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Il Controllo di gestione per il professionista
Dott. Francesco Orefice
I Sistemi di Programmazione e Controllo delle PMI
La definizione di SPCG dal confronto con il bilancio;
Bilancio:
strumento
per
la
produzione
di
informazioni
per
proprietari/banche/creditori/erario;
SPCG: strumento per la produzione di informazioni per il management.
2
Il controllo di gestione
E’ l’attività di guida svolta dai manager per assicurarsi l’acquisizione e l’impiego
delle informazioni per l’uso efficace ed efficiente delle risorse disponibili o
acquisibili al fine di conseguire gli obiettivi prestabiliti.
3
Finalità di un SPCG
puntuali;
Produzione di informazioni:
tempestive;
disponibili;
Al fine di ottimizzare risorse:
acquisibili;
4
Principali differenze fra c. generale e c. direzionale:
ELEMENTO DI
CONOSCENZA
Necessità d’uso
Finalità
Prospettiva temporale
Tipo di informazioni
Precisione informazioni
Frequenza report
Oggetto del reporting
CO.GE
CO. DIR.
Obbligatoria
Facoltativa
Produzione di informazioni per
l’esterno
Produzione di informazioni per l’interno
Storica
Storica e prospettica
Elementi quantitativi
Elementi quantitativi e non
Alta
Alta e bassa
Annuale
Mensile/bimestrale/ecc.
Intera impresa
Unità organizzative/centri di responsabilità
5
Il set di strumenti del controllo di gestione (1/2)
Strumento
Info
Analisi di bilancio (indici e flussi)
Permette di ottenere informazioni sull’andamento della
redditività, la situazione patrimoniale e le dinamiche finanziarie
dell'impresa
Analisi dei costi (Full,Direct,ABC)
Consente di produrre informazioni atte a supportare i processi
decisionali e di controllo dei responsabili aziendali
Contabilità analitica (ASA - CDR)
Consente la rilevazione di ricavi e costi per ciascun oggetto di
analisi
Analisi costi-volumi-risultati (Leva operativa)
Consente l'individuazione del volume d'affari (o unità) che
permette l'equilibrio tra ricavi e costi
Analisi della struttura finanziaria (L.
finanziaria)
Consente di verificare se viene fatto un uso corretto
dell'indebitamento
Il Budget economico
Riporta in modo analitico, per ciascun esercizio, i flussi
previsionali economici
Il Budget finanziario e di cassa
Riportano in modo analitico, per ciascun esercizio, i flussi
previsionali finanziari e di cassa
6
Il set di strumenti del controllo di gestione (2/2)
Reporting e analisi delle varianze
Consente di misurare, rilevare e comunicare i risultati aziendali
nonché evidenziare la devianza tra i risultati programmati e quelli
conseguiti al fine di poter intervenire tempestivamente
Analisi di sensibilità
Consente di verificare anticipatamente come si modificano alcuni
risultati al variare di fattori rilevanti
Swot Analysis
Consente di individuare i punti di forza e debolezza interni
nonché le minacce ed opportunità esterne
Benchmarking
Consente di confrontare le performance dell'azienda con quelle
dei concorrenti eccellenti
Mistery shopping
Consente di valutare in modo anonimo la qualità dei servizi, dei
prodotti, delle procedure, il comportamento dei dipendenti
Capital budgeting
Controllo strategico
Business Process Reenginering
Consente, attraverso l'utilizzo di alcuni strumenti analitici, di
confrontare e successivamente scegliere le migliori forme di
investimento
Consente di verificare l'efficacia delle strategie aziendali adottate
e fornire informazioni necessarie al loro rafforzamento o
miglioramento
Consiste in una radicale riorganizzazione dei processi aziendali
per ottenere miglioramenti decisivi nei costi, tempi, qualità
7
Limiti del controllo di gestione
Il controllo di gestione rende la gestione più razionale e consapevole, ma
Attenzione a non illudersi
sulla prevedibilità e
stabilità del futuro
Attenzione a non offuscare le
differenze sostanziali tra il
processo di pianificazione e
controllo ed i caratteri tipici
dell’imprenditorialità
Non basta un buon
sistema di controllo per
assicurare il successo
dell’azienda
8
Il ruolo del Dottore Commercialista
• Nelle PMI senza funzione controllo di gestione;
non efficace;
• Nelle PMI con funzione di controllo di gestione
efficace;
Svolge sempre e comunque un ruolo prezioso di “coscienza finanziaria”.
9
Alcune casistiche d’intervento in settori differenti
• Impresa Farmacia: valutazione perf. e recuperi di efficienza;
• Impresa Costruzioni: valutazione perf. di cantiere/commessa a consuntivo ed
in sede antecedente;
• Impresa
Alberghiera:
valutazione
perf.
e
analisi
di
sensibilità
per
individuazione to e rmc obiettivo;
• Impresa Vitivinicola: valutazione perf. e determinazione pz obiettivo con cfr
con concorrenza diretta;
• Impresa Manifatturiera: valutazione performance asa e prodotti;
• Impresa Catering: valutazione perf. Cdr e ctrl costi approvv.to;
• Studio Odontoiatrico: valutazione sal piani trattamento
10
L’obiettivo di sintesi dell’impresa: la Creazione di valore
L’impresa crea valore quando soddisfa, in un’ottica di lungo termine, le
aspettative di remunerazione dell’imprenditore.
