TECNICA AMMINISTRATIVA Variabili organizzative

FONDAZIONE FEYLES
Corso di Eccellenza
“MANAGER DELLE
ORGANIZZAZIONI NON
PROFIT”
AZIENDA
PERSONE
MEZZI TECNICI
VARIABILI
ORGANIZZATIVE
Per la divisione ed il coordinamento del lavoro in azienda
Struttura
organizzativa
Meccanismi
operativi
Stile di
Direzione
Organi
Sistema di gestione
del personale
Autoritario
Funzioni
Sistema informativo
Democratico
Relazioni
Sistema di pianificaz
e controllo
Permissivo
Pianificazione
strategica
Programmazione e
controllo operativi
Budget
CO.IN.
Reporting
VARIABILI ORGANIZZATIVE
STRUTTURA ORGANIZZATIVA
LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA
STRUTTURA
ORGANIZZATIVA
Dà all`Azienda l`ossatura di base per
regolare lo svolgimento delle attività con
cui si realizza l`oggetto aziendale e si
perseguono i corrispondenti obiettivi
• quali sono gli ORGANI tra cui è diviso
il lavoro
• quali sono le FUNZIONI ed i compiti
che tali organi debbono svolgere
• quali sono le RELAZIONI che legano
gli organi
CHI
CHE COSA
COME
ORGANIGRAMMA (quali sono gli
organi in cui si articola la struttura
aziendale)
MANSIONARI (quali compiti ciascun
organo è tenuto a svolgere
PROCEDURE (modalità di
effettuazione dei compiti)
VARIABILI ORGANIZZATIVE
STRUTTURA ORGANIZZATIVA
ORGANIGRAMMA
CONSIGLIO DI
AMMINISTRAZIONE
COLLEGIO
SINDACALE
AD o DG
Personale
Controllo interno
AMMINISTRAZIONE
Acquisti
CdG
Co.Ge.
PRODUZIONE
Prodotto
A
Prodotto
B
Servizio
X
VARIABILI ORGANIZZATIVE
STRUTTURA ORGANIZZATIVA
MANSIONARIO
Mansionario della funzione Controllo di gestione
Responsabile: sig. X
Funzioni:
• coordinare l`elaborazione del budget di stabilimento, nel rispetto delle
direttive e delle procedure stabilite
• Assistere le posizioni responsabili dello stabilimento nella preparazione del
budget di competenza, assicurando la specificazione degli obiettivi e delle
linee di azione che li qualificano e che consentono il controllo dei risultati,
nonché la disponibilità degli elementi per l`autoregolazione della gestione da
parte delle posizioni suddette
• Assicurare il controllo dei risultati conseguiti rispetto al budget approvato e
la rilevazione degli scostamenti dei consuntivi dei dati di budget; segnalare
tempestivamente tali scostamenti alle funzioniinteressate; assistere le
posizioni responsabili per l`analisi e l`interpretazione dei risultati.
• Assistere le posizioni responsabili nell`ambito dello stabilimento nelle
analisi e valutazioni economiche per il controllo ed il costante miglioramento
dei risultati delle attività di competenza.
• Provvedere, in collaborazione con “organizzazione”, all`individuazione di
parametri gestionali significativi ai fini del controllo dell`efficacia delle diverse
attività di stabilimento.
• Elaborare, per le posizioni interessate, rapporti informativi periodici od
occasionali sull`andamento dei fenomeni gestionali dello stabilimento.
VARIABILI ORGANIZZATIVE
STRUTTURA ORGANIZZATIVA
LA DIVISIONE DEL LAVORO
DIVISIONE DEL
LAVORO
Ripartizione delle attività complessive
dell`Azienda in compiti meno estesi e
complessi, da affidare ai vari membri
dell`organizzazione
SPECIALIZZAZIONE
Orizzontale
Numero di compiti assegnati ad
una singola posizione e dalla
loro ampiezza
Verticale
Grado di controllo che il soggetto esercita
sullo svolgimento dei suoi compiti
Specializzazione orizzontale
Alta
Alta
Bassa
Bassa
Lavoro dequalificato nelle
unità operative e di staff
Lavoro direzionale ai livelli
bassi della struttura
Lavoro professionale o
qualificato nelle unità
operative e di staff
Lavoro direzionale di alto
livello
VARIABILI ORGANIZZATIVE
STRUTTURA ORGANIZZATIVA
CRITERI DI COORDINAMENTO
Divisione del
lavoro
Creazione di subsistemi
specializzati
Esigenza di integrazione
nell`interesse
dellAzienda come
complesso unitario
COORDINAMENTO
Criteri di coordinamento secondo Galbraith
A - Compiti di routine e prevedibili
• fissazione di regole e procedure
formali
• fissazione degli obiettivi da
raggiungere
• ricorso alla gerarchia
B - Compiti che si svolgono in
condizioni incerte e imprevedibili
1) azioni su fattori che rendono
interdipendenti i compiti allo scopo di ridurre
l`interdipendenza
• cambiando la base di raggruppamento delle
posizioni di lavoro
• adottando provvedimenti di carattere non
organizzativo, costituendo “risorse di riserva”
2) azioni che mirano a fronteggiare
adeguatamente l`interdipendenza, che viene
accettata
• rafforzando le capacità di risposta della
gerarchia di fronte a situazioni impreviste
• abbassando il livello organizzativo in cui si
prendono le decisioni (creazione di rapporti
laterali) attraverso: contatti diretti, ruoli di
collegamento, task forces, teams, managers
di integrazione, struttura a matrice
**********:
VARIABILI ORGANIZZATIVE
STRUTTURA ORGANIZZATIVA
STRUTTURA PLURIFUNZIONALE
Criterio di base:
Specializzazione per funzione
Livelli organizzativi fondamentali:
• Direzione generale
• Direzione dei dipartimenti funzionali
• Unità operative
Livello di decentramento
Basso (accentramento)
CONSIGLIO DI
AMMINISTRAZIONE
COLLEGIO
SINDACALE
AD o DG
Acquisti
CdG
Co.Ge.
