il marketing territoriale

IL MARKETING TERRITORIALE
INTRODUZIONE AL MARKETING TERRITORIALE
Il Marketing Territoriale può essere definito come un processo di comunicazione in
cui il territorio viene assunto come risorsa; non è una semplice trasposizione delle
tecniche maturate nell’ambito aziendale e richiede la comprensione delle effettive
esigenze dei potenziali investitori ed un’attenta valutazione degli assets locali, nonché
un esame delle compatibilità tra strategia d’impresa e sviluppo locale.
Il Marketing del Territorio e del Turismo sono strumenti fondamentali per lo studio
delle strategie di attrazione degli investimenti (imprese) e delle persone (turisti,
visitatori, nuovi residenti), al fine di garantire la soddisfazione esterna ma soprattutto
la soddisfazione per chi vive nel territorio. Queste discipline sono basate sulla
creazione, sullo sviluppo e sul consolidamento di una fitta rete di relazioni tra il
soggetto che ha il compito di gestire l’offerta di tutte le componenti che formano il
territorio ed i potenziali investitori.
Rispetto al concetto aziendalistico, la nozione di competizione tra territori va intesa in
maniera differente dal semplice confronto tra le condizioni economiche e produttive
di due aree. Essa consiste nell’azione che un determinato territorio, attraverso le
proprie strutture in esso operanti, esercita al fine di influenzare le dinamiche di
riorganizzazione delle opportunità di creazione di ricchezza; dinamiche che vengono
poste in evidenza delle imprese e delle istituzioni a vario titolo.
Sviluppare politiche di Marketing Territoriale vuole dire:
 Connettere efficacemente il mondo delle imprese e del turismo con le
opportunità presenti sul territorio;
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 Contribuire alla creazione ed alla valorizzazione dell’offerta territoriale.
Questo tipo di marketing consiste quindi in un insieme di metodi e di strumenti atti a
valorizzare le potenzialità e cercare di contenere i limiti dell’innovazione. Le imprese
ed il territorio sono inseriti in sistemi territoriali che permettono una gestione più
efficace dei rapporti con il mercato.
Il Marketing Territoriale è volto a promuovere l’insediamento delle imprese in una
certa area geografica poiché questa azione produce effetti positivi sull’intero sistema
sociale e sul livello etico di tale area. L’azione di Marketing Territoriale non è
unicamente volta a spingere un potenziale investitore ad “acquistare” il territorio;
essa cerca per prima cosa di stabilire una relazione tra gli investitori e gli
stakeholders locali1.
OBIETTIVI GENERALI ED OBIETTIVI STRATEGICI DEL MARKETING
TERRITORIALE
Gli obiettivi primari del marketing territoriale si possono sintetizzare nel seguente
modo:
1. L’acquisizione di competenze manageriali per il coordinamento e lo
sviluppo di programmi di marketing applicati ad un territorio che si
configuri come un sistema economico locale;
2. Lo sviluppo di capacità di costruire reti tra istituzioni ed imprese operanti
sul territorio per realizzare strategie di azioni comuni;
3. Acquisire metodi e strumenti di marketing applicato ai differenti potenziali
di un sistema economico locale integrandone le componenti e
valorizzandone le opportunità.
Per stakeholders si intende i portatori d’interesse, ovvero i pubblici interni al territorio (residenti,
lavoratori e non, imprese).
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L’obiettivo finale di qualunque azione di Marketing Territoriale è la valorizzazione
del territorio stesso creando le condizioni per la migliore connessione tra l’offerta
territoriale e le diverse tipologie di domanda. Su questo piano il Marketing assume
due valenze: da un lato costituisce una manifestazione dell’approccio strategico nella
gestione di un territorio e dall’altro è una funzione operativa che ha il compito di,
orientare l’offerta territoriale (a questo scopo si preoccupa di attuare intervanti che
aumentano il valore che il territorio è in grado di offrire con l’intento di attrarre
nell’area soggetti ed attività che favoriscono lo sviluppo delle risorse e la crescita),
favorire le migliori condizioni di fruizione del territorio, svolgere azioni in modo da
coinvolgere tutti i soggetti presenti sul territorio, far rispettare la coerenza tra gli
obiettivi prefissati e gli obiettivi di compatibilità ambientale, competitività economica
e coesione sociale (sono le tre finalità in cui si coniuga lo sviluppo sostenibile
dell’area).
Selezionare ed attrarre il tipo di domanda migliore per la dinamica evolutiva del
territorio e stimolare gli interventi che permettono all’offerta di essere il più possibile
coerente con le attese cui si rivolge la esplicitamente la domanda sono finalità
strategiche dell’azione di Marketing.
L’ANALISI DELLA DOMANDA E DELL’OFFERTA
Esistono differenti mercati attuali e potenziali ed esistono differenti prodotti. Lo
sviluppo, l’utilizzo e la gestione di questi prodotti rappresenta una scelta strategica
per la competitività del territorio.
I soggetti che vogliono attuare una politica di marketing territoriale devono chiedersi
quali sono gli investitori e/o i turisti che la mia azione vuole raggiungere. Un altro
interrogativo riguarda il mercato a cui ci si vuole rivolgere e quali sono le necessità
che bisogna soddisfare.
