ABI Pillar II Gruppo di Lavoro Risk Appetite

ABI
Pillar II
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Marzo
Direzione Strategie e Mercati Finanziari
Il Processo di definizione e gestione del Risk Appetite
nelle Banche Italiane
Gruppo di Lavoro “Risk Appetite”
Direzione Strategie e Mercati Finanziari
Indice
Excecutive Summary ..............................................................................................3
Premessa...........................................................................................................5
A. Quadro normativo di riferimento ...........................................................................7
B. Il Processo di definizione del Risk Appetite .................................................................8
B.1.
Definizioni con KPI quantitativi e qualitativi ..........................................................9
B.2.
Tipologie di definizione del Risk Appetite .......................................................... 11
B.2.1. Definizione in termini di rischio‐rendimento .................................................... 13
B.2.2. Benchmark internazionale di Risk Appetite ..................................................... 15
C. Metodologia di quantificazione del Risk Appetite ........................................................ 17
D.1.
Metodologia di definizione (best practice) del Risk Appetite...................................... 18
D.2.
Metodologia di definizione per banche di classe II e III (common practice) ...................... 25
D.3.
L’approvazione del Risk Appetite: Processo e attori coinvolti ..................................... 26
D. La declinazione del Risk Appetite in limiti operativi ...................................................... 29
D.1.
Conversione del Risk Appetite in limiti operativi di Market Risk: un esempio di processo
internazionale................................................................................................. 30
D.2.
Conversione del Risk Appetite in limiti operativi di Credit Risk.................................... 34
D.2.1.
Processo Best Practice (Banche di classe I) ................................................... 34
D.2.2.
Processo Common practice (Banche di classe II e III) ........................................ 41
E. Il processo di monitoraggio del Risk Appetite ............................................................ 44
E.1.
Il sistema di reporting: metriche e strumenti per il monitoraggio................................. 45
E.2.
L’adozione di un sistema di Early Warning ......................................................... 47
F. Conclusioni: sintesi processo gestionale e principali criticità ............................................ 50
F.1.
I cinque blocchi decisionali per la definizione di un sistema di Risk Appetite..................... 50
F.2.
Principali criticità nel Sistema Italiano per la corretta definizione del Risk Appetite ............. 53
Contatti .......................................................................................................... 55
2
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Excecutive Summary
La crisi finanziaria degli ultimi anni e gli indirizzi degli Organi di Vigilanza hanno fatto capire come sia
sempre più importante per le istituzioni finanziarie, di qualsivoglia dimensione e presenza geografica,
porre al centro della definizione della strategia di crescita il rischio e in particolare una scelta consapevole
in termini di propensione al rischio per garantire la stabilità finanziaria di lungo termine.
Pertanto, la “Commissione permanente per i rischi bancari” ABI nel luglio 2010, ha deciso di approfondire
il tema del Risk Appetite attraverso un apposito gruppo di lavoro interbancario ABI1.
Le questioni su cui si chiedeva di indagare erano sostanzialmente le seguenti:
•
come strutturare correttamente le fasi del processo di posizionamento della banca sulla
frontiera efficiente rischio/rendimento
•
come far discendere da tale scelta un sistema gestionale coerente (es. sistema dei limiti).
Il gruppo di lavoro si è avvalso della collaborazione della società di consulenza Bain & Company Italy che ha
contribuito alla gestione dei tavoli tecnici.
Il gruppo di lavoro, riunitosi in tre diverse giornate nel periodo settembre – novembre 2010, ha affrontato
il tema assegnato traendo spesso spunti dalle esperienze delle realtà bancarie dei singoli partecipanti o da
best practices internazionali illustrate da Bain & Company.
E’ stata individuata una sintesi del processo decisionale del Risk Appetite in blocchi “elementari”,
identificando per ciascun blocco, ove possibile, le opzioni metodologiche disponibili e le principali criticità
sia metodologiche (superabili adottando opportune proxy relativamente ai dati necessari / metriche non
disponibili) che organizzative (risolvibili attraverso la strutturazione di un processo ad hoc piuttosto che
con la riorganizzazione di singole fasi comunque già implementate).
A. La definizione del Risk Appetite (RA)
Il gruppo di Lavoro ha cercato affrontare questo primo step rispondendo alle seguenti due domande:
•
“Perché definire il Risk Appetite?”
•
“Quali obiettivi si vogliono raggiungere con la definizione del Risk Appetite?”
A tal proposito è stato concordato che la corretta formalizzazione del Risk Appetite ha innumerevoli
valenze:
-
è funzionale alla soddisfazione dei bisogni degli stakeholders e alla comunicazione nei loro
confronti; permette di fornire una risposta concreta ai loro diversi bisogni;
-
assicura un corretto allineamento dei driver e dell’operatività della banca per il
raggiungimento degli obiettivi strategici prefissati;
-
supporta il processo decisionale strategico e di allocazione del capitale; inoltre è funzionale
alla definizione di un sistema di limiti operativi di rischio di credito, di mercato e altri;
-
aiuta a guidare la declinazione degli obiettivi strategici delle diverse aree di business durante il
processo decisionale e di budget.
1
Composto dalle seguenti banche: Allianz Bank; Banca del Piemonte; Banca di Credito Popolare; Banca Monte Parma; Banca Popolare dell'Emilia
Romagna; Banca Popolare di Puglia e Basilicata; Banca Popolare di Spoleto; Banca Popolare di Vicenza; Banca Sella; Banco Desio; Banco Popolare;
Bcc Roma; BNL; Carige; Cassa di Risparmio di Rimini; Cassa di Risparmio di San Miniato; Deutsche Bank; Federcasse; Iccrea Holding; Intesa SanPaolo;
Istituto Centrale Banche Popolari; Monte dei Paschi di Siena; UBI Banca; Unicredit.
3
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B. Metodologia / processo di definizione del Risk Appetite
Il processo di definizione del Risk Appetite si declina secondo un approccio “circolare” che mediante diverse
iterazioni che coinvolgono molti degli attori chiave (di governo e di business), porta ad esplicitare la
propensione al rischio della banca/gruppo.
Inoltre tale processo deve necessariamente essere distinto per Banche di Classe I (Banche con sistemi
informativi e processi decisionali più evoluti) che possono adottare le Best Practice e Common Practice,
rispetto a Banche di Classe II e III con presenze regionali e sistemi gestionali più semplificati.
Due step sono stati indagati con particolare attenzione e sono stati articolati per approcci sofisticati o base ,
ovvero:
• Metriche di riferimento: quali sono le principali metriche di riferimento che la banca vuole adottare?
A titolo di esempio, nell’approccio completo e sofisticato utilizzerà verosimilmente il capitale
economico considerando anche l’effetto di diversificazione inter‐risk mentre l’approccio base sarà
incentrato sul capitale regolamentare.
• Processo di definizione del Risk Appetite: quale approccio seguire?
Sarà sempre necessario definire una mappa del rischio – rendimento ma nella eventuale fase di
benchmark e di successiva identificazione del business mix è chiaro che banche/gruppi più articolati
dovranno declinare la propensione al rischio anche per singole Business Unit mentre in realtà
sostanzialmente mono business questa fase potrebbe non essere necessaria.
C. La declinazione del Risk Appetite in limiti operativi
Il “credito” rappresenta per la maggior parte degli istituti bancari il principale rischio a cui si è esposti, sia in
termini di capitale regolamentare sia in termini di capitale economico. Per questo motivo, i processi
strategici della banca (es. Piano Strategico) pongono particolare attenzione sulle dinamiche di tale rischio,
focalizzando previsioni ed obiettivi sulla crescita del portafoglio impieghi e sulla redditività che ne deriva e,
anche, sull’ambiente economico in cui la banca opera. Per questi e per altri motivi la declinazione del Risk
Appetite in indirizzi e limiti operativi di Credit Risk rappresenta uno dei processi più importanti di cui la
Banca deve dotarsi.
Nel corso dei tavoli tecnici, particolare attenzione è stata dedicata alla definizione del processo di
declinazione del Risk Appetite nelle realtà bancarie di Classe II e Classe III che devono spesso confrontarsi
con sistemi informativi e prassi decisionali nati in ottiche diverse. Le banche di Classe II e Classe III
normalmente utilizzano misure per rischio di credito standard. L’approccio standard, ovviamente non offre
una misura di rischio puntuale che rispecchi il reale profilo di rischio del portafoglio in essere per cui le
indicazioni derivanti possono risultare “ingannevoli”. Pertanto a fronte dei limiti strutturali di un approccio
standard la definizione di una relazione tra Risk Appetite e limiti di credito risulta difficoltosa. Un sistema di
limiti di credito basato su considerazioni di capitale (assorbito e allocato) con metodologia standard ha
evidenti gap che possono essere superati dal punto di visto gestionale. L’utilizzo di rating non validati e di
proxy per alcune metriche permettono comunque di definire un sistema di RA e di limiti che sia coerente e
gestionalmente utilizzabile.
D. Il processo di monitoraggio del Risk Appetite
L’attività di monitoraggio del framework di Risk Appetite deve essere finalizzata all’analisi dei trend
di rischio ‐ rendimento della Banca ed all’individuazione delle eventuali criticità, al fine di mettere in atto
azioni correttive.
Pertanto il processo di monitoraggio deve essere strutturato sviluppando:
•
un sistema di reporting con metriche coerenti con il framework di Risk Appetite e strumenti
di comunicazione di immediato utilizzo;
•
un sistema di early warning efficace che sia supportato da processi di intervento tempestivi,
e con l’individuazione di specifiche responsabilità.
4
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Premessa
•
Il presente documento ha lo scopo di proporre una definizione di Risk Appetite condivisa
dal gruppo di lavoro la quale:
-
possa essere adattata e implementata nelle diverse realtà del settore bancario;
-
permetta la soddisfazione delle aspettative rischio/rendimento di tutti gli stakeholders
della Banca, al fine di assicurare l’allineamento dei drivers per il raggiungimento degli
obiettivi strategici e per integrarli con i processi di pianificazione, risk management e di
gestione operativa degli operatori di settore.
•
Un primo approccio al tema del Risk Appetite risale al Libro Bianco Pillar II2 in cui si
sottolinea che “al fine di poter impostare una corretta definizione del proprio ICAAP e valutarne la
ragionevolezza dei risultati in rapporto alle proprie strategie e contesto operativo è necessario che
la banca definisca in modo preciso:
•
-
la propria definizione interna di capitale complessivo, ovvero la somma degli elementi
patrimoniali che la banca ritiene utilizzabili per fronteggiare i rischi a cui è esposta.
-
la propria propensione al rischio, ovvero l’ammontare complessivo di capitale che la
banca è disposta a destinare alla copertura dei rischi. Il concetto di propensione al
rischio è ripreso dal concetto anglosassone di Risk Appetite e può essere espresso in
vari modi. Pertanto, la propensione al rischio definisce il capitale interno complessivo
target (o massimo)”.
Nella lettura del documento che segue vanno tenuti in considerazione i seguenti aspetti:
-
Si tratta di spunti di riflessione su come definire il processo del Risk Appetite: quindi
all’interno delle singole realtà bancarie andrà inevitabilmente effettuato il processo di
adattamento alle proprie peculiari caratteristiche. L’eterogeneità delle soluzioni
organizzative, della dimensione e della complessità della singola banca implicano,
inoltre, che la concreta definizione del Risk Appetite debba sempre avvenire secondo il
principio di proporzionalità.
-
Il presente documento avrà un focus specifico sul processo di definizione della
propensione al rischio, alla luce della stretta interconnessione tra questo e gli altri
processi aziendali quali quelli di pianificazione strategica, piano industriale, capital
allocation e ICAAP e di renderlo efficace ed operativo attraverso la declinazione in
limiti di dettaglio ed il successivo monitoraggio.
-
È opportuno specificare che nel testo quando si elencano gli attori coinvolti nella
definizione del Risk Appetite lo si fa considerando la “funzione” svolta all’interno del
processo di definizione del Risk Appetite e non facendo riferimento a chi detiene la
titolarità del compito.
A tal fine si possono individuare tre aree di competenza:
-
2
“Capital”, focalizzata principalmente sulle esigenze degli azionisti, dei regulators e
delle agenzie di rating;
Bancaria Editrice ‐ 2008
5
Direzione Strategie e Mercati Finanziari
-
“Finance”, orientata ai ricavi, ai profitti e alle performance;
-
“Risk”, impegnata nella quantificazione dei limiti strategici/operativi e nell’attività di
controllo di primo e secondo livello.
6
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A. Quadro normativo di riferimento
•
“Some banks and supervisors use the term “risk tolerance” to describe the amount of risk
the bank is willing to accept. Other banks and supervisors use the term “Risk Appetite” to create a
distinction between the absolute risks which a bank a priori is open to take (Risk Appetite) versus
the actual limits within the Risk Appetite which the bank pursues (risk tolerance). Risk appetite can
imply a more forward‐looking or wider view of acceptable risks, whereas risk tolerance suggests a
more immediate definition of the specific risks that banks will take.”
Basel Committee on Banking Supervision – Principles for enhancing corporate governance (October
2010)
•
La Circolare Bankit n°263 / 2006 non fornisce una definizione esplicita di risk appetite ma
specifica che:
“Un ruolo fondamentale nella gestione e nel controllo dei rischi è assegnato agli organi di governo
societario. A questi si richiede, tra l’altro, di individuare gli orientamenti strategici e le politiche di
gestione del rischio, verificandone ‐ nel continuo ‐ l’efficacia e l’efficienza”.
7
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B. Il Processo di definizione del Risk Appetite
•
La prima domanda che ogni istituzione finanziaria si deve porre è “Perché definire il Risk
Appetite?”. La risposta a tale domanda non può non essere indipendente dall’altra domanda che
l’istituzione finanziaria deve porsi: “Quali obiettivi si vogliono raggiungere con la definizione del
Risk Appetite?”
•
La corretta formalizzazione del Risk Appetite ha innumerevoli impatti sulla gestione della
Banca:
- E’ funzionale alla soddisfazione dei bisogni degli stakeholders e alla comunicazione nei
loro confronti. Permette di fornire una risposta concreta a diversi bisogni:
dall’obiettivo di massimizzazione dei profitti con un basso livello di volatilità richiesto
dagli azionisti, fino al ritorno “risk free” per i depositi richiesto dai risparmiatori;
- Assicura un corretto allineamento dei driver e dell’operatività della banca per il
raggiungimento degli obiettivi strategici prefissati;
- Supporta il processo decisionale strategico e di allocazione del capitale. Inoltre è
funzionale alla definizione di un sistema di limiti operativi di rischio di credito, di
mercato e altri (es. rischio paese, concentrazione, liquidità) coerente a tutti i livelli
della banca e funzionale al rispetto dei livelli di Risk Appetite definiti;
- Aiuta a guidare la declinazione degli obiettivi strategici tra le diverse aree di business
durante il processo decisionale e di budget.
•
Inoltre, per entrare realmente nei processi, nella gestione e nell’organizzazione di una
banca, il Risk Appetite deve potersi integrare effettivamente con il processo di allocazione del
capitale e di budget fino alla definizione di specifici limiti operativi e deve essere monitorabile in
maniera efficace (Figura 1)
•
E’ necessario pertanto individuare attentamente quali siano gli attori che devono essere
coinvolti nella definizione del Risk Appetite ed evidenziare i vantaggi derivanti da una sua corretta
definizione.
8
Direzione Strategie e Mercati Finanziari
Risk Appetite
Capitale economico/
regolamentare
Limiti
operativi
Definire e
modellizzare il
Risk Appetite
significa da una
parte
internalizzare il
rischio nel
processo
decisionale …
... dall’altra,
sviluppare il
modello e stilare
la reportistica
a vari livelli
Figura 1: struttura logica per la declinazione del Risk Appetite
in limiti operativi
B.1.
Definizioni con KPI quantitativi e qualitativi
•
L‘Autorità di Vigilanza è maggiormente sensibile alla verifica dei vincoli da essa imposti, gli
azionisti a identificare il miglior mix rischio/rendimento e le agenzie di rating a individuare le
variabili più significative per rendere più efficace il processo di valutazione esterna della banca.
Sulla base di tali indicazioni risulta difficile per un istituto bancario definire un quadro coerente di
valori che sia in grado di soddisfare le diverse finalità informative, in tema di rischio, richieste dai
vari destinatari.
