento (deformata reformare)
 Progettazione (reformata conformare)
 Verifica (conformata confirmare)

Interiorizzare i paradigmi per l’agire associativo:
 dare ascolto al proprio territorio, ai bisogni inauditi
 dare parola, voce al proprio territorio, ai bisogni inediti,
 dare cittadinanza al proprio territorio, per i bisogni rimossi e scomodi
 dare corpo a interventi di reciprocità a valenza comunitaria, di scambio nella
reciprocità del dono e della donazione;
 dare un’anima alla cittadinanza di quei bisogni, non ancora tutelati dal diritto,
come utopia di un quotidiano più vivibile per tutti.
 Itinerari che, soprattutto in un’ ottica preventiva, propiziano scelte innovative:
o scegliere la strategia del positivo;
o valorizzare l’esistente;
o potenziare gli spazi dei mondi vitali;
o privilegiare e incrementare gli effetti moltiplicatori;
o dare voce e parola ai testimoni privilegiati;
o consolidare la strategia delle connessioni (intenzionali, culturali,
esperienziali);
o declinare i diversi linguaggi in un’ottica di unitarietà: dell’identità, della
famiglia, delle formazioni sociali
o rischiare il futuro
Conclusione
“Se vuoi costruire una nave,
non radunare gli uomini
per raccogliere il legno e distribuire i compiti,
ma fai nascere in loro
la nostalgia del mare ampio e infinito”
o, parafrasando Oscar Wilde:
“Ah, quelle organizzazioni
che sanno sempre il prezzo di tutto,
ma il valore di niente!”
------------------------------------------------------------------------------------------------------(*) Docente di “Organizzazione dei servizi alla persona” all’Università Cattolica del S.
Cuore di Milano