PROGETTO VALORE - Sistemi Formativi Confindustria

PROGETTO VALORE
Il progetto “VALORE” è stato finanziato dal Ministero del Lavoro e dalle
Politiche Sociali come Azione di Sistema – Tema obbiettivo 3 – Interventi di
formazione continua ex L. 236/93 art. 9 comma 3.3 bis.
1
INDICE
1 PRESENTAZIONE .....................................................................................5
2 INTRODUZIONE.........................................................................................9
2.1 IL PROGETTO VALORE E LE SPECIFICITÀ ORGANIZZATIVE DELLE PICCOLE E
MEDIE IMPRESE .............................................................................................. 9
2.2 IL PROGETTO VALORE E LE COMPETENZE DISTINTIVE DELLE AZIENDE ...... 10
2.3 L’IMPIANTO DEL VOLUME, A CHI SI RIVOLGE: ISTRUZIONI PER L’USO.......... 12
2.4 LE ESTERNALITÀ POSITIVE DEL PROGETTO VALORE. .............................. 13
3 IL MODELLO VALORE............................................................................16
3.1 UN MODELLO PER LO SVILUPPO ORGANIZZATIVO NELLE PMI ................. 16
3.2 IL MODELLO VALORE: MODELLO GENERALE ............................................ 16
3.3 IL MODELLO VALORE: METODOLOGIA ..................................................... 18
3.4 LO SCHEMA DEL PROGETTO ................................................................. 20
4 LA CONSULENZA DI PROCESSO .........................................................21
4.1 I TRE MODELLI DI SUPPORTO ORGANIZZATIVO: PROSPETTIVA TEORICA ..... 21
4.1.1 Il modello dell’"acquisto di informazioni o competenze".............. 21
4.1.2 Il modello del “medico-paziente” ................................................. 22
4.1.3 Il modello della consulenza di processo...................................... 22
4.2 LA CONSULENZA DI PROCESSO: DEFINIZIONE, PRESUPPOSTI ED ELEMENTI
COSTITUTIVI .................................................................................................. 23
4.3 IL CONSULENTE DI PROCESSO: RUOLO E CARATTERISTICHE DISTINTIVE .... 26
4.4 L’AVVIO E LA GESTIONE DEL CAMBIAMENTO ........................................... 27
4.5 LA CONSULENZA DI PROCESSO IN AZIONE: L'ARTICOLAZIONE
DELL'INTERVENTO ......................................................................................... 31
4.5.1 Presa di contatto iniziale con l'organizzazione............................ 31
4.5.2 Incontro esplorativo: definizione del rapporto di consulenza ...... 32
4.5.3 Definizione di un ambito e di un metodo di lavoro ...................... 33
4.5.4 Raccolta dei dati, diagnosi e intervento ...................................... 34
4.5.5 Valutazione
dei
risultati
e
distacco
del
consulente
dall'organizzazione .................................................................................. 39
4.6 L'EMANCIPAZIONE DELL'ORGANIZZAZIONE: LA FINALITÀ DEL PROGETTO
VALORE ....................................................................................................... 40
5 ANALISI DI FATTIBILITÀ ........................................................................42
5.1
CRITERI
DI FATTIBILITÀ: I PRINCIPALI PARAMETRI DI RIFERIMENTO ED UN
MODELLO DI LETTURA .................................................................................... 42
5.1.1 Un modello di riferimento per l'analisi di fattibilità ....................... 43
5.1.2 Una base concettuale per interpretare il processo decisionale del
Cliente/Imprenditore................................................................................. 48
5.1.3 Una base concettuale per interpretare il ruolo del G.A.S............ 53
2
5.1.4
Il ruolo del Consulente e della formazione interna e interaziendale
56
5.1.5 Una visione di sintesi del modello interpretativo ......................... 58
5.2 ESEMPI DI VALUTAZIONE DELLA FATTIBILITÀ: LE AZIENDE INTERVISTATE.... 60
5.2.1 Molteni Macchine ........................................................................ 62
5.2.2 Rollon.......................................................................................... 65
5.2.3 M.A.S.M.E.C. .............................................................................. 67
5.2.4 M.T.A. ......................................................................................... 69
5.3 LA MATRICE DEI PARAMETRI PER LA SCELTA DI ADESIONE AL PROGETTO
VALORE ....................................................................................................... 72
6 INTERVENTO ORGANIZZATIVO ............................................................73
6.1 IL MODELLO PER LA PRESA DI DECISIONE ............................................... 73
6.1.1 Variabili discriminanti .................................................................. 73
6.1.2 Le variabili di situazione .............................................................. 77
6.1.3 Scala di priorità ........................................................................... 85
6.1.4 Competenze richieste al G.A.S. .................................................. 89
6.2 STRUMENTI PER LA CONSULENZA DI PROCESSO: LA DIAGNOSI AZIENDALE 91
6.2.1 Introduzione metodologica .......................................................... 91
6.2.2 Le competenze del G.A.S. .......................................................... 94
6.2.3 Impresa e Vertice ...................................................................... 119
6.2.4 La funzione personale e sviluppo organizzativo ....................... 134
6.2.5 La funzione commerciale .......................................................... 159
6.2.6 La funzione progettazione......................................................... 181
6.2.7 La funzione produzione e logistica............................................ 195
6.2.8 La funzione acquisti .................................................................. 212
6.2.9 La funzione amministrazione e finanza..................................... 230
6.2.10 La funzione controllo di gestione ............................................ 252
6.2.11 Sistema qualità ....................................................................... 268
6.2.12 Sistemi informativi................................................................... 273
6.3 BENCHMARKING: LO STATO DELL’ARTE SULLA GESTIONE DELLE RISORSE
UMANE ...................................................................................................... 279
6.3.1 1. Prospettiva d’indagine e schema del lavoro.......................... 279
6.3.2 Human Resources Management nelle PMI in Europa: lo stato
dell’arte. 283
6.3.3 La differenziazione funzionale e l’emergere di ruoli e bisogni
nell’area del Personale. ......................................................................... 287
6.3.4 Le priorità di Human Resources Management nella PMI europea.
292
6.3.5 Le politiche di recruitment e selezione. ..................................... 293
6.3.6 Alcune soluzioni pratiche per le attività di Recruitment e
Selezione. .............................................................................................. 297
6.4 LE ATTIVITÀ DI SVILUPPO DELLE RISORSE UMANE. .............................. 298
3
6.4.1 Alcune soluzioni pratiche per le attività di Sviluppo delle Risorse
Umane. ................................................................................................ 302
6.5 CENNI SUI SISTEMI DI COMPENSO NELLA PMI EUROPEA........................ 304
6.5.1 Conclusioni. .............................................................................. 306
7 RISULTATI .............................................................................................307
7.1 QUADRO DI SINTESI.................................................................... 309
7.2 CASI AZIENDALI ................................................................................. 315
7.2.1 Il caso della Aldo Valsecchi....................................................... 315
7.2.2 Il caso della Graziadio & C. S.p.a. ............................................ 317
7.2.3 Il caso della ISIR ....................................................................... 318
7.2.4 Il caso della Tecnolaser s.r.l...................................................... 320
7.2.5 Il caso della Tekna s.r.l. ............................................................ 322
7.2.6 Il caso della Tubinsud ............................................................... 324
7.2.7 Il caso della F.lli Rinaldi s.r.l.................................................... 326
7.2.8 Il Caso della Euro’cryor ............................................................. 328
7.2.9 Il caso della Fantini Cosmi S.p.A. ............................................. 330
7.2.10 Il caso della Fasti Industriale................................................... 331
7.2.11 Il caso della Giovanardi srl...................................................... 332
7.2.12 Il caso della VinGas ................................................................ 333
7.2.13 Il caso della H.C...................................................................... 335
7.2.14 Il caso della Red Bag. ............................................................. 339
7.2.15 Il caso delle Officine Meccaniche s.a.s. .................................. 340
7.2.16 Il caso della M.D.T. ................................................................. 342
7.2.17 Il caso delle Officine Meccaniche ing. Alberti.......................... 344
7.2.18 Il caso della Rossi S. p. A. ...................................................... 346
7.2.19 Il caso della Brambilla spa. ..................................................... 347
7.2.20 Il caso della Montegrappa....................................................... 348
7.2.21 Il caso della S.M.C. ................................................................. 350
7.2.22 Il caso della Service s.r.l. ........................................................ 352
7.2.23 Il caso Molteni ......................................................................... 353
7.2.24 Il caso della Ferrante. ............................................................. 354
7.2.25 Il Caso della Martinetti. S.p.a. ................................................. 357
7.2.26 Il caso delle O. M. P................................................................ 359
7.2.27 Il caso della De Mattei............................................................. 360
7.2.28 Il caso della Gilberti s.r.l......................................................... 363
7.2.29 Il caso della C.F.M. ................................................................. 365
7.2.30 Il caso della Metaleletric s.r.l................................................... 366
8 BIBLIOGRAFIA ......................................................................................368
4
1 Presentazione
La premessa di fondo che accompagna la sperimentazione realizzata con
VALORE e che qui presentiamo con la raccolta ragionata degli studi e degli
strumenti prodotti, è che le azioni di formazione intervento, attraverso la
modificazione dei comportamenti, alimentano lo sviluppo organizzativo e
che l’approccio della “consulenza di processo” è la forma di intervento
esterno più efficace quando è necessario un ruolo attivo da parte dei
beneficiari.
Il protagonista del Progetto Valore è la PMI anche se la singola Impresa,
almeno inizialmente, non potrebbe realizzare con le sue sole forze un
intervento così articolato.
Partendo dalla convinzione che le risorse umane rappresentano il fattore
competitivo distintivo nelle organizzazioni piccole e medie, con questo
progetto si è sperimentata la costruzione “in economia” delle competenze
necessarie per monitorare e diagnosticare i problemi organizzativi il più
possibile autonomamente ed in modo condiviso.
La scelta di partire dall’impresa si traduce in un consenso interno acquisito a
priori in quanto i destinatari sono coinvolti nella costruzione delle decisioni già
dall’analisi del problema.
I casi aziendali presentati lo dimostrano: questo “modello” di intervento
innovativo, composto da strumenti, da occasioni di scambio di conoscenze, di
relazioni intraziendali ed interaziendali ha fatto acquisire a ciascun quadro
coinvolto, man mano che si procedeva nella analisi, consapevolezza della
propria realtà organizzativa portandolo a costruire, insieme ai colleghi,
interventi di miglioramento, diversi da azienda ad azienda, ma sempre
comunque condivisi.
Il progetto è stato realizzato da SFC - Sistemi Formativi Confindustria
attraverso il coinvolgimento diretto di Soci con ampia esperienza sul tema: la
metodologia illustrata in questo volume è il risultato di un insieme di ricerche
condotte da Istud per la parte “consulenza di processo”, procedure e
strumenti, mentre Luiss Management ha curato la parte finalizzata a valutare
benefici e fattibilità. E’ il risultato, inoltre, dell’esperienza condotta sul campo
e che ha visto protagonisti insieme ad Istud anche Industriali Veneto SIAV,
Probest, Sogea e Spegea.
Sistemi Formativi Confindustria si è avvalsa del contributo attivo del Sistema
di Rappresentanza di Confindustria. Le Federazioni e le Associazioni
Industriali coinvolte sono progressivamente aumentate strada facendo,
parallelamente allo svilupparsi della sperimentazione; siamo arrivati a contare
il coinvolgimento di 6 Federazioni degli industriali regionali e di 13
5
Associazioni provinciali che hanno garantito un collegamento attivo, informato
e critico con il mondo delle imprese.
Ringrazio, pertanto, i colleghi delle Federazioni e delle Associazioni degli
industriali che hanno raccolto la sfida e si sono spesi in prima persona con
passione e competenza.
Tutto questo però non sarebbe stato possibile se 85 aziende non avessero
aderito all’iniziativa e non si fossero rese disponibili alla sperimentazione, il
ringraziamento più grande va a loro ed ai gestori aziendali di sistema per la
attiva e professionale partecipazione.
Ivano Boragine
Amministratore Delegato
SFC-Sistemi Formativi Confindustria
6
PREFAZIONE
La nascita e lo sviluppo delle piccole e medie imprese risulta, in una prima
fase di crescita, strettamente interconnessa alle vicende personali di un
singolo imprenditore o di una ristretta compagine imprenditoriale. In un
periodo successivo, invece, l’imprenditore da solo, spesso, non riesce più a
sostenere lo sviluppo innovando efficacemente per cui deve porsi il problema
di “organizzare l’apprendimento”.in modo collettivo, sistematico e più
istituzionalizzato. Ecco “Progetto Valore” tratta del processo attraverso il
quale le imprese piccole e medie apprendono a costruire una cultura ed un
sistema capaci di sviluppare “conoscenze organizzate” dotate di valore
competitivo. Alla base dell’approccio proposto si trovano due idee cardine.
Anzitutto la convinzione che lo sviluppo non episodico di nuove competenze
organizzative aziendali possa avvenire attraverso un tipo appropriato di
formazione continua capace di attivare processi di “fertilizzazione incrociata”
fra competenze settoriali e specialistiche differenti presenti entro l’impresa,
nel settore economico a cui essa appartiene e più in generale all’interno
dell’ecosistema al quale l’azienda fa riferimento. In secondo luogo la
rilevanza attribuita alla parola “relazione” secondo una filosofia di fondo che
risulta assai vicina a quella della consulenza di processo. Questa declinata
nei termini della proposta da Edgar H. Schein secondo la quale: “il fattore
decisivo che permette o impedisce la consulenza in situazioni umane, e che
comprende personalità, dinamiche di gruppo e cultura è la relazione che
intercorre tra il consulente e la persona, il gruppo o l’organizzazione che
hanno bisogno di aiuto”. Insomma iI Progetto Valore intende sostenere e
promuovere nelle piccole e medie imprese un’attenzione nei confronti delle
capacità distintive di adattamento e di innovazione e verso il loro sviluppo
costante e continuativo. . Ciò specie formando gli imprenditori ed i gruppi
dirigenti all’autodiagnosi, all’apprendimento ed all’azione rivolta al
cambiamento. Questo sia mediante il riferimento ad una metodologia
articolata strutturata e sperimentata costruita ad hoc la quale, anche
attraverso il supporto attivo di una rete di attori e di istituzioni, diviene capace
di sostenere e di attivare sinergie con le imprese che decidono
d’intraprendere il percorso tracciato dal progetto valore. Del network di
supporto fanno parte anzitutto Sistemi Formativi Confindustria e poi la
consulenza. Si deve sottolineare, poi, il fatto che il coinvolgimento delle
aziende clienti avviene facendo perno sui referenti aziendali per la gestione
delle risorse umane (GAS) e per il tramite di “accompagnatori” (vale a dire di
facilitatori del metodo) e di “Osservatori/valutatori” (cioè degli attori rivolti a
valorizzare la sperimentazione diffondendone le metodologie) .
In conclusione “Progetto Valore” non risulta solo uno strumento di potenziale
grande efficacia per lo sviluppo dell’innovazione nelle piccole e medie
imprese le quali per potere continuare ad avere successo non possono
prescindere da un massiccio apporto di creatività. Il “Progetto Valore” risulta
7
pure un elemento di attivazione di articolati processi di apprendimento
virtuoso fondati sul’interazione fra imprese (benchmarking) e fra imprese ed
istituzioni che vedono nel ruolo di catalizzatore “Sistemi Formativi
Confindustria”.
Raoul C. D. Nacamulli
Professore di Organizzazione Aziendale
nell’Università di Milano-Bicocca
8
2 Introduzione
2.1 Il Progetto Valore e le specificità organizzative delle
Piccole e Medie Imprese
Il Progetto Valore intende promuovere capacità di apprendimento, sviluppo e
formazione continua entro il sistema delle piccole e medie imprese italiano
partendo dal presupposto che il mercato impone lo sviluppo costante delle
competenze delle Piccole e Medie Imprese (PMI). Si sa le piccole e medie
imprese costituiscono una componente fondamentale del nostro sistema
economico come pure di altri sistemi produttivi sviluppati. Sul fenomeno PMI
si sono consolidate alcune “chiavi di lettura” quali: - la PMI non costituisce lo
“stadio infantile” dell’impresa di grande dimensione ma una “forma stabile” di
organizzazione aziendale avente caratteri distintivi nei termini di struttura di
base e sistemi gestionali; - la PMI tende a modellare il proprio percorso di
sviluppo non solo sulle considerazioni delle opportunità e sui vincoli
dell’ambiente competitivo ma riflette pure le caratteristiche di personalità, i
valori di fondo, le abilità personali, le conoscenze, la cultura gestionale e le
capacità di adattamento e di risposta
dell’imprenditore; - le PMI sono
tipicamente delle imprese familiari per cui assume rilevanza critica il rapporto
“quasi simbiotico” fra famiglia ed azienda ( Tavola: 1).
IMPRENDITORE
AZIENDA
FAMIGLIA
Le variabili caratteristiche delle PMI
.
9
Le PMI costituiscono, quindi, il destinatario ideale della “filosofia” di sviluppo
organizzativo della consulenza di processo. Questo modello non si riferisce
ad una situazione ideale astrattamente od empiricamente definita. Esso
parte invece dalle caratteristiche specifiche della situazione ed implica anche
che il “sistema-cliente” partecipi attivamente alle fasi diagnostiche e alla
“formulazione” dei rimedi venendo così a sviluppare una capacità di
autodiagnosi che lo renderà capace di interpretare i segnali di debolezza
della propria azienda e di individuare autonomamente e dinamicamente i
rimedi più adeguati alla situazione particolare e allo specifico bisogno.
L’intento è che il cliente impari a vedere il problema in modo autonomo, a
prendere parte alla diagnosi per divenire un soggetto attivo e responsabile
nella formulazione dei modelli d’intervento.
In questa prospettiva la
consulenza di processo rivolta alla PMI si qualifica sistematicamente come
un processo di empowerment centrato sul sistema imprenditore-aziendafamiglia che ha l’obiettivo di promuovere indipendenza ed emancipazione
promuovendo e sostenendo capacità di “apprendimento e d’innovazione
continua”.
Inoltre l’imprenditore, individuando una figura aziendale interna (che nel
progetto Valore è stata chiamata Gestore Aziendale di Sistema), dandogli il
mandato di realizzare una diagnosi organizzativa insieme con i responsabili
di funzione, rende effettivo e pieno il meccanismo di delega nella gestione
delle Risorse Umane, rinunciando di fatto alla gestione diretta del personale.
Nell’esperienza realizzata è stata confermata la teoria che vuole che la PMI
cambi solo se in qualche modo “costretta” infatti il progetto Valore è stato
apprezzato e accolto principalmente in quelle PMI in cui erano in atto
cambiamenti organizzativi tali per cui l’imprenditore o la dirigenza (dipende
dalle dimensioni) avevano percepito la inadeguatezza delle informazioni
relative alle Risorse Umane in loro possesso.
2.2 Il Progetto Valore e le competenze distintive delle aziende
La creazione di valore economico è un processo che implica l’uso delle
risorse. Le risorse si riferiscono sia agli “asset” tangibili che a quelli intangibili
capaci di generare beni e servizi di valore. Perché alcune imprese sono in
grado più di altre di produrre valore ? Per rispondere a questo quesito è
necessario collegare la “performance” alle capacità distintive. Infatti le
capacità distintive costituiscono la fonte più importante del vantaggio
competitivo delle imprese e sono il frutto di articolati ed originali processi
collettivi di apprendimento legati alla particolare storia aziendale (path
dependency). Questo modo di vedere
pone, da un lato, l’accento
sull’opportunità di riconoscere che una distribuzione asimmetrica delle risorse
presso i diversi attori economici costituisce una importante fonte del loro
10
vantaggio competitivo e dall’altro sull’importanza di sostenere e facilitare,
attraverso adeguati processi di sviluppo organizzativo, i sistemi di
accumulazione, consolidamento e rafforzamento delle capacità distintive. Si
deve sottolineare, poi, come nell’ambito delle capacità distintive un ruolo, di
particolare rilievo, vada assegnato agli asset immateriali vale a dire a quelli
“non fisici” caratterizzati da una “componente tacita” di difficile esplicitazione.
Entro questo schema di riferimento particolare significato riveste il concetto di
capitale culturale e sociale e cioè, per dirla con Paul Romer,della Graduate
Business School della Stanford University del wetware. Son queste le
conoscenze non trasferibili, altamente specifiche, idiosincratiche che
debbono essere combinate con le risorse fisiche (hardware) e le idee
trasferibili/ codificabili, (software) per consentire all’impresa di elaborare e
sviluppare profittevolmente delle strategie di differenziazione. Il valore va
quindi associato a quello di identificazione, combinazione e sviluppo delle
conoscenze distintive per cui si fa strada il concetto di “impresa intelligente”.
Questa deve essere
intesa come sistema organizzativo orientato
all’innovazione mediante la creazione ed il mantenimento di un contesto
organizzativo favorevole all’adattamento dinamico attraverso la manovra di
leve orientate allo sviluppo cognitivo ed al coinvolgimento delle risorse
umane. Ciò sulla base della implementazione di due capacità complementari
entro cui svolgono un ruolo chiave i processi di sviluppo della conoscenza
centrati sul wetware vale a dire : a) identificare, coltivare e sviluppare le
competenze chiave che hanno reso possibile il proprio sviluppo; b).
l’interazione, il dialogo, la discussione e la condivisione delle conoscenze fra
persone e gruppi depositari di schemi d’interpretazione della realtà, modelli
mentali, valori differenti.
RISORSE
FISICHE
(hardware)
COMPETENZ
DISTINTIVE
(wetware)
COMPETENZ
TRASFERIBILI
(software)
VA LORE
Tavola 2 L’impresa intelligente e la produzione di valore
11
Alla base del progetto valore c’è una logica di emancipazione fondata
sull’idea che un tipo appropriato di “formazione continua” vicina all’approccio
della consulenza di processo possa essere una leva importante per lo
sviluppo nelle PMI di capacità distintive di adattamento e di innovazione.
Questo modo di procedere sottolinea, come afferma Edgar H. Schein che “il
come di quello che avviene all’interno di un’azienda, di un processo
organizzativo, di un gruppo organizzativo, di una relazione interpersonale sia
altrettanto importante quanto il che cosa è portato a termine …. o anche di
più” .
Il progetto valore intende quindi stimolare e trasferire alle PMI italiane
capacità di riflettere sui processi formando gli imprenditori ed i gruppi dirigenti
all’autodiagnosi, all’apprendimento ed all’azione rivolta al cambiamento.
Ciò attraverso l’avvio di un network
capace di creare sinergie da
“fertilizzazione incrociata” fra Sistemi Formativi Confindustria, la consulenza e
le aziende clienti (le PMI). Infatti oltre ai destinatari più diretti e cioè ai
referenti aziendali per la gestione delle risorse umane (GAS) il progetto
prevede il coinvolgimento degli “accompagnatori” ossia dei facilitatori del
metodo e degli Osservatori/valutatori che valorizzano la sperimentazione
diffondendone le metodologie.
2.3 L’impianto del volume, a chi si rivolge: istruzioni per l’uso.
La struttura del libro fa perno sull’illustrazione delle diverse fasi del processo
del Progetto Valore (Tavola 3). Dapprima sono presentate in generale la
logica di riferimento sottolineando la consapevolezza che la formazione
continua costituisce una leva critica per il cambiamento organizzativo ed il
flusso della metodologia di analisi ed intervento fondata sull’integrazione della
consulenza esperta in organizzazione aziendale e dello sviluppo di capacità
di autodiagnosi entro la PMI. Sono poi chiariti la filosofia ed i contenuti della
consulenza di processo con particolare riguardo a temi quali: il consulente di
processo, ruolo e caratteristiche distintive, l’avvio e la gestione del
cambiamento,
l'articolazione
dell'intervento
e
l’emancipazione
dell'organizzazione. Si passa poi all’ analisi di fattibilità in termini di criteri di
fattibilità, esempi di valutazione della fattibilità e matrice dei parametri. Si
trattano quindi gli strumenti d’ Intervento organizzativo fra cui le check list per
il GAS., le check list per la consulenza di processo ed il benchmarking. Si
chiarisce infine la natura dei risultati attesi in chiave di “motivazioni- ruoloeffetti” e rispetto ad alcuni casi aziendali esemplificativi.
12
CONSULENZA
DI
PROCESSO
ANALISI
DI
FATTIBILITÀ
INTERVENTO
ORGANIZZATIVO
RISULTATI
Tavola 3 L’impianto del libro “Progetto Valore”
2.4 Le esternalità positive del Progetto Valore.
Questa pubblicazione è innanzitutto uno strumento di diffusione della
sperimentazione dell’intervento realizzato nell’ambito della Legge 236/93
come Azione di Sistema, termine con il quale sono definiti dal Ministero del
lavoro gli interventi volti al miglioramento dei sistemi della domanda e
dell’offerta di formazione continua.
Come tale quindi, la pubblicazione contiene la base scientifica che ha
informato l’intervento, gli strumenti operativi progettati ed utilizzati, la
descrizione dei processi attivati ed i primi risultati rilevati.
Destinatari principali del presente lavoro sono quindi tutti coloro che a diverso
titolo operano nel campo della consulenza organizzativa, della formazione
continua e dello sviluppo delle risorse umane.
L’elenco è nutrito, a cominciare dai consulenti di organizzazione, ai
formatori fino ai funzionari dei sistemi della rappresentanza datoriale
che, grazie alla loro esperienza in materia, potranno utilizzare il volume come
arricchimento della propria capacità di dialogo con i propri rappresentati.
Le storie aziendali brevemente raccontate arricchiranno la casistica
conosciuta circa i possibili approcci ai problemi organizzativi.
La descrizione dei tempi e delle metodologie utilizzate costituiranno utili
riferimenti per la quantificazione di interventi analoghi.
L’inquadramento teorico darà solidità alle affermazioni e consentirà a
ciascuno di argomentare le scelte proposte anche dal punto di vista della
dottrina.
Alcune avvertenze tuttavia sono d’obbligo. In particolare per quelle categorie
di operatori che nella sperimentazione sono stati i destinatari finali
dell’intervento: gli operatori aziendali.
Come nel prosieguo si potrà vedere la sperimentazione condotta ha richiesto
comunque l’intervento iniziale di un esperto di organizzazione esterno, che
nello spirito della consulenza di processo, abbiamo preferito chiamare
“Accompagnatore” piuttosto che consulente.
13
Altra raccomandazione riguarda la strumentazione proposta per la
assunzione della decisione di realizzare il progetto Valore da parte
dell’imprenditore e per valutarne la fattibilità.
Anche qui è bene chiarire che il processo è impegnativo e non semplicissimo,
in questo caso va apprezzato, a nostro avviso, lo sforzo per arrivare ad una
valutazione di tipo qualitativo rigorosa anche se complessa. Non decidere
applicando al problema, per analogia, le solite “scorciatoie” utilizzate in
passato, ma fermarsi e farsi condurre ad una riflessione più approfondita, più
distaccata è comunque un esercizio utile di per sé, tuttavia a tutti coloro che
si vorranno cimentare nella analisi di fattibilità raccomandiamo di farsi seguire
nella lettura dei risultati da un esperto.
La presente pubblicazione sarà utile anche a quei rappresentanti delle
istituzioni locali e nazionali che vorranno entrare nel merito dell’esperienza
e cogliere utili suggerimenti per migliorare il rapporto tra amministrazione
pubblica e beneficiari della formazione continua nei momenti
della
programmazione e della valutazione degli interventi come ad esempio per la
destinazione delle risorse, l’individuazione dei meccanismi premianti e
penalizzanti, la qualificazione dei soggetti proponenti, la flessibilità nella
organizzazione degli interventi, la variabilità dei risultati, la qualità delle
forniture etc.
Infine sarebbe per noi motivo di grande soddisfazione, se qualche laureando
o neolaureato, magari in collaborazione con qualcuno degli organismi che
operano nel campo della consulenza e della formazione , interessato ad
approfondire tematiche relative alla organizzazione aziendale, entrasse nel
progetto Valore dalla porta della teoria della consulenza di processo e,
percorrendone le fasi attuative, respirasse l’aria della concreta operatività
attraverso la lettura dei risultati conseguiti nelle diverse aziende coinvolte.
Nello schema seguente si dà una rappresentazione delle esternalità
positive del progetto Valore. Il cerchio esterno dello schema rappresenta il
Sistema delle infrastrutture gestionali e manageriali che racchiudono i
potenziali fruitori sia dei modelli teorici che delle concrete esperienze di
sviluppo organizzativo del Progetto Valore.
14
LE ESTERNALITA’ POSITIVE DEL PROGETTO VALORE:
Gruppi Istituzionali
Rappresentanze Datoriali
Gruppi Professionali
VALORE
Consulenti e
Formatori
GAS
Accompagnatori
Imprenditori
INFRASTRUTTURA
GESTIONALE E
MANAGERIALE
Università e Business
S
15
3 Il Modello Valore
3.1 Un modello per lo sviluppo organizzativo nelle pmi
La consapevolezza che la formazione continua costituisce la leva per il
cambiamento organizzativo è alla base del progetto Valore, un intervento
sperimentale teso a creare un modello di riferimento per le PMI.
Partendo dal presupposto che il mercato impone lo sviluppo costante nelle
PMI e che per rispondere adeguatamente è necessario intervenire sulle
competenze in azienda, Valore ha come obiettivo primario quello di elaborare
e sperimentare sul campo un modello di intervento formativo vicino
all'approccio della "consulenza di processo". Il contesto in cui è stato
sperimentato è il settore metalmeccanico che presenta un 'ampia gamma di
criticità sulle quali intervenire e diffusione su tutto il territorio nazionale. Valore
è un progetto sperimentale perché propone un metodo che, oltre a consentire
di superare le tradizionali rigidità organizzative della formazione d'aula,
facilita la crescita delle competenze interne attraverso lo sviluppo della
capacità di autodiagnosi organizzativa e conseguente miglioramento delle
prestazioni.
Supportato da studi preliminari sulle modalità di intervento (Ricerca europea
sullo stato dell'arte in tema di gestione delle risorse umane; Guida allo
sviluppo organizzativo; Studio sul settore metalmeccanico) il progetto si è
articolato in due fasi distinte: una di testing (in 6 aziende), l'altra di
implementazione (in 26 aziende).
L'ulteriore innovazione introdotta da Valore è quella che attiene agli attori
coinvolti nella sperimentazione. Oltre ai destinatari più diretti e cioè i referenti
aziendali per la gestione delle risorse umane (Gestori Aziendali di Sistema), il
progetto prevede il coinvolgimento non solo degli 'Accompagnatori'; ossia di
coloro che facilitano l'adozione del metodo, ma anche degli
"Osservatori/Valutatori", ossia di coloro che valorizzano la sperimentazione
diffondendone le metodologie.
Gli Accompagnatori sono consulenti, selezionati dai Soci di SFC ed istruiti
appositamente al ruolo, gli Osservatori sono funzionari delle Associazioni
Industriali che, osservando e partecipando alla sperimentazione, diventano
facilitatori della promozione del modello all 'interno delle imprese, da parte del
Sistema Confederale.
3.2 Il modello valore: modello generale
La Guida allo Sviluppo Organizzativo e alla Gestione delle Risorse Umane si
articola in due parti distinte ma strettamente interdipendenti.
La prima parte introduce i temi dello Sviluppo Organizzativo e della
consulenza di processo specificandone i presupposti teorici, le pratiche e le
16
caratteristiche distintive. In particolare, il primo capitolo precisa i significati del
termine "Sviluppo Organizzativo", ricostruisce l'evoluzione delle concezioni e
delle pratiche con riferimento al contesto italiano e, infine, presenta alcune
ipotesi per l'elaborazione di un nuovo modello basato sull'integrazione di due
approcci, quello culturale e quello politico. Il secondo capitolo descrive tre
modelli di consulenza – dell’”acquisto di informazioni o competenze", del
"medico paziente" e della consulenza di processo - approfondendo in modo
particolare le caratteristiche distintive del terzo.
Nel complesso questa parte costituisce il quadro di riferimento concettuale
della Guida: attraverso l'illustrazione dei presupposti teorici, degli assunti di
base e delle metodologie di intervento si offrono le chiavi di lettura più utili per
la comprensione dello Sviluppo Organizzativo e della consulenza di
processo. I destinatari di questa sezione sono, da un lato, i consulenti che
possono trovare un supporto metodologico allo svolgimento della loro attività
e, dall'altro, il Gestore Aziendale di Sistema e i responsabili aziendali che
possono trovare i presupposti teorici e i principi ispiratori del processo di
Sviluppo Organizzativo e diventarne, cosi, promotori e sostenitori più
consapevoli.
La seconda parte è una vera e propria guida operativa per l'analisi aziendale
destinata alle imprese di piccole e medie dimensioni. Tale guida ha lo scopo
di aiutare il Gestore Aziendale di Sistema e i responsabili aziendali a meglio
conoscere la propria azienda. Si tratta di un insieme di strumenti - check list,
questionari, tabelle, griglie e grafici - che il Gestore Aziendale di Sistema e i
responsabili hanno a disposizione e possono utilizzare per attivare un
processo di scambio e confronto con i colleghi responsabili delle varie unità
organizzative. Attraverso il coinvolgimento attivo e diretto delle persone che
detengono, ciascuna per il proprio ambito di responsabilità, le informazioni
salienti sull'impresa, il Gestore Aziendale di Sistema potrà così: costruire una
fotografia "partecipata" dell'azienda il più vicino possibile alla realtà;
individuare le aree di miglioramento; promuovere e realizzare interventi (di
formazione, di consulenza, ecc.) che risulteranno efficaci perché rispondenti
a bisogni reali e non presunti.
COINVOLGIMENTO DEI RESPONSABILI SCAMBIO E CONFRONTO
FOTOGRAFIA PARTECIPATA DELL’AZIENDA
INDIVIDUAZIONE AREE DI MIGLIORAMENTO
SCELTA SOLUZIONI PIÙ EFFICACI E COERENTI
Inoltre, il Gestore Aziendale di Sistema, promuovendo la condivisione e e la
circolazione delle informazioni, diventerà nello stesso tempo promotore e
17
sostenitore principale del processo di esplicitazione della conoscenza tacita e
di consolidamento del sapere all'interno della propria realtà aziendale.
Attraverso lo scambio e il confronto, infatti, egli, insieme ai principali
responsabili dell'azienda, contribuirà a rendere esplicito e, quindi, trasferibile
il patrimonio di conoscenze accumulate nel corso del tempo potenziando
l'efficacia dell'azienda nel progettare e promuovere processi di cambiamento
e di sviluppo coerenti con i propri bisogni.
COINVOLGIMENTO, CONFRONTO E SCAMBIO CON I COLLEGHI
CONDIVISIONE DELLE INFORMAZIONI
3.3
Il modello valore: metodologia
Per poter mettere il Gestore Aziendale di Sistema nelle condizioni di
raccogliere le informazioni necessarie e, soprattutto, di attivare il processo di
scambio e condivisione, la Guida allo Sviluppo organizzativo e alla Gestione
delle Risorse Umane propone una metodologia consistente in una serie di
interviste semistrutturate condotte sulla base di alcuni questionari (v.cap.6) di
riferimento:
autovalutazione della capacità di comunicare in modo efficace;
autovalutazione dello stile di leadership;
scheda di supporto alla riflessione individuale sulle competenze del Gestore
Aziendale di Sistema;
Impresa e Vertice;
funzione personale e sviluppo organizzativo;
funzione commerciale;
funzione progettazione;
funzione produzione e logistica;
funzione acquisti;
funzione amministrazione e finanza;
funzione controllo di gestione;
sistema qualità;
sistemi informativi.
18
Più in particolare, si prevede che il Gestore Aziendale di Sistema intervisti il
Vertice e i responsabili delle principali unità organizzative avvalendosi di volta
in volta del questionario elaborato per la specifica funzione. Le domande
previste sono sia di tipo quantitativo- chiuse - sia di tipo qualitativo - aperte cosi da permettere l'instaurarsi di una relazione favorevole al confronto e alla
scambio. E' bene precisare che i questionari non hanno un carattere
esaustivo, ma di riferimento: sono esclusivamente delle "tracce" che
necessitano di essere integrate con domande costruite ad hoc sulla specifica
realtà aziendale. In questo senso il Gestore Aziendale di Sistema è chiamato
a personalizzare gli strumenti forniti individuando le domande che lo possono
aiutare nel processo di scoperta della propria azienda.
La scelta di adottare uno strumento semiquantitatitativo, che lascia ampi
margini alla dimensione del "non detto" e del "non scritto", è coerente rispetto
alla filosofia del progetto che propone una metodologia non di semplice
analisi ma di processo.
I questionari sono il mezzo attraverso il quale il Gestore Aziendale di Sistema
crea un contesto culturale e linguistico condiviso (le domande riguardano
l'azienda, vale a dire una realtà "comune" al Gestore Aziendale di Sistema e
all'intervistato) favorevole all'attivazione del processo di comunicazione e di
collaborazione reciproca. Se il processo funziona, l'intervista dovrebbe poco
a poco trasformarsi in un dialogo dove sia il Gestore Aziendale di Sistema
che il responsabile diventano compartecipi del processo di scoperta della
propria azienda.
19
3.4 Lo schema del Progetto
Diamo, di seguito, una visione grafica del “flusso” generale
Valore che ha ispirato la stesura di questo testo
del Progetto
OBIETTIVI DEL PROGETTO
VA LORE
•sperimentare un modello di intervento formativo
• vicino all’approccio della "consulenza di processo
•superare le t radizionali rigidità o rganizzat ive della
•formazione d'aula
STUDIO
PRELIMINA RE
Ricerca europea
sullo stato
dell’arte in tema
di gestione delle
RU
STUDIO
PRELIMINA RE
Gu ida allo
Sviluppo
Organizzativo
STUDIO
PRELIMINA RE
Studio sul settore
metalmeccanico
Consulenza
di
processo
METODOLOGIA
Osservatori
/Valutatori
REA LIZZAZIONE
GAS
Accompagnatori
ANALISI DI FATTIBILITA’
IMPLEM ENTAZIONE
TESTING
BENCHMA RK
20
4 La consulenza di processo
4.1 I tre modelli di supporto organizzativo: prospettiva teorica
Una classificazione molto utile dei modi di fare consulenza è quella proposta
da Schein. L’autore individua tre modelli diversi di consulenza – dell’"acquisto
di informazioni o competenze", del “medico-paziente” e della consulenza di
processo – e per ciascuno approfondisce le caratteristiche fondamentali e le
ipotesi che ne sono alla base.
Il fatto di assumerli come modelli di consultazione presuppone che qualsiasi consulente debba essere
capace di interpretare ciascuno dei ruoli al momento giusto….Il consulente deve essere capace non solo
di invertire i ruoli ma deve essere anche in grado di farlo in modo da non confondere o pregiudicare i
rapporti con il cliente… a seconda delle circostanze deve trasformarsi da “dispensatore di ordini” in
“cordiale cooperatore” (Schein, 1992).
4.1.1 Il modello dell’"acquisto di informazioni o competenze"
Il primo modello di consulenza è quello “dell’acquisto di informazioni o
competenze”: il cliente individua un bisogno e cerca un consulente in grado di
soddisfarlo. Il punto centrale di questo modello consiste nel fatto che il cliente
ha già individuato e definito il problema, ha già definito il tipo di intervento
necessario e sa già a chi deve rivolgersi per ottenere aiuto.
Questo modello di supporto organizzativo può essere adottato con successo
solo nel caso in cui si rispettino le seguenti ipotesi:
- il cliente ha eseguito una diagnosi corretta del problema;
- il cliente ha accertato che il consulente dispone realmente delle capacità e
competenze professionali richieste;
- il cliente ha comunicato correttamente il problema e la natura
dell’esperienza o dell’informazione da acquisire;
- il cliente ha riflettuto e accettato le potenziali conseguenze derivanti
dall’ottenimento delle informazioni o del servizio richiesto.
In sintesi, questo modello di consulenza è appropriato solo se i clienti hanno
eseguito una diagnosi corretta delle proprie esigenze, identificato con
precisione le capacità del consulente, comunicato correttamente le proprie
esigenze e, infine, riflettuto sulle conseguenze dell’aiuto richiesto. Il fattore
distintivo di questo modello è che l’esperienza e la competenza vengono
attribuite al consulente mentre in realtà il ruolo più critico ricade sul cliente, il
quale deve agire nel modo corretto al fine di giungere alla soluzione del
problema.
21
4.1.2 Il modello del “medico-paziente”
Il secondo modello di consulenza è quello del rapporto medico-paziente: il
cliente avverte delle difficoltà oppure rileva la presenza di sintomi di qualche
disfunzione organizzativa ma non sa individuare precisamente di che si tratta
né sa come porvi rimedio. Viene, quindi, chiamato un consulente al quale
viene conferito il compito di effettuare una diagnosi del problema e di indicare
le informazioni e le competenze necessarie a risolverlo.
Il punto sostanziale di questo modello è che il cliente delega al consulente
non solo l’incarico di trovare un rimedio ma anche e, soprattutto, il compito di
“diagnosticare la malattia".
Questo modello può essere utile solo nel caso in cui si realizzino le seguenti
condizioni:
- il cliente interpreta correttamente i sintomi nell’organizzazione e localizza
l’area critica sulla quale è necessario intervenire;
- il cliente fornisce le informazioni pertinenti e necessarie per formulare una
diagnosi valida (il che significa non occultare i dati e rimuovere tutte le fonti
di distorsione sistematica delle informazioni);
- il cliente comprende e interpreta correttamente la diagnosi fornita dal
consulente e si attiene alle indicazioni, qualunque esse siano.
In sintesi, il modello “medico-paziente” è appropriato solo se il cliente è in
grado di cogliere le criticità, sa dove è localizzata la disfunzione e, infine, è
disposto a operare su sistemi organizzativi facendovi intervenire un
consulente dal quale dipende sia per la diagnosi che per la soluzione del
problema.
4.1.3 Il modello della consulenza di processo
Il terzo e ultimo modello è quello della consulenza di processo: il cliente
incontra degli ostacoli ma non sa qual è il problema né che tipo di aiuto
cercare. Viene, quindi, chiamato un consulente che collabora con il cliente al
fine di pervenire, attraverso un processo di diagnosi congiunta,
all’individuazione del problema e alla formulazione del rimedio.
Il punto centrale di questo modello è che il cliente partecipa attivamente alle
fasi diagnostiche e alla “formulazione” dei rimedi sviluppando una capacità di
autodiagnosi che lo renderà capace di interpretare i segnali di debolezza
della propria azienda e di individuare autonomamente il rimedio più adeguato
alla situazione particolare e allo specifico bisogno.
22
Affinché il modello della consulenza di processo possa essere utile, è
necessario che vengano rispettate le seguenti condizioni:
- il cliente sta “soffrendo” ma non conosce l’origine della sofferenza e non sa
come curarla;
- la natura del problema è tale che non solo il cliente ha bisogno d’aiuto per
identificare le disfunzioni ma può anche trarre beneficio dalla sua
partecipazione alle fasi della diagnosi;
- il cliente ha dei “propositi costruttivi”, è motivato da obiettivi e valori ed è
disponibile a instaurare un rapporto di collaborazione con il consulente;
- il cliente è il solo a sapere quale forma di intervento può funzionare nel suo
contesto aziendale;
- il cliente è in grado di imparare a diagnosticare e a risolvere i problemi della
sua organizzazione.
In sintesi, il modello della consulenza di processo è appropriato solo se il
cliente e il consulente sono disponibili a instaurare un rapporto di
collaborazione che consente di identificare le questioni rilevanti e le
informazioni corrette e suscettibili di far luce sui fatti in esame, sul perché essi
esistano e su che cosa significhino.
I tre modelli descritti rappresentano tre modi di intendere e di "fare
consulenza". Essi non si escludono a vicenda ma rappresentano possibili
alternative tra cui scegliere: il consulente dovrebbe essere capace di
interpretare, di volta in volta, il ruolo più adeguato alla particolare situazione e
allo specifico bisogno.
4.2 La consulenza di processo: definizione, presupposti ed
elementi costitutivi
La consulenza di processo può essere definita come un insieme di attività,
fornite dal consulente, che hanno lo scopo di aiutare il cliente a percepire,
capire e agire sugli eventi che si verificano nel suo ambiente.
Secondo Schein (1969) i presupposti che stanno alla base di questa specifica
relazione d’aiuto sono che:
- il cliente, spesso, non sa che cosa non va e ha bisogno di un particolare
genere d’aiuto per diagnosticare quali siano effettivamente i suoi problemi;
- molti clienti si propongono di migliorare le cose, ma necessitano di aiuto
per individuare che cosa migliorare e come migliorarla;
- molte organizzazioni possono essere maggiormente efficienti se riescono a
imparare a diagnosticare i propri punti di forza e le proprie debolezze;
23
- il consulente non può conoscere il clima culturale di un’organizzazione in
misura sufficiente a permettergli di suggerire linee d’azione nuove e
plausibili. Per questo motivo, egli deve lavorare insieme ai membri
dell’organizzazione che, per il fatto di farne parte, conoscono la cultura, gli
assunti di base e i paradigmi fondamentali; il cliente deve imparare a
vedere il problema in modo autonomo, a prendere parte alla diagnosi e a
essere coinvolto in modo attivo nella formulazione del rimedio. Una delle
funzioni del consulente di processo è quella di sottoporre al cliente, perché
le prenda in considerazione, alternative e opportunità nuove e stimolanti.
La decisione in merito a queste alternative, tuttavia, deve rimanere affidata
al cliente; il consulente deve essere un esperto nel come formulare una
diagnosi e nel come stabilire un rapporto che sia di effettivo aiuto per il
cliente.
Partendo dai presupposti teorici, Schein individua i tratti che caratterizzano il
modello della consulenza di processo e che lo differenziano dalle altre due
forme di consulenza, l’"acquisto di informazioni o competenze" e “il medicopaziente”.
Innanzitutto, la consulenza di processo non presuppone che l’organizzazione
sappia cosa non va, che cosa occorre o cosa il consulente dovrebbe fare.
Tutto ciò che è necessario perché il processo inizi in maniera costruttiva è un
intento di migliorare il modo in cui le cose funzionano. E’ il processo stesso
della consulenza che aiuta l'organizzazione a definire quelle misure
diagnostiche che successivamente condurranno a formulare programmi di
azione o a introdurre mutamenti concreti.
Inoltre, la consulenza di processo non presuppone che il consulente si
appropri del problema agendo autonomamente sia nella fase di analisi che in
quella di individuazione della soluzione, ma richiede un coinvolgimento attivo
e un’effettiva collaborazione da parte dell'organizzazione. La consulenza di
processo è imperniata su una diagnosi compiuta congiuntamente:
l'organizzazione è chiamata a partecipare alle fasi diagnostiche (o imparare a
riconoscere da sola i problemi) e a cooperare con il consulente nel momento
della individuazione e “formulazione” dei rimedi. In questo processo il
consulente svolge un ruolo fondamentale nell’insegnare le tecniche di
diagnosi e di soluzione dei problemi, ma non opera in prima persona sul
problema concreto. Il cliente, in questo modo, ha l’opportunità concreta di
acquisire la capacità di risolvere i problemi, abilità di cui potrà avvantaggiarsi
anche dopo che il consulente avrà terminato il suo compito.
Ancora, la consulenza di processo non presuppone che il consulente sia un
esperto nel campo specifico del problema ovvero un esperto di marketing, di
problemi finanziari, di produzione, ecc.. Questa competenza è meno
24
importante dell’abilità necessaria per riuscire a coinvolgere l'organizzazione
in un’autodiagnosi e per trasmetterle le dovute tecniche di intervento e di
individuazione delle ipotetiche soluzioni. Il consulente deve, invece, essere
esperto in materia di relazioni umane, particolarmente per quanto concerne la
capacità di stabilire delle relazioni interpersonali basate su una
collaborazione reciproca.
Infine, la consulenza di processo ritiene il momento della diagnosi e il
momento dell’intervento inseparabili. Nella misura in cui la consulenza
comporta un lavoro attivo con il cliente, l’agente del cambiamento esegue un
intervento per il solo fatto di porre domande o di sollevare questioni. Persino
la presenza stessa del consulente costituisce di per sé un intervento: si tratta
di un messaggio all’organizzazione «c’è qualcuno che percepisce un
problema e che si sta impegnando per affrontarlo e risolverlo».
25
4.3 Il consulente di processo: ruolo e caratteristiche distintive
La figura del consulente di processo è descritta in termini puntuali e precisi da
Schein.
L'autore definisce il consulente come il professionista che vede se stesso nel
ruolo di “agente”, non gestore in prima persona, del cambiamento, ispirato
come è da un modello pedagogico fondato sull’etica dell’emancipazione
autonoma e da un modello di management autenticamente partecipativo e
responsabilizzante. E’ il professionista che considera scopo principale del suo
intervento la presa di coscienza, da parte dei suoi interlocutori, dei vincoli,
organizzativi e personali, che limitano l’ottimizzazione delle potenzialità
individuali e del sistema. Forte della sicurezza che sul lungo periodo il
benessere dell’individuo coincida con quello dell’organizzazione e che sia
possibile integrare e ottimizzare risultati tecnici-economici di impresa con
quelli umani-psicologici, egli si pone come attivatore di nuovi processi di
pensiero e di relazione all’interno del sistema cliente. E’ l’agente che “aiuta gli
altri ad aiutarsi”, che assiste il cliente nella definizione della domanda di
intervento, nella riappropriazione della responsabilità nei confronti della
propria situazione organizzativa, nella comprensione attiva dei fenomeni e
nella facilitazione della comunicazione interpersonale. Il suo modo di
intervenire è quello del ricercatore sociale, per il quale intervenire è ricercare
perché ricercare è già operare ovvero mobilitare energie e creare i
presupposti dell’operatività futura. Ciò significa che il consulente di processo:
- non progetta interventi, non formula proposte senza aver investito in modo
significativo nella comprensione personale e collettiva della situazione
organizzativa;
- non aderisce passivamente alla prima richiesta di formazione
somministrando lo stesso package erogato con successo in altre realtà;
- non procede senza il coinvolgimento e la responsabilizzazione attiva degli
attori toccati in qualche misura dai problemi indagati e dai progetti di
intervento ipotizzati.