•
Nell’ambito del Gruppo di Lavoro sono stati identificati i principali KPI3 ritenuti utili per la
definizione del Risk Appetite. Sebbene nell’individuare gli indicatori di riferimento per ciascun
istituto si sia manifestata una forte eterogeneità nell’esplicitazione della propensione al rischio
(ogni realtà ha delle caratteristiche peculiari), i principali indicatori emersi si possono riassumere
nelle seguenti famiglie:
- ratio patrimoniali target4;
- rating obiettivo;
- massimali di rischio;
- ammontare di capitale disponibile alla copertura dei rischi;
- limiti operativi.
•
Gli intermediari di Classe III sono prevalentemente orientati a una definizione di Risk
Appetite che si muova nel perimetro di adequacy regolamentare. Tale approccio, adeguato in
3
KPI: Key performance indicators
La maggioranza delle banche presenti esplicita il proprio profilo di rischio mediante la stima di ratio patrimoniali prospettici ad esempio indicatori
di vigilanza classici come Tier1 e coefficienti di patrimonializzazione complessiva,
4
9
Direzione Strategie e Mercati Finanziari
un’ottica di compliance con le richieste dell’Autorità di Vigilanza, potrebbe non rappresentare,
tuttavia, una soluzione ottimale per talune realtà e può essere migliorato in ottica di efficacia
gestionale per rendere i rischi parte della gestione operativa. La definizione della propensione al
rischio di un istituto bancario deve costituire un processo, che partendo da obiettivi strategici di
sintesi consenta un supporto effettivo agli organi di governo, nella pianificazione e nel controllo
dell’attività bancaria. Le grandezze individuate devono garantire, inoltre, un impatto pragmatico
sulla struttura, sull’organizzazione e la gestione di una banca.
•
A tale proposito si nota come gli indicatori individuati siano prevalentemente di tipo
quantitativo rispetto agli indicatori qualitativi. Se i criteri di definizione del Risk Appetite devono
essere molto chiari, capaci di implementare nel concreto gli obiettivi strategici di rischio –
rendimento prefissati, l’esplicitazione di tali obiettivi deve quindi avvenire tramite precise
indicazioni sia quantitative (con lo scopo di poter misurare e verificare, nel continuo, il loro
conseguimento) che qualitative (con lo scopo di integrare le pure misure di rischio con
considerazioni, che pur non misurabili, sono di completo rilievo).
•
Nella Figura 2 vengono riportati una serie di indicatori quantitativi e qualitativi per la
misura del Risk Appetite. Gli indicatori riportati sono riferiti alle common practice bancarie
italiane5.
Quantitativi
Capitale economico e probabilità di default
Esigere che il capitale disponibile o specifico sia sufficiente a
coprire il rischio assunto dalla Banca
Volatilità dei profitti
Definire la probabilità che le perdite superino una
determinata percentuale dei profitti in un anno
Qualitativi
Rating
Dare un rating obiettivo minimo da mantenere5 (es. AA,
Preferenze di rischio non misurabili
Definire le caratteristiche di certi rischi che le banche non
accettano e.g. attività con un elevato livello di rischio, non
detenere prodotti di alcuni Paesi, tipologie di investimento (es.
CDO) etc.
Capitale a rischio
Definire la probabilità che le perdite superino una
determinata percentuale current net assets (a fair value)
nell’anno successivo
Elementi dello Stato patrimoniale
Definire il capitale che eccede il capitale regulamentare
Definire il livello di liquidità desiderato
Figura 2: Indicatori quantitativi e qualitativi per la definizione del Risk Appetite (industry practice)
5
Nella colonna di destra viene riportato il rating che però può essere inquadrato anche come indicatore quantitativo
nel caso di espressione mediante valori quali la probabilità di default (PD).
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Direzione Strategie e Mercati Finanziari
B.2.
Tipologie di definizione del Risk Appetite
•
In prima approssimazione possiamo definire il Risk Appetite come l’ammontare massimo di
capitale che una banca è disposta a mettere a disposizione per la copertura dei rischi a fronte di un
determinato rendimento atteso.
•
Molte sono le definizioni che si trovano in letteratura e nella prassi gestionale. Secondo
alcuni le modalità di intendere questo termine (quantitative come nel caso di ammontare di
rischio o di capitale, o qualitative legate a concetti di volontà, intenzione, ecc.) sono talmente
differenziate che sarebbe più opportuno fare riferimento ad una generica “politica di risk taking”
declinata poi da ogni singola realtà nei termini ritenuti più opportuni.
•
Si tenta talora di definire il Risk Appetite in funzione del capitale complessivo e/o del
capitale interno complessivo. Il capitale complessivo (spesso coincidente con il patrimonio di
Vigilanza) fa riferimento al concetto ante Basilea 2 di capitale disponibile e descrive
sostanzialmente la tolleranza al rischio o la capacità di sopportare rischio. Il capitale interno
complessivo (nella vecchia accezione si sarebbe detto capitale assorbito) può essere sia effettivo
sia target. In questo senso il Risk Appetite è più vicino al capitale interno complessivo target o
massimo che a sua volta è in funzione del business della banca e del profilo di rischio da questa
assunta. Si ritiene però più importante sottolineare che il Risk Appetite pur concernendo i livelli
di assunzione di rischio desiderati dall’intermediario, dovrebbe riflettere una posizione
efficiente di rischio rendimento. Il Risk Appetite deve rappresentare il massimo livello di rischio
tollerabile per il raggiungimento degli obiettivi di ritorno pianificati.
•
La definizione del Risk Appetite può assumere varie forme e diversi livelli di complessità in
funzione della cultura aziendale, della filosofia della Banca, degli obiettivi del suo azionariato e del
suo management da cui viene definito. Inoltre una componente di innovazione sulle metriche e di
solidità di processo di definizione permette l’introduzione di metriche di Risk Appetite sempre più
complesse e evolute sino a una definizione di Risk Appetite che tenga conto del trend atteso dal
profilo di rischio‐rendimento della banca. Nella Figura 3, che segue, viene illustrata la possibile
evoluzione di tali metriche in relazione ad una crescente complessità delle stesse e della loro
completezza in termini metodologici.
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Direzione Strategie e Mercati Finanziari
Livello di
Basso
Esempi di definizione di Risk Appetite
Definizione Base
•
Tier 1 ratio
Definizione con KPI quantitativi
•
Capitale economico e probabilità di default
•
Mix per tipologia di rischio
•
Volatilità dei profitti
•
Capitale a rischio
•
Excess Capital
•
Earning at Risk
•
….
Integrazione con KPI qualitativi
•
Target Rating per la Banca
•
Rating della controparte
•
Black list di paesi in cui investire
•
Asset classes (e.g. no derivati di credito)
•
…
Definizione Rischio ‐Rendimento
•
Rendimento atteso a fronte del capitale allocato
•
…
Definizione Pluriennale
•
Alto
Definizione di Risk Appetite che incorpori l’evoluzione attesa
del profilo di rischio‐rendimento e di business della banca
Figura 3: Definizione Risk Appetite
•
A scopo di riflessione, si offre una lista di metriche di Risk Appetite che gli investitori
istituzionali monitorano all’interno delle banche analizzate, e quindi che rivestono una particolare
importanza dal punto di visto finanziario (Figura 4):
12
Direzione Strategie e Mercati Finanziari
Figura 4: Metriche monitorate dagli investitori
B.2.1. Definizione in termini di rischio‐rendimento
•
In una definizione avanzata e completa di Risk Appetite il profilo di rischio deve essere
sempre associato al concetto di rendimento. Esplicitare un certo livello di Risk Appetite, significa
dover scegliere quale posizionamento si vuole raggiungere all’interno della frontiera efficiente
rispetto alle possibili configurazioni esistenti di rischio/rendimento (Figura 5).
•
Nelle discussioni affrontate durante i lavori dei tavoli tecnici, è emerso come in molte
realtà bancarie la formalizzazione del Risk Appetite e l’allocazione interna del capitale siano due
attività che si collocano su livelli differenti. Da un lato, infatti vi è la definizione del Risk Appetite in
funzione degli obiettivi di budget e guidato dalle funzione di Rischio sul totale portafoglio della
Banca (logica top‐down), dall’altro invece la capital allocation che ha una logica bottom up e viene
guidata dai singoli obiettivi di budget e negoziata con le singole Business Units.
•
La definizione del Risk Appetite in funzione del posizionamento in termini di Rischio ‐
Rendimento permette da un lato di integrare maggiormente i due processi (definizione del Risk
Appetite e Capital Allocation) in quanto viene garantita una maggiore disponibilità di capitale alle
unità di business con obiettivi di rendimento (e/o rendimenti storici) più alti e quindi più
profittevoli. Con tale processo si massimizza la redditività della Banca a fronte di una risorsa scarsa
come il Capitale.
13
Direzione Strategie e Mercati Finanziari
Il livello totale di rischio che un’organizzazione e i suoi shareholders sono disposti ad assumere
tenendo conto della sua capacità economica, perseguendo la propria strategia ed obiettivi di
business
Elementi principali per la
definizione di RA
Posizionamento nel Risk Appetite
Elemen ti Qu ant itativi
Capitale economico
e probabilità di
default
to
l
A
• Definizione del profilo
di Rischio /
Rendimento e suo
posizionamento
FRONTIERA E FFICIENTE
Livello di profit to per ogni
livello di rischio
Volatilità dei profitti
io
h
c
s
i
R
i
d
o
lle
iv
L
Capital at risk
Elementi di
Bilancio
Po sizione di rischio in te rmini di credit Loss
s
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b
a
b
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r
P
Elemen ti Qu alitativi
Rating
o
s
s
a
B
Preferenze di
rischio non
misurabili
Expected
Loss (EL )
R isk Level
Unexpect ed
Loss (UL )
Credit Loss
Al to
Valore / Ritorn o
Basso
Figura 5: Posizionamento sulla frontiera efficiente
•
A titolo di esempio in Figura 6 si riporta una proposta di un “cruscotto quantitativo” per la
definizione del Risk Appetite in termine di Rischio‐Rendimento. Per ciascuna tipologia di rischio si
identifica il capitale economico allocato ed i limiti a questo associati. Tale cruscotto assume una
particolare importanza durante la fase di monitoraggio
Risk appetite aggregato
• La Banca cercherà di mantenere un Capitale economico(EC) sufficiente ad assicurare al 99.50% ‐ 99.75% che l’ istituzione rimanga solvibile
‐ Il capitale economico è definito come l’ammontare di capitale che un’istituzione deve avere per mantenere una certa probabilità di essere
solvibile
‐ Il capitale economico incorpora tutti gli ampi rischi delle banche, con l’eccezione del rischio di liquidità (con affiancati degli indicatori di
liquidità)
‐ Il capitale economico reale viene misurato rispetto al capitale economico richiesto per determinarne l’intervallo di confidenza
Rischio di credito
EC*
~70%
Rendimento
€
SMEs
Real Estate
EC*
%
Retail
%
Finanza
strutturata
%
Sovereign
%
%
%
~10%
Rendimento
€
Limiti qualitativi : ....
Rischio assicurativo
EC*
~5%
Rischio liquidità
Linee guida portafoglio
VAR
Stress tests
Liquidità in
eccesso
sotto stress
Stress
scenarios
(giorni)
xyz
Asset Classes:
Asset Rating:
Derivati credito
…
rating
Rischio operativo
Limiti tolleranza assicurazione
Limite depositi annuity
Target pricing ROI
Rendimento
€
Range
99.50% ‐ 99.75%
Rischio di mercato
Limiti di investimento (limiti % EC)
Corporates
Livello di confidenza target
EC su un anno
EC*
$
~10%
Soglie espozione per escalation e revisione
Riferito al CdA
%
Rendimento
Limite EC
$
Limite valore nominale polizze vita
$
€
Azione di rimedio
aggiuntiva (TBD)
$
A zione di
rimedio
aggiuntiva ( TBD)
$
$
* Sanitizzato per rappresentare % di allocazione del capitale economico totale non diversificato
Figura 6: la definizione del Risk Appetite
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Direzione Strategie e Mercati Finanziari
B.2.2. Benchmark internazionale di Risk Appetite
•
Un’analisi delle modalità di definizione del Risk Appetite per i maggiori player internazionali
può fornire importanti elementi di riflessione e di ispirazione per quanto riguarda le metriche ed il
framework di Risk Appetite. A tal proposito si illustrano cinque casi che per rilevanza sulla scena
bancaria internazionale rappresentano un importante benchmark globale.
A. Primario Gruppo Bancario Inglese con presenza in tutta Europa
•
Nella Banca, il portafoglio di asset viene analizzato secondo un framework a quattro
differenti livelli (scenari di riferimento):
-
Expected performance
Moderate stress level
Severe stress level
Extreme test level (economic capital)
•
Per ciascuno dei quattro livelli identificati viene definita l’entità della possibile perdita al
realizzarsi delle condizioni ed ipotesi che definiscono lo scenario stesso. Inoltre viene associata a
ciascuno scenario la probabilità che lo stesso si avveri e che quindi si avveri quel determinato
livello di perdita. Si definisce pertanto per Risk Appetite la variazione massima annua di profitto
che la banca può sostenere (livello di perdita) senza dover ricorrere al capitale economico
(expected loss vs unexpected loss).
•
La misura di riferimento per la definizione del Risk Appetite è quindi l’earning at risk ed il
capitale economico a disposizione.
B. Primario Gruppo Bancario Francese
•
Nella Banca il Risk Appetite viene definito puntualmente per ogni categoria di rischio, a
differenza della realtà Inglese al punto A dove il framework utilizzato si applica all’intero
portafoglio di asset della banca.
•
In particolare il Risk Appetite per i seguenti rischi viene così definito:
- Rischio di Credito:
o Principi generali: vengono definiti i limiti globali e i criteri di “inventario”; il rischio di
controparte viene gestito e limitato attraverso la diversificazione.
o Metodologia di misura: Sistema di rating interno e Monitoraggio periodico della
concentrazione che si traduce in una Risk scorecard trimestrale. Periodici scenari di
Credit stress.
- Rischio di Mercato:
o Principi generali: vengono Monitorati i potenziali impatti negativi sul conto
economico e sul bilancio a valle di variazioni negative di tassi di interesse, tassi di
cambio, prezzi e credit spread.
15
Direzione Strategie e Mercati Finanziari
o Metodologia di misura: VAR, scenari di stress e misure di sensitivity.
- Rischio di tasso:
o Principi generali: il surplus di risorse viene concentrato per consentire la copertura
dei rischi associati; viene limitato l’impatto della variazione dei tassi di interesse sui
profitti.
o Metodologia di misura: metodologia Fixed‐rate gap.
- Rischio di cambio:
o Principi generali: Immunizzare il capital ratio del Gruppo contro la fluttuazione della
valuta e coprire i rischi di svalutazione degli asset per le variazioni dei tassi di
cambio.
o Metodologia di misura: le posizioni vengono presentate alla tesoreria e al Comitato
ALM per la revisione ad intervalli regolari.
- Rischio di liquidità:
o Principi generali: Avere le risorse disponibili per gestire l'attività ad un costo
ragionevole, anche in tempi di crisi.
o Metodologia di misura: liquidity ratio.
C. Gruppo Bancario Olandese
•
L’obiettivo strategico del Risk Appetite è di mantenere il target di rating della banca ad
‘AA’. A fronte dell’obiettivo strategico di target rating, il Risk Appetite viene definito attraverso tre
metriche stressed (scenario di stress moderato):
- Earning at Risk: potenziale riduzione degli utili IFRS per il prossimo anno rispetto alle
previsioni;
- Capital at Risk: potenziale riduzione del valore netto degli asset (fair value) dell’anno
successivo rispetto alle previsioni;
- Economic Capital: la quantità di capitale che è necessario per assorbire le perdite inattese
nei momenti di stress.
D. Banca Cooperativa Olandese
•
Similmente a quanto avviene nel gruppo Olandese, nella Banca in oggettto l’obiettivo
strategico collegato alla definizione del Risk Appetite è un target rating per la Banca di ‘AAA’. Per il
raggiungimento di tale obiettivo la Banca ha definito dei requisiti di capitale più conservativi
rispetto a quanto stabilito dalle Autorità di Vigilanza (ad esempio Tier I ratio al 12,7% per il
31/12/2008). Inoltre è stato definito un sistema di gestione dei singoli rischi (da rischio di credito a
rischio di liquidità) che viene declinato in limiti o policy per il rispetto degli obiettivi di Risk
Appetite.