Uno dei primi passaggi riguarda quindi l’identificazione e la segmentazione della
domanda. Il concetto di segmentazione si può riassumere nella suddivisione dei
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bisogni in più segmenti, in modo che questi risultino estremamente eterogenei fra
loro, ma omogenei al loro interno. L’utilità della segmentazione dipende dal fatto che
la domanda verso un prodotto non è mai omogenea e che ogni singolo cliente ha,
rispetto un prodotto, proprie specifiche esigenze e necessità particolari.
La segmentazione agevola l’analisi previsionale del mercato e consente l’effettivo
collegamento fra le previsioni e le concrete decisioni concernenti la strategia di
sviluppo dell’area nel lungo periodo.
L’obiettivo della segmentazione è quello di individuare quali sono i “profili” di
ognuno dei gruppi di clientela presi in considerazione. I profili possono essere divisi
in due modelli: il primo riguarda i comportamenti di consumo, mentre il secondo i
modelli di ricezione (si darà risposta attuando un’appropriata politica di prodotto), di
informazione e di decisione che sono propri di ciascun gruppo (si darà risposta
mediante l’utilizzo di politiche di comunicazione e di promozione).
Per quanto riguarda l’analisi dal lato dell’offerta si può subito notare che le diverse
forme di offerta rispondono ad una duplice esigenza. Da un lato vi è la necessità di
identificare un centro decisionale unitario cui riferire obiettivi, politiche, scelte
relative ad offerte e a sistemi turistici complessi; dall’altro lato si deve mantenere la
possibilità di analizzare la posizione e le scelte strategiche degli attori che vi
partecipano in maniera competitiva e collaborativi.
Per evitare di studiare l’offerta solamente in termini di completezza o ricchezza dei
fattori, vi è la necessità di effettuare un’analisi critica che delinei i punti di forza e di
debolezza (SWOT Analisys), le minacce e le opportunità presenti sul territorio. Sulla
base di questi dati , sarà possibile avere il polso della situazione reale così da poter
stimare quale è il grado di intervento di miglioramento del territorio da attuare, ossia
su quali elementi sarà necessario investire. Analizzando i punti di forza si potranno
stimare mappe di attrattività che mettano in risalto le risorse dell’area e/o
individuando dei prodotti-core2 che diventino il simbolo del territorio in relazione a
quello che sono le esigenze della domanda.
Nel Marketing turistico territoriale il territorio viene pensato come un’azienda in concorrenza con altri territoriimpresa. Essi offrono tutti come specifico prodotto se stessi, cercando di attrarre risorse economiche: attività produttiva,
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IL RUOLO DEGLI ENTI PUBBLICI
La collaborazione ed il coordinamento sono elementi fondamentali per lo sviluppo
economico di un territorio. In passato la compresenza di tante piccole organizzazioni
poteva in qualche modo avere un senso. Oggi, travandosi di fronte alla crescente
globalizzazione del mercato, le piccole associazioni presenti sul territorio ha perso
efficienza in maniera considerevole. La ripartizione dei finanziamenti su
organizzazione di ridotte dimensioni ha fatto si che vi fosse l’impossibilità di un
corretto impiego delle scarse risorse disponibili.
Le percezioni dei differenti segmenti di investitori e di turisti sono determinanti per il
processo di identificazione e di promozione di una destinazione. Altrettanto
fondamentale è la capacità degli operatori di influire su tali percezioni attraverso le
attrattive del contesto territoriale (i beni, i servizi, le informazioni, le risorse
dell’ambiente naturale e sociale). Esse devono fornire una risposta a tutte le differenti
esigenze.
Oggi, una funzionalità delle forme di programmazione negoziata è quella di integrare
e razionalizzare le competenze ed i rapporti tra i diversi pubblici coinvolti nella
promozione del territorio. Il protagonista principale di ogni attività di studio, di
promozione e di organizzazione del territorio è l’ente pubblico. Il territorio è
disseminato da enti differenti che devono interagire, al loro interno con stakeholders,
ovvero con potenziali investitori, turisti, amministratori pubblici. L’attrazione invece
è la relazione che collega il territorio ai pubblici esterni. Le varie politiche messe in
atto nei confronti dei pubblici esterni sono rivolte a richiamare all’interno del
territorio stesso i possibili clienti. I pubblici interni invece sono legati al territorio da
azioni che mirano ad incrementare la loro soddisfazione.
servizi, turisti [Gerbaldo, 2002]. Per far si che un territorio risulti appetibile vi è la necessità di individuare un prodottocore ovvero un’attrattiva di grande richiamo, attorno alla quale far ruotare tutte le politiche di promozione del territorio.
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Lo Sportello Unico (SPUN) e lo Sportello Unico per le Attività Produttive (SUAP)
possono diventare dei preziosissimi strumenti di organizzazione e di coordinamento
all’interno di un territorio.
Lo Sportello Unico costituisce un vero e proprio strumento innovativo (voluto dalla
riforma Bassanini), mediante il quale l’ente pubblico assicura l’unicità di conduzione
e semplificazione di tutte le procedure inerenti agli impianti produttivi di beni e
servizi. Lo SPUN esplicita le sue funzioni attraverso il front-office:
 Promozionale – per la diffusione e la migliore conoscenza delle opportunità e
le potenzialità esistenti per lo sviluppo economico del territori. Attraverso la
rete si può conoscere, condividere e promuovere il territorio;
 Informativo – per l’assistenza e l’orientamento alle imprese ed all’utenza in
genere. Le informazioni dello sportello sono gestite dai singoli comuni su un
sito internet interconnesso ad altri siti a livello regionale e nazionale, al fine di
consentire una completezza di informazioni accessibili in linea.