In definitiva, la finalità ultima del consulente di processo è l’emancipazione
del sistema cliente: egli non propone soluzioni ma aiuta le persone a
prendere coscienza dei limiti del modello di funzionamento esistente e
dell’importanza di cambiarlo con uno nuovo ritenuto più efficace per
l’identificazione e la soluzione delle criticità presenti nell’organizzazione. Il
modello di cambiamento sotteso a questa modalità di intervento è quello del
cambiamento pianificato dove ciò che è preordinato è la cultura organizzativa
che si intende promuovere ovvero il nuovo modello di funzionamento
organizzativo che dovrebbe consentire all’organizzazione di risolvere i propri
problemi e, quindi, di migliorare la propria efficacia. Non sono invece
pianificati il modo, gli strumenti e le tecniche attraverso le quali promuovere il
26
cambiamento: la modalità sarà quella consentita all’interno dei confini della
cultura e della configurazione dell’organizzazione cliente.
4.4 L’avvio e la gestione del cambiamento
L’obiettivo di qualunque intervento consulenziale è quello di attivare e
sostenere un processo di cambiamento finalizzato a migliorare l’efficienza e
le modalità di funzionamento dell'organizzazione. Produrre un cambiamento
è un’operazione complessa perché significa far sì che l'organizzazione
modifichi il proprio modo di vedere e di agire ovvero la propria cultura. Per
questo motivo gli agenti di cambiamento hanno bisogno di un modello
semplificato che li aiuti a leggere e interpretare il processo, a individuare le
fasi principali in cui si articola e i problemi che più frequentemente si
manifestano.
Un possibile contributo in questa direzione può essere fornito da Schein che
ha elaborato un modello semplificato del processo di cambiamento
distinguendo tre fasi denominate, secondo la terminologia di Lewin,
scongelamento, cambiamento e ricongelamento.
Fase 1: Scongelamento
“Scongelare” un sistema significa creare una motivazione e una disponibilità
a cambiare.
Affinché si crei tale disponibilità sono necessarie tre condizioni:
- la presenza di una qualche "sofferenza" o di uno squilibrio;
- la capacità e la disponibilità dell'organizzazione a chiedere aiuto;
- la volontà di imparare un modo diverso di fare le cose abbandonando
quello tradizionale.
E’ soprattutto il “disimparare” la parte più difficile, quella che causa la
massima resistenza al cambiamento poiché comporta il disagio di dover
abbandonare vecchie e stabili risposte mentre le nuove vengono apprese e
sperimentate. Il "disimparare" è fonte di “ansia” perché determina l’inizio di un
periodo di incertezza e d’instabilità durante il quale l’organizzazione è
chiamata ad apprendere nuove modalità d’agire e di funzionare.
Per superare le resistenze al cambiamento e al fine di essere motivati a
disimparare è necessario, secondo Schein che si verifichino tre condizioni.
In primo luogo, debbono esserci sufficienti smentite o mancate conferme
relativamente alla “bontà” e all’efficacia del modo di funzionamento
tradizionale. Il ripetersi nel tempo di fatti inaspettati quali, ad esempio, il
mancato conseguimento di obiettivi attesi, smentisce la supposta validità del
modo consueto di fare le cose e rende evidente la necessità di adottare
nuove e differenti modalità di comportamento.
27
In secondo luogo, è necessario che la ritrattazione (o mancanza di conferma)
riguardi obiettivi o ideali importanti in modo da ingenerare una certa dose di
ansietà e senso di colpa.
In terzo luogo, è fondamentale provvedere a formare una sicurezza
psicologica tale da far sì che l’informazione di ritrattazione venga recepita e
non rifiutata. In altri termini, il senso di colpa e di ansietà non devono
superare la soglia di accettazione oltre la quale l’organizzazione fa scattare
meccanismi di difesa che deformano o distruggono l’informazione di smentita.
In sintesi, si può dire che un'organizzazione sia stata “scongelata” quando
una o più persone chiave riconoscono che qualche cosa che essi ritengono
importante non funziona correttamente, si sentono in ansia o in colpa a causa
della situazione, ma grazie al fatto di sentirsi psicologicamente sicuri,
accettano la necessità di porvi rimedio sperimentando e apprendendo nuove
modalità d’azione.
Fase 2: Cambiamento tramite la ristrutturazione cognitiva
L’effetto dello scongelamento consiste nello svincolare l'organizzazione, per
quanto possibile e opportuno, dai suoi preconcetti e schemi mentali
precostituiti, di aprirle “nuove finestre mentali” che le consentano di guardare
la situazione con nuovi occhi, ovvero di realizzare una ristrutturazione
cognitiva di tale situazione. Fondamentalmente esistono due meccanismi per
mezzo dei quali è possibile ristrutturare il modo tradizionale di percepire:
l’identificazione e l’esplorazione. Nel primo caso, l'organizzazione si identifica
con un nuovo modello di ruolo e tenta di interpretare le informazioni e la
situazione secondo il punto di vista della persona che intende emulare. Nel
secondo caso, l'organizzazione esamina attentamente l’ambiente per tentare
di trovarvi informazioni o concetti rilevanti per il suo problema. In questo
contesto, il consulente può stimolare l’attività di ricerca incoraggiando
l'organizzazione ad ampliare le sue vedute, a parlare con altri operatori, a
partecipare a seminari e a ricercare altre occasioni di conoscenza di nuove
idee, nuovi concetti e nuovi metodi.
Fase 3: Ricongelamento
Il ricongelamento è quella parte del processo di cambiamento che incorpora i
nuovi punti di vista sia nel mondo interiore psichico della persona sia nelle
relazioni fra tale persona e gli altri membri dell’organizzazione. Per quanto
riguarda il ricongelamento personale, è necessari o che il nuovo modo di
vedere le cose sia conforme all’immagine di sé e alla personalità del
soggetto-cliente. In caso contrario il cambiamento sarà solo passeggero e,
quindi, destinato a non produrre effetti durevoli nel modo di funzionare del
sistema organizzativo. Per quanto riguarda il ricongelamento relazionale, è
28
necessario che la nuova idea soddisfi non solo le aspettative del soggetto
direttamente coinvolto nel processo di cambiamento ma anche quelle degli
altri attori che fanno parte dell’organizzazione. Il cliente dovrà diventare
promotore a sua volta di un processo di cambiamento avente come
destinatari queste persone e come oggetto il nuovo modello di vedere e di
agire. Solo quando le nuove risposte cominceranno a essere convalidate
dalla maggioranza dei membri dell’organizzazione, sarà possibile affermare
che il cambiamento si sarà stabilizzato.
E’ bene precisare che il ruolo del consulente, quale “agente di cambiamento”,
varia notevolemente attraverso le varie fasi. In molte situazioni, il cliente sarà
parzialmente “scongelato” avendo vissuto episodi di “ritrattazione”, ansia o
colpa, ma spesso non avrà goduto della sicurezza psicologica per sentirsi
motivato a cambiare realmente. Il caso più difficile si verifica quando il
consulente deve incominciare dalla prima fase e gestire tutto il processo nelle
sue varie fasi. Molti progetti di cambiamento falliscono perché tentano di
ristrutturare le percezioni, la mentalità, gli atteggiamenti e la condotta
dell'organizzazione prima che sia stato eseguito uno scongelamento
adeguato. Analogamente molti cambiamenti non sopravvivono perché il
nuovo apprendimento non è conforme all’immagine di sé del soggetto e degli
altri interlocutori.
Il cambiamento è un processo complesso e ramificato, situazioni di crisi
possono accelerarlo, le varie fasi possono sovrapporsi. Indipendentemente
dalla maggiore o minore complessità, risulta indispensabile che il consulente
sappia individuare la fase in cui l'organizzazione si trova così da poter
determinare i margini di manovra, gli ambiti di intervento e le modalità più
opportune e più adeguate alla specifica situazione.
29
Un modello a tre fasi del processo di cambiamento
FASE 1
Scongelamento - Creare motivazione e disponibilità al
cambiamento tramite:
a. ritrattazione o mancanza di conferma
b. introduzione di senso di colpa o di ansietà
c. creazione di sicurezza psicologica
FASE 2
Cambiamento tramite ricostruzione cognitiva – Aiutare il cliente
a vedere, giudicare, sentire e reagire in modo differente, sulla
base di un nuovo punto di vista ottenuto tramite:
a. identificazione
b. esplorazione
FASE 3
Ricongelamento - Aiutare il cliente integrare il nuovo punto di
vista in:
a. ricongelamento personale
b. ricongelamento relazionale
Fonte: Schein E.H., Lezioni di consulenza, Milano, Raffaello Cortina Editore,
1992, pag. 88.
30
4.5 La consulenza
dell'intervento
di
processo
in
azione:
l'articolazione
La consulenza di processo si articola nelle seguenti fasi principali:
- presa di contatto iniziale con l'organizzazione;
- incontro esplorativo: definizione del rapporto di consulenza (contratto
formale e contratto psicologico);
- definizione di un ambito e di un metodo di lavoro;
- raccolta dei dati, diagnosi e intervento;
- valutazione dei risultati e distacco del consulente dall'organizzazione.
E’ necessario sottolineare che queste fasi possono interagire, sovrapporsi le
une alle altre, procedere simultaneamente (ad esempio, la raccolta dei dati, la
diagnosi e l’intervento) o avere carattere permanente (ad esempio, la
definizione del contratto), nel caso in cui siano oggetto di una costante
revisione e riconsiderazione.
4.5.1 Presa di contatto iniziale con l'organizzazione
Il contatto iniziale avviene quando un membro dell’organizzazione (sistemacliente) contatta un consulente in merito a un dato problema che egli ha o
avverte in qualche settore della sua azienda. Il fatto che l'organizzazione
prenda contatto con il consulente sta a indicare o che avverte un problema
che giudica non venga risolto mediante i normali procedimenti organizzativi,
oppure che rileva una lacuna che non può essere colmata con le risorse
presenti al proprio interno.
Il contatto iniziale costituisce uno dei momenti più importanti nell’ambito del
processo di consulenza. In effetti, tale momento diventa il primo
fondamentale atto diagnostico per scoprire se esistono, da parte
dell’organizzazione, delle intenzioni costruttive oppure no, se c’è la
disponibilità a impegnarsi attivamente nel processo di diagnosi congiunta, di
individuazione e di formulazione di ipotetiche soluzioni. La verifica di tale
disponibilità è un fattore critico per garantire il successo del processo stesso:
è necessario avere la certezza che una o più persone interne
all’organizzazione siano disposte a collaborare e partecipare attivamente ad
ogni fase diventando protagonisti in prima persona del processo di
cambiamento che si intende promuovere e sostenere.
31
Progetto Valore: indicazi oni operati ve
∗
∗
∗
Incontro con l'azienda
Il consulente verifica la disponibilità dell'azienda ad avviare un processo di cambiamento
L'azienda e il consulente individuano il referente aziendale (G.A.S.: Gestore Aziendale del
Sistema) per l'azione d'intervento
Impegno previsto: mezza giornata di assistenza in affiancamento
4.5.2 Incontro esplorativo: definizione del rapporto di consulenza
L’incontro esplorativo rappresenta il primo fondamentale atto in funzione
dell’instaurazione del rapporto di consulenza. I criteri per stabilire chi debba
essere presente a tale incontro sono difficili da definirsi; a titolo puramente
esemplificativo si possono considerare quelli indicati da Schein ovvero:
- qualcuno che abbia nell’organizzazione un grado abbastanza elevato di
potere da influire sugli altri;
- qualcuno che sia in generale d’accordo sull’idea di introdurre un consulente
che affianchi e trasferisca all’organizzazione gli strumenti e le abilità
necessarie per poter avviare autonomamente un processo di sviluppo;
- qualcuno che abbia familiarità con i principi della consulenza di processo.
E’ bene precisare che tali criteri hanno valore indicativo: la scelta, infatti, deve
essere fatta considerando la specificità della situazione e le caratteristiche di
ogni singola organizzazione.
Nell’ambito della consulenza di processo, l’incontro esplorativo rappresenta il
momento d’inizio dell’intervento: il tipo di domande che il consulente pone a
scopo diagnostico, il clima che si instaura, gli argomenti affrontati, i
comportamenti adottati rappresentano di per se stessi degli interventi che
modificano le percezioni e gli atteggiamenti di alcuni membri
dell’organizzazione. Per questo è necessario prestare molta attenzione e
dedicare molte energie a questa specifica fase.
Gli scopi principali dell’incontro esplorativo sono:
- determinare con maggiore precisione qual è il problema e definire l’ambito
di intervento;
- verificare che l’inserimento del consulente nell’organizzazione possa
essere di qualche aiuto;
32
- verificare che l’organizzazione accetti l’idea che l’intervento e il suo esito
dipendono da una diagnosi compiuta congiuntamente;
- formulare le misure concrete da intraprendere;
- definire il contratto.
Con riferimento all’ultimo punto, Schein distingue due tipi di contratto, uno
formale e l’altro psicologico. In particolare, il contratto formale attiene alle
decisioni circa la quantità di tempo che sarà dedicata all’intervento, il genere
di servizi che verranno prestati, la forma di remunerazione e la sua entità. Il
contratto psicologico si riferisce ai vantaggi che l’organizzazione si aspetta
dal rapporto e dal processo di consulenza. E’ fondamentale che il maggior
numero possibile di tali aspettative venga precisato sin dall’inizio, in modo
che non costituiscano, più tardi, degli ostacoli o dei motivi di delusione in
grado di mettere in pericolo la continuità e il buon esito dell’intervento stesso.
Progetto Valore: indicazioni operat ive
∗
∗
Il consulente aiuta il G.A.S. a definire le finalità e i vantaggi che ci si attende dall’intervento
Il consulente e il G.A.S. definiscono il progetto precisando i ruoli e gli obiettiv i che intendono
conseguire
Impegno previsto: mezza giornata di assistenza in affiancamento
4.5.3 Definizione di un ambito e di un metodo di lavoro
L’ultima fase dell’incontro esplorativo, oppure incontri successivi, hanno per
oggetto la definizione di un ambito entro cui lavorare, la precisazione di un
calendario, di un metodo di lavoro e un'individuazione preliminare degli scopi
che dovranno essere raggiunti nel particolare ambito scelto. Tali decisioni
sono di importanza fondamentale perché definiscono il contesto e segnano i
confini entro il quale sviluppare l’intervento.
Per quanto riguarda l’ambito di lavoro, è necessario che la scelta delle cose
da osservare e sulle quali intervenire sia compiuta dal consulente e
dall’organizzazione congiuntamente. La collaborazione tra i due soggetti è,
infatti, la condizione essenziale per garantire il successo dell’iniziativa: il
consulente non può prescindere dal cliente perché egli è la fonte più
attendibile di ogni informazione relativa all’organizzazione; il cliente ha
bisogno del consulente per imparare a vedere la propria realtà con “occhi
diversi” e per sviluppare abilità e tecniche di lettura, interpretazione e
autodiagnosi.
33
Per quanto riguarda il metodo di lavoro, è necessario che la scelta della
modalità di intervento sia coerente con i principi che stanno alla base della
consulenza di processo ovvero:
- il consulente non ha già pronte risposte ad hoc o soluzioni specialistiche
predeterminate;
- il consulente e l’organizzazione dovranno avere un massimo di disponibilità
alla collaborazione e alla comunicazione reciproca.
E’ bene precisare che la definizione di un ambito e di un metodo di lavoro
variano fortemente diversa a seconda delle circostanze. Ciò che è importante
è che le procedure relative ad entrambi gli aspetti siano definite
congiuntamente dall’organizzazione e dal consulente. Altrettanto
fondamentale è che le decisioni prese, qualunque esse siano, risultino in
linea con le ipotesi generali che stanno alla base della consulenza di
processo.
Progetto Valore: indicazioni
∗
∗
∗
∗
Il consulente e il G.A.S. formulano un piano d'attività e definiscono il calendario di massima
degli incontri
Il consulente e il G.A.S. condividono il metodo e definiscono l’ambito di applicazione
Il consulente aiuta il G.A.S. a preparare in modo efficace la riunione di presentazione del
Progetto. Tale riunione dovrebbe essere tenuta dal G.A.S. e dal Vertice aziendale ad essa
dovrebbero parteciparvi le persone che verranno coinvolte nell’iniziativa. La riunione
dovrebbe avere le seguenti finalità: presentazione del progetto; condivisione degli obiettivi;
esplicitazione dei motivi per cui è richiesta la collaborazione; definizione delle modalità di
lavoro. La presenza del Vertice è ritenuta fondamentale per legittimare l’iniziativa e
nello specifico il ruolo del G.A.S.
Il G.A.S. e il Vertice tengono la riunione di presentazione del Progetto
Impegno previsto: una giornata e mezza di assistenza in affiancamento
due giornate di formazione individuale
4.5.4 Raccolta dei dati, diagnosi e intervento
La raccolta dei dati, la diagnosi e l'intervento procedono parallelamente
all’intero processo di intervento: qualsiasi decisione di osservare qualcosa, di
porre una domanda, di riunirsi con qualcuno, rappresenta, infatti, di per se
stessa, un intervento vero e proprio.
Si tratta di un punto su cui è opportuno insistere perché i principali modelli di
consulenza contengono la semplicistica ipotesi che i dati di conoscenza si
raccolgono prima di intervenire: prima si compiono osservazioni, interviste,
inchieste e dopo si formula una diagnosi, e dopo ancora si suggeriscono
34
interventi o misure atte a rimediare alla situazione. Dal punto di vista della
consulenza di processo, questa ipotesi è approssimativa e pericolosa. E’
approssimativa perché si può osservare che il processo stesso dell’essere
osservati influisce sui soggetti che vengono osservati. Se infatti il consulente
intervista e pone delle domande al cliente in merito alla sua organizzazione,
le domande stesse danno all’intervistato delle idee e degli spunti di riflessione
nuovi: il processo stesso del formulare le sue risposte presenta, infatti, degli
angoli di visuale cui in precedenza può non aver mai pensato. L’ipotesi in
questione è, inoltre, pericolosa perché le persone che vengono intervistate e
che collaborano con il consulente possono grazie a questa comune
esperienza, collegarsi tra loro e decidere autonomamente quale tipo di azione
intraprendere. Il rischio è che si manifesti un divario tra il consulente,
impegnato a raccogliere dati, e il resto dell’organizzazione, attiva nel
promuovere e sostenere un processo di cambiamento effettivo.
L’ipotesi corretta è che ogni atto compiuto dal consulente costituisce un
intervento e, conseguentemente, l’intero processo può essere percepito
come una serie ininterrotta di eventi, in cui i fatti successivi possono essere
previsti soltanto sulla base dei fatti precedenti. La principale implicazione è
che il consulente deve ragionare in merito ad ogni cosa che fa, in termini
dell’effetto
che
questa
potrà
produrre
sull’organizzazione
e
conseguentemente nella fase di raccolta dei dati e di diagnosi egli è chiamato
a scegliere i metodi che potranno, nello stesso tempo, costituire interventi
validi ed efficaci.
In particolare, Schein distingue tre metodi principali per la raccolta dei dati:
l’osservazione, le interviste e i questionari. Il consulente, consapevole che
ognuno di questi modi costituisce un certo genere di intervento, dovrà
scegliere quello più coerente con la situazione specifica dell’organizzazione
cliente.
Il processo di raccolta delle informazioni riveste un’importanza strategica per
poter comprendere non solo la natura del problema, ma anche per poter
cogliere aspetti legati alla natura del cambiamento che si vuole promuovere,
alla cultura e agli assetti di potere caratterizzanti la specifica organizzazione.
In primo luogo, si tratta di individuare quale tipo di problema e quale
cambiamento l’organizzazione è chiamata ad affrontare. Riprendendo quanto
già esposto nel primo capitolo, è possibile distinguere due tipi di situazione:
- il cambiamento di primo grado si riferisce alla risoluzione di questioni
quotidiane che rappresentano le condizioni necessarie a preservare
l’efficienza dell’organizzazione. Gli interventi legati a questo tipo di
cambiamento mirano a introdurre nuove procedure, modalità e strumenti
35
operativi lasciando invariati gli aspetti che attengono alla dimensione
culturale e valoriale dell’organizzazione;
- il cambiamento di secondo grado fa riferimento a situazioni straordinarie
che comportano una trasformazione radicale dell’organizzazione. Le
decisioni di intervento riguardano la cultura, gli assunti valoriali ed
epistemologici che concorrono a definire l’identità dell’organizzazione
stessa.
La capacità di diagnosticare correttamente la natura del problema, che
implica e richiede anche l’abilità di leggere e cogliere le componenti afferenti
la cultura distintiva dell’organizzazione (nucleo valoriale e assunti di base),
riveste un’importanza fondamentale per l’intero processo: è, infatti, dal
risultato di tale diagnosi che dipende la scelta di come impostare la relazione
di aiuto e di quali strumenti e strategie adottare.
In secondo luogo, si tratta di cogliere e di interpretare il gioco di interessi degli
attori coinvolti, le motivazioni e le sfere di influenza e di potere. Il consulente
è chiamato a effettuare una vera e propria diagnosi politica ovvero un’analisi
in profondità dell’arena organizzativa, delle strategie messe in atto dai diversi
attori e delle coalizioni che a seconda degli interessi in gioco si formano, si
distruggono o si ricompongono.
In sintesi, la fase di diagnosi consiste in:
- una ricostruzione dei fatti concreti e della situazione aziendale;
- una presa di coscienza del sistema di credenze e della gerarchia dei valori
presenti in azienda e della natura del cambiamento che l’organizzazione è
chiamata ad affrontare;
- una ricostruzione delle dinamiche di potere, degli interessi coinvolti e delle
alleanze temporanee tra gli attori più significativi.
A partire dai dati emersi dall'attività diagnostica - che come detto, secondo i
principi della consulenza di processo, costituisce già un intervento
sull'organizzazione - il consulente e l'organizzazione procedono alla
definizione delle azioni concrete da intraprendere per rispondere
adeguatamente al bisogno di sviluppo dell'azienda.
A scopo puramente esemplificativo è possibile indicare alcuni tipi di
intervento con l'avvertenza che in ogni caso le azioni concrete da
intraprendere non possono essere definite a priori ma devono tener conto e,
quindi, adattarsi alla situazione specifica della singola organizzazione.
36
Ascolto attivo e interessato
Il consulente deve sviluppare l'attitudine e la capacità di riconoscere l'unicità
di quello che il cliente dice, deve instaurare un rapporto di simpatia reciproca
e tentare di capire il problema dal punto di vista dell'organizzazione.
Qualunque cosa faccia nel corso dell'intervento, è fondamentale che il
consulente dedichi attenzione all'ascolto attivo e costante sin dall'inizio, pena
il deteriorarsi del rapporto.
Ricostruzione cronologica
In alcuni casi può essere utile chiedere al cliente di ricostruire gli eventi che
hanno condotto al problema. La ricostruzione storica dei fatti può riguardare
una funzione aziendale, gli eventi antecedenti l'insorgere del problema, le
caratteristiche o le attività dell'organizzazione o qualsiasi altro particolare
attinente all'argomento in esame.
Concretizzazione
Solitamente i problemi vengono formulati in modo generico dal cliente. Lo
scopo della concretizzazione è di accumulare un numero sufficiente di
esempi concreti in modo da incominciare a scorgere i confini del problema, la
maniera in cui l'organizzazione lo percepisce, i ruoli assunti, le diagnosi
inespresse, e così via.
Accento sul processo
Dato che spesso i problemi vengono descritti in termini di contenuto, il
consulente deve riuscire a far formulare il problema in termini di processo per
poter identificare insieme al cliente la fase in cui si è verificato il problema
stesso. Forzando la ricostruzione del processo, il consulente non solo si
procura i dettagli dell'accaduto ma insegna anche all'organizzazione cliente
l'importanza di ragionare e di fare la propria diagnosi del problema.
Domande e verifiche diagnostiche
Se il consulente ritiene di aver cominciato a capire il problema e desidera
accertarsene, può verificare la sua versione e comprensione dei fatti per
mezzo di alcune domande. Queste domande non dovrebbero assumere il
tono di affermazioni, così da lasciare al cliente la possibilità di rifiutare le
ipotesi del consulente e, quindi, esplicitare altre informazioni che il consulente
può utilizzare per affinare le sue tesi o intuizioni in proposito.
37
Feedback
Non appena il consulente ha un'idea di ciò che il cliente sta tentando di
ottenere, gli può fornire dei feedback su come sta avanzando nel
conseguimento di tali obiettivi. Tale feedback avrà un effetto positivo solo nel
caso in cui venga richiesto dal cliente, se è tempestivo, concreto e rilevante
per gli scopi dichiarati dall'organizzazione.
Suggerimenti e raccomandazioni di contenuto
Se il consulente è fiducioso della propria comprensione del problema e ha
verificato accuratamente la disponibilità dell'organizzazione a recepire
suggerimenti e raccomandazioni, allora può fornire un aiuto specifico relativo
al contenuto del problema. Questo tipo di intervento non è opportuno sino a
quando non sia stata compiuta un'ampia indagine congiunta. Di solito una
simile indagine guida il cliente verso la soluzione, lavorando sul contenuto o
sul processo, senza che il consulente debba fornire suggerimenti o
raccomandazioni. Il consulente può rivelarsi di grande utilità contribuendo a
formulare numerose alternative tra le quali il cliente può scegliere quella che
gli pare più conveniente.
Input concettuale
L'ultima categoria di interventi comporta un insieme di attività chiamate
"interventi educativi". Il consulente ascolta abbastanza a lungo per farsi
un'idea del tipo di concetti e di informazioni che potrebbero essere rilevanti
per il problema del cliente, dopo di che esprime idee, concetti e informazioni
generali senza necessariamente collegarli direttamente al caso
dell'organizzazione stessa. La correlazione fra il problema e tali concetti
viene lasciata al cliente. Il rischio di questo intervento consiste nel fatto che il
suggerimento può essere considerato irrilevante e, quindi, una perdita di
tempo; il cliente può sentirsi offeso se l'idea gli sembra troppo elementare o
se vi ha già pensato per primo.
La classificazione di interventi proposta non è esaustiva e, inoltre, nella
pratica alcune azioni possono sovrapporsi. Il punto importante è che gli
interventi devono essere impostati in conformità alle esigenze specifiche
dell'organizzazione come risultano dal processo di diagnosi compiuto
congiuntamente. Non è possibile specificare particolari formule di intervento o
particolari sequenze che possono essere utilizzate in qualsiasi programma di
cambiamento: una sequenza di interventi che può essere efficace
nell'azienda A, può essere del tutto errata nell'azienda B. L'unico aspetto
generalizzabile, comune a ogni azione ispirata ai principi della consulenza di
processo, riguarda la finalità ultima: l'organizzazione deve sviluppare la
capacità di risolvere i propri problemi acquisendo la consapevolezza dei
38
propri processi organizzativi, delle conseguenze di tali processi e degli
strumenti con cui questi ultimi possono essere modificati (capacità di diagnosi
e di soluzione dei problemi).
Progetto Valore: indicazioni operative
∗
∗
∗
∗
∗
Il consulente e il G.A.S. sulla base del piano di attività formulato attivano il processo di
raccolta dei dati necessari per pervenire a una fotografia dell'azienda il più vicino possibile alla
realtà. Si tratta di attivare un processo di raccolta e scambio delle informazioni attraverso il
coinvolgimento dei responsabili delle varie funzioni e del Vertice
Il G.A.S. decide nel dettaglio con il consulente quali colleghi intervistare e definisce il
calendario degli incontri
Il G.A.S. e il consulente preparano le interviste
Il G.A.S. intervista il Vertice e i colleghi responsabili delle funzioni utilizzando, di volta in
volta, il questionario elaborato ad hoc
Il G.A.S. condivide con il consulente impressioni e riflessioni relativamente a ciascuna
intervista
Impegno previsto: tre giornate di assistenza in affiancamento
otto giornate di formazione on the job
4.5.5 Valutazione dei risultati e distacco del consulente dall'organizzazione
Il processo di cambiamento è un processo in divenire ed è perciò difficile
definirne in modo chiaro i confini. Allo stesso modo è difficile esprimere delle
valutazioni generali: si può guardare ai mutamenti che gradualmente si
determinano nell'organizzazione cliente; si possono considerare i risultati di
talune azioni specifiche; e si può cercare di stabilire l'effetto immediato
prodotto da un determinato intervento. Non è invece possibile, per quanto lo
si possa giudicare opportuno, dare una misurazione quantitativa di qualche
indice specifico. In definitiva, i risultati di un periodo di consulenza sui
processi debbono essere giudicati congiuntamente dai membri
dell'organizzazione cliente e dal consulente, ed entrambe le parti dovranno
esprimere un giudizio circa l'opportunità o meno di continuare il rapporto e in
che modo continuarlo.
Secondo Schein il processo del distacco è nella maggior parte dei casi
caratterizzato dai seguenti criteri:
- la diminuzione dell'impegno del consulente è il frutto di una decisone presa
concordemente e non una decisione unilaterale del consulente o del
cliente;
- in genere, il coinvolgimento del consulente non cessa subito e del tutto ma
può proseguire ad un livello molto ridotto.
39
In particolare, l'autore nota che solitamente nei rapporti di consulenza giunge
un momento in cui i membri dell'organizzazione avvertono il bisogno di
continuare per proprio conto. Questo momento unito alla discussione che ha
luogo attorno al problema di una diminuzione del coinvolgimento del
consulente rappresenta una buona occasione per compiere una diagnosi
dello stato dell'organizzazione. Il tipo di argomenti che avvengono addotti a
favore della cessazione del rapporto costituisce, infatti, una solida base per
verificare in quale misura l'organizzazione ha sviluppato una capacità di
autodiagnosi e di individuazione delle soluzioni più opportune. Una volta
accertato il cambiamento che, nel caso della consulenza di processo,
significa acquisizione da parte del cliente della capacità di analisi e diagnosi
della propria azienda, il processo può dirsi concluso e di successo.
Progetto Valore: indicazioni operative
∗
∗
∗
Il consulente aiuta il G.A.S. a preparare la riunione di restituzione dei risultati alle persone che
sono state coinvolte e nel corso della quale verrà richiesta la loro collaborazione per le fasi
successive di individuazione delle priorità e di scelta dell'intervento di sviluppo più coerente ed
efficace
Il consulente e il G.A.S. verificano il lavoro svolto, l'autonomia raggiunta e formalizzano
all'azienda il "passaggio di consegne": da un agente di cambiamento esterno a un agente di
cambiamento interno - il G.A.S.
Il G.A.S. tiene la riunione di feedback
Impegno previsto: mezza giornata di assistenza in affiancamento
due giornate di formazione on the job
4.6 L'emancipazione
progetto Valore
dell'organizzazione:
la
finalità
del
Coerentemente con la filosofia della consulenza di processo - che si fonda
sul principio di favorire l'emancipazione del sistema cliente - l'obiettivo
centrale del progetto Valore consiste, da un lato, nel fare acquisire all'azienda
la consapevolezza dell'importanza di dedicare tempo e risorse al momento
dell'analisi e, dall'altro, nel metterle a disposizione un set di strumenti che
l'aiutino a svolgere concretamente (e correttamente) un check up della
propria situazione strategica e organizzativa per poi decidere le azioni da
intraprendere. A tal fine il Progetto offre all'impresa, nella figura del G.A.S.,
una Guida e un percorso di formazione mista (in aula e in affiancamento) a
partire dai quali sarà messa nelle condizioni di diventare promotrice
consapevole delle azioni/soluzioni necessarie per avviare processi di
cambiamento. La scelta operativa concreta è di non dare ricette precostituite
non solo perchè ciò sarebbe contrario ai dettami della consulenza di
40
processo ma anche, e soprattutto, perchè così facendo si negherebbero al
G.A.S. la capacità e la possibilità di individuare le soluzioni più adeguate alla
sua realtà aziendale. Il punto centrale del Progetto è, in questo senso, quello
di far sviluppare al G.A.S. una capacità di autodiagnosi che lo renda capace
di interpretare i segnali di debolezza della propria azienda e di individuare
autonomamente il rimedio più adeguato alla situazione particolare e allo
specifico bisogno.
L'obiettivo di non dare soluzioni predefinite va nell'ottica di aumentare
l'indipendenza dell'azienda rispetto ai fornitori esterni e, quindi, di aiutarla
nello sviluppo di strategie di autodiagnosi e di autoimplementazione di
soluzioni organizzative di miglioramento incrementale.
In questo senso, la figura del consulente di processo diventa totalmente
assimilabile a quella del G.A.S.: al termine del processo, il G.A.S. diventa,
infatti, il vero e proprio consulente della propria azienda. Del resto egli è il
solo a poter sapere quali sono gli interventi praticabili all'interno
dell'organizzazione dal momento che ne conosce le caratteristiche, la cultura,
le dinamiche interpersonali, gli equilibri di potere, le regole del gioco, gli spazi
e i margini di manovra.
Tuttavia, la complessità del ruolo che il G.A.S. è chiamato a ricoprire rende
necessario un momento di affiancamento con un consulente di processo
esperto. Affiancando il consulente, vedendo come si comporta e osservando
cosa fa, il G.A.S. apprende e acquisisce nuove competenze e abilità capacità di stabilire relazioni interpersonali, capacità di dialogare e di creare
un clima di fiducia, capacità di utilizzare le tecniche e gli strumenti di analisi che sommandosi a quelle già possedute (soprattutto in termini di conoscenza
della propria realtà aziendale) gli consentiranno di essere a tutti gli effetti il
consulente più legittimato ed efficace per avviare processi di cambiamento e
di sviluppo organizzativo all'interno della propria azienda.
41
5 Analisi di fattibilità
5.1 Criteri di fattibilità: i principali parametri di riferimento ed
un modello di lettura
In questo capitolo viene fornito un quadro di riferimento organico dei principali
elementi di valutazione del grado di fattibilità del Progetto Valore da parte
quegli imprenditori delle PMI che si trovano nella necessità di far compiere
alla propria Azienda un salto di qualità tramite interventi formativi sulle risorse
umane - o tramite il rafforzamento di processi in tale direzione già intrapresi al fine di rendere la propria Impresa più competitiva sul mercato ma,
soprattutto, meno vulnerabile ai continui mutamenti del contesto di riferimento
in cui essa opera.
Il portato ultimo del Progetto Valore appare, infatti, quello di predisporre
l'Azienda ad attivare autonomamente, dal suo interno, quei meccanismi
idonei a trasformare le minacce, che incessantemente si frappongono al suo
cammino, in opportunità di sviluppo.
L'approccio all'analisi di fattibilità del Progetto Valore che viene proposto in
questa sede non è certo esaustivo di tutte le difficoltà che esercizi di tal
genere di solito comportano. Non solo; esso tende a privilegiare aspetti più
qualitativi - e soprattutto di processo - che quantitativi, con la conseguenza di
immettere ulteriori elementi di giudizio in un campo in cui solitamente
l'Imprenditore è uso operare tramite tradizionali analisi costi/benefici
prettamente di carattere economico. L'approccio proposto non esclude,
peraltro, quest'ultima tipologia di esami, ritenendola anzi utile ed
indispensabile; esso intende solo corredarla di ulteriori strumenti di analisi
che, precedendola, ne possano meglio esplicitare il campo di applicazione.
La zona di "frontiera" in cui attualmente opera la formazione - o un certo tipo
di formazione - coinvolge aspetti aziendali in anni precedenti scarsamente
presi in considerazione, che trascendono ampiamente gli angusti limiti di
vision aziendali basate, in via esclusiva, su costi generatori di ricavi nel
breve termine.
Uno degli obiettivi ultimi su cui si incentra la moderna attività di formazione
può ritenersi quello di trasformare le cellule di cui è composta l'Azienda - le
risorse umane - in parti armoniche di un organismo - l'Azienda stessa - che si
adatta ai cambiamenti dell'ambiente tramite processi assimilabili a quelli
dell'evoluzione della specie. Di qui l'importanza di aspetti aziendali di tipo
qualitativo, quali la cultura e il clima dell'impresa, gli aspetti relazionali delle
42
risorse umane, la leadership, la comunicazione, le dinamiche di gruppo, la
condivisione ed il dissenso, ecc.: aspetti tutti che la formazione intende non
porli al di sopra di quelli tecnici e produttivi - relegandoli in secondo piano ma integrarli con essi, al fine di aumentare il valore aggiunto incorporato nel
bene o servizio prodotto dall'Azienda, in una prospettiva sia di breve che di
lungo termine.
Gli investimenti in beni strumentali tecnologicamente avanzati si vanno
sempre più spesso accompagnando a massicci investimenti in risorse
umane. Il ritorno di questi investimenti, se nel primo caso può essere
misurato - non senza qualche difficoltà - in termini di produttività per addetto,
nel secondo caso è più incerto, vuoi perché esso sfugge in gran parte a
parametri quantitativi, vuoi perché eventi esterni ne possono sottovalutare la
portata (si pensi ad un settore colpito da un'avversa congiuntura economica o
da uno sconvolgimento tecnologico, a fronte dei quali gli investimenti in
risorse umane ben poco possono fare).
Il Progetto Valore incorpora gran parte di questi aspetti, in quanto prospetta in un'ottica organicistica dell'Impresa - interventi sulle risorse umane di tipo
continuativo e non occasionale, e dove i requisiti fondamentali richiesti al
G.A.S., per svolgere il suo ruolo in Azienda, appaiono più relazionali che
tecnici.
Di qui, in sostanza, l'assunto che qualsivoglia analisi di fattibilità del Progetto
Valore non possa prescindere, oltre che da valutazioni di carattere
meramente economico, anche da valutazioni qualitative, difficilmente
aggregabili e misurabili con le prime. Spetterà pertanto al
Cliente/Imprenditore – termine che, nel presente lavoro, indica la figura
dell'imprenditore o del Vertice dell'Azienda o dell'azionista di riferimento, cioè
di colui che opera le scelte aziendali - la valutazione finale sulla fattibilità del
Progetto Valore; oltre ad essere l'Attore cui compete la decisione, spetterà al
Cliente/Imprenditore, sulla base della sua esperienza, sviluppare una sintesi
finale sul grado di fattibilità del Progetto.
In tale ottica, si colloca il presente lavoro: quella di fornire - tramite un
modello di analisi che prenda in considerazione i principali e diversi elementi,
nonché i processi logici, che entrano in gioco nel Progetto Valore - un ausilio
alla formulazione della decisione finale del Cliente/Imprenditore
5.1.1 Un modello di riferimento per l'analisi di fattibilità
Un'analisi di fattibilità incentrata prevalentemente sul tradizionale bilancio
costi/benefici di carattere economico appare piuttosto difficile da svolgere,
43
troppo limitati essendo gli elementi che in questo tipo di esercizio possono
essere quantificati monetariamente e troppo diversa e ampia, invece, la
natura di quelli che intervengono sulla decisione finale del
Cliente/Imprenditore - o di chi per lui - in merito all'attivazione del Progetto
Valore.
Il tal senso, sembrano d'altra parte esprimersi gli stessi Autori del Progetto
Valore, che sottolineano come una misurazione prettamente "quantitativa" dei
benefici di un processo formativo basato sulla consulenza di processo sia da
ritenere scarsamente applicabile. Un'analoga considerazione può essere
svolta relativamente ai costi del Progetto.
Sotto il primo profilo, il contesto in cui andrebbero a misurarsi i benefici del
Progetto è, infatti, quello tipico degli investimenti aziendali; investimenti occorre rimarcare - non di tipo strettamente produttivo, ma di tipo
immateriale, come si addice allorquando sono presi in considerazione
interventi aziendali sulle risorse umane. Il ritorno di questi investimenti si
dispiega, in genere, con modalità ed intensità difformi nel tempo, correlate a
numerosi fattori ed alle diverse situazioni di partenza sulle quali sono stati
praticati gli interventi formativi.
Relativamente ai costi da sostenere per l'implementazione del Progetto
Valore, le quantità di formazione, consulenza ed affiancamento (espresse in
giornate) previste dal Progetto stesso con riferimento ad ogni fase della
consulenza di processo appaiono - in vero - solo una base fissa di partenza
sulla quale costruire, in relazione alle singole e variegate situazioni aziendali
un percorso individuale che risulti compatibile con i diversi gradi di "maturità"
del G.A.S. necessari per svolgere il suo ruolo specifico.
Tra l’altro, l’incertezza che permea un’analisi di fattibilità incentrata su un
tradizionale, ancorché raffinato, bilancio costi/benefici, rende utile ampliare la
gamma dei parametri da analizzare per affrontare con una chiave di lettura
sistemica, vale a dire che metta in correlazione le variabili significative, il
momento della scelta di attivazione del progetto .
Infatti, allorquando vengono valutati interventi sulle risorse umane che
coinvolgono l'Azienda per lungo tempo - come è implicito nella formazione di
tipo permanente - e sotto diversi aspetti, il focus dell'analisi sembra debba
essere allargato alle valutazioni che presiedono il processo decisionale;
valutazioni che implicano il coinvolgimento della persona in qualità, sia di
responsabile dell'Azienda, sia di individuo con personalità, esperienza e
vissuto specifici: un insieme di caratteristiche che in alcuni casi possono far
premio rispetto a quelli di tipo meramente economico.
44
Occorre pertanto che l'analisi di fattibilità di un progetto di portata e
significatività, come quelle incorporate nel Progetto Valore, venga
preliminarmente estesa anche ai processi decisionali che presiedono la
valutazione finale del Cliente/Imprenditore.
Di seguito viene descritto uno schema di riferimento logico con il quale
inquadrare, sia i diversi aspetti che intervengono nel processo decisionale del
Cliente/Imprenditore.
Un significativo contributo si sviluppa relativamente al Cliente/Imprenditore
nell’offrirgli, anche in corso d’opera, gli strumenti di analisi e gli indicatori per
un approccio al progetto consapevole e mirato, aiutandolo ad affrontare la
nuova sfida, facendogli vedere i benefici maggiori dei costi e, soprattutto,
dandogli la fiducia nel poter superare le problematiche potenziali.
Il nodo focale del Progetto sta, comunque, nella condivisione reale e
profonda del progetto da parte del Cliente/Imprenditore che implica una serie
di comportamenti nei confronti del G.A.S.:
- legittimazione verso l’esterno
- delega di potere
- supporto costante
- monitoraggio delle attività
Su tali riconoscimenti il G.A.S. può esercitare efficacemente il proprio ruolo di
agente di cambiamento coinvolgendo il Vertice ed i responsabili delle funzioni
nell’acquisizione delle informazioni e dei dati necessari a costruire la
fotografia dell’Azienda. Tali rapporti rappresentano un elemento di criticità, in
quanto più elevato è il grado di positività relazionale più il progetto Valore può
risultare efficace e viceversa.
Questo studio di fattibilità vuole essere una sorta di supporto alla scelta del
Cliente/Imprenditore. L’insieme dei vari indicatori e delle chiavi di lettura
proposti, può consentirgli di affrontare consapevolmente, anche se con i limiti
sopra descritti, la scelta in termini di costi, benefici e problemi.
Per anticipare e visualizzare il tema del processo decisionale del
Cliente/Imprenditore, si può sintetizzarlo nella matrice riportata nel pagina
seguente dove si incrociano - una volta che egli abbia aderito al Progetto
Valore - la sua reale e profonda condivisione agli obiettivi dell’iniziativa e la
preparazione/competenza dell’elemento prescelto ad operare come G.A.S..
Abbiamo, pertanto, quattro diverse ipotesi, da quella ottimale del quadrante
2) a quelle negative del quadrante 1), dove si mette in evidenza la perdita di
una grande opportunità, e 3) dove il Progetto rimane a livello di semplice
dichiarazione di principio, per finire nel quadrante 4) nel quale si presenta la
45
necessità di operare scelte importanti, sia sotto il profilo dei costi di
formazione che dei tempi di attivazione.
46
Le fasi della scelta del Cliente
Decisione del
Cliente/Imprenditore di
attivare il progetto Valore
NO
SI
+
1)
SI
Waste
Opportunity
(spreco)
-
2)
Start up
positivo
Costi/investimenti di
formazione
e
sviluppo
del G.A.S.
Capacità del
G.A.S.
NO
3)
Progetto solo
formale
4)
Criticità
della scelta
+
-
NO
SI
+
Condivisione profonda del progetto
da parte del Cliente/Imprenditore
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5.1.2 Una base concettuale per interpretare il processo decisionale del
Cliente/Imprenditore
La decisione di un imprenditore in merito a qualsivoglia scelta aziendale è un
processo, in genere, assai complesso in quanto implica la messa in relazione
di aspetti attinenti sia la sfera interpretativa della realtà aziendale percepita,
sia la sfera inerente la personalità del soggetto che decide: due angoli di
visuale che possono presentarsi molto diversi da Impresa ad Impresa e da
individuo ad individuo.
In tale ottica, la rappresentazione e schematizzazione di un processo
decisionale è un esercizio che può fornire solo le direttrici fondamentali con
cui cercare di razionalizzare realtà aziendali diverse e processi logici
individuali diversi.
Con tale chiave interpretativa vanno, pertanto, accolte le considerazioni di
seguito svolte.
La successiva traduzione di questo sentiero in check list ha lo scopo, oltre
che di chiarire ed esemplificare quanto in precedenza esposto, di fornire uno
strumento operativo facilmente utilizzabile da parte del Cliente/Imprenditore
per l’esame di fattibilità in merito all'avvio del Progetto Valore nell'ambito della
propria Impresa.
Lo schema di riferimento proposto, basato sulle variabili fondamentali
inerenti le valutazioni sull'avvio del Progetto Valore, rimane aperto ed
adattabile alle varie situazioni aziendali e sarà tanto più efficace quanto più il
Cliente/Imprenditore interpreterà con oggettività e imparzialità le variabili che
lo presiedono. Analoghe considerazioni possono, d'altro canto, essere estese
all'utilizzo efficace delle check list.
In linea generale, due sono, essenzialmente, le famiglie di variabili che
entrano in gioco nel processo di valutazione sulla fattibilità del Progetto
Valore:
VARIABILI DISCRIMINANTI, il cui valore condiziona a monte, in senso
positivo o negativo, l'intero processo decisionale a valle, inerente l'attivazione
del Progetto Valore. Esse prescindono dalla specificità del Progetto e
riguardano prevalentemente la cultura del Cliente/Imprenditore;
VARIABILI DI SITUAZIONE, attinenti in linea generale le condizioni aziendali
necessarie per l'attivazione e l'implementazione del Progetto, in un'ottica
peraltro estesa anche al medio lungo termine.
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Appare già evidente come la prima tipologia di variabili rappresenti la
condizione "sine qua non" necessaria per l'attivazione del Progetto, o meglio
quella che presiede l'intero processo decisionale.
In sostanza, senza la presenza - positiva - di queste variabili non solo il
Progetto Valore non viene attivato, ma è l'intero processo decisionale che lo
precede - inerente il suo esame di fattibilità - a non essere avviato. [ La
matrice presentata raffigura questa situazione con il "NO" alla destra del
flusso che si sviluppa nel caso di decisione positiva sul Progetto.]
Come già accennato, appartengono alla famiglia delle
VARIABILI
DISCRIMINANTI
aspetti attinenti, prevalentemente, la cultura del
Cliente/Imprenditore. Più in dettaglio, rientrano essenzialmente in questa
tipologia:
(a) l'approccio organicistico con il quale il Vertice legge e interpreta
l'Azienda nel suo essere e nel suo divenire. Questo approccio individua nella
costante rimessa in discussione della struttura, della strategia e dei risultati
aziendali raggiunti, nonché in un correlato sistema di sviluppo delle Risorse
Umane, la mentalità vincente con la quale trasformare le minacce esterne ed
interne - provenienti dai continui mutamenti dei mercati di riferimento e della
funzione di produzione - in occasioni di sviluppo per l'Impresa. Questo tipo di
interpretazione e gestione aziendali, quando fatto proprio dal Vertice, permea
in genere l'intera struttura dell'Impresa, facilitando i futuri mutamenti di
strategia e, con essi, i necessari comportamenti organizzativi delle risorse
umane;
(b) la vision organicistica con la quale il Vertice concepisce - sia in atto che
in prospettiva - l'Azienda che dirige, quale portato logico e consequenziale
del suo approccio alla lettura del contesto di riferimento. Di qui stretti legami
di coerenza con la specifica mission aziendale, con le modalità con le quali
vengono conseguiti i risultati economici e - come già osservato - con la
politica di gestione e sviluppo del personale che viene praticata. In tale ottica,
sarà sempre possibile verificare una convergenza di intenti tra obiettivi
reddituali perseguiti dal Vertice e partecipazione delle Risorse Umane alla
loro formazione;
(c) il grado di complessità dello specifico settore di riferimento in cui
opera l'Azienda, che può rendere più o meno coglienti approccio e vision. In
base allo schema di Duncan (v. tav. successiva), la collocazione operativa
dell'Azienda in ambienti semplici/stabili (pochi fattori di contesto e modesto
cambiamento dei fattori stessi), oppure in contesti complessi/stabili (molti
fattori e modesti cambiamenti dei fattori), o semplici/dinamici (pochi fattori e
costante cambiamento dei fattori) o in ambienti complessi/dinamici (molti
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fattori e costante cambiamento dei fattori) implica approcci alla gestione
dell'Impresa diversi sotto il profilo culturale, che operativo.
Matrice di Duncan
Dinamico
Grado di cambiamento
Stabile
4) fattori:
pochi
tra loro simili
3) fattori
molti
fra loro
dissimili
in costante cambiamento
1) fattori:
pochi
tra loro simili
2) fattori:
molti
fra loro
dissimili
Grado di complessità
Semplice
Complesso
Il progetto Valore - è stato già sottolineato - è in stretta sintonia con le variabili
discriminanti sopra descritte, ponendosi nel suo insieme come leva aziendale
che favorisce i cambiamenti di vario genere imposti da mutamenti esterni.
Ne discende che il valore negativo che possono assumere le variabili
discriminanti - nel processo decisionale precedente quello specifico inerente
l'esame di fattibilità del Progetto Valore - preclude l'avvio stesso dell'analisi di
fattibilità, cosi come quelli attinenti altri progetti o altri mutamenti aziendali; in
particolare, quando tale segno si configura per (a) e (b).