E. Primario Gruppo Bancario Francese con operazioni a livello Europeo e Nord Americano
•
Nel Gruppo il Risk Appetite ha due obiettivi principali:
- contribuire allo sviluppo di linee di business del Gruppo, ottimizzando la loro redditività
ponderandola per il rischio;
16
Direzione Strategie e Mercati Finanziari
- garantire la sostenibilità del Gruppo attraverso la realizzazione di un’infrastruttura di
gestione del rischio di alta qualità.
•
A tale riguardo, viene dedicata particolare attenzione alle metriche di rischio‐rendimento,
introducendo un sistema di Risk Appetite che tenga conto della parte reddituale oltre che della
sola componente di rischio. Il rapporto rischio – rendimento viene valutato relativamente alle
varie attività della Banca integrandolo con considerazioni relative alla sensitività dei ricavi per i
diversi business, per i cicli creditizi ed economici in modo da puntare a raggiungere un portafoglio
(tra i diversi stream di business) che abbia rendimenti bilanciati per i relativi rischi e che sia il più
possibile stabile a fronte di oscillazioni economiche in periodi di stress finanziari.
•
In sintesi, nel benchmark presentato si osservano due fattori comuni:
ƒ il Risk Appetite viene definito incorporando più tipologie di Rischio ed in particolare i Rischi
a cui la banca è maggiormente esposta, se non la totalità dei Rischi a cui la Banca è esposta.
Particolare attenzione viene posta al Rischio di Liquidità che negli ultimi anni, a fronte della
crisi finanziaria, riveste un ruolo sempre più centrale nella gestione dei rischi della banca.
ƒ Tutti gli istituti finanziari analizzati (tra i principali a livello Europeo per asset posseduti) la
definizione del Risk Appetite è definita in termini di Rischio‐Rendimento nella totalità dei
casi. Tale profilo di Rischio‐Rendimento viene espresso in termini di Earning at Risk,
impatto a conto economico, sensitività dei ricavi in funzione della cultura della Banca dove
viene definito.
C. Metodologia di quantificazione del Risk Appetite
•
Il processo di definizione del Risk Appetite si declina secondo un approccio “circolare” al
fine di innescare un meccanismo virtuoso di continuo miglioramento delle metodologie, dei
processi di governo e degli strumenti operativi definiti, coinvolgendo tutti gli attori chiave della
Banca.
•
È importante che il processo di definizione del Risk Appetite di cui si dota la Banca sia
completo e funzionale ad una reale diffusione della cultura del rischio tra tutte le funzioni chiave
(di governo e di business): tale prerequisito è necessario per consentire che quanto definito in
termini di posizionamento di Risk Appetite si declini realmente in limiti operativi da monitorare
con regolarità, azionando sistemi di “early warning” in caso di criticità.
17
Direzione Strategie e Mercati Finanziari
Processo di definizione del Risk appetite
5.Early
warning
1.Metodologia
di definizione
Risk Appetite
Attori Coinvolti
4.Sistema di
Reportistica
e Monitoraggio
•
•
•
•
•
Board
Committees
Risk Management
Finanza
Business Unit
2.Processo di
approvazione
del Risk
Appetite
3.Conversione
Risk Appetite in
limiti
operativi
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BRU itSelezione
Figura 7: Processi di definizione del Risk
Appetite
• I principali step del processo del Risk Appetite
sono (Figura 7):
1. Metodologia di definizione del Risk Appetite:
processo per la definizione del
posizionamento target di Risk Appetite della
Banca in termini qualitativi e quantitativi,
secondo un percorso che prenda in
considerazione tutti gli elementi necessari
esterni (es. benchmark) ed interni (es.
assessment interno, analisi su capitale).
2. Processo di approvazione del Risk Appetite:
determinazione delle fasi e degli attori chiave
per l’approvazione del posizionamento di Risk
Appetite definito nel primo step.
3. Conversione del Risk Appetite in limiti operativi: applicazione del posizionamento di Risk
Appetite nella gestione “quotidiana” della Banca attraverso la definizione di limiti e
processi specifici.
4. Sistema di reportistica e di monitoraggio: sviluppo e definizione di un sistema di analisi e
comunicazione dei trend di rischio ‐ rendimento della Banca sia a livello di singolo
Business o Divisione, che complessivo.
5. Early warning: sviluppo di un sistema di soglie di rischio e definizione degli strumenti di
analisi e di segnalazione di un eventuale avvicinamento o superamento di tali soglie, oltre
alla definizione delle eventuali azioni correttive.
•
Nelle sezioni seguenti del documento saranno esposti i dettagli dei singoli step del
processo del Risk Appetite, esplicitandone principali fasi, strumenti ed attori coinvolti.
D.1.
Metodologia di definizione (best practice) del Risk Appetite
•
La metodologia di definizione del Risk Appetite prevede un processo prevalentemente
“top‐down” che, attraverso analisi interne ed esterne, definisca il posizionamento della Banca.
•
La metodologia di definizione deve essere completa e proporzionale alle dimensioni e alla
complessità della Banca (Classe I vs Classe II e Classe III) al fine di definire puntualmente le
metriche e l’approccio del framework di Risk Appetite e di agevolare la declinazione delle stesse in
strumenti gestionali (limiti operativi, strumenti di monitoraggio, sistemi di “early warning”, etc.).
•
In coerenza con il principio di proporzionalità, quindi, è possibile definire una “best
practice” nella metodologia di definizione del Risk Appetite applicabile alle banche di Classe I ed
una “common practice” applicabile per le banche di Classe II e Classe III. Di seguito viene descritta
la prima metodologia, rimandando al paragrafo successivo la descrizione delle differenze per le
banche Classe II e Classe III.
18
Direzione Strategie e Mercati Finanziari
•
La metodologia di definizione del Risk Appetite prevede cinque fasi principali (riassunte in
Figura 8):
A. Assessment interno: storico ed as‐is
B. Benchmarking
C. Analisi business mix e compatibilità con Risk Appetite
D. Analisi capitale in eccesso
E. Definizione del posizionamento in termini di Risk Appetite
B
C
Analisi business
mix e
compatibilità con
risk appetite
Benchmarking
D
E
Analisi capitale in
eccesso
Definizione del
posizionamento in
termini di Risk
Appetite
•
Which is the right risk /
return profile and
positioning?
Which are the necessary
actions to improve
positioning?
Commercial
Banks
Investment
Banking
Asset Mgmt
Others
X
X
Diversif.
effect
•
X
BU1
Capital
Allocated
+
Diversif.
effect
Client
X
BU2
Capital
Allocated
+
Diversif.
effect
• Regulatory capital
• Market Capitalisation
evolution
BU3
Capital
Allocated
+
Diversif.
effect
• Economic capital
BU 1
Drivers
Quali &
Quanti
limits
Allocated Capital
• Prospective (i.e. Analyst
reports)
BU 2
• Historical (i.e. Company
reports)
Quali &
Quanti
limits
Timeframe
BU 3
Performance
mapping on:
Historical
return (µ)
Total assets
Quali &
Quanti
limits
(proxy implicita del Risk
Appetite)
BU 3
Assessment interno
storico ed As-Is
Quali &
Quanti
limits
A
BU...
Capital
Allocated
X
BU 1
Expected
Return
X
BU 2
Expected
Return
X
BU 3
Expected
Return
X
BU...
Expected
Return
Total
expected
return
Economic capital
Total Assets
• Introduzione di un
• Conduzione di un
frame di Risk Appetite
benchmarking
alla base di un esercizio
esterno con le
di benchmarking interno
principali isitituzioni
di dettaglio sia storico
finanziarie sul profilo
che as-is
rischio/rendimento
valutando:
• Quantificazione del
- Business mix e
profilo dettagliato di
posizionamento
rischio/rendimento del
dei princiapli
Gruppo per linea di
players
attività e BU
- Rendimenti storici
• Comprensione di
e attesi
dettaglio di:
- Rischi gestiti /
- Tipologia di rischi
percepiti dal
gestiti dalla BU
mercato
- Ammontare di
rischio da gestire
• Valutazione del
posizionamento vs.
- Limiti in utilizzo
competitors in termini
- Correlazioni su
di profilo rischio
rischi e performance
rendimento e identificaBU
zione di eventuali aree
- ...
di intervento
• Definizione di una
“frontiera efficiente”
teorica per il business
mix tra BUs utilizzando:
- Assessment
interno
- Evidenze del
benchmarking
• Verifica e
integrazione dei
limits da considerare
• Definizione possibili
business mix e
combinazioni di
allocazione del capitale
fra le BUs sulla base di:
- Dati quantitativi a
supporto
- Avversione al
rischio degli
azionisti e del top
management
• Identificazione di
• Definizione Risk
livelli di capitale
Appetite considerando:
adeguati da
- Filosofia di rischio
impiegare nel business
- Combinazioni di
(e capitale in eccesso
rischio rendimento
da “accumulare”)
definite (incluse
considerando:
considerazioni sul
- Trade-off analisi
livello di EaR)
esterna sul
- Limiti considerati
capitale in eccesso
- Ammontare di
e targets di rating
capitale da
- Definizione
impiegare (incluse
implicazioni
considerazioni su
capitale in eccesso
CaR) e capitale in
richiesto, rating, e
eccesso da
costo del debito
accumulare
- Verifiche di
- Rendimento atteso
coerenza con
dagli azionisti
ritorni attesi dagli
azionisti
Figura 8: Definizione Top Down del Risk Appetite
A. Assessment interno: storico ed as‐is
•
Il primo passo per l’assessment interno è la definizione del framework di Risk Appetite (in
termini di metriche e dimensioni rilevanti di analisi) secondo quanto descritto nel Capitolo B.2.
•
Sulla base dei Key Performance Driver e degli aspetti qualitativi definiti, l’assessment
prevede un esercizio di benchmarking interno del profilo di rischio ‐ rendimento per singola linea
di attività e Business Unit. In funzione dei dati storici disponibili tale benchmark può venire estesa
agli anni precedenti. Tale analisi permette di capire dove poter intervenire in caso di squilibrio
generale o opportunità di ottimizzazione.
•
In particolare l’esercizio prevede il mapping delle principali metriche (rendimento assoluto
e peso sul rendimento totale, capitale economico allocato ed assorbito, limiti quantitativi, etc.) e la
definizione del livello di rilevanza per la singola Business Unit della Banca. Infine per una
valutazione complessiva del profilo di Risk Appetite è necessario valutare i benefici derivanti dalla
diversificazione del portafoglio tra rischi e business.
•
Proprio per apprezzare il beneficio di diversificazione tra rischi e business, è necessario che
gli intermediari più evoluti procedano alla misurazione del rischio attraverso il capitale economico.
19
Direzione Strategie e Mercati Finanziari
•
L’effetto di diversificazione sul totale del portafoglio della banca rappresenta un valore
compreso tra il 25% ed il 5% del capitale allocato (benchmark) in funzione degli asset posseduti e
della loro correlazione. L’allocazione di tale effetto tra le Business Unit può seguire logiche diverse:
- può essere allocato alle singole Business Unit in funzione di parametri prestabiliti (totale
rischio contenuto, dell’effetto diversificazione all’interno della singola Business Unit, etc.);
- può essere mantenuto e conseguentemente gestito a livello di capogruppo / direzione
centrale, rappresentando di fatto un buffer di capitale.
- può essere allocato come premio alle sole Business Unit che hanno conseguito un
importante effetto di diversificazione dei rischi (soluzione intermedia)
•
L’analisi di rischio ‐ rendimento per singola Business Unit deve essere ripetuto
annualmente analizzando anche gli scostamenti rispetto all’esercizio, e permette di comprendere
l’attuale profilo di rischio ‐ rendimento della Banca e di confrontarlo con gli altri operatori in ottica
di benchmarking.
B. Benchmarking
•
La scelta del posizionamento di Risk Appetite della Banca non può prescindere dalla
valutazione del posizionamento degli altri “players” di mercato, ponendo particolare attenzione ai
competitor diretti per tipologia di business mix e di distribuzione geografica.
•
Al fine di effettuare un esercizio di benchmark esterno è utile identificare:
- il profilo di rischio ‐ rendimento degli altri “player”;
- il business mix del campione utilizzato per l’analisi.
•
Il mapping del profilo di rischio ‐ rendimento sarà effettuato sia a livello storico, per
analizzare i trend evolutivi della banca rispetto agli altri “player”, sia a livello prospettico per
verificare come il “mercato” sta influenzando il posizionamento degli altri “player” e come questi
stanno “rispondendo” ai trend prospettici (al fine dell’individuazione dei posizionamenti
prospettici possono essere analizzati i report di comunicazione agli analisti).
•
Differenze sostanziali tra il profilo di rischio ‐ rendimento della Banca rispetto agli altri
player possono essere riconducibili a:
-
differenti business mix;
differente copertura geografica / mercato di riferimento;
differenti politiche di aggressione di alcuni mercati in termini di pricing o rischi assunti;
altri fattori endogeni o esogeni al mercato.
•
Una completa e puntuale analisi di benchmark storico e prospettico del profilo di rischio ‐
rendimento è necessaria per una definizione consapevole degli obiettivi e dei limiti di Risk
Appetite. Il monitoraggio continuo del posizionamento rispetto ai competitor e delle motivazioni
di eventuali differenze (attraverso funzioni dedicate al benchmarking interno ed esterno)
permette, inoltre, di identificare le aree di ottimizzazione della Banca costruendo strategie di
intervento specifiche.
20
Direzione Strategie e Mercati Finanziari
C. Analisi business mix e compatibilità con Risk Appetite
•
Sulla base delle evidenze dell’assessment interno e delle evidenze dell’analisi di benchmark
è possibile analizzare in senso critico il business mix e definire gli obiettivi di allocazione del
capitale e del rischio.
•
Tale attività presuppone il disegno di una “frontiera efficiente teorica” in termini di rischio ‐
rendimento. La “frontiera efficiente” fornirà, sulla base dei diversi business mix possibili e dei
rating obiettivo scelti, indicazioni sulla miglior allocazione del capitale (economico o
regolamentare) e sulla scelta del livello di performance obiettivo.
•
I valori da considerare per la definizione della frontiera efficiente saranno desunti dalle
analisi di assessment interno e di benchmarking, come i valori dei business o dei “player” che
presentano il miglior rapporto di rischio ‐ rendimento per ogni rating considerato e per ogni
business mix.
D. Definizione del capitale in eccesso
•
L’identificazione della frontiera efficiente permette alla Banca di identificare i livelli di
capitale da impiegare nei singoli business e verificare eventuali situazioni di eccesso di capitale.
•
Per ogni tipologia di banca (in termini di business mix) e per ogni livello di rating, è possibile
identificare i valori massimi, medi e minimi sia del capitale, economico o regolamentare, allocato
ed assorbito dai diversi “player”, sia dei diversi livelli di rendimento atteso.
•
Tale mapping deve essere effettuato attraverso un’analisi dei valori storici dei “player”
considerati e delle relative evoluzioni prospettiche, in modo da poter disegnare una strategia di
intervento compatibile con i trend di mercato futuri.
•
Sulla base del mapping di rischio ‐ rendimento, la Banca deve definire quale è il
posizionamento prospettico ed obiettivo in termini di rischio ‐ rendimento che vuole raggiungere.
Tale obiettivo deve essere definito sulla base della propensione / avversione al rischio degli
azionisti e del top management, oltre che sulla base della reale compatibilità rispetto all’attuale
business mix della Banca.
E. Definizione del posizionamento di Risk Appetite
•
La definizione del posizionamento di Risk Appetite prevede la declinazione di valori
obiettivo per i Key Performance Driver (in termini di variabili di rendimento, capitale
regolamentare ed economico, ratio patrimoniali, ratio di redditività, rating, etc.) e per gli aspetti
qualitativi (target rating, paesi su cui non investire, asset classes, etc.) scelti come rilevanti al fine
della definizione del posizionamento di Risk Appetite.
•
La definizione di tali obiettivi dovrà essere effettuata delineando:
- a livello complessivo, un business mix prospettico compatibile con gli obiettivi aggregati a
livello Banca;
- per ogni Business Unit, un “percorso di avvicinamento” al business mix definito.
•
Tali fasi di analisi sono implementate attraverso esercizi di simulazione prospettica (sulla
base dei trend di rischio e rendimento del mercato e sulla base delle azioni di business azionabili)
21
Direzione Strategie e Mercati Finanziari
sui Key Performance Driver delle singole Business Unit e di successiva aggregazione nel portafoglio
complessivo Banca.
