Bilancio Sociale di
Mandato
2006-2010
Giovedì 24 Giugno 2010
Sala Baglivi, Complesso Monumentale S. Spirito in Saxia
Borgo S. Spirito, 2 - Roma
RICOSTRUENDO LA “CATENA DI SENSO”
DELL’AZIENDA
Condizioni
di partenza
I primi
100
giorni
Far
funzionare
la
macchina
I
cantieri
2006
2008
2009
2010
Il bilancio
di
mandato
I PUNTI CRITICI STRUTTURALI
• il consistente e crescente deficit economico-finanziario
l’inadeguatezza degli strumenti di governo economico;
e
• l’85% della domanda di prestazione dei residenti è soddisfatta
da altre aziende pubbliche o private accreditate presenti sul
territorio e la mancanza di strumenti contrattuali impedisce alla ASL di svolgere
un ruolo efficace di committenza;
• la mancanza di consapevolezza del ruolo che deve svolgere un’Azienda
territoriale rispetto alla funzione di tutela, cui si associa un debole profilo
organizzativo a livello distrettuale;
• il ri-orientamento dell’Azienda al cambiamento e all’innovazione, coniugando
il governo economico e gestionale con il governo clinico.
LE CRITICITÁ
•Basso livello di CULTURA ORGANIZZATIVA
•Utilizzo non adeguato delle RISORSE AZIENDALI
•Basso livello di CULTURA del RISULTATO
I VALORI POSITIVI
•Buon livello di CULTURA PROFESSIONALE
•ASPETTATIVA DIFFUSA DI CAMBIAMENTO
I PRINCIPI ISPIRATORI
1) il rispetto dell’uomo e i valori etici sottesi allo svolgimento dell’azione
2) le finalità di servizio pubblico, dalla semplice risposta ai bisogni
sanitari alla tutela della salute, attraverso:
• l’ attività di prevenzione
• la priorità al territorio e all’integrazione del percorso territorioospedale
• la qualificazione dei servizi ospedalieri
• la tutela dei soggetti deboli
• lo sviluppo di politiche di rete
• la rendicontazione dei risultati aziendali
3) Il buon uso delle risorse, che garantisca una gestione appropriata del
patrimonio e una capacità di risanamento economico-finanziario
4) l’orientamento alla qualità e all’innovazione
IL RUOLO DEI DIRIGENTI
Responsabili
della fattibilità
Capacità di dare obiettivi e
di programmare gli interventi
Responsabili
della gestione
Applicazione delle regole
Motivazione dei collaboratori
Uso appropriato delle risorse
Soluzione dei problemi
Responsabili
dell’integrazione
Responsabili
dei risultati
Capacità di interrelazione
interna ed esterna
Capacità di valutare i risultati
della struttura e dei propri
collaboratori
COSTRUIRE RETI
Realizzare un piano di
RISANAMENTO ECONOMICO e
di qualificazione degli INVESTIMENTI
nel socio – sanitario
nell’offerta assistenziale
nei servizi di supporto
Ottimizzare i PROCESSI per
il miglioramento dell’efficienza e
Sviluppare politiche di
PROMOZIONE DELLA
SALUTE e di prevenzione
dei rischi e dei danni
dell’efficacia delle prestazioni
LE LINEE
STRATEGICHE
AZIENDALI
Adottare politiche per la
logiche di
VALORIZZAZIONE e lo
SVILUPPO DELLE
COMPETENZE del
HEALTH CARE POLICY
personale
Basare le scelte aziendali su
Orientare professionalità e
organizzazione alla
QUALITÀ DEI SERVIZI ed al
GOVERNO CLINICO
Migliorare
l’ACCESSIBILITÀ ai servizi
FAR FUNZIONARE LA “MACCHINA”
Definire e applicare le REGOLE
Disporre di PIANI collegati agli
obiettivi strategici aziendali
Ricostruire PROCESSI e
PROCEDURE efficaci
Attribuire a ogni struttura un
BUDGET OPERATIVO
Costruire un sistema di
monitoraggio della gestione e
di valutazione dei RISULTATI
Libera Professione
Incarichi dirigenziali
Regolamenti di Dipartim.
Piano degli INVESTIMENTI
Piano degli ACQUISTI
Piano delle MANUTENZIONI
Piano della FORMAZIONE
Acquisizione beni e servizi
Erogatori accreditati
Sistema inf. contabile
Percorsi assistenziali
Obiettivi, programmi,
progetti e risorse per il 2006
Controllo dei COSTI
Indicatori di EFFICACIA
Indicatori di QUALITA’
APRIRE I “CANTIERI”
Il Cantiere è una task force finalizzata a risolvere in
modo rapido ed efficace delle criticità di particolare
rilevanza aziendale
non modifica l’assetto organizzativo ma riorienta i servizi
ha obiettivi e tempi definiti con risultati attesi misurabili
apertura sequenziale avviata già da novembre 2005
coinvolge in modo trasversale più strutture e soggetti esterni
è guidato da un capo-cantiere individuato dalla direzione
tutti i partecipanti sono responsabilizzati a produrre i risultati
attesi, finali ed intermedi
fa riferimento direttamente alla Direzione Aziendale
LA LOGICA DEI CANTIERI
dalle CRITICITA’
alla QUALITA’
dei
SERVIZI
delle
STRUTTURE
dell’
ORGANIZZAZIONE
2006
Anno della programmazione e della razionalizzazione
amministrativa
• avvio del processo di budget con valutazione dei risultati;
• garanzia del rispetto del vincolo economico;
• attivazione dei cantieri aziendali e valutazione dei risultati
raggiunti;
• drastica riduzione del contenzioso e dei costi per patrocinio
legale;
• riduzione dei costi diretti di gestione;
• introduzione di obiettivi integrati tra ospedale e territorio;
• procedure concorsuali;
• stabilizzazione di alcune strutture.
2007
Anno del cambiamento
• completamento
processo di revisione Atto Aziendale;
• attuazione delle azioni previste dal Piano di Rientro;
• inversione di tendenza della spesa farmaceutica;
• azioni per l’integrazione tra ospedale e territorio
• partecipazione civica e realizzazione dell’audit civico;
• definizione del Piano Attuativo Territoriale.
2008
Anno dei risultati
• approvazione
regionale dell’Atto Aziendale;
• miglioramento e/o attivazione di nuovi servizi ai cittadini
• attribuzione degli incarichi dirigenziali;
• pieno controllo della spesa e rispetto vincoli economicofinanziari;
• avvio pagamenti fornitori con riduzione tempi e interessi di
mora.
2009 – 2010
Anni del consolidamento
• processi
e percorsi diagnostico-terapeutico;
• consolidamento del nuovo assetto organizzativo e
regolamenti;
• rispetto dei vincoli del Piano di Rientro con azioni strutturali;
• priorità degli interventi sui bisogni di salute della popolazione;
• ulteriore conferma rispetto vincoli economico-finanziari;
• pagamento fornitori a 180 giorni;
• rendicontazione sociale di mandato.