D'altra parte appare assai improbabile che azioni formative di tipo
permanente, che coinvolgono l'intera struttura e cultura di un'Impresa,
possano trovare favorevole accoglimento in Aziende chiuse all'innovazione
dei processi gestionali o in approcci imprenditoriali facenti leva su modelli
gerarchici e burocratici, nonché incentrati sulla linea verticale del comando;
come pure in quelle imprese dove il numero circoscritto dei fattori di contesto
e la stabilità dell'ambiente non pongono all'Imprenditore pressanti
problematiche organizzative da risolvere.
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In sintesi, passo fondamentale da compiere prima di procedere all'analisi di
fattibilità del Progetto Valore è la verifica delle variabili discriminanti.
Esaurita tale disamina il Cliente/Imprenditore potrà procedere all'analisi delle
variabili di situazione, quelle specificamente attinenti - come anticipato - al
Progetto Valore. La sequenza con la quale tali variabili verranno di seguito
descritte rappresenta solo in parte una graduatoria d'importanza, dipendendo
il loro peso effettivo dalla rilevanza che gli attribuirà il Cliente/Imprenditore e
da quelle che il medesimo riterrà opportuno inserire.
Più in dettaglio, andranno prese in considerazione le
SITUAZIONE riconducibili a:
VARIABILI DI
condivisione del Progetto Valore da parte del Cliente/Imprenditore,
quale consenso incondizionato alla filosofia portante del medesimo.
Attualmente, l'attività formativa più avanzata sta sperimentando una fase di
consistente rivalutazione e recupero in quanto percepita come leva aziendale
in grado di risolvere - ove utilizzata coerentemente alle strategie aziendali ed
in modo permanente e non occasionale - numerose problematiche. Il
Progetto Valore sottende una tipologia di formazione basata sulla consulenza
di processo e, quindi, di supporto a esigenze specifiche dell'Azienda. Inoltre i
particolari tipi di meccanismi che vengono attivati all'interno dell'Azienda dal
Progetto (autodiagnosi, cultura del cambiamento,ecc.) sono tali da
coinvolgere costantemente l'intera struttura organizzativa. In ultima analisi, la
comprensione dei fodamentali del Progetto, la condivisione del suo spirito e
una valutazione piena di utilità ed adeguatezza a risolvere le problematiche attuali e prospettiche - dell'Azienda sono la condizione prioritaria da verificare
prima di procedere all'esame di altre variabili di situazione;
condivisione del Progetto Valore da parte della struttura aziendale,
quale uleriore condizione necessaria per la sua implementazione. Nella
realtà, può verificarsi la coesistenza di un Vertice "illuminato e aperto" alla
nuova cultura d'Impresa ed, in particolare, all'attivazione del Progetto Valore
con una struttura organizzativa immatura, ancora legata a schemi gestionali
superati. Spetterà al Cliente/Imprenditore valutare, in tal caso, la coincidenza
o la distanza che separa le rispettive valutazioni del Progetto Valore, nonché
gli eventuali costi - quantitativi e qualitativi - da sostenere per addivenire ad
una totale condivisione del medesimo;
possibilità di reperire nell'ambito delle risorse umane dell'Azienda una
figura professionale adatta al ruolo del G.A.S., in quanto già in condizione
di assumerlo pienamente o potenzialmente previo adeguato supporto
formativo. Al riguardo sembra utile osservare come i requisiti richiesti dal
Progetto per svolgere il ruolo di G.A.S. siano di tipo prevalentemente
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relazionali. La loro acquisizione, se può essere delegata in gran parte alla
formazione, deve essere messa in relazione a requisiti attitudinali che
l'individuo può possedere o non possedere. Al limite, non va pertanto scartata
l'eventualità che il processo decisionale sull'attivazione del Progetto Valore si
blocchi sull'impossibilità di reperire all'interno del personale dell'Azienda una
risorsa umana da destinare a svolgere il ruolo del G.A.S., pur in presenza di
una totale disponibilità ad effettuare investimenti formativi al riguardo. D'altro
canto la filosofia del Progetto Valore esclude la possibilità di reperire
all'esterno - sul mercato del lavoro - una figura professionale da destinare a
questo incarico;
presenza attuale e prospettica di disponibilità finanziarie da destinare
all'implementazione del Progetto Valore, è questa, tra le variabili di
situazione, una delle più critiche in quanto correlata a vari aspetti aziendali.
Già il collocamento dell'Azienda in una delle situazioni descritte dalla matrice
della complessità di Duncan implica una grado di incertezza sulla redditività
dell'Impresa crescente al crescere dei fattori di contesto ed all'intensità e
velocità di cambiamento degli stessi (ambiente complesso / dinamico); senza
contare che più la valutazione tenderà a spostarsi in avanti sull'orizzonte
temporale, più tenderà ad aumentare il grado di incertezza sulla redditività
dell'Azienda. Per contro, va considerato che uno degli obiettivi principali del
Progetto Valore è quello di accrescere la capacità dell'Impresa di generare
reddito;
grado di urgenza attribuibile all'implementazione del Progetto Valore ed,
in particolare, alla figura del G.A.S. Questa variabile di situazione riflette, in
sostanza, l'intensità con la quale è percepita dal Cliente/Imprenditore la
necessità di avviare i cambiamenti organizzativi impliciti nel Progetto Valore;
le dimensioni dell'Azienda per la quale è prospettata l'attivazione del
Progetto Valore rappresentano una variabile di situazione in grado di
influenzare notevolmente la valutazione finale del Cliente/Imprenditore. Tale
variabile va concepita, peraltro, in senso lato; con riferimento, oltre che al
numero degli addetti, anche al campo di operatività commerciale
dell'Impresa. Così come l'esiguo numero di addetti dell'Azienda può
condizionare in senso sfavorevole il giudizio del Cliente/Imprenditore, una
prospettiva di medio termine, che proietti per converso l'Impresa verso assetti
dimensionali ed operativi più ampi, può far ritenere valida l'attivazione del
Progetto Valore. In effetti, nella realtà non sono infrequenti i casi in cui
l'implementazione di uno specifico progetto riorganizzativo, se non trova
fondamento nelle condizioni aziendali in essere al momento del suo avvio,
coglie la sua ragion d'essere in un'ottica di medio lungo termine,
coerentemente
al
cambiamento
apportato
nel
contempo
dal
Cliente/Imprenditore alle strategie aziendali.
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Come già osservato con riguardo alle variabili discriminanti, anche le variabili
di situazione sono suscettibili di essere arricchite dal Cliente/Imprenditore da
altre variabili, ritenute specifiche all'Azienda e importanti ai fini del processo
di valutazione sulla fattibilità del Progetto Valore.
Trattandosi di processi decisionali attinenti l'individuo, non è inoltre da
escludere che il commitment, la condivisione e lo slancio che il
Cliente/Imprenditore prova - anche per spirito di emulazione - per il Progetto
Valore possano indurlo a trascurare il segno negativo assunto da alcune
variabili di situazione, come pure a sottovalutarne l'influenza.
In una disamina del processo decisionale del Cliente/Imprenditore non può
essere trascurato il caso di un pronunciamento sfavorevole in merito al
Progetto Valore. In questa ipotesi, il processo decisionale, o di autodiagnosi
aziendale, dovrà allora spostarsi sui "costi" della non attivazione del Progetto,
alla luce anche del collocamento dell'Azienda nella matrice di Duncan; in altri
termini, l'Imprenditore dovrà prendere in considerazione le ripercussioni di
vario genere che potranno verificarsi, nel breve e medio termine,
sull'operatività dell'Azienda, a causa della mancata attivazione dei processi
riorganizzativi.
5.1.3 Una base concettuale per interpretare il ruolo del G.A.S.
Il G.A.S. costituisce l'attore aziendale intorno al quale ruota gran parte
dell'attività formativa prevista dal Progetto Valore. La consulenza di processo
rappresenta - in base a quanto esplicitato dal Progetto stesso - solo una parte
degli interventi formativi, mentre azioni di sostegno ed integrazione in tale
direzione sono contemplate a carico della formazione interna e di quella
interaziendale.
Il Progetto Valore individua per tale attore una serie esaustiva di competenze
(20 skill), fornendo al riguardo particolareggiati questionari di autodiagnosi.
Le venti competenze descritte nel Progetto per tratteggiare il profilo del
G.A.S. attengono a vari aspetti dell'individuo/lavoratore. Un'aggregazione di
massima, in base ai loro elementi accomunanti, li può distinguere in:
aspetti attitudinali
aspetti relazionali
aspetti professionali
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I primi, più in particolare, attengono in genere alla particolare predisposizione
dell'individuo a lavorare con le persone, a lavorare con le idee, a lavorare con
le cose ed a lavorare con schemi logico matematici e dati quantitativi.
Emerge da subito come il lavorare con le persone e con le idee siano requisiti
essenziali per svolgere il ruolo del G.A.S; così come altrettanto necessari
appaiono il modo personale di porsi nei riguardi dell'attività lavorativa ed i
comportamenti organizzativi che l'individuo manifesta nello svolgimento delle
proprie funzioni.
Gli aspetti relazionali, dal canto loro, sono individuabili nelle capacità
dell'individuo a comunicare efficacemente, a gestire, mediare e risolvere i
conflitti interni all'azienda, a persuadere gli interlocutori, a delegare compiti;
un insieme di requisiti, in sostanza, attinenti in gran parte la personalità ed il
temperamento dell'individuo.
Gli aspetti professionali, infine, fanno riferimento a tutte quelle capacità
tecniche e specifiche sviluppate nell'ambito dell'Azienda - e più in generale
durante la vita lavorativa - tramite l'esperienza tratta dall'esecuzione ripetuta
dei compiti lavorativi affidati all'individuo.
Il possesso, da parte di una risorsa umana aziendale, di questi requisiti
definisce una figura del G.A.S a tutto tondo, così come descritta nel Progetto
Valore. Già appare chiaro come la realtà scarti tale ipotesi estrema, a favore
di ipotesi più concrete in cui i tre aspetti sopra citati assumono singolarmente
intensità ed estensioni diverse, dando luogo a mix variegati; su questi ultimi si
focalizzerà, in particolare, la valutazione finale - del Cliente - in merito alla
rispondenza o meno di un individuo/lavoratore ad assumere - in prospettiva il ruolo del G.A.S. Tale valutazione finale può evidentemente sottendere il
ricorso ad azioni formative interne e interaziendali, finalizzate ad integrare le
eventuali carenze presenti in uno dei tre aspetti.
Quest'ultima considerazione induce ad incentrare l'analisi sulle tre tipologie di
aspetti sopra citati. Con specifico riferimento a quanto esposto nel Progetto,
ed al di là dei limiti impliciti nella aggregazione che è stata compiuta, possono
essere ricondotti ai tre aspetti le seguenti singole capacità
* aspetti attitudinali :
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giudizio e senso pratico
decisionalità
proattività
fiducia in sé, maturità e stabilità emotiva
lealtà onestà ed integrità
tolleranza dell'ambiguità
interesse al ruolo
*aspetti relazionali:
abilità a muoversi nell'organizzazione
delega di responsabilità
creazione e strutturazione del gruppo
lavoro di gruppo, flessibilità e cooperazione
considerazione nei confronti del gruppo
risoluzione dei conflitti
comunicazione verbale
influenza interpersonale, persuasione e negoziazione
esercizio dell'autorità
*aspetti professionali:
analisi dei problemi
pianificazione e organizzazione
controllo
sviluppo delle risorse umane
[conoscenza delle funzioni aziendali
dell'Impresa]
specifiche
Si è ritenuto opportuno inserire - ad arricchimento dell'elenco di competenze
elencate dal Progetto Valore - un'ultima capacità attinente gli aspetti
professionali (conoscenza delle funzioni aziendali specifiche dell'Impresa)
con lo scopo di rendere il modello logico di riferimento il più modellabile
possibile alle peculiarità delle singole aziende. D'altra parte, se è vero che le
competenze essenziali per svolgere il ruolo del G.A.S. vanno essenzialmente
ricercate nell'ambito degli aspetti attitudinali ed in quelli relazionali, è
altrettanto evidente come non possano essere troppo sottovalutate e
trascurate le conoscenze tecniche inerenti le varie funzioni aziendali (così
come il Progetto Valore sembrerebbe peraltro suggerire). In determinate
circostanze, proprio la conoscenza e padronanza di specifiche technality
possono accrescere notevolmente presso il personale e l'organizzazione in
genere il carisma e le capacità di leadership che l'individuo che svolge il ruolo
del G.A.S. deve detenere.
A questo ultimo riguardo è da sottolineare come la bontà dell'esercizio
imponga coerenza e riscontro tra l'analisi di fattibilità compiuta dal
Cliente/Imprenditore con riferimento alla variabile di situazione attinente le
capacità finanziarie di effettuare investimenti in formazione, e quanto andrà
ad emergere in merito ai gap formativi da colmare. Ciò al fine di avere
sempre presente e verificare il quadro di compatibilità complessiva di tutte le
variabili prese in considerazione, siano esse attinenti all'esame di fattibilità
del progetto Valore, siano esse riferite alle valutazioni inerenti la selezione del
G.A.S.
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Un'ultima considerazione: il processo d'individuazione del G.A.S. da parte del
Cliente/Imprenditore sarà destinato a perdere di efficacia e concretezza ove
quest'ultimo non accompagni tale scelta - come osservato in precedenza - da
un'azione di costante e duratura legittimazione, interna ed esterna, di tale
figura professionale a svolgere il suo ruolo aziendale, delegandogli i poteri
necessari e sostenendolo nell'espletamento delle sue attività.
5.1.4 Il ruolo del Consulente e della formazione interna e interaziendale
Ogni azione di ristrutturazione organizzativa, sviluppata tramite la consulenza
esterna, presenta un punto di massima criticità nei rapporti che si instaurano
tra committente, consulente e utente (le risorse umane sottoposte
all'intervento formativo), nella fattispecie individuabili nel Cliente/imprenditore,
Consulente di processo e G.A.S.
Non si sottraggono, infatti, all'importanza di questi rapporti gli Attori del
Progetto Valore.
L'analisi di queste relazioni - prese ampiamente in considerazione dalla
dottrina e dalla letteratura correnti - sarà di seguito svolta, prevalentemente,
dal punto di vista del Cliente/Imprenditore, essendo questi il destinatario del
presente modello di analisi di fattibilità.
In altri termini, l'integrazione dei tre punti vista, o meglio delle tre diagnosi
formulate sull'Azienda, contribuisce ad accedere ad una visione più ampia e
meno soggettiva della medesima
In realtà, un Imprenditore ricorre alla Consulenza esterna allorquando
sperimenta una situazione di disagio in merito alla situazione organizzativa
della propria Azienda ed è, nel contempo, cosciente che una soluzione ai
suoi problemi esiste; e ciò tanto nel caso in cui egli sia giunto ad una diagnosi
convinta delle problematiche, che in quello in cui non le abbia ancora messe
completamente a fuoco.
La professionalità del Consulente vorrebbe che l'eventuale diagnosi del
Cliente/Imprenditore non fosse immediatamente scartata e rigettata come
non valida, ma integrata in una visione allargata dell'Azienda e delle sue
problematiche, alla stregua di uno dei tanti punti di vista dai quali può essere
osservata l'Impresa. In tale ottica, onere del Consulente sarà quello di fare
accedere il Cliente - tramite la propria professionalità - ad una visione più
ampia della sua Azienda; compito del Cliente è, dal canto suo, quello di farsi
56
il più possibile permeabile alle valutazioni del Consulente e delle sue diagnosi
aziendali.
Così, se il Consulente dovrà recepire le istanze del Cliente come la parte di
un tutto più ampio, analogamente il Cliente non dovrà attestarsi su posizioni
di chiusura e preconcette. Disconoscere queste semplici regole, da parte dei
due attori, equivale a smentire le rispettive identità di ruolo, estraniandosi - di
solito - il Cliente dal lavoro diagnostico e formativo del Consulente,
personalizzando questo ultimo le attività di consulenza. Obiettivo ultimo del
Consulente dovrà essere, in sostanza, quello, non di sostituirsi ai soggetti
aziendali, ma di potenziarne le capacità.
I rapporti tendono a farsi solo apparentemente più complessi con
l'introduzione del G.A.S. (l'utente su cui è incentrata l'azione formativa) nel
terzo vertice delle relazioni; la visione dell'Azienda ne acquista, infatti, in
ampliamento e arricchimento di conoscenze in quanto è possibile usufruire
del contributo diagnostico di un terzo soggetto. La diagnosi aziendale del
G.A.S. va, in effetti, accolta alla pari delle diagnosi degli altri due attori, senza
complessi di "sudditanza" (nei confronti, soprattutto della diagnosi del
Cliente).
Sarà essenzialmente compito del Consulente - supportato dalla
legittimazione al ruolo espressa dal Cliente - far assurgere a dignità il punto
di vista del G.A.S., coinvolgendolo sin dall'inizio nel processo diagnostico
dell'Azienda. In particolare, la professionalità del Consulente dovrà essere
tale da porlo nelle condizioni di essere percepito dal G.A.S., non come un
incaricato del Vertice con poteri decisionali e fini fiscali, ma come un soggetto
paritetico in grado di comprendere le sue problematiche; un soggetto che
possiede tra l'altro strumenti diagnostici che - una volta recepiti - possono
aiutare il G.A.S. nell'espletamento delle sue attività.
Al fine di fluidificare le relazioni tra i vari Attori del Progetto Valore ed
incanalarle sui binari della condivisione degli obiettivi, può risultare utile
l'istituzione di riunioni periodiche, quale strumento operativo e sede idonea
dove attenuare le inevitabili contrapposizioni di vedute e favorire
l'aggregazione del consenso.
Analoghe modalità di rapporti andranno - per coerenza - osservate nei
riguardi dei Responsabili di funzione, il cui ruolo andrà configurato come un
ulteriore apporto di conoscenza al processo diagnostico aziendale. Non solo;
la loro vicinanza alle "linee" è potenzialmente portatrice di aspetti che di solito
sfuggono alla visione di vertice, ma che molto spesso contribuiscono più di
altri alla focalizzazione e risoluzione delle problematiche aziendali.
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La convergenza finale delle relazioni tra Cliente/Imprenditore, Consulente di
processo, G.A.S. e Responsabili di funzione - nonché di quanti altri
concorrono al processo diagnostico - trova il suo momento di sintesi nella
proiezione delle rispettive diagnosi aziendali nella dimensione progettuale,
vale a dire nell'attivazione e realizzazione dei processi di
cambiamento/ristrutturazione organizzativa contemplati dal Progetto Valore.
A tal fine, determinante potrà risultare il commitment del Cliente/Imprenditore
nel far confluire i vari punti di vista su una diagnosi "accettabile". In genere, è
preferibile far convergere l'assenso dei vari soggetti su una diagnosi
"accettabile", che su analisi esaustive dell'intera realtà aziendale: la prima è
facilmente traducibile in azioni concrete e aziendalmente sostenibile, le
seconde possono risultare talmente dirompenti da alimentare negli Attori
profondi sensi di impotenza operativa.
La moderna attività di formazione è una leva aziendale che trova il suo fulcro,
non solo su specifici soggetti o funzioni dell'Impresa, quanto piuttosto
sull'intera struttura organizzativa della medesima. La mentalità e la
predisposizione al cambiamento, in altri termini, sono obiettivi formativi che
devono permeare l'Azienda dal Vertice alla base, per apportare quel
capovolgimento di cultura necessario per affrontare con successo i
mutamenti di contesto.
La filosofia del Progetto Valore, in sostanza, fornirà nel tempo risultati tanto
più apprezzabili quanti più strati della struttura organizzativa dell'Azienda la
recepiranno e la condivideranno. La formazione interna e quella
interaziendale possono fornire al riguardo un contributo significativo,
diffondendo all'intero sistema socio-tecnico dell'Impresa i nuovi
comportamenti organizzativi, nonché colmando e integrando gap e tematiche
lasciate scoperte dalla Consulenza di processo e dal G.A.S.
Anche questa azione non potrà essere lasciata al caso o a circoscritti
spontaneismi; essa andrà evidentemente programmata e, soprattutto,
interrelata con le linee guida del Progetto Valore, in un'ottica di
massimizzazione delle sinergie e di costante monitoraggio dei risultati.
5.1.5 Una visione di sintesi del modello interpretativo
Alla luce di quanto esposto nei precedenti paragrafi è possibile ora procedere
ad una sintesi riepilogativa del modello di fattibilità proposto.
Il processo decisionale inizia con l'interrogazione del Cliente/Imprenditore in
merito al suo approccio interpretativo della realtà interna ed esterna alla sua
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Azienda ed al grado di complessità/dinamicità del contesto operativo di
riferimento.
Solo
dopo
aver
sciolto
questa
interrogazione
il
Cliente/Imprenditore può procedere o meno all'esame di fattibilità del
Progetto Valore; nell'ipotesi che l'interrogazione abbia prodotto un risultato
positivo e considerando il Progetto nel suo sviluppo dinamico nel tempo, la
valutazione delle variabili
di situazione (condivisione da parte
dell’imprenditore e della struttura, disponibilità per il ruolo GAS, disponibilità
finanziarie, ecc.) e la valutazione delle competenze del GAS (attitudinali,
relazionali e professionali) possono originare le 4 diverse situazioni di cui al
precedente schema “Le fasi della scelta del Cliente”.
Il primo quadrante indica un'occasione perduta per procedere a processi di
cambiamento organizzativo dell'Azienda. Pur in presenza di un G.A.S.
teoricamente provvisto di tutte le competenze per svolgere tale ruolo, la
sopraggiunta mancanza di condivisione del Progetto Valore da parte del
Cliente/Imprenditore implica come verosimile una caduta in itinere del
Progetto stesso, con costi e sprechi di risorse. In tale direzione possono
agire, sia aspettative iniziali del Cliente/Imprenditore troppo ottimistiche, che il
prodursi di eventi inattesi, ma fortemente turbativi dell'operatività aziendale.
Quale che ne sia la causa, il Cliente/Imprenditore dovrà, comunque tenere
conto delle conseguenze di vario genere sull'Azienda, indotte dalla caduta del
Progetto: valutato valido inizialmente e rifiutato successivamente;
Il secondo quadrante rappresenta una situazione ottimale per
l'implementazione del Progetto Valore. E' la situazione teorica in cui il
Cliente/Imprenditore condivide profondamente il Progetto e il G.A.S. possiede
competenze tali da non richiedere investimenti in formazione, se non in
misura minimale. Tale configurazione rimane costante nel tempo,
protraendosi dall'avvio del Progetto sino alla sua completa realizzazione;
Il terzo quadrante può descrivere una casistica aziendale non del tutto rara
nella realtà. La condivisione iniziale del Progetto Valore da parte del
Cliente/Imprenditore è solo formale e non sostanziale; tant'è che egli
impegna successivamente l'Azienda ad effettuare consistenti investimenti in
formazione, pur in assenza all'interno dell'Impresa di un individuo in possesso
di minime competenze iniziali per svolgere il ruolo del G.A.S. Anche in questo
caso, il Progetto Valore appare destinato a declinare nel tempo sino al suo
abbandono, con conseguenze ancor più negative di quelle implicite nella
situazione configurata nel primo quadrante, in quanto nel frattempo sono
state erogate risorse in formazione. Rientrano in tale casistica i progetti di
ristrutturazione organizzativa avviati solo per spirito di imitazione;
Il quarto quadrante configura, infine, una situazione in cui la scelta del
Cliente/Imprenditore presenta forti aspetti di criticità. L'incertezza può
riguardare sia il momento d'avvio del Progetto stesso che il proseguimento
della sua implementazione..
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L'espletamento dei processi decisionali da parte del Cliente/Imprenditore non
esaurisce - come più volte sottolineato - l'intero esame di fattibilità del
Progetto Valore; esso troverà completa implementazione solo dopo aver
condotto specifiche analisi sulle sue compatibilità economiche in termini di
costi/benefici e tecnico-organizzative come evidenziato dal testing sviluppato
sul campo e riportato nel successivo Paragrafo.
5.2 Esempi di
intervistate
valutazione
della
fattibilità:
le
aziende
Nell'ambito del testing dell’analisi di fattibilità tecnico economica del Progetto
Valore si è scelto di procedere a delle interviste strutturate con G.A.S. delle
aziende pilota del Progetto. Ciascuna intervista ha avuto una durata di circa
un’ora, ed è stata condotta telefonicamente.
In preparazione di questa fase del lavoro, per tutte e sei le aziende incluse
nella fase di testing l’intervista è stata preceduta da una conversazione
interlocutoria con i consulenti che hanno svolto la funzione di
Accompagnatore presso le aziende, con lo scopo di ottenere una
testimonianza diretta sui contenuti ed i modi della loro esperienza,
descrivendo in particolare il tipo di scambio intercorso con il G.A.S. e con
l'azienda nel complesso. Ciò ha consentito di maturare riflessioni e commenti
sulla base di due punti di vista distinti ed indipendenti, l’uno interno e l’altro
esterno all’impresa. Due prospettive diverse, dunque, ma allo stesso tempo le
prospettive dei due soggetti più direttamente coinvolti nell’esecuzione e nello
sviluppo del Progetto, le persone, cioè, che hanno osservato la traduzione di
uno schema teorico ampio ed approfondito in un processo dinamico di
intervento organizzativo.
L'obiettivo dell’analisi condotta consisteva in una valutazione guidata del
complesso dei costi e dei benefici legati alla messa in opera, presso
l'azienda, di un intervento come il Progetto Valore. In particolare, si puntava a
descrivere le caratteristiche dell’azienda in tema di gestione delle risorse
umane prima della messa in opera del Progetto. Le risposte fornite hanno
consentito di definire un quadro di partenza attendibile e dettagliato sulle
condizioni di contesto interno nel quale il Progetto è stato attuato, sulla
predisposizione del vertice al sostegno attivo dell’iniziativa, sul grado di
strutturazione della funzione del personale, sulle caratteristiche della
persona prescelta per il ruolo di G.A.S.. Da tale quadro si è poi proceduto
ad identificare le iniziative, i cambiamenti e gli sviluppi ricollegabili
all'intervento Valore, mettendo in luce le criticità emerse, gli aspetti
unanimemente giudicati negativi, i meriti più evidenti.
A livello aggregato, le categorie di benefici e di costi che si intendeva valutare
possono essere raggruppati come segue:
60
BENEFICI:
Benefici di struttura (miglioramento del disegno organizzativo, potenziamento
di ruoli, etc.);
Benefici operativi (arricchimento della strumentazione gestionale, sviluppo di
meccanismi operativi, etc.);
Benefici relazionali e culturali (sollecitazione degli stimoli di produttività e
creatività, miglioramento del clima aziendale, sviluppo di una identità di
azienda, etc.).
Benefici individuali (contenuti professionali, crescita economica e di
responsabilità, arricchimento delle conoscenze teoriche ed applicate).
COSTI:
Costi monetari (spese dirette di formazione, di consulenza, etc.);
Costi opportunità (indiretti: tempo sottratto ad altre attività, spostamento
temporaneo di focus verso attività di supporto, etc.);
Costi di irrigidimento (rischi di sovrastrutturazione, diminuzione della velocità
di intervento, etc.).
61
LE AZIENDE INTERVISTATE
Molteni Macchine.
Rollon
M.A.S.M.E.C.
M.T.A.
5.2.1 Molteni Macchine
Il G.A.S. selezionato da Molteni Macchine è il responsabile del Controllo di
Gestione, dott. Andrea Rossi. Questa scelta è determinata prevalentemente
dal profilo professionale e dal background formativo della persona, piuttosto
che da una valutazione di natura funzionale o di area di responsabilità. In
Molteni il controller si occupa di analisi di processi, di re-engineering. È una
sorta di consulente permanente, giovane e con una solida base di
conoscenze teoriche.
Dall’altro lato l’Ufficio del Personale, pur essendo formalmente presente nella
struttura, riveste una funzione tradizionale di natura strettamente operativa –
paghe, contrattualistica -, mentre la “gestione delle risorse umane” viene
svolta dai responsabili di funzione ed eventuali conflitti vengono discussi
direttamente con i titolari. Ciò rispecchia il quadro consueto della PMI,
scarsamente strutturata nelle funzioni di supporto, con compiti e
responsabilità assegnate “ad personam” piuttosto che sulla base di aree di
operatività predefinite.
Nella matrice tridimensionale che si assume in questa sede alla base della
decisione, da parte del Cliente/Imprenditore, se attivare o meno il Progetto
Valore (Capacità del G.A.S.; condivisione del Progetto da parte
dell’Imprenditore; costi di formazione e di sviluppo del G.A.S.), Molteni si
inserisce decisamente nel quadrante ottimale – start up positivo. Il
commitment del management, che coincide con la proprietà, è elevato fin
dall’inizio del progetto. L’amministratore delegato partecipa alle riunioni
definitorie con il G.A.S. e con l’Accompagnatore, contribuisce a delineare i
percorsi di attuazione, presenta l’iniziativa ai capi funzione ottenendone la
62
piena disponibilità ed il sostegno. La destinazione di una risorsa qualificata
alla gestione del progetto stesso testimonia tale commitment.
Lo stato dell’arte della gestione delle risorse umane in Molteni, prima
dell’intervento Valore, è quello classico di una PMI italiana agile e
destrutturata. Le attività che tipicamente rientrano nelle funzioni di un Ufficio
del Personale sono improntate tutte al rapporto personale, alla conoscenza
diretta, all’assenza di procedure standardizzate. Così, nella fase di selezione
e recruitment, il grado di sofisticatezza degli strumenti utilizzati è minimo, ma i
risultati giudicati estremamente apprezzabili: test di ingresso per i profili
tecnici, colloqui interni o, in alcuni casi, con il supporto di un consulente
dell’Unione Industriali, per i profili più gestionali. Dato il clima di rispetto e
collaborazione che si respira in azienda, è frequente che i dipendenti
suggeriscano ai loro figli di provare a fare domanda. La conoscenza diretta
dei genitori non rappresenta tuttavia un elemento preferenziale per
l’assunzione, e la scelta dell’azienda avviene sempre in base alle potenzialità
o all’esperienza degli individui valutati. Per le posizioni superiori,
l’orientamento prevalente è la promozione dall’interno. In un’azienda di 200
persone questo non è sempre possibile: alcuni dei responsabili commerciali
sono “cresciuti” in officina o in ufficio tecnico, mentre i responsabili degli Uffici
Tecnici e il responsabile dei collaudi sono stati promossi dall’interno. Su quali
basi ? Il sistema di incentivazione è unico per tutti i dipendenti, basato sul
raggiungimento degli obiettivi produttivi da parte dell’azienda nel suo
complesso. D’altro canto, la vicinanza tra valutatore e valutando consente,
semplicemente, ma efficacemente, una conoscenza dettagliata ed un
controllo diretto da parte dei supervisori, una valutazione delle potenzialità e
la formulazione di un giudizio di performance informale, ma attendibile. Per le
posizioni critiche del processo aziendale esiste una programmazione degli
inserimenti, anche se non sempre è facile riuscire a individuare le persone
adatte nei tempi desiderati.
La partecipazione al Progetto Valore non ha influenzato l’approccio di Molteni
nella gestione delle risorse umane. L’azienda gode, peraltro, di una posizione
invidiabile di “isola felice” nel panorama concorrenziale del suo territorio, e
non si percepiva un bisogno di cambiamento radicale. Piuttosto, con Valore si
ricercavano stimoli attitudinali e presa di coscienza.
L’investimento di una risorsa qualificata per un periodo piuttosto ampio
rappresenta un costo importante per una azienda delle dimensioni di Molteni.
Ciò testimonia il riconoscimento, da parte della proprietà, di una rilevanza
significativa ad obiettivi di natura soft, quali la ricerca di sollecitazioni
comportamentali, all’interno del flusso operativo di una PMI, tradizionalmente
ancorato al “tangibile e misurabile”, e la perseguibilità degli stessi obiettivi
attraverso uno strumento come il Progetto Valore.
63
Tra gli elementi di successo riconosciuti al Progetto Valore viene indicata la
chiarezza degli obiettivi: fin dall’inizio non si sono alimentate aspettative di
rivolgimenti strutturali o di interventi radicali. L’enfasi è stata piuttosto
sull’inserimento nella discussione quotidiana dell’azienda di tematiche
avanzate in materia di gestione delle risorse umane, e nella sollecitazione di
stimoli manageriali freschi ed innovativi. Questo, soprattutto attraverso il
ricorso alla figura del facilitatore interno, il G.A.S..
Il riflesso sulle considerazioni di natura strettamente economica è immediato:
i costi che si individuano sono prevalentemente di tipo “opportunità”, vale a
dire di sottrazione di risorse ad altre occupazioni alternative. Gli esborsi diretti
sono minimi. E non si riscontra un rischio di diversione dell’attenzione verso
obiettivi non operativi e marginali. Al contrario, le riconsiderazioni dei processi
aziendali e le “pause di riflessione” generate dal coinvolgimento nel Progetto
facilitano una migliore presa di coscienza delle criticità e dei problemi
dell’azienda, nonchè delle azioni necessarie per farvi fronte.
Utilizzando le parole del dott. Rossi:
“ …non abbiamo svolto analisi costi/benefici del progetto di tipo strutturato,
quindi le risposte alle vostre domande sono basate su considerazioni di
natura qualitativa e non su dati quantitativi. In breve, il progetto:
- ha permesso di generare una fotografia dell’organizzazione aziendale
aggiornata;
- ha permesso di evidenziare una serie di criticità condivise dal top e middle
management tra cui è spiccato il bisogno di formazione;
- ha consolidato l’atmosfera di partnership tra le funzioni, tanto che, dopo il
progetto valore, alcuni corsi di formazione sono stati sviluppati all’interno
dell’azienda, in maniera interfunzionale (es formazione dei progettisti ai
montatori);
- ha permesso di formare in maniera approfondita una persona interna
all’azienda (il G.A.S.) sulle dinamiche tecniche e politiche di processo, in
vista di eventuali progetti di reengineering ( di cui uno attualmente in
corso);
- non ha generato costi di sovrastrutturazione perché non è stata creata
nessuna nuova struttura;
- non ha generato costi monetari se si esclude la trasferta all’Unione
Industriale di Torino;
- ha generato costi opportunità, difficilmente quantificabili, che sono stati
ridotti al minimo da una programmazione delle interviste che risultasse
compatibile con le esigenze di tutti i partecipanti.
64
5.2.2 Rollon
L’adesione al Progetto Valore da parte di Rollon è frutto di un interessamento
diretto del responsabile della qualità, della sicurezza e della formazione del
personale, dott. Gianluca Barzaghi. Questi, venuto a conoscenza
dell’iniziativa attraverso canali personali, ne valuta le potenzialità, e la
propone alla proprietà. Lo stesso Barzaghi è dunque il candidato naturale per
condurre il progetto nel ruolo di G.A.S.. Il commitment del top management,
che coincide con la proprietà, è molto elevato fin dall’inizio. L’iniziativa viene
infatti accolta con interesse, le viene accordato sostegno diffuso all’interno
della struttura organizzativa, e vi si dedicano le risorse umane e di tempo
necessarie. Anche Rollon può pertanto inserirsi nel secondo quadrante –
start up positivo - della matrice sulle componenti di valutazione della scelta di
adesione al progetto.
Rollon si presenta come una azienda con un grado di strutturazione piuttosto
avanzato, con funzioni e procedure formalizzate1. Coerentemente con questa
impostazione, anche un’iniziativa come il Progetto Valore viene inserita
all’interno di un piano di avanzamento completo di azioni e di risultati attesi.
In particolare, il Progetto viene ad incentrarsi sulla verifica di un complesso di
iniziative di re-engineering e di gestione delle risorse umane già messe a
punto dall’azienda, che vengono in questo modo esposte ad una valutazione
di qualità e di opportunità esterna all’azienda stessa.
Vengono identificate due componenti principali nelle attività lungo le quali il
Progetto intende articolarsi: una analisi di processo, basata sull’utilizzo
diffuso della strumentazione predisposta da ISTUD (Guida allo sviluppo
organizzativo e alla gestione delle risorse umane), in particolare sui
questionari, con l’obiettivo di individuare le criticità funzionali nelle varie aree
dell’attività aziendale; ed un piano di formazione, da definirsi alla luce delle
criticità identificate nella fase precedente, coerentemente con un disegno di
sviluppo delle risorse già esistente prima dell’avvio del Progetto Valore.
L’intervento viene presentato e discusso nell’ambito di comitati di direzione
composti dai cinque capi area. Questa fase è ritenuta dal dott. Barzaghi di
estrema importanza, per la sua funzione di legittimazione dell’iniziativa
all’interno dell’intera organizzazione, nonchè per il ruolo operativo di
“taratura” dell’intervento stesso. La strumentazione fornita, estremamente
ricca ed approfondita, viene infatti riconsiderata alla luce delle esigenze del
contesto, traducendone gli aspetti di politica gestionale in azioni concrete di
natura organizzativa. In questa fase lo sforzo del G.A.S. beneficia in maniera
significativa del supporto professionale dell’Accompagnatore.
1
Si veda, a questo proposito, il caso Rollon S.p.A. preparato dal dott. Arturo Donelli, che nell’ambito del Progetto
Valore ha svolto la funzione di Accompagnatore presso l’azienda (www.sviluppoimpresa.com).
65
Nelle intenzioni del G.A.S. e dell’intero management di Rollon, il Progetto
Valore si pone come un’utile opportunità per sottoporre ad una verifica
qualificata progetti di intervento organizzativo già in cantiere prima
dell’adesione all’iniziativa, per arricchirli alla luce degli input ottenuti, per
confrontarli con dei benchmark esterni, infine per rafforzarli con un processo
di legittimazione esteso, che passa dal commitment della proprietà, alla
competenza e al prestigio delle istituzioni coinvolte, alla attività di mediazione
del G.A.S..
Guardando all’effettivo svolgersi del Progetto, si possono fare le
considerazioni che seguono. La parte dell’analisi di processo, proprio grazie
alla ricchezza della strumentazione utilizzata e alla condivisione degli obiettivi
da parte dei responsabili funzionali, viene affrontata con notevole serietà e
produce un patrimonio di informazioni consistente. Questo lavoro sollecita,
inoltre, un ampio confronto interfunzionale, a diversi livelli. A tale sforzo,
tuttavia, non corrisponde un adeguato follow up nella dinamica prevista dal
Progetto Valore. Paradossalmente, le risorse di tempo e di persone dedicate
all’analisi di processo esigono un impegno coerente di chi – il Progetto Valore
– ha richiesto che tale impegno fosse profuso. Questo non si verifica, ed il
lavoro svolto resta, in parte e magari solo temporaneamente, inutilizzato. Si
rileva una mancanza di continuità e tempi troppi ristretti per dare un seguito
ed uno sviluppo coerente ai problemi individuati negli incontri e nel lavoro di
analisi individuale.
L’interpretazione di un contesto di tal genere è, a nostro modo di vedere,
agevole. Non è imputabile all’azienda il mancato o insufficiente follow up. Le
risorse dedicate ad iniziative di questo genere sono quelle già esistenti
precedentemente all’avvio del Progetto, e non è pensabile che un’azienda di
piccole o medie dimensioni rafforzi in tempi brevi le sue funzioni di supporto
per far fronte alle esigenze emerse dall’analisi condotta. D’altro canto, le
giornate di affiancamento previste nel progetto rappresentano evidentemente,
e senza possibilità di fraintendimenti, un impegno non compatibile con
interventi di ristrutturazione o, anche, di semplice ridefinizione di processi.
La chiave sta nella corretta interpretazione degli obiettivi del Progetto Valore,
e nella maturazione di aspettative coerenti sulle sue potenzialità. Il Progetto
valore non è un intervento di consulenza, e non esaudirà attese di intervento
diretto sulle criticità identificate. Il Progetto Valore mira a creare
consapevolezza e a sollecitare comportamenti, prevalentemente attraverso il
processo di formazione interna della figura del G.A.S..
Solo una presentazione chiaramente coerente con tali “limiti”, ed una
conseguente accettazione degli stessi da parte dell’azienda che vi aderisce,
possono evitare l’insorgere di situazioni di frustrazione o di mancato
raggiungimento degli obiettivi.
66
Per quanto riguarda la seconda attività, vale a dire la definizione di un piano
di formazione, essa viene inserita in un più ampio riconoscimento di esigenze
di formalizzazione e sviluppo degli strumenti di gestione delle risorse umane.
Anche qui il Progetto Valore imprime maggiore spinta a processi già avviati
autonomamente da Rollon, fornendo anche le basi per una ritaratura dei
percorsi prescelti. In tale ambito viene assunta una persona specificamente
destinata ad occuparsi di tali attività, con priorità sulla predisposizione di
mansionari articolati ai diversi livelli di operatività dell’azienda; sulla
formalizzazione dei flussi informativi e dei canali di mercato attraverso i quali
si sviluppano le procedure di reperimento del capitale umano; sulla
definizione di percorsi di formazione e sviluppo interni; sull’avvio di una
metodologia di definizione degli obiettivi e di valutazione delle perfomance.
L’avvio di questa serie di iniziative coincide con il termine della fase di
coinvolgimento attivo nel Progetto Valore.
5.2.3 M.A.S.M.E.C.
Lo spunto per l’adesione al Progetto Valore giunge in M.A.S.M.E.C.
attraverso l’Unione Industriali di Bari. L’azienda è sempre aperta ad iniziative
di aggiornamento e confronto, dunque dichiara la propria disponibilità.
M.A.S.M.E.C. è un’impresa a forte connotazione familiare, accentrata nella
persona del titolare. Con lui condividono le responsabilità gestionali i tre capi
dei reparti progettazione e produzione. La figlia del titolare, dott.ssa Daniela
Verdi, ricopre un ruolo di supporto all’area amministrativa e di gestione dei
rapporti con le banche. La moglie del titolare, signora Rosalba Tagliente, si
occupa di attività di sostegno in diverse aree, a seconda delle esigenze del
contesto. Ad esempio, si deve a lei la strutturazione di un ufficio di
certificazione di qualità, affidato successivamente ad una persona assunta
all’uopo. La signora Tagliente, pur non essendo formalmente parte dello staff
di M.A.S.M.E.C., ha una profonda conoscenza delle dinamiche aziendali e
svolge un ruolo di “anima critica” dell’organizzazione, senza tuttavia disporre
di alcuna delega decisionale.
Questa breve descrizione della struttura di M.A.S.M.E.C. è utile per
comprendere le dinamiche attraverso le quali si sviluppa il Progetto Valore,
alle prese con una realtà tipica di impresa di dimensioni limitate, fortemente
innovativa, operante su commesse di macchine prototipo, dunque esposta a
cambiamenti costanti nell’ambiente competitivo di riferimento e, tratto
rilevante, con pressochè completo accentramento decisionale nella figura
della direzione.
M.A.S.M.E.C. crede nella possibilità e nella necessità di un miglioramento
continuo. C’è consapevolezza delle inevitabili carenze e disfunzioni che la
vita aziendale genera nel corso del suo sviluppo, ed esiste una generica
predisposizione a cogliere le opportunità di evidenziare alcune di queste
67
criticità, quando queste si presentino. Il Progetto Valore viene visto come una
occasione in questa direzione.
Esiste, dunque, un commitment di massima del vertice, che non si può dire
particolarmente convinto. L’adesione all’iniziativa non si accompagna ad
alcun trasferimento di responsabilità, nè ad una destinazione di risorse
adeguata. Valore parte come un “esperimento” che riguarda quasi
esclusivamente la signora Tagliente e la figlia. All’interno della matrice sulle
componenti di valutazione della scelta di adesione al progetto, M.A.S.M.E.C.
può inserirsi nel quadrante numero tre, quello in cui lo scarso commitment del
vertice, unito ad una solo parziale coerenza delle caratteristiche e delle
qualità del G.A.S. rispetto al ruolo che è chiamato a svolgere, inducono a
considerare il progetto come un intervento di natura formale.
Il colloquio avuto con l’accompagantore, che successivamente si è occupato
di altre aziende della fase di implementazione, evidenzia come il contesto
descritto rappresenti un caso molto frequente nel panorama imprenditoriale
del meridione. Considerarne le caratteristiche, puntando a trovare le
condizioni in cui l’intervento Valore possa comunque dare dei risultati
apprezzabili, è quanto ci si prefigge in questa analisi.
La distanza del G.A.S. dal resto dell’organizzazione e la scarsa legittimazione
da parte dei decisori aziendali rappresentano i limiti di fondo del caso
M.A.S.M.E.C.. Quali sono gli obiettivi sui quali si concentra il lavoro congiunto
del G.A.S. e dell’accompagnatore in fase di lancio dell’iniziativa ? L’ambito di
attività in cui si articola il Progetto appare subito troppo ambizioso. In
particolare, l’analisi organizzativa e dei processi è piuttosto al di fuori delle
competenze del G.A.S., ed il suo isolamento non rende colmabile questo
gap. Viceversa, le tematiche di gestione delle risorse umane vengono accolte
con partecipazione attiva, seppure come uno sforzo di crescita individuale
piuttosto che come un intervento che permei l’azienda nel suo complesso.
Se dunque siamo abbastanza lontani dall’obiettivo di formare un facilitatore
interno di cambiamento, questo è dovuto principalmente alla sua scarsa
influenza sulle dinamiche dell’azienda. La sua formazione personale
beneficia invece significativamente dell’intervento, contribuendo ad arricchire
competenze in parte già presenti, e potenzialmente utili negli incarichi
successivi del G.A.S..
Non si discute, dunque, il bilancio in se stesso. Piuttosto, ci si chiede se un
tale obiettivo non sia economicamente e – forse – più efficacemente
perseguibile con strumenti di tipo diverso dal Progetto Valore, più vicini agli
interventi di formazione tradizionali, esterni all’azienda. Quest’ultima trae
comunque un beneficio dalla partecipazione all’iniziativa, soprattutto per gli
68
stimoli che ne derivano e per il fatto che è raro che input di questo genere
emergano autonomamente.
5.2.4 M.T.A.
Nel momento in cui il Progetto viene avviato, l'azienda si trova in una fase di
completa ridefinizione della struttura manageriale, con uscita dei
fondatori/proprietari dalle posizioni operative, e delega direzionale ad un
manager ancora da nominare. L’invito ad aderire all’iniziativa giunge all’allora
responsabile della Direzione Qualità, ing. Roberto Sabbadin, il quale ne
valuta le caratteristiche e le potenzialità in maniera del tutto autonoma,
decidendo per l’adesione ed ottenendo un sostegno puramente formale da
parte del vertice. Sebbene l’azienda sia generalmente aperta ad opportunità
di confronto con l’esterno, in questo momento priorità di altro peso rendono
semplicemente non adatte sollecitazioni non strettamente attinenti
all’operativo.
L’ing. Sabbadin, nella veste di G.A.S., avvia dunque il Progetto, coinvolgendo
una collaboratrice e limitando la sua azione all’interno delle “mura” della sua
Direzione. Non ha luogo alcuna presentazione, nè si tenta un’opera di
coinvolgimento del resto dell’organizzazione. Le attività vengono condotte a
livello individuale dal G.A.S., il quale coinvolge solo in maniera informale
alcuni soggetti aziendali disponibili a sottoporre a verifica gli strumenti
analitici forniti da Valore (una attività che l’ing. Sabbadin chiama di testing).
Da parte sua, l’ing. Sabbadin viene descritto dall’accompagnatore come una
persona molto attenta al nuovo, aperta all’esplorazione, consapevole delle
implicazioni organizzative e della portata di un progetto come Valore. La sua
esperienza presso la Direzione Qualità, pur con un background più tecnico
che non gestionale, ha contribuito a formare alcune delle competenze di
analisi di processo e di visione di insieme necessarie in questo ruolo di
G.A.S.. All’interno della matrice sulle componenti di valutazione della scelta di
adesione al progetto (in allegato), M.T.A. può inserirsi nel quadrante numero
uno, quello in cui lo scarso commitment del vertice, unito ad una elevata
coerenza delle caratteristiche e delle qualità del G.A.S. rispetto al ruolo che è
chiamato a svolgere, inducono a considerare l’intervento come una
opportunità sprecata. Vedremo più avanti come questa lettura possa essere,
a sua volta, interpretata nel caso specifico di M.T.A..
La prima fase delle attività viene definita testualmente, sia dal G.A.S. che
dall’accompagnatore, “di negoziazione”. Vengono cioè definiti i contenuti e le
modalità dell'intervento, che non appaiono affato chiari in sede di
presentazione del progetto. L’ing. Sabbadin evidenzia un contrasto di fondo
69
tra il suo approccio e quello proposto da Valore: ad una domanda del tipo
“cosa vi aspettate dal Progetto Valore” lui controbatte con “voi che cosa
proponete”. Mancherebbe, cioè, una progettualità dell’intervento, che si
limiterebbe a predisporre un ricco pacchetto di strumenti, senza tuttavia
indicare il percorso lungo il quale giungere a determinati obiettivi, e senza
qualificare gli obiettivi stessi. Di nuovo rileviamo, come in altri casi analizzati
in questa sede – Rollon, M.A.S.M.E.C. -, una incoerenza tra le aspettative
suscitate dal progetto ed i suoi contenuti auspicati, quella distanza
precedentemente descritta tra un intervento di natura consulenziale, mirante
a produrre dei risultati immediatamente tangibili nell’organizzazione, rispetto
ad un processo che si prefigga – in modo pressochè esclusivo – di contribuire
a creare quella figura di facilitatore interno di cambiamento che è il G.A.S..
A tale impressione si aggiunge un’altra considerazione dell’ing. Sabbadin: in
particolare in un’azienda manifatturiera, le competenze richieste ad un
gestore delle risorse umane rispetto a quelle necessarie ad un analista di
processo sono molto distinte, e appare irrealistico attendersi che esse si
concentrino in un’unica persona, il G.A.S., che dovrebbe essere in grado non
solo di comprendere le criticità evidenziate, ma anche di affrontarle poi da un
punto di vista pratico. In sostanza, ci pare di rilevare anche qui un commento
emerso in altre occasioni durante questa sessione di interviste, vale a dire un
certo parallelismo tra la componente di analisi di processo attraverso i
questionari e quella di HR management che Valore punta a sollecitare. Se, e
in che modo queste componenti possano incrociarsi resta dubbio, anche alla
luce della legittimazione necessaria al G.A.S. per condurre la
somministrazione dei questionari in maniera convincente, condizione questa
difficile da verificarsi se si assumono molto specifiche le competenze
richieste.