•
In particolare sarà necessario, partendo dal profilo di rischio ‐ rendimento as‐is di ogni
Business Unit, stimare quale sarebbe il rischio ‐ rendimento secondo un profilo “inerziale” di
mercato. Su questo portafoglio sarà necessario simulare interventi correttivi (disinvestimento su
alcuni prodotti / classi di rating, sovra posizionamento su alcuni settori / aree geografiche, etc.)
che possano facilitare l’avvicinamento al business e risk mix complessivo. Infine l’aggregazione dei
valori di singola Business Unit e la stima del nuovo beneficio di diversificazione permette una stima
“bottom‐up” del profilo di rischio ‐ rendimento banca.
•
Da tali esercizi sarà possibile disegnare molteplici soluzioni di business e risk mix
compatibili con gli obiettivi aggregati a livello Banca, ma solo alcune di esse saranno compatibili
anche con gli obiettivi di tipo qualitativo e saranno realisticamente perseguibili alla luce
dell’attuale composizione di portafoglio della Banca (c.d. “percorso ottimale”).
•
L’identificazione del percorso ottimale permette di declinare il posizionamento di Risk
Appetite in indirizzi gestionali ed operativi.
•
Nel caso in cui nessun esercizio di simulazione porti alla definizione di un “percorso
ottimale” sarà necessario prendere in considerazione eventuali azioni straordinarie di “de‐risking”
o rivedere gli obiettivi complessivi.
•
Successivamente alla definizione di tutte le metriche obiettivo, è possibile aggiornare il
framework di Risk Appetite con i valori stimati a livello di singolo rischio e di singola Business Unit,
tale framework rappresenta il punto di partenza per la definizione dei processi operativi della
Banca e lo strumento di confronto per le attività di monitoraggio e di early warning.
22
Direzione Strategie e Mercati Finanziari
Best Practice – Metodologia di definizione Target
Attività da svolgere annualmente
Anno0
Anno 1
Anno 2
Rendimento
• Rendimento
assoluto
• %
rendimento
su
rendimento
totale
Ratio
• RORAC
Capitale
allocato ed
assorbito
• Capitale
assoluto
• % capitale
Limiti
• Quantitativi
Rilevanza del rischio
Alta
Media
Bassa
• Qualitativi
Non
presente
Figura 9A: Assessment Interno Storico ed As‐ Is
Serie storica dei
rendimenti (µ)
Mappatura performance
su:
Tempistica
Totale attivo
• Storico (i.e. Report delle
aziende)
• Prospettico (i.e. Report
degli analisti)
Drivers
• Capitale economico
• Capitale regolamentare
• Evoluzione
capitalizzazione di
mercato
Cliente
Banche commerciali
• Qual’è il giusto profilo e
posizionamento rischio /
rendimento?
Investment Banking
• Quali sono le azioni necessarie
per migliorare il posizionamento?
Asset Mgmt
....
Capitale Economico
Totale Attivo
Principali ragioni per un diverso
posizionamento:
Possibilità di usare metriche
differenti come Capitale
regolamentare e β di mercato
- Differente mix di business
- Rendimento più basso in alcuni business
- ...
Figura 9B: Benchmarking
23
Limiti quantiqualitativi
X
X
Effetto
diversif.
Limiti quantiqualitativi
X
Limiti quantiqualitativi
Capitale
Allocato
BU1
X
Rendimento
atteso BU1
X
Rendimento
atteso BU2
Effetto
diversif.
+
Capitale
Allocato
BU2
Focus equity
stakeholders
(rendimenti
maggiori)
Rendimento
atteso
totale
+
Effetto
diversif.
BU 3
BU 2
Capitale allocato
BU 1
Direzione Strategie e Mercati Finanziari
Capitale
Allocato
BU3
X
Rendimento
atteso BU3
X
Rendimento
atteso BU...
Effetto
diversif.
Limiti quantiqualitativi
Limiti quantiqualitativi
X
X
Effetto diversif.
BU 3
Capitale in
eccesso
Livello di
Gruppo
+
Capitale
totale
Capitale
Allocato
BU...
Capitale
Allocato
Totale
Focus debt
stakeholders
(rating
maggiore)
Capitale in
eccesso
+
Figura 9C: Analisi business mix e compatibilità con Risk Appetite
Altri
Investment
banking
Player: 1
Player: 1
AV BC: 12
AV BC: 19
Max BC: 12
Max BC: 19
AV ER: xx%
AV ER: yy%
Player: 2
Player: 1
Player: 2
Player: 1
AV BC: 9
AV BC: 10
AV BC: 11
AV BC: 15
Max BC: 12
Max BC: 15
Max BC: 13
Max BC: 20
AV ER: xx%
AV ER: yy%
AV ER: zz%
AV ER: aa%
Asset Mgmt
Banche
Commerciali
BBB-
Player: 2
Player: 3
AV BC: 10
AV BC: 14
Max BC: 13
Max BC: 18
AV ER: xx%
AV ER: zz%
Metriche
mappate
• Buffer
Capital (BC)
- Media
- Massimo
- Minimo
Player: 3
Player: 2
Player: 6
Player: 2
Player: 1
AV BC: 10
AV BC: 12
AV BC: 14
AV BC: 16
AV BC: 16
Max BC: 14
Max BC: 18
Max BC: 20 Max BC: 22
Max BC: 25
AV ER: xx%
AV ER: yy%
AV ER: zz% AV ER: aa%
AV ER: bb%
BBB
MIN
Investment grade
BBB+
A-
A
A+
AA-
AA
Rating
AA+
• Rendimento
atteso (ER)
storico e
prospettico
(sia dal top
managemen
t che dal
mercato)
- Media
- Massimo
- Minimo
AAA
MAX
i.e. Rating paese
Figura 9D: Analisi capitale in eccesso
24
Direzione Strategie e Mercati Finanziari
Prima della definzione del Risk appetite
Dopo la definzione del Risk appetite
Domani
Oggi
Rilevanza del rischio
Alta
Media
Bassa
Non presente
Figura 9E: Definizione del posizionamento in termini di Risk Appetite:
D.2.
Metodologia di definizione per banche di classe II e III (common
practice)
•
La metodologia di definizione del Risk Appetite per le banche di classe II e III presenta
aspetti di semplificazione sia nelle metriche utilizzate che nelle fasi di analisi da implementare, in
coerenza con il principio di proporzionalità.
•
In particolare per le banche “Classe II” e “Classe III” potranno prendere in considerazione
un numero minore di metriche di rischio e rendimento per la definizione del Risk Appetite.
In casi di banche mono‐business e mono‐geografia, infatti, può essere sufficiente definire il Risk
Appetite anche attraverso un unico indicatore (ad esempio tier 1 ratio) e non effettuare analisi di
business mix in coerenza con la propria struttura. Anche se si evidenzia per le “Classe II” e “Classe
III” l’importanza di definire alcune Business Unit elementari (es. Finanza / Tesoreria, Aziende,
Privati) per una declinazione del Risk Appetite che sia più consistente con la realtà di business.
•
Anche le analisi di benchmark esterno saranno limitate agli effettivi competitor di
riferimento, non considerando “player” che per business mix e area geografica di competenza
risultano poco comparabili.
25
Direzione Strategie e Mercati Finanziari
• Banca Regionale che definisce il Risk Appetite attraverso un unico indicatore quantitativo (tier
1 ratio)
• Come si adatta il processo di best practice alle esigenze di questa banca?
Assesment interno
storico ed AS IS
Benchmarking
(implicit Risk Appetite proxy)
Analisi business
mix e compatibilità
con risk appetite
Analisi Capitale in
eccesso
Definizione del
posizionamento in
termini di Risk
Appetite
Performance
mapping on:
Historical
return (µ)
Timeframe
Total assets
•Historical (i.e. Company
reports)
•Prospective (i.e. Analyst
reports)
Drivers
•Economic capital
•Regulatory capital
•Market Capitalisation
evolution
Client
•
Which is the right risk /
return profile and
positioning?
•
Which are the necessary
actions to improve
positioning?
Commercial
Banks
n.a.
Investment
Banking
Asset Mgmt
Others
Economic capital
Total Assets
• Assessment
effettuato
utilizzando
proxy e
metriche
disponibili
• Benchmarking
effettuato con
altri istituti
bancari delle
stesse
dimensioni
• Non applicabile
ad una banca
“tier 2” o “tier 3”
• Analisi capitale in
eccesso e
valutazione
dell’allocazione
anche
analizzando i
competitor
• Definizione del risk
appetite in
funzione degli
obiettivi di
Business Plan
Figura 10: Risk Appetite ‐ Common Practice
•
Più in generale, il modello di definizione del Risk Appetite va disegnato in funzione della
complessità e filosofia della Banca, in modo da evitare un’eccessiva sofisticazione dell’approccio.
Va sottolineato, tuttavia, come alcuni elementi di analisi risultino fondamentali rispetto ad una
corretta definizione del posizionamento di Risk Appetite, quali:
-
Assessment interno: storico ed as‐is
Benchmarking
Analisi capitale in eccesso
Definizione del posizionamento in termini di Risk Appetite
D.3.
L’approvazione del Risk Appetite: Processo e attori coinvolti
•
La definizione del Risk Appetite deve coinvolgere diverse funzioni della Banca in modo da
garantire la coerenza e la compatibilità degli obiettivi definiti con la complessiva struttura di
business.
•
L’approvazione del framework di Risk Appetite, in quanto processo di valenza strategica
della Banca, deve essere effettuata dal Consiglio di Amministrazione (o dall’organo collegiale
deputato all’approvazione dei Piani Strategici), che ne garantisce la coerenza con la propensione al
rischio e con gli obiettivi di rendimento del Top Management e degli azionisti.
•
A titolo di esempio è possibile suddividere il processo di approvazione del Risk Appetite in
cinque macro fasi con differenti attori coinvolti:
A. Definizione e quantificazione del Risk Appetite;
B. Preparazione all’allocazione del Risk Appetite;
C. Allocazione del Risk Appetite;
D. Definizione limiti;
26
Direzione Strategie e Mercati Finanziari
E. Approvazione finale;
Owner
principale
Definizione e
quantificazione
Risk Appetite
CdA
• Approvazione
risk appetite
• Input al dialogo
strategico
Comitati
• Review analisi
Rischi prima
della
sottomissione al
CdA
• Approvazione
proposta allocazione RA prima
della
sottomissione al
CdA
Risk
Management
• Preparazione
analisi e
raccomandazioni
la definizione
del risk appetite
• Review richieste
capitale BU vs.
risk appetite
• Stress test e
challenge
• Supporto al CdA
per richieste
specifiche
• Supporto alla
funzione Rischi
per fornire i
rendimenti delle
BUs
• Sottomissione
• piano strategico e
richieste di
capitale
• Supporto al CdA
per richieste
specifiche
Finanza
Preparazione
allocazione
Risk Appetite
Allocazione Risk
Appetite
Definizione limiti
• Decisione su
allocazione risk
appetite e risk
capacity
Approvazione
finale
• Approvazione
framework limiti
• Approvazione /
review
framework limiti
prima della
sottomissione al
CdA
• Analisi e
proposta limiti ai
Comitati Rischi
• Review allocazione risk
appetite
• Sottomissione
richieste limiti
bottom-up
Business
Units
• Traduzione limiti
BU in livelli
inferiori, i.e.
paese, prodotto,
limiti individuali
Figura 11: Macro Processo di approvazione del Risk Appetite
•
Sono stati identificati cinque attori coinvolti nel processo di approvazione del framework di
Risk Appetite:
- Consiglio di Amministrazione (o altro collegiale deputato all’approvazione dei Piani
Strategici);
- Comitati (es. Comitato Rischi, Comitato Strategico, Comitato Crediti, etc.)
- Risk Management (es. CRO, Direzioni Rischi, etc.)
- Finanza (es. CFO, Direzione Pianificazione Strategica, etc.)
- Business Unit: strutture di business
•
La definizione puntuale degli organi interessati deve essere fatta da ogni banca in funzione
della propria organizzazione di governance ed in proporzione alla complessità della propria realtà.
Nell’Industry Practice si è riscontrato un ruolo di primo piano (“pivotale”) nel coordinamento del
processo di definizione del Risk Appetite delle funzioni di Rischio e Pianificazione.
A. Definizione e quantificazione del Risk Appetite
•
Il processo di definizione e quantificazione del Risk Appetite (per i dettagli del quale si
rimanda ai due paragrafi precedenti), prevede la partecipazione delle funzioni di Finanza e di Risk
Management. In particolare la funzione Finanza sarà responsabile di fornire alla funzione di Risk
Management il profilo di rendimento attuale e prospettico per Business Unit.
27
Direzione Strategie e Mercati Finanziari
•
Il Risk Management procederà alla definizione e calcolo delle metriche del framework di
Risk Appetite, oltre che alla declinazione di raccomandazioni qualitative ed alla stima degli
obiettivi quantitativi.
•
Il framework così costruito sarà sottoposto ai comitati per una prima analisi e review e
successivamente al Consiglio di Amministrazione (o altro organo collegiale deputato
all’approvazione dei Piani Strategici) per l’approvazione.
B. Preparazione allocazione del Risk Appetite per linee di business (ove applicabile) o tipologie di
Rischio (Capital Allocation)
•
L’obiettivo di tale step è l’allocazione delle diverse metriche del framework di Risk Appetite
ed in particolare del capitale economico, tra le diverse Business Unit.
Tale processo risulta particolarmente delicato in quanto influenza, oltre agli obiettivi di rischio dei
differenti business, anche gli obiettivi di crescita e di rendimento.
•
I principali attori coinvolti sono le funzioni di Finanza e di Risk Management. La Finanza,
infatti, sulla base degli obiettivi e degli indirizzi definiti a livello di Piano Strategico sottoporrà le
proprie richieste di allocazione del capitale al Risk Management. Quest’ultimo effettuerà analisi di
coerenza rispetto al framework di Risk Appetite definito, ponendo eventuali azioni correttive.
Inoltre sarà responsabile di effettuare simulazioni di stress test in modo da verificare la solidità
della Banca in caso di eventi macroeconomici “avversi”.
•
Infine i Comitati saranno responsabili di validare le proposte di allocazione del Risk
Appetite e di sottoporle al Consiglio di Amministrazione (o altro organo collegiale deputato
all’approvazione dei Piani Strategici).
C. Allocazione Risk Appetite per business (ove applicabile) o tipologie di Rischio (Capital
Allocation)
•
Il Consiglio di Amministrazione, con il supporto sia delle funzioni di Risk Management sia di
Finanza, analizza e valida le proposte di allocazione del Risk Appetite sottoponendole alle diverse
Business Unit.
D. Declinazione/conversione del Risk Appetite in limiti operativi
•
Successivamente all’allocazione del Risk Appetite le Business Unit ricoprono un ruolo
chiave nel:
- analizzare ed eventualmente modificare l’allocazione effettuata;
- stimare i limiti di capitale per ogni rischio con un approccio bottom up.
•
In tale attività le Business Unit dovranno garantire la compatibilità degli obiettivi definiti
rispetto all’effettivo profilo di rischio ‐ rendimento dei differenti business, anche considerando la
reale applicazione degli interventi definiti dalla Finanza e dal Risk Management.
•
Il capitale allocato rivisto ed i relativi limiti calcolati sono sottoposti al Risk Management
che ne verifica la coerenza rispetto agli obiettivi aggregati ed al framework di Risk Appetite
definito, ed infine lo sottopone all’approvazione dei Comitati.
28
Direzione Strategie e Mercati Finanziari
E. Approvazione finale
•
Il nuovo framework di Risk Appetite, condiviso con le Business Unit ed integrato con i limiti
di capitale, viene sottoposto al Consiglio di Amministrazione (o altro organo collegiale deputato
all’approvazione dei Piani Strategici).
•
La complessità del processo di approvazione e la numerosità degli attori coinvolti è
giustificata dall’importanza del framework di Risk Appetite: da una parte, infatti, la valenza
strategica delle scelte prese rende necessario il coinvolgimento del Top Management della Banca,
dall’altra la diffusione della cultura del rischio è possibile solo attraverso il coinvolgimento delle
strutture di Business.
D. La declinazione del Risk Appetite in limiti operativi
•
La declinazione del Risk Appetite nella gestione quotidiana del rischio avviene attraverso la
definizione dei limiti operativi e dei principali processi. I limiti vengono definiti e aggiornati
annualmente fatto salvo revisioni straordinarie a fronte di eventi straordinari. Nella Figura 12
viene riportato lo schema logico di definizione dei limiti operativi declinato dal Risk Appetite con
relative responsabilità e tempistiche. Da notare come mentre il Risk Appetite è definito da CdA,
Risk Management, struttura del CFO e pianificazione strategica, la definizione della struttura dei
limiti è di responsabilità del CRO con supporto delle linee di business per la definizione dei singoli
limiti operativi.