Questa condizione, e quindi il successo dell’impresa, risulta condizionata
alla soddisfazione di tutte le altre categorie di soggetti che interagiscono
con l’impresa stessa.
Tale formulazione prende il nome di “Teoria di creazione del valore”.
11
L’indice che esprime la Creazione (o distruzione) di valore prende il nome di
CVE (o Eva) ed è determinato dalle seguenti variabili:
Risultato d’esercizio rettificato;
Costo figurativo del capitale di rischio;
Valore del capitale di rischio.
In formula:
CVE = Rr – coe x W*
12
Ai fini della determinazione del costo opportunità del capitale proprio
la dottrina indica due percorsi alternativi:
- i modelli teorici
- i criteri empirici.
Quanto al ricorso dei modelli teorici, si tratta di operazioni complesse
basate su formule di non semplice applicazione: Il modello più
utilizzato nella stima del costo del capitale di rischio è il Capital
Asset Pricing Model (CAPM) ed è stato sviluppato da Litner e
Sharpe negli anni Sessanta. Oggi rappresenta il Gold Standard dei
modelli di stima teorica del costo del capitale di rischio.
13
In alternativa, si può ricorrere ai metodi di stima empirica che
desumono il costo del capitale di rischio da ricerche effettuate da
esperti.
In particolare si può ricorrere alle ricerche effettuate da uno dei più
noti esperti di finanza (A. Damodaran) che pubblica sul sito
personale statistiche sempre aggiornate anche sui costi opportunità
del capitale di rischio di tutti i principali settori dell’economia.
La differenza dei tassi è relativa al diverso livello di rischio del
settore .
14
Se
l’utile
d’esercizio
risulta
superiore
alla
remunerazione
attesa
dall’imprenditore, si è in presenza di creazione di valore.
Se l’utile d’esercizio risulta essere inferiore alla creazione del valore
d’esercizio, si è in presenza di distruzione di valore.
15
Il Conto Economico Gestionale
31/12/2010
% o m.m.
21.803.313,87
21.104.614,13
323.197,93
21.427.812,06
103%
100%
A
VALORE DELLA PRODUZIONE
Ricavi delle vendite e delle prestazioni
Ricavi + var. rim.ze prod. Finiti
Altri Ricavi e Proventi
Totale Valore della Produzione
B
COSTI VARIABILI
Costi per mat. prime, suss. e di c.
Costi mat. prime e mat c. + var. riman.
Costi per servizi
Totale Costi Variabili
14.354.514,54
14.701.858,32
2.860.124,29
17.561.982,61
68,02%
69,66%
13,55%
83,21%
C
MARGINE DI CONTRIBUZIONE (A-B)
3.865.829,45
18,32%
D
COSTI FISSI
Costi per godimento di beni di terzi
Costi per il personale
Ammortamenti e Svalutazioni
Oneri Diversi di Gestione
Totale Costi Fissi
749.773,61
1.377.312,30
645.784,00
439.121,00
3.211.990,91
15,22%
62.481,13
114.776,03
53.815,33
36.593,42
267.665,91
E
TOTALE COSTI PRODUZIONE (B+D)
F
REDDITO OPERATIVO (A-E)
102%
20.773.973,52
98,43%
653.838,54
3,10%
G
GESTIONE FINANZIARIA
Proventi finanziari
Oneri finanziari
Risultato Gestione Finanziaria
3.323,83
403.663,12
-400.339,29
0,02%
1,91%
-1,90%
H
GESTIONE STRAORDINARIA
Proventi Straordinari
Oneri Straordinari
Risultato Gestione Straordinaria
40.492,40
55.062,00
-14.569,60
0,19%
0,26%
-0,07%
I
REDDITO ANTE IMPOSTE (F+G+H)
238.929,65
1,13%
L
Gestione Fiscale
92.628,00
38,77%
M
RISULTATO NETTO
146.301,65
0,69%
Focus:
Costi variabili;
MDC;
CF;
OF;
Gest. Strd;
Fiscalità
16
Check-up
INDICATORI
Formula
Benchmark
Margine di contribuzione
Valore della produzione - costi variabili
Margine operativo (EBIT)
Valore della produzione - costi variabili - CF
Risultato d’esercizio
Valore della produzione - CT +/- risultato gest. extracar.