Al termine del processo di “negoziazione” si giunge alle definizione di un
terreno comune sul quale concentrare gli sforzi: la discussione ed il
trasferimento di un metodo, di un approccio alle tematiche di analisi e
sviluppo organizzativo, con particolare riferimento alla gestione delle risorse
umane. Il contributo dell’accompagnatore è, in questa fase, molto rilevante. I
risultati, a giudizio di entrambi, molto apprezzabili.
A questo punto è lecito tornare alla collocazione di M.T.A. nella matrice delle
scelte. Si tratta davvero di una opportunità persa ? Terminato il lavoro
congiunto del dott. Quartiroli e dell’ing. Sabbadin, nel frattempo si sono
chiarite anche le nuove strutture manageriali dell’azienda. Il top management
riconosce la qualità del lavoro svolto, e dichiara la propria disponibilità a dare
un seguito all’iniziativa. La Direzione Qualità viene trasformata in Direzione
Sviluppo Organizzativo e Risorse Umane, viene parzialmente rafforzato il suo
peso, e l’ing. Sabbadin ne assume la responsabilità. Di qui all’avvio di una
serie di iniziative nell’area della definizione dei valori che permeano l’impresa,
70
della valutazione dello stato dell’arte in termini di leadership, piani e strategie,
coinvolgimento del personale, risorse interne ed esterne, il passo è breve. I
primi mesi del 2001 già vedono la concreta messa in opera di tali progetti.
Insomma, una legittimazione ex-post, che pure infine è giunta, grazie
all’operare efficace del G.A.S., e alla metodologia predisposta da Valore per
la sua formazione.
71
5.3 La Matrice dei parametri per la scelta di adesione al
Progetto Valore
SI
+
Decisione del Cliente/Imprenditore
di attivare il progetto Valore
NO
-
Coerenza del GAS
1)
NO
-
SI
+
Condivisione profonda del progetto
da parte del Cliente/Imprenditore
72
6 Intervento organizzativo
6.1 Il modello per la presa di decisione
In questa sezione viene presentata una sintesi del modello di interpretazione
per l’analisi di fattibilità .
Essa ha lo scopo di permettere al Cliente/Imprenditore di affrontare il
processo decisionale con un supporto operativo che gli offra l’opportunità di
ponderare alcune variabili e misurare, per quanto possibile dato il contenuto
intangibile di molti parametri, i vantaggi/svantaggi della scelta attinente
l’attivazione del Progetto Valore.
Per affrontare, in modo tecnico, un processo decisionale si riprendono e
approfondiscono alcuni elementi che riguardano la tipologia di variabili da
analizzare, già in parte introdotti nel capitolo 5 al Paragrafo 5.1.2.
- variabili discriminanti
- variabili di situazione
Le variabili discriminanti, i cosiddetti obiettivi “imperativi”, rispondono ad un
momento di scelta del passa/non passa, nel senso che se la proposta
analizzata non risponde a quanto vuole il decisore il progetto non inizia.
Invece le variabili di situazione, i cosiddetti obiettivi “desideri”, rispondono a
parametri che soggettivamente devono essere quantizzati e successivamente
valutati per verificarne il peso e stabilire il loro posizionamento nella scala
delle priorità.
L’ultimo elemento di analisi è rappresentato dalle competenze richieste al
G.A.S., che vengono articolate nei 3 diversi aspetti (attitudinali, relazionali e
professionali), e valutate secondo una scala “positivo – medio – negativo”.
6.1.1 Variabili discriminanti
Per affrontare la scelta di attivare il Progetto Valore è necessario riflettere su
alcuni elementi di attenzione (i focal warnings).
73
Tali elementi servono a porre il decisore in un’ottica di analisi globale che
possa focalizzare la scelta su punti forti/punti deboli, le minacce e le
opportunità.
Questa prima valutazione riguarda gli “obiettivi imperativi”, vale a dire le
condizioni di base per dare lo start up, l’avvio, al progetto.
Gli spunti seguenti - esposti nell’ottica di un’affermazione positiva o negativa non sono naturalmente esaustivi delle domande da porsi, dei temi da
approfondire per decidere, ma servono per attivare la riflessione e per
accompagnare il Cliente/Imprenditore nel percorso della scelta.
Sono stati lasciati degli spazi per inserire i propri “focal warnings” riguardanti
la specifica realtà aziendale.
Le 3 variabili discriminanti sono:
- l’approccio organicistico con il quale l’Imprenditore legge l’Azienda ed il
contesto
- la vision organicistica con la quale l’Imprenditore concepisce l’Azienda che
dirige – in questo momento ed in prospettiva
- il grado di complessità dell’Azienda e dello specifico settore di riferimento
6.1.1.1 L’approccio organicistico
• E’ interessato ad affrontare un cambiamento dell’Azienda.
• Ritiene necessario mettere in discussione alcune criticità rilevate
nell’Azienda.
• Quando si opera un cambiamento di strategia devono essere riordinate le
altre variabili (struttura, compiti/ruoli, tecnologia e persone).
• E’ necessario continuamente far interagire l’organizzazione dell’Azienda
con il mercato esterno, anche se tutto va efficacemente.
• Devono essere considerati importanti i segnali deboli interni ed esterni
all’Azienda.
• E’ importante aggiornare i valori della cultura e della tradizione all’interno
dell’Azienda.
• E’ conveniente avere presente il benchmark del proprio settore (il
riferimento con le aziende eccellenti) per stabilire la propria strategia.
• Ritiene possibile trasformare le minacce del mercato in opportunità per la
sua Azienda.
74
• Considera necessario fare degli investimenti anche se non daranno, a
breve, un ritorno economico.
• Nell’ambito aziendale,
dell’organizzazione.
ritiene
le
risorse
umane
un
punto
focale
• -----------------------------------------------------------------------• -----------------------------------------------------------------------Se ritiene le sue riflessioni in sintonia con un’interpretazione dinamica che
metta in relazione i vari elementi dell’Azienda in un costante sviluppo, passi
ad analizzare il punto 6.1.1.2.
6.1.1.2 La vision organicistica
• La qualità del capitale umano è uno degli elementi prioritari per il successo
dell’Azienda.
• Bisogna attivare investimenti in formazione anche quando l’Azienda non va
bene.
• La motivazione del personale è un elemento basilare per il raggiungimento
di un bilancio positivo.
• Maggiori rapporti con il proprio personale determinano un coinvolgimento
più sentito.
• Per una struttura più efficiente dell’Azienda ci vuole un continuo
monitoraggio per adeguare professionalità, ruoli e persone.
• Una gestione efficace dell’Azienda è legata ad un’efficace gestione del suo
personale.
• A volte non si riescono ad ammortizzare i costi della formazione, ma
bisogna farli lo stesso.
• Per avere risultati positivi bisogna operare un controllo costante sulle
risorse.
• Il personale deve essere orientato ad assumersi le responsabilità.
75
• I cambiamenti in Azienda devono essere fatti, anche quando il mercato, in
quel momento, non sembra esigerli.
• -----------------------------------------------------------------------• -----------------------------------------------------------------------Se dopo questo momento di riflessione, è convinto dell’importanza di
affrontare le sfide quotidiane con una gestione delle risorse positivamente
efficace, passi ad analizzare il punto 6.1.1.3.
6.1.1.3 Il grado di complessità
• L’Azienda si trova in un ambiente semplice (pochi fattori di contesto).
• La mia Azienda si trova in un ambiente stabile (modesto cambiamento dei
fattori).
• L’Azienda si trova in un ambiente complesso (molti fattori di contesto).
• L’Azienda si trova in un ambiente dinamico (costante cambiamento dei
fattori).
• Il settore di riferimento si sta movendo in modo chiaro.
• I segnali che si rilevano fanno pensare a future difficoltà.
• Bisogna continuamente ristrutturarsi per essere competitivi.
• Meglio cominciare a sviluppare progetti innovativi subito, che aspettare
tempi più adatti che forse non arriveranno mai.
• Ci potrebbero essere dei costi per la non attivazione di iniziative formative
(Progetto Valore).
• Non fare formazione, in questo momento, potrebbe essere un’occasione
perduta.
• --------------------------------------------------• ---------------------------------------------------76
Siamo arrivati al momento della scelta.
Se le risposte sono state coerenti con la chiave di lettura organicistica, vuol
dire che Lei è pronto per dare inizio al Progetto Valore, che potrà determinare
un miglioramento dei processi organizzativi, della gestione delle risorse e da
ultimo, anche se nel tempo, una maggiore produttività della Sua Azienda.
A questo punto, il presente lavoro l’aiuterà a valutare le difficoltà di percorso
nell’attivazione del progetto e le permetterà di conoscere i punti deboli del
processo sui quali è necessario lavorare prioritariamente.
6.1.2 Le variabili di situazione
Le variabili di situazione che analizzeremo sono:
- la condivisione del Progetto Valore da parte del Cliente/Imprenditore;
- la condivisione del Progetto Valore da parte della struttura aziendale;
- la possibilità di reperire nell'ambito delle risorse umane dell'Azienda una
figura professionale potenzialmente designabile a svolgere il ruolo del
G.A.S.;
- la presenza attuale e prospettica di disponibilità finanziarie da destinare
all'implementazione del Progetto Valore;
- il grado di urgenza attribuibile all'implementazione del Progetto Valore ed,
in particolare, alla figura del G.A.S.;
- le dimensioni dell'Azienda per la quale è prospettata l'attivazione del
Progetto Valore;
Tali variabili saranno analizzate per definire, inizialmente, il peso da Lei dato,
in termini d’importanza, per poi andare a verificare la percentuale di
“scollamento” da una totale rispondenza con il significato operativo della
variabile stessa ed infine, trasformando i punteggi grezzi in ponderati, si potrà
avere una sorta di classifica delle priorità su cui agire.
77
Esempio: prendiamo la variabile di situazione “la presenza attuale e
prospettica di disponibilità finanziarie da destinare all’implementazione
del progetto”
.
A questa variabile si dà un peso (esempio 7), usando una scala
d’importanza, ad andamento decrescente, da 10 a 1.
Poi si verifica lo scollamento (il delta differenziale) in percentuale tra il
budget necessario e quello disponibile (esempio 30%) che moltiplicato
per il 7, inizialmente definito, porta al punteggio “ponderato” di 2.1 .
Ciò permette di confrontare le variabili di situazione in modo omogeneo
e di stabilire la scala di importanza delle carenze sulle quali lavorare, nel
senso di investire maggiori risorse e prioritariamente.
Ora, dia un peso in termini di importanza, usando una scala ad andamento
decrescente da 10 a 1, alle seguente variabili:
- la condivisione del Progetto Valore da parte del Cliente/Imprenditore
Peso ( )
- la condivisione del Progetto Valore da parte della struttura aziendale
Peso ( )
- la possibilità di reperire nell'ambito delle risorse umane dell'Azienda una
figura professionale potenzialmente designabile a svolgere il ruolo del
G.A.S. Peso ( )
- la presenza attuale e prospettica di disponibilità finanziarie da destinare
all'implementazione del Progetto Valore Peso ( )
- il grado di urgenza attribuibile all'implementazione del Progetto Valore ed,
in particolare, alla figura del G.A.S. Peso ( )
- le dimensioni dell'Azienda per la quale è prospettata l'attivazione del
Progetto Valore Peso ( )
Definiti i pesi - cercando di non pensare ai punteggi dati - rifletta sulla prima
variabile di situazione.
78
In questo caso ci sono domande, sia in positivo che in negativo, da porsi e
temi da approfondire che non esauriscono i possibili angoli di visuale, ma
anche in questo caso ci sono degli spazi aggiuntivi per adeguare il discorso
alla Sua specifica realtà
6.1.2.1 La condivisione del Progetto Valore da parte del Cliente/Imprenditore
• Ho scelto il progetto perché è necessario attivare un cambiamento del
personale.
• Ho scelto il progetto perché è opportuno confrontarsi con le innovazioni.
• Ho scelto il progetto perché molti concorrenti lo stavano facendo.
• Ho scelto il progetto perché ritengo il personale una leva strategica per la
mia Azienda.
• Ho scelto il progetto perché è un modo nuovo di fare formazione.
• Ho scelto il progetto perché non sono mai stato soddisfatto della
formazione classica.
• Ho scelto il progetto perché mi permette di avere più informazioni sui
processi aziendali.
• Ho scelto il progetto perché ritengo importante coinvolgere le persone nel
raggiungimento degli obiettivi.
• Ho scelto il progetto perché è necessario avere risorse adeguate alle
evoluzioni del mercato.
• Non so se avrò il tempo per fare quello che ritengo necessario per il
successo del progetto.
• ----------------------------------------• ----------------------------------------Quanto sono coerente ed in sintonia con questa variabile: non penso di avere
carenze, quindi delta differenziale “0” o penso, invece, che sia un punto da
migliorare in quanto ritengo lo scollamento del 50%.
Metta, dunque, il valore del delta differenziale
79
Scollamento =
%
Passi alla seconda variabile.
6.1.2.2 La condivisione del Progetto Valore da parte della struttura aziendale
• Il mio personale, soprattutto, i Responsabili di funzioni risponderanno
positivamente al progetto.
• Ritengo che sarà difficile coinvolgerli.
• Operare dei cambiamenti per i miei Responsabili può significare perdere le
loro posizioni di potere.
• Attivare il progetto significa per i capi dover ricominciare da zero.
• Il mio personale è propenso ai cambiamenti.
• Ogni volta che c’è stata un’innovazione in Azienda sono sorti molti problemi
nel personale.
• Operare un rinnovamento nella gestione del personale è un’esigenza
sentita da tutti.
• La formazione è sempre stata vissuta come una grande opportunità.
• Se le strutture si conoscono meglio possono lavorare più efficientemente.
• Se tutti i Responsabili danno un contributo al progetto anche i risultati
produttivi miglioreranno.
• --------------------------------------• --------------------------------------------Dia a questo punto la percentuale di scollamento, sempre che ritenga che ci
sia qualcosa da migliorare.
6.1.2.3 Scollamento =
%
Passi adesso, alla prossima variabile.
6.1.2.4 La possibilità di reperire nell'ambito delle risorse umane dell'Azienda una figura
professionale potenzialmente designabile a svolgere il ruolo del G.A.S
• Ho già la risorsa per fare il G.A.S..
• Non è difficile trovare all’interno dell’Azienda il G.A.S..
80
• Anche se non è del tutto adeguata, ho una persona “giusta” a fare, nel
tempo, il G.A.S.
• Basta trovare una persona disponibile in Azienda e prepararlo
• Se non trovo la persona con delle buone attitudini alle relazioni, non è
possibile formarlo
• Con una buona consulenza è possibile costruire una figura di G.A.S.
efficace
• Un giovane è meglio perché è più flessibile
• Scegliere qualcuno che ha una lunga conoscenza dell’Azienda è più
efficace
• Devo trovare qualcuno che ha buoni rapporti con tutti
• Devo scegliere un mediatore
• -------------------------------------• --------------------------------------------Per un’analisi efficace e per rispondere al profilo del modello di G.A.S.
delineato dal Progetto Valore, faccia una riflessione sulle caratteristiche
richieste, che trova nell’ultima pagina del summary, e dia una valutazione
secondo la scala positivo-medio-negativo.
Quindi metta la percentuale di scollamento, se la rileva.
Scollamento =
%
Passiamo, a questo punto, ad analizzare una variabile piuttosto complessa in
quanto
dipende
dall’ottica
utilizzata
del
Cliente/Imprenditore
la
sua
valutazione del rapporto tra risorse a disposizione ed obiettivi di redditività.
6.1.2.5 La presenza attuale e prospettica di disponibilità finanziarie da destinare
all'implementazione del Progetto Valore
Per attivare il Progetto Valore, possono essere utilizzate disponibilità
finanziarie budgettate per altre interventi formativi
E’ un investimento necessario che deve essere redditivo nel tempo
Inizio con un piccolo investimento poi si vedrà in futuro
Trovo il Progetto Valore molto utile: perciò è necessario investire senza
attese di ritorni economici a breve
L’importante è partire, poi si vedrà quanto saranno i costi
81
• E’ necessario stabilire un budget preciso di spesa e monitorarne gli
andamenti.
• L’obiettivo di ristrutturazione organizzativa è talmente importante che non si
devono limitare le spese.
• Si devono stabilire i precisi confini del progetto e investire lo stretto
necessario.
• E’ un’occasione che va presa e, stabilendo precisi budget, si deve partire
con il progetto.
• Se non si ha a priori un’idea precisa dei ritorni sull’investimento, bisogna
cercare di risparmiare.
• -------------------------------------• -------------------------------------Se si sviluppa nel Cliente/Imprenditore una visione piuttosto flessibile della
gestione delle risorse finanziarie in funzione della realizzazione del progetto,
questa variabile non presenterà uno scollamento e conseguentemente si
potrà dare priorità ad altre variabili, altrimenti bisognerà valutare, con
un’analisi del livello di difficoltà che si potrebbe presentare nella gestione
finanziaria del progetto, la percentuale di carenza.
Scollamento =
%
La variabile seguente, invece, vuole mettere in evidenza l’elemento
temporale e l’esigenza di valutare la consapevolezza del Cliente/Imprenditore
nell’organizzazione del piano attuativo.
6.1.2.6 Il grado di urgenza attribuibile all'implementazione del Progetto Valore ed, in
particolare, alla figura del G.A.S.
• E’ necessario attivare il progetto immediatamente.
• Il Progetto Valore rappresenta una leva di cambiamento generale
dell’Azienda.
• Mi interessa attivare il progetto, ma devono prima essere risolte altre
priorità aziendali.
• Nel frattempo scelgo il G.A.S., poi attiverò le altre fasi di coinvolgimento.
• Per fare un progetto simile ci vuole un certo tempo di assimilazione da
parte dell’Azienda.
82
• Se si parte subito, si dà al personale un preciso messaggio di
cambiamento.
• Se si parte troppo presto c’è il pericolo di creare delle resistenze.
• Bisogna prima preparare il terreno e poi attivare le varie fasi del progetto.
• Se il G.A.S. inizia le sue specifiche attività senza un’adeguata
preparazione, il progetto diviene inefficace.
• Il progetto per essere efficace ed attuale deve essere implementato in
tempi rapidi.
• -------------------------------------• --------------------------------------
Questa analisi dovrebbe permettere di riflettere su quanto l’elemento tempo
sia da correlare con le altre variabili precedenti, in quanto una partenza
rapida senza un’implementazione coerente delle altre componenti porta ad
una disfunzionalità del progetto.
Quindi, in questo caso, ci potrebbe essere uno scollamento rispetto ad
un’attivazione armonica, in tempi “adeguati” e “sostenibili”.
Scollamento =
%
Ultimo elemento sul quale il Cliente/Imprenditore deve riflettere riguarda lo
sviluppo dimensionale della sua Azienda, anche in prospettiva, in quanto
questa variabile può incidere sull’efficacia del progetto.
Rilevi quindi l’eventuale scollamento da quella che ritiene essere la
dimensione “ad hoc” per trovare la massima funzionalità dall’attivazione del
Progetto Valore.
83
6.1.2.7 Le dimensioni dell'Azienda per la quale è prospettata l'attivazione del Progetto
Valore
• L’Azienda è troppo piccola per un’attivazione efficace del Progetto Valore.
• Nei piani strategici c’è un nuovo dimensionamento dell’Azienda che rende
un simile progetto particolarmente utile.
• La dimensione dell’Azienda è adeguata alla tipologia del progetto.
• La dimensione dell’Azienda è poco rilevante ai fini del progetto.
• La dimensione viene data dal fatturato.
• La dimensione viene stabilità dal numero degli addetti.
• L’Azienda va considerata in base alla sua complessità.
• E’ importante correlare le diverse variabili (fatturato, addetti e complessità).
• Data l’importanza della gestione del personale, la dimensione va
considerata in base alle problematiche presenti.
• Credo che sia un progetto implementabile efficacemente nelle PMI.
• -----------------------------------------------• -----------------------------------------------
Metta, quindi, l’ultimo valore e passi alla costruzione della scala di priorità.
Scollamento =
84
%
6.1.3 Scala di priorità
Riporti in questa griglia sia i pesi che gli scollamenti e, moltiplicandoli tra di
loro, dia ad ogni variabile il suo punteggio ponderato.
In base a questo sarà possibile stabilire le priorità delle variabili - determinate
dal valore assunto dai punteggi ponderati - sulle quali è più importante ed
urgente intervenire.
• la condivisione del Progetto Valore da parte del Cliente/Imprenditore
Peso ( )
Scollamento =
% (Peso x Scollamento = Punteggio ponderato)
Punt.
Pond.
Priorità
• la condivisione del Progetto Valore da parte della struttura aziendale
Peso ( )
Scollamento =
% (Peso x Scollamento = Punteggio ponderato)
Punt.
Pond.
Priorità
• la possibilità di reperire nell'ambito delle risorse umane dell'Azienda una
figura professionale potenzialmente designabile a svolgere il ruolo del
G.A.S. Peso ( )
Scollamento =
% (Peso x Scollamento = Punteggio ponderato)
Punt.
Pond.
Priorità
• la presenza attuale e prospettica di disponibilità finanziarie da destinare
all'implementazione
del
Progetto
Valore
Peso ( )
Scollamento =
% (Peso x Scollamento = Punteggio ponderato)
Punt.
Pond.
85
Priorità
• il grado di urgenza attribuibile all'implementazione del Progetto Valore ed,
in
particolare,
alla
figura
del
G.A.S.
Peso ( )
Scollamento =
% (Peso x Scollamento = Punteggio ponderato)
Punt.
Pond.
Priorità
• le dimensioni dell'Azienda per la quale è prospettata l'attivazione del
Progetto
Valore
Peso ( )
Scollamento =
Pond.
Priorità
86
% (Peso x Scollamento = Punteggio ponderato)
Punt.
Esempio di scala di priorità
Si riporta per maggiore chiarezza un’ipotesi di analisi delle variabili di
situazione che un Cliente/Imprenditore potrebbe fare.
• la condivisione del Progetto Valore da parte del Cliente/Imprenditore
Peso (9)
Scollamento = 30 % (Peso x Scollamento = Punteggio ponderato)
Punt.
Pond. 2.7
Priorità 3
• la condivisione del Progetto Valore da parte della struttura aziendale
Peso (8)
Scollamento = 40 % (Peso x Scollamento = Punteggio ponderato)
Punt.
Pond. 3.2
Priorità 2
• la possibilità di reperire nell'ambito delle risorse umane dell'Azienda una
figura professionale potenzialmente designabile a svolgere il ruolo del
G.A.S. Peso (10)
Scollamento = 40 % (Peso x Scollamento = Punteggio ponderato)
Punt.
Pond. 4
Priorità 1
• la presenza attuale e prospettica di disponibilità finanziarie da destinare
all'implementazione
del
Progetto
Valore
Peso (6)
Scollamento = 20 % (Peso x Scollamento = Punteggio ponderato)
Punt.
Pond. 1.2
Priorità 5
87
• il grado di urgenza attribuibile all'implementazione del Progetto Valore ed,
in
particolare,
alla
figura
del
G.A.S.
Peso (5)
Scollamento = 50 % (Peso x Scollamento = Punteggio ponderato)
Punt.
Pond. 2.5
Priorità 4
• le dimensioni dell'Azienda per la quale è prospettata l'attivazione del
Progetto
Valore
Peso (6)
Scollamento = 10 % (Peso x Scollamento = Punteggio ponderato)
Pond. 0.6
Priorità 6
88
Punt.
6.1.4 Competenze richieste al G.A.S.
6.1.4.1 Aspetti attitudinali:
1. giudizio e senso pratico
positivo ()
medio ()
negativo ()
2. decisionalità
positivo ()
medio ()
negativo ()
3. proattività
positivo ()
medio ()
negativo ()
positivo ()
medio ()
negativo ()
5. lealtà onestà ed integrità
positivo ()
medio ()
negativo ()
6. tolleranza dell'ambiguità
positivo ()
medio ()
negativo ()
7. interesse al ruolo
positivo ()
medio ()
negativo ()
positivo ()
medio ()
negativo ()
positivo ()
medio ()
negativo ()
positivo ()
medio ()
negativo ()
positivo ()
medio ()
negativo ()
positivo ()
medio ()
negativo ()
6. risoluzione dei conflitti
positivo ()
medio ()
negativo ()
7. comunicazione verbale
positivo ()
medio ()
negativo ()
persuasione e negoziazione
positivo ()
medio ()
negativo ()
9. esercizio dell'autorità
positivo ()
medio ()
negativo ()
4. fiducia in sé, maturità e stabilità
emotiva
6.1.4.2 Aspetti relazionali
1. abilità a muoversi
nell'organizzazione
2. delega di responsabilità
3. creazione e strutturazione
del gruppo
4. lavoro di gruppo, flessibilità e
cooperazione
5. considerazione nei confronti
del gruppo
8. influenza interpersonale,
89
6.1.4.3 Aspetti professionali
1. analisi dei problemi
positivo ()
medio ()
negativo ()
2. pianificazione e organizzazione
positivo ()
medio ()
negativo ()
3. controllo
positivo ()
medio ()
negativo ()
4. sviluppo delle risorse umane
positivo ()
medio ()
negativo ()
positivo ()
medio ()
negativo ()
5. conoscenza delle funzioni aziendali
specifiche dell'Azienda
90
6.2 Strumenti per la consulenza di processo: la diagnosi
aziendale
6.2.1 Introduzione metodologica
L'obiettivo del progetto, come detto, consiste nel preparare una risorsa
interna all'azienda (il G.A.S.) a diventare promotore, gestore e sostenitore dei
processi di sviluppo e miglioramento. A tal fine il punto centrale dell'iniziativa
è quello di fare sviluppare al G.A.S. una capacità di diagnosi che lo metta in
grado di interpretare i segnali di debolezza della propria azienda e di
individuare il rimedio più adeguato alla situazione e al bisogno specifico.
Per poter raggiungere tale finalità, risulta indispensabile che il G.A.S.
acquisisca la capacità di leggere la propria azienda con lenti "nuove" così da
poter cogliere, accanto agli aspetti conosciuti, elementi diversi o fattori
ignorati o sottovalutati. In questo senso il G.A.S. è chiamato ad adottare un
atteggiamento "aperto alla scoperta" che richiede massima disponibilità a
valorizzare non solo opinioni in linea con il proprio modo di vedere ma anche
e soprattutto punti di vista differenti o addirittura contrastanti.
capacità di leggere l'azienda
con lenti "nuove";
atteggiamento aperto alla
scoperta
disponibilità a valorizzare
tutti i contributi anche quelli
in contrasto con il proprio
modo di vedere
Per poter pervenire a una visione a 360° dell'azienda - in cui tutti gli aspetti
sono considerati e valutati in uguale misura - è necessario che il G.A.S. attivi
un processo di scambio e confronto con i colleghi responsabili delle varie
unità organizzative. Infatti, attraverso il coinvolgimento attivo e diretto delle
persone che detengono, ciascuna per il proprio ambito di responsabilità, le
informazioni salienti sull'impresa, il G.A.S. potrà:
- costruire una fotografia "partecipata" dell'azienda il più vicino possibile alla
realtà;
- individuare i principali punti di debolezza;
- scegliere la soluzione più adatta ed efficace rispetto ai bisogni individuati.
•
coinvolgimento
responsabili;
scambio e confronto
dei
•
•
fotografia
partecipata
dell'azienda;
individuazione punti di
debolezza;
scelta
soluzioni
più
efficaci e coerenti.
91
Inoltre, il G.A.S., promuovendo la condivisione e la circolazione delle
informazioni, diventerà nello stesso tempo promotore e sostenitore principale
del processo di esplicitazione della conoscenza tacita e di consolidamento
del sapere all'interno della propria realtà aziendale. Attraverso lo scambio e il
confronto, infatti, egli, insieme ai principali responsabili dell'azienda,
contribuirà a rendere esplicito e, quindi, trasferibile il patrimonio di
conoscenze accumulate nel corso del tempo potenziando l'efficacia
dell'azienda nel progettare e promuovere processi di cambiamento e di
sviluppo coerenti con i propri bisogni.
coinvolgimento,
confronto e
scambio
con i colleghi
condivisione
delle
informazioni
esplicitazione e
consolidamento
della conoscenza
Metodologia
Per poter mettere il G.A.S. nelle condizioni di raccogliere le informazioni
necessarie e, soprattutto, di attivare il processo di scambio e condivisione, il
progetto propone una metodologia consistente in una serie di interviste
semistrutturate condotte sulla base di alcuni questionari di riferimento.
Più in particolare, si prevede che il G.A.S. intervisti il Vertice e i responsabili
delle principali unità organizzative avvalendosi di volta in volta del
questionario elaborato per la specifica funzione. Le domande previste sono
sia di tipo quantitativo - chiuse - sia di tipo qualitativo - aperte - così da
permettere l'instaurarsi di una relazione favorevole al confronto e alla
scambio. E' bene precisare che i questionari non hanno un carattere
esaustivo: sono esclusivamente delle "tracce" che necessitano di essere
integrate con domande costruite ad hoc sulla specifica realtà aziendale. In
questo senso il G.A.S. è chiamato a personalizzare gli strumenti forniti
individuando le domande che lo possono aiutare nel processo di scoperta
della propria azienda.
La scelta di adottare uno strumento semiquantitativo, che lascia ampi margini
alla dimensione del "non detto" e del "non scritto", è coerente rispetto alla
filosofia del progetto che propone una metodologia non di semplice analisi
ma di processo. I questionari sono il mezzo attraverso il quale il G.A.S. crea
un contesto culturale e linguistico condiviso (le domande riguardano
l'azienda, vale a dire una realtà "comune" al G.A.S e all'intervistato)
favorevole all'attivazione del processo di comunicazione e di collaborazione
reciproca. Se il processo funziona, l'intervista dovrebbe poco a poco
trasformarsi in un dialogo dove sia G.A.S. che responsabile diventano
compartecipi del processo di scoperta della propria azienda.
92
L'intervista: modalità di svolgimento
Le modalità di svolgimento delle interviste al Vertice e ai responsabili delle
unità organizzative debbono essere decise dal G.A.S. sulla base delle
caratteristiche specifiche della propria realtà aziendale e della persona da
intervistare. Così ad esempio il G.A.S. potrebbe ritenere necessaria la
presenza durante l'intervista dell'Accompagnatore o al contrario decidere di
svolgere l'intervista da solo, o ancora potrebbe decidere di consegnare il
questionario al responsabile prima dell'incontro o al contrario di utilizzare le
domande solo come traccia indicativa. Non è possibile stabilire a priori la
modalità corretta di somministrazione: solo il G.A.S. conosce la propria
azienda e i propri colleghi e, quindi, solo lui può scegliere la strategia più
opportuna.
Tuttavia, indipendentemente dal criterio scelto, è necessario prestare molta
attenzione al modo in cui viene chiesto al responsabile di collaborare. E'
cruciale che l'interlocutore capisca che la finalità del G.A.S. non consiste nel
giudicare il suo operato (nessuno deve sostenere un esame) ma nel
pervenire, attraverso la collaborazione di tutte le persone che detengono
informazioni rilevanti, a una migliore comprensione dell'azienda, dei suoi
punti di forza e delle sue criticità. L'obiettivo è costruire una fotografia
"partecipata" dell'azienda dove ogni singola parte collabora con le altre per
definire il sistema nel suo complesso contribuendo, quindi, a potenziarne
l'efficacia. In sintesi, deve essere chiaro a tutte le persone coinvolte che la
logica non è di ispezione/valutazione, ma di cooperazione/collaborazione
reciproca.
Proprio al fine di esplicitare la finalità e la logica delle interviste e, più in
generale, dell'iniziativa nel suo complesso, si suggerisce di dedicare tempo e
attenzione sia al momento di presentazione dell'iniziativa che a quello di
restituzione dei risultati. Più in particolare, sarebbe opportuno che, nella fase
di avvio, il G.A.S. e il Vertice (dal quale deve derivare la legittimazione
dell'iniziativa) presentassero insieme il progetto alle persone che, a vario
titolo, verranno coinvolte. Analogamente, sarebbe opportuno che, al termine
dell'iniziativa, il G.A.S. comunicasse i risultati ottenuti a coloro che sono stati
coinvolti. La riunione collettiva di feedback dovrebbe avere una duplice
finalità: da un lato, restituire i risultati del lavoro svolto e, dall'altro, chiedere ai
colleghi la disponibilità a "portare avanti insieme l'iniziativa" assumendo un
ruolo attivo anche nelle fasi successive di individuazione delle priorità e di
scelta del piano di sviluppo più coerente rispetto alle necessità individuate. In
questo modo si rafforzerebbe il messaggio che la collaborazione, la
condivisione e il coinvolgimento delle risorse interne continueranno ad essere
ricercati e favoriti, nonostante la conclusione del progetto, in quanto divenuti
elementi costitutivi della cultura e della filosofia aziendale.
93
6.2.2 Le competenze del G.A.S.
Coerentemente con la filosofia del progetto, le competenze che il G.A.S. deve
possedere per l'esercizio del suo ruolo di agente di cambiamento non sono di
carattere tecnico-funzionale ma di tipo relazionale. Il G.A.S., infatti, non è
chiamato a risolvere problemi in un campo specifico (controllo e finanza,
gestione delle risorse umane, marketing, produzione, ecc.) ma a promuovere
un processo di scambio, confronto e condivisione delle informazioni che
coinvolga l'intera organizzazione. Il suo ruolo non è quello dell'esperto ovvero
di colui che conosce ed è competente in un determinato ambito ma quello del
"facilitatore" ovvero di colui che crea le condizioni favorevoli all'attivazione di
un processo di collaborazione e di costruzione "partecipata" della realtà
aziendale. In questo senso, le abilità che deve possedere sono di natura
prevalentemente relazionale e più in particolare: capacità di ascolto, capacità
di dialogo, capacità di comunicare in modo efficace, capacità di leadership,
capacità di stabilire relazioni interpersonali basate sulla collaborazione
reciproca, ecc.
Al fine di aiutare il G.A.S. nella verifica delle proprie capacità relazionali sono
stati predisposti tre strumenti tesi a sviluppare la consapevolezza della
propria "capacità di comunicare in modo efficace" (questionario di
autovalutazione), del proprio "stile di leadership" (questionario di
autovalutazione) e delle competenze che caratterizzano la figura del G.A.S.
(scheda di supporto alla riflessione individuale). Attraverso un processo di
autovalutazione il G.A.S. avrà, in questo modo, la possibilità di rendersi conto
del livello iniziale delle proprie abilità relazionali e degli ambiti sui quali
intervenire per migliorare. Questa prima attività di autovalutazione potrà
essere integrata con altri momenti sia nel corso dell'attività di formazione in
affiancamento che durante l'attività di formazione interaziendale. E',
importante, infatti, che il G.A.S. monitori nel corso dell'intero progetto il livello
delle proprie abilità e i miglioramenti conseguiti.
Infine, accanto alle competenze relazionali sopra indicate, esistono due
aspetti altrettanto cruciali per l'esercizio del ruolo di G.A.S. In primo luogo il
G.A.S. deve essere fortemente motivato: qualunque processo di
cambiamento e di sviluppo, infatti, necessita di entusiasmo per poter
superare ostacoli, resistenze e perplessità. In secondo luogo il G.A.S. deve
avere la legittimazione da parte del Vertice: in una piccola impresa, in
particolare, qualsiasi iniziativa può avere successo solo se il Vertice è
convinto della sua efficacia e ne diventa, quindi, il garante e il promotore nei
confronti dell’intera organizzazione. Si tratta di due aspetti critici dai quali può
dipendere il successo o il fallimento dell'iniziativa. Per questo motivo è
indispensabile che, prima di decidere di partecipare al progetto, si dedichi
tempo e attenzione alla verifica del commitment sia della persona destinata a
94
ricoprire il ruolo di agente di cambiamento sia di colui che occupa la
posizione di vertice all'interno dell'azienda.
95
QUESTIONARIO DI AUTOVALUTAZIONE
COMUNICARE IN MODO EFFICACE"
DELLA
"CAPACITA'
DI
1ª PARTE
Valuti con che frequenza le capita di adottare i comportamenti che seguono,
segnando una X sulla casella corrispondente alla risposta da lei scelta.
COMPORTAMENTI
1. Rifletto su quel che voglio
ottenere
con
la
mia
comunicazione
2. Aspetto l’occasione migliore
per comunicare quel che
voglio dire
3. Penso a come potrebbe reagire
il mio interlocutore
4. Scelgo la maniera migliore
(scritta, orale, al telefono,
etc,) per comunicare
5. Osservo l’espressione dell’interlocutore
(preoccupata,
ostile, indifferente, timida,
impaziente, etc.)
6. Ho l'impressione di essere
ignorato dall'interlocutore
7. Tendo a presumere che
l'interlocutore sa già di che si
tratta
96
QUASI
SEMPRE
SPESSO
QUALCHE
VOLTA
QUASI
MAI
8. Lascio che l'interlocutore
esprima la sua ostilità
verso di me senza
interromperlo
immediatamente
9. Mi esercito regolarmente
per migliorare la mia
capacità di ascolto
10. Prendo appunti, per poter
ricordare meglio
11. Smetto di ascoltare chi
dice qualcosa su cui non
sono d'accordo o che non
mi interessa
12. Mi concentro su quanto
viene detto, anche se non
mi interessa
13. Quando presumo di
indovinare che cosa
l’interlocutore sta per
dirmi, smetto di ascoltare
14. Ripeto con parole mie
quanto l'interlocutore ha
appena detto
15. Ascolto il punto di vista di
un altro, anche se è diverso
dal mio
16. Faccio tesoro di tutto
quanto si dice, anche se è
di poco conto
17. Mi preoccupo di
chiedere/spiegare il
significato delle parole di
non facile comprensione
97
18. Penso a come ribattere
mentre mi stanno ancora
parlando
19. Fingo di ascoltare
attentamente anche quando
non ascolto affatto
20. Penso ad altro mentre gli
altri parlano
21. Mi limito a seguire il senso
del discorso, senza
preoccuparmi dei
particolari
22. Mi rendo conto che le
parole non hanno
esattamente lo stesso
significato per tutti
23. Ripeto messaggi e
istruzioni per essere sicuro
di aver capito bene
24. Ascolto senza giudicare o
criticare chi parla
25. Ascolto solo quello che mi
interessa, trascurando il
resto del messaggio
26. Guardo l'interlocutore
27. Mi concentro sulle parole
di chi parla
preoccupandomi anche
delle sue espressioni
98
28. So quali sono le parole o le
frasi capaci di suscitare in
me una reazione emotiva
29. Riesco a mantenere la
concentrazione senza farmi
distrarre da suoni/rumori
30. Mi faccio in anticipo
un'idea di quel che vuol
dirmi l’interlocutore
99
SOLUZIONI
N°
QUASI
SPESSO
SEMPRE
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
4
4
4
4
4
4
1
4
4
4
1
4
1
4
4
4
4
1
1
1
4
4
4
4
1
4
4
4
4
4
3
3
3
3
3
3
2
3
3
3
2
3
2
3
3
3
3
2
2
2
3
3
3
3
2
3
3
3
3
3
TOTALE: ......................
INTERPRETAZIONE DEI RISULTATI:
DA 105 A 120 = OTTIMO
100
QUALCHE
QUASI
VOLTA
MAI
2
2
2
2
2
2
3
2
2
2
3
2
3
2
2
2
2
3
3
3
2
2
2
2
3
2
2
2
2
2
1
1
1
1
1
1
4
1
1
1
4
1
4
1
1
1
1
4
4
4
1
1
1
1
4
1
1
1
1
1
DA 89 A 104 = BUONO
DA 73 A 88 = SUFFICIENTE
DA 52 A 72 = DA MIGLIORARE
Tratto da un programma didattico (Listening: The Forgottan skill) realizzato
e distribuito da Dynamic of Human Behavior CA e riadattato da ISTUD.
2ª PARTE: “PRESENTARE IN MODO EFFICACE”
Indichi quali dei seguenti atteggiamenti valuta “corretti” e quali “non corretti”,
segnando una X sulla casella corrispondente alla risposta da lei scelta
CORRETTO
1.
Non è importante conoscere in
anticipo il contesto entro cui si
effettuerà la comunicazione se uno ha
chiaro cosa vuole esprimere
2.
Una buona comunicazione necessita
più di spontaneità che di preparazione
3.
Il tempo da dedicare alla preparazione
dipende dal tipo di intervento che si
dovrà fare
4.
Ho più possibilità di entrare in contatto
con una persona o un gruppo di
persone se espongo le mie idee così
come mi vengono alla mente man
mano, seguendo il flusso dei miei
pensieri
5.
Conoscere e adeguarsi al linguaggio
degli altri porta confusione in ciò che
voglio esprimere
6.
E’ più importante sapere quanto tempo
ho a disposizione per dire una cosa che
NON
CORRETTO
101
sapere tutto di questa cosa
7.
Il tempo è un vincolo sia nella
preparazione sia nell’erogazione di
quanto voglio comunicare
8.
Se ho poco tempo a disposizione
parlerò più in fretta
9.
Se sono io che devo parlare non è
molto importante che stia ad ascoltare
gli altri
10. Nella comunicazione la forma non
inficia mai un buon contenuto
102
Soluzioni
N° domanda
Corretto
Non corretto
1
X
2
X
3
X
4
X
5
X
6
X
7
X
8
X
9
X
10
X
103
QUESTIONARIO
LEADERSHIP”(*)
DI
AUTOVALUTAZIONE
DELLO
“STILE
DI
Premessa
Nelle pagine successive sono riportate trenta affermazioni che descrivono
una varietà di azioni e comportamenti che possono caratterizzare l'esercizio
della leadership, intesa come capacità di raccogliere le sfide, capacità di
ispirare una visione condivisa, capacità di mettere gli altri nella condizione di
agire, capacità di indicare e definire il percorso e capacità di incoraggiare “il
cuore”. Legga attentamente ogni affermazione cercando di valutare con quale
frequenza è impegnato nelle azioni e nei comportamenti descritti. Indichi le
sue risposte cerchiando il numero che corrisponde alla frequenza da lei
scelta. Ha cinque possibilità di risposta.
Nell'individuare la risposta cerchi di essere realistico indicando la frequenza
con cui di fatto agisce nei termini descritti. Non risponda facendo riferimento
ad una realtà auspicata (dovrei comportarmi in un determinato modo) né ad
una realtà che rappresenta un desiderio personale (mi piacerebbe
comportarmi così); si sforzi invece di rispondere in maniera aderente alla
realtà, rilevando come agisce quotidianamente durante le interazioni che
caratterizzano la sua esperienza organizzativa.
(*)
Copyright, 1988 by James M. Kouzes and Barry Z. Posner
Copyright della traduzione: ISTUD, 1995
104
Valuti con quale frequenza si comporta nei modi descritti da ognuna delle
seguenti affermazioni. Indichi con un cerchio il numero corrispondente alla
risposta da lei scelta per ciascuna affermazione.
1
2
3
4
5
Mai o
Raramente
Qualche
Sovente
Sempre
quasi mai
volta
o quasi
sempre
1. Cerco opportunità sfidanti che mi
aiutino a verificare le abilità acquisite
e le mie capacità
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
6. Sono aggiornato rispetto ai più recenti
sviluppi che influenzano in modo
significativo la nostra organizzazione
1
2
3
4
5
7. Mi rivolgo agli altri cercando di far
loro condividere la mia visione del
futuro e di conoscere la loro
1
2
3
4
5
8. Tratto gli altri con dignità e rispetto
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
2. Descrivo agli altri il futuro che mi
piacerebbe costruire insieme a loro
3. Coinvolgo gli altri nella pianificazione
delle azioni che intraprenderemo
insieme
4. Cerco di rendere esplicita la mia
filosofia della leadership
5. Durante la realizzazione di un progetto
investo del tempo per sottolineare che
sono stati raggiunti dei traguardi
importanti
9. Mi assicuro che i progetti che gestisco
siano scomposti in tappe progressive
perché
siano
più
facilmente
governabili
105
1
2
3
4
5
Mai o
Raramente
Qualche
Sovente
Sempre
quasi mai
volta
o quasi
sempre
10. Cerco di fare in modo che le persone
siano riconosciute per il loro
contributo al successo dei nostri
progetti
1
2
3
4
5
11. Ricerco continuamente nuove e
sfidanti modalità con cui realizzare il
lavoro
1
2
3
4
5
12. Comunico chiaramente una prospettiva
positiva e promettente per il futuro
della nostra organizzazione
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
13. Faccio in modo che le persone abbiano
un buon livello di discrezionalità nel
prendere le decisioni
14. Spendo tempo ed energie
nell'assicurarmi che le persone
traducano in comportamenti i principi
e i valori dichiarati
15. Dò un feed-back positivo qualora le
persone abbiano fatto un buon lavoro
16. Ricerco continuamente modalità
innovative con cui possiamo
migliorare ciò che realizziamo nella
nostra organizzazione
17. Faccio percepire agli altri come i loro
interessi individuali possono essere
realizzati impegnandosi in una visione
condivisa dei progetti
18. Sviluppo relazioni cooperative con le
persone con cui lavoro
106
1
2
3
4
5
Mai o
Raramente
Qualche
Sovente
Sempre
quasi mai
volta
o quasi
sempre
19. Faccio in modo che gli altri siano a
conoscenza delle mie idee circa il
modo migliore per guidare
l'organizzazione
20. Offro ai componenti del mio gruppo un
gran numero di riconoscimenti e
supporti perché diano il meglio di sé
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
22. Penso al futuro e cerco di prevedere
ciò che potrà accadere
1
2
3
4
5
23. Creo un'atmosfera di fiducia reciproca
nei progetti di cui sono leader
1
2
3
4
5
24. I miei comportamenti sono coerenti
con i valori che dichiaro
1
2
3
4
5
25. Cerco modi adeguati per riconoscere i
risultati raggiunti
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
27. Sono entusiasta circa le opportunità
che il futuro può riservare e trasmetto
questo stato d'animo agli altri
1
2
3
4
5
28. Faccio in modo che le persone provino
un senso di "proprietà" dei progetti su
cui sono impegnate
1
2
3
4
5
21. Chiedo "che cosa possiamo apprendere
da questa situazione" quando le cose
non vanno come previsto
26. Sperimento e assumo rischi cercando
nuovi approcci al mio lavoro anche
quando potrebbe verificarsi la
possibilità di un fallimento
107
1
2
3
4
5
Mai o
Raramente
Qualche
Sovente
Sempre
quasi mai
volta
o quasi
sempre
29. Sono certo di stabilire obiettivi chiari,
di pianificare e di definire le "pietre
miliari" dei progetti di cui sono
responsabile
30. Mi sento in dovere di far conoscere a
tutta l'organizzazione l'efficacia e la
qualità del lavoro portato a termine dal
mio gruppo
108
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
TABULAZIONE DELLE RISPOSTE
Dopo aver completato il questionario, trasferisca i valori assegnati a ciascuna
affermazione negli spazi sottoindicati.
La preghiamo di notare che il numero delle affermazioni è riportato
orizzontalmente e si assicuri che il numero che ha assegnato ad ogni
affermazione sia riportato nello spazio corrispondente.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
109
SOLUZIONI
PUNTEGGIO
ELEMENTI DELLA LEADERSHIP
ALTO
MEDIO
BASSO
RACCOGLIERE LE SFIDE
(somma domande 1, 6, 11, 16, 21, 26)
25-30
21-24
< 21
ISPIRARE UNA VISIONE CONDIVISA
(somma domande 2, 7, 12, 17, 22, 27)
24-30
19-23
< 19
METTERE GLI ALTRI IN CONDIZIONE DI
AGIRE
(somma domande 3, 8, 13, 18, 23, 28)
27-30
24-26
< 24
INDICARE E DEFINIRE IL PERCORSO
(somma domande 4, 9, 14, 19, 24, 29)
25-30
21-24
< 21
INCORAGGIARE "IL CUORE"
(somma domande 5, 10, 15, 20, 25, 30)
25-30
21-24
< 21
110
INTERPRETAZIONE DEI RISULTATI
Ricercare opportunità
Raccogliere le sfide
ovvero
Sperimentare e prendere rischi
nel dettaglio:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
trattare ogni lavoro come un'avventura
dare obiettivi sfidanti (anche contro il sistema)
mettere in dubbio lo status quo
cercare qualcosa di malfunzionante e affrontarlo
rompere le routine
istituzionalizzare processi per la raccolta di idee innovative
sviluppare piccole sperimentazioni innovative
riconoscere pubblicamente chi prende rischi
incoraggiare/sviluppare la resistenza psicologica
Immaginare il futuro
Ispirare una visione condivisa ovvero
Assicurare il supporto degli altri
nel dettaglio:
•
•
•
•
•
•
•
•
imparare dal passato
agire sull’intuito
confutare le assunzioni
analizzare, conoscere i propri collaboratori
appellarsi ad una proposta comune
comunicare in modo espressivo
credere in quello che dite/presentate
sviluppare un linguaggio e uno stile di comunicazione decisi
111
Assicurare la collaborazione
Mettere gli altri in condizione
di agire
ovvero
Supportare i punti di forza degli altri
nel dettaglio:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
utilizzare sempre il "noi"
sviluppare interazioni tra e con le persone
delegare
focalizzare l'attenzione sui guadagni, non sulle perdite
coinvolgere gli altri nella pianificazione e nel problem solving
informare costantemente le persone
assegnare alle persone lavori importanti su attivita' critiche
dare alle persone l'opportunita' di essere autonome e di operare con
discrezionalita'
essere disponibile, accessibile
Portare esempi
Indicare e definire il percorso
ovvero
Pianificare piccole vittorie
nel dettaglio:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
112
esplicitare quello che si sta per fare
"camminare" per i corridoi e gli uffici
pubblicizzare le "regole"
parlare, confrontare con altri i vostri valori e credenze
esprimere (anche in modo emozionale) le proprie credenze
spendere del tempo sulle piu' importanti priorita'
iniziare, costruire sui successi
sviluppare coinvolgimento attraverso l'offerta di scelte alternative
rendere pubbliche e visibili le scelte delle persone
Riconoscere i contributi
Incoraggiare “il cuore”
ovvero
Celebrare i risultati
nel dettaglio:
•
•
•
•
•
•
•
fare un uso creativo dei feedback negativi
dire "grazie"
premiare le performance
dare feedback sui risultati
impegnarsi personalmente come sostenitore del morale
sviluppare supporti per la creazione di network informativi e sociali
amare ciò che si sta facendo
113
IL MODELLO DI RIFERIMENTO DI KOUZES J. E POSNER B.Z.