Framework
Descrizione
Risk Appetite
Responsabilità
• Definito dagli
shareholders
Capitale
Economico/regolamentar
e
• Definito dal capitale e
approvato dal CdA
Risk Appetite
• Struttura generale
definita dal CRO (inclusi
stop loss e sistemi di
warning)
• Singoli limiti operativi
definiti dalle strutture
operative
Capitale economico/
regolamentare
Tempistica
Limiti
operativi
Definire e
modellizzare il
Risk Appetite
significa da una
parte
internalizzare il
rischio nel
processo
decisionale …
Limiti Operativi
• Definizione ogni 3 anni
• Definizione annuale
• Definizione annuale
• Capitale utilizzato per
la gestione del
business, tenuto conto
delle perdite attese
derivanti dalle attività
intraprese
• Limiti operativi definiti
per i vari business e
ruolo dei decision‐
maker
• Revisione Annuale
... dall’altra,
sviluppare il
modello e stilare
la reportistica
a vari livelli
Descrizione
• Il Risk Appetite
definisce la posizione
di rischio generale di
una banca per il
raggiungimento di
determinati livelli di
profitto
• Dovrebbe essere
quantificato come
‘massima perdita’
sostenibile dalla banca
nel raggiungimento
degli obiettivi
• Dovrebbe essere
minore della massima
perdita consentita dal
Risk Appetite
• La somma di tutte le
perdite massime
dovrebbe essere
minore della somma
del capitale economico
allocato ai relativi
business
Figura 12: struttura logica per la declinazione del Risk Appetite in limiti operativi
29
Direzione Strategie e Mercati Finanziari
D.1.
Conversione del Risk Appetite in limiti operativi di Market Risk:
un esempio di processo internazionale
•
Sebbene il rischio di mercato rappresenti tradizionalmente una tipologia di rischio che
assorbe un ammontare marginale di capitale (solitamente tra il 5 ed il 15% del totale del capitale
regolamentare), negli ultimi anni si è assistito a un sostanziale investimento in termini di risorse e
sistemi per la gestione di tale rischio. Tali investimenti sono riconducibili in parte al proliferare di
prodotti finanziari sempre più complessi e difficilmente modellizzabili, dall’altra da un aumento
della volatilità dei rendimenti finanziari dovuto alle turbolenze sui mercati nazionali ed
internazionali.
•
Alla luce di questo contesto, la declinazione di una serie di limiti operativi che siano
coerenti con il Risk Appetite della Banca è di fondamentale importanza.
•
Gli esempi qui illustrati si riferiscono a un recente progetto internazionale sviluppato in
seno al team di Market Risk impegnato a definire limiti operativi che fossero in linea con il Risk
Appetite della Banca per la totalità dei desk del trading floor. In particolare il team di Market Risk
era interessato ad individuare una relazione tra il Risk Appetite definito dal CdA ed il limite di VaR
globale della banca.
•
Come primo step sono state individuate tre metodologie per la definizione del limite di VaR
della banca e per ciascuna metodologia sono stati analizzati attentamente vantaggi e svantaggi.
1. Approccio basato sulla sensitivity del Business Plan
Descrizione della metodologia:
~x4-5
A1 target rating class
corresponds to 0.05%
probability of default or
99.95% confidence
interval to be in a no
distress zone
Implied
volatility
Profit
99.00%
VaR Limit
99.95%
Stress Limit
Losses
Figura 13: Sensitivity Business Plan
•
Viene effettuata un’analisi di
sensitività del business plan relativo
all’investment book rispetto a scenari
macroeconomici di downturn con severità
crescente (da mild downturn a crisi severa).
•
A ciascuno scenario viene associata
la probabilità che questo si verifichi.
•
In funzione delle perdite / profitti relativi a ciascuno scenario individuato e della probabilità
che tale perdita / profitto si verifichi, si individua la curva di probabilità (assumendo una
distribuzione normale) delle perdite / profitti del trading book della banca.
•
Posizionandosi sulla curva così individuata per valori di probabilità corrispondenti
all’intervallo di confidenza relativo al calcolo del VaR (es. 99.0% ) e dello stress limit si individuano i
limiti di VaR e lo stress limit di VaR
Vantaggi della metodologia:
- L’approccio utilizza strumenti matematici facilmente gestibili (utilizzo della sola distribuzione
normale).
- Completa coerenza tra business plan presentato e limiti operativi(di VaR e di Stress).
30
Direzione Strategie e Mercati Finanziari
Svantaggi della metodologia:
- Per una corretta applicazione della metodologia è necessaria la costruzione di un business plan
solido e robusto.
- La definizione degli scenari e la probabilità associata devono basarsi su condizioni storiche
analoghe.
2. Approccio basato sul VaR Storico
20,000,000
16 M
15,000,000
12.5 M
10,000,000
5,000,000
0
-5,000,000
-10,000,000
-15,000,000
-20,000,000
M1
M2
M3
M4
M5
M6
M7
M8
M9
Figura 14: Esempio andamento storico VaR
Descrizione della metodologia:
•
Viene analizzato l’andamento storico del VaR per individuare ex‐post i limiti operativi che
corrispondono a una serie di breaches in linea con il confidence interval utilizzato nella definizione
del VaR stesso.
•
Si individua il profilo di rischio ‐ rendimento implicito nei dati storici analizzati.
•
Utilizzando dati quantitativi (Benchmark, obiettivi target, …) e qualitativi (frequenza di
breach) viene ricalcolato il nuovo limite di VaR.
Vantaggi della metodologia:
- Approccio facilmente implementabile.
- Integra considerazioni relative al Risk Appetite storico della Banca con dati di benchmark.
Svantaggi della metodologia:
- Non tiene conto, se non con valutazioni qualitative, delle stime di business.
31
Direzione Strategie e Mercati Finanziari
3. Approccio bottom up per Key Risk Factor
Logical and mathematical relation between variables for a
bottom up approach based on detailed position forecast
Proces s
M athem atica l Relation
1.Estim ate f or each product line the spe cific
VaR :
- Iden tif y the key r isk factors (KR F) f or each
produ ct lin e
- Forecast the volat ilit y f or each ri sk factor
- E stimate the futur e nominal amount for each
product Li ne
- Calcu late th e product line VaR u sing historical
corre lation s
2.Calcula te the overall Va R for the trading
b ook us ing s ingle pr oduct V aR
KRF
s
KRF
N
Va rFX
N
s
…
Var IR
s i =SR ST
w her e
S =[s 1 , s 2 , s 3 ,… s n ]
R=
1 ρ 12
ρ 12 1
… …
ρ n1
…
ρ 1n
…
N= number of
Key r isk factor
(K RF)
1
2. Calculate the p roduct line VaR k that gr oups all
t he products i
KRF
s
1. Define the vo latility of the prod uct i, starting
from all the n ke y risk facto rs
N
Var C R
Va RK= √(ΣjN js j2 +Σ iΣ jN iN j s i s j ρ ij)
wi th i ? j=1,2,… for each i nstrument in t he
portfolio and N i= Not ional of pr odu ct i
3. Calcul ate the total VaR of the trading book
To ta l
Va r
Total VaR =√(Σk Va Rk 2 +Σk Σl Va Rk VaR lρ k l)
wi th k? l=Fx,I R,CR,….
11
T hi s in fo r m a t io n i s co n fid e n t ia l a n d wa s p r ep a red b y B a in & C om pa n y s ol el y f or t he u se o f o u r clie n t ; i t is n o t t o b e r e li ed o n b y a n y 3 rd p a r ty wi th o u t B a in 's p r io r wr it t e n co n se n t .
Figura 15: Approccio Key Risk Factor
Descrizione della metodologia:
•
Vengono identificati, per ciascun Key Risk Factor, i valori attesi di volatilità e la loro matrice
di correlazione storica.
Attraverso un approccio analitico per ciascun KRF viene individuato il VaR per tipologia di rischio
(VaR per rischio di cambio, rischio di tasso, etc).
•
Il limite di VaR complessivo della banca viene individuato utilizzando la matrice di
correlazione storica per i VaR per fattore di rischio così individuati.
Vantaggi della metodologia:
- Approccio altamente analitico: l’implementazione dell’analisi parte dai fattori di rischio di
ciascuna famiglia di prodotto.
- Include l’outlook della Banca circa i fattori critici di rischio (KRF), outlook che viene
effettivamente utilizzato nella gestione del portafoglio.
Svantaggi della metodologia:
- L’approccio è fortemente dipendente dall’outlook rispetto alla volatilità dei singoli fattori di
rischio che la banca adotta.
- Il numero di KRF coinvolti nell’analisi aumenta esponenzialmente con l’aumentare del numero
di prodotti finanziari inclusi nel trading book, fino a raggiungere facilmente alcune centinaia di
migliaia di KRF.
32
Direzione Strategie e Mercati Finanziari
•
A fronte dei dati disponibili all’interno della divisione di Market Risk e della divisione
Capital Market si è deciso di adottare il secondo approccio presentato, ossia quello basato sul VaR
storico.
•
A tale proposito nella Figura 16 sono evidenziati gli step logici applicati per la definizione
dei limiti di VaR per la Banca.
2
1
3
VaR storico
e profilo Rischiorendimento del P&L
1
2
Starting from historical VaR and P&L data,
identify/confirm last year VaR limit
4
Verifica con
Industry
Benchmark
Calcolo nuovi
limiti
3
Benchmark on 2008 results confirms the dependence
between risk and return
Calculate the new VaR limits increasing the historical
limit by the new amount of risk necessary to achieve
the targeted return and qualitative considerations
Slope= 4.5%
12.5 M
1 0, 00 0, 00 0
VaR
VaRreturn
area
referred
to new
equity
strateg y
10
5 ,0 00 ,0 00
0
Slope= 1.6%
-5,0 00 , 00 0
5
-1 0, 00 0, 00 0
-1 5, 00 0, 00 0
0
-100.0
-2 0, 00 0, 00 0
M1
M2
P&L
VaR
Cumulative P&L
M3
M4
M5
M6
M7
M8
M9
-50.0
0.0
50.0
100.0%
Return
Change in investment
strategy in Equity desk
Risk= RWA/Total Assets
10%
15M
16 M
1 5, 00 0, 00 0
20,000,000
Allied Irish
8
Intesa
6
CommerzBank
RBS
4
China
Merchant
Bank
0
1
An increase of 1% of average return implies
an increase of 4.5% in VaR le vel based on 9M
historical data, 1.6% incre ase for the last
quarter data
6
T hi s in fo rma t io n i s co n fid e n t ia l a n d wa s p rep a red b y Ba in & C om pa n y s ol el y f or t he u se o f o u r clie n t ; i t is n o t t o b e re li ed o n b y a n y 3 rd p a r ty wi th o u t B a in 's p rio r writ t e n co n se n t .
• Esplicitazione del
Risk appetite
della Banca
implicito nel
rapporto rischiorendimento nei
dati storici
Quantitative
method ology
15,000,000
10,000,000
HSBC
14.25 = 12.5 x (1+(1% x 1.4))
0
-5,000,000
Qualitative
considerations
-10,000,000
Slope = 1.4
R² = 0,73
2
3
C hang
Growt
New
Historical
=
x 1+ e in x
h
Limit
limit
R eturn Factor
Practical Results of stress test limits from Bank’s last 8
years of P&L data
PRELIMINARY
1. Identify the stress limit confidence interval: the target rating class for the Bank
is A1 in Moody’s rating scale corresponds to a default probability of 0.05%
Methodology
5,000,000
China
Construction
Bank
Rabobank
Nordea
BOC
ICBC
Danske
Barclays
Dresdner
2
0
Santander
-15,000,000
-20,000,000
4%
Return= Total Income/Total Assets
Starting for m historical VaR and P&L data judge
if the VaR limit se t during the year was
consistent with business behavior and results
4
ILLUSTRATIVE
ILLUSTRATIVE
2 0, 00 0, 00 0
Calcolo
stress limit
M9
Tune obtained results base d on:
• Desired frequency of limit breach
• Confidence in the recovery process
• New bu siness vs exis ting business
contribution to P&L
• Produc t implication of new business p lan
• Top down approach r esu lts
• …
3. The ratio between the 99.00% confidence interval VaR and the 99.95% confidence
interval can be assumed as the ration between the VaR limit and the Stress limit
Risk type
Empirical
Results
Total market
Risk
Commodity
Confidence Interval
x5.8
Ratio
99.00%
99.95%
9,539 K
55,160 K
5.78
331 K
2.54
130 K
FX
8,478 K
56,521 K
6.67
IR
3,401 K
8,765 K
2.58
756 K
4,666 K
6.17
Vega
New limit of 15 Mln € can be set based on quantitative relations and tuned by
qualitative considerations
7
This information is confidential and was prepared by Bain & Company solely for the use of our client; it is not to be relied on by any 3rd party without Bain's prior written consent.
• Sanity check con
l’industry
benchmark del
fattore di crescita
del rischiorendimento
M8
P&L
VaR
Cumulative P&L
Benchmark of return vs Risk reveal a consistent increasing profile for relation
between VaR and Risk and a slope of 1.4
Source: 2008 Annual Reports
M7
2. Calculate the 99.00% and 99.95% confidence interval on the Bank’s historical
simulated P&L for last 8 yrs from 26/06/2001 to 24/06/2009
9.5
Profit
• Basandosi su
approccio
quantitativo (1-2)
e considerazioni
qualitative,
definizione del
nuovo limite VaR
99.00%
VaR Limit
55.2
99.95% Losse
Stress Limit
13
9
T hi s in fo rma t io n i s co n fid e n t ia l a n d wa s p r ep a red b y B a in & C om pa n y s ol el y f or t he u se o f o u r clie n t ; i t is n o t t o b e re li ed o n b y a n y 3 rd p a rty wi th o u t Ba in 's p rio r writ t e n co n se n t .
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• Definizione dello
stress limit basato
su P&L storici, in
coerenza con il
credit rating
target
Figura 16: Step logici per la definizione del limite di VaR e di Stress
•
Una volta definito il nuovo limite di VaR, in funzione del rendimento atteso per il periodo in
esame, lo stesso viene declinato a livello di singolo desk. La scelta di effettuare la declinazione del
limite di VaR della Banca a livello di desk, e non di trader, è funzione dell’operatività del desk dove
le strategie di mercato vengono gestite a livello di team. A ogni livello gerarchico del trading floor
è possibile allocare un buffer di VaR, che viene utilizzato per bilanciare eventuali sforamenti di
breve termine e modesta entità a livelli inferiori.
•
E’ possibile effettuare una verifica di coerenza degli altri limiti di Market Risk a livello di
singolo desk (limite di esposizione, di sensitività, Greeks, stop loss) attraverso le relazioni
analitiche tra VaR e gli altri limiti (es. Limite di esposizione = limite di VaR (fx / (2,33 x volatilità
storica portafoglio x sensitivity relativa a 1 bps)))
•
In ultimo si sottolinea come la definizione di limiti che non vengono mai superati (no
breaches) è indicazione di un settaggio di limiti troppo prudenziale e spesso di un capitale per
rischio di mercato troppo elevato. Un numero di breaches per anno che sia compatibile con
l’intervallo di confidenza utilizzato per il calcolo del valore di VaR è invece sinonimo di limiti settati
in maniera efficiente e probabilmente di un’efficiente allocazione di capitale per i rischi di
mercato.
33
Direzione Strategie e Mercati Finanziari
D.2.
Conversione del Risk Appetite in limiti operativi di Credit Risk
•
Il “credito” rappresenta per la maggior parte degli istituti bancari commerciali il principale
rischio a cui si è esposti, sia in termini di capitale regolamentare sia in termini di capitale
economico.
•
Anche per questo motivo, i processi strategici della banca (es. Piano Strategico) pongono
particolare attenzione sulle dinamiche di tale rischio, focalizzando previsioni ed obiettivi sulle
crescite del portafoglio impieghi e sulla redditività che ne deriva.
•
Inoltre le scelte della Banca in termini di “rischio di credito” hanno immediate ricadute
sulla redditività della stessa e, soprattutto, sull’ambiente economico in cui la banca opera.
•
Per questi e per altri motivi la declinazione del Risk Appetite in indirizzi e limiti operativi di
Credit Risk rappresenta uno dei processi più importanti di cui la Banca deve dotarsi.
•
Le banche di Classe II e Classe III normalmente utilizzano misure per rischio di credito
standard. L’approccio standard, ovviamente non offre una misura di rischio puntuale che rispecchi
il reale profilo di rischio del portafoglio in essere per cui le indicazioni derivanti possono risultare
“ingannevoli”. Pertanto a fronte dei limiti strutturali di un approccio standard la definizione di una
relazione tra Risk Appetite e limiti di credito risulta difficoltosa. Un sistema di limiti di credito
basato su considerazioni di capitale (assorbito e allocato) con metodologia standard ha evidenti
gap che possono essere superati dal punto di visto gestionale. L’utilizzo di rating non validati e di
proxy per alcune metriche permettono di definire un sistema di RA e di limiti che sia coerente e
gestionalmente utilizzabile.
•
Di seguito sarà pertanto descritto come tale processo può essere sviluppato nella Best
Practice (Banche di classe I), sottolineando nel paragrafo successivo le differenze presenti per lo
sviluppo dello stesso nelle banche di classe II e III
D.2.1. Processo Best Practice (Banche di classe I)
•
La conversione del framework di Risk Appetite in indirizzi e limiti operativi di Credit Risk si
declina in tre principali step:
A. Definire il portafoglio target
B. Definire gli indirizzi operativi in termini di Strategie Creditizie, Poteri Delegati, Pricing Risk
Adjusted e Active Portafoglio Management
C. Definire i limiti operativi in termini di Credit Risk
•
In Figura 17 è riportato il frame metodologico utilizzato dove viene sottolineato come la
definizione del portafoglio target è uno step fondamentale prima della definizione degli indirizzi
operativi.
34
Direzione Strategie e Mercati Finanziari
Risk Appetite
Posizionamento As Is del portafoglio
Posizionamento Target
A
B
C
Strategie creditizie
Poteri delegati
Risk-adjusted pricing
• Definire le strategie creditizie,
diversificate per cluster di
rischio dei clienti (corporate,
SME) / prodotti (Retail)
coerentemente con il RA per il
raggiungimento dei target
predefiniti
• Definire i differenti livelli
decisionali per il credito
considerando il profilo di rischio
/ posizionamento ed il costo del
rischio
• Definire il risk-adjusted pricing
considerando i target di
rendimento come tasso di
copertura dei costi, inclusi il
costo del rischio
Simulazione degli impatti sul portafoglio crediti
Figura 17: framework metodologico per la definizione dei limiti operativi di credito
A. Definire il portafoglio target
•
Il primo passo è la definizione del portafoglio target per un dato portafoglio creditizio. A
fronte del posizionamento AS‐IS del portafoglio in termini di rischio rendimento, viene definito il
posizionamento target integrando elementi prospettici in termini di rischiosità dei vari settori di
business, sviluppo prospettico dei singoli segmenti (share of wallet e redditività).
•
Il posizionamento target in termine di Rischio‐Rendimento del portafoglio creditizio
analizzato tiene quindi conto del posizionamento rispetto a una curva ideale del portafoglio
considerando l’evoluzione dei settori di business che lo compongono e le potenzialità della banca
in termini di rendimento. In Figura 18 è rappresentato a sinistra l’evoluzione del portafoglio verso
il posizionamento attuale ed a destra gli elementi che entrano nel calcolo del posizionamento
target.
Ritorno atteso
(es. P&L)
Posizionamento attuale diversi settori pesato per la view di settore (dal Research Department)
Curva teorica di
Rischio –
Rendimento
Spostamento Portafoglio
Crediti Corporate verso la
frontiera
Portafoglio Crediti
Corporate:
posizionamento
“AS-IS”
Portafoglio Crediti
Corporate:
posizionamento
“target”
Analisi basata su
rischio attuale settore
(ISR) e view
prospettica
Real Estate
Share of wallet di riferimento a seconda della rischiosità di
settore
Forte riduzione necessaria
dovuta all’alta concentrazione e
Consumer goods
rischio
Alta
SHARE OF WALLET PER SETTOR EDEL GRUPPO
(sull’outstanding)
ILLUSTRATIVA
0%
Electronics
Energy
Free time
Chemical
Pharmacy
Transport
Settori con view negativa
Real Estate
Services
Packaging
Cars/Vehicles
Mechanical
Utility
Food
Metallurgy
GDO
Settori con view positiva
Agriculture
Home
Fashion
Intermediate goods for industry
Settori con view negativa
Settori con view neutrale
View positiva view elbassa
concetrazione portano ad un
target di aumento
Settori con view positiva
Construction goods
Settori con view neutrale
Appliances
Bassa
Bassa
Rischiosità
del portafoglio
(es. Capitale
assorbito)
VALUTAZIONE PROSPETTICA RISCHIOSITA SETTORE
(ISR+view Research Department 0,75;1;1,33)
Alta
Dimensione
portafoglio
(€)
Definzione per il portafoglio analizzato del rapporto rischio
rendimento target partendo dalle condizione
3 gruppi di settori sono identificati tenendo conto del posizionamento rispetto ad una curva ideale: settori con view positiva di cui
aumentare il peso, settori con view neutrale e settori con view negativa sectors di cui ridurre il peso da integrare con obiettivi di
concentrazione / diversificazione
Figura 18: posizionamento target del portafoglio rispetto al posizionamento attuale
35
Direzione Strategie e Mercati Finanziari
B. Definire gli Indirizzi Operativi in termini di Strategie Creditizie, Poteri Delegati, Pricing Risk
Adjusted e Active Portafoglio Management
•
Le Strategie Creditizie devono fornire indicazioni strategiche e gestionali per il
raggiungimento del portafoglio creditizio target definito dal Risk Appetite. In altre parole, le
Strategie Creditizie:
A.1 declinano le indicazioni di Risk Appetite in un coerente profilo ottimale di rischio ‐
rendimento per ogni Business Unit;
A.2 definiscono per ogni Business Unit e per ogni dimensione rilevante (settori economici,
area geografica, classe di rating, etc…) Strategic targets in termini di crescite degli
impieghi e degli spread creditizi compatibili con il raggiungimento del posizionamento
target;
A.3 sviluppano Operative policies per le funzioni di business utili al raggiungimento del
posizionamento target (pricing risk adjusted, policy creditizie, strategie di settore, etc.).
A.1 Profilo ottimale di rischio ‐ rendimento
•
Il primo step delle Strategie Creditizie è relativo alla definizione di una “mappa” di rischio ‐
rendimento coerente con le indicazioni di Risk Appetite. Tale attività, riassume in una visione di
sintesi il posizionamento attuale e target delle differenti Business Unit in termini di variabili di
rischio e di rendimento.
Area di analisi
Esempio
Analisi settori
Concentrazione dimensionale
Concentrazione geografica
View/scenari sui
mercati/settori
Rappresentazione di sintesi
Figura 19: Definizione posizionamento attuale portafoglio creditizio
36
Direzione Strategie e Mercati Finanziari
•
In termini di perimetro, sono analizzate tutte le Business Unit per le quali, nella fase di
definizione del framework di Risk Appetite, il Credit Risk è stato individuato come rilevante.
•
In termini di metriche utilizzate per la rappresentazione del rischio e del rendimento,
queste devono essere coerenti con le metriche impiegate per la stima degli obiettivi di Risk
Appetite.
•
In generale, comunque, le metriche scelte dovrebbero considerare:
- lato rischio: la componente di perdita attesa e perdita inattesa ed i relativi effetti di
diversificazione / concentrazione;
- lato rendimento: tutte le componenti legate al portafoglio creditizio (c.d. spread all‐in).
•
La definizione del portafoglio creditizio target coerente con le indicazioni di Risk Appetite,
permette di declinare il percorso che ogni Business Unit dovrà effettuare in termini di crescita
degli impieghi e degli spread per il raggiungimento dei valori obiettivo.
A.2 Strategic targets
•
Al fine di raggiungere il posizionamento target in termini di rischio ‐ rendimento, è
necessario che per ogni Business Unit si definisca “dove” e “come” crescere in termini di
portafoglio creditizio.
•
Gli Strategic targets declinano le crescite degli impieghi e della redditività, sulle dimensioni
rilevanti, partendo dagli obiettivi di posizionamento stabiliti nello step di analisi precedente.
•
In altre parole, dato un certo profilo di rischio ‐ rendimento, gli Strategic targets indicano il
livello di impieghi e di spread creditizi da raggiungere sulle dimensioni di analisi rilevanti per la
singola Business Unit.
•
Le dimensioni rilevanti di analisi sono molto diverse a seconda del mercato e della banca
che si sta analizzando: per Business Unit corporate e banche con un profilo internazionale, le
crescite e gli spread saranno declinati sui settori industriali e sui principali paesi di riferimento; per
Business Unit retail di una banca con profilo più nazionale, invece, gli Strategic targets saranno
declinati per area geografica (regione / provincia) e prodotto.
•
In generale la definizione delle dimensioni rilevanti per la declinazione degli Strategic
targets è un’attività propedeutica alla declinazione delle strategie creditizie e deve essere
effettuata tenendo conto della complessità e la tipologia della Banca, in coerenza con il principio
di proporzionalità.
•
Gli Strategic targets, infine, presentano una mappa delle crescite e delle redditività attese
utili alla definizione degli indirizzi operativi per le funzioni di business.
A.3 Operative policies
•
Le Operative policies sono costituite da regole ed indirizzi per il raggiungimento degli
Strategic targets e, di conseguenza, del posizionamento obiettivo in termini di rischio ‐
rendimento.
37
Direzione Strategie e Mercati Finanziari
•
Sono suddivise in regole di aggressione del cliente (commerciali) e regole di pricing.
•
Le prime offrono alle strutture di business gli indirizzi sul posizionamento creditizio da
perseguire sul singolo cliente (o cluster di clienti).
•
Tali indirizzi sono differenziati per i singoli business a seconda delle effettive caratteristiche
del mercato e del cliente. Ad esempio, per il mercato imprese tali regole sono declinate nella
share of wallet obiettivo sul singolo cliente. La share of wallet obiettivo viene definita sulla base di
tutte le caratteristiche rilevanti del cliente ed in particolare può essere differenziata in relazione a:
-
classe di rating
livello dei fattori mitiganti
dimensione del cliente
settore di appartenenza
area geografica
….
•
I livelli obiettivo di share of wallet vanno definiti coerentemente con il raggiungimento
degli Strategic targets e con il rispetto dei limiti sul rischio di credito (vedi sezione B).
•
Per ogni segmento di clientela devono essere definite le metriche obiettivo e le dimensioni
di analisi di tali metriche (ad es. per la clientela “privati”: livello di rata reddito; per la clientela
Grandi Gruppi / Large Corporate: plafond creditizi; etc.).
•
Analogamente il pricing delle forme di impiego deve essere integrato con le considerazioni
di rischio derivanti dal Risk Appetite definito.
•
L’output delle Operative policies in termini di pricing consiste in una matrice di spread
relativi a segmenti di clientela e per forme tecniche, suddivisa per durata e classe di rischio.
•
L’evoluzione del modello di pricing in ottica “risk adjusted”, implica la definizione di un
meccanismo di deroga che rispecchi la struttura di pricing identificata, quindi livelli di deroga
differenziati per componente rilevante (illustrato in Figura 23)
•
La definizione di un modello di pricing risk adjusted abilita il posizionamento del portafoglio
della singola Business Unit sui valori target di rischio‐rendimento.
C. Definire i limiti operativi in termini di Credit Risk
•
In coerenza con il framework di Risk Appetite e con le indicazioni di Basilea 2, la definizione
di limiti operativi in termini di Crediti Risk ha l’obiettivo di:
B.1 definire livelli massimi di capitale assorbito per ogni Business Unit e dimensione rilevante
del portafoglio;
B.2 evolvere i processi decisionali (ad es. poteri delegati) in ottica risk based al fine di
diffondere pienamente la cultura del Risk Appetite.
38
Direzione Strategie e Mercati Finanziari
B.1 Livelli di capitale assorbito
•
La definizione di limiti di capitale assorbito è propedeutica ad una gestione “ex ante” delle
possibili criticità derivanti da:
- un’eccessiva concentrazione del portafoglio (controparte, settoriale e geografica);
- una crescita del portafoglio crediti non coerente con gli obiettivi di Risk Appetite;
- condizioni di mercato avverse non previste.
•
Il processo di definizione di limiti di capitale assorbito deve preventivamente definire le
dimensioni rilevanti sulle quali calcolare i limiti e successivamente strutturare modelli di
misurazione e definizione dei valori massimi di capitale assorbito sostenibile.
•
Il livello di complessità e sofisticazione di tali decisioni è funzione della tipologia di banca e
della presenza territoriale di riferimento (ad es. la definizione di limiti per coutry non risulta
rilevante per Banche con un respiro nazionale).
•
Anche le tecniche ed i modelli per la misurazione e la definizione dei limiti possono variare
in funzione della tipologia di banca e delle metriche definite come rilevanti all’interno del
framework di Risk Appetite. Ad esempio, nel caso in cui il rating Banca sia uno degli obiettivi
definiti all’interno del framework di Risk Appetite, i limiti di capitale assorbito saranno definiti
coerentemente con il livello di rating minimo compatibile con la propensione al rischio del Top
Management e degli Azionisti.
•
In linea generale, tuttavia, devono essere rispettati alcuni principi nella definizione dei
limiti di capitale assorbito:
- il raggiungimento di tutti i limiti definiti deve essere compatibile con il profilo di ratio
patrimoniali e di liquidità minimi (core tier 1, tier 1, leverage ratio, etc…) stabiliti dal
regolatore (anche considerando le innovazione introdotte da Basilea 3);
- i limiti devono gestire almeno i rischi di concentrazione indicati nel Pillar II (controparte,
settoriale e geografica) se rilevanti;
- i limiti devono incorporare previsioni macroeconomiche avverse attraverso gli esercizi di
stress test.
•
In relazione all’ultimo principio, risulta di fondamentale importanza che la Banca conduca
periodicamente esercizi di Stress Test non solo per verificare l’adeguatezza patrimoniale in
condizioni di mercato avverse, ma anche per verificare la consistenza dei limiti stabiliti in termini di
assorbimento di capitale.
B.2 Evoluzione processi decisionali
•
La definizione di limiti di assorbimento di capitale sulle dimensioni rilevanti deve essere
declinata nei principali processi decisionali della banca al fine di poter gestire in ottica ex post
eventuali situazioni di criticità.
•
In particolare i processi decisionali relativi al Credit Risk devono essere impostati secondo
meccanismi “risk based” e prevedere processi di escalation coerenti con il framework di Risk
Appetite.
•
Tra tutti, il sistema dei poteri delegati è il processo per il quale il legame al framework del
Risk Appetite risulta maggiormente critico. Tale processo deve essere disegnato considerando:
39
Direzione Strategie e Mercati Finanziari
- metriche per la differenziazione dei poteri delegati riconciliabili con le metriche obiettivo
definite all’interno del framework di Risk Appetite (es. Risk Weighted Assets);
- soglie di escalation coerenti con il processo di approvazione del Risk Appetite.
•
Una piena integrazione del processo dei poteri delegati con le logiche del Risk Appetite
permette la piena diffusione della cultura di Risk Appetite ed il raggiungimento degli obiettivi
definiti in termini qualitativi e quantitativi. Tali obiettivi possono essere raggiunti pienamente solo
attraverso l’integrazione degli indicatori definiti nel sistema incentivante e degli MBO.
40
Direzione Strategie e Mercati Finanziari
D.2.2. Processo Common practice (Banche di classe II e III)
•
Alla luce dell’importanza e criticità per la banca del processo di declinazione del Risk
Appetite in indirizzi e limiti operativi per il Credit Risk, è opportuno che anche le banche di classe II
e III tendano verso il processo descritto nel paragrafo precedente.
•
Tuttavia, in coerenza con il principio di proporzionalità, le banche di classe II e III possono
semplificare l’approccio sia in termini di metriche utilizzate che in termini di step di analisi.
1
Definizione
capitale massimo
su rischio di
credito
• Definizione
del capitale
regolamentar
e massimo
relativo al
rischio di
credito
2
3
Capitale per
linea di
business
• Allocazione
del capitale
regolamentar
e per
differenti
linee di
business
Perimetro
relativo ai
rischi di
credito
• Individuazion
e dei rischi di
controparte
da includere
nel perimetro
di analisi e
relativamente
al capitale
allocato
4
Creazione
Limiti e
verifica di
coerenza
5
Monitoraggio
scostamenti
• Definizione dei
• Monitoraggio
limiti e strategie
degli
creditizie
scostamenti
tra risultati di
• Valutazione di
business
coerenza tra
ottenuti e
limiti individuati
allocazione di
e capitale
capitale
allocato
effettuata
(riconciliazione)
(riallocata)
Fine tuning del pricing
• Revisione del pricing delle diverse forme tecniche in relazione al profilo di rischio della
controparte per un eventuale riallineamento del portafoglio della banca sulla curva di rischio rendimento
Figura 20: Limiti creditizi ‐ Realtà bancarie locali
•
In particolare per realtà bancarie di classe II e III il processo di declinazione dei limiti e degli
indirizzi operativi prevede cinque fasi di analisi:
1. Definizione del capitale regolamentare massimo sul rischio di credito in coerenza con i ratio
patrimoniali regolamentari e con gli obiettivi definiti all’interno del framework di Risk
Appetite6;
6
Il buffer per rischi di Pillar II,riportato in Figura 21, può eventualmente essere ridotto per i benefici della
diversificazione.
41
Direzione Strategie e Mercati Finanziari
ESEMPLIFICATIVO
• Allocazione del rischio di
credito (capitale) per
tipologie di clienti:
- Retail (Mass, Affluent)
- SME
- Corporate
- Aree geografiche
(regione riferimento vs.
altre regioni)
• Driver di allocazione del
rischio di credito per
tipologie di clienti:
• Cultura della banca
(settori tradizionali di
sviluppo, capacità,
expertise)
Totale
capitale di
vigilanza
Buffer
Totale capitale
regolamentare /
capitale interno
complessivo
Rischi di
Pillar II e
diversificazione
Capitale
regolamentare
relativo
Pillar I
Capitale
regola—
mentare
relativo
rischi
mercato
e operativi
Capitale
regolamentare
rischio
credito
• Redditività storica delle
business units
• Obiettivi di crescita
futuri
• Piano industriale
Figura 21: Capitale per Rischio di Credito
2. Allocazione del capitale regolamentare per singola linea di business (ove applicabile) in
funzione dell’attuale composizione del portafoglio crediti e delle evoluzioni previste sulla
base delle previsioni di rischio di mercato;
3. Definizione del perimetro di rischio di controparte da includere nelle analisi;
4. Definizione di indirizzi per la gestione operativa del rischio di credito (Operative policy) per
singola tipologia di business (imprese, PMI, privati, etc.) in termini di regole di assunzioni
del rischio (es. share of wallet, limiti di rata reddito, etc.) e verifica di coerenza rispetto ai
limiti definiti (riportati in Figura 22);
5. Trasversalmente a tali step va valutata l’opportunità di definire un modello di pricing
coerente con le logiche e gli obiettivi di assunzione del rischio al fine di riallineare il
portafoglio in termini di posizionamento sulla curva di rischio ‐ rendimento.
6. In particolare, il modello di pricing deve essere disegnato in ottica “risk adjusted”
integrando valutazioni di tipo commerciale (es. share of wallet, redditività complessiva del
cliente, peculiarità settoriali e geografiche) con elementi relativi ai costi operativi (es. cost /
income del business di riferimento) ed al costo del rischio (es. costo del capitale, tassi
interni di trasferimento, capitale assorbito, PD, LGD).
7. Sviluppo ed implementazione di sistemi di monitoraggio degli scostamenti tra i risultati
raggiunti e gli obietti e limiti definiti.
42
Direzione Strategie e Mercati Finanziari
Varietà delle
forme
tecniche per
controparte
Quale forme tecniche sono ammesse per tipologia di controparte?
•
•
•
•
•
Derivati, ABS per corporate?
Prestiti chirografi per corporate?
Mutui (loan / value 80%) con e senza cap per retail?
Prestiti personali
....
Quale tecniche di mitigazione?
Tecniche di
mitigazione
Durata
singola forma
tecnica
Concentrazione
per cliente
Rischiosità singola
controparte /
tipologia
controparte
Altre tipologie di
rischio
•
•
•
•
Garanzia eligibile o non eligibile
Controllo delle garanzie
Monitoraggio del loan to value
....
Per ciascuna forma tecnica e profilo di rischio di cliente, quale
durata massima?
- Durata massima chirografi per SME
- Durata massima mutui con loan / value < 80%
- ....
Quali limiti di concentrazione per singolo cliente? Limiti uniformi,
diversi limiti in funzione dell’importanza dei clienti?
- Concentrazione massima per top 5 clienti
- Concentrazione massima per top 10 clienti
- ....
• Valutazione del
capitale
regolamentare
richiesto per
supportare i limiti e
le strategie
creditizie
• Verifica ex-post
della coerenza tra
capitale allocato per
il rischio di credito e
le strategie
creditizie
identificate
Quale profilo di rischio per singola controparte è ammissibile?
• Indicatori di rischio/scoring
• Rating gestionali
• ....
Quali altre tipologie di rischio sono rilevanti?
• Rischio reputazionale
• Compliance alla normativa
Figura 22: Esempi di regole di assunzione di rischio
43
Direzione Strategie e Mercati Finanziari
•
Valutazione di merito del
pricing attualmente
applicato con un sistema
che tenga conto della
relazione rischio/rendiment
•
Il modello di pricing
proposto integra valutazioni
commerciali con elementi di
costi operativi e di rischio:
• Elementi
commerciali: SoW
nel cliente,
dimensione,
redditività
complessiva del
cliente, peculiarità
geografiche
• Costi operativi: in
funzione del cost /
income della linea di
business
• Rischio: costo del
capitale, TiT, capitale
assorbito, PD, LGD
Figura 23: Principi del Modello di Pricing
E. Il processo di monitoraggio del Risk Appetite
•
L’attività di monitoraggio del framework di Risk Appetite deve essere finalizzata all’analisi
dei trend di rischio ‐ rendimento della Banca ed all’individuazione delle eventuali criticità, al fine di
mettere in atto azioni correttive.
•
Pertanto il processo di monitoraggio deve essere strutturato sviluppando:
- un sistema di reporting con metriche coerenti con il framework di Risk Appetite e strumenti
di comunicazione di immediato utilizzo
- un sistema di early warning efficace
44
Direzione Strategie e Mercati Finanziari
E.1.
Il sistema di reporting: metriche e strumenti per il monitoraggio
•
Il sistema di reporting deve essere disegnato ed implementato con l’obiettivo di fornire
strumenti utili all’identificazione di eventuali azioni correttive nei trend di rischio ‐ rendimento.
Per questo motivo risulta particolarmente rilevante l’efficacia comunicativa e la facilità di utilizzo
degli strumenti definiti.
Approfondimento metodologico monitoraggio dinamiche di rischio e capitale
• L’attività di Reporting non è
un semplice esercizio
operativo, ma deve essere
vista come un elemento
chiave nel processo di
decision making strategico
circa Rischio e Capitale
• Di particolare importanza è la
semplificazione e l’efficacia
comunicativa del sistema di
Reporting, individuando le
informazioni più appropriate
per ciascun destinatario
• Idealmente nei report devono
essere usate metriche
diverse, graduabili ed
integrate, che coprono il
capitale sia economico che
regolamentare
• Deve inoltre esservi la
possibilità di effettuare drill‐
down per tipo di rischio/ area
di business....
• ...al fine di produrre un
Report per il top
management il più completo
e dettagliato possibile
Report Type
Aggregated /
strategic view
Executive
Recipients
•CEO, Board of
Directors
•Committees
Main contents
Frequency
•Capital absorption and capital
requirements at consolidated level and
for macro-structures (business units /
legal entities)
Size
Quarterly /
Monthly
max 10
pages
Quarterly /
Monthly
10-20
pages
Monthly /
Weekly /
Daily
(depending
on risks type
and)
20-50
pages
•For each risk type, details related main
drivers and their evolution
•Synthesis of limits overcoming
Intermediate
•Heads of
•Capital absorption and capital
Business Units requirements at consolidated level and
/ entities
for macro-structures (business units /
legal entities), with specific details for:
• risk type
• business type (banking, insurance, etc.)
• structure (division, business area, etc.)
Operative
•CROs
•CFOs
•CLOs
•Detail of risks and relative drivers with
drill down for:
• each structure (micro-structures and
aggregate)
• risk types
• risk types drill down (e.g. counterparty
risk)
Detailed /
operative
view
AUM evolution
•Limits monitoring
•Definition of operative actions, for
example in terms of corrective actions
for limits overcoming re-entry
Asset allocation benchmark
Managerial guidelines
Asset allocation
inizio periodo
100% = ca. €21 Mni
4%
IAS Benchmarking
Asset allocation fine
periodo
Linee guida gestione 2006
Leggero incremento peso equity sempre nell’ambito di titoli
ad elevata liquidità bassa concentrazione su singola azione
Mantenimento profilo a bassa duration con:
21%
•
peso rilevante di titoli strutturati con rendimento
cedolare elevato nel breve
26%
•
leggero incremento del tasso fisso
21%
•
peso elevato tasso variabile
100% = ca. €23 Mni
6%
Azionario
Obbligazionario:
22%
•Strutturati
29%
•Tasso fisso
28%
Riduzione peso componente monetaria a fronte di minore
liquidità necessaria per operazioni straordinarie
Pesi al 31/12/2006
•
•
Markets forecast
Economic result
22%
•Tasso variabile
20%
Monetario
Posizionamento su tasso variabile e monetario per attese rialzo tassi Pesi al 31/12/2006
Mantenimento quota rilevante titoli strutturati per garantire nel breve un elevato
rendimento cedolare
Investment guidelines
Scenario
Scenario
Macroeconomico
Macroeconomico
• Probabile
consolidamento del
trend di crescita
dell’economia europea
e stabilizzazione di
quella statunitense
• Tassi di inflazione
previsti stabili
• Prevista diminuzione
generalizzata dei tassi
di disoccupazione
Asset allocation target
Prospettive
Prospettive
per
per il
il 2007
2007
• Per l’Area Euro previsti
tassi a breve in crescita
verso il 4%, con curva
sostanzialmente piatta
(rendimenti a lungo
lievemente superiori a
quelli a breve)
• In riferimento al Dollaro
USA, possibile un lieve
ridimensionamento dei
tassi, in particolare per la
parte a lungo della curva
• Possibile proseguimento
dell’andamento positivo
dei mercati azionari che
ha caratterizzato il 2006;
migliori performance
possibili su Area Euro
Linee
Linee guida
guida di
di
investimento
investimento
• Riduzione a fronte di
opportunità di mercato
del peso delle
obbligazioni
strutturate per
acquisire maggiore
flessibilità gestionale
• Maggiore attenzione
verso una gestione che
allinei la struttura
temporale degli attivi
con quella dei passivi
• Incremento della
componente a tasso
fisso, successivamente
all’aumento dei tassi di
interesse
• Graduale incremento
della componente
azionaria
45
Direzione Strategie e Mercati Finanziari
ROAC (%)
• Trend degli indicatori di
rendimento (RoAC) e di
rendimento risk adjusted
(Risk Appetite:RoRisk
Appetite:C, Economic Profit)
• Dettaglio di ciascun
indicatore per Business Unit
• Stress test di ciascun
indicatore in diversi scenari di
mercato
• Cruscotto per evidenziare
l’impatto delle decisioni in
discussione sulle principali
variabili monitorate
• Possibilità di avere uno
strumento “in diretta” per
osservare gli effetti congiunti
delle decisioni in essere sulle
principali variabili monitorate
X.X
RARORAC (%)
X.X
X.X
X.X
X.X
Group
X.X
Stress
test 1
Stress
test 2
Economic Profit (€M)
X.X
X.X
X.X
X.X
X.X
IIIQ 09 IVQ 09
X.X
X.X
X.X
X.X
IIIQ 09 IVQ 09
EP Spread (%)
Stress
test 1
Stress
test 2
IIIQ 09 IVQ 09
Stress
test 1
Stress
test 2
X.X
IIIQ 09 IVQ 09
Stress
test 1
Stress
test 2
BU 1
x.x
x.x
x.x
x.x
x.x
x.x
x.x
x.x
x.x
x.x
x.x
x.x
x.x
x.x
x.x
x.x
BU 2
x.x
x.x
x.x
x.x
x.x
x.x
x.x
x.x
x.x
x.x
x.x
x.x
x.x
x.x
x.x
x.x
BU 3
x.x
x.x
x.x
x.x
x.x
x.x
x.x
x.x
x.x
x.x
x.x
x.x
x.x
x.x
x.x
x.x
BU 4
x.x
x.x
x.x
x.x
x.x
x.x
x.x
x.x
x.x
x.x
x.x
x.x
x.x
x.x
x.x
x.x
BU 5
x.x
x.x
x.x
x.x
x.x
x.x
x.x
x.x
x.x
x.x
x.x
x.x
x.x
x.x
x.x
x.x
Decision 1
Decision 2
Decision n
2010
2011
2012
Solvency Liquidity Earnings
at risk
Solvency Liquidity Earnings
at risk
Solvency Liquidity Earnings
at risk
NO
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
YES
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
NO
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
YES
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
NO
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
YES
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
NO
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
YES
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
NO
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
YES
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Scenario
x
Scenario
x
Dashboard
of
decisions
Decision ..
As is
Solvency Liquidity Earnings
at risk
Scenario
x
Scenario
x
FORECASTING TOOL to
calculate the overall result*
Figura 24: Metodologie di monitoraggio di Rischio e Capitale
•
In particolare le metriche utilizzate devono essere coerenti con quanto definito all’interno
del framework di Risk Appetite in modo da poter leggere i risultati raggiunti in coerenza con gli
obiettivi ed i vincoli definiti.
•
Le modalità di reporting, inoltre, devono presentare la possibilità di effettuare drill down
per tipologia di rischio e per Business Unit, al fine di agevolare l’identificazione delle cause di
eventuali anomalie e presentare al Top Management reportistica completa e dettagliata.
•
I report di monitoraggio devono essere disegnati ed implementati in modo da poter
cogliere con efficacia i trend evolutivi delle metriche sia di rischio che di rendimento. Una lettura
“temporale” dei dati, infatti, permette di analizzare il percorso di avvicinamento o allontanamento
dagli obiettivi definiti in modo da poter definire prontamente eventuali azioni di intervento.
•
Inoltre gli strumenti di reporting definiti devono fornire una valutazione di impatto delle
eventuali azioni sulle quali il Top Management è chiamato a decidere. Tale valutazione deve
46
Direzione Strategie e Mercati Finanziari
essere effettuata in relazione alle principali metriche di rischio e di rendimento e con un’ottica
“forward looking”.
•
Compatibilmente con la sofisticazione degli strumenti definiti e con la disponibilità dei dati
all’interno della Banca, i report di monitoraggio dovrebbero essere in grado di fornire una
valutazione “real time” degli effetti delle azioni correttive da intraprendere, in modo da
evidenziarne immediatamente l’efficacia e la coerenza rispetto al framework generale di Risk
Appetite.
•
I report di monitoraggio devono essere prodotti con frequenza differente rispetto ai
destinatari. Solo a titolo esemplificativo vengono presentati di seguito alcuni esempi di reporting
sui rischi prodotti nelle best practice nazionali con i relativi destinatari e la frequenza di
pubblicazione.
Frequenza di reporting
Mensile
•
•
•
•
Trimestrale
•
•
•
Semestrale
•
•
•
•
Annuale
E.2.
Tipologia di report
Reporting degli “Scostamenti Mensili del Capitale di Rischio di Credito” – Group
Credit Risk Portfolio Management
Confronto degli accantonamenti con misurazioni di Expected Loss– Group Credit
Risk Portfolio Management
Inclusi nel report mensile del CRO al CdA e Comitato Esecutivo
Business Units presentano il Risk Appetite ed i livelli di capitale economico bottom
up
Review della funzione Group Economic Capital e approvazione dei valori di Risk
Appetite e capitale economico
La funzione di Group Finance e di Group Deputy CFO o il Group CFO rivedono ed
approvano la contabilità gestionale
Le Business Unit presentano il Risk Appetite ed i livelli di capitale economico bottom
up
Review ed approvazione della funzione Group Economic Capital
Le funzioni di Group Finance, CFO e Group Investor Relations approvano la
contabilità gestionale e finanziaria – rilascio dei valori di capitale economico solo per
l’esercizio 2005/06; disclosure successiva del Risk Appetite
Risultati annuali con stesso dettaglio dei semestrali, più…
Piano per l’anno successivo
- Proposte dalle Business Units, review ed approvazione Group Economic
Capital, requisiti di Risk Appetite e capitale economico forward looking
- La funzione Group Economic Capitale propone il Risk Appetite Top Down
ed i valori di capitale economico
- Le funzioni di Group Finance, CFO ed il CdA rivedono ed approvano il Risk
Appetite ed il capitale economico bottom, e definiscono l’allocazione Top
l’allocazione del Risk Appetite e del capitale economico
L’adozione di un sistema di Early Warning
•
Il sistema di early warning rappresenta uno strumento chiave per l’identificazione di
eventuali anomalie nei trend di rischio ‐ rendimento della Banca.