Cash flow
Risultato d’esercizio + ammortamenti e accantonamenti
CVE
Utile netto rettificato- costo del capitale di rischio
Ok se > 0
ROI
Reddito operativo n / Capitale investito anno n-1
Ok se > costo indebitamento
Incidenza degli oneri finanziari
Oneri finanziari / Valore della produzione
Ok se < 3 - 5%
Grado di capitalizzazione
Patrimonio Netto / Capitale investito
Ok se = 50%
Grado di solidità
Patrimonio Netto / Attivo immobilizzato
Ok se > 100%
Indice di liquidità immediata (Quick ratio) Cassa e banca / passsività correnti
Ok se >= 20%
Indice di liquidità differita (Acid Test)
(Att. Correnti - Magazzino) / passività correnti
Ok se >= 100%
Margine di tesoreria
(Att. Correnti - Magazzino) -passività correnti
Ok se >= 0
Incidenza della Posizione finanziaria netta (Debiti onerosi - liquidità) / Capitale investito
Ok se < = 20%
17
Le finalità del rendiconto finanziario
Il rendiconto finanziario è un prospetto volto a fornire delle informazioni
rilevanti in merito alla dinamica finanziaria dell’azienda.
Nell’ambito
di
questo obiettivo
definito
“principale”
è
possibile
individuare una serie di finalità conoscitive di carattere minore o
comunque particolare.
18
Tale strumento può essere variamente impiegato al fine di dare
risposta a quesiti quali:
• A quanto è ammontato il fabbisogno finanziario dell’azienda?
• Come si è finanziata l’impresa? Ovvero quali sono state le fonti a m/l
termine che hanno alimentato i flussi finanziari dell’azienda?
• Qual è stato il contributo della gestione corrente alla creazione delle
risorse finanziarie?
• Quali classi di attività hanno assorbito le risorse finanziarie generate
dalla gestione?
19
Ancora:
• Esiste un’adeguata relazione tra fonti e impieghi?
• Le risorse finanziarie sono state investite in modo ottimale?
• Qual è il fabbisogno finanziario per l’attività presente e futura
dell’impresa?
• Quali sono le fonti di finanziamento più convenienti?
20
Tipicamente il rendiconto prende in riferimento un arco temporale
corrispondente al periodo amministrativo a cui si rapporta l’esercizio.
Esso offre una rappresentazione della perfomance finanziaria passata
dell’azienda.
È opportuno sottolineare, tuttavia, come lo studio dei flussi finanziari e
monetari risulti importante anche e soprattutto in chiave prospettica.
21
L’analisi prospettica, infatti, può consentire di:
• Verificare l’esistenza di condizioni di equilibrio finanziario prospettico;
• Stimare il fabbisogno o il surplus di risorse finanziarie derivante dai
programmi futuri;
• Determinare l’ammontare delle componenti finanziarie del reddito.
22
Il rendiconto finanziario, in estrema sintesi, è un prospetto essenziale
per la completa rappresentazione e comprensione della struttura e della
gestione aziendale, al pari dello stato patrimoniale e del conto
economico.
Tale documento risulta, dunque complementare agli schemi di bilancio
di cui integra il potenziale informativo: ognuno fornisce specifiche
informazioni che devono essere interpretate a sistema.
23
Differenze tra SP e RF
• RF: visione dinamica della gestione finanziaria;
• RF: visione non solo storica ma anche prospettica dei flussi;
• Per gli IAS è obbligatorio.
24
Lo Stato Patrimoniale
• Fornisce informazioni relative al 31/12;
• Non dice nulla sulla dinamica di formazione dei valori al 31/12;
• Non dice nulla sulle cause di formazione dei valori al 31/12.
25
La risorsa finanziaria di riferimento
La scelta di tale risorsa può ricadere all’interno di una vasta gamma di
possibili alternative, tra le quali si ricordano, in virtù del maggior ricorso
che ad esse viene fatto per l’elaborazione del rendiconto finanziario:
• la disponibilità liquide;
• il capitale circolante netto;
• la posizione finanziaria netta.
26
Le fasi di redazione
Il primo passo da compiere, una volta definita la risorsa finanziaria di
riferimento, è quello di andare ad individuare il valore assunto da tale
grandezza all’inizio e al termine dell’intervallo di tempo preso in
considerazione. Dalla differenza di tali valori è possibile apprezzare la
variazione subita.
L’analisi per flussi mira ad individuare ed illustrare le cause della
variazione mediante l’evidenziazione dei movimenti in entrata ed uscita
che l’hanno interessata.
27
Per variazioni patrimoniali “grezze” si intendono quelle che derivano da
un primo confronto di due stati patrimoniali successivi. Tuttavia esse non
consentono di cogliere informazioni dettagliate, ma solo approssimative,
sulla
dinamica
finanziaria
perché
indicative
di
una
situazione
patrimoniale - finanziaria “istantanea” alla fine dell’esercizio considerato.
28
Per poter trasformare le variazioni patrimoniali in variazioni finanziarie
ed ottenere una effettiva rappresentazione della dinamica finanziaria,
occorre attuare una serie di aggiustamenti volti a :
• Scomporre i valori sintetici, ossia individuare e separare i flussi di
segno opposto incorporati nella medesima variazione patrimoniale;
• Eliminare le variazioni contabili, ovvero i movimenti non significativi da
un punto di vista finanziario;
• Definire i flussi completi, sintetizzando più variazioni contabili derivanti
da classi di valori differenti (ad es. le plusvalenze/minusvalenze con il
valore netto contabile connesso ai disinvestimenti).