Ora riguardi e rianalizzi le sue risposte e cerchi di individuare i suoi punti di
forza come leader. Parallelamente cerchi di individuare i suoi punti di
debolezza e le aree che necessitano di essere migliorate.
114
SCHEDA DI SUPPORTO ALLA RIFLESSIONE INDIVIDUALE SULLE
COMPETENZE DEL GESTORE AZIENDALE DI SISTEMA
Qui di seguito sono descritte 20 competenze che caratterizzano il profilo del
G.A.S. La invitiamo a leggerle e riflettere attentamente al fine di pervenire ad
una maggiore consapevolezza relativamente alle competenze che è
chiamato a sviluppare e al ruolo che è chiamato a svolgere all’interno della
sua azienda.
1.
•
•
•
•
•
Analisi dei problemi:
gestire rapidamente grandi quantità di informazioni
identificare problemi significativi
guardare oltre i sintomi per trovare le cause
raccogliere e analizzare dati essenziali per elaborare una diagnosi
sviluppare tutte le soluzioni possibili e le loro conseguenze
2.
•
•
Giudizio e senso pratico:
scegliere con saggezza tra possibili soluzioni
assumere decisioni ed applicare soluzioni che tengano in
considerazione i vincoli interni e quelle derivanti dall’ambiente
concentrarsi sul progetto di cambiamento mantenendo una prospettiva
interfunzionale e non una limitata ad alcuni aspetti
•
3.
•
•
•
4.
•
•
•
•
Decisionalità:
essere propensi a prendere decisioni
essere determinati nell'assumere decisioni anche in situazioni difficili o
delicate dove le conseguenze possono essere personalmente
sgradevoli
sviluppare strategie concrete per attuare le decisioni (pianificazione
delle azioni, delega di responsabilità, definizione di obiettivi, definizione
di meccanismi di follow-up e di valutazione dei risultati)
Pianificazione e organizzazione:
identificare obiettivi e priorità
stabilire programmi di lavoro
organizzare le risorse per raggiungere gli obiettivi
definire compiti e metodi di lavoro
115
5.
•
Controllo:
mantenere le attività quotidiane in linea con gli obiettivi e le fasi del
progetto di cambiamento
assicurare il follow-up e la adozione di azioni correttive ove necessario
•
6.
•
•
•
•
Abilità di muoversi nell'organizzazione:
fare in modo di essere sempre bene informati
costruire network di collaborazione formale e informale
conoscere l'organizzazione e le sue attività
essere capaci di lavorare in armonia con l'assetto politico
dell'organizzazione
essere capaci di coinvolgere gli altri nel raggiungimento di obiettivi
•
7.
•
•
Delega di responsabilità:
credere negli altri
strutturare chiaramente i compiti da realizzare, pur lasciando sufficiente
spazio per l'iniziativa da parte dei colleghi
delegare responsabilità al livello appropriato
condividere parte delle responsabilità con i colleghi
attribuire autorità e risorse ai colleghi per metterli in condizione di
prendere decisioni rilevanti nei loro campi di responsabilità e
competenza
•
•
•
8.
•
•
•
Creazione e strutturazione del gruppo:
definire i compiti da realizzare e comunicarli con chiarezza
usare il rinforzo per stimolare i membri del gruppo
stabilire meccanismi di controllo che favoriscano la realizzazione dei
compiti e correggerli se necessario
9.
•
•
•
•
Lavoro di gruppo, flessibilità e cooperazione:
essere capaci di lavorare come parte di un gruppo
riconoscere le circostanze che richiedono lavoro di gruppo o decisioni di
squadra
mantenere un clima che incoraggi la partecipazione e il coinvolgimento
di ciascun membro del gruppo
essere aperti verso i punti di vista degli altri
essere disponibili a cambiare opinione e a trovare un compromesso
10.
Considerazione nei confronti dei membri del gruppo:
•
116
•
•
•
comportarsi con attenzione nei confronti dei membri del gruppo
identificare i loro bisogni e assicurarne la soddisfazione
essere capaci di "fair play"
11.
•
•
•
•
Sviluppo delle Risorse Umane:
valutare frequentemente le performance e dare feed back
identificare i bisogni di formazione sulla base dei compiti attuali e futuri
definire strategie formative e assicurarne la attuazione
dimostrare l'importanza della formazione destinandovi risorse umane e
finanziarie nonché tempo personale
12.
•
•
•
Risoluzione di conflitti:
saper coordinare specialisti di funzioni differenti
riconoscere le situazioni conflittuali e risolverle in modo efficiente
avere conoscenze di psicologia del conflitto
13.
•
•
•
Comunicazione verbale:
comunicare efficientemente nelle situazioni di scambio con gli altri
saper fare efficienti presentazioni verbali
dare concretezza alle comunicazioni
14.
•
Influenza interpersonale, persuasione e negoziazione:
essere consapevoli dei sentimenti, dei bisogni e delle aspettative degli
altri
saper prevedere gli effetti del comportamento di ciascuno sugli altri
saper indirizzare gli altri verso il raggiungimento degli obiettivi
portare l'interlocutore ad accettare il proprio punto di vista mantenendo
una buona relazione
•
•
•
15.
•
•
Esercizio dell'autorità:
essere attratti dall'attività di comando
essere orientati a esercitare la leadership sugli altri e a non subire
passivamente quella degli altri
16.
•
•
•
•
Proattività:
desiderare costantemente di far meglio
essere orientati all'azione ed ai risultati
essere dinamici
essere ottimisti, credere nelle possibilità di influenzare gli eventi
117
17.
•
•
•
Fiducia in sé, maturità e stabilità emotiva:
aver fiducia in sé e nelle proprie capacità
essere pronti ad accettare le conseguenze personali delle decisioni
difficili
avere resistenza allo stress nel breve e nel lungo termine
18.
•
•
•
•
Lealtà, onestà e integrità:
rispettare le politiche e i valori dell'organizzazione
rispettare i colleghi
rispettare gli impegni
avere integrità personale e professionale
19.
•
•
Tolleranza dell'ambiguità e apertura al cambiamento:
accettare l'incertezza e le circostanze impreviste
essere disponibili ai piani, alle strategie, alle politiche e alle pratiche di
cambiamento in relazione alle situazioni
20.
•
•
Interesse al ruolo:
essere motivati al compito in sé ed alle sue differenti attività
avere ambizioni di sviluppo proporzionate alle opportunità offerte
118
6.2.3 Impresa e Vertice
6.2.3.1 Questionario sulle caratteristiche dell’impresa
Il questionario mira a raccogliere le informazioni utili a delineare un quadro
generale dell’impresa.
1. Denominazione dell'impresa_____________________________________________
Sede
__________________________________Telefono
_____________________
Fax ______________
_________________
e-mail
_________________
pagina
2. Anno di fondazione dell'impresa
______________
3. Numero unità produttive
______________
4. Numero addetti
web
______________
5. Completate la tabella seguente relativa all'organico aziendale
1997
1998
1999
ORGANICO IN FORZA
di cui dirigenti/quadri
di cui impiegati
di cui operai
Organico
personale e
organizzativo
"
"
funzione
sviluppo
%
119
Organico
commerciale
"
"
funzione
%
1997
Organico
progettazione
"
"
funzione
%
Organico
funzione
produzione e logistica
"
"
%
Organico
acquisti
"
"
funzione
%
Organico
funzione
amministrazione
e
finanza
"
"
%
Organico
funzione
controllo di gestione
"
"
%
Organico sistema qualità
"
"
%
Organico
sistemi
informativi
"
"
%
TOTALE
"
"
120
1998
1999
6. Completate la tabella seguente relativa all’età media, all'anzianità media
aziendale e al livello medio di istruzione
Età media
Anzianità media
aziendale
Livello medio
di istruzione
ORGANICO IN
FORZA
di cui dirigenti/quadri
di cui impiegati
di cui operai
Organico funzione
personale e sviluppo
organizzativo
Organico funzione
commerciale
Organico funzione
progettazione
121
Età media
Organico funzione
produzione
e
logistica
Organico
acquisti
funzione
Organico funzione
amministrazione
e
finanza
Organico funzione
controllo di gestione
Organico
qualità
sistema
Organico
informativi
sistemi
7. Forma giuridica dell’impresa
Impresa Individuale
Società Di Fatto
Società In Nome Collettivo
Società In Accomandita
Società Per Azioni
Società A Responsabilità Limitata
Società Cooperativa
8. Proprietà dell'impresa
Proprietà individuale
Proprietà familiare
Proprietà familiare e di altri non familiari
Proprietà di persone senza vincoli familiari
122
Anzianità media
aziendale
Livello medio
di istruzione
9. Indicate il settore produttivo in cui opera l'impresa
___________________________________________________________________
Sottosettore
Produzione metalli
Prodotti in metallo
Macchine ed
Macchine per ufficio,
Apparecchi meccanici
elaboratori e sistemi inf.
Macchine ed
Apparecchi radiotele-
Apparecchi medicali,
Autoveicoli e rimorchi
Apparecchi elettrici
visivi e per telecomunic
di precisione, ottici
Altri mezzi trasporto
10. La produzione è prevalentemente
A catalogo
Su commessa
11. Indicate la posizione occupata dall’impresa nell'ambito del suo segmento/nicchia di
mercato
E' complessivamente più debole dei principali concorrenti
E' allineata con i principali concorrenti
E' l'azienda leader
12. Indicate i tre principali concorrenti specificandone la dimensione e la localizzazione
geografica
Concorrente
Dimensione
Localizzazione
geografica
1_______________ ___________________
________________
2_______________ ___________________
________________
3_______________ ___________________
________________
123
13. Indicate dove si collocano, in percentuale, le vendite dell’impresa
Nella provincia
Nella regione
In altre regioni d’Italia
All’estero
________ %
________ %
________ %
________ %
14. Indicate i tre principali clienti specificandone la dimensione e la localizzazione
geografica
Cliente
Dimensione
Localizzazione
geografica
1_______________ ___________________
________________
2_______________ ___________________
________________
3_______________ ___________________
________________
15. Indicate se l’impresa intrattiene rapporti di collaborazione con altre imprese
No
Sì, ma solo occasionalmente
Sì regolarmente, attraverso rapporti di fornitura o subappalti da parte di
imprese più grandi
Sì, per iniziative specifiche nell’ambito di consorzi o joint ventures
Sì, lavora in collegamento con altre imprese di piccole dimensioni in una
sorta di rete o network
16. Indicate se l’impresa è controllata da altre imprese o gruppi
No
Sì
124
17. Indicate se l'impresa controlla altre imprese
No
Sì, una
Sì, più di una
18. Indicate se l’impresa fa svolgere all'esterno alcune attività produttive
No
Sì
19. Indicate se l'impresa opera anche in conto terzi
No
Sì, abitualmente
Sì, saltuariamente
20. Indicate se l’impresa ha consociate all'estero
No
Sì
125
(se sì) indicate la localizzazione geografica e il numero
Localizzazione geografica
Localizzazione geografica
1.
______________________________
1.
______________________________
2.
______________________________
2.
______________________________
3.
3.
______________________________ ______________________________
.
.
.
. .
.
______________________________ ._____________________________
n.
______________________________
n.
______________________________
21. Indicate se l’impresa ha rapporti con mercati esteri
No
Sì
(se sì), indicate dove
Europa
Est Europa
Nord America
Centro-Sud America
Estremo Oriente
Africa
Australia
126
22. Indicate il fatturato dell'azienda negli ultimi tre anni
1997
1998
1999
_______________
_______________
_______________
23. Il risultato economico nell'ultimo esercizio è stato
In perdita
In pareggio
In utile
24. Rispetto agli ultimi 3 anni il risultato economico è
Peggiorato
Rimasto praticamente invariato
Migliorato
25. Lei come definirebbe l’impresa
In fase di avvio
In fase di sviluppo
In fase di maturità
In declino/crisi
In fase di rivitalizzazione
127
6.2.3.2 Questionario sulle caratteristiche del Vertice (imprenditore, amministratore
delegato, direttore generale)
Il questionario mira a raccogliere le informazioni necessarie relativamente alla
figura che ha la responsabilità generale dell’impresa.
1. Età
_______
2. Titolo di studio
Scuola media superiore
Scuola media inferiore
Frequenza universitaria
Laurea
3. (se è diplomato) che diploma ha
Diploma di perito industriale
Diploma di scuola professionale
Diploma di ragioneria
Altro (specificare) _______________________________________________
4. (se è laureato) che laurea ha
Laurea in scienze economiche, giurisprudenza, scienze politiche,
sociologia
Laurea in lettere e filosofia, psicologia
Laurea in matematica, fisica, scienze naturali, chimica, farmacia,
agraria, biologia
Laurea in ingegneria e architettura
5. La gestione dell’impresa fa capo a
Lei solo
Lei con altri familiari
Lei con altri parenti
Altro (specificare) _______________________________________________
128
6. Prima di diventare responsabile in questa impresa, ha svolto un'altra professione?
No
Sì
(se sì) quale?
Imprenditore in altra azienda (industriale, commerciale, servizi)
Dirigente nella stessa azienda
Dirigente in altra azienda
Impiegato/operaio nella stessa azienda
Impiegato/operaio in altra azienda
Insegnante
Libero professionista
Artigiano/commerciante
Altro (specificare) _______________________________________________
7. Da quanti anni è responsabile dell’impresa?
_______
8. Ha seguito qualche iniziativa di formazione negli ultimi tre anni?
No
Sì
(se sì) su quali temi?
Commerciali e marketing
Personale
Amministrazione
Finanza
Controllo di gestione
Produzione/tecnologia
Altro (specificare) _______________________________________________
9. Che cosa utilizza principalmente per aggiornarsi?
Incontri con consulenti
Partecipazioni a fiere e mostre
Riviste di settore
Incontri con colleghi
Corsi di formazione
Altro (specificare) _______________________________________________
129
10. Se Le fosse offerta l’opportunità di seguire un corso di formazione o aggiornamento,
quale sceglierebbe?
Corsi base per imprenditori
Corsi di economia e finanza
Corsi di marketing/vendita
Corsi sulle tecniche di produzione e sulle nuove tecnologie
Corsi di gestione del personale
Corsi sulla certificazione di qualità
Altro (specificare) _______________________________________________
11. La formazione secondo Lei è utile per (massimo due risposte)
Accrescere le proprie conoscenze
Conoscere esperti per poterli poi contattare
Avere occasioni di incontro con altre realtà aziendali
Un’attività provata per curiosità
Apprendere strumenti e tecniche immediatamente applicabili in azienda
Diventare esperto sull’argomento affrontato nel corso
Altro (specificare) _______________________________________________
12. Lei è iscritto a qualche associazione (di categoria, culturale, politica, ecc.)?
No
Sì
(se sì) è impegnato attivamente nelle attività di tali associazioni?
Per niente impegnato
Poco impegnato
Abbastanza impegnato
Molto impegnato
13. A quali tra i seguenti obiettivi personali attribuisce più importanza? (massimo due
risposte)
-fare un lavoro indipendente ed autonomo
-avere prestigio/essere
stimato nella società
-avere un livello di
reddito elevato
-fare una vita piacevole ed
agiata
130
-fare un lavoro interessante/autorealizzarsi
-avere possibilità di rapporti
con molte persone
-garantire un futuro alla
propria famiglia
-fare buoni prodotti
-la leadership/la possibilità di influenzare gli altri
-altro (specificare) _______________
14. In generale, secondo Lei qual è la qualità personale del Responsabile che contribuisce
al successo dell’impresa?
Capacità morali
Intuizione, iniziativa, immaginazione
Intelligenza
Conoscenze tecniche
Conoscenze economiche e di mercato
Assunzione del rischio
La fortuna, il caso
Altro (specificare) _______________________________________________
15. Secondo Lei il Suo principale impegno consiste essenzialmente
Nel prendere decisioni strategiche
Nel curare assiduamente l’organizzazione delle attività dell’impresa
Nel curare l’introduzione di innovazioni (nei processi, nei prodotti,
nell’organizzazione) nell’impresa
Altro (specificare) _______________________________________________
16. Quali delle seguenti attività segue direttamente e quali delega?
Segue direttamente
Delega
Personale e Sviluppo
Organizzativo
Commerciale
Progettazione
131
Produzione e Logistica
Acquisti
Amministrazione e Finanza
Controllo di Gestione
Sistema Qualità
Sistemi Informatici
17. Perché ha deciso di delegare?
Pers. e
Svo
Org.vo
Necessità
Fiducia
Preparazione
alla
successione
Competenza
Altro (specif.)
_________
132
Comm.le
Progett. Produzione
e Logistica
Acquisti
Amm.ne
e Finanza
Co. Ge.
Sistema
Sistemi
Qualità
Informativi
18. Indicate il grado di autonomia concesso per svolgere l'attività delegata
Pers. e
Svo
Comm.le
Progett. Produzione
e Logistica
Acquisti
Amm.ne
e Finanza
Co. Ge.
Sistema
Sistemi
Qualità
Informativi
Org.vo
Operativa
Decisionale
Decisionale
elevata
(gestione
anche dei
problemi
eccezionali)
19.
Osservazioni, commenti
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
133
6.2.4 La funzione personale e sviluppo organizzativo
6.2.4.1 Questionario sulle caratteristiche del Responsabile della funzione personale e
sviluppo organizzativo
Il questionario mira a raccogliere le informazioni necessarie relativamente alla figura del
Responsabile della funzione personale e sviluppo organizzativo.
1. Età
________
2. Titolo di studio
Scuola media inferiore
Scuola media superiore
Frequenza universitaria
Laurea
3. (se è diplomato) che diploma ha:
Diploma di perito industriale
Diploma di scuola professionale
Diploma di ragioneria
Altro (specificare) _______________________________________________
4. (se è laureato) che laurea ha
Laurea in scienze economiche, giurisprudenza, scienze politiche,
sociologia
Laurea in lettere e filosofia, psicologia
Laurea in matematica, fisica, scienze naturali, chimica, farmacia,
agraria, biologia
Laurea in ingegneria e architettura
134
5. Da quanti anni lavora nell'impresa?
_________
6. Che lavoro faceva prima di entrare in questa impresa?
_____________________________________________________________
_______
_____________________________________________________________
_______
7. Ha mai lavorato in una grande azienda?
No
Sì, come impiegato
Sì, come dirigente
Sì, come operaio
8. Qual è stato il Suo percorso professionale all’interno dell’impesa?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
9. Come ha imparato a svolgere il Suo ruolo? (massimo due risposte)
Attraverso l'affiancamento a colleghi
Attraverso l'esperienza in posizioni operative
Attraverso la frequenza di corsi/seminari
Attraverso contatti con colleghi di altre aziende
Altro (specificare) _______________________________________________
10. Ha seguito qualche iniziativa di formazione negli ultimi tre anni?
No
Sì
(se sì) su quali temi?
Commerciali e marketing
135
Personale
Amministrazione
Finanza
Controllo di gestione
Produzione/tecnologia
Qualità
Altro (specificare) _______________________________________________
11. Che cosa utilizza principalmente per aggiornarsi?
Incontri con consulenti
Riviste specializzate
Riviste di settore
Incontri con colleghi
Corsi di formazione
Internet
Altro (specificare) _______________________________________________
12. La formazione secondo Lei è utile per (massimo due risposte)
Accrescere le proprie conoscenze
Conoscere esperti per poterli poi contattare
Avere occasioni di incontro con altre realtà aziendali
Un’attività provata per curiosità
Apprendere strumenti e tecniche immediatamente applicabili in azienda
Diventare esperto sull’argomento affrontato nel corso
Altro (specificare) _______________________________________________
13. Quante ore lavora in media al giorno?
14. Lei è soddisfatto del Suo lavoro attuale?
Molto
Abbastanza
Poco
Per niente
136
________
15. Come valuta i seguenti aspetti della Sua professione? (4 = molto soddisfacente; 3 =
abbastanza soddisfacente; 2 = poco soddisfacente; 1= per niente soddisfacente)?
4
3
2
1
Autorità
Autonomia
Guadagno
Prestigio
16. Durante il suo lavoro, con che frequenza, Lei ha rapporti con le seguenti componenti (4
= molto frequentemente; 3 = abbastanza frequentemente; 2 = poco frequentemente; 1=
per niente frequentemente)?
4
3
2
1
La proprietà
I superiori dirigenti
I colleghi dirigenti
Gli impiegati
Gli operai
I rappresentanti sindacali
17. In che misura Lei incontra problemi con le seguenti componenti (4 = molto
frequentemente; 3 = abbastanza frequentemente; 2 = poco frequentemente; 1= per
niente frequentemente)?
4
3
2
1
La proprietà
I superiori dirigenti
I colleghi dirigenti
Gli impiegati
Gli operai
I rappresentanti sindacali
18. Nel caso di divergenze profonde con il Vertice, di solito cosa fa? (massimo una
risposta)
Espongo la mia opinione e, se non accolta, faccio di
tutto per affermarla
Espongo la mia opinione e, se non accolta, cerco una
scappatoia
137
Mi astengo dall'esporre la mia opinione e cerco una
scappatoia
Espongo la mia opinione e, se non accolta, mi adeguo
Non espongo la mia opinione e mi adeguo
Non ho mai divergenze
19. Pensa di avere ulteriori possibilità di carriera nell'azienda in cui si trova?
Molte
Abbastanza
Poche
Nessuna
20. Ci può dire in che misura nella Sua azienda si verificano i seguenti fenomeni? (4 =
molto; 3 = abbastanza; 2 = poco frequentemente; 1= per niente)
4
Assenteismo
Motivazione al lavoro
Collaborazione
Conflittualità
Burocratizzazione
Capacità di innovare
Circolazione
delle
informazioni
Rapidità decisionale
Rapidità
di
realizzare
quanto deciso
Flessibilità/apertura
al
mercato
Coordinamento
interfunzionale
138
3
2
1
6.2.4.2 Questionario sulla funzione personale e sviluppo organizzativo
Il questionario mira a raccogliere le informazioni e i dati necessari
relativamente alla funzione personale e sviluppo organizzativo.
1. Precisate la struttura organizzativa della funzione personale e sviluppo organizzativo
(Disegnate l’organigramma della funzione personale e sviluppo organizzativo e indicate
il numero di addetti)
139
2. Completate la tabella seguente valutando se le persone che ricoprono le posizioni
individuate hanno caratteristiche adeguate ai compiti che svolgono
A
adeg.
inadeg.
Esperienza
professionale
B
adeg.
inadeg.
C
adeg.
inadeg.
. . .
adeg.
inadeg.
n
Adeg.
Inadeg.
*
*
*
*
*
________ ________ ________ ________ _________
*
*
*
*
Capacità
di *
motivare gli altri ________ ________ ________ ________ _________
Capacità
lavorare
modo
autonomo
*
*
*
*
di *
in ________ ________ ________ ________ _________
*
*
*
*
Capacità
di *
lavorare con gli ________ ________ ________ ________ _________
altri
3. In che percentuale il personale addetto è di provenienza
esterna all'azienda (ultimi tre anni)
____%
4. In che percentuale il personale addetto proviene da altre
funzioni aziendali (ultimi tre anni)
____%
5. Indicate le funzioni di provenienza
___________________________________________________________
___________________________________________________________
140
6. Indicate se ci sono stati nuovi inserimenti (ultimi tre anni)
No
Sì
(se sì) precisate l’anzianità media professionale e il livello medio di
istruzione
Anno di
inserimento
Numero nuovi
inserimenti
Anzianità media Livello medio di
istruzione
professionale
1997
_____________ _____________ _____________
1998
_____________ _____________ _____________
1999
_____________ _____________ _____________
7. Indicate quale formazione è prevista (barrare le caselle interessate)
partecipazione a convegni
partecipazione a corsi / eventi occasionali
partecipazione a manifestazioni
8. Indicate quali sono le componenti del mix di conoscenze che oggi un valido manager
del personale dovrebbe possedere (massimo due risposte)
Motivare i collaboratori
Selezionare, inserire, formare, valutare
Sviluppare il potenziale delle Risorse Umane
Gestire il rapporto con il sindacato
Gestire relazioni interpersonali
9. Indicate se esistono organigrammi non ufficiali
No
Sì
141
10. Indicate chi decide le modifiche all’organigramma
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
11. Indicate se esistono enti o unità di coordinamento (comitati, gruppi di lavoro) formali
non presenti nell’organigramma
No
Sì
142
12. Compilate la tabella indicando se e come i meccanismi di integrazione riportati
vengono utilizzati nell’impresa
Meccanismo
non utilizzato
Ricorso
diretto
al
Meccanismo
Meccanismo
utilizzato
per Utilizzato
diffusamente
problemi
specifici
superiore
Contatti
diretti
orizzontali a due
Riunioni convocate ad
hoc
Riunione periodiche di
comitati sett./mens.
Riunioni con cadenza
superiore al mese
Task forces, gruppi di
lavoro
Capi commessa
Product managers
Project
managers,
client managers
Altro
(specificare)
______________
13. Indicate se esiste un mansionario
No
Sì
143
14. Se esistono descrizioni delle mansioni indicate chi le fa, per che motivo sono fatte,
come vengono fatte (a priori, a posteriori) e per quali mansioni
Mansioni
Persona
incaricata
Motivo
Modalità
1.
_____________ _____________ _____________
_____________
2.
_____________ _____________ _____________
_____________
3.
_____________ _____________ _____________
_____________
.
.
. _____________ _____________ _____________
_____________
n.
_____________ _____________ _____________
_____________
15. Indicate se esistono procedure formali o norme per lo svolgimento dei compiti
assegnati alla varie unità o mansioni,
No
Sì
(se sì) che aree coprono e quanto sono vincolanti in pratica
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
144
16. Compilate la tabella indicando se e come i sistemi operativi riportati sono attivati
nell’impresa
Sistema non attivato
Sistema attivato
Sistema attivato e
o attuato senza
ma realizzato con
ben sviluppato con
tecniche
tecniche semplici
ampie risorse e
tecniche
specialistiche
Sistema di pianificazione
analisi degli investimenti
e
Sistema di programmazione e
controllo (budget)
Sistema
di
analitica/industriale
contabilità
Sistema di selezione e
inserimento del personale
Sistema non attivato
Sistema attivato
Sistema attivato e
o attuato senza
ma realizzato con
ben sviluppato con
tecniche
tecniche semplici
ampie risorse e
specialistiche
Sistema di valutazione
retribuzione del personale
e
Sistema di carriera e
retribuzione del personale
di
tecniche
Auditing interno
Sistema di individuazione della
posizione chiave
Sistema di addestramento e
formazione
145
17. Indicate come viene pianificata la sostituzione alle posizioni
Pers. e
Svo
Org.vo
Formazione
interna
Assunzioni di
assistenti
ad hoc
Ricorso a
consulenti
esterni in caso
di emergenza
Ricerca sul
mercato del
lavoro di
potenziali
sostituti
Affiancamento
di figli/parenti
Altro
(specificare)
_________
146
Comm.le
Progett. Produzione
e Logistica
Acquisti
Amm.ne
e Finanza
Co. Ge.
Sistema
Sistemi
Qualità
Informativi
18. Indicate come viene pianificata la sostituzione alle posizioni chiave
Pers. e
Svo
Comm.le
Progett. Produzione
e Logistica
Acquisti
Amm.ne
e Finanza
Co. Ge.
Sistema
Sistemi
Qualità
Informativi
Org.vo
Formazione
interna
Assunzioni di
assistenti
ad hoc
Ricorso a
consulenti
esterni in caso
di emergenza
Ricerca sul
mercato del
lavoro di
potenziali
sostituti
Affiancamento
di figli/parenti
Altro
(specificare)
__________
147
19. Con riferimento alla posizione di Responsabile di funzione qual è il livello di istruzione
minimo indispensabile per coprire la mansione
Scuola media o equivalente
Diploma o equivalente
Laurea o equivalente
Quale sarebbe il periodo necessario di addestramento nella posizione per
un nuovo venuto proveniente dalla stessa funzione, ma dal livello
gerarchico immediatamente inferiore
Circa sei mesi
Circa un anno
Più di un anno
Quanto tempo dovrebbe dedicare ogni anno il titolare della posizione in
attività di formazione per mantenere al livello desiderato la sua
preparazione professionale
Meno di una settimana
Una/due settimane
Più di due settimane
20. Indicate con quali strumenti vengono trattenute le persone chiave in azienda
Retribuzioni monetarie ad personam
Partecipazione nella proprietà
Incentivi sui risultati aziendali
Coinvolgimento sostanziale nelle decisioni
critiche
Incentivi
non
monetari
(macchina,
pensione integrativa, viaggi, corsi di
formazione
Altro (specificare)
____________________________________________
148
21. Individuate le persone che nell'eventualità lasciassero l'azienda creerebbero i maggiori
problemi
A__________________________________________________________________
B__________________________________________________________________
C__________________________________________________________________
. . . _________________________________________________________________
n __________________________________________________________________
22. Con riferimento alla domanda precedente specificate se avete pensato a come
sostituirli
A
B
C . . . n
Formazione interna
Assunzione di un assistente ad hoc
Ricorso a consulenti esterni
Ricerca sul mercato del lavoro di
sostituti potenziali
Affiancamento di figli/parenti
Altro (specificare)
________________________
149
23. Indicate quali degli obiettivi meglio descrive la situazione della funzione personale e
sviluppo organizzativo nell’impresa
Assicurare il rispetto delle norme e dei contratti di lavoro e gestire
i rapporti con il sindacato
Garantire equità di trattamento e mantenere buone relazioni interne con il
personale
Ottimizzare l’impiego e migliorare l’efficienza delle risorse umane
in coerenza con i processi di ristrutturazione aziendale
Contribuire allo sviluppo del sistema organizzativo, cercando di integrare
le risorse umane con le altre componenti del sistema (tecnologia, ecc.)
Sviluppare il potenziale umano a tutti i livelli
Gestire i costi e le retribuzioni
Pianificare le esigenze di personale secondo le esigenze delle funzioni
e lo sviluppo aziendale
Utilizzare i finanziamenti alle PMI nell’area Risorse Umane
Gestire il reclutamento, la selezione e l’inserimento
Garantire l’integrazione e la valorizzazione di capacità e competenze
diverse
150
24. Indicate come è organizzata la gestione del personale in azienda
Gestita
internamente
Consulenti
esterni
Associazi
oni
Non
organizzata
Amministrazione del
personale (paghe,
contributi)
Selezione
Formazione
Incentivi retributivi
Sicurezza del lavoro
Relazioni sindacali
Organizzazione
aziendale
Organizzazione della
produzione
151
25. Indicate i sistemi di gestione delle risorse umane presenti in azienda
Presente
Sistema di analisi/valutazione delle
posizioni
Sistema di
prestazioni
Sistema
di
potenziale
valutazione
valutazione
delle
del
Sistemi retributivi formalizzati
Sistemi di reclutamento e selezione
formalizzati
Tavole dei rimpiazzi e mobilità
formalizzate
Sentieri di carriera formalizzati
Percorsi
di
formazione
manager/per ruoli chiave
per
Piani di comunicazione
Sistemi informativi di pianificazione
del personale
Altri
sistemi
(specificare)
____________________________
152
Non
presente
26. Descrivete l’azienda con riferimento alle seguenti attività
La valutazione delle prestazioni è basata soprattutto su
Livelli
manageriali
Livelli non
manageriali
Caratteristiche
personali/comportamenti
Competenze tecnico/professionali
Obiettivi/risultati
La carriera è fondata soprattutto su
Livelli
manageriali
Livelli non
manageriali
Riconoscimento dell’anzianità
Competenze
tecnico/professionali
Capacità gestionali
Riconoscimento del potenziale
153
Lo sviluppo avviene soprattutto attraverso
Livelli
manageriali
Livelli non
manageriali
La
crescita
professionale
all’interno di un settore
Sentieri di crescita professionali
Specifici programmi di sviluppo
delle R.U., anche individuali
La formazione è soprattutto orientata a
Livelli
manageriali
Sviluppare
tecnico/specialistiche
capacità
Sviluppare capacità manageriali
Supportare
organizzativi
i
cambiamenti
Sviluppare
le
capacità
comportamentali e gestionali dei
ruoli organizzativi
Innescare cambiamenti
strategie aziendali
154
nelle
Livelli non
manageriali
La selezione è soprattutto volta a
Livelli
manageriali
Livelli non
manageriali
Ricercare
professionalità/competenze
specifiche esistenti sul mercato
del lavoro
Acquisire risorse potenziali da
sviluppare in azienda
Ricercare potenziali
all’interno dell’azienda
esistenti
La retribuzione è soprattutto finalizzata a
Livelli
manageriali
Livelli non
manageriali
Ricompensare il merito
Mantenere il potere d’acquisto
Allinearsi al mercato
Premiare il raggiungimento di
obiettivi/risultati
155
27. Indicate quali sono i principali problemi/aree di impegno su cui la funzione personale e
sviluppo organizzativo è chiamata a operare (massimo tre risposte)
Efficienza/controllo dei costi
Gestione di clima/cultura/valori
Formazione/sviluppo risorse umane
Management delle diversità
Gestione del cambiamento
Flessibilità organizzativa e del personale
Servizio ai clienti interni
Qualità del lavoro e della vita
Altro (specificare) ______________________________________________
28. Indicate se le medie salariali dell’azienda sono
Allineate rispetto alle altre aziende del settore
Più elevate rispetto alle altre aziende del settore
Meno elevate rispetto alle altre aziende del settore
29. Indicate chi gestisce il problema degli aumenti
___________________________________________________________________
30. Indicate secondo quali modalità vengono gestiti gli aumenti
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
31. Indicate ogni quanto tempo in media sono riviste le scale retributive
Ogni anno
Ogni tre anni
Altro (specificare) ______________________________________________
32. Indicate quali sono gli incentivi non monetari offerti ai dipendenti
___________________________________________________________________
156
___________________________________________________________________
33. Indicate se nell’azienda esistono rappresentanze sindacali
No
Sì
34. Indicate i temi sui quali vi è scontro o cooperazione con il sindacato
Scontro
Cooperazione
1.
____________________
2.
____________________
3.
____________________
.
.
.___________________
n.
____________________
157
35. Definite lo stato delle relazioni con i dipendenti, per l'anno passato?
Ottimo
Buono
Discreto
Sufficiente
36. Osservazioni, commenti
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
158
6.2.5 La funzione commerciale
6.2.5.1 Questionario sulle caratteristiche del Responsabile della funzione commerciale
Il questionario mira a raccogliere le informazioni necessarie relativamente alla figura del
Responsabile della funzione commerciale.
1. Età
_________
2. Titolo di studio?
Scuola media inferiore
Scuola media superiore
Frequenza universitaria
Laurea
3. (se è diplomato) che diploma ha:
Diploma di perito industriale
Diploma di scuola professionale
Diploma di ragioneria
Altro (specificare) ______________________________________________
4. (se è laureato) che laurea ha
Laurea in scienze economiche, giurisprudenza, scienze politiche,
sociologia
Laurea in lettere e filosofia, psicologia
Laurea in matematica, fisica, scienze naturali, chimica, farmacia,
agraria, biologia
Laurea in ingegneria e architettura
5. Da quanti anni lavora nell'impresa?
_________
159
6. Che lavoro faceva prima di entrare in questa impresa?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
7. Ha mai lavorato in una grande azienda?
No
Sì, come impiegato
Sì, come dirigente
Sì, come operaio
8. Qual è stato il suo percorso professionale all’interno dell’impresa?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
9. Come ha imparato a svolgere il suo ruolo? (massimo due risposte)
Attraverso l'affiancamento a colleghi
Attraverso l'esperienza in posizioni operative
Attraverso la frequenza di corsi/seminari
Attraverso contatti con colleghi di altre aziende
Altro (specificare) ______________________________________________
10. Ha seguito qualche iniziativa di formazione negli ultimi tre anni?
No
Sì
(se sì) su quali temi?
Commerciali e marketing
Personale
Amministrazione
Finanza
Controllo di gestione
Produzione/tecnologia
160
Qualità
Altro (specificare) ______________________________________________
11. Che cosa utilizza principalmente per aggiornarsi?
Incontri con consulenti
Riviste specializzate
Riviste di settore
Incontri con colleghi
Corsi di formazione
Internet
Altro (specificare) _______________________________________________
12. La formazione secondo Lei è utile per (massimo due risposte)
Accrescere le proprie conoscenze
Conoscere esperti per poterli poi contattare
Avere occasioni di incontro con altre realtà aziendali
Un’attività provata per curiosità
Apprendere strumenti e tecniche immediatamente applicabili in azienda
Diventare esperto sull’argomento affrontato nel corso
Altro (specificare) _______________________________________________
13. Quante ore lavora in media al giorno?
________
14. Lei è soddisfatto del Suo lavoro attuale?
Molto
Abbastanza
Poco
Per niente
161
15. Come valuta i seguenti aspetti della Sua professione? (4 = molto soddisfacente; 3 =
abbastanza soddisfacente; 2 = poco soddisfacente; 1= per niente soddisfacente)?
4
3
2
1
Autorità
Autonomia
Guadagno
Prestigio
16. Durante il suo lavoro, con che frequenza, Lei ha rapporti con le seguenti componenti (4
= molto frequentemente; 3 = abbastanza frequentemente; 2 = poco frequentemente; 1=
per niente frequentemente)?
4
3
2
1
La proprietà
I superiori dirigenti
I colleghi dirigenti
Gli impiegati
Gli operai
I rappresentanti sindacali
17. In che misura Lei incontra problemi con le seguenti componenti (4 = molto
frequentemente; 3 = abbastanza frequentemente; 2 = poco frequentemente; 1= per
niente frequentemente)?
4
La proprietà
I superiori dirigenti
I colleghi dirigenti
Gli impiegati
Gli operai
I rappresentanti sindacali
162
3
2
1
18. Nel caso di divergenze profonde con il Vertice, di solito cosa fa? (massimo una
risposta)
Espongo la mia opinione e, se non accolta, faccio di
tutto per affermarla
Espongo la mia opinione e, se non accolta, cerco una
scappatoia
Mi astengo dall'esporre la mia opinione e cerco una
scappatoia
Espongo la mia opinione e, se non accolta, mi adeguo
Non espongo la mia opinione e mi adeguo
Non ho mai divergenze
19. Pensa di avere ulteriori possibilità di carriera nell'impresa in cui si trova?
Molte
Abbastanza
Poche
Nessuna
20. Ci può dire in che misura nella Sua impresa si verificano i seguenti fenomeni? (4 =
molto; 3 = abbastanza; 2 = poco frequentemente; 1= per niente)
4
3
2
1
Assenteismo
Motivazione al lavoro
Collaborazione
Conflittualità
Burocratizzazione
Capacità di innovare
Circolazione
delle
informazioni
Rapidità decisionale
Rapidità
di
realizzare
quanto deciso
Flessibilità/apertura
al
mercato
Coordinamento
interfunzionale
163
6.2.5.2 Questionario sulla funzione commerciale
Il questionario mira a raccogiliere le informazioni e i dati necessari relativamente alla
funzione commerciale.
1. Precisate la struttura organizzativa della funzione commerciale
l’organigramma della funzione commerciale e indicate il numero di addetti)
164
(Disegnate
2. Completate la tabella seguente valutando se le persone che ricoprono le posizioni
individuate hanno caratteristiche adeguate ai compiti che svolgono
Esperienza
professionale
A
B
adeg.
inadeg.
adeg.
inadeg.
C
adeg.
inadeg.
...
adeg.
inadeg.
n
adeg.
inadeg.
*
*
*
*
*
_________ _________ _________ _________ _________
Capacità
di *
*
*
*
*
motivare gli altri
_________ _________ _________ _________ _________
Capacità
di *
*
*
*
*
lavorare in modo _________ _________ _________ _________ _________
autonomo
Capacità
lavorare con
altri
di *
*
*
*
*
gli _________ _________ _________ _________ _________
3. Indicate in che percentuale il personale addetto è di
provenienza esterna all'azienda (ultimi tre anni)
____%
4. Indicate in che percentuale il personale addetto proviene da
altre funzioni aziendali (ultimi tre anni)
____%
5. Indicate le funzioni di provenienza
___________________________________________________________
________
___________________________________________________________
________
165
6. Indicate se ci sono stati nuovi inserimenti (ultimi tre anni)
No
Sì
(se sì) precisate l’anzianità media professionale e il livello medio di
istruzione
Numero nuovi
inserimenti
Anno
di
inserim
ento
Anzianità media
professionale
Livello medio di
istruzione
1997
_______________ _______________ _______________
1998
_______________ _______________ _______________
1999
_______________ _______________ _______________
7. Indicate quale formazione è prevista (barrare le caselle interessate)
CORSI
INTERNI
CORSI
ESTERNI
TECNICI
SPECIALISTICI
- DI GENERAL
MANAGEMENT
partecipazione a convegni
partecipazione a corsi / eventi occasionali
partecipazione a manifestazioni
166
8. Indicate quali sono le componenti del mix di conoscenze che oggi un valido
“commerciale” dovrebbe possedere (massimo due risposte)
Trattare con il cliente
Valutare la redditività di un contratto
Conoscere le caratteristiche tecniche del prodotto
Prendere decisioni di politica commerciale
Gestire relazioni interpersonali
9. Indicate le figure organizzative della rete commerciale
Venditori
Agenti
Segnalatori
Altro (specificare) ______________________________________________
10. Indicate se vengono impartite direttive alla rete di vendita
No
Sì
(se sì) indicate in quale modo
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
11. Indicate se esiste una programmazione commerciale nella quale siano indicati il target,
le modalità di conseguimento degli obiettivi e di controllo e valutazione dei risultati
No
Si
(se sì) indicate quali sono le figure che partecipano alla formulazione e fino
a che livello viene comunicata la programmazione commerciale
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
167
(se no) indicate per quale motivo
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
12. Indicate quanto tempo viene dedicato alla comunicazione del programma, degli obiettivi
da raggiungere e dei risultati della programmazione commerciale
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
13. Indicate l’incidenza sul fatturato delle politiche commerciali
0 – 1%
1–2%
> 2%
14. Indicate se esistono criteri di valutazione della rete commerciale
No
Si
(se sì) indicate quali sono gli indicatori utilizzati
Valore/margine delle vendite
Numero progetti/commesse gestite
Altro (specificare) ______________________________________________
15. Indicate le strutture organizzative sulle quali poggia la rete commerciale
Filiali
Rappresentanze commerciali all’estero
Sedi produttive all’estero con reti commerciali locali
Reti commerciali locali e depositi per l’assistenza ai clienti
Reti commerciali dirette (dipendenti)
168
Reti commerciali indirette (agenti)
Segnalatori
Altro ( specificare) ________________________________________
16. Indicate come avvengono i contatti con i clienti
Clienti dell’azienda che chiamano per nuove offerte
Clienti dell’azienda contattati per verificare nuovi bisogni
Clienti nuovi che chiamano l’azienda per conoscere l’offerta
Clienti nuovi che provengono da nuovi contatti
17. Indicate il numero di clienti serviti abitualmente dall’impresa in un esercizio
Tra 0 e 25
Tra 25 e 50
Tra 50 e 75
Tra 75 e 100
Oltre i 100
18. Identificate la localizzazione geografica e il peso sul fatturato dei Vostri clienti
Italia
Europa
Est Europa
Nord America
Centro-Sud America
Estremo Oriente
Africa
Australia
____%
____%
____%
____%
____%
____%
____%
____%
_________
100 %
19. Identificate la percentuale sul fatturato in base alla dimensione dei Vostri clienti
Aziende di grandi dimensioni ( oltre 250 addetti)
Aziende di medie dimensioni ( 100 - 250 addetti)
Aziende di piccole dimensioni ( 15 – 100 addetti)
Aziende di dimensione artigianale (0 – 15 addetti)
____%
____%
____%
____%
_________
169
100 %
20. Indicate quanti clienti compongono
Il 70% del fatturato (cliente “A”)
Il 20% del fatturato (cliente “B”)
Il 10% del fatturato (cliente “C”)
________
________
________
21. Indicate se dal 1997 al 1999 vi sono state modificazioni di un certo rilievo nel numero
dei clienti
Sono aumentati
Sono diminuiti
La clientela è rimasta sostanzialmente la stessa
(se è aumentata) indicate se i motivi sono dovuti a
Nuove linee d’offerta
Miglioramento stessa offerta
Sviluppo/ aumento della forza commerciale in Italia
Sviluppo/aumento della forza commerciale all’estero
Partecipazione a fiere
Per la penetrazione in nuovi mercati esteri
Altro (specificare)________________________________________
(se è aumentata) indicate se l’aumento è stato
Minore rispetto a quello della concorrenza
Maggiore rispetto a quello della concorrenza
Uguale rispetto a quello della concorrenza
(se è diminuita) indicate se i motivi sono dovuti a
Contrazione della domanda
Concorrenza
Obsolescenza del prodotto/gamma prodotti
Altro (specificare) _______________________________________________
170
22. Compilate la tabella seguente indicando come è strutturato il documento di offerta al
cliente per prodotti dell’azienda
Prezzo
Preventivo
Dossier
Prodotto a catalogo
Prodotto
commessa
su
23. Indicate se è prevista una collaborazione con i clienti finalizzata a migliorare o definire i
prodotti / commesse fornite
No
Sì
(se sì) indicate come si realizza
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
24. Indicate le modalità attraverso le quali contattate i clienti
Con contatti diretti
Durante le fiere
Tramite il sito aziendale
Altro(specificare) ______________________________________________
171
25. Indicate se è consuetudine del Vertice o del Responsabile della funzione commerciale
visitare i clienti
No
Sì
(se sì) indicate con quale frequenza
Una volta all’anno
Una volta ogni sei mesi
Più di due volte all’anno
26. Percentualizzate la Vostra clientela tra abituale e non
1997
1998
% Clienti nuovi
% Clienti fedeli
27. Indicate come è strutturata l’offerta aziendale
Linea standard di prodotti
Standard modificati secondo specifiche del cliente
Prodotti definiti interamente su specifiche del cliente
28. La gamma di prodotti dell’azienda si può considerare
Un’unica linea di prodotti
Pluriprodotto con prodotto dominante (60-70 % delle vendite)
Pluriprodotto con prodotti correlati (per tecnologia)
Pluriprodotto con prodotti non correlati (tecnologie diverse)
172
1999
29. Indicate quali sono i punti di forza della Vostra offerta
Molto
importante
Qualità
Prestazione/produttività
Prezzo/condizioni
pagamento
Accessibilità
Importante
Poco
importante
di
Assistenza (tempi risposta)
Referenze
Altro (specificare)
________________
30. Indicate se esistono tecnologie alternative offerte dai Vostri concorrenti per soddisfare
lo stesso bisogno
No
Sì
(se sì) indicate quali
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
173
31. Indicate quali sono i tre principali concorrenti
Concorrente
Dimensioni
(nr. Dipendenti)
Localita’
geografica
Fatturato
1_________________
__________________
__________________
__________________
2_________________
__________________
__________________
__________________
3_________________
__________________
__________________
__________________
32. Confrontate i Vostri prodotti rispetto a quelli dei Vostri tre principali concorrenti (1 =
punto di forza; 0 = punto di debolezza)
Qualità
Unicità/
Differenziaz.
del prodotto
Costo
Prezzo
Immagine/ Accessibilità Assistenza
Altro
Prestigio
(specificare)
dell’azienda
Nostra
azienda
Concorrente
1
Concorrente
2
Concorrente
3
33. Indicate se l’azienda utilizza strumenti di monitoraggio della concorrenza e del mercato
No
Sì
(se sì) indicate quali
Benchmarking
Analisi “punti di forza” e “punti di debolezza”
Web analysis
Riviste settoriali
Indagini di Istituti di Ricerca
174
Altro (specificare) _____________________________________________
34. Indicate se l’azienda ha condotto nell’ultimo anno accordi per effettuare o acquistare
indagini di mercato relative alla concorrenza e/o al mercato
No
Sì
35. Indicate se il Vertice o il Responsabile della funzione commerciale partecipano a
iniziative settoriali di collegamento con i concorrenti
No
Sì
(se sì) indicate con quale frequenza
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
36. Indicate il peso sul budget destinato alle funzione commerciale delle seguenti leve
operative
Spese commerciali (sconti)
Spese di vendita (provvigioni)
Spese di marketing (brevetti, marchi, etc.)