 Amministrativo – per la gestione del procedimento unico. Rivolgendosi allo
Sportello Unico l’impresa può ottenere, dietro la presentazione di un’unica
domanda, tutte le autorizzazioni competenti per settore. E’ infatti compito dello
Sportello quello di avviare il processo di rilascio delle autorizzazioni,di
raccoglierle in un unico atto e di adottare il provvedimento finale.
Lo Sportello Unico è competente in materia di procedure di autorizzazione per
impianti produttivi di beni e servizi concernenti:
 la localizzazione;
 la realizzazione;
 la ristrutturazione;
 l’ampliamento;
 la cessazione;
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 la riattivazione;
 la riconversione;
 l’esecuzione di opere interne;
 la rilocalizzazione.
Lo SUAP, ponendosi come un unico interlocutore tra il mondo dell’imprenditoria ed i
numerosi soggetti dell’amministrazione pubblica coinvolti nella domanda di
procedimento garantisce tempi certi nelle risposte diventando così uno strumento di
semplificazione amministrativa.
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IL MARKETING TERRITORIALE
NEL PATTO TERRITORIALE DELLA STURA
PREMESSA
Nei comuni del Patto territoriale della Stura è maturata progressivamente una
capacità di riflessione, di approfondimento e di elaborazione sui temi dello sviluppo
territoriale, sulle questioni legate ad un avanzamento di ruolo della città, alla luce di
una ricognizione attenta del suo particolare momento, delle sue vocazioni, delle sue
prospettive possibili.
Questo dibattito accomuna molte città europee. Ciò è dovuto ad un complesso
insieme di sollecitazioni riguardanti sia i poteri pubblici (il progressivo
ridimensionamento della centralità degli Stati nazionali, la pressione di istanze
federaliste, che rivendicano un ruolo più avanzato e compiuto per le autonomie locali,
una dimensione comunitaria in definizione), sia gli scenari economici (tendenze alla
delocalizzazione produttiva, apertura e internazionalizzazione dei mercati, crescente
immaterialità delle transazioni, innovazioni tecnologiche che sanciscono la definitiva
centralità dell’informazione: in una parola, globalizzazione).
Durante un intervento al Salone dello Sviluppo Locale3, tenutosi il 27 e 28 novembre
2003 a Torino, il premio Nobel per l’economia Amartya Sen4 ha fatto notare che le
I lavori del “Salone dello Sviluppo Locale” si sono svolti a Torino, nel locali di Torino Incontra nei giorni 27 e 28
novembre 2003. Sono intervenuti al salone oltre 160 relatori che hanno partecipato alle 26 tavole rotonde e workshop. I
temi trattati sono stati diversi: l’innovazione tecnologica, la globalizzazione dello sviluppo locale, Ruolo e problemi per
la finanza nello sviluppo locale, strumenti per la creazione d’impresa, la pianificazione strategica urbana, il governo
dello sviluppo, la programmazione negoziate.
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Amartya Sen – Premio Nobel per l’Economia nel 1998. Sen è il secondo intellettuale bengalese a essere insignito del
prestigioso riconoscimento. Rettore del Trinity College od Cambridge, è stato docente di economia e filosofia a
Harvard. Per le sue ricerche sulla teoria della scelta sociale e sull’economia del benessere ha ricevuto il premio Nobel
per l’economia nel 1998. I suoi studi hanno aperto nuovi scenari in discipline quali l’economia dello sviluppo, il
problema delle carestie, la filosofia morale e politica, l’epistemologia, la teoria della misurazione e la teoria delle
decisioni.
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sfide più importanti connesse con la globalizzazione non si esauriscono dentro un
modello di globalizzazione per sé, ma nella capacità di declinare su scala globale altri
problemi, di norma strettamente collegati ad uno specifico contesto territoriale.
L’interazione di entrambe queste complesse circostanze converge nel riconoscimento
di una nuova centralità della dimensione territoriale e locale (il territorio diventa
l’elemento centrale ed è il sistema territoriale in quanto tale a diventare fattore
competitivo). Lo sviluppo locale rimane il fattore chiave per un successo di portata
globale.
Il tentativo di trasformare queste criticità in opportunità di sviluppo ha suggerito, a
talune amministrazioni locali, di sperimentare logiche e strumenti di marketing
strategico, nella convinzione dell’impossibilità di consegnare, alle discipline
tradizionali o, comunque, a logiche settoriali le questioni legate al governo del
territorio, alla produzione di reddito, all’incremento dei livelli occupazionali, alla
possibilità di migliorare il posizionamento competitivo delle città, la loro attrattività,
la loro immagine.
La pianificazione strategica urbana configura un modello evoluto, di nuova
generazione. Una prima generazione di strumenti fa riferimento ad una
amministrazione pubblica che agisce unilateralmente, collocandosi in una posizione
asimmetrica rispetto ai soggetti cui non spetta la competenza decisionale: un soggetto
pubblico, dunque, che esprime una razionalità forte, prescrittiva, formale, se
necessario sanzionatoria.