47
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Risk report
trimestrale
Risk Appetite
Allocazione del capitale
Sistema di limiti
Limiti trasversali (e.g. Capitale economico, risk appetite, rischio rendimento)
Limiti sul
rischio di
credito
Limiti sul
rischio ALM
Limiti sul
rischio di
trading
Limiti sul
rischio
operativo
Limiti sul
rischio
assicurativo
Limiti su
altri rischi
Sistema Early warning mensile
Soglie trasversali (e.g. Capitale economico, risk appetite, rischio rendimento)
Soglie sul
rischio di
credito
Soglie sul
rischio ALM
Soglie sul
rischio di
trading
Soglie sul
rischio
operativo
Soglie sul
rischio
assicurativo
Soglie su
altri rischi
Risk report
trimestrale
• Report
comprensivo
su tematiche di
rischio
rendimento
vs obiettivi
strategici di
Gruppo a
livello di
Comitato
Esecutivo
• Discussione e
revisione delle
decisioni
strategiche
relative al
rischio giunte
a livello di
Comitato
Esecutivo
• Monitoraggio costante degli avvertimenti di rischio di Gruppo (includendo gli
avvertimenti di risk tolerance/appetite)
• Identificazione di tematiche di rischio specifiche e violazioni di limiti verificatesi a
livello operativo
• Filtraggio delle tematiche a livello di Comitato Esecutivo secondo un “semaforo di
priorità” in termini di urgenza e rilevanza
Figura 25: Sistema di Early Warning
•
Gli obiettivi del sistema di early warning sono:
- la creazione di una serie di soglie sulle metriche scelte come rilevanti nel framework del
Risk Appetite per identificare i potenziali disallineamenti dei diversi rischi della Banca;
- l’implementazione di un sistema per l’identificazione del livello di attenzione collegato al
monitoraggio delle metriche vs. soglie prestabilite;
- la definizione di un sistema di raccomandazioni utili per azionare interventi finalizzati ad
evitare anomalie.
•
In sintesi, il sistema di early warning deve “vigilare” sui rischi della Banca fornendo
raccomandazioni in caso di avvicinamento ai limiti definiti.
•
In coerenza con la definizione dei limiti di rischio, il sistema di early warning deve declinarsi
su tre livelli:
- monitoraggio dei limiti a livello di Banca per fornire al Top Management una indicazione sui
trend generali di rischio e su eventuali anomalie riscontrate;
- monitoraggio dei limiti a livello di Business Unit per presentare un primo supporto alla
definizione di eventuali azioni verticali sui singoli business;
- monitoraggio dei limiti operativi al fine di supportare le funzioni di “operation” e di evitare
il superamento dei limiti stabiliti.
•
Inoltre si sottolinea come per un efficace funzionamento degli Early Warning è
indispensabile definire responsabilità di intervento chiare ed univoche in caso si verifichi l’evento
trigger nell’early warning. Pertanto è fondamentale definire chiaramente il processo di intervento
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e esplicitare le responsabilità di intervento e decisionali (a scalare in funzione di importanza
dell’evento trigger e della durata)
Illustrazione del sistema a “semaforo”
Obiettivi complessivi
Livello di
attenzione
• Creazione di una serie di soglie
su metriche predefinite
(metriche di rischio, perdite,
rendimento), per identificare le
potenziali tematicheriguardo i
diversi rischi del Gruppo
• Implementazione di un sistema
a “semaforo” per indicare il
livello di attenzione delle
metriche vs. soglie prestabilite
• Definizione di un sistema di
avvertimenti per i destinatari
competenti per prendere
provvedimenti prima del
verificarsi dell’evento
• Nota: Il sistema di Early
warning dovrebbe essere
incluso nel framework generale
di risk appetite, allocazione del
capitale e definizione dei limiti
Reporting al
Comitato
Esecutivo
Descrizione
Alto
• Violazioni
ripetute e
significative
Crescente
• Violazione
limitata
Potenziale
• Nei limiti ma la
traiettoria indica
una violazione
potenziale
Nessuna
• Livello e traiettoria
coerenti con le
soglie attuali
• Immediatamente/
al primo Comitato
Esecutivo
successivo alla
violazione
• Mensilmente
• Trimestralmente
• Mai
Figura 26: Obiettivi sistema Early Warning
Livello di Gruppo
Business Units/Altri
altri livelli
d’aggregazione
Livelli operativi
• Soglie a livello di Top Management
(e.g. per il Com. Esecutivo), con
l’obiettivo di:
– allertare circa indicatori e metriche
di alto livello e trasversali
– dare segnalazioni specifiche sulle
violazioni rilevanti
• Soglie di Business Unit/ad altri livelli
d’aggregazione, con il calcolo dei primi
indicatori trasversali
• L’obiettivo è quello di dare un primo
supporto alla definizione di azioni
verticali per risolvere i problemi
segnalati dai warnings
• Soglie operative a livello di singola
entità, su rischi specifici e direttamente
connessi ai limiti (a seguito del framework
di delegazione)
• L’obiettivo è quello di supportare le
operations e di evitare violazioni dei limiti
Figura 27: Livelli sistema di Early Warning
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F. Conclusioni: sintesi processo gestionale e principali criticità
•
Come si evince dai paragrafi precedenti, la definizione del Risk Appetite per una banca è un
processo estremamente complesso che coinvolge tutti i livelli organizzativi della Banca, dal top
management e Consiglio di Amministrazione sino ai livelli operativi della rete commerciale. Inoltre
il processo di definizione del Risk Appetite per essere efficace deve integrarsi pienamente con il
processo di budget della banca al fine di supportare il processo di allocazione del capitale
economico e regolamentare e massimizzare il profilo di rischio – rendimento della banca stessa
(posizionamento sulla frontiera efficiente), oltre che essere collegato con le decisioni operative
quotidiane attraverso un sistema di limiti adeguato
•
Alla luce di tali considerazioni e alla luce della complessità del processo di definizione del
Risk Appetite, il gruppo di lavoro ha provato a sintetizzare il processo decisionale del Risk Appetite
in blocchi “elementari”, identificando per ciascun blocco, ove possibile, le opzioni metodologiche
disponibili e le principali criticità, sia strutturali della banca, che del sistema bancario italiano.
•
Questo capitolo può quindi essere visto inoltre come una sintesi complessiva dei concetti
emersi durante i 3 tavoli tecnici tenuti dal Gruppo di Lavoro.
F.1.
I cinque blocchi decisionali per la definizione di un sistema di
Risk Appetite
•
Il processo di definizione del Risk Appetite può essere suddiviso in cinque blocchi logici ed
elementari associati alla domanda fondamentale a cui si deve dare una risposta:
1. Definizione delle metriche di riferimento: quali sono le principali metriche di riferimento
che la banca vuole adottare?
2. Processo di definizione del Risk Appetite: quale approccio seguire?
3. Attori coinvolti: quale funzioni coinvolgere e con che ruolo?
4. Declinazione del Risk Appetite in limiti operativi: quale processo per la definizione dei
limiti da utilizzare (focus rischio di credito)?
5. Sistema di reporting ed early warning: come monitorare il Risk Appetite di una banca e
quali sistemi di allert implementare?
•
Per ciascuno dei cinque blocchi individuati si è identificato uno o più approcci metodologici
possibili, solitamente suddivisi tra un approccio più completo, ma sostanzialmente più complesso,
quindi adatto a una realtà bancaria (di Classe I) che dispone di sistemi informativi, basi dati e
processi più sofisticati; ed un approccio semplificato e pertanto implementabile da banche (di
Classe II e III), che normalmente, operando su mercati regionali e locali e avendo bisogni più
elementari, non dispongono di risorse tali da poter implementare un approccio complesso. In altre
parole i due approcci individuati si possono associare alle best practice per quanto riguarda
l’approccio complesso e alle common practice per l’approccio semplificato, tenendo conto che
quest’ultimo rappresenta comunque un frame metodologico che permette l’implementazione del
Risk Appetite in linea con i requisiti di Vigilanza e che al tempo stesso risulta fruibile per la banca
stessa. Nella tabella che segue vengono illustrati i cinque blocchi logici del processo decisionale
con gli approcci metodologici possibili ed i principali steps metodologici.
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•
Blocco logico
Metriche di riferimento: quali
sono le principali metriche di
riferimento che la banca vuole
adottare?
Approccio metodologico
• Approccio completo e sofisticato
•
•
•
•
•
Principali steps
Utilizzo capitale economico
Valutazione dell’effetto di
diversificazione inter‐risk
Definizione del profilo di Rischio ‐
rendimento
Integrazione definizione Risk
Appetite con elementi qualitativi
Perimetro esteso a tutte le
tipologie di rischio (incluso rischio
di liquidità)
• Quantificazione buffer da
mantenere centralmente
• Definizione livello di granularità
per business unit
• Approccio base
• Utilizzo capitale regolamentare
• Quantificazione buffer da
mantenere centralmente
• Granularità per linee di business
(ove applicabile)
• Processo di definizione del Risk
• Approccio complesso
Appetite: quale approccio
seguire?
• Approccio semplificato
• Perimetro esteso esclusivamente
a rischio di credito / mercato /
ALM Tasso
• Definizione mappa del rischio ‐
rendimento AS IS e andamento
storico
• Benchmark con dati di sistema
• Identificazione business mix e
propensione al rischio per singola
Business Unit
• Definizione del buffer di capitale
(ratio patrimoniali)
• Identificazione portafoglio target
• Definizione mappa del rischio AS
IS
• Benchmark con istituzioni
bancarie paragonabili
• Identificazione portafoglio target
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• Attori coinvolti: quale funzioni
• Approccio non diversificato
coinvolgere e con che ruolo?
• Declinazione del Risk Appetite in
• Approccio Complesso
limiti operativi: quale processo
per la definizione dei limiti da
utilizzare?
• Approccio base
•
Sistema di reporting ed early
warning: come monitorare il Risk
Appetite di una banca e quali
sistemi di allerta implementare?
• Reporting e early warning in
sistemi / processi separati
• Board con ruolo di approvazione
del Risk Appetite, capital
allocation e approvazione dei
limiti
• Comitati con ruolo di revisione
delle analisi del risk management
• Risk management con ruolo di
preparazione analisi, proposta di
Risk Appetite e limiti
• Pianificazione strategica con
ruolo di input al risk management
(ruolo marginale nel caso di
processo base)
• Finanza con ruolo di supporto al
risk management e provider di
dati
• Business Unit (ove esista
articolazione del Risk appetite
per Business Units) che rivisitano
l’allocazione Risk Appetite,
negoziano i limiti e capitale
allocato
• Definizione di un portafoglio
target
• Identificazione delle policies,
strategie creditizie
• Definizione dei poteri delegati
• Simulazione impatto delle
policies e strategie creditizie su
portafoglio attuale per
valutazione di coerenza tra
portafoglio target e policies
definite
• Attivazione processo di Active
Balance Sheet management per
gestire la coerenza del
portafoglio con il Risk Appetite
complessivo della banca
• Definizione capitale massimo su
rischio di credito
• Allocazione del capitale per linea
di business (opzionale)
• Identificazione del perimetro
relativo ai rischi di credito
• Declinazione dei limiti e verifica
di coerenza
• Monitoraggio scostamenti
• Fine tuning pricing
• Definizione di processi / sistemi
di:
• reportistica
• early warning
indipendenti e gestiti in maniera
parallela
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• Sistema di reportistica con
indicatori di early warning
integrati
• Creazione di un sistema di
reportistica con indicatori di early
warning integrati
F.2.
Principali criticità nel Sistema Italiano per la corretta definizione
del Risk Appetite
•
Innanzitutto si vuole sottolineare che per far funzionare il processo precedentemente
descritto, complesso o semplice che sia, è fondamentale che:
o Il risk appetite sia il punto di partenza dell’intero processo che deve concludersi con
la declinazione di limiti operativi che vengono adottati nella gestione operativa
quotidiana;
o Il risk appetite, i limiti, le policy, il sistema di pricing da esso derivante deve essere
integrato nell’effettivo sistema di decisioni e misurazione delle performance della
Banca;
o il risk appetite definito su base annua deve essere costantemente monitorato per
valutare scostamenti dovuti alle decisioni commerciali con quanto pianificato
•
In ultima analisi si è cercato di individuare per ciascuno degli step decisionali sopra esposti
le criticità che possono emergere nell’applicazione del framework metodologico proposto (sia
complesso che semplificato). L’elenco delle criticità, qui di seguito riportato, riassume gli elementi
emersi durante i workshop effettuati con il gruppo di lavoro e pertanto non deve essere inteso
come un elenco esaustivo della realtà italiana.
•
Inoltre, come è possibile evincere dalle criticità individuate, le stesse possono essere
sostanzialmente categorizzate in due tipologie:
- Criticità metodologiche che possono essere superate adottando opportune proxy
relativamente ai dati necessari / metriche non disponibili (es. misure di rendimento per
Business Units) o adottando opportune decisioni di metodo (definizione delle singole linee
di business);
- Criticità operative che possono essere superate sia impostando i sistemi in funzione di un
processo strutturato di Risk Appetite (es. raccolta serie storiche) sia attraverso la
definizione di un processo ad hoc (es. cooperazione tra pianificazione e rischio).
•
Di seguito vengono riportate le criticità identificate per ciascuno dei cinque step logici del
processo decisionale
•
Blocco logico
Metriche di riferimento: quali
sono le principali metriche di
riferimento che la banca vuole
adottare?
Principali Criticità
• Definizione e allocazione dell’effetto di diversificazione tra le varie
tipologie di rischio e/o Business Unit (integrando metriche relative a
rischi misurabili e non misurabili)
• Quantificazione rischio di liquidità
• Definizione del profilo di Rischio/Rendimento (definizione del
rendimento)
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• Processo di definizione del Risk
Appetite: quale approccio
seguire?
• Attori coinvolti: quale funzioni
coinvolgere e con che ruolo?
• Declinazione del Risk Appetite in
limiti operativi: quale processo
per la definizione dei limiti da
utilizzare?
•
Sistema di reporting ed early
warning: come monitorare il Risk
Appetite di una banca e quali
sistemi di allerta implementare?
• Disponibilità serie storiche: discontinuità nelle serie storiche dovute ad
interventi su perimetro, misure, …
• Attendibilità e possibilità di benchmarking (disponibilità dati di sistema,
affidabilità dei dati) con realtà paragonabili
• Timing dei dati di budget disponibili: una definizione di Risk Appetite con
dati ex ante prevede avere alcune linee guida del budget pronte ad
agosto / settembre (es. costo del rischio, pricing)
• Integrazione del processo di Risk Appetite nel sistema dei limiti della
banca affinché siano declinati in modo coerente con la capital allocation
definita dal Risk Appetite
• Difficoltà di cooperazione tra le diverse aree
• Ove il Risk Appetite venga articolato per Business Units, possibile
posizione di debolezza delle funzioni centrali nel processo di
negoziazione dell’allocazione del Risk Appetite alle singole Business
Units: clash culturale tra Business Units e risk management
• Quindi proposta portata avanti dal risk management perché
indipendente e discussa con gli altri attori coinvolti (vedi anche G.1.
Attori coinvolti in approccio non diversificato)
• Definizione dei limiti in termini quantitativi (vs. limiti qualitativi)
• Allineamento tra Risk Appetite e limiti identificati e con le strategie
creditizie esistenti
• Identificare un numero di limiti che sia proporzionale alla complessità del
business stesso
• Mancanza di processi di gestione delle criticità evidenziate dal sistema di
early warning
• Avere una struttura reattiva ai processi attivati da breach degli early
warning (tempistiche chiare) e con responsabilità chiare ed univoche
• Definire KPI di early warning comunicati al management coerenti con il
ruolo dei destinatari della reportistica
• Definire un numero di indicatori di reportistica coerenti con la
complessità del business che si va ad analizzare
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Contatti
ABI ‐ DIREZIONE STRATEGIE E MERCATI FINANZIARI
Piazza del Gesù, 49 ‐ 00186 Roma
Dott.ssa Claudia Pasquini
Dott.ssa Viviana Lucantoni
Ufficio Analisi e Gestione dei Rischi
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