Spese pubblicitarie e promozionali
____%
____%
____%
____%
_________
100 %
175
37. Indicate la politica di formazione del prezzo
Secondo listino
Secondo specifiche ad hoc
Altro (specificare) _____________________________________________
38. Indicate chi nella azienda è responsabile di formulare il prezzo
Il Vertice
La Funzione commerciale
La Funzione commerciale e la Funzione progettazione
La Funzione commerciale, la Funzione progettazione e la Funzione acquisti
Altro (specificare) _____________________________________________
39. Precisate quali dei seguenti fattori tenete in considerazione per la determinazione dei
prezzi
Obiettivi di marketing (di vendita, di profitti, di quota di mercato, ecc)
Strategia generale dell’azienda
Risorse aziendali disponibili
Natura del prodotto/ composizione tecnica
Ciclo di vita del prodotto
Vincoli o altre barriere esistenti
Accordo con i clienti
Concorrenti
Altro ( specificare) _____________________________________
40. Indicate qual è la percentuale di ricarico mediamente utilizzata
0-25 %
25-50%
50-75%
75-100%
>100%
176
41. Indicate qual è la base su cui è applicata la percentuale di ricarico
Costo totale di commessa
Costi diretti di commessa (acquisti + costi di lavorazione)
Altro (specificare) ______________________________________
42. Indicate se esiste un listino prezzi
No
Sì
(se sì)
Il Vostro listino è unico
Differenziato per canali
Differenziato per (specificare) _____________________________________
43. Indicate le modalità che utilizzate per comunicare con i clienti
Esposizioni a fiere del settore
Pubblicità sulla stampa specializzata
Cataloghi illustrativi
Lettere ai clienti
Omaggistica
Incontri commerciali diretti (singoli o di gruppo)
Relazioni pubbliche
Libri
Bilanci
Sponsorizzazioni
Internet/sito
Altro (specificare) _____________________________________________
44. Indicate che cosa significa per voi “servizio al cliente”
Feedback relativo alla qualità del prodotto
Monitoraggio del mercato
Fidelizzazione della clientela
Altro (specificare) _____________________________________________
177
45. Indicate quali elementi del servizio al cliente tenete sotto controllo con regolarità
(massimo una risposta)
Tempo
Qualità della prestazione
Costo
Altro (specificare) _____________________________________________
46. Indicate se i clienti hanno accesso diretto alle informazioni su disponibilità a magazzino
e consegna
No
Sì
47. Indicate chi/quale funzione si occupa di informare i clienti sullo stato di avanzamento
delle commesse
Vertice
Funzione commerciale
Funzione produzione e logistica
Customer care
Altro (specificare) _____________________________________________
48. Indicate se tenete sotto controllo la performance relativa ai tempi di progettazione,
produzione, montaggio, da ordine a consegna
No
Sì
49. Indicate se tenete sotto controllo la performance relativa ai tempi di sostituzione dei
ricambi e dei pezzi difettosi
No
Sì
178
50. Indicate come sono i vostri tempi di consegna rispetto a quelli dei vostri concorrenti di
riferimento
Più lunghi
Più brevi
Uguali
51. Indicate con quale frequenza mantenete gli impegni di consegna in termini di data
Sempre
Spesso
Qualche volta
Mai
52. Indicate con quale frequenza mantenete gli impegni di consegna in termini di quantità
Sempre
Spesso
Qualche volta
Mai
53. Indicate con quale frequenza mantenete gli impegni di consegna in termini di qualità
Sempre
Spesso
Qualche volta
Mai
54. Indicate se le lamentele, i reclami e la sostituzione dei ricambi vengono vissuti e gestiti
come
Un’opportunità di vendita
Una semplice attività di assistenza
179
55. Indicate quale funzione si occupa di seguire la gestione dei reclami
Vertice
Funzione commerciale
Funzione produzione e logistica
Customer care
Altro (specificare) _____________________________________________
56. Indicate se i dati risultanti dall’analisi dei reclami vengono diffusi in azienda presso le
funzioni interessate
No
Sì
57. Indicate se le risposte ai reclami e alla sostituzione dei ricambi vengono fornite nel
tempo che il cliente medio si aspetta
No
Sì
58. Indicate se si fanno indagini e valutazioni regolari sulla percezione del servizio da parte
della clientela
No
Sì
59. Osservazioni, commenti
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
180
6.2.6 La funzione progettazione
6.2.6.1 Questionario sulle caratteristiche del Responsabile della funzione progettazione
Il questionario mira a racGilbertiliere le informazioni necessarie relativamente alla figura del Responsabile
della funzione progettazione.
1. Età
_________
2. Titolo di studio?
Scuola media inferiore
Scuola media superiore
Frequenza universitaria
Laurea
3. (se è diplomato) che diploma ha:
Diploma di perito industriale
Diploma di scuola professionale
Diploma di ragioneria
Altro (specificare) ______________________________________________
4. (se è laureato) che laurea ha
Laurea in scienze economiche , giurisprudenza, scienze politiche,
sociologia
Laurea in lettere e filosofia, psicologia
Laurea in matematica, fisica, scienze naturali, chimica, farmacia,
agraria, biologia
Laurea in ingegneria e architettura
5. Da quanti anni lavora nell'impresa?
__________
181
6. Che lavoro faceva prima di entrare in questa impresa?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
7. Ha mai lavorato in una grande azienda?
No
Sì, come impiegato
Sì, come dirigente
Sì, come operaio
8. Qual è stato il suo percorso professionale all’interno dell’impresa?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
9. Come ha imparato a svolgere il suo ruolo? (massimo due risposte)
Attraverso l'affiancamento a colleghi
Attraverso l'esperienza in posizioni operative
Attraverso la frequenza di corsi/seminari
Attraverso contatti con colleghi di altre aziende
Altro (specificare) _______________________________________________
10. Ha seguito qualche iniziativa di formazione negli ultimi tre anni?
No
Sì
(se sì) su quali temi?
Commerciali/marketing
Personale
Amministrazione
Finanza
Controllo di gestione
Produzione/tecnologia
182
Qualità
Altro (specificare) _______________________________________________
11. Che cosa utilizza principalmente per aggiornarsi?
Incontri con consulenti
Riviste specializzate
Riviste di settore
Incontri con colleghi
Corsi di formazione
Internet
Altro (specificare) _______________________________________________
12. La formazione secondo Lei è utile per (massimo due risposte)
Accrescere le proprie conoscenze
Conoscere esperti per poterli poi contattare
Avere occasioni di incontro con altre realtà aziendali
Un’attività provata per curiosità
Apprendere strumenti e tecniche immediatamente applicabili in azienda
Diventare esperto sull’argomento affrontato nel corso
Altro (specificare) _______________________________________________
13. Quante ore lavora in media al giorno?
________
14. Lei è soddisfatto del Suo lavoro attuale?
Molto
Abbastanza
Poco
Per niente
183
15. Come valuta i seguenti aspetti della Sua professione? (4 = molto soddisfacente; 3 =
abbastanza soddisfacente; 2 = poco soddisfacente; 1= per niente soddisfacente)?
4
3
2
1
Autorità
Autonomia
Guadagno
Prestigio
16. Durante il suo lavoro, con che frequenza, Lei ha rapporti con le seguenti componenti (4
= molto frequentemente; 3 = abbastanza frequentemente; 2 = poco frequentemente; 1=
per niente frequentemente)?
4
3
2
1
La proprietà
I superiori dirigenti
I colleghi dirigenti
Gli impiegati
Gli operai
I rappresentanti sindacali
17. In che misura Lei incontra problemi con le seguenti componenti (4 = molto
frequentemente; 3 = abbastanza frequentemente; 2 = poco frequentemente; 1= per
niente frequentemente)?
4
La proprietà
I superiori dirigenti
I colleghi dirigenti
Gli impiegati
Gli operai
I rappresentanti sindacali
184
3
2
1
18. Nel caso di divergenze profonde con il Vertice, di solito cosa fa? (massimo una
risposta)
Espongo la mia opinione e, se non accolta, faccio di tutto per
affermarla
Espongo la mia opinione e, se non accolta, cerco una scappatoia
Mi astengo dall'esporre la mia opinione e cerco una scappatoia
Espongo la mia opinione e, se non accolta, mi adeguo
Non espongo la mia opinione e mi adeguo
Non ho mai divergenze
19. Pensa di avere ulteriori possibilità di carriera nell'impresa in cui si trova?
Molte
Abbastanza
Poche
Nessuna
20. Ci può dire in che misura nella Sua impresa si verificano i seguenti fenomeni? (4 =
molto; 3 = abbastanza; 2 = poco frequentemente; 1= per niente)
4
3
2
1
Assenteismo
Motivazione al lavoro
Collaborazione
Conflittualità
Burocratizzazione
Capacità di innovare
Circolazione delle informazioni
Rapidità decisionale
Rapidità di realizzare quanto
deciso
Flessibilità/apertura al mercato
Coordinamento interfunzionale
185
6.2.6.2 Questionario sulla funzione progettazione
Il questionario mira a raccogliere le informazione e i dati necessari relativamente alla
funzione progettazione.
1. Precisate la struttura organizzativa della funzione progettazione (Disegnate
l’organigramma della funzione progettazione e indicate il numero di addetti)
186
2. Completate la tabella seguente valutando se le persone che ricoprono le posizioni
individuate hanno caratteristiche adeguate ai compiti che svolgono
Esperienza
professionale
A
B
adeg.
inadeg.
adeg.
inadeg.
C
adeg.
inadeg.
. ..
adeg.
inadeg.
n
adeg.
inadeg.
*
*
*
*
*
_________ _________ _________ _________ _________
Capacità
di *
*
*
*
*
motivare gli altri
_________ _________ _________ _________ _________
Capacità
di *
*
*
*
*
lavorare in modo _________ _________ _________ _________ _________
autonomo
Capacità
lavorare con
altri
di *
*
*
*
*
gli _________ _________ _________ _________ _________
3. Indicate in che percentuale il personale addetto è di
provenienza esterna all'azienda (ultimi tre anni)
____%
4. Indicate in che percentuale il personale addetto proviene da
altre funzioni aziendali (ultimi tre anni)
____%
5. Indicate le funzioni di provenienza
___________________________________________________________
________
187
6. Indicate se ci sono stati nuovi inserimenti (ultimi tre anni)
No
Sì
(se sì) precisate l’anzianità media professionale e il livello medio di
istruzione
Anno
di
inserim
ento
Numero nuovi
inserimenti
Anzianità media
professionale
Livello medio di
istruzione
1997
_______________ _______________ _______________
1998
_______________ _______________ _______________
1999
_______________ _______________ _______________
7. Indicate quale formazione è prevista (barrare le caselle interessate)
CORSI
INTERNI
CORSI
ESTERNI
TECNICI -SPECIALISTICI
Partecipazione a convegni
Partecipazione a corsi / eventi occasionali
Partecipazione a manifestazioni
188
DI GENERAL
MANAGEMENT
8. Indicate quali sono le componenti del mix di conoscenze che oggi un valido
“progettista” dovrebbe possedere (massimo due risposte)
Conoscere le caratteristiche tecniche del prodotto e del suo
utilizzo
Valutare l’impatto economico e finanziario di ciò che viene
progettato
Conoscere le tecnologie più innovative
Skill di programmazone
Gestire relazioni interpersonali
9. Specificate, con riferimento alle persone che si occupano di progettazione, il numero di
Periti
Ingegneri
Tecnici
Informatici
Nr. ______
Nr. ______
Nr. ______
Nr. ______
10. Specificate il tipo di progettazione
Meccanico
Elettrico
Elettronico
Idraulico/pneumatico
Altro (specificare) _______________________________________________
11. Descrivete il processo di progettazione indicando le diverse fasi in cui si articola
Fasi processo di progettazione
Descrizione
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase . . .
Fase n
189
12. Indicate se si tratta di un processo formale e standardizzato
No
Sì
13. Indicate se sono previsti momenti di incontro/collaborazione con i responsabili della
funzione commerciale
(se sì) si tratta di momenti
Formali
Informali
(se no) per quale ragione
__________________________________________________________________
14. Indicate se sono previsti momenti di incontro/collaborazione con i responsabili della
funzione produzione
(se sì) si tratta di momenti
Formali
Informali
(se no) per quale ragione
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
190
15. Indicate le tre principali criticità del processo di progettazione
Criticità 1 ___________________________________________________________
Criticità 2 ___________________________________________________________
Criticità 3 ___________________________________________________________
16. Indicate, nel caso in cui l’azienda commissioni all’esterno lavorazioni o fasi di
lavorazione, se la progettazione è
A cura dell’impresa
Affidata al sub-fornitore
17. Indicate se l'azienda ha progettato e lanciato nuovi prodotti o modificato
sostanzialmente le caratteristiche di vecchi prodotti nell’ultimo anno
No
Si, progettato e lanciato nuovi prodotti
Sì, modificato sostanzialmente le caratteristiche di vecchi
prodotti
(se lanciato nuovi prodotti o modificato le caratteristiche dei vecchi prodotti) Indicate i
motivi
Efficacia della produzione (riduzione dei tempi a parità di
output)
Efficienza della produzione (riduzione dei consumi e degli
sprechi a parità di output)
Flessibilità operativa
Sicurezza impianti
Ecologia
Estetica
Altro
(specificare)
_____________________________________________
191
19. (Se lanciato nuovi prodotti)
Indicate se i nuovi prodotti sono stati progettati e lanciati in sostituzione di vecchi
prodotti o ad ampliamento della gamma produttiva
In sostituzione di vecchi prodotti
Ad ampliamento della gamma produttiva
Indicate qual è stato il problema più rilevante che l'azienda ha dovuto affrontare in
relazione all'innovazione di prodotto
L'introduzione dei macchinari e impianti necessari per la
nuova produzione
La difficoltà di assicurare la standard qualitativo dei
prodotti
L'incertezza sulla possibilità di collocare il prodotto sul
mercato
Nessun problema rilevante
Altro
(specificare)
_____________________________________________
20. (se modificato sostanzialmente le caratteristiche di vecchi prodotti)
Indicate se nel modificare le caratteristiche dei vecchi prodotti, ne avete migliorato
sostanzialmente la qualità
No
Sì
21. (se nessuna modificazione di prodotto)
Indicate se la qualità e la gamma produttiva sono rimaste inalterate o avete ritirato uno
o più prodotti riducendo la gamma stessa
Qualità e gamma produttive inalterate
Ritirato uno o più prodotti, riducendo la gamma produttiva
192
22. Indicate quale origine hanno avuto le innovazioni o le modificazioni di prodotto
Innovazioni
Modificazioni
Concepite
in
modo
originale dal Vertice
Concepite
in
modo
originale dal Responsabile
della
funzione
progettazione
Concepite
in
modo
originale
dall'Ufficio
tecnico di progettazione
Concepite
in
collaborazione con la
Funzione commerciale
Concepite
collaborazione con
Funzione produzione
in
la
Introdotte per adeguarsi
agli orientamenti della
clientela
Per acquisto di brevetti e
licenze
Rielaborate all'interno a
partire dai prodotti della
concorrenza
Su
richiesta
dei
committenti per i quali si
lavora in c/terzi
193
Altro
(specificare)
__________________________________________________
_____________
23. Osservazioni, commenti
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
194
6.2.7 La funzione produzione e logistica
6.2.7.1 Questionario sulle caratteristiche del Responsabile della funzione
produzione e logistica
Il questionario mira a raccogliere le informazioni necessarie relativamente alla figura del
Responsabile della funzione produzione e logistica.
1. Età
_______
2. Titolo di studio?
Scuola media inferiore
Scuola media superiore
Frequenza universitaria
Laurea
3. (se è diplomato) che diploma ha:
Diploma di perito industriale
Diploma di scuola professionale
Diploma di ragioneria
Altro (specificare) ______________________________________________
4. (se è laureato) che laurea ha
Laurea in scienze economiche, giurisprudenza, scienze politiche,
sociologia
Laurea in lettere e filosofia, psicologia
Laurea in matematica, fisica, scienze naturali, chimica, farmacia,
agraria, biologia
Laurea in ingegneria e architettura
5. Da quanti anni lavora nell'impresa?
_______
195
6. Che lavoro faceva prima di entrare in questa impresa?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
7. Ha mai lavorato in una grande azienda?
No
Sì, come impiegato
Sì, come dirigente
Sì, come operaio
8. Qual è stato il Suo percorso professionale all’interno dell’impresa?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
9. Come ha imparato a svolgere il suo ruolo? (due risposte)
Attraverso l'affiancamento a colleghi
Attraverso l'esperienza in posizioni operative
Attraverso la frequenza di corsi/seminari
Attraverso contatti con colleghi di altre imprese
Altro (specificare) ______________________________________________
10. Ha seguito qualche iniziativa di formazione negli ultimi tre anni?
No
Sì
(se sì) su quali temi?
Commerciali/marketing
Personale
Amministrazione
Finanza
Controllo di gestione
Produzione/tecnologia
Qualità
Altro (specificare) ______________________________________________
196
11. Che cosa utilizza principalmente per aggiornarsi?
Incontri con consulenti
Riviste specializzate
Riviste di settore
Incontri con colleghi
Corsi di formazione
Internet
Altro (specificare) _______________________________________________
12. La formazione secondo Lei è utile per (massimo due risposte)
Accrescere le proprie conoscenze
Conoscere esperti per poterli poi contattare
Avere occasioni di incontro con altre realtà aziendali
Un’attività provata per curiosità
Apprendere strumenti e tecniche immediatamente applicabili in azienda
Diventare esperto sull’argomento affrontato nel corso
Altro (specificare) _______________________________________________
13. Quante ore lavora in media al giorno?
________
14. Lei è soddisfatto del Suo lavoro attuale?
Molto
Abbastanza
Poco
Per niente
15. Come valuta i seguenti aspetti della Sua professione? (4 = molto soddisfacente; 3 =
abbastanza soddisfacente; 2 = poco soddisfacente; 1= per niente soddisfacente)?
4
3
2
1
Autorità
Autonomia
Guadagno
Prestigio
197
16. Durante il suo lavoro, con che frequenza, Lei ha rapporti con le seguenti componenti (4
= molto frequentemente; 3 = abbastanza frequentemente; 2 = poco frequentemente; 1=
per niente frequentemente)?
4
3
2
1
La proprietà
I superiori dirigenti
I colleghi dirigenti
Gli impiegati
Gli operai
I rappresentanti sindacali
17. In che misura Lei incontra problemi con le seguenti componenti (4 = molto
frequentemente; 3 = abbastanza frequentemente; 2 = poco frequentemente; 1= per
niente frequentemente)?
4
3
2
1
La proprietà
I superiori dirigenti
I colleghi dirigenti
Gli impiegati
Gli operai
I rappresentanti sindacali
18. Nel caso di divergenze profonde con il Vertice, di solito cosa fa? (massimo una
risposta)
Espongo la mia opinione e, se non accolta, faccio di
tutto per affermarla
Espongo la mia opinione e, se non accolta, cerco una
scappatoia
Mi astengo dall'esporre la mia opinione e cerco una
scappatoia
Espongo la mia opinione e, se non accolta, mi adeguo
Non espongo la mia opinione e mi adeguo
Non ho mai divergenze
198
19. Pensa di avere ulteriori possibilità di carriera nell'impresa in cui si trova?
Molte
Abbastanza
Poche
Nessuna
20. Ci può dire in che misura nella Sua impresa si verificano i seguenti fenomeni? (4 =
molto; 3 = abbastanza; 2 = poco frequentemente; 1= per niente)
4
3
2
1
Assenteismo
Motivazione al lavoro
Collaborazione
Conflittualità
Burocratizzazione
Capacità di innovare
Circolazione
delle
informazioni
Rapidità decisionale
Rapidità
di
realizzare
quanto deciso
Flessibilità/apertura
al
mercato
Coordinamento
interfunzionale
199
6.2.7.2 Questionario sulla funzione produzione e logistica
Il questionario mira a raccogliere le informazioni e i dati necessari relativamente alla
funzione produzione e logistica.
1. Precisate la struttura organizzativa della funzione produzione e logistica (Disegnate
l’organigramma della funzione produzione e logistica e indicate il numero di addetti)
200
2. Completate la tabella seguente valutando se le persone che ricoprono le posizioni
individuate hanno caratteristiche adeguate ai compiti che svolgono
Esperienza
professionale
A
B
adeg.
inadeg.
adeg.
inadeg.
C
adeg.
Inadeg.
. . .
adeg.
inadeg.
n
adeg.
inadeg.
*
*
*
*
*
_________ _________ _________ _________ _________
Capacità
di *
*
*
*
*
motivare gli altri
_________ _________ _________ _________ _________
Capacità
di *
*
*
*
*
lavorare in modo _________ _________ _________ _________ _________
autonomo
Capacità
lavorare con
altri
5.
di *
*
*
*
*
gli _________ _________ _________ _________ _________
3. Indicate in che percentuale il personale addetto è di
provenienza esterna all'azienda (ultimi tre anni)
____%
4. Indicate in che percentuale il personale addetto proviene da
altre funzioni aziendali (ultimi tre anni)
____%
Indicate le funzioni di provenienza
_____________________________________________________________
_____
_____________________________________________________________
______
201
6. Indicate se ci sono stati nuovi inserimenti (ultimi tre anni)
No
Sì
(se sì) precisate l’anzianità professionale e il livello medio di istruzione
Anno
di
inserim
ento
Numero nuovi
inserimenti
Anzianità media
professionale
Livello medio di
istruzione
1997
_______________ _______________ _______________
1998
_______________ _______________ _______________
1999
_______________ _______________ _______________
7. Indicate quale formazione è prevista (barrare le caselle interessate)
CORSI
INTERNI
CORSI
ESTERNI
TECNICI -SPECIALISTICI
DI GENERAL
MANAGEMENT
Partecipazione a convegni
Partecipazione a corsi / eventi occasionali
Partecipazione a manifestazioni
202
8. Indicate quali sono le componenti del mix di conoscenze che oggi un valido manager
della produzione dovrebbe possedere (massimo due risposte)
Conoscere tecnicamente i processi produttivi
Valutare l’impatto economico della produzione
Conoscere le tecnologie produttive più innovative
Skill di programmazione
Gestire relazioni interpersonali
9. Completate i seguenti dati relativi ai prodotti dell’azienda
A catalogo
_______ %
A commessa
_______ %
10.
Indicate la struttura percentuale del costo del prodotto sul fatturato
semilavorati
Acquisti
___ %
{
___ %
particolari
disegno
meccanici
a
___ %
particolari
commercio
meccanici
di
___ %
subforniture complesse___ %
Manodopera ___ %
203
11. Descrivete il processo di produzione indicando le diverse fasi in cui si articola
Fasi processo di produzione
Descrizione
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase . . .
Fase n
12. Indicate se esiste una programmazione della produzione nella quale siano specificati i
tempi e le risorse
No
Sì
(se sì) indicate quali sono le figure coinvolte nella programmazione
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
13. Indicate fino a che livello viene comunicato quanto programmato
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
14. Allegate la mappa dei reparti operativi
204
15. Compilate la tabella seguente relativa alla capacità produttiva
Fasi della
produzione
Capacità produttiva
Collo di
bottiglia2
Soddisfacente
Sovradimensionato
1
2
3
..
.
n
16. Indicate quali interventi sono stati effettuati nell'anno in corso per accrescere la
capacità produttiva
Nuove tecnologie
Aumento macchinari e impianti
Nuova organizzazione del lavoro
Nuove assunzioni
Maggior utilizzo impianti esterni
Formazione tecnico/specialistica
Altro (specificare) ______________________________________________
17. Indicate quali sono le maggiori cause di disturbo e variazione della produzione
Ampie variazioni di mercato
Modifiche in corso d’opera
Variazioni qualitative di materie prime (o ritardi di consegna)
Carenze di manodopera
2
Per “colli di bottiglia” si intendono alcune risorse critiche i cui rendimenti condizionano l’intero processo di
produzione
205
Insufficiente programmazione
Poca chiarezza nelle specifiche tecniche
Altro (specificare) ______________________________________________
18. Indicate quali sono le principali cause di inefficienza
Assenteismo
Guasti
Obsolescenza dei macchinari
Scarti di lavorazione
Mancanza di materiali
Lotti troppo piccoli
Difficoltà di movimentazione
Layout dei reparti produttivi
Imperizia degli operai
Inadeguatezza della supervisione
Scarsa comunicazione tra le diverse funzioni
Altro (specificare) ______________________________________________
19. Indicate se l’azienda commissiona all’esterno fasi di lavorazione inerenti alla sua
produzione
No
Sì
(se sì) specificate se ciò a carattere
Stagionale
Continuativo
Saltuario
20. Indicate il motivo di tale decisione
Tempi
Costi
Motivi tecnici
Altro (specificare) ______________________________________________
206
21. Compilate la tabella seguente
Fasi di lavorazione
commissionate all’esterno
1
Numero di terzisti
coinvolti
Efficienza dei terzisti
___________________ ___________________
_______________________
2
___________________ ___________________
_______________________
3
___________________ ___________________
_______________________
..
___________________ ___________________
.______________________
n
___________________ ___________________
_______________________
22. Indicate se esiste una programmazione delle attività commissionate
No
Sì
207
23. Compilate la tabella seguente indicando i macchinari impiegati nelle diverse fasi della
produzione, l’anno di acquisizione e le caratteristiche della tecnologia utilizzata
Fasi
Macchin Anno di
della ari
acquisizi
produzi
one
one
Tecnologia
Super Inutilme
Appropriata
ata
nte
A rapida
sofistica evoluzione Stabile
ta
Avanzata
1
2
3
...
n
24. Indicate se le attrezzature e i macchinari sono in buono stato di funzionamento
No
Sì
208
25. Indicate chi si occupa del servizio di manutenzione ordinaria
Addetti interni alla funzione
Interni ausiliari
Esterni
26. Indicate se sono stati fatti servizi di manutenzione straordinaria negli ultimi tre anni
No
Sì
(se sì) indicate chi se ne è occupato
Addetti interni alla funzione
Interni ausiliari
Esterni
27. Indicate come sono le tecnologie dell’azienda rispetto ai concorrenti
In ritardo
Aggiornate
In anticipo
28. Indicate se l’azienda ha fatto investimenti in macchinari/tecnologie negli ultimi tre anni
No
Sì
(se sì) specificate il tipo di investimento
Sostituzione di macchinari con altri ad analogo livello tecnologico
Sostituzione di macchinari con altri a livello tecnologico
considerevolmente superiore
Intervento su una o più linee produttive al fine di ristrutturare
il processo produttivo
Introduzione di altri macchinari e impianti ampliando sostanzialmente
il potenziale produttivo
209
29. Indicate quale è stato il motivo principale per cui è stato fatto l’investimento
Aumentare la capacità produttiva
Abbassare i costi
Aumentare la flessibilità degli impianti
Avviare la produzione di nuovi prodotti
Sviluppare nuovi prodotti
Sviluppare nuovi processi produttivi
Aumentare l’assistenza tecnica ai clienti
Aumentare la capacità commerciale
Sviluppare l’immagine aziendale
Altro (specificare) ______________________________________________
30. Indicate se l’azienda è stata tra le prime del settore ad installare i nuovi macchinari e/o
impianti, oppure si è adeguata al livello tecnologico medio del settore
L'azienda è stata tra le prime del settore ad installare questi macchinari
e/o impianti
L'azienda si è adeguata al livello tecnologico medio del settore
31. Indicate qual è stata la fonte dell'introduzione tecnologica
Fiere, mostre, etc.
Acquisto brevetti o licenze produttive
Sollecitazione azienda committente
Informazione aziende stesso comparto
Assistenza qualificata del venditore
Assistenza imprese finanziariamente collegate
Progettazione interna all'azienda
Progettazione originale commissionata all'estero
32. Indicate come sono organizzati i trasporti in azienda
Mezzi propri
Utilizzo di fornitori esterni
Utilizzo di strutture logistiche esterne
Altro (specificare) _______________________________________________
210
33.
Osservazioni, commenti
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
211
6.2.8 La funzione acquisti
6.2.8.1 Questionario sulle caratteristiche del Responsabile della funzione acquisti
Il questionario mira a racGilbertiliere le informazioni necessarie relativamente alla figura del Responsabile
della funzione acquisti.
1. Età
_______
2. Titolo di studio?
Scuola media inferiore
Scuola media superiore
Frequenza universitaria
Laurea
3. (se è diplomato) che diploma ha:
Diploma di perito industriale
Diploma di scuola professionale
Diploma di ragioneria
Altro (specificare) _______________________________________________
4. (se è laureato) che laurea ha
Laurea in scienze economiche , giurisprudenza, scienze politiche,
sociologia
Laurea in lettere e filosofia, psicologia
Laurea in matematica, fisica, scienze naturali, chimica, farmacia,
agraria, biologia
Laurea in ingegneria e architettura
5. Da quanti anni lavora nell'impresa?
212
_______
6. Che lavoro faceva prima di entrare in questa impresa?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
7.
Ha mai lavorato in una grande azienda?
No
Sì, come impiegato
Sì, come dirigente
Sì, come operaio
8.
Qual è stato il suo percorso professionale all’interno dell'impresa?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
9. Come ha imparato a svolgere il Suo ruolo? (massimo due risposte)
Attraverso l'affiancamento a colleghi
Attraverso l'esperienza in posizioni operative
Attraverso la frequenza di corsi/seminari
Attraverso contatti con colleghi di altre aziende
Altro (specificare) _______________________________________________
10. Ha seguito qualche iniziativa di formazione negli ultimi tre anni?
No
Sì
(se sì) su quali temi?
Commerciali e marketing
Personale
Amministrazione
Finanza
Controllo di gestione
Produzione/tecnologia
213
Qualità
Altro (specificare) _______________________________________________
11.
Che cosa utilizza principalmente per aggiornarsi?
Incontri con consulenti
Riviste specializzate
Riviste di settore
Incontri con colleghi
Corsi di formazione
Internet
Altro (specificare) _______________________________________________
12. La formazione secondo Lei è utile per (massimo due risposte)
Accrescere le proprie conoscenze
Conoscere esperti per poterli poi contattare
Avere occasioni di incontro con altre realtà aziendali
Un’attività provata per curiosità
Apprendere strumenti e tecniche immediatamente applicabili in azienda
Diventare esperto sull’argomento affrontato nel corso
Altro (specificare) _______________________________________________
13. Quante ore lavora in media al giorno?
________
14. Lei è soddisfatto del Suo lavoro attuale?
Molto
Abbastanza
Poco
Per niente
15. Come valuta i seguenti aspetti della Sua professione? (4 = molto soddisfacente; 3 =
abbastanza soddisfacente; 2 = poco soddisfacente; 1= per niente soddisfacente)?
4
Autorità
Autonomia
Guadagno
Prestigio
214
3
2
1
16. Durante il suo lavoro, con che frequenza, Lei ha rapporti con le seguenti componenti
(4 = molto frequentemente; 3 = abbastanza frequentemente; 2 = poco frequentemente;
1= per niente frequentemente)?
4
3
2
1
La proprietà
I superiori dirigenti
I colleghi dirigenti
Gli impiegati
Gli operai
I rappresentanti sindacali
17. In che misura Lei incontra problemi con le seguenti componenti (4 = molto
frequentemente; 3 = abbastanza frequentemente; 2 = poco frequentemente; 1= per
niente frequentemente)?
4
3
2
1
La proprietà
I superiori dirigenti
I colleghi dirigenti
Gli impiegati
Gli operai
I rappresentanti sindacali
18. Nel caso di divergenze profonde con il Vertice, di solito cosa fa? (massimo una
risposta)
Espongo la mia opinione e, se non accolta, faccio di
tutto per affermarla
Espongo la mia opinione e, se non accolta, cerco una
scappatoia
Mi astengo dall'esporre la mia opinione e cerco una
scappatoia
Espongo la mia opinione e, se non accolta, mi adeguo
Non espongo la mia opinione e mi adeguo
Non ho mai divergenze
215
19. Pensa di avere ulteriori possibilità di carriera nell'impresa in cui si trova?
Molte
Abbastanza
Poche
Nessuna
20. Ci può dire in che misura nella Sua impresa si verificano i seguenti fenomeni? (4 =
molto; 3 = abbastanza; 2 = poco frequentemente; 1= per niente)
4
Assenteismo
Motivazione al lavoro
Collaborazione
Conflittualità
Burocratizzazione
Capacità di innovare
Circolazione
delle
informazioni
Rapidità decisionale
Rapidità
di
realizzare
quanto deciso
Flessibilità/apertura
al
mercato
Coordinamento
interfunzionale
216
3
2
1
6.2.8.2 Questionario sulla funzione acquisti
Il questionario mira a raccogliere le informazioni e i dati necessari relativamente alla
funzione acquisti.
1. Precisate la struttura organizzativa della funzione acquisti (Disegnate l’organigramma
della funzione acquisti e indicate il numero di addetti)
217
2. Completate la tabella seguente valutando se le persone che ricoprono le posizioni
individuate hanno caratteristiche adeguate ai compiti che svolgono
A
adeg.
inadeg.
Esperienza
professionale
B
adeg.
inadeg.
C
adeg.
inadeg.
...
adeg.
inadeg.
n
adeg.
inadeg.
*
*
*
*
*
________ ________ ________ ________ ________
*
*
*
*
Capacità
di *
motivare gli altri ________ ________ ________ ________ ________
Capacità
lavorare
modo
autonomo
*
*
*
*
di *
in ________ ________ ________ ________ ________
*
*
*
*
Capacità
di *
lavorare con gli ________ ________ ________ ________ ________
altri
3. Indicate in che percentuale il personale addetto è di
provenienza esterna all'azienda (ultimi tre anni)
____%
4. Indicate in che percentuale il personale addetto proviene
da altre funzioni aziendali (ultimi tre anni)
____%
5.
Indicate le funzioni di provenienza
___________________________________________________________
___________________________________________________________
218
6. Indicate se ci sono stati nuovi inserimenti (ultimi tre anni)
No
Sì
(se sì) precisate l’anzianità media professionale e il livello medio di
istruzione
Anno di
inserimen
to
Numero nuovi
inserimenti
Anzianità media Livello medio di
istruzione
professionale
1997
_____________ _____________ _____________
1998
_____________ _____________ _____________
1999
_____________ _____________ _____________
7. Indicate quale formazione è prevista (barrare le caselle interessate)
CORSI
INTERNI
CORSI
ESTERNI
TECNICI -SPECIALISTICI
DI GENERAL
MANAGEMENT
Partecipazione a convegni
Partecipazione a corsi / eventi occasionali
Partecipazione a manifestazioni
219
8. Indicate quali sono le componenti del mix di conoscenze che oggi un valido acquisitore
dovrebbe possedere (massimo due risposte)
Trattare con il fornitore
Valutare il risultato economico complessivo di un
rapporto con l'esterno
Comprendere la dinamica del mercato dei
fornitori
Prendere decisioni di politica d'acquisto
Skills di programmazione
Gestire relazioni interpersonali
9. Specificate le famiglie di prodotti/servizi acquistati dall’azienda nel periodo di un anno
(suddividere fra materie prime, componenti, materiali ausiliari, macchinari, ecc.)
Classi di prodotti e
servizi materiali
acquistati
% sul totale
degli acquisti
Peso sul
fatturato
N. di fornitori
Attuali
Possibili
1_____________ ___________ ___________ ________
________
2_____________ ___________ ___________ ________
________
3_____________ ___________ ___________ ________
________
.
. ___________ ___________ ________
.______________
________
n_____________ ___________ ___________ ________
________
220
10. Con riferimento alla tabella precedente indicate per quali prodotti/servizi acquistati
l’azienda opera con le modalità d’acquisto specificate:
Classi di prodotti
Acquisti di
Acquisti
Acquisti su
e servizi materiali
pianificazione
su esigenze
Acquisti
contratto a
acquistati
dei fabbisogni
specifiche non
"emozionali"
programma fisso
programmate
1__________
__________
_____________ _____________ _____________
2__________
__________
_____________ _____________ _____________
3__________
__________
_____________ _____________ _____________
. .___________
__________
_____________ _____________ _____________
n ___________ __________
____________
_____________ _____________
11. Indicate in quale affermazione vi riconoscete
Acquistiamo i materiali man mano ci accorgiamo che mancano;
a volte acquistiamo dei volumi eccessivi
Spesso mancano i materiali anche se tentiamo di determinare
i fabbisogni futuri
Elaboriamo dei programmi ma abbiamo qualche difficoltà
ad assicurare alla produzione e i materiali necessari
Riusciamo a formulare dei realistici programmi d’acquisto
221
12. Indicate qual è la durata usuale di un contratto di acquisto
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
13. Indicate in quale affermazione vi riconoscete
Non esiste nessun controllo
I solleciti in genere vengono fatti quando ci si accorge
che i materiali stanno per mancare
Abbiamo un controllo delle date di consegna. A volte però
i solleciti non vengono effettuati tempestivamente
Esiste uno scadenziario ed i solleciti sono tempestivi ed efficaci
14. Indicate se, a parte il contratto di fornitura, vi sono altri legami che legano l’azienda ai
maggiori fornitori (ad es. proprietà, fanno parte dello stesso gruppo)
Proprietà
Fanno parte dello stesso gruppo
Altro (specificare) ______________________________________________
15. Indicate in quale affermazione vi riconoscete
Non abbiamo possibilità di scelta
Abbiamo alcuni fornitori fissi e non ci preoccupiamo di cercarne altri
Cerchiamo di valutare i nostri fornitori, abbiamo possibilità
di fornitori alternativi
Conosciamo i migliori fornitori per il nostro settore
e scegliamo in relazione a qualità, prezzo, termini di consegna
16. Compilate i dati su base annua
Rotazione fornitori
_______ %
Puntualità delle consegne (% di scostamento
dal programmato
_______ %
222
17. Barrate per le attività sottocitate il ruolo della funzione acquisti.
Ruoli
Coordina- Decisorio Consultivo Informati Operativo Controllo
mento
vo
Attività
Indagine
mercato
di
Analisi
prezzi
Valutazione
fornitori
Trattative
con fornitori
Budget
acquisto
di
Piano
d'acquisto
(almeno
3
anni
di
orizzonte)
Controllo di
gestione
negli
acquisti
Make-or-buy
Analisi
valore
del
Programmaz
ione
fornitore
Ordini
fornitori
ai
223
Solleciti
Gestione
magazzini
Trasporti da
fornitore
Movimentazi
oni esterne
per
subforniture
18. Indicate se il responsabile acquisti partecipa a riunioni sistematiche direzionali
No
Sì
(se sì) con quale compito
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
(se no) quale feedback riceve
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
19. L'unità organizzativa di acquisto è focalizzata per:
Settore merceologico di acquisto
Area geografica d'acquisto
Stabilimento utilizzatore
Importanza dei fornitori
Valore di acquisto
Altro (specificare)
___________________________________
224
20. Per ciascuna affermazione barrate una risposta
Totalmente Parzialmen Totalmente
in
te
d'accordo
d'accordo disaccordo
L'acquisitore
deve
essere responsabile
solamente dei costi di
acquisizione
Gli
sconti
sono
importanti ma oggi
bisogna tenere conto
del rapporto costo,
qualità, tempo
Nell'analisi del valore
gli acquisti devono
intervenire
a
variazioni di progetto
decise
Occorre
sempre
avere più di una
offerta per ciascun
ordine
E' compito solo della
finanza preoccuparsi
di ottenere le risorse
monetarie necessarie
225
Totalmente Parzialmen Totalmente
in
te
d'accordo
d'accordo disaccordo
Il tempo dedicato alle
trattative con i fornitori
è sempre quello più
importante
L'acquisitore
deve
comprare al miglior
prezzo
Gli acquisti devono
intervenire
nel
processo
di
innovazione prodotti e
processi
produttivi
solo se richiesti
Le indagini di mercato
si
eseguono
una
tantum e comunque
ad almeno 3 anni di
distanza
Il risparmio energetico
è solo compito del
progettista e della
produzione
Deve essere sempre
il
responsabile
acquisti a sviluppare
indagine make-or-buy
ma la decisione non
spetta mai a lui
226
21. Barrate le voci che costituiscono oggetto di rilevazione, indicate la frequenza di
rilevazione (es. settimanale, mensile, trimestrale, semestrale, annuale) e barrate il
destinatario del dato
Voce
Freque
nza
Vertice
Destinatario
Responsa Controllo
di
bile
Acquisti gestione
Altra
Funzione
Costo d'acquisto per
fornitore e per codice
Costi preventivi futuri
per forniture e per
codice
Scostamenti tra costi
preventivi
e
costi
effettivi
Tempo
medio
di
risposta del fornitore
Ritardi di acquisto per
fornitore
Rapporti
consegnato/ordinato
Rotazione delle scorte
Scarti in accettazione
227
Voce
Rotazione
fornitore
debiti
Freque
nza
Vertice
Destinatario
Responsa Controllo
bile
di
Acquisti gestione
per
Materiali movimentati e
valore
Statistiche
fornitori
relative
ai
Statistiche
materiali
relative
ai
Altro (specificare)
___________________
__________
22. Indicate in quale affermazione vi riconoscete
Abbiamo giacenze molto alte e molti materiali poco fermi, non riusciamo
tuttavia a garantire il servizio ai clienti e la continuità al flusso produttivo
Siamo riusciti a contenere le giacenze, abbiamo dei problemi per quanto
riguarda la tempestività dei rifornimenti ai reparti produttivi ed ai clienti
Riusciamo ad assicurare adeguati rifornimenti con giacenze
che giudichiamo eccessive
Realizziamo una rotazione soddisfacente assicurando allo stesso tempo
un tempestivo servizio ai clienti ed il rifornimento alle unità di produzione
228
Altra
Funzione
23. Compilate la tabella seguente relativa alla rotazione del magazzino materie prime
Materiali
Giacenze di
magazzino
Da inizio
A fine
Anno
Anno
Totale
Consumi
Indice di
Dell’anno
Rotazione
Media
24. Osservazioni, commenti
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
229
6.2.9 La funzione amministrazione e finanza
6.2.9.1 Questionario sulle caratteristiche del Responsabile della funzione amministrazione
e finanza
Il questionario mira a racGilbertiliere le informazioni necessarie relativamente alla figura del Responsabile
della funzione amministrazione e finanza.
1. Età
_______
2. Titolo di studio
Scuola media inferiore
Scuola media superiore
Frequenza universitaria
Laurea
3. (se è diplomato) che diploma ha:
Diploma di perito industriale
Diploma di scuola professionale
Diploma di ragioneria
Altro (specificare) _______________________________________________
4. (se è laureato) che laurea ha
Laurea in scienze economiche, giurisprudenza, scienze politiche,
sociologia
Laurea in lettere e filosofia, psicologia
Laurea in matematica, fisica, scienze naturali, chimica, farmacia,
agraria, biologia
Laurea in ingegneria e architettura
5. Da quanti anni lavora nell'impresa?
230
_______
6. Che lavoro faceva prima di entrare in questa impresa?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
7. Ha mai lavorato in una grande azienda?
No
Sì, come impiegato
Sì, come dirigente
Sì, come operaio
8. Qual è stato il Suo percorso professionale all’interno dell’impresa?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
9. Come ha imparato a svolgere il Suo ruolo? (massimo due risposte)
Attraverso l'affiancamento a colleghi
Attraverso l'esperienza in posizioni operative
Attraverso la frequenza di corsi/seminari
Attraverso contatti con colleghi di altre aziende
Altro (specificare) _______________________________________________
10. Ha seguito qualche iniziativa di formazione negli ultimi tre anni?
No
Sì
(se sì) su quali temi?
Commerciali e marketing
Personale
Amministrazione
Finanza
Controllo di gestione
Produzione/tecnologia
Qualità
Altro (specificare) ________________________________________________
231
11. Che cosa utilizza principalmente per aggiornarsi?
Incontri con consulenti
Riviste specializzate
Riviste di settore
Incontri con colleghi
Corsi di formazione
Internet
Altro (specificare) _______________________________________________
12. La formazione secondo Lei è utile per (massimo due risposte)
Accrescere le proprie conoscenze
Conoscere esperti per poterli poi contattare
Avere occasioni di incontro con altre realtà aziendali
Un’attività provata per curiosità
Apprendere strumenti e tecniche immediatamente applicabili in azienda
Diventare esperto sull’argomento affrontato nel corso
Altro (specificare) _______________________________________________
13. Quante ore lavora in media al giorno?
________
14. Lei è soddisfatto del Suo lavoro attuale?
Molto
Abbastanza
Poco
Per niente
15. Come valuta i seguenti aspetti della Sua professione? (4 = molto soddisfacente; 3 =
abbastanza soddisfacente; 2 = poco soddisfacente; 1= per niente soddisfacente)?
4
Autorità
Autonomia
Guadagno
Prestigio
232
3
2
1
16. Durante il suo lavoro, con che frequenza, Lei ha rapporti con le seguenti componenti
(4 = molto frequentemente; 3 = abbastanza frequentemente; 2 = poco frequentemente;
1= per niente frequentemente)?
4
3
2
1
La proprietà
I superiori dirigenti
I colleghi dirigenti
Gli impiegati
Gli operai
I rappresentanti sindacali
17. In che misura Lei incontra problemi con le seguenti componenti (4 = molto
frequentemente; 3 = abbastanza frequentemente; 2 = poco frequentemente; 1= per
niente frequentemente)?
4
3
2
1
La proprietà
I superiori dirigenti
I colleghi dirigenti
Gli impiegati
Gli operai
I rappresentanti sindacali
18. Nel caso di divergenze profonde con il Vertice, di solito cosa fa? (massimo una
risposta)
Espongo la mia opinione e, se non accolta, faccio di
tutto per affermarla
Espongo la mia opinione e, se non accolta, cerco una
scappatoia
Mi astengo dall'esporre la mia opinione e cerco una
scappatoia
Espongo la mia opinione e, se non accolta, mi adeguo
Non espongo la mia opinione e mi adeguo
Non ho mai divergenze
233
19. Pensa di avere ulteriori possibilità di carriera nell'impresa in cui si trova?
Molte
Abbastanza
Poche
Nessuna
20. Ci può dire in che misura nella Sua impresa si verificano i seguenti fenomeni? (4 =
molto; 3 = abbastanza; 2 = poco frequentemente; 1= per niente)
4
Assenteismo
Motivazione al lavoro
Collaborazione
Conflittualità
Burocratizzazione
Capacità di innovare
Circolazione
delle
informazioni
Rapidità decisionale
Rapidità
di
realizzare
quanto deciso
Flessibilità/apertura
al
mercato
Coordinamento
interfunzionale
234
3
2
1
6.2.9.2 Questionario sulla funzione amministrazione e finanza
Il questionario mira a raccogliere le informazioni e i dati necessari relativamente alla
funzione amministrazione e finanza.
1. Precisate la struttura organizzativa della funzione amministrazione e finanza
(Disegnate l’organigramma della funzione amministrazione e finanza e indicate il
numero di addetti)
235
2. Completate la tabella seguente valutando se le persone che ricoprono le posizioni
individuate hanno caratteristiche adeguate ai compiti che svolgono
Esperienza
professionale
A
B
adeg.
inadeg.
adeg.
inadeg.
C
adeg.
Inadeg.
...
adeg.
inadeg.
n
adeg.
inadeg.
*
*
*
*
*
_________ _________ _________ _________ _________
Capacità
di *
*
*
*
*
motivare gli altri
_________ _________ _________ _________ _________
Capacità
di *
*
*
*
*
lavorare in modo _________ _________ _________ _________ _________
autonomo
Capacità
lavorare con
altri
di *
*
*
*
*
gli _________ _________ _________ _________ _________
3. In che percentuale il personale addetto è di provenienza
esterna all'azienda (ultimi tre anni)
____%
4. In che percentuale il personale addetto proviene da altre
funzioni aziendali (ultimi tre anni)
____%
5. Indicate le funzioni di provenienza
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
236
6. Indicate se ci sono stati nuovi inserimenti (ultimi tre anni)
No
Sì
(se sì) precisate l’anzianità media professionale e il livello medio di
istruzione
Anno di
inserimento
Numero nuovi
inserimenti
Anzianità media Livello medio di
istruzione
professionale
1997
_____________ _____________ _____________
1998
_____________ _____________ _____________
1999
_____________ _____________ _____________
7. Indicate quale formazione è prevista (barrare le caselle interessate)
CORSI
INTERNI
CORSI
ESTERNI
TECNICI -SPECIALISTICI
DI GENERAL
MANAGEMENT
partecipazione a convegni
partecipazione a corsi / eventi occasionali
partecipazione a manifestazioni
8. Indicate quali sono le componenti del mix di conoscenze che oggi un valido
amministrativo dovrebbe possedere (massimo due risposte)
Essere
aggiornato
in
materia
di
normativa
amministrativo/fiscale
Conoscere le tecniche di valutazione degli investimenti e
di programmazione finanziaria
Comunicare gli effetti finanziari delle scelte gestionali
Gestire relazioni interpersonali
237
9. Indicate se viene elaborato un budget annuale
No
Sì
(se sì) precisate se il budget riguarda:
Esclusivamente la valorizzazione delle risorse e delle strutture
fisse aziendali
La valorizzazione delle vendite e i relativi costi diretti/variabili
La valorizzazione incrementale dei ricavi e dei costi sostenuti nell'anno
precedente
La somma dei budget (programmi valorizzati) delle singole
commesse/prodotti
10. Indicate se esistono strumenti per il controllo della liquidità
No
Sì
(se sì) precisate a quale livello:
A livello aziendale
A livello di singola commessa/prodotto
11. Indicate se il budget annuale è collegato a una pianificazione in cui sono indicati e
quantificati obiettivi e risorse a livello biennale/triennale
No
Sì
12. Indicate gli strumenti che vengono utilizzati per diffondere i risultati ottenuti:
Reportistica su carta
Reportistica in rete
Informazione "spot"
Altro (specificare) _______________________________________________
238
13. Indicate se esiste una procedura formalizzata di valutazione finanziaria degli
investimennti
No
Sì
239
14. Compilate la tabella seguente relativa allo Stato Patrimoniale riclassificato
(valori in milioni di lire)
Voci
ATTIVO
Immobilizzazioni
materiali
Immobilizzazioni
finanziarie
(Fondo ammortamento)
IMMOBILIZZAZIONI
NETTE
Rimanenze finali prodotti
finiti
Rimanenze finali materie
prime
Risconti attivi
DISPONIBILITA'
Crediti v/clienti
(Fondo
svalutazione
crediti)
Crediti v/erario-enti prev.