Produzione
Marketing
Personale
**********:
VARIABILI ORGANIZZATIVE
STRUTTURA ORGANIZZATIVA
STRUTTURA MULTIDIVISIONALE
Criterio di base:
Specializzazione in base all`output
Livelli organizzativi fondamentali:
• Direzione generale
• Staff centrali
• Divisioni
• Dipartimenti funzionali di divisione
• Unità operative
Livello di decentramento
Elevato
CONSIGLIO DI
AMMINISTRAZIONE
COLLEGIO
SINDACALE
AD o DG
Finanza
Amministrazione
Marketing
Personale
Divisione
A
Marketing
Amministr.
Divisione
B
Produzione
Divisione
C
Personale
Finanza
**********:
VARIABILI ORGANIZZATIVE
STRUTTURA ORGANIZZATIVA
STRUTTURA A MATRICE
Criterio di base:
2 criteri di specializzazione simultanei
Livelli organizzativi fondamentali:
• Direzione generale
• Staff centrali
• 2 gruppi di manager alle dipendenze
della direzione generale
• Unità operative
Livello di decentramento
Medio
CONSIGLIO DI
AMMINISTRAZIONE
COLLEGIO
SINDACALE
AD o DG
Finanza
Amministrazione
Marketing
Personale
Ricerca e
sviluppo
Progetto 1
Progetto 2
Progettaz.
Produzione
Marketing
**********:
VARIABILI ORGANIZZATIVE
STRUTTURA ORGANIZZATIVA
MODELLO DEGLI STADI DI SVILUPPO di Galbraith/Nathanson
Classificazione della struttura organizzativa secondo Galbraith e Nathanson
• Semplice
• Plurifunzionale
• Multidivisionale
• Holding (multidivisionale con divisioni aventi personalità giuridica)
• Globale (multidivisionale con molti prodotti in molti paesi)
• A matrice
Percorsi seguiti dalle Aziende nel corso del percorso evolutivo
Semplice
Sviluppo dimensionale
Acquisizioni
Holding
Funzionale
semplice
Diversificazione
Integrazione verticale
Sviluppo
interno
Economie
scala
Multidivisionale
Diversificazione
Espansione
internazionale
Holding globale
Consolidamento
Acquisizione
business
Diversificazione
Multidivisionale
globale
Funzionale
accentrata
Economie
scala
Funzionale
globale
VARIABILI ORGANIZZATIVE
MECCANISMI OPERATIVI
IL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO:
LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA
PIANIFICAZIONE
(programmazione)
Processo con cui si cerca di costruire un
certo futuro e di predisporre i mezzi più
validi per far sì che esso si realizzi
Ossia:
• stabilire obiettivi di periodo
• predisporre i mezzi per raggiungerli
PIANIFICAZIONE
Medio termine - 3/5 anni
PROGRAMMAZIONE
Breve termine - 1 anno
Approcci alla pianificazione
• Pianificazione estrapolativa (dal passato)
• Pianificazione strategica assumendo una posizione attiva
La pianificazione non è uno schema rigido ed immutabile nel tempo, deve
essere FLESSIBILE, ossia capace di adattarsi ai mutamenti imprevisti
AGGIORNAMENTO
VARIABILI ORGANIZZATIVE
MECCANISMI OPERATIVI
IL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO:
LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA
Le fasi del processo di pianificazione
Analisi della situazione
di partenza e della sua
prevedibile evoluzione
Ambiente generale
Settore - Mercato
Azienda
Individuazione eda
analisi dei punti di forza
e di debolezza
Definizione degli
obiettivi
Formulazione delle
strategie
Obiettivi globali (finali, primari)
Obiettivi intermedi (strumentali)
Strategie globali (aziendali)
Stragegie intermedie (funzionali)
Piani di funzione
Redazione del piano
Piano globale
Conto economico
Approvazione,
esecuzione e controllo
del piano
Stato patrimoniale
Piano investimenti
Piano finanziario
VARIABILI ORGANIZZATIVE
MECCANISMI OPERATIVI
IL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO:
IL CONTROLLO DI GESTIONE
(Programmazione e)
CONTROLLO DI
GESTIONE
Attività con cui la direzione aziendale si
accerta che la gestione si stia svolgendo in
modo tale da permettere il raggiungimento
degli obiettivi stabiliti in sede di
pianificazione strategica.
Le fasi del processo di (programmazione e) controllo di gestione
• Formulazione di obiettivi e programmi di breve periodo
• Misurazione sistematica dei risultati conseguiti
• Analisi degli scostamenti (confronto degli obiettivi con i risultati)
• Azioni correttive
Gli strumenti di (programmazione e) controllo di gestione
• Contabilità generale e bilancio di esercizio
• Contabilità analitica
• Budget
VARIABILI ORGANIZZATIVE
MECCANISMI OPERATIVI
IL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO:
CONTROLLO DI GESTIONE: IL BUDGET
BUDGET
Documento che evidenzia i risultati
economico-finanziari che l`Azienda intende
raggiungere nel successivo esercizio
Caratteristiche
• Globalità
• Articolazione per centri di responsabilità
• Articolazione per intervalli di tempo infrannuali
• Traduzione in termini economico-finanziari
Funzioni
• Guida l`azione dei managers
• Fornisce i parametri economico-finanziari con cui confrontare i risultati
conseguiti
• Permette il coordinamento a priori degli organi aziendali
Documenti amministrativi
• Budget economico
• Budget patrimoniale
• Budget finanziario
VARIABILI ORGANIZZATIVE
MECCANISMI OPERATIVI
IL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO:
CONTROLLO DI GESTIONE: IL BUDGET
Le fasi di formazione del budget (processo iterativo)
Obiettivi generali del
piano
Obiettivi generali del
budget
B. q.tità vendute e ricavi
Budget commerciale
B. costi commerciali
Budget degli
investimenti
Budget di magazzino
B. quantità di produzione
Budget di produzione
B. costi di produzione
B. personale e materie
Budget delle altre
aree
Budget dei costi di DG,
R&S, personale,
amministrazione, finanza,
...
Budget economico
Budget globale
Budget patrimoniale
Budget finanziario
VARIABILI ORGANIZZATIVE
MECCANISMI OPERATIVI
IL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO:
CONTROLLO DI GESTIONE: LA CONTABILITA` ANALITICA
CONTABILITA`
ANALITICA
Insieme di rilevazioni di carattere
economico con le quali si imputano i costi
(ricavi) effettivamente sostenuti
(conseguiti) a:
• azienda
• centri di responsabilità
• singoli prodotti/servizi
Obiettivi della contabilità analitica
• orientare le decisioni aziendali
• permettere il controllo economico della gestione
• valutazione di elementi del patrimonio aziendale
Classificazione dei costi per la contabilità analitica
• COSTI DIRETTI, attribuibili in modo preciso ed oggettivo ai prodotti/servizi
• COSTI INDIRETTI, attribuibili ai prodotti/servizi solo in via secondaria
CENTRI DI
RESPONSABILITA`
Unità organizzativa cui sono conferiti poteri
decisionali e che è tenuta a rispondere
dell`uso dei poteri
(Problema: possibile disallineamento tra
autorità e responsabilità)
VARIABILI ORGANIZZATIVE
MECCANISMI OPERATIVI
IL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO:
CONTROLLO DI GESTIONE: LA CONTABILITA` ANALITICA
Tipologie di centri di responsabilità
CENTRI DI
COSTO
Unità organizzativa in grado di influenzare
in via diretta ed immediata solo costi
CENTRI OPERATIVI
(centri produttivi)
Nei quali si svolge l`attività di
produzione dei prodotti o di
erogazione dei servizi
(es. comunità minori)
CENTRI DI SUPPORTO
(centri ausiliari)
Nei quali si svolge si svolge
un`attività di servizio verso i
centri operativi
(es. supporto educatori)
CENTRI DI STRUTTURA
(centri funzionali)
Nei quali si svolgono attività
riferibili all`Azienda nel suo
insieme
(es. contabilità)
CENTRI DI
RICAVO
Unità organizzativa in grado di influenzare
in via diretta ed immediata solo ricavi
CENTRI DI
PROFITTO
Unità organizzativa in grado di influenzare
in via diretta ed immediata il risultato
economico (ricavi meno costi)
VARIABILI ORGANIZZATIVE
MECCANISMI OPERATIVI
IL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO:
CONTROLLO DI GESTIONE: LA CONTABILITA` ANALITICA
Iter di imputazione dei costi pieni ai prodotti/servizi mediante i centri di costo
Costi diretti di
prodotto/servizio
Centri operativi
Costi di
trasformazione
Centri di
supporto
Prodotti e servizi
Costi comm.li,
amministrativi,
vari generali
Centri di
struttura