Una seconda generazione di strumenti introduce, nel disegno pianificatorio e nel
processo decisionale, la dimensione della complessità. Una generazione più recente e
più avanzata di strumenti di pianificazione riflette, invece, una razionalità debole, che
assume la dimensione della complessità e dell’incertezza e la pluralità degli interessi
come valori da tutelare e come opportunità per la costruzione di obiettivi condivisi.
Si delinea, in breve, il passaggio dalla dimensione del government, inteso come
definizione unilaterale e prescrittiva degli obiettivi, alla dimensione della governance,
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intesa come regolazione negoziale degli interessi: il passaggio, possiamo dire, dalla
dimensione della regolamentazione a quella della regolazione.
LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA COME PERCORSO E COME METODO
La capacità di un territorio, di generare valore deve impegnare l’amministrazione
pubblica in un ruolo completamente nuovo rispetto al passato. Il territorio del Patto
della Stura, insomma, ha ritenuto di guardare al futuro con una intenzione e una
capacità anticipatoria. Per fare questo, ha scelto di valorizzare e rendere attuali le
proprie identità e le proprie vocazioni. E di valorizzarle attraverso un processo
partecipativo, negoziale, in grado di dare risposte convincenti ad una domanda di
ispirazione di medio - lungo periodo; ma anche ad una domanda di concretezza, dove
alle prospettive di uno sviluppo condiviso corrisponda una assunzione diffusa di
responsabilità.
Il richiamo ed il ricorso a forme di programmazione concertata o negoziale non sono,
di per sé, nuovi: queste forme esprimono, nell’insieme, un approccio al quale – in un
quadro di complessità crescente e di fronte all’evidenza della progressiva
frammentazione e, talvolta, all’inconcludenza del processo di formazione delle
decisioni pubbliche – si affida un recupero di qualità e di effettività delle decisioni.
Non si tratta solo di corrispondere ad una crescente domanda diffusa di trasparenza,
di partecipazione o, in una parola, di ulteriori contenuti di democrazia. Certamente il
carattere peculiare del processo di pianificazione strategica sta nella sua dimensione
partecipativa, vale a dire nel suo essere impostato, costruito e, poi, tradotto,
operativamente, attraverso una relazione strutturata fra i portatori di interessi
(stakeholders) della città e del territorio. Questo passaggio è decisivo, nel senso che i
42 comuni del Patto dello Stura non vogliono presentarsi ad un tavolo di confronto
con enti, associazioni, categorie, altri Comuni, portatori di interessi, con un punto di
vista formalizzato, ma vogliono che la concezione e le strategie di crescita della città
– così come gli obiettivi e le misure attraverso cui dovranno concretamente
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realizzarsi – siano fissate attraverso un confronto che sappia definire prima di tutto la
vision finale e sappia poi perseguirla come obiettivo condiviso. Ciò significa,
insomma, non negare, ma esplicitare e utilizzare la complessità come una risorsa e il
carattere anche conflittuale degli interessi come valore ad elevato potenziale.
L’intero percorso può essere suddiviso in tre fasi:
Fase di diagnosi: si propone di individuare i punti di forza e i punti di debolezza del
territorio (SWOT Analisys), quali siano le situazioni di contesto che la minacciano e
quali sono, invece, le opportunità e di accertare l’effettiva operatività strategicocommerciale di alcuni enti partecipati o in rete con la stessa Provincia.Questa prima
fase si concluderà con la presentazione di un documento finale di diagnosi.
Fase progettuale: l’obiettivo di questo secondo step è quello di arrivare alla
elaborazione di un dossier elettronico, descrittivo delle possibilità semantiche
(disponibilità insediative) del territorio e della contestuale banca dati elettronica, su
cui costruire e attivare una vera e propria “rete di vendita”.
Fase di contatto: la terza fase prevede l’implementazione, il contatto e la selezione
secondo una durata non determinabile, il presidio della concreta operatività.
L’intero processo è stato e sarà accompagnato da esperti dell’Università di Torino
(corso di Laurea in Scienze del Turismo). Si è chiesto un apporto rigoroso e
metodologico per mettere ordine e dare forma alle conoscenze, alle competenze e alle
capacità che si esprimeranno nei gruppi di interesse, fornendo loro elementi
informativi e interpretativi, aiutandoli a selezionare le priorità, facilitandone il
dialogo, fornendo elementi di comparazione fra le ipotesi che emergeranno dai gruppi
di lavoro ed esperienze analoghe in corso in altri contesti, evidenziando i caratteri
critici per la fattibilità delle diverse proposte e la loro probabilità di successo,
riportando ad unità spunti, sollecitazioni e proposte, fornendo strumenti rigorosi ed
efficaci per il monitoraggio in itinere dello stato di attuazione del piano.
Nel contesto di un primo test di ricerca si è tentato di delineare attraverso mappe
cognitive e, dunque, da un punto di vista qualitativo, una percezione intersoggettiva
delle criticità e delle prospettive di crescita urbana della zona.
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E’ pressoché unanime l’opinione secondo la quale la regione interessata dal Patto
Territoriale dello Stura sia cresciuta in modo disordinato: sono considerate
criticamente alcune urbanizzazioni, con la loro monofunzionalità e l’assenza di una
qualità formale degli insediamenti, la carenza di infrastrutture, la relativa assenza di
spazi verdi e di luoghi aperti di relazione, il pendolarismo indotto da una logica
insediativa dispersiva, il traffico, la carenza di parcheggi.
Altri fattori di criticità tangibili sono quelli legati all’incremento di traffico su tutta la
tangenziale di Torino e alla necessità di potenziare il trasporto pubblico (scarso
sviluppo della rete ferroviaria); il settore commerciale rende necessari interventi
mirati per ottenere ulteriori livelli di specializzazione, diversificazione e
qualificazione dell’offerta, per adeguare il regime degli orari alle esigenze molteplici
dei cittadini e degli operatori.
Ma, al di là di queste convergenze, tre paiono le questioni sulle quali vale la pena
soffermarsi:
In primo luogo, emerge in maniera pressante la necessità di avere un progetto
condiviso di città ( o regione intesa come area) sul quale lavorare. Ciò che al
momento appare, a prima vista, è un insieme di tessere di un mosaico che non ha
ancora una precisa collocazione in un disegno complessivo.
Emerge poi con chiarezza il tema della comunicazione, intesa non solo e non tanto
come trasferimento di informazioni sulle politiche adottate, ma come strumento per la
costruzione del consenso da parte di tutti gli attori in gioco, attraverso un processo di
natura negoziale, che consenta di attrarre e distribuire ricchezza sul territorio.
Un terzo punto, strettamente legato ai precedenti, è quello del coordinamento e della
programmazione. Per poter realizzare un progetto complesso è necessario che tutte le
sue fasi siano strutturate in modo da suddividere le responsabilità attuative,
imputandole ad un livello di responsabilità chiaro; da intervenire sulle criticità che si
oppongono alla sua realizzazione; da mantenere una regia complessiva dal momento
della diagnosi a quello della traduzione operativa.
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Questo quadro, per quanto proponga forti e coerenti suggestioni, non è stato possibile
assumerlo acriticamente. Compito specifico della prima fase dell’action plan, la fase
di diagnosi, è stato quello di sottoporre ad una verifica non tanto l’applicabilità del
metodo seguito, quanto la tenuta del quadro ipotetico emerso dall’indagine e le
condizioni per la sua possibile realizzazione.
Una relazione inedita fra la dimensione locale e la dimensione globale rende
necessaria una nuova definizione degli ambiti di competenza delle amministrazioni
locali: ambiti che non corrispondono più, e perciò non possono essere circoscritti, ai
tradizionali, limitati perimetri amministrativi ed alle consuete competenze settoriali,
che appaiono sempre più convenzionali. Cambiano, in altre parole, le scale di
riferimento. Le città, e dunque anche le rispettive amministrazioni, si trovano ormai a
partecipare, talora di fatto, talora intenzionalmente, a diverse forme e a differenti
livelli di appartenenza e di interazione, cioè a reti "a geometria variabile", dove la
configurazione gerarchica viene progressivamente ridimensionata e smentita e
sostituita da una configurazione aperta, reticolare, molteplice. L’area del Patto, da
questo punto di vista, può essere considerata come:
polo di un sistema urbano in estensione, comprendente il suo hinterland e
geograficamente afferente alla direttrice Lione-Torino-Venezia-Lubiana-Kiev del
cosiddetto corridoio 5;
punto della matrice urbana del nord-ovest;
nodo di una rete di interdipendenze specifiche e intenzionali.
Reti che, in poche parole, si propongono di ottenere i vantaggi tipici ed esclusivi di
una relazione di necessità fra i nodi: economie di scala ed economie di diversità. Ciò
rende non solo inefficace, ma improponibile circoscrivere lo spazio di azione di
un’amministrazione locale al territorio delimitato esclusivamente dai suoi confini
amministrativi e, parallelamente, ripropone con forza l’esigenza di stabilire –
soprattutto alla scala regionale di riferimento – relazioni che consentano di non
sovrapporre né duplicare, ma di integrare le funzioni eccellenti.
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Per questo motivo, la definizione degli obiettivi strategici non può prescindere dal
coinvolgimento formale di altri livelli istituzionali e di altri centri urbani, con i quali
stabilire forme concordate di reciprocità.
Il territorio deve essere visto come un’impresa in competizione con altre imprese,
ovvero altri territori. La valorizzazione di un territorio è l’obiettivo finale di un
qualunque azione di marketing territoriale. In questo senso il marketing territoriale
non è né un nuovo modo di chiamare la politica di sviluppo locale, né una modalità
“moderna” per realizzare la pianificazione degli spazi nelle aree urbane.
Il marketing assume due valenze diverse ma collegate: da un lato costituisce una
manifestazione dell’approccio strategico alla gestione di un territorio. Dall’altro è una
funzione operativa che assume i seguenti connotati:
a. per quanto riguarda il primo aspetto, il marketing ha il compito di orientare
l’offerta territoriale alla domanda territoriale; a tal fine si preoccupa di
stimolare o attuare quegli interventi che aumentano il valore che il territorio è
in grado di offrire alle diverse tipologie di utenti. Questo al fine di attrarre, su
scala internazionale, all’interno dell’area quei soggetti e quelle attività che ne
favoriscono lo sviluppo delle risorse e la crescita;
b. la funzione operativa del marketing consiste essenzialmente in attività volte a
favorire l’offerta delle migliori condizioni di fruizione del territorio per i suoi
utenti (attuali e potenziali) e a comunicare gli elementi di attrattiva del
territorio a tali utenti attuali e potenziali;
c. gli obiettivi di marketing sono funzionali al raggiungimento della generale
finalità di sviluppo del territorio; devono essere coerenti, in particolare, con gli
obiettivi di coesione ed equilibrio sociale, di compatibilità ambientale e di
competitività economica;
d. l’azione di marketing deve svolgersi ad un livello sistemico che coinvolga tutte
le componenti del territorio; può svolgersi anche a livello di ogni singolo
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elemento da cui dipende il valore offerto dal territorio per uno specifico
segmento di mercato;
e. esistono quindi diversi livelli di marketing distinti in funzione del segmento
“prodotto-mercato” cui si fa riferimento e del tipo di soggetto che ha la
responsabilità e i poteri per gestire il programma di marketing.
L’ideazione e l’attuazione del programma di marketing possono essere affidati ad un
soggetto determinato (Università di Torino), ma comportano comunque un
coinvolgimento che, a seconda dei casi, può essere più o meno intenso.
L’impiego di risorse giovani (borsisti o tirocinanti), la priorità di conoscenza e
comunicazione e l’impiego continuo della rete rappresentano il mix ideale per dare
attuazione e operatività efficaci all’action plan.
Il marketing del territorio è dunque una funzione che contribuisce allo sviluppo
equilibrato dell’area, attraverso l’ideazione e l’attuazione di un’interpretazione delle
caratteristiche territoriali in chiave di offerta che soddisfa segmenti identificati di
domanda attuale e potenziale; questa realizzazione è realizzata attraverso la creazione
di valore.
L’interpretazione che il marketing elabora delle caratteristiche del territorio avviene a
livello strategico di “sistema” territoriale e, a livello operativo, dei singoli elementi
che compongono l’area in questione e delle varie tipologie di utenti attuali o
potenziali.
METODOLOGIA E RISULTATI
I processi di rilocalizzazione e di attrazione degli investimenti su di un territorio, si
sviluppano all’interno di politiche di marketing dove l’impiego della Rete diventa
strategico per:
 conoscere il territorio
 condividere sul territorio
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 promuovere il territorio.
L’efficacia dei risultati si registra nella velocità delle informazioni e della
comunicazione, ovvero nella capacità di
sapere gestire il proprio pacchetto
localizzativo, a distanza, creando un adeguato appeal commerciale.
L’impiego della Rete diventa fondamentale. Accanto alle ormai più classiche
configurazioni di e-commerce (B2B, B2C) si affiancano, oggi, i modelli del T2B e
del T2C ovvero la possibilità di promuovere e vendere attraverso la Rete, nell’emarketplace, il proprio territorio alle imprese (T2B, territory to business)
e ai
cittadini (T2C, territory to consumers : turisti, studenti, lavoratori).
Attraverso la Rete si può conoscere il territorio. Selezionando con criteri di sintesi,
efficacia e pregnanza un elenco di parole chiave, da inserire nei motori di ricerca, si
riuscirà a individuare una serie di links (collegamenti ipertestuali) che inizieranno a
cyber-referenziare verso una pluralità di indirizzi di siti o portali, ovvero a ritrovare,
in questi, l’informazione necessaria. Conoscere il territorio attraverso la Rete vuol
dire approfondire con rapidità, esplorando siti ufficiali (normalmente viene indicato
se trattasi di sito ufficiale), cercando di evitare quelli non aggiornati ovvero parziali
e incompleti.
Le prime due fasi sono quindi sollecitatorie della vision finale: confezionare il dossier
della località che si intende promuovere e iniziare a collocarlo nei vari segmenti
nell’e-marketplace.
Per poter elaborare il
dossier - località e, soprattutto, poterlo aggiornare
costantemente è necessario condividere l’informazione creando un vero e proprio
percorso di ricerca e
recuperando (condividendo), prima di tutto, quanto è
disponibile nei siti degli altri enti locali “istituzionalmente limitrofi”. Spesso, i centri
di ricerca e di studio, le Università, le Camere di Commercio, le associazioni di
categoria o semplicemente gli studenti pubblicano, sui loro siti personali, i risultati di
ricerche e di indagini, dai quali ci si può approvvigionare per redigere la STEP
ANAYSIS ovvero l’analisi del territorio vista sotto un aspetto Sociale, Tecnologico,
Economico e Politico.
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Si arriverà, quindi, a predisporre una analisi socio-economica che potrà essere
approfondita al dettaglio fruendo della disponibilità delle banche dati presenti sul
territorio
(locale
e
nazionale):
il
portale
verticale
(vortal)
ANCITEL
(www.ancitel.it), ad esempio, è in grado di fornire, con precisione assoluta, alcuni
indici e indicatori socio-demo-economici, capaci di mappare, con precisione
millimetrica, il nostro territorio.
Condividere l’informazione consentirà, quindi, di monitorare le risorse disponibili,
esplorando il territorio fino ad individuarne la autentica vocazione e identità.
Ogni informazione, opportunamente elaborata, dovrà essere trasferita su supporto
elettronico. Qualora lo sportello unico di ogni amministrazione coinvolta disponga di
un sito web, potrebbe rivelarsi opportuno ampliarlo, creando una sezione apposita,
dove attraverso l’ausilio di schede informative, foto, immagini, documenti
cartografici, video, si documenta il territorio e si indicano le priorità vocazionali.
Questo, però, non è e non sarà sufficiente: l’atteggiamento passivo non è strategico
nell’ e-business: è necessario attivare politiche di marketing one-to-one chiedendo
alla postazione elettronica di ricercare, a distanza, segmenti di mercato in grado, di
essere interessati dal nostro territorio. Ad esempio: se il territorio in questione insiste
su un centro nodale di grande comunicazione ci sarà la possibilità di pensare a queste
realtà come ad una zona ottimale per la logistica e il trasporto. L’obiettivo potrebbe
essere quello di creare un grande hub in grado di fare sistema con tutte le
infrastrutture principali; ma anche quello di approfittare dal vantaggio di
competitività ,determinato dalla posizione strategica della zona, per attrarre imprese
appartenenti al settore della movimentazione. Si punterà quindi a censire le aree
industriali disponibili nella zona di riferimento, a studiarne la collocazione rispetto al
sistema viario principale, a preparare un vero e proprio dossier informativo con cui
avviare la campagna promozionale. Campagna che dovrà essere condotta attivando i
sistemi di comunicazione tradizionali (media locali, nazionali ed internazionali)
costituendo dei centri di informazione (antenne promozionali) in grado di orientare il
potenziale cliente, provando a sollecitare anche la nascita di nuove imprese che,
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approfittando della peculiarità attrattiva, intuiscano, come core – business, la
terziarizzazione di certe produzioni (es. gestione di magazzini).
Marketing del territorio è anche marketing turistico. Come già si è descritto per la
sollecitazione degli investimenti anche per i potenziali clients si potrebbe elaborare
una campagna di informazione e comunicazione corporate elaborando dossier (di
richiamo più culturale) da scambiare in rete. Se alcuni anni fa il video poteva
rappresentare un ottimo strumento educational per studenti, turisti, organizzazioni
oggi, la possibilità di condividere filmati, testi, fotografie con (in) la Rete è di
strumento alla promozione del territorio.
Un Patto Territoriale attraverso politiche di web - marketing del territorio diventa,
così, un vero moltiplicatore di ricchezza. Non solo grazie ai nuovi insediamenti ma
anche attraverso la sollecitazione di nuove progettualità imprenditoriali al servizio
della nuova offerta generata sul territorio. La Rete, come è emerso nell’ultimo IDC
EUROPEAN IT FORUM, dovrà essere considerata come una enabling technology ,
che si pone, quindi, al servizio degli strumenti di concertazione negoziata e della loro
mission promozionale.
L’equipe che si è occupa del progetto di Marketing Territoriale è composta da due
operatori centrali di segreteria generale, quattro laureandi impegnati nella stesura di
una tesi sul Patto della Stura, quattro docenti universitari della Facoltà di Lingue
dell’Università di Torino, in qualità di consulenti, e l’ufficio stampa dell’Ateneo
torinese.
Dall’inizio dei lavori, il team, ha contattato più di mille soggetti tra le Camere di
Commercio, le associazioni industriali, dell’artigianato, dell’agricoltura, e centinaia
di aziende in Italia ed all’estero divise per settore (solo per il Giappone sono state
contattate più di 120 aziende). Cento invece sono i giornalisti nazionali ed
internazionali accreditati.
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Il risultato di questa moltitudine di contatti ha creato interesse in diversi investitori
francesi, giapponesi, spagnoli e tedeschi e taiwanesi. Proprio questi ultimi hanno
dimostrato la volontà di visitare i territori del Patto la possibilità di investire nell’area.
LA VISITA DELLA DELEGAZIONE DI TAIWAN – UN SUCCESSO PER IL
PATTO TERRITORIALE DELLA STURA
Nell’ambito del piano di Marketing territoriale promosso dalla Provincia di Torino, in
collaborazione con l’Università degli Studi di Torino (Corso di Laurea in Scienze del
Turismo), è stato organizzato un convegno dal titolo: Crescere, innovare, competere:
Politiche di Marketing nel territorio della Stura.
L’incontro, svoltosi in data 6 marzo 2004 presso la Sala Consiliare del Comune di
Ciriè, è stato un momento di sintesi delle differenti iniziative attivate sul territorio a
seguito della costituzione del Patto della Stura ed un momento di confronto su
possibili prospettive ed obbiettivi da perseguire anche alla luce del lavoro di
marketing attualmente in corso di svolgimento.
Ha introdotto il dibattito Mercedes Bresso, Presidente della Provincia di Torino. I
relatori
intervenuti sono stati Marita Peroglio, Assessore ai Patti Territoriali e
Progetti Strategici del Comune di Ciriè, Alberta Pasquero, esperta di politiche di
sviluppo locale, Angelo Pichierri, coordinatore del comitato scientifico del Salone
dello Sviluppo Locale, Filippo Monge, direttore scientifico del progetto di ricerca sul
Marketing Territoriale nel Patto della Stura, Maurilio Verna, Presidente dell’ANCE
Piemonte e Vicepresidente di Confindustria Piemonte, Antonio Buzzigoli, Assessore
alle Attività Produttive della Provincia di Torino, Luigi Chiappero, Sindaco della
Città di Ciriè e sua Eccellenza Lin Min Li, rappresentante economico di Taiwan in
Italia.
Durante la mattinata si è discusso di come riprogettare lo sviluppo locale a partire da
un programma di sinergie tra tutti gli attori del processo (enti locali, imprese e
servizi). Questo tipo di cooperazione è la chiave di volta per affrontare le nuove sfide
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che impegneranno i territori e rappresenta anche la scommessa del Patto Territoriale
della Stura. Infatti, se un territorio infrastrutturato non riesce poi a “mettersi in
vendita”, ad intercettare cioè risorse e progetti in cerca di opportunità, lo sforzo
rischierebbe di essere vano.
Dall’intervento del rappresentante economico di Taiwan in Italia, Sua Eccellenza Lin
Min Li, sono emersi la volontà e l’interesse di possibili investitori taiwanesi, per un
territorio come quello rappresentato dal Patto Territoriale della Stura.
Al termine della giornata e nelle settimane successive, ulteriori contatti e scambi di
informazioni tra l’equipe che si occupa operativamente del progetto di Marketing
territoriale nel territorio del Patto della Stura ed il Taiwan Trade Center di Milano 5,
hanno permesso di organizzare una giornata interamente dedicata alla visita del
territorio di una trentina di business-men taiwanesi.
La seguente tabella mostra il settore di attività e le varie aziende rappresentate dai
manager asiatici:
Prodotti
Sistemi di sicurezza
Aziende
Whetron Electronics Co., Ltd.
DVD
Bcom Electronics Inc.
Altoparlanti
Dainty Electric Industries Co., Ltd.
Gruppi Ottici, Lampadine Nein Sunering Ent. Co., Ltd.
Fonderia, Lavorazioni in World Known Mfg. Co., Ltd.
Ferro Battuto
Prodotti finiti in alluminio Spacious Industrial Co., Ltd.
Ferriera
Cambio & Albero
Cuscinetti a sfera
Cuscinetti
Chian Hsing Forging Industrial Co., Ltd.
Hota Industrial Mfg. Co. Ltd.
Tung Pei Industrial Co., Ltd.
Needle Roller Bearing Co., Ltd.
Cinture di sicurezza, Sistemi National Aerospace Fasteners Corp.
di Chiusure
Sumeeko Ind. Co., Ltd.
Freni
Guarnizioni
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Nan Hoang Traffic Instrument Co., Ltd.
Multiple Corporation
Il Taiwan Trade Center è l’equivalente del nostro Ufficio per il Commercio Estero.
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Cavi
Utensili
Ammortizzatori
Safety Control Cable Ind. Co., Ltd.
Ton Rong Machinery Factory Co., Ltd.
Kaifa Industry Co. Ltd.
La delegazione asiatica, in visita a Torino per concludere un’importante
collaborazione con il gruppo FIAT, ha così dedicato la giornata del 4 maggio 2004
(solamente due mesi dopo l’incontro con il rappresentante economico del governo di
Taiwan), alla visita dell’area del Patto Territoriale con la speranza di valutare la
possibilità di futuri investimenti o joint-venture con l’imprenditoria locale.
Il tour degli ospiti taiwanesi è iniziato dal Lingotto di Torino ed è proseguito
attraverso il territorio di diversi comuni del Patto fino a Lanzo T.se. per un breve
incontro con le autorità locali. La delegazione in seguito ha visitato due realtà
industriali della zona del ciriacese in grave crisi, la Cartiera “Reno De Medici” e
l’Algat (due industrie più che mai bisognose di capitali per risolvere la grave crisi
occupazionale).
La parola d’ordine dell’incontro è stata “collaborazione”, una collaborazione che si
deve concretizzare tra istituzioni e mondo imprenditoriale. Al dibattito, tenutosi nella
tarda mattinata presso la Sala Consiliare del Comune di Ciriè, erano presenti diversi
imprenditori locali e molti tra sindaci ed assessori dei vari comuni sottoscrittori del
Patto.
A sottolineare l’interessamento dei taiwanesi per l’area è stato James Hsiao, direttore
del Taiwan Trade Center di Milano: “Siamo molto attratti dalle aziende del Patto
Territoriale della Stura. Sapevamo di visitare un luogo interessante e ricco di settori
economici con buone prospettive di ripresa. Certamente vogliamo ottenere maggiori
informazioni prima di muoverci”.
In un anno e mezzo dall’inizio della collaborazione tra la Provincia di Torino e
l’Università di Torino, la giornata del 4 maggio rappresenta un risultato molto
positivo per il progetto di Marketing Territoriale. Anche se il cammino sembra ancora
molto lungo, la visita della delegazione di Taiwan deve far capire alle istituzioni
locali ed agli imprenditori come, grazie alla stretta collaborazione tra pubblico e
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privato, sia possibile ottenere risultati concreti e positivi per una reale crescita
economica del territorio.
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