Crediti v/personale
Crediti v/IVA
Effetti di portafoglio
Fornitori c/acconti
Altri crediti
LIQUIDITA' DIFFERITE
Cassa
Banche c/c
LIQUIDITA' IMMEDIATE
240
1997
%
1998
%
1999
%
CAPITALE
CIRCOLANTE LORDO
TOTALE ATTIVITA'
241
Voci
PASSIVO
Debiti v/fornitori
Debiti v/banche c/c
Debiti v/erario
Debiti v/IVA
Debiti v/personale
Ratei e risconti passivi
Altri debiti
Fondo imposte e tasse e
quota TFR
ESIGIBILITA'
Mutui passivi
Altri mutui
Fondo TFR
Soci c/apporto
REDIMIBILITA'
Capitale sociale
Riserve
Soci c/capitale
Riserve straordinarie
Contributi diversi
Utile
esercizio
precedente
Utile esercizio
Perdita
esercizio
precedente
Perdita d'esercizio
CAPITALE NETTO
TOTALE PASSIVITA'
242
1997
%
1998
%
1999
%
15. Compilate la tabella seguente relativa al Conto Economico riclassificato
(valori in milioni di lire)
Voci
1997
%
1998
%
1999
%
FATTURATO NETTO
Rimanenze iniziali
Acquisti
(Abbuoni, resi, sconti)
(Rimanenze finali)
Costo delle materie
Costi industriali indiretti:
Energia
e
manutenzione
- Trasporto industriale
- Altre spese
Costi industriali indiretti
COSTO DEL VENDUTO
MARGINE OPERATIVO
LORDO
Costi di vendita:
- Provvigioni
- Promozioni
- Trasporti per consegne
- Altre spese
COSTI COMMERCIALI
Costi amministrativi:
- Personale
- Spese generali
- Ammortamenti
- Altre spese
243
COSTI
AMMINISTRATIVI
MARGINE OPERATIVO
COSTI FINANZIARI
PROVENTI FINANZIARI
UTILE PRIMA DELLE
IMPOSTE
244
16. Compilate la tabella seguente relativa alla natura e all'ammontare di proventi ed oneri
finanziari
Voci
1997
%
1998
%
1999
%
PROVENTI
FINANZIARI:
1. Interessi
banche
attivi
da
2. Interessi
attivi
da
prestiti obbligazionari
3. Interessi
attivi
da
società controllate
ONERI FINANZIARI:
1. Interessi
vs/banche
passivi
2. Interessi passivi per
prestiti obbligazionari
3. Interessi
passivi
vs/altre società
4. Altri interessi passivi
245
17. Compilate la tabella seguente relativa ai criteri seguiti nel calcolo degli ammortamenti
Valore a bilancio
31.12.1999
Attività immobilizzate
Mobili, attrezzature ufficio
Automezzi
Macchinari ed impianti
Immobilizzi industriali
Immobili civili
Immobilizzi immateriali (marchi e
brevetti)
246
V.A.
100%
Consistenza
fondi amm.to
31.12.99
V.A.
100%
18. Compilate la tabella seguente relativa agli indicatori dello sviluppo aziendale
V.A.199
7
V.A.
1998
Fatturato netto (milioni)
10
0
Volume di attività
(numero unità vendute)
10
0
Addetti (numero)
10
0
Numero ore
(numero)
lavorate
10
0
Totale attivita' (lit. X .000)
10
0
*
1
=
*1
V.A.
1999
*2
V.A. 98 - V.A. 97
_______________________
V.A. 97
*
2
=
V.A. 99 - V.A. 98
_______________________
V.A. 98
247
19. Compilate la tabella seguente relativa alla struttura finanziaria
1997
INDICE DI LIQUIDITÀ
Attività correnti
Passività correnti
INDICE DI DISPONIBILITA’
Attività correnti-scorte
Passività correnti
INDICE DI INDEBITAMENTO
Passività a breve e medio termine
Totale passivo e netto
248
1998
1999
20. Compilate la tabella seguente relativa alla efficienza operativa
1997
1998
1999
FATTURATO PER LIRE INVESTITA
fatturato netto
totale attività
FATTURATO PER ORA LAVORATA
fatturato netto
ora lavorate
ROTAZIONE MAGAZZINO
scorte
costo del venduto • 360
DURATA CREDITI
crediti vs/clienti
• 360
fatturato
DURATA FONDO DEBITI
debiti vs/fornitori
• 360
acquisti
249
21. Compilate la tabella seguente relativa alla redditività
1997
UTILE PER LIRA INVESTITA
margine operativo
totale attività
REDDITIVITA'
PROPRIO
utile netto
capitale netto
SUL
CAPITALE
MARGINE
OPERATIVO
FATTURATO
margine operativo
fatturato netto
SU
UTILE NETTO SU FATTURATO
utile netto
fatturato netto
250
1998
1999
22. Compilate la tabella seguente relativa al riepilogo degli indici e quozienti economici e
finanziari
1997
•
SVILUPPO AZIENDALE:
Fatturato netto
Volume di attività
Addetti
Numero ore lavorate
Totale attività
•
STRUTTURA FINANZIARIA
Indice di liquidità
Indice di disponibilità
Indice di indebitamento
•
EFFICIENZA OPERATIVA
Fatturato per lira investita
Fatturato per ora lavorata
Rotazione magazzino
Durata fondo crediti
Durata fondo debiti
•
REDDITIVITA'
Utile per lira investita
Redditività sul capitale proprio
Margine operativo su fatturato
Utile netto su fatturato
1998
1999
251
6.2.10
La funzione controllo di gestione
6.2.10.1
Questionario sulle caratteristiche del Responsabile della funzione controllo di
gestione
Il questionario mira a raccogliere le informazioni necessarie relativamente alla figura del
Responsabile della funzione controllo di gestione.
1.
Età
_________
2.
Titolo di studio?
Scuola media inferiore
Scuola media superiore
Frequenza universitaria
Laurea
3.
(se è diplomato) che diploma ha:
Diploma di perito industriale
Diploma di scuola professionale
Diploma di ragioneria
Altro (specificare) ______________________________________________
4.
(se è laureato) che laurea ha
Laurea in scienze economiche , giurisprudenza, scienze politiche,
sociologia
Laurea in lettere e filosofia, psicologia
Laurea in matematica, fisica, scienze naturali, chimica, farmacia,
agraria, biologia
Laurea in ingegneria e architettura
252
5.
Da quanti anni lavora nell'impresa?
__________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
6. Che lavoro faceva prima di entrare in questa impresa?
______________________________________________________
______________________________________________________
7. Ha mai lavorato in una grande azienda?
No
Sì, come impiegato
Sì, come dirigente
Sì, come operaio
8. Qual è stato il suo percorso professionale all’interno dell’impresa?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
9. Come ha imparato a svolgere il suo ruolo? (massimo due risposte)
Attraverso l'affiancamento a colleghi
Attraverso l'esperienza in posizioni operative
Attraverso la frequenza di corsi/seminari
Attraverso contatti con colleghi di altre aziende
Altro (specificare) _______________________________________________
10. Ha seguito qualche iniziativa di formazione negli ultimi tre anni?
No
Sì
253
(se sì) su quali temi?
Commerciali/marketing
Personale
Amministrazione
Finanza
Controllo di gestione
Produzione/tecnologia
Qualità
Altro (specificare) _______________________________________________
11. Che cosa utilizza principalmente per aggiornarsi?
Incontri con consulenti
Riviste specializzate
Riviste di settore
Incontri con colleghi
Corsi di formazione
Internet
Altro (specificare) _______________________________________________
12. La formazione secondo Lei è utile per (massimo due risposte)
Accrescere le proprie conoscenze
Conoscere esperti per poterli poi contattare
Avere occasioni di incontro con altre realtà aziendali
Un’attività provata per curiosità
Apprendere strumenti e tecniche immediatamente applicabili in azienda
Diventare esperto sull’argomento affrontato nel corso
Altro (specificare) _______________________________________________
13. Quante ore lavora in media al giorno?
14. Lei è soddisfatto del Suo lavoro attuale?
Molto
Abbastanza
Poco
Per niente
254
________
15. Come valuta i seguenti aspetti della Sua professione? (4 = molto soddisfacente; 3 =
abbastanza soddisfacente; 2 = poco soddisfacente; 1= per niente soddisfacente)?
4
3
2
1
Autorità
Autonomia
Guadagno
Prestigio
16. Durante il suo lavoro, con che frequenza, Lei ha rapporti con le seguenti componenti (4
= molto frequentemente; 3 = abbastanza frequentemente; 2 = poco frequentemente; 1=
per niente frequentemente)?
4
3
2
1
La proprietà
I superiori dirigenti
I colleghi dirigenti
Gli impiegati
Gli operai
I rappresentanti sindacali
17. In che misura Lei incontra problemi con le seguenti componenti (4 = molto
frequentemente; 3 = abbastanza frequentemente; 2 = poco frequentemente; 1= per
niente frequentemente)?
4
3
2
1
La proprietà
I superiori dirigenti
I colleghi dirigenti
Gli impiegati
Gli operai
I rappresentanti sindacali
255
18. Nel caso di divergenze profonde con il Vertice, di solito cosa fa? (massimo una
risposta)
Espongo la mia opinione e, se non accolta, faccio di
tutto per affermarla
Espongo la mia opinione e, se non accolta, cerco una
scappatoia
Mi astengo dall'esporre la mia opinione e cerco una
scappatoia
Espongo la mia opinione e, se non accolta, mi adeguo
Non espongo la mia opinione e mi adeguo
Non ho mai divergenze
19. Pensa di avere ulteriori possibilità di carriera nell'impresa in cui si trova?
Molte
Abbastanza
Poche
Nessuna
20. Ci può dire in che misura nella Sua impresa si verificano i seguenti fenomeni? (4 =
molto; 3 = abbastanza; 2 = poco frequentemente; 1= per niente)
4
Assenteismo
Motivazione al lavoro
Collaborazione
Conflittualità
Burocratizzazione
Capacità di innovare
Circolazione
delle
informazioni
Rapidità decisionale
Rapidità
di
realizzare
quanto deciso
Flessibilità/apertura
al
mercato
Coordinamento
interfunzionale
256
3
2
1
6.2.10.2
Questionario sulla funzione controllo di gestione
Il questionario mira a raccogliere le informazioni e i dati necessari relativamente alla
funzione controllo di gestione.
1. Precisate la struttura organizzativa della funzione controllo di gestione (Disegnate
l’organigramma della funzione controllo di gestione e indicate il numero di addetti)
257
2. Completate la tabella seguente valutando se le persone che ricoprono le posizioni
individuate hanno caratteristiche adeguate ai compiti che svolgono
A
adeg.
inadeg.
Esperienza
professionale
B
adeg.
inadeg.
C
adeg.
Inadeg.
...
adeg.
inadeg.
N
adeg.
inadeg.
*
*
*
*
*
________ ________ ________ ________ ________
*
*
*
*
Capacità
di *
motivare gli altri ________ ________ ________ ________ ________
Capacità
lavorare
modo
autonomo
*
*
*
*
di *
in ________ ________ ________ ________ ________
*
*
*
*
Capacità
di *
lavorare con gli ________ ________ ________ ________ ________
altri
3. In che percentuale il personale addetto è di provenienza
esterna all'azienda (ultimi tre anni)
____%
4. In che percentuale il personale addetto proviene da altre
funzioni aziendali (ultimi tre anni)
____%
5. Indicate le funzioni di provenienza
___________________________________________________________
________
___________________________________________________________
________
258
6. Indicate se ci sono stati nuovi inserimenti (ultimi tre anni)
No
Sì
(se sì) precisate l’anzianità media professionale e il livello medio di
istruzione
Anno di
inserimento
Numero nuovi
inserimenti
Anzianità media Livello medio di
istruzione
professionale
1997
_____________ _____________ _____________
1998
_____________ _____________ _____________
1999
_____________ _____________ _____________
7. Indicate quale formazione è prevista (barrare le caselle interessate)
CORSI
INTERNI
CORSI
ESTERNI
TECNICI -SPECIALISTICI
DI GENERAL
MANAGEMENT
Partecipazione a convegni
Partecipazione a corsi / eventi occasionali
Partecipazione a manifestazioni
8. Indicate quali sono le componenti del mix di conoscenze che oggi un valido "controller"
dovrebbe possedere (massimo due risposte)
Capacità di lettura e interpretazione dei fenomeni a
livello interfunzionale
Conoscenze amministrative
capacità di comunicazione
Gestire relazioni interpersonali
259
9. Indicate se esiste una contabilità industriale
No
Sì
(se sì) completate la tabella seguente
Output
Frequenza
Destinatari
_________________
_________________
_________________
_________________
_________________
_________________
_________________
_________________
_________________
10. Indicate se vengono calcolate tariffe diversificate per le diverse fasi del processo
aziendale
No
Sì
11. Indicate se viene elaborato un budget annuale
No
Sì
(se sì) precisate se il budget riguarda:
Esclusivamente la valorizzazione delle risorse e delle strutture
fisse aziendali
La valorizzazione delle vendite e i relativi costi diretti/variabili
La valorizzazione incrementale dei ricavi e dei costi sostenuti nell'anno
precedente
La somma dei budget (programmi valorizzati) delle singole
commesse/prodotti
12. Indicate quanto tempo in un mese il Vertice dedica all'analisi dei risultati ottenuti e alla
riprogrammazione delle attività/progetti
260
Analisi dei risultati
Riprogrammazione delle attività/progetti
_______
_______
13. Indicate se il budget annuale è collegato a una pianificazione in cui sono indicati e
quantificati obiettivi e risorse a livello biennale/triennale
No
Sì
261
14. Specificate chi è coinvolto e come vengono effettuate nell'azienda le seguenti fasi del
budget e/o piano
Fasi del budget
e/o piano
Chi
Come
Rilevazione dati
________________ _______________________
consuntivi
Confronto
obiettivi/dati
consuntivi
________________ _______________________
Analisi
scostamenti
________________ _______________________
Interventi
correttivi
________________ _______________________
262
15. Indicate se e come le funzioni aziendali sono coinvolte nelle seguenti aree decisionali a
livello di budget e piano (DI = dà informazioni, PR = propone, D = decide/sceglie, C =
controlla)
Aree decisionali
Funzione Budget
coinvolta
Piano
Produzione
♦ volume globale
♦ mix produttivo
♦ allocazione capacità produttive
♦ dimensionamento unità produttive
♦ acquistare/produrre
Mercati
Prodotti
♦ nuovi prodotti
♦ modifica gamma
♦ aggiornamenti prodotti
Tipo
di
tecnologia,
automazione
livello
di
Manodopera (quantità, tipo)
Risorse finanziarie (quando, come)
Scorte (livelli, dislocazione)
Spazi (magazzini)
Mezzi di trasporto (distribuzione fisica)
263
16. Indicate se esiste un sistema di incentivazione collegato ai risultati di budget
No
Sì
(se sì) indicate chi riguarda:
Dirigenti/quadri
Impiegati
Operai
17. Precisate il modo in cui il sistema di incentivazione previsto dal contratto di lavoro del
settore metalmeccanico si collega al modello di programmazione aziendale
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
18. La struttura informativa e contabile del sistema di controllo di gestione a consuntivo
dell'attività aziendale è
Integrato con il sistema informativo-amministrativo
Separato e indipendente dal sistema informativo-amministrativo
19. Indicate gli strumenti che vengono utilizzati per diffondere i risultati ottenuti:
Reportistica su carta
Reportistica in rete
Informazione "spot"
Altro (specificare) _______________________________________________
264
20. Compilate la tabella seguente indicando per la natura della responsabilità affidata dal
controllo di gestione a ciascuna funzione
Pers. e
Svo
Comm.le
Progett. Produzione
e Logistica
Acquisti
Amm.ne
e Finanza
Co. Ge.
Sistema
Sistemi
Qualità
Informativi
Org.vo
Centro
costo
di
Centro di
ricavo
Centro
profitto
Activity pool
265
21. Riportate il giudizio dell'azienda sull'efficienza del sistema di pianificazione e controllo
relativamente ai punti seguenti (4 = molto efficace; 3 = abbastanza efficace; 2 = poco
efficace; 1 = per niente efficace)
4
Accettazione del sistema di P/C da parte
della linea
Flessibilità del sistema P/C (capacità di
fronteggiare l'incertezza del task)
Aiuto al management nella individuazione di
problemi
Misura in cui forza il management ad
accettare gli obiettivi della direzione
generale nel decidere alternative di azione
Misura in cui aiuta il management
dell'azienda ad avere una visione integrata
della gestione
Misura in cui permette al management di
anticipare i problemi invece di reagire ad
essi
Misura in cui i risultati consuntivi sono vicini
ai dati preventivi
Aiuta lo sviluppo professionale dei dirigenti
Migliora la profondità di analisi di problemi di
gestione
266
3
2
1
22. Ipotizzando che i seguenti fattori possano influire sugli scostamenti di budget
dell'azienda, indicate l'importanza di ciascuno di essi relativamente alla situazione
specifica dell'azienda (4 = molto importante; 3 = abbastanza importante; 2 = poco
importante; 1 = per niente importante)
4
3
2
1
Il mix di prodotti o il tipo di attività svolta nel
periodo considerato
Il livello di produzione nel periodo
La tecnologia usata
Una
parte
dei
costi
non
varia
proporzionalmente al livello di produzione
Le qualità dei prodotti acquistati
Efficienza manodopera
Variazione nel costo delle risorse
267
6.2.11
Sistema qualità
Il questionario mira a racGilbertiliere le informazioni e i dati necessari
relativamente al sistema qualità.
1. Indicate se nell'azienda esiste un sistema qualità
No
Sì
(se sì) indicate se
E' certificato ISO 9000
E' in fase di certificazione ISO 9000
2. Indicate qual è l'approccio alla Qualità presente in azienda
Di prevenzione (*)
Di abbattimento della non qualità (°)
3. Indicate se il Vertice considera la qualità del prodotto come un fattore ad alta priorità
No
Sì
4. Indicate se il budget riservato ad iniziative di qualità è sufficientemente significativo
No
Non molto (< 0,5%)
Abbastanza (0,5% ÷ 1%))
Sì (> 1%))
(*)
dedicato alla progettazione, produzione di output coerente in termini di qualità alle attese del cliente
(°)
dedicato alla definizione e alla eliminazione delle cause della non qualità man mano che si manifestano
268
5. Indicate se le tematiche di qualità sono oggetto di addestramento e formazione del
personale
No
Non molto (solo per le funzioni interessate)
Abbastanza (responsabili di funzioni produttive)
Sì (tutti i responsabili di funzione)
6. Indicate quali aree aziendali sono interessate dalle procedure del sistema qualità
Commercio
Progettazione
Produzione e logistica
Amministrazione
Altro (specificare) ________________________________________
7. Indicate se le responsabilità relative alla Qualità sono chiaramente definite per le varie
funzioni
No
Sì
8. Indicate se esiste una politica per la Qualità definita dal Vertice
No
Sì
(se sì) illustratela brevemente
___________________________________________________________
___________________________________________________________
9. Indicate se esistono prassi e/o procedure operative scritte che descrivono le attività più
significative relative alla qualità dei prodotti
No
Sì
269
10. Indicate se esiste una segnalazione esplicita delle difettosità e dei problemi
eventualmente riscontrati durante il controllo di qualità
No
Sì
(se sì) indicate chi viene informato e con quale frequenza
Informato
Vertice
Responsabile della funzione
personale e sviluppo
organizzativo
Responsabile della funzione
commerciale
Responsabile della funzione
progettazione
Responsabile della funzione
produzione e logistica
Responsabile della funzione
acquisti
Responsabile della funzione
amministrazione e finanza
Responsabile della funzione
controllo di gestione
Responsabile
informativi
Risorse produttive
270
sistemi
Non
informato
Frequenza
11. Indicate quale modalità viene utilizzata per comunicare le difettosità e i problemi
riscontrati
Tabelloni
Report interni
Altro (specificare) ________________________________________
271
12. Indicate quali effetti ha prodotto l'introduzione del sistema qualità
Modifiche del prodotto
Modifiche nel processo di produzione
Sostituzione dei fornitori
Altro (specificare) ________________________________________
13. Indicate il valore e l'incidenza sul fatturato della non qualità in termini di penali e/o resi
nell'ultimo esercizio
Valore in milioni di lire
% sul fatturato
Penali
____________________ _________________
Resi
____________________ _________________
14. Osservazioni, commenti
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
272
6.2.12
Sistemi informativi
Il questionario mira a raccogliere le informazioni e i dati necessari relativamente ai sistemi
informativi.
1. Ricostruite lo stato d’utilizzo dell’I&CT nella Vostra azienda
Software
Nr.
Output
Destinatari
Applicativi Postazioni
Organico
personale e
organizzativo
funzione
sviluppo
Organico
commerciale
funzione
Organico
progettazione
funzione
Organico
funzione
produzione e logistica
Organico
acquisti
funzione
Organico
funzione
amministrazione
e
finanza
Organico
funzione
controllo di gestione
Organico sistema qualità
Organico
informativi
sistemi
273
2. Indicate il Responsabile dei sistemi informativi e la sua posizione nella struttura
organizzativa
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
3. Indicate a quanto è ammontato l’investimento nel 1999 e 2000
1999
2000
Software
_________________
_________________
Hardware
_________________
_________________
4. Indicate se nell'azienda esiste una rete interna
No
Sì
(se sì) indicate quali informazioni vengono veicolate
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
indicate quali sono le funzioni che ne fanno maggiore uso
Funzione personale e sviluppo organizzativo
Funzione commerciale
Funzione progettazione
Funzione produzione e logistica
Funzione acquisti
Funzione amministrazione e finanza
Funzione controllo di gestione
Sistema qualità
Sistemi informavi
274
5. Indicate se l’azienda ha un sito
No
Sì
(se no) perchè
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
275
(se si) indicate quali ragioni hanno spinto la Vostra azienda ad avere un sito
Rafforzare l'immagine
Gilbertiliere l'opportunità tecnologica
Aumentare le vendite
Ridurre i costi
Migliorare il servizio al cliente
Altro (specificare) _______________________________________________
Indicate quale uso viene fatto del sito
di comunicazione
istituzionale
di prodotto
one-to-one (e-mail)
di vendita
on-line
off-line
on/off-line
(se di vendita) indicate quali sono i principali vantaggi e le principali difficoltà
vantaggi
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
difficoltà
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Indicate quando è stato attivato il sito
________________ (mm/aa)
Indicate a quanto è ammontato approssimativamente l'investimento iniziale
nel sito
________________ Lit.
276
Indicate a quanto ammontano i costi mensili di manutenzione del sito
________________ Lit.
Indicate quale funzioni aziendali hanno partecipato alla progettazione del sito
Funzione personale e sviluppo organizzativo
Funzione commerciale
Funzione progettazione
Funzione produzione e logistica
Funzione acquisti
Funzione amministrazione e finanza
Funzione controllo di gestione
Sistema qualità
Sistemi informativi
Indicate chi è il Responsabile della gestione del sito
__________________________________________
Indicate quale attività comporta la gestione del sito
Risposta alle e-mail
chi se ne occupa
____________________
quanto tempo dedica
____________________
quanto tempo dopo l'invio il cliente riceve la risposta____________________
Aggiornamento del catalogo
chi se ne occupa
con quale frequenza
____________________
____________________
Promozione di prodotti
chi se ne occupa
con quale frequenza
____________________
____________________
Comunicazione
e-mail remind
informazione sull'aggiornamento del sito
____________________
____________________
Altro (specificare) ______________________________________________
277
6. Osservazioni, commenti
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
278
6.3 Benchmarking: lo stato dell’arte sulla gestione delle
Risorse umane 3
L’attività di Benchmarking generalmente si svolge in tre passi:
1. creare uno schema di riferimento di pratiche o temi per il BM
2. raccogliere dati da imprese obiettivo
3. integrare i dati in quadri di sintesi.
Si tratta perciò di un ulteriore importante strumento per le imprese del
progetto Valore.
Il Benchmarking europeo rende possibile alle imprese interessate un
ragionamento comparativo rispetto ad imprese tipiche in ordine ai temi della
gestione organizzativa e delle Risorse umane. Ciò consente all’impresa di
apprendere dagli altri “autovalutando” i propri punti di forza e di debolezza e
stabilendo delle priorità di intervento e di allocazione delle risorse.
6.3.1 1. Prospettiva d’indagine e schema del lavoro.
Il presente contributo si inserisce nel Progetto Valore con l’obiettivo di
esaminare il comportamento delle piccole e medie imprese al di fuori dei
confini italiani con rispetto alla variabile organizzativa e, in particolare, alla
gestione delle risorse umane.
L’analisi proposta definisce una serie di parametri di confronto nelle diverse
aree in cui si articola un sistema di Human Resources Management, rispetto
ai quali sia possibile, prima, operare una valutazione comparativa con il caso
italiano e, successivamente, progettare un modello di sviluppo delle risorse
umane che tenga conto delle differenze evidenziate, delle motivazioni
sottostanti e delle condizioni di contesto nelle quali il modello andrà ad
applicarsi.
L’approccio utilizzato media tra una visione di tipo “processuale-descrittivo” e
una di tipo “contenutistico-normativo”, nell’idea che ciò che importa nello
studio di un fenomeno di qualsiasi natura nella vita di un’azienda, risiede non
solo nel perché e nel che cosa fare, ma anche e soprattutto nel come farlo. Ci
interessa cioè studiare il processo attraverso il quale le esigenze di gestione
delle risorse umane emergono in una PMI, cercando di individuare i momenti
in cui tale processo si articola, gli attori che vi prendono parte, i
comportamenti da essi adottati, i confini entro i quali la loro azione si
sviluppa, le forze che agiscono su di essi e sul campo d’azione in cui essi
operano sia come individui sia come organizzazioni di cui fanno parte.
3
Ricerca europea sullo stato dell’arte in tema di gestione delle Risorse umane -Università LUISS – maggio 2000
279
Si tratta, in sostanza, di riproporre il tema della relazione tra strategia e
struttura di un’impresa entro confini più ridotti, ovvero limitati alle sole attività
dell’area delle risorse umane, ma con riferimento ad una categoria di soggetti
– le PMI – dove questo nodo è affrontabile ad uno stadio più giovane rispetto
all’impresa di grandi dimensioni e, di conseguenza, maggiormente sensibile
ad interventi di riorientamento dall’esterno (quale quello delineato nel
Progetto Valore).
Infatti, affiancare in maniera consapevole degli strumenti organizzativi
adeguati – tra cui quelli di gestione del personale - al percorso di crescita
dell’impresa consente di uscire dalla consueta dicotomia tra strategia e
struttura, che emerge normalmente in condizioni di rallentata dinamicità e una
volta raggiunte dimensioni elevate, ponendo fin dall’inizio la variabile
organizzativa e quella di orientamento strategico in un rapporto di reciproco
condizionamento e sostegno. Nella PMI non può che essere limitato l’effetto
di inerzia rappresentato dalla struttura nei confronti degli intenti strategici, ma
al contrario molto rilevante può risultare l’effetto di rallentamento che deriva
da una organizzazione non in linea (dal punto di vista dei contenuti – skills e
competenze – ma anche della sua articolazione – struttura delle relazioni,
distribuzione dei ruoli, etc.), con gli obiettivi che l’azienda si prefigge. Per
questa ragione, una tempestiva presa di coscienza dell’enorme apporto che
la variabile strutturale può offrire al perseguimento degli obiettivi d’impresa,
ma anche alla loro migliore definizione in un processo di dinamico
aggiustamento, consente alla PMI di diminuire il rischio di progressiva
divergenza tra il percorso strategico tracciato e gli strumenti per mantenerlo.
L’approccio proposto appare coerente con la linea di pensiero (Burgelman,
1983; Mintzberg, 1978, 1990; Mintzberg & Waters, 1985) che vede la
trasformazione dell’azienda come un processo iterativo, multilivello, i cui
outcomes sono “…also shaped by the interests and commitments of
individuals and groups, the forces of burocratic momentum, gross changes in
the environment, and the manipulation of structural context around decisions”
(Pettigrew, 1987).
Le risultanze empiriche, le osservazioni critiche ed i suggerimenti normativi
che proponiamo devono dunque essere inserite in un quadro interpretativo di
ispirazione processuale, che tenga sempre conto delle reciproche relazioni
tra i seguenti tre elementi:
Contenuto: ovvero le finalità specifiche legate alle diverse attività nell’ambito
della funzione del personale. Sotto questa luce si cerca di isolare il rapporto
di causa – effetto tra comportamenti – in questo caso relativi alla gestione
delle risorse umane – e risultati attesi, prescindendo dalle restanti variabili
che influiscono sul sistema considerato.
Contesto: ovvero la struttura, la cultura aziendale, il contesto politico interni
alle aziende (contesto interno); e l’ambiente sociale, economico, politico e
competitivo in cui le aziende operano (contesto esterno).
280
Processo: azioni, reazioni e interazioni di tutti gli attori del quadro esaminato.
In questo modo, sebbene le esigenze pratiche di persuasione richiedano che
le iniziative di cambiamento siano giustificate dal peso dell’evidenza empirica
ed analitica, il fenomeno in esame non può mai vedersi come un processo di
problem-solving lineare e razionale. Le spiegazioni del cambiamento hanno
invece a che fare con la continuità, con azioni e vincoli strutturali, con fattori
esogeni ed endogeni, con gli effetti della fortuna dell’imprevisto.
Si dà di seguito una descrizione dell’articolazione del lavoro e del metodo
seguito.
Il contributo delinea innanzitutto un quadro sullo stato dell’arte nelle attività
che attengono alla Gestione del Personale nelle piccole e medie imprese al
di fuori dei confini italiani. In questa parte si evidenzia la relativamente
recente attenzione riservata alle tematiche in oggetto – con particolare
riferimento al caso delle PMI – da parte della letteratura manageriale, in
contrasto con il peso estremamente rilevante di questa categoria di attori nel
panorama economico non solo italiano, ma europeo e mondiale.
In un secondo momento viene descritto il processo attraverso il quale
emergono, lungo il percorso di sviluppo dell’impresa, i bisogni relativi all’area
delle Risorse Umane, cercando di stabilirne l’orizzonte temporale ed i
contenuti specifici, allo scopo di proporre un percorso di adeguamento
coerente ed equilibrato di questa Funzione, che non sottragga risorse in
eccesso rispetto alle reali esigenze di ciascuna specifica fase della vita della
PMI, ed al medesimo tempo fornisca il supporto necessario a sostenerne la
crescita.
Successivamente si passa ad una disamina delle priorità identificate dalla
letteratura straniera e dagli attori interessati nell’ambito delle diverse attività in
cui si articola un sistema di Human Resources Management. Sulla base dei
riscontri presentati, si analizzano nel dettaglio alcune di queste attività–
appunto, quelle più rilevanti con riferimento al caso della PMI europea –
verificandone il contenuto, ovvero le finalità specifiche, ma inserendole nel
contesto che ci interessa - la PMI in Europa - e valutando il ruolo degli attori
coinvolti nel processo.
Si fa ampio e diretto riferimento alle risultanze empiriche di numerosi studi
sulla PMI in Europa e negli Stati Uniti, presentati non tanto a sostegno di
ipotesi prederminate, ma piuttosto con l’intenzione di fornire un quadro di
riferimento reale, rispetto al quale maturare successivamente delle
osservazioni critiche e delle considerazioni di approfondimento.
Accanto a ciò si propongono, per ciascuna area di attività, dei suggerimenti
prescrittivi e delle soluzioni tratte dall’esperienza Europea o Statunitense
che, pur di natura contestuale e non del tutto generalizzabile, è tuttavia utile
281
ai fini della ricerca e dello stimolo verso comportamenti efficaci anche se non
necessariamente “tradizionali” o formalizzati.
282
6.3.2 Human Resources Management nelle PMI in Europa: lo stato dell’arte.
Recenti e approfondite rassegne sull’andamento della PMI in Europa e in
Italia dal dopoguerra ad oggi mostrano chiaramente “…una tendenza
piuttosto netta della quota dell’occupazione manifatturiera delle imprese con
meno di 100 occupati a salire più o meno dall’inizio del decennio Settanta”
(Traù, 1999), testimoniando un progressivo spostamento degli investimenti
nel processo di produzione verso unità produttive di dimensione ridotta.
Questo emergere di una “inefficienza relativa della grande dimensione
d’impresa” in rapporto agli importanti cambiamenti che a partire dagli anni
Sessanta investono le economie dei paesi sviluppati si traduce, anche, in una
crescita dell’attenzione della letteratura manageriale nei confronti dei
comportamenti competitivi della PMI.
Nonostante ciò, dal versante della ricerca i dati sui comportamenti delle PMI
relativamente alle politiche del personale e sul loro impatto sulla performance
delle aziende sono molto limitati (Rowden, 1995, Flanagan & Deshpande,
1996), sebbene esista una crescente evidenza empirica sul legame tra
successo o – ancor prima - tasso di sopravvivenza dell’impresa ed i sistemi
di HR Management adottati (Marlow & Patton, 1993; Becker & Gehrart, 1996;
Ichniowski et al., 1994).
Tradizionalmente alle risorse umane, sia nelle analisi economiche del fattore
lavoro che negli studi riguardanti il Personale come funzione aziendale, si è
guardato piuttosto come ad un costo da minimizzare e ad una potenziale
fonte di guadagni di efficienza. Molto raramente il fattore risorse umane (HR)
è stato considerato una fonte di creazione di valore, o quello che Hamel e
Prahalad (1994) chiamano numerator management, vale a dire un elemento
attivo sul quale incidere nelle misure della competitività di un’impresa, e non
un semplice parametro - denominator - rispetto al quale valutare gli
spostamenti delle variabili generatrici di valore.
Il costo del lavoro continua ad essere il maggiore costo operativo in
moltissime organizzazioni (Saratoga Institute, 1994), e nella grande
maggioranza delle operazioni di ristrutturazione i tagli nell’impiego continuano
a rappresentare uno degli obiettivi prioritari. Sebbene da un punto di vista
empirico sarebbe rilevante distinguere tra riduzioni di personale che sono
semplici misure di tagli di costo, rispetto ad interventi di downsizing generatori
di valore perché intesi a creare strutture più appropriate per le specifiche
strategie aziendali, solo di recente si è cercato di pervenire ad una maggiore
chiarezza di conclusioni circa l’influenza delle decisioni in materia di risorse
umane sulla performance organizzativa.
Nei termini più semplici tali decisioni possono contribuire, da un lato, al
miglioramento dell’efficienza della PMI, dall’altro, alla crescita del fatturato.
Rappresentano cioè potenzialmente degli strumenti sia per doing things
283
right, vale a dire per migliorare il rapporto fra risorse utilizzate e risultato
ottenuto, sia per doing the right thing, cioè per accrescere il rapporto tra
risultati ottenuti e obiettivi stabiliti (efficacia).
L’interesse crescente verso le tematiche di Human Resources Management
(Arthur, 1994; Cutcher-Gershenfeld, 1991; Huselid, 1995; Huselid & Becker,
1996; Gerhart & Milkovich, 1990; Ichniowski, Shaw, & Prennushi, 1994;
MacDuffie, 1995) suggerisce la presa di coscienza di un ruolo nuovo per le
politiche di gestione del personale, anche al livello dimensionale della piccola
e media impresa, un ruolo di supporto rispetto alle strategie aziendali,
coerente ed integrato con queste ultime, e finora ampiamente sottovalutato
nel suo potenziale contributo al miglioramento della performance aziendale.
La generale maggiore intensità del fattore lavoro nelle PMI rispetto alle
imprese di grandi dimensioni dovrebbe idealmente condurre ad uno sforzo
più che proporzionale da parte delle prime nella ricerca di vantaggio
competitivo attraverso una attenta gestione delle proprie risorse umane.
Tale idea sembrerebbe confermata dal fatto che le PMI europee classificano
la gestione del personale come la funzione immediatamente successiva per
importanza dopo quella di General Management (Hess, 1987).
Ma la realtà dei fatti sembra contraddire questa ipotesi. Ad esempio, i risultati
di uno studio di Price Waterhouse (1992) sulle PMI in Europa evidenziano
che la carenza di skills manageriali e produttive rappresenta uno degli
ostacoli più rilevanti per la crescita.
In particolare, la selezione e la motivazione del personale e l’elevato
turnover costituiscono alcune tra le difficoltà gestionali più rilevanti per le
PMI (Hornsby & Kuratko, 1990; Mathis & Jackson, 1991). Nonostante ciò,
nella pratica altre aree funzionali, quali Finanza, Produzione e Marketing
ricevono più attenzione di quanta ne venga riservata al Personale (McEvoy,
1984). Ad esempio, uno studio di Curran (1988) sulle strategie di training e di
ricerca e sviluppo nelle piccole e medie imprese suggerisce che la
formazione in gestione del personale non riveste la stessa importanza di
quella in finanza e marketing.
Una immagine abbastanza rappresentativa sullo stato dell’arte delle pratiche
di Human Resources Management (HRM) nelle PMI non italiane viene dal
citato studio di Marlow & Patton (1993) su un campione di 40 aziende del
Regno Unito tra i 40 e i 100 addetti e tra 5 e 10 anni di età4.
I risultati indicano generalmente una scarsa formalizzazione degli strumenti di
gestione del personale, una soddisfacente armonia delle relazioni interne
all’impresa e, soprattutto, una apparente sintonia tra management e
4
Il range di età viene così prescelto per includere soggetti che hanno già superato la fase di ingresso sul mercato e
di mera concentrazione sulle “tattiche di sopravvivenza” e, allo stesso tempo, per escludere realtà con crescita ormai
rallentata ed eccessiva formalizzazione.
284
dipendenti nella visione del percorso competitivo dell’azienda e nelle
decisioni attuate per mantenerlo.
In particolare:
Le PMI non impiegano personale specializzato per gestire le relazioni con e
tra i dipendenti. Nella prevalenza del campione tali attività sono svolte dal
proprietario e dal gruppo direzionale sulla base di una diretta conoscenza dei
dipendenti stessi e – secondo le dichiarazioni dei proprietari – di una
consapevolezza e di una partecipazione di ciascun membro dell’azienda agli
obiettivi stabiliti.
Solo tre aziende hanno al loro interno una rappresentanza sindacale. Negli
altri casi i proprietari non rilevano la necessità del sindacato in ragione della
scarsa distanza gerarchica tra management e staff, grazie alla quale ciascun
problema può essere apertamente e direttamente discusso. Eventuali
cambiamenti nelle condizioni di lavoro vengono generalmente introdotti
attraverso un processo decisionale unilaterale della proprietà/management;
anche nell’attuazione di tali iniziative la sensazione trasmessa dai
partecipanti allo studio è di un sostanziale accordo del personale rispetto alle
decisioni prese e al percorso di sviluppo dell’azienda.
Nessuna azienda ha sperimentato una azione sindacale, e solo due - di
dimensioni maggiori - hanno una procedura definita per gestire questa
eventualità. Ancora, la giustificazione suona: “una cosa del genere non
accadrebbe qui…si risolverebbe prima di arrivare a tale stadio”.
Il quadro sull’utilizzo di politiche di sviluppo del personale è vario. Nove
aziende hanno schemi formalizzati di training per il management e per lo
staff, e dichiarano un grande interesse verso il mantenimento ed il
potenziamento di tali programmi. Il resto del campione si affida invece a
comportamenti informali, basati sul training on-the-job.
Il recruitment e la selezione avvengono prevalentemente attraverso canali
informali, basati su una conoscenza precedente dell’individuo da parte del
proprietario, del gruppo direzionale o di impiegati fidati. La giustificazione per
la scelta di un tale approccio risiede nella dettagliata conoscenza del profilo
professionale richiesto, ciò che consente di ottenere risultati più veloci, più
efficaci e meno costosi rispetto a qualsiasi procedura di application formale.
La struttura retributiva e premiante è strettamente limitata al salario base, con
la possibilità di premi di produttività.
Non si rilevano indicazioni tangibili di una strategia di HRM sviluppata con
l’intento esplicito di ottenere vantaggi competitivi. Si ha la sensazione che le
priorità della proprietà siano condivise dal personale; pertanto, allorchè
emergessero necessità di cambiamento, esso potrà essere adottato senza
particolari problemi e con un sostegno generalizzato.
È molto limitato il ricorso a qualsiasi forma di pianificazione del forza lavoro,
sebbene l’ingresso in nuovi mercati e l’espansione siano citati come gli
obiettivi prevalenti delle rispettive organizzazioni.
285
Il quadro così delineato si avvicina piuttosto fedelmente allo stereotipo
secondo il quale esisterebbe una sostanziale armonia nei rapporti di lavoro e
in genere nelle relazioni del personale all’interno della PMI fuori dai confini
italiani, quasi una ideale coincidenza di interessi e di obiettivi della proprietà e
dei dipendenti.
Sulla base di tale immagine sono spiegabili anche i tentativi di alcuni governi
europei di cercare nei modelli di gestione del personale della PMI le chiavi
per soluzioni economiche alternative al corporativismo gestito della grande
impresa, spesso origine di contrasti aspri e non sempre “economici” o
socialmente desiderabili, con l’obiettivo di affermarli in maniera più diffusa e
consapevole attraverso interventi di politica economica. Una simile possibilità
è adombrata anche da Anastasia (1999) che, cercando nei fattori retributivo e
normativo i dati di sostegno all’ipotesi di un vantaggio competitivo del modello
organizzativo della PMI, riporta di “…alcune sortite ufficiali all’inizio del 1999
da parte del Presidente del Consiglio italiano, da cui è partita la proposta di
garantire alle imprese in crescita occupazionale […] il mantenimento della
medesima regolazione di quando erano più piccole”.
Alla longevità di questo stereotipo, o quanto meno alla sua scarsa
“scientificità” in assenza di sufficientemente vasti riscontri empirici,
contribuisce il fatto che nei tentativi di spiegazione del successo – o
dell’insuccesso – della piccola e media impresa si faccia prevalentemente
ricorso alle sole variabili di tipo finanziario e contabile, solo raramente
includendo fattori di spiegazione di tipo soft.
Riteniamo che questa sia una immagine semplicistica, che richiede un
maggiore sforzo di analisi. L’approccio delineato, se effettivamente di
successo, potrebbe infatti rappresentare una variante spontanea, informale e
non specializzata di HR Management, che può essere tuttavia discussa e
migliorata. Le PMI hanno infatti un profilo potenzialmente accessibile ad
approcci strutturati di gestione delle risorse umane, per cui una loro
esclusione di principio, non giustificata se non sulla base di generiche
“sensazioni” o semplicemente di informazioni incomplete e parziali, non è a
nostro avviso economicamente auspicabile. In questa direzione, il Progetto
Valore rappresenta un tentativo di fornire un sostegno – corroborato dalle
rilevanze empiriche – al processo di rafforzamento e di strutturazione dei
modelli di HR Management nella PMI italiana.
286
6.3.3 La differenziazione funzionale e l’emergere di ruoli e bisogni nell’area del
Personale.
Come si è detto nell’introduzione a questo lavoro, nell’analisi dei sistemi di
HRM nella PMI europea ci sembra utile tentare di descrivere il processo
attraverso il quale emergono, lungo il percorso di sviluppo dell’impresa, i
bisogni relativi all’area delle Risorse Umane. A tale scopo in questo paragrafo
esaminiamo – ancora sulla base di rilevanze empiriche di fonte questa volta
statunitense - il processo di differenziazione funzionale dell’impresa,
cercando di capire in che modo l’impresa forma la sua struttura, aggiunge
funzioni, formalizza le relazioni. Questo ci consente di proporre un percorso
di adeguamento coerente ed equilibrato della Funzione del Personale, che
non sottragga risorse in eccesso rispetto alle reali esigenze di ciascuna
specifica fase della vita della PMI, ed al medesimo tempo fornisca il supporto
necessario a sostenerne la crescita, ad esempio attraverso interventi di
sviluppo delle risorse umane (HR Development).
Un recente contributo di Traù (1999) su fattore organizzativo e scala
produttiva rileva la presenza di due principali linee di pensiero nella
letteratura sulla dimensione dell’impresa: la prima, che connota il percorso di
crescita dell’impresa come un “random walk”, ovvero un cammino la cui
dinamica non è determinata da alcun condizionamento di carattere
sistematico. La seconda, che condiziona invece il processo di sviluppo alla
presenza di alcuni elementi di vincolo, di natura sia esogena che interna.
Facendo nostro il secondo approccio, e prescindendo in questa sede dai
vincoli esogeni o di contesto – legislativi, territoriali, etc. – ci interessa
approfondire l’ipotesi che gli ostacoli alla crescita dell’impresa derivino da un
aumentare della complessità organizzativa esponenziale rispetto
all’aumentare della sua scala. “Man mano che la scala delle attività si
espande, l’impresa tende ad attivare una progressiva moltiplicazione delle
funzioni aziendali […]. Queste funzioni si caratterizzano tutte, nel loro
complesso, per essere orientate al mantenimento e al miglioramento del
controllo organizzativo, ossia a garantire che l’esplosione dei problemi
indicata dalla pura e semplice espansione delle attività trovi una risposta
adeguata nella struttura di governo dell’impresa. […]. Secondo questa visione
l’area (la funzione o il complesso di funzioni) che tende ad assorbire le risorse
maggiori in un contesto di crescita è quella critica per la sopravvivenza
dell’impresa, nel senso che è quella in cui si addensano le risorse necessarie
a risolvere i problemi che emergono nel corso dell’espansione” (Traù, 1999).
Se la ricerca di Traù – condotta sull’industria di trasformazione in Italia conclude chiaramente nel senso di una relazione diretta tra fabbisogno di
risorse amministrative e scala produttiva, è utile ai nostri fini fare un passo
avanti, e cercare di tracciare in maniera più precisa il percorso di sviluppo
della funzione amministrativa, con particolare riferimento al caso della PMI
287
fuori dai confini italiani, vedendo in che modo si posiziona all’interno di tale
percorso la Gestione del Personale.
Agli stadi iniziali della sua attività l’imprenditore assume la responsabilità
della maggior parte delle funzioni aziendali: pianificazione, marketing,
operations, personale, acquisti, vendite, contabilità. Spesso il gruppo dei
fondatori si occupa anche della parte produttiva e distributiva. Tuttavia, al
crescere dell’organizzazione nuove persone vengono assegnate allo
svolgimento di specifiche attività. La sequenza lungo la quale la struttura si
arricchisce di nuove funzioni – e delle persone destinate a svolgerle – diviene
dunque un indicatore fondamentale dei bisogni emergenti di sviluppo delle
risorse umane. Tra questi, la creazione di una combinazione ottimale di
conoscenze e di skills tra il management e i dipendenti; la definizione di
sistemi organizzativi che consentano l’assimilazione rapida di nuovo
personale e l’adattamento a condizioni operative per necessità altamente
variabili, anche indipendentemente dall’ambiente di riferimento; lo sviluppo
delle prime basi di una cultura aziendale che rappresenterà uno degli assets
più importanti nelle successive fasi della vita d’azienda.
Accanto alla copiosissima letteratura sui processi di delega all’interno delle
organizzazioni, rari studi esplorano tali meccanismi nel caso mirato delle PMI
(Mount et al., 1993; Flamholtz, 1990a, 1990b). Vengono proposti diversi
modelli di sviluppo in fasi, ma gli autori si trovano generalmente d’accordo
sulla grande variabilità e firm specificity di tali processi.
Una vasta ricerca di Ardichvili et al. (1998) ci fornisce, però, dei dati
illuminanti sul processo di differenziazione funzionale nella PMI. Lo studio,
condotto negli Stati Uniti su ben 576 imprese in start up, appartenenti ai
settori più diversi, dal manifatturiero ai servizi, cerca di rispondere ai seguenti
quesiti:
- Nel corso della crescita dell’impresa quali funzioni vengono mantenute dal
gruppo imprenditoriale di partenza e quali sono, invece, delegate ad altri?
- Se la funzione viene delegata, verso chi ciò avviene?
- La natura della delega differisce tra aziende di tipo diverso?
288
Tavola 6 Risultati dello studio di Ardichvili et al. (1998).
Delega
ELEVATA
Produzione, Distribuzione
BASSA
Pianificazione,
Ricerca
e
Sviluppo,
Marketing..
Candidati
PROGRESSIVA
Personale
INTERNI
Acquisti,
Produzione,
Distribuzione
e
Sistemi Informativi
ESTERNI
Marketing
OUTSOURCING
Contabilità
Natura della delega
Nessun
risultato
significativo.
Intensità
per tipo d’azienda
positivamente solo alla Dimensione.
della
delega
legata
I dati raccolti mostrano in maniera molto netta che, prevedibilmente, la
funzione di pianificazione è quella di cui i componenti dello start up tendono
più difficilmente a privarsi; i fondatori dell’azienda rimangono interessati a
determinare le direzioni future della propria attività. Il livello relativamente
basso di delega nelle funzioni di sviluppo di nuovi prodotti e di marketing
suggerisce che la maggior parte delle aziende considerano tali attività
componenti chiave per lo sviluppo delle strategie future. Altre specifiche
attività legate al marketing, quali il pricing, le vendite o la pubblicità
presentano tassi di delega solo leggermente più elevati. Ciò conferma
l’ipotesi che si considera molto più accettabile un allentamento del controllo
diretto sulle funzioni di produzione e di distribuzione rispetto a passare la
mano sulla identificazione dei consumatori per i propri prodotti, sul come
rivolgersi ad essi, sulla definizione del marketing mix. Il personale è
intrecciato con lo stesso processo di delega funzionale. Maggiori sono le
funzioni delegate ad altri, più alta la possibilità che il management assegni ad
uno specialista il compito di sostenerlo nella ricerca, nella selezione e nella
formazione dei futuri gestori di tali attività.
Verso chi si indirizza il passaggio di consegne? Nell’analisi delle componenti
di questo quesito emerge un comportamento distinto a seconda dell’attività
interessata. Acquisti, produzione, distribuzione e sistemi informativi vengono
assegnate in misura preponderante a candidati interni. Quando – raramente
– la funzione di pianificazione viene delegata, ciò ha luogo equamente nei
confronti di nuovi assunti e di interni. Contabilità è l’area dove si riscontra il
tasso più elevato di outsourcing. Interessante notare, a questo proposito,
quanto rilevato da Calvasina et al. (1999), secondo cui in molte piccole
imprese il “contabile” finisce per essere, di fatto, anche responsabile delle
risorse umane, quanto meno per quanto riguarda la parte di natura
contrattuale e di rapporto d’impiego.
289
Le funzioni dell’area marketing vengono assegnate piuttosto a nuovi
managers che non a candidati interni, con scarsissimo ricorso all’outsourcing.
Infine, nessuna specifica correlazione è individuata tra fattori diversi dalla
dimensione, quali settore o concentrazione dei clienti, e natura della delega.
Il percorso di differenziazione funzionale tracciato ha implicazioni significative
dal punto di vista dei contenuti e dell’orizzonte temporale dei programmi di
HR Development che una PMI può opportunamente sviluppare. Ad esempio,
esigenze di training strutturato nelle aree di acquisti, produzione,
distribuzione e sistemi informativi sembrano emergere più o meno
contemporaneamente, in uno stadio molto giovane della vita aziendale
(intorno al milione di dollari di fatturato nel campione statunitense).