29
Esercizio di rendiconto finanziario
Rendiconto collegamento.xls
30
La contabilità analitica
Sistema di rilevazioni utilizzate con differenti metodologie per la
determinazione di costi, ricavi o risultati analitici.
31
L’azienda viene scomposta in unità di analisi o centri di responsabilità
(CDR) al fine di valutarne le singole performance.
CONCESSIONARIA AUTO
CDR
Auto
Nuove
Le classificazioni dei costi:
CDR
Ricambi
CDR
Auto
Usate
CDR
Officina
C. Variabili
C. Fissi
C. Diretti
C. indiretti
32
Per ciascun CDR si possono attribuire i relativi costi diretti (variabili e fissi).
Rappresenta un’operazione più complessa la ripartizione dei costi indiretti ai CDR
mediante la ricerca dei coefficienti di allocazione.
I criteri di allocazione più frequenti sono:
• Distribuzione dei costi diretti;
• Distribuzione dei ricavi;
• Distribuzione degli spazi;
• Altri criteri soggettivi ( % assorbimento nuovi investimenti).
33
Contabilità analitica e controllo di gestione
analisi disaggregata degli elementi di reddito
in particolare
analisi dei costi e dello loro diverse configurazioni
34
Analisi disaggregata degli elementi del reddito
Lo studio deve essere correlato ai ricavi
Applicazioni
Analisi differenziale e
calcolo della
convenienza
Analisi per
margini
Analisi
costi-ricavi-volumi
Analisi strutturale e
leva operativa
35
La leva operativa
La leva operativa esprime la reazione del reddito operativo al variare dei ricavi.
Dipende da:
- Combinazione costi fissi / variabili
- MdC
- Raggiungimento o meno del BEP
36
Analisi del punto di pareggio
(break even analysis)
ricavi totali
y
costi
ricavi
y = p*x
costi totali
y = f + c*x
costi variabili
y = c*x
costi fissi
y=f
0
Punto di pareggio
37
Volumi x
37
OSSIA
BEP in termini di fatturato di pareggio
BEP =
CF
1 – CV/RT
Margine di
contribuzione in
% dei ricavi
totali
38
38
Il BEP in termini di quantità di pareggio
BEP =
CF totali
MdCu
Margine di
contribuzione
unitario
39
39
La leva operativa
 reddito operativo
Variazione % reddito operativo
reddito operativo
GLO 

 ricavi
Variazione % ricavi
ricavi
A parità di costi fissi, la variazione del reddito dipende dalla variazione dei ricavi
e dei costi variabili, ossia del margine di contribuzione
 reddito operativo   MdC  mdc% x  ricavi
mdc % x  ricavi
mdc% x ricavi
MdC
reddito operativo
GLO 


 ricavi
reddito operativo reddito operativo
ricavi
L’effetto della leva dipende dal peso dei costi fissi
40
Ipotesi 1
Ru
Cvu
CF
Ipotesi 2
Ru
Cvu
CF
Ipotesi 3
Ru
Cvu
CF
8,50
6,00
400,00
8,50
6,00
450,00
8,50
6,00
350,00
Vendite
Ricavi
CV
MDC
CF
RO
MDC/RO
Vendite
Ricavi
CV
MDC
CF
RO
MDC/RO
Vendite
Ricavi
CV
MDC
CF
RO
MDC/RO
1.700,00
1.200,00
500,00
400,00
100,00
5
1.700,00
1.200,00
500,00
450,00
50,00
10
1.700,00
1.200,00
500,00
350,00
150,00
3,33
200 Vendite
Ricavi
CV
MDC
CF
RO
200 Vendite
Ricavi
CV
MDC
CF
RO
200 Vendite
Ricavi
CV
MDC
CF
RO
270
2.295,00
1.620,00
675,00
400,00
275,00
35%
175%
270
2.295,00
1.620,00
675,00
450,00
225,00
35%
350%
270
2.295,00
1.620,00
675,00
350,00
325,00
35%
117%
41
In sintesi
•Con un margine di contribuzione positivo, ad un aumento delle vendite
corrisponde sempre un aumento percentualmente superiore del reddito
operativo. L’entità di tale aumento dipende dal grado di leva operativa.
Le aziende ad alto grado di leva operativa, molto sensibili alla variazione delle
vendite,
devono
agire
sui
volumi
per
incrementare
la
redditività:
SITUAZIONE DI MAGGIORE RISCHIO OPERATIVO
Le aziende a basso grado di leva operativa, poco sensibili alla variazione delle
vendite, devono agire sui prezzi e sui costi variabili per incrementare la
redditività: SITUAZIONE DI MINORE RISCHIO OPERATIVO
42
La leva finanziaria
E’ uno strumento che consente di massimizzare il rendimento del capitale di
rischio mediante il ricorso all’indebitamento:
ossia
maggiore è il debito, maggiore è il ROE (RN/MP)
ciò si verifica quando:
la capacità di generare reddito della gestione caratteristica (ROI) risulta
superiore al costo “i” dei mezzi di terzi
43
43
Esempio 1
STATO PATRIMONIALE
Attivo
Passivo
Impianti
900
Capitale proprio
2000
Scorte
600
Capitale di terzi
0
Cassa
500
CAPITALE INV.TO (CI)
2000
CAPITALE INV.TO (CI) 2000
CONTO ECONOMICO
Valore della produzione
600
Costi della produzione
- 200
REDDITO OPERATIVO (RO)
400
Oneri finanziari
0
RISULTATO GESTIONE FINANZIARIA
0
UTILE ANTE IMPOSTE (RAI)
400
Imposta (50%)
- 200
UTILE NETTO (RN)
200
44
44
Esempio 1
Utile netto = 200
ROE = 200/2000 = 10%
Redditività del capitale proprio in assenza
di indebitamento
45
45
Esempio 2
STATO PATRIMONIALE
Attivo
Passivo
Impianti
900
Capitale proprio
1000
Scorte
600
Capitale di terzi
1000
Cassa
500
CAPITALE INV.TO (CI)
2000
CAPITALE INV.TO (CI) 2000
CONTO ECONOMICO
Valore della produzione
600
Costi della produzione
- 200
REDDITO OPERATIVO (RO)
400
Oneri finanziari
- 100
RISULTATO GESTIONE FINANZIARIA
- 100
UTILE ANTE IMPOSTE (RAI)
300
Imposta (50%)
- 150
UTILE NETTO (RN)
150
46
46
Esempio 2
ROI = RO/CI = 400/2000 = 20%
“i” = 10%
MT/MP = 1
RN/RAI = 50%
ROE = 150/1000 = 15%
Utile netto = 150
Il ROE è passato dal 10% al 15%
All’azienda conviene indebitarsi per
massimizzare il ROE!
47
47
Esempio 3
STATO PATRIMONIALE
Attivo
Passivo
Impianti
900
Capitale proprio
500
Scorte
600
Capitale di terzi
1500
Cassa
500
CAPITALE INV.TO (CI)
2000
CAPITALE INV.TO (CI) 2000
CONTO ECONOMICO
Valore della produzione
600
Costi della produzione
- 200
REDDITO OPERATIVO (RO)
400
Oneri finanziari
- 150
RISULTATO GESTIONE FINANZIARIA
- 150
UTILE ANTE IMPOSTE (RAI)
250
Imposta (50%)
- 125
UTILE NETTO (RN)
125
48
48
Esempio 3
ROI = RO/CI = 400/2000 = 20%
“i” = 10%
MT/MP = 3
RN/RAI = 50%
ROE = 125/500 = 25%
Utile netto = 125
A parità di scarto tra ROI e “i”, l’impresa ha visto
crescere il ROE dal 15% al 25% semplicemente
perché ha sfruttato la leva
49
49
IL BUDGET
Dott. Francesco Orefice
Budget
modello di comportamento per l'esercizio successivo finalizzato a
minimizzare uno dei rischi più frequenti nella gestione d'azienda:
navigare a vista senza aver tracciato una rotta in anticipo, affidandosi
all'intuito
imprenditoriale
e
confidando
nella
buona
sorte.
Caratteristiche
Scopi
1.
2.
3.
4.
5.
1. simulare le conseguenze economico- finanziarie
conseguenti a date ipotesi di gestione
programma di tipo globale
articolato per sub-sistemi
tempificato
tradotto in termini monetari
sufficientemente flessibile
2. guidare il management nel corso dell'anno per
operare in conformità agli obiettivi prestabiliti
3. valutare e responsabilizzare il management sui
risultati conseguiti
4.
coordinare i responsabili delle diverse funzioni
5. motivare e formare i manager alla gestione per
obiettivi programmati (mbo)
51
Budget
delle vendite
Budget dei costi di
vendita e
amministrativi
Budget del
magazzino di
chiusura
Budget dei
materiali diretti
Budget della
produzione
Budget della
manodopera
diretta
Budget dei costo
generali di
produzione
Budget di cassa
Budget di conto
economico
Budget di stato
patrimoniale
52
La dimensione finanziaria
Stipendi
Vendite
Acquisti
Altri costi
ENTRATE
& USCITE
Crediti vs clienti
Debiti vs fornitori
Accensioni e
rimborsi debiti
Investimenti
53
Il budget commerciale
Il
budget
commerciale
è
il
punto
di
partenza
dell'iter
di
programmazione, perché è in funzione delle esigenze e delle possibilità
di assorbimento del mercato che si elaborano i programmi di
produzione
e
di
acquisto
delle
risorse
e
non
viceversa.
Esso deve contenere:
• 1. il programma delle vendite e dei relativi ricavi, nonché il
programma dei costi commerciali;
• 2. deve essere articolato in pluralità di dimensioni;
• 3. richiede una gran mole di informazioni e fa uso di
appropriate tecniche di previsione.
54
Il budget delle vendite
Esistono due modi fondamentali di fare stime da assumere
come base per il budget delle vendite:
•
•
Effettuare una previsione statistica in funzione delle condizioni
generali del business, del mercato, della fase di ciclo di vita nella
quale si trova il prodotto;
Effettuare stime soggettive raccogliendo le opinioni dei responsabili
commerciali e del personale di vendita.
55
Il budget dei costi commerciali
Il budget dei costi commerciali e di distribuzione ha lo scopo di prevedere i costi
che vanno sostenuti per assicurare che le attività commerciali e di distribuzione
siano attuate in modo efficace ed efficiente, nei tempi e nei luoghi previsti.
Tali attività si legano al raggiungimento degli obiettivi emergenti dal budget
delle vendite.
56
Il budget di produzione
E’ finalizzato alla determinazione quantitativa delle attività relative alla funzione
produttiva. In particolare:
- Quantità da produrre (Budget delle vendite);
- Costi da sostenere per i volumi di produzione programmati;
- Investimenti in capitale fisso ed in capitale circolante relativi
all’area della produzione.
57
Il budget finanziario
Costituisce un vero e proprio momento fondamentale del processo di budgeting
in quanto procede a verificare la sostenibilità e la fattibilità finanziaria dei vari
programmi d’azione settoriali.
L’obiettivo principale è quello di formalizzare gli aspetti finanziari dei programmi
d’esercizio, assicurandosi che a fronte di essi sussista la disponibilità dei mezzi
monetari.
58
Il budget finanziario si articola in una serie di fasi:
- redazione del budget delle fonti e degli impieghi, teso a mettere in luce il
fabbisogno di copertura finanziaria globale dei vari programmi;
- elaborazione di un budget di cassa, volto ad evidenziare le necessità di cassa
di breve periodo per far fronte ai programmi previsti ed inerenti allo stesso
periodo temporale;
- destinazione delle eccedenze sulla base della valutazione dei vari obiettivi
generali.
59
Il budget delle fonti e degli impieghi
E’ un programma che considera:
A.
Tutti gli investimenti (impieghi di capitale) che l’impresa dovrà realizzare
nel periodo (12/36/48 mesi);
B.
Tutti i finanziamenti (fonti) su cui l’impresa potrà contare nel periodo
(12/36/48 mesi).
60
Il budget degli impieghi
Gli investimenti possono essere:
1.
In capitale fisso (nuovi impianti, macchinari, attrezzature);
2.
In capitale circolante della gestione operativa (variazione scorte di
magazzino e crediti commerciali);
3.
Rimborsi di debiti preesistenti
a breve o lungo termine;
4.
Rimborsi di capitale proprio;
da budget degli
investimenti
operativi
Tale budget descrive le conseguenze dei programmi operativi in termini
finanziari
61
Il budget delle fonti
In relazione alle fonti di finanziamento cui attingere per la copertura del
fabbisogno finanziario connesso agli impieghi di capitale programmati, esse
potrebbero afferire a:
- autofinanziamento (flussi di cassa o di CCN positivi generati dalla gestione
operativa corrente = “utile monetario” );
- finanziamenti mediante capitale proprio (capitale di rischio);
- finanziamenti mediante capitale di prestito (debiti a breve o a lungo termine);
- disinvestimenti in capitale fisso o in capitale circolante (riduzione del capitale
esistente a inizio dell’anno).
62
Il budget di cassa
Offre una prospettiva di indagine complementare a quella fornita dal budget
delle fonti e degli impieghi. Il budget di cassa, infatti, prende in esame le
modalità con cui i flussi finanziari, entrate e uscite, si avvicendano nel corso di
quel medesimo esercizio.
Tale budget offre un esame analitico delle modalità con cui si formano le
variazioni sintetiche rilevate di anno in anno dal budget delle fonti e degli
impieghi.
63
Tra i flussi in entrata e in uscita si possono avere:
Entrate di cassa
- collegate ai ricavi di esercizio (vendita prodotti, fitti attivi ecc);
- collegate al realizzo di investimenti (es. vendita macchinari);
- collegate a finanziamenti esterni (capitale proprio o di credito).
Uscite di cassa
- collegate ai costi d’esercizio (materie prime, MOD, spese gen., ecc);
- collegate a investimenti (acquisto di impianti);
- collegate a rimborso di debiti o di capitale proprio.
64
Nel compilare l’apposito prospetto dovrebbe essere considerata la suddivisione
temporale dell’esercizio esaminato distinguendo le entrate e le uscite
corrispondenti alle varie scadenze, ed evidenziando, i saldi mensili derivanti da
tali calcoli nonché il saldo progressivo (giacenza di cassa) che ne emerge.
65
Il Reporting
Dott. Francesco Orefice
Il Reporting
•Caratteristiche generali
•Il Reporting tradizionale e l’analisi delle varianze
•Il Reporting direzionale
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Il Reporting
E’ talvolta definito come “fase ultima” del processo di controllo di gestione.
Le caratteristiche di un buon sistema di Reporting sono:
•Tempestività;
•Affidabilità;
•Chiarezza;
•Essenzialità.
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Il Reporting tradizionale e l’analisi delle varianze
Una fase fondamentale del Reporting riguarda l’analisi delle differenze tra valori
obiettivo ex-ante contenuti nel budget e i valori ottenuti a consuntivo relativi a tali
obiettivi (es. con riferimento ai costi variabili, costi fissi ed ai ricavi).
I valori inseriti nel budget generalmente fanno riferimento a fabbisogni standard
relativi a condizioni operative normali di svolgimento della gestione futura.
69
Attraverso l’analisi degli scostamenti è possibile individuare quanta parte di uno
scostamento tra un obiettivo di costo/ricavo ed il relativo valore effettivo
attribuibile all’operato del responsabile di centro oppure a fattori esterni
(variazione dei prezzi dei fattori della produzione ecc.) o, ancora, derivante da
decisioni ed operazioni intraprese da più persone facenti capo ad aree di
responsabilità differenti.
Obiettivo dell’analisi degli scostamenti è, dunque, individuare le cause delle
differenze tra valori preventivati e valori conseguiti, al fine di supportare la
scelta delle azioni da porre in essere per correggere i gap indesiderati.
70
Esame da parte del dirigente
Report ricevuto
NO
Esame del
successivo Report
Sono necessarie indagini
in un particolare settore?
SI
Indagine
Esame del
successivo Report
•Modifica Budget
•Modifica
attività/procedure
• Note di merito
ai responsabili
NO
Analisi degli
scostamenti
E’ necessario intervenire?
SI
Azioni correttive
71
La varianza (o scostamento) è data dalla differenza tra il valore atteso
e il risultato conseguito.
VS = valore atteso
VE = risultato effettivo
VAR = VS – VE
La varianza può essere favorevole o sfavorevole.
Tipologie di varianze:
• Ricavi;
• Costi variabili;
• Costi fissi;
• Quantità vendute;
• Quantità prodotte;
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• Ecc. …..
…..
Generalmente le varianze possono essere di:
Volume-efficienza-prezzo (cosiddette varianze elementari)
Si può anche essere in presenza di varianze congiunte.
Esempio
Prezzo VS
Qt. vendute VS
Prodotto A
500
100
Valori
50.000,00
Margine
C. diretto di
produzione
VS
200
20.000,00
€ 30.000,00
Prezzo VE
Qt. vendute VE
C. diretto di
prod.
VE
450
300
300
135.000,00
90.000,00
€ 45.000,00
73
Limiti della misurazione della performance in chiave eco-fin
- Incapacita’ di verifica raggiungimento obiettivi strategici;
- Incapacita’ di verificare il valore degli assets intangibili;
- Orientamento al breve termine;
- Incapacita’ di comunicare strategia e priorita’ al management e al
personale.
74
L’approccio strategy-based performance measurement system
Richiede:
1) Descrizione della strategia;
2) Misurazione della strategia;
3) Gestione della strategia.
75
Il Reporting direzionale
Vendita 270 unità
Kaplan, Norton: “ misura ciò che è misurabile. Ciò che non lo è, rendilo tale”
Il sistema di reporting direzionale è un documento composto da un insieme
coordinato di documenti elementari (sistema di report) destinati ai manager che
fanno capo ai singoli centri di responsabilità, reparti, aree d’affari, o filiali.
Il reporting deve essere strutturato conformemente alla mappa delle responsabilità
aziendali.
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Il Reporting direzionale
E’ opportuno precisare che se la direzione è accentrata, il reporting è orientato
unicamente verso il top management; se essa è decentrata i report dovrebbero
essere redatti e trasmessi a tutto il corpo aziendale per diventare strumenti di
valutazione delle performance e mezzo di comunicazione tra le diverse parti della
struttura organizzativa.
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Il Report direzionale
Dal punto di vista sostanziale i report devono presentare i seguenti contenuti:
•Riferimento a specifiche responsabilità manageriali;
•Confronto dei risultati effettivi con quelli attesi o con standard adeguati;
•Valutazione dei risultati;
•Informazioni rispondenti ai principi di valenza e selettività.
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Tipologie di Report direzionale
1) Tableau de Bord
2) Balanced Scorecard
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Tableau de Bord
Il Tableau de Bord è una tecnica di misurazione del valore sviluppata in Francia
negli anni Sessanta.
L’applicazione di tale strumento presuppone l’identificazione delle variabili chiave
che spiegano i risultati delle performance aziendali, dei fattori controllabili dai
responsabili di area per influenzare le medesime variabili e degli indicatori che
consentono di valutare l’impatto delle singole azioni sui risultati finali.
Tale sistema di reporting è associato metaforicamente al cruscotto di un’autovettura
poiché segnala, all’alta direzione, se l’azienda si sta muovendo nei tempi e nei modi
predefiniti.
80
La tabella che segue riporta le dimensioni aziendali monitorate
attraverso il ”cruscotto aziendale” con le rispettive variabili chiave e
gli indicatori ad esse correlati.
Oggetto di controllo
Variabili chiave
Indicatori di performance
Redditività della gestione op..
Reddito operativo
Area economico-finanziaria Solvibilità
Capitale circolante netto
Liquidità
Margine di tesoreria
Rendiconto finanziario
Area operativa
Processi di
creazione del valore
Efficienza produttiva
Redditività del capitale
Costi medi di acquisto
Costi medi di produzione
Tempi medi di produzione
Tempi medi di consegna
Livello degli scarti
Costi medi di servizi post-ven.
Tempi medi di invio ordini di prod.
ROE
ROI
Redditività degli investimenti
EVA
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LA BALANCED SCORECARD (1)
E’ uno strumento che “costringe” il management ad individuare le variabili da
manovrare per cercare di realizzare la strategia deliberata realizzando un controllo
di gestione innovativo, un “controllo strategico”.
Individuare quelle poche variabili in grado di aiutare a :
• Tradurre la strategia in azione;
• Catturare anche le dimensioni intangibili dell’impresa;
• Realizzare un efficace e compiuto monitoraggio delle performance aziendali di
rilevanza strategica.
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LA BALANCED SCORECARD (2)
La misurazione della strategia
Analisi di bilancio: fornisce informazioni sullo stato di salute aziendale (analisi
retrospettiva)
Poco/nulla dice sulle prospettive future aziendali (strategia)
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Esiste sempre una strategia aziendale
Strategia deliberata
(piani, budget)
Strategia emergente
(testa imprenditore)
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L’esigenza, avvertita dagli economisti aziendali, è quella di utilizzare un
framework capace di misurare i risultati (performance) mediante
l’allineamento di questi ultimi con la strategia aziendale;
ciò al fine di soddisfare l’esigenza informativa del raggiungimento degli
obiettivi strategici e di selezionare le principali azioni atte al
miglioramento continuo.
85
Nel 1990 Kaplan e Norton mettono a punto un modello capace di
analizzare tutte le funzioni aziendali mediante la realizzazione di un
sistema articolato di pagelle (score), chiamato Balanced Scorecard.
La premessa del loro ragionamento consisteva nel principio che
nessun obiettivo di miglioramento continuo può essere realmente
perseguito in assenza di indicatori certi (what you misure is what you
get).
86
La BSC è generalmente rivolta a fornire informazioni al top
management/imprenditori e contiene indicatori di misure quantitative
e qualitative.
Naturalmente, un sistema BSC deve essere “cucito su misura” per
l’impresa oggetto di analisi e non potrà mai considerarsi uno
standard da applicare ad altre imprese.
87
La struttura della BSC
•
Quattro prospettive di indagine:
o Financial perspective;
o Customer perspective;
o Internal perspective;
o Innovation and learning perspective.
•
Selezione dei KPI (Drivers)
• Individuazione dei coefficienti di ponderazione (peso relativo)
88
Tra i tanti vantaggi derivanti dall’impiego della BSC, certamente lo
sprone a curare aspetti intangibili (soddisfazione della clientela,
innovazione
di
prodotto
e
processo,
competenze
tecniche
ed
organizzative, ecc.) troppe volte trascurate dai manager attenti solo ai
risultati finanziari di breve periodo.
89
La prospettiva finanziaria
Deve contenere indicatori capaci di informare sulle conseguenze
economiche e finanziarie delle azioni intraprese in passato;
Di rilevante interesse lo spazio alla creazione di valore (Eva/CVE).
90
La prospettiva del cliente
Deve contenere indicatori capaci di misurare la capacità di acquisire, mantenere
e soddisfare la clientela.
91
La prospettiva interna
Deve contenere gli indicatori relativi ai processi che più direttamente
impattano sui risultati economico-finanziari e sulla soddisfazione del cliente.
92
La prospettiva di innovazione e apprendimento
Deve contenere gli indicatori che monitorano le competenze del personale,
l’impiego di I.T. e l’adeguatezza dell’organizzazione (procedure/routine).
93
94
95
I Problemi Della Bsc
La principale difficoltà di applicazione della BSC risiede nella scelta di:
1) Set di indicatori;
2) Target;
3) Coefficienti di Ponderazione.
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Errori da evitare
1) Ristretto numero di soggetti coinvolti;
2) Scambiare la BSC per un ERP;
3) Processo di sviluppo troppo lungo;
4) Affidare la gestione dello strumento a mani non esperte;
5) Introdurre la BSC solo per scopi di incentivazione;
6) Scarso impegno del management con un’elevata seniority.
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Esempio di strategy map
MANTENERE COSTANTE IL
MARGINE OPERATIVO
MANTENERE IL FATTURATO
MONITORARE LA SITUAZIONE
FINANZIARIA DEI CLIENTI
CONTROLLO DEI COSTI
CONTROLLO DEI
COSTI VARIABILI
CONTROLLO
DEI COSTI FISSI
SODDISFAZIONE CLIENTE
ALTA QUALITA’ DEL
PRODOTTO
SERVIZIO OFFERTO
“PRODOTTO GIUSTO”
IMMAGINE AZIENDALE
PRODUZIONE
CONTROLLO
QUALITA’
RICERCA E
SVILUPPO
ACQUISTI
SODDISFAZIONE DEL
PERSONALE
COMMERCIALE
MAGAZZINO
GESTIONE
POST
VENDITA
PIENO UTILIZZO DEI SISTEMI
INFORMATIVI
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Il Business Process Reengenering
I tre approcci:
1) Il miglioramento incrementale: caccia ai “processi critici”;
2) Ridisegno dei “processi chiave”;
3) Riprogettazione di tutti i processi.
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