Naturalmente, la PMI può scegliere di fare ricorso a candidati esterni già
formati, ma anche in questo caso saranno necessarie specifiche competenze
di gestione del personale, diverse da quelle legate alla formazione, di cui
l’impresa deve ancora dotarsi. Saranno infatti necessari una diagnosi
attendibile del gap tra risorse interne e profili professionali ricercati, un
conseguente assessment degli organizational needs e la messa in moto di un
processo di recruitment e selezione dei candidati.
A questo proposito è interessante notare l’ipotesi, formulata da Anastasia
(1999) nel suo studio sul possibile vantaggio organizzativo della PMI,
secondo la quale quest’ultima sopporterebbe minori costi di formazione
perchè usufruirebbe della manodopera formata dalle grandi imprese. In realtà
Anastasia conclude che, pur essendo evidente la netta correlazione inversa
tra dimensioni dell’impresa e turnover della manodopera5, “le imprese di
piccole dimensioni sembrano svolgere il ruolo di luogo di formazione per la
forza lavoro giovane. Una volta acquisita una certa esperienza, questa si
sposta verso imprese più grandi”.
Dunque, sia che si tratti di bisogni specialistici di natura formativa, sia che si
tratti invece di competenze di analisi dei bisogni organizzativi e di recruitment
e selezione, la PMI si troverà fin da subito di fronte alla necessità di
sviluppare meccanismi di gestione del personale mirati e professionali, dalla
cui messa in opera dipenderà lo stesso procedere futuro dell’impresa.
Ad uno stadio successivo, alcuni dei componenti del gruppo imprenditoriale
iniziale si troveranno a gestire persone, dopo essere stati primariamente
coinvolti in attività tecniche o specialistiche. Una funzione di sviluppo del
personale dovrebbe allora facilitare questa transizione verso ruoli di
contenuto più manageriale, attraverso una attenta valutazione dei potenziali
di leadership e gestionali dei diversi soggetti, e la conseguente definizione di
5
“Questo e’ un risultato atteso, in quanto lo scambio con l’esterno e’ l’unico modo per la piccola impresa di
movimentare la propria forza lavoro, mentre quanto piu’ grande e’ l’impresa tanto piu’ diviene (logicamente) importante –
fino a diventare sostitutivo – il mercato interno del lavoro” (Anastasia, ibidem).
290
meccanismi formativi ed organizzativi che contemplino le deficienze
identificate.
Ancora più avanti (intorno ai 10 milioni di dollari di fatturato) emergeranno i
bisogni di sviluppo e di ricerca di profili nelle aree del marketing e delle
vendite, e ad inventari statici delle skills disponibili andranno affiancate
appropriate misure di valutazione del potenziale. La individuazione di
candidati interni qualificati è infatti, come abbiamo visto, generalmente
privilegiata dal management, comporta un costo minore e, in questa fase,
consente di dare spazio alle esigenze di definizione di percorsi di carriera e di
prospettive professionali coerenti con le aspettative del personale e con la
nuova dimensione dell’azienda.
Inoltre, diviene critica la necessità di verifica e potenziamento delle
competenze manageriali, in particolare rispetto a quelle aree – la produzione
– dove la delega è ormai consolidata e le esigenze di controllo si rafforzano.
291
6.3.4 Le priorità di Human Resources Management nella PMI europea.
La collocazione del Personale all’interno del percorso di differenziazione
funzionale dell’impresa ci aiuta a comprendere il significato delle varie
componenti di questa funzione, con particolare riguardo alla categoria di
aziende in esame: le PMI.
Proseguendo con l’approccio di tipo empirico seguito, volto a portare
all’attenzione del lettore i risultati concreti di studi condotti al di fuori dei
confini italiani, analizzeremo ora una per una tali componenti, cercando di
identificarne la diffusione, il contributo potenziale e quello percepito dal
management. Forniremo anche brevi casi tratti dall’esperienza statunitense,
come stimolo alla creatività con cui le esigenze di HR Management possono
essere affrontate, piuttosto che con la pretesa di rappresentare modelli di
applicabilità generale (Mangelsdorf, 1999).
Recenti evidenze da una ricerca in Gran Bretagna (Bacon et al., 1996)
suggeriscono che i manager delle PMI sono sempre più consapevoli di nuove
idee e strumenti di gestione, e che un ampio numero di organizzazioni è già
piuttosto avanti nella messa in pratica di iniziative tradizionalmente limitate
alla grande impresa. In particolare, si rileva l’esigenza di un approccio
integrato e strategico alla gestione delle risorse umane, in cui le diverse
pratiche trovino un significato ed un denominatore comune.
Nella definizione di un tale approccio è fondamentale rilevare l’ordine di
importanza secondo il quale le PMI classificano le diverse attività di HRM.
Questa informazione, insieme al descritto orizzonte temporale lungo il quale
si sviluppa il processo di differenziazione funzionale, ci consente di articolare
in maniera più proficua lo sforzo di progettazione e l’impiego delle risorse
necessarie per un sistema compiuto di HRM.
Ng e Maki (1993) rilevano sensibili differenze nelle priorità assegnate alle
diverse componenti della funzione del Personale6, a seconda della scala
dell’attività. In particolare, le imprese più piccole indicano ai primi tre posti:
Retaining function, vale a dire quella di mantenimento o della gestione
corrente (amministrazione dei fascicoli personali, pagamenti, assicurazione e
malattia, gestione delle posizioni vacanti);
Obtaining function, che include le attività di valutazione dei candidati, di
recruiting e di assunzione;
Identifying function, ovvero la pianificazione del personale e la descrizione
delle posizioni e delle mansioni.
6
Lo studio e’ condotto in Canada.
292
Per le aziende di dimensioni maggiori il quadro cambia sensibilmente. Esse
indicano come prioritarie la funzione di Adjustment, che si occupa di
promozioni, trasferimenti, chiusura rapporti, interventi disciplinari; seguono le
funzioni di Pianificazione e di Sviluppo (training e gestione delle carriere).
È evidente e prevedibile una maggiore complessità delle esigenze della
grande azienda e, dall’altro lato, una concentrazione sulle necessità di base
da parte delle PMI.
Tavola 7 Le priorità di HRM nella PMI e nella grande impresa.
PMI
Grande Impresa
1
mantenimento e gestione corrente
promozioni, trasferimenti, chiusura rapporti,
2
valutazione dei candidati, recruiting
interventi disciplinari
e assunzione
pianificazione
3
pianificazione del personale
del
personale,
training e gestione delle carriere
descrizione delle posizioni e delle
mansioni
6.3.5 Le politiche di recruitment e selezione.
“La persona assunta era la terza scelta dopo altre due scartate. Era un
compromesso dovuto al fatto che la selezione stava richiedendo un tempo
superiore al normale. Adesso mi rendo conto che non assumere è meglio di
assumere la persona sbagliata” (da Mornell, 1999).
Mentre nelle aziende di grandi dimensioni la condizione ricorrente è quella di
interventi di downsizing, il reclutamento ed il mantenimento di risorse umane
di qualità rappresenta una delle maggiori sfide per le PMI (Hornsby &
Kuratko, 1990; Mathis & Jackson, 1991). Esse guardano alla mancanza di
lavoratori qualificati come ad una minaccia non solo verso i propri piani di
espansione, ma addirittura verso la propria stessa sopravvivenza.
I confini di ciascuna posizione sono normalmente molto poco netti, e gli
impiegati assumono ruoli variabili, senza un chiaro riferimento alle proprie
specifiche responsabilità (May, 1997). Ma, nel momento in cui emerge il
bisogno di una struttura consolidata di HR Management per gestire ed
alimentare la crescita, abbiamo visto che il percorso di differenziazione
funzionale è ancora agli inizi, e le PMI non dispongono degli strumenti
adeguati per far fronte in maniera specialistica alle necessità che si
presentano.
Autori diversi (Mc Evoy, 1984; Hornsby & Kuratko, 1990; Deshpande &
Golhar, 1994) analizzano la diffusione degli strumenti di reclutamento e
293
selezione nelle PMI europee e nordamericane, confermando un certo grado
di informalità ed una scarsa strutturazione delle funzioni di HR. In particolare,
le pratiche di gran lunga più utilizzate risultano[UN2]:
- la presentazione da parte di dipendenti;
- la promozione dall’interno e gli annunci;
- l’intervista.
Ma l’eventuale decisione di servirsi di strumenti formalizzati per affrontare i
bisogni di recruitment e selezione deve essere opportunamente integrata con
le finalità specifiche che la PMI persegue. Non tutti gli strumenti disponibili,
infatti, sono egualmente utili e, soprattutto, il loro utilizzo può essere più
adatto ed efficace in alcune circostanze piuttosto che in altre.
A questo proposito, un interessante e recentissimo contributo di Heneman &
Berkley (1999) esamina la relazione tra specifiche iniziative di “attrazione di
candidati” e quattro indicatori di risultato:
numero di candidati per posizione vacante;
tempo di rimpiazzo;
tasso di accettazione;
tasso di mantenimento.
Lo studio è condotto su 117 PMI statunitensi con un numero di dipendenti
compreso tra 20 e 100 (è forse utile ricordare la grande rilevanza economica
delle PMI anche negli Stati Uniti: solo il 2% delle aziende USA occupa più di
100 persone. Wiatrowski, 1994).
Nella descrizione dello stato dell’arte i risultati sono sostanzialmente concordi
con quanto precedentemente discusso. In poche delle aziende esaminate
esiste un dipartimento di HRM. Notiamo poi una maggiore informalità e
casualità degli strumenti di HR Management nelle imprese di dettaglio e di
servizi rispetto a quelle manifatturiere, con scarsissimo ricorso a fonti esterne
nel processo di recruitment. D’altro canto, si nota la diffusione di una discreta
varietà di pratiche di “attrazione”, quali flessibilità nella data di inizio rapporto,
prospettive di carriera definite, offerta di programmi di training, lavoro parttime. Una attenzione superiore alle aspettative si rileva anche nei metodi di
comunicazione delle caratteristiche chiave dell’azienda e della posizione
offerta, attraverso l’uso di accurate job description, alla cui stesura
partecipano tutte le persone direttamente o indirettamente legate a tale
posizione, o attraverso visite guidate al possibile luogo di lavoro.
La Tabella 3 riassume i legami statisticamente significativi tra le attraction
practices e gli indicatori di risultato prescelti.
294
Tavola 8 Relazione tra attraction practices nelle PMI e indicatori di risultato.
Strumento
Indicatore di risultato
Segno e
intensità della
Presentazioni da parte di impiegati,
numero di candidati per
annunci sulla stampa, ricorso
posizione vacante
temporaneo ad agenzie specializzate
tempo di rimpiazzo
Strumenti di natura compensativa
(bonus di assunzione, possibilità di
promozione, programmi di training di
ingresso)
HR manager
Formalizzazione dell’offerta
visite guidate al posto di lavoro
tasso di accettazione
tasso di mantenimento
numero di candidati per
relazione
+++
+++
+
+++
NUL
posizione vacante
Tempo di rimpiazzo
NUL
Tasso di mantenimento
+++
tasso di mantenimento
++
numero di candidati per
++
posizione vacante
tasso di accettazione
++
tempo di rimpiazzo
---
tasso di accettazione
---
L’utilizzo di un HR manager nella valutazione dei candidati risulta in un tasso
di mantenimento (retention) sensibilmente più alto. Se da un lato sorprende,
la presenza di una relazione così forte tra l’utilizzo di uno specialista della
valutazione ed un risultato così lontano nel processo di staffing può indurre
ad una serie di considerazioni. Innanzitutto, può essere indicativo di una
effettiva abilità del manager HR nell’identificazione della corretta
corrispondenza tra persona e posizione. Secondo, il valutatore ottiene
maggiore fiducia da parte del candidato quale fonte attendibile di informazioni
sulle caratteristiche del lavoro e dell’organizzazione. Terzo, uno specialista
può risultare più convincente nell’indurre il candidato all’accettazione. Infine,
quest’ultimo otterrà verosimilmente maggiore attenzione in tutte le pratiche
successive alla valutazione e alla stessa assunzione.
Una seconda osservazione riguarda l’ipotesi che a difficoltà nell’attrarre
candidati si debba far fronte attraverso tecniche di recruitment più sofisticate,
mentre il ricorso a strumenti di persuasione diviene necessario solo nelle fasi
successive. In effetti, l’utilizzo di fonti di recruitment diversificate risulta
significativamente – e positivamente – associato a numero di candidati per
posizione e tempo di rimpiazzo, indicatori relativi al momento iniziale del
processo di selezione; la maggior parte degli strumenti di natura
compensativa, invece, non ha alcun impatto su questi outcomes, ma piuttosto
sul tasso di accettazione e – soprattutto – su quello di mantenimento. In
295
particolare, le pratiche più efficaci sono rispettivamente: presentazioni da
parte di impiegati, annunci sulla stampa, ricorso temporaneo ad agenzie
specializzate, per la fase di recruitment; bonus di assunzione, possibilità di
promozione, programmi di training di ingresso, per l’accettazione e la
retention.
Un risultato molto significativo riguarda la formalizzazione dell’offerta di
lavoro. Se, da un lato, la pratica di offerta orale semplifica e accelera il
processo in esame, il ricorso ad offerte scritte e formalizzate ha un impatto
notevole su tutti i restanti indicatori: numero di candidati, accettazione e
mantenimento. Si tratta, evidentemente, di un aspetto legato alla
comunicazione piuttosto che ai contenuti, al trasferimento di una immagine di
impegno e di serietà. Tuttavia, esso ha una valenza critica senza peraltro
richiedere interventi radicali da parte dell’impresa.
Infine, un risultato curioso è che la previsione di visite guidate ha un effetto
negativo sul tasso di accettazione. La difficoltà per una PMI nel trasferire
un’immagine consolidata e attraente dal punto di vista logistico può avere una
influenza su tale riscontro.
L’insieme delle evidenze discusse suggerisce una attenta valutazione degli
specifici obiettivi che la PMI si pone al momento di investire risorse in
meccanismi di HR Management volti a migliorare il processo di acquisizione
di nuova forza lavoro. L’effetto di specifiche pratiche appare, infatti, molto
selettivo. Starà semplicemente al management scegliere di puntare, ad
esempio, ad ottenere velocemente un ampio numero di candidati da
esaminare, ovvero ad avere un approccio di minore urgenza, mirando
piuttosto alla stabilità ed alla durata del rapporto con il nuovo dipendente.
296
6.3.6 Alcune soluzioni pratiche per le attività di Recruitment e Selezione.
La criticità della funzione di recruiting nella vita della PMI non vincola
necessariamente all’utilizzo di strumenti tradizionali. Anzi, la generale
condizione di scarsa formalizzazione può costituire un valido stimolo al
ricorso a pratiche innovative, di validità spesso esclusivamente contestuale.
Ad esempio, la scelta di target poco consueti nella definizione dei territori in
cui cercare potenziali nuovi lavoratori. Tale scelta può derivare da una analisi
obiettiva del tipo di persona che potrebbe essere contenta nello svolgimento
di un particolare lavoro, piuttosto che nella descrizione della posizione stessa.
Love (1998) cita l’esempio del personale addetto alle vendite, tra le cui
caratteristiche deve rientrare la capacità di separare ciò che si fa dalla propria
autostima, in modo da non prendere personalmente rifiuti ottenuti nell’attività
di vendita. L’autore riferisce il caso specifico di un’azienda che ha deciso di
rivolgersi, nella sua ricerca, ad una locale scuola di recitazione.
Un altro approccio può essere rappresentato dalla individuazione di nicchie di
reclutamento allo stesso modo in cui si identificano nicchie di mercato. Ad
esempio, numerose aziende considerano i propri clienti come ottimi potenziali
titolari di posizioni di marketing e comunicazione: è più facile promuovere la
propria azienda come un buon posto dove lavorare presso qualcuno che già
ti conosce e apprezza i tuoi prodotti.
Anche la più volte menzionata pratica di presentazione di candidati da parte
di attuali dipendenti può essere sollecitata e gestita in modo strutturato,
prevedendo premi variabili a seconda dell’importanza della posizione da
ricoprire, con il riconoscimento economico assegnato in parte al momento
dell’assunzione e, in parte, ad una scadenza successiva.
Infine, nei sistemi economici evoluti le politiche di recruitment beneficiano
sempre di più di iniziative volte a sviluppare conoscenze e valutazioni
anticipate dei potenziali candidati, attraverso programmi di stage, di borse di
studio e di progetti mirati. Tali pratiche comportano dei costi non tanto diretti,
quanto in termini di tempo e di formazione, ma svolgono anche la non
immediata funzione di favorire la comprensione e la valorizzazione da parte
dei soggetti coinvolti – e del loro network diretto di riferimento - dell’attività
della PMI, che abbiamo visto subire spesso gli effetti negativi di una
immagine ancora poco consolidata dal punto di vista logistico e organizzativo,
indipendentemente dalla qualità del progetto di business. Politiche di questo
tipo possono raggiungere livelli di complessità anche molto elevata, fino a
giungere a vere e proprie partnership con scuole professionali ed università.
297
6.4 Le Attività di Sviluppo delle Risorse Umane.
Lo sviluppo delle risorse umane comprende attività e processi intesi ad avere
un impatto sull’apprendimento organizzativo e individuale (Stewart &
McGoldrick, 1996).
I contributi più recenti in materia di Human Resources Development (HRD)
riguardano la necessità di stabilire un legame esplicito tra le strategie
aziendali ed i programmi di training e sviluppo; la creazione di un ambiente in
cui l’apprendimento è integrato con il lavoro ed è gestito dell’individuo in un
processo di continuità, non legato esclusivamente all’iniziativa diretta del
management; il delinearsi di quel modello ideale di azienda noto con il nome
di learning company.
Alcuni di questi temi appaiono evidentemente di estremo interesse anche per
le PMI, ed il Progetto Valore, in congiunzione con la precedente esperienza di
Adopt, Adapt, Improve, rileva già alcune delle carattestiche di base della PMI
in Italia, delle quali è necessario tener conto nella progettazione di qualsiasi
attività di HRD:
l’estrema dinamicità e variabilità delle arene competitive in cui si confrontano
le PMI; le risorse limitate con cui spesso si trovano ad agire; l’importanza del
ruolo del proprietario/manager.
In questa sede abbiamo già introdotto la discussione sul valore ed il
significato della formazione per le PMI parlando dei processi di
differenziazione funzionale, evidenziando l’emergere graduale dei bisogni di
sviluppo delle risorse umane lungo il percorso di crescita dell’impresa.
Alcune rilevanze empiriche tratte dal contesto europeo e nordamericano
possono aiutarci nello stabilire un confronto utile con il caso italiano.
L’importanza chiave del proprietario/manager nell’affrontare il tema dello
sviluppo delle risorse umane è ampiamente riconosciuto da tutta la letteratura
straniera sulle PMI, che rileva il ruolo pressochè esclusivo di questi ultimi
nella definizione della direzione strategica dell’intera azienda e, dunque, nella
valutazione della necessità e dei contenuti di iniziative di formazione e
sviluppo, così come nella scelta degli standard di performance (Hendry et al.,
1991; Jennings et al., 1996). Se alcuni imprenditori sono molto attenti ad
assicurare lo sviluppo e l’impiego di competenze e di skills avanzate
all’interno della propria azienda, appare tuttavia atteggiamento diffuso quello
che guarda al training con approcci di natura paternalistica piuttosto che di
concreto impegno (Stanworth et al., 1992). La valorizzazione del potenziale
dei propri dipendenti è percepita, cioè, in senso generico, ma non si traduce
nella destinazione programmatica di risorse a questo fine. E neppure si
guarda a programmi di sviluppo come ad un privilegio riconosciuto soltanto ai
livelli elevati del management, o almeno al proprietario. Domina, infatti, una
298
sorta di senso di colpa nel sottrarre risorse “produttive” per fini considerati
quasi “ricreativi”.
Ancora oltre, alcuni imprenditori considerano la formazione come una spesa
operativa piuttosto che come un investimento, secondo l’idea che prevedere
programmi di sviluppo al di là di quanto strettamento necessario per svolgere
il proprio lavoro attuale rappresenti un lusso che l’azienda può permettersi
solo quando le condizioni di redditività sono particolarmente favorevoli.
Infine, si può ricondurre ad una errata interpretazione del valore e del
significato dello svilupo delle risorse umane la pratica, peraltro non peculiare
delle PMI, di destinare ad iniziative di formazione il personale di qualità e
potenziale minore, nell’idea di non potersi privare per periodi di tempo anche
brevi di dipendenti ad alta produttività. In questo caso si diffonde addirittura
una connotazione negativa, di non “indispensabilità” del partecipante ad
iniziative di training, rispetto al valore di premio che queste ultime hanno,
invece, in aziende evolute da questo punto di vista.
Così, mentre alcune ricerche suggeriscono che secondo un gran numero di
imprenditori solo il 50% delle skills dei propri dipendenti viene impiegato a fini
produttivi nell’azienda (Jones, 1995), la maggior parte di essi sono ancora
ben lontani dall’essere convinti dei benefici derivanti dalla formazione e dallo
sviluppo.
I percorsi di apprendimento nella PMI rispetto alla grande impresa appaiono,
dunque, di natura più contestuale, parte della normale routine, piuttosto che
inseriti consapevolmente in una cornice formalizzata. I vincoli di costo e di
tempo sono molto più sentiti, ed il learning on the job finisce per
rappresentare l’approccio dominante per far fronte alle esigenze di sviluppo
delle conoscenze e delle abilità.
Questo ci conduce ad una ulteriore caratteristica della PMI: il prevalere di un
orizzonte temporale di breve termine, legato ad una posizione di mercato
ancora non stabile, ad un’ampia esposizione ai cicli economici per effetto di
una scarsa diversificazione, all’incertezza di una esperienza di competizione
ancora giovane. Tale condizione si traduce, naturalmente, in una debole
attitudine alla pianificazione, che coinvolge anche gli eventuali budget
dell’attività di training.
Le osservazioni precedenti non spiegano, però, le ragioni per cui alcune PMI
scelgono di adottare un approccio strategico nello sviluppo delle risorse
umane, enfatizzando la necessità di integrare le proprie attività di learning
con la strategia d’azienda, di identificare con regolarità i bisogni che
emergono in quest’area e di contemplarli in programmi di formazione
adeguati, di rivedere costantemente tali progetti alla luce del piano di
business.
In uno studio a livello europeo su 130 aziende con un numero di dipendenti
non superiore a 50, presso le quali già si era rilevata la presenza di un
Dipartimento di Human Resources Management, si è cercato proprio di
299
individuare le motivazioni sottostanti l’utilizzo di politiche avanzate di HR
Development nelle PMI, i benefici attesi, le tecniche di misurazione utilizzate
per valutarli, gli ostacoli principali percepiti (Kerr & McDougall, 1999).
Motivazioni. I risultati mostrano la presenza di tre fattori principali:
Un’attitudine positiva dell’imprenditore;
Il rispetto di specifici standard;
Il sostegno a strategie di diversificazione.
Prevedibilmente, l’attenzione e la spinta dell’imprenditore rappresentano le
variabili determinanti. Esse sono in genere l’effetto di passate esperienze
negative, che non si intendono trasferire nell’attività di cui si è responsabili
direttamente: “…come dipendente non mi è stata mai riconosciuta la
possibilità di sviluppare le mie conoscenze, e di migliorare di conseguenza il
mio contributo all’attività dell’azienda. Non voglio che questo avvenga ora con
il personale della mia impresa”.
Gli altri elementi trainanti sono legati alla necessità della PMI di rispondere a
specifiche – e vincolanti - esigenze del mercato, quali il rispetto degli
standard in materia di Qualità, o il bisogno stringente di supportare strategie
di diversificazione con l’allargamento delle competenze dei lavoratori. La
formazione del personale è in questo caso vista come una variabile critica
per adattarsi alle dinamiche evolutive del mercato ed affrontare in
maniera proattiva i continui cambiamenti che ne derivano.
In quasi nessuna delle aziende analizzate, tuttavia, esiste un legame formale
tra il piano di business ed i programmi di sviluppo delle risorse umane. Tale
legame viene in luce nel corso di un processo interno di discussione e di
valutazione
Benefici attesi. Il vantaggio maggiore di un programma di sviluppo
strutturato viene identificato dai rispondenti nel poter poi disporre di una forza
lavoro molto solida dal punto di vista delle core competencies richieste
nell’impresa. Questo consente di trasferire agevolmente tali competenze ad
altre posizioni all’interno della stessa impresa, lungo i percorsi di carriera dei
singoli individui (che abbiamo vista essere particolarmente dinamici nelle
PMI). Inoltre, viene facilitata enormemente la capacità e la disponibilità del
personale a trasferire le proprie skills verso i nuovi dipendenti.
Un aspetto di particolare interesse per le aziende di piccole dimensioni, dove
si generano spesso condizioni di lavoro molto specifiche, fortemente
condizionate dal contesto, dallo stile di leadership del fondatore, dalla stessa
idea imprenditoriale che ha dato origine all’attività, è rappresentato dalla
possibilità offerta da un programma formalizzato di Sviluppo Risorse di
delineare e di diffondere i primi elementi di una cultura aziendale propria.
Infine, la formazione del personale è un indice concreto dell’investimento di
un’azienda sui suoi dipendenti. Essa contribuisce, pertanto, alla creazione di
un’atmosfera di lavoro positiva e allo sviluppo di sentimenti di lealtà e di
fiducia da parte dei lavoratori.
300
Misure di successo. In conformità con il comportamento prevalente della
vasta maggioranza delle aziende, anche le PMI del campione prestano
scarsissima attenzione a questa fase del processo di formazione. Misure
significative richiederebbero una specifica attenzione ai risultati derivanti dai
programmi di training, esprimibili in modifica dei comportamenti produttivi dei
partecipanti. Questionari dettagliati di feedback, valutazione formalizzata da
parte dei supervisori, attenzione ad indicatori quantificabili di risultato
(turnover, assenteismo, produttività, etc.), sono alcuni degli strumenti
utilizzabili in questo senso.
È vero, d’altro canto, che proprio in questa fase le dimensioni limitate della
categoria di imprese che ci interessa facilitano una realistica presa di
coscienza, attraverso meccanismi informali e grazie alla breve distanza
interpersonale, della qualità degli interventi attuati. Una delle aziende del
campione riporta l’utilizzo di un interessante strumento di valutazione:
ciascuno dei partecipanti viene incoraggiato a mantenere un diario di
apprendimento, formalmente legato agli obiettivi individuali e di business ad
essi assegnati.
Gli ostacoli. Poche sorprese per quanto riguarda questo punto. Il tempo, sia
quello necessario all’esame approfondito delle offerte di training – esterno – o
allo sviluppo di programmi interni, sia quello indirettamente sottratto
all’impresa dall’assenza temporanea di un dipendente, è percepito come
l’ostacolo maggiore nell’attività di HR Development della PMI. Tale
osservazione può però stimolare una maggiore attenzione nei professionisti
della formazione (sia privati che facenti parte dei meccanismi di supporto alle
politiche economiche dello Stato) al confezionamento di progetti facilmente
identificabili ed agevolmente fruibili da parte dei beneficiari.
301
6.4.1 Alcune soluzioni pratiche per le attività di Sviluppo delle Risorse Umane.
Prescindendo dall’intento di fornire una immagine generalizzabile – perché
supportata dai dati – del comportamento delle PMI non italiane con specifico
riferimento ad alcune aree della complessa funzione di HR Management,
anche qui può essere di stimolo presentare alcune soluzioni identificate da
omologhe imprese straniere in relazione a specifici aspetti dell’attività di
Sviluppo delle Risorse Umane.
Cross-Training. Abbiamo già evidenziato i benefici effetti della formazione nel
trasferimento e nella diffusione dei valori e delle conoscenze portanti di una
organizzazione. Questo discorso può essere ulteriormente enfatizzato
prevedendo dei meccanismi di training incrociato attraverso i quali ciascun
dipendente venga a conoscenza dei contenuti essenziali del lavoro di tutti i
suoi colleghi, indipendentemente dal fatto che esista o meno la possibilità di
dover un giorno essere chiamati a svolgere tali mansioni. Un tale approccio,
del tutto irrealistico in aziende di grandi dimensioni, è invece perseguibile in
una PMI, sebbene con costi significativi, e consegue risultati generalmente
molto apprezzabili:
È molto ben accetto dal dipendente, e contribuisce a limitare l’emergere di
compartimenti separati, in antagonismo e con scarsa comunicazione
all’interno dell’azienda;
Ogni dipendente sviluppa una responsabilità – ed una pur parziale capacità –
a fornire risposte al cliente, divenendo maggiormente partecipe dell’obiettivo
ultimo dell’attività d’azienda;
Si limita lo sviluppo di aree di competenza – dunque di potere – isolate,
rendendo meno indispensabile ciascun lavoratore, con vantaggio dell’impresa
al momento del rimpiazzo, ma anche del personale in generale, che vede
accresciuta la flessibilità con cui è possibile beneficiare di ferie, assenze non
retribuite o, naturalmente, di periodi di formazione.
Sviluppo integrato della cultura d’azienda. Rappresenta un meccanismo di
training in senso lato, ma può far leva su una serie di strumenti dai costi e
dalla profondità di impatto diversi. Essi variano dalla convention annuale di
tutti i dipendenti, con sessioni di descrizione dei piani di business e di
comunicazione degli obiettivi, all’enfasi nella trasmissione della visione
d’azienda attraverso un ricorso frequente a staff meetings, alla previsione del
cosiddetto buddy, ovvero di un collega specificamente designato per un
periodo di alcuni mesi come supporto all’inserimento di ogni nuovo
dipendente, allo sviluppo di linee guida comportamentali formalizzate.
Test delle skills manageriali. Si tratta di metodi molto semplici ma
potenzialmente molto formativi e allo stesso tempo rivelatori sulle capacità di
leadership di un individuo. Ad esempio, alcuni stageurs possono essere
assegnati a gruppi di lavoro sotto la supervisione dei candidati “manager”,
302
prevedendo periodiche sessioni di feedback reciproco. Oppure, il percorso
manageriale formativo può includere dei veri e propri progetti, con un
orizzonte temporale anche piuttosto esteso, che consenta di verificare il
raggiungimento di compiuti risultati aziendali e, nello stesso tempo, di
valutare l’emergere delle caratteristiche gestionali e della attitudine alla
leadership dei partecipanti al progetto.
Tali iniziative favoriscono grandemente l’identificazione ed il successivo
sviluppo delle competenze manageriali disponibili all’interno, rappresentando
un valido contributo per far fronte alla più volte menzionata difficoltà delle PMI
nell’acquisire risorse di qualità dall’esterno.
303
6.5 Cenni sui sistemi di compenso nella PMI europea.
Un’analisi del grado di sviluppo dei sistemi di gestione delle risorse umane
non può prescindere da una valutazione dei meccanismi di compenso che,
come abbiamo visto e come era peraltro prevedibile, hanno un effetto diretto
e misurabile su quegli indicatori di risultato del processo di selezione e
retention della forza lavoro della PMI europea precedentemente discussi.
D’altro canto, i riscontri empirici su questa tematica sono piuttosto limitati e
scarsamente approfonditi, data la natura spesso riservata delle informazioni
necessarie a tracciare un quadro rispondente e attendibile. È noto peraltro
che le retribuzioni costituiscono un “buco quasi nero” nel panorama
dell’informazione statistica.
Ma accanto ad una verifica europea dei livelli retributivi nella PMI, in cui
obiettivo prioritario consisterebbe nella conferma o nella smentita dell’ipotesi
in Italia ampiamente documenta (Anastasia, 1999) secondo la quale “è
inoppugnabile la conclusione cui sono giunti tutti gli studiosi del problema…i
dipendenti delle grandi imprese godono di indennità e di salari più elevati e di
una maggior sicurezza del lavoro rispetto a quelli delle piccole aziende…”, in
questa sede interessa piuttosto analizzare le componenti e la complessità dei
meccanismi di compenso della PMI, anche indipendentemente dal salario di
base.
Infatti, è l’articolazione e la creatività dei premi, dei benefits monetari e non
monetari, degli strumenti di incentivazione per obiettivi, oltre che
naturalmente del salario di base, che determina la competitività di un
“pacchetto retributivo” rispetto ad un altro.
Alcune estese ricerche sulle PMI statunitensi (Hornsby & Kuratko, 1990)
testimoniano come solo una minima parte delle aziende esaminate faccia
riferimento ad inchieste salariali ed ai livelli ufficiali di mercato per
determinare il salario di base dei propri dipendenti, mentre una percentuale
altrettanto bassa (25%) utilizza sistemi formalizzati di valutazione delle
performance per l’assegnazione di incentivi. Altre forme meno strutturate di
incentivi e di legami risultato-salario appaiono, comunque, molto diffuse,
indipendentemente dalla dimensione relativa dell’impresa.
A livello intuitivo, non ci aspettiamo che la situazione della PMI europea
differisca di molto dal breve quadro presentato, ma solamente un’estesa
analisi empirica potrebbe offrire i dati necessari per una valutazione più
approfondita di un qualche modello di riferimento anche per questa
componente del sistema di gestione delle risorse umane.
È comunque utile presentare alcune soluzioni pratiche di meccanismi di
compenso sperimentate da PMI europee e nordamericane, con la consueta
l’avvertenza di tenere conto del valore contestuale e dunque limitato di tali
suggerimenti.
304
Bonus. Pur nella sua semplicità, questo strumento si dimostra spesso l’unico
effettivamente in grado di attrarre personale qualificato e dinamico con salari
di partenza anche al di sotto della media di mercato, caso questo frequente in
aziende giovani e di piccole dimensioni. Per funzionare, esso deve però
raggiungere percentuali molto elevate dello stipendio di base, anche superiori
al 100%. In questo modo si lega direttamente il successo dell’azienda al
premio degli artefici di tale successo, operando come strumento di
motivazione ex ante, ma anche di gratifica e di retention ex post.
Incrementi collaterali. Con uno strumento di questo tipo, la PMI può
incrementare il compenso di un dipendente, arricchendo le sue funzioni con
responsabilità collaterali, slegate dalla posizione e dai contenuti del lavoro di
base. Ad esempio, dei premi retributivi possono porsi in relazione a compiti di
addestramento di nuovo personale, ad interventi di formazione, o
all’ideazione di migliorie nel processo produttivo. Tale soluzione elimina la
percezione vincolante di un tetto salariale non oltrepassabile, e giova
all’arrichimento e alla varietà dei contenuti professionali.
Stock option fantasma. È nota la progressiva diffusione di pacchetti
retributivi inclusivi di diritti verso il capitale proprio dell’impresa. È altresì nota
la ritrosia, da parte della proprietà della PMI, nell’ammettere nell’azionariato
membri esterni alla famiglia del fondatore. Con strumenti tipo la stock option
fantasma si assegnano ai manager delle azioni “ideali” ad un certo valore di
partenza. Tale azione è legata all’effettivo evolvere del valore dell’azione
sottostante, e può essere liquidata a determinate scadenze, in genere nel
medio lungo periodo. Questo sistema stabilisce dei vincoli ideali di lungo
termine con la componente manageriale dell’impresa, senza rappresentare
un rischio di diluizione del capitale.
305
6.5.1 Conclusioni.
L’analisi proposta in questo lavoro è partita dall’assunto di base che il fattore
Human Resources rappresenta una variabile strutturale fondamentale a
disposizione della PMI, una variabile potenzialmente generatrice di valore
ovvero, se non opportunamente gestita, una fonte di ostacolo rilevante al
processo di crescita, e comunque mai semplicemente un elemento di costo
da minimizzare.
La considerazione fatta circa il limitato effetto inerziale della struttura di una
piccola o media impresa nei confronti dei suoi obiettivi strategici, in ragione
delle dimensioni ridotte e dell’età relativamente giovane, ci ha portato a
prospettare alcune ipotesi di utilizzo del fattore HR quale strumento
organizzativo da affiancare consapevolmente al percorso di crescita
dell’impresa, ponendo fin dall’inizio la variabile strutturale e quella di
orientamento strategico in un rapporto di reciproco condizionamento e
sostegno.
Lo stato dell’arte nelle attività che attengono alle Gestione del Personale nelle
PMI al di fuori dei confini italiani ha evidenziato una generale scarsa
corrispondenza tra l’importanza attribuita dagli attori direttamente interessati
– proprietà e management – agli strumenti di gestione delle risorse umane, e
l’effettiva adozione di sistemi strutturati per le varie aree in cui i bisogni
vengono identificati.
La successiva analisi del processo di differenziazione funzionale lungo il
quale emergono i bisogni relativi all’area delle Risorse Umane per una PMI
ha mostrato in particolare come, sia che si tratti di sostenere la crescita con
programmi di HR Development coerenti con le skills progressivamente
richieste, sia che si decida invece di ricorrere all’esterno per procurarsi le
competenze non disponibili in azienda, lo sviluppo armonico dell’impresa
richieda in maniera imprescindibile e progressiva la presenza di
professionalità specializzate nelle attività di gestione delle risorse umane.
306
7 Risultati
Il Progetto Valore ha portato alla creazione di un network interregionale di
imprese, organismi di rappresentanza, centri di formazione e altri soggetti
istituzionali, che dando visibilità agli investimenti effettuati dalle aziende che
hanno implementato il modello proposto da Valore, costituirà uno stimolo per
agevolare l’inserimento della formazione continua nei progetti strategici
dell’impresa. Ed ancora, il network, configurandosi come osservatorio
privilegiato delle pratiche di formazione professionale, potrà diventare un
valido strumento per la divulgazione di esperienze innovatrici nel campo della
formazione e della gestione delle R.U.
Di seguito sono riportati tutti i casi delle aziende che hanno aderito al
progetto. In modo particolare questi sono stati analizzati sulla base di tre
punti chiave:
Cenni alla storia aziendale e motivazione che ha indotto l’azienda ad aderire
al progetto
Scelta del Gas ( gestore aziendale del sistema)
Primi effetti del progetto.
Lo scopo è quello di diffondere concretamente gli output già realizzati con
l’implementazione di progetto Valore, in modo tale che questi possano essere
da guida per i successivi interventi.
Compaiono con la propria ragione sociale solo quelle aziende che hanno
rilasciato formale autorizzazione, mentre compaiono in forma anonima tutte le
altre.
307
308
85
ISIR
Euro’cryor
100
Rinaldi 117
65
Tubinsud
F.lli
s.r.l.
30
Tekna s.r.l
Tecnolaser s.r.l. 50
59
Graziadio & C
Aldo Valsecchi
ADDETTI
MOTIVAZIONI
RUOLO
Direttore generale
Responsabile
dell’amministrazione
personale
processo
di
Revisione
delle
Funzioni
del Organizzative troppo legate alle
persone
–
Formazione
per
incremento competenze
Focus su customer satisfaction
Check up” aziendale.
Da una visione amministrativa a una
visione arricchita della gestione RU
Progetto
nuovo
commessa
Nuovo strumento di valutazione
dell’Organico; sensibilizzazione del
management alla gestione RU
EFFETTI
309
Direttore del personale- Accorciamento
delle
linee
di
Direttore della produzione comunicazione
> efficacia/efficienza
Sviluppo
di
nuovi Responsabile
della check up aziendale.e azioni di
mercati grazie ad una Produzione
supporti allo Sviluppo Organizzativo
agevolare la definizione
dei doveri/responsabilità
e dei confini tra le varie
funzioni
Consolidamento
organizzativo
alla
Incremento
immagine Collaboratore
aziendale; arricchimento Direzione
della funzione RU
Amministrazione
e
Finanza
Confronto
con
altre Neo Assuntio Direttore
aziende;
focus
sul Commerciale
cliente
Ristrutturazione
Responsabile
organizzativa
Amministrativo
e del
Personale
Valorizzazione
delle Gestore ordini
R.U.
7.1 QUADRO DI SINTESI
Cosmi 80
100
Vingas
310
75
Giovanardi srl
Fasti Industriale 100
Fantini
S.p.A.
e
della Analisi dei processi e delle
del competenze richieste al personale
degli nei ruoli ricoperti.
Analisi della cultura aziendale per
comprendere
le
ragioni
dell'immobilismo attuale rispetto al
mercato (prodotti vecchi, clientela
non in crescita).
Opportunità gratuita di Direttore della produzione Raccolta e monitoraggio sistemico di
informazioni sul cliente
revisionare e migliorare
Lancio di un progetto incremento
la propria azienda
della produzione e miglioramento
della gestione.
Responsabile
della
Riorganizzazione,
attraverso i personaggi progettazione e della
chiave
dell’azienda: prototipazione
direttore progettazione,
direttore
produzione,
direttore commerciale
Delega al GAS di GAS Responsabile del Arricchimento
del
Ruolo
di
funzioni di Gestione RU Personale
Responsabile del Personale di
competenze
di
sviluppo
politica di miglioramento
qualitativo del prodotto,
mirata soprattutto alla
diversificazione e alla
personalizzazione
Definizione formale delle Dirigente
mansioni delle principali produzione,
magazzino
figure
acquisti
Creare
figure
di
consulenti organizzativi
con un punto di vista
Rossi S. p. A.
200
Valorizzazione
risorse umane
115
Officine
Meccaniche ing.
Alberti
delle
78
Arricchimento
competenze
GAS orizzonte gestionale
del
311
Diagnosi di criticità organizzative
specie
nell’area
Sistemi
del
Personale
Responsabile
del Riallocazione di Risorse in nuovi
Personale e Commerciale insediamenti produttivi
affiancato
dal
Responsabile
di
Stabilimento
Responsabile
qualità, emersi
infatti
una
serie
di
ambiente e sicurezza
disallineamenti tra le priorità e le
culture delle diverse funzioni. La
formazione
75
Officine
Meccaniche
O.M.
M.D.T.
Figlia dell’imprenditore
Valorizzazione delle RU
come presupposto per
una
focalizzazione
nell’area commerciale,
amministrativa e tecnica
Verificare il potenziale Responsabile Amm.vo
org.vo interno
117
Red Bag
Adeguare
la
organizzazione e le RU
ai cambiamenti tecnici e
commerciali intervenuti
100
H.C.
organizzativo
Direttore Amm.vo , del Focalizzazione di esigenze interne
Personale e dei Sistemi (qualità e Customer Satisfaction);
supporto allo sviluppo di un nuovo
Informativi
business;
implementazioni gestionali (fornitori
– gestione progetti)
implementazione di un sistema di
rilevazione bisogni di formazione
Neo
assunto Piano di Gestione del Personale
nell’Amministrazione del
Personale
120
60
S.M.C.
Service s.r.l.
312
Molteni S. p. A. 200
>100
Montegrappa
Brambilla S.p.a. 70
nuovo
assetto
organizzativo
con
diversificazione
produttiva
e
commerciale. e messa a
punto di un sistema di
qualità
Gestione partecipativa
del
personale
e
condivisione di obiettivi
con
altre
strutture
organizzative consortili
Creare
meccanismi
sistematici
di
Rilevazione di conflittualità nei
secondi livelli che non hanno un
legame azionario. Essi vedevano la
proprietà come un limite e non erano
partecipi
del
fine
aziendale.
riorganizzazione aziendale.
Nuovi sistemi di incen tivazione e di
retribuzio ne. Formazione più
incisiva
che
favorisca
la
qualificazione e la profes sionalità
del personale.
formazione è vista come leva per
eliminare queste contraddizioni
l’avvio di un cantiere di lavoro
prioritario su un’ipotesi di nuova
gestione delle commesse
Responsabile
controllo di gestione
del Creazione
responsabili
dibudget
a
di
funzione
per
per:
Amministratore delegato. Evidenza: guida dell’organizzazione
incoerente
in
relazione
alla
dimensione aziendale e all’attività
peculiare
Direttore
Operativo/Generale
strategico orientato al
cambiamento
nuovo
contesto gestore di commessa
competitivo
dove
è
necessario creare valore
aggiunto alle prestazioni
aziendali in termini di:
miglioramento diffuso
forte crescita negli ultimi Responsabile
anni e .’avvicendamento Amministrativo
tra prima e seconda
generazione
imprenditoriale.
60
DE MATTEI
soddisfare le esigenze
Processo
dicoinvolgimento di tutte
le aziende del gruppo.
attraverso
reporting
finanziario, e di sinergia
in
ambito
commerciale,ricerca
e
progettazione
150
O.M.P.
delle
incentivare e moti vare e organizzare
corsi di formazione
Schede per rilevare i bisogni
formativi.
313
della Individuazione di una procedura di
della selezione r legata a nuove schede di
rilevazione
dei
bisogni
di
inserimento; e creazione di un
“vivaio” che permetta di migliorare la
fase
di
acGilbertilimento
del
personale dipendente
Prima interfaccia di un Migliore gestione delle informazioni
personale
relative
Sistema di Gestione del sul
all’assegnazione
alle
posizioni
Personale
easistema premiante fonte di
rivendicazioni.
Responsabile
dell’area Emersione di disfunzioni preventivi
amministrazione
e gestiti dai singoli in assenza di
finanza
controllo
commerciale
delle
commesse; collaborazione con le
altre aziende episodica, legata a
iniziative particolari quali fiere
oppure a richiesta di macchinari per
integrare le offerte dei clienti; rilevata
inoltre totale assenza dell’attività di
customer care..
responsabile
del Descrizione
dei
ruoli
per
i
Valore si inserisce in un Responsabile
più ampio programma di pianificazione
formazione, gestione e produzione
sviluppo delle Risorse
Umane
Ampliamento
deleghe
250
e
Know
Martinetti S.p.a. 54
Ferrante
Antonio & F.
accumulazione
trasmissione di
how
70
58
C.F.M.
Metalelettric
s.r.l.
314
30
GILBERTI s.r.l.
dei clienti di superiori
dimensioni:contratti
di
fornitura con specifiche
molto
stringenti
dal
punto
di
vista
dell'aspetto qualitativo
verificare il potenziale
organizzativo
interno
nonché la presenza di
eventuali criticità
nuovo
assetto
organizzativo
delle
Risorse Umane
e
obiettivo
di
automatizzazione
avanzata del sistema di
progettazione
Supportare lo sviluppo
dell’espansione
commerciale sui mercati
internazionali
e
Neoassunta Segretaria di Criticità negli stili manageriali e nelle
direzione
strutture organizzative; carenze nella
pianificazione e programmazione
delle attività
Creazione di un piano condiviso di
del sviluppo delle risorse umane.
(meno
Responsabile
Amministrativo
Personale
di responsabili di funzione
Delega
operativa
imprenditore più dipendenti)
Progetto di incentivazione
Nuovi corsi di formazione
miglioramento del bagaglio culturale
del Gas
e
Responsabile
amministrativo
personale
responsabile
commerciale
7.2 Casi aziendali
7.2.1 Il caso della Aldo Valsecchi
La “Aldo Valsecchi S.p.A.” viene fondata nel 1943 da Aldo Valsecchi ad
Omegna (NO). All’inizio l’attività aziendale non era nettamente concentrata,
come avviene attualmente, sulla produzione delle ruote come supporti da
arredamento, ma era invece dedicata più a vasto raggio a produzioni
metalmeccaniche di varia natura.
In particolar modo costituiva un canale piuttosto interessante il settore delle
caffettiere, che d’altro canto nella zona vanta una tradizione industriale
rilevante (Bialetti, leader in questo campo, è a sua volta un’azienda di
Omegna).
Verso la fine degli anni ’50 al fondatore si affianca nella conduzione
dell’azienda il figlio Luciano, attuale presidente: in questi anni l’attività inizia a
differenziarsi e a privilegiare la produzione delle ruote di supporto ai mobili
(mobiletti per televisori, ecc.). La scelta si rivela vincente soprattutto per il
fatto che A.V.O. è tra le prime organizzazioni ad entrare in questa nicchia
produttiva: si inaugura così un periodo di grande sviluppo tra gli anni ’60 e gli
anni ’70, con l’affermazione nel panorama italiano e in quello europeo. Già
negli anni ’70 le produzioni alternative sono abbandonate per concentrare gli
sforzi esclusivamente sulla costruzione di ruote e supporti per l’arredamento.
Tra l’altro l’introduzione del poliuretano verso la fine degli anni ’70 innalza il
livello qualitativo dei prodotti A.V.O., c’è anche un’evoluzione nella tipologia
del cliente: da ferramenta e grossisti si passa alle forniture industriali.
Dagli anni ’80 entra a poco a poco nella direzione la terza generazione
Valsecchi, con i due figli di Luciano: Andrea e Marzia. Attualmente Luciano
Valsecchi, pur presente in azienda, ha ruoli soprattutto di immagine, mentre
invece le redini dell’organizzazione sono ben tenute dalla nuova generazione.
E’ in questo periodo che i vecchi impianti industriali vengono trasferiti da
Omegna a Gravellona Toce, in una sede più moderna.
La proprietà è detenuta dalla famiglia Valsecchi nelle tre persone di Luciano e
dei figli Marzia e Andrea. I ruoli sono rispettivamente di Presidente,
Responsabile degli Approvvigionamenti e Responsabile Commerciale.
L’ azienda produce soprattutto ruote come supporti da arredamento.
La scelta del Gas è ricaduta sul Dott. Michele Mandarini. Laureato in
Economia Aziendale (Bocconi) è in azienda da 3 anni con il ruolo di
Collaboratore alla Direzione Amministrazione e Finanza.
315
La scelta di questa persona per il ruolo di G.A.S. è stata attentamente
operata in funzione della possibilità di creare un prossimo back up all’attuale
Direttore Amministrazione e Finanza (Signora Cavestri): tale ruolo, che è tra
l’altro implicitamente investito della responsabilità della funzione personale, è
una posizione chiave ed è premura quindi della proprietà che venga ricoperto
da una persona valida che possa vantare anche un per quanto breve
percorso formativo nell’ambito delle risorse umane.
In secondo luogo la partecipazione al Progetto Valore da parte di A.V.O. è
stata decisa anche quale occasione per incrementare l’immagine
dell’azienda, abbinandola idealmente alla certificazione di qualità nella quale
l’azienda si è impegnata.
Volendo rilevare quali sono i primi effetti del progetto è interessante rilevare
che è’ opinione dell’osservatore che il Progetto Valore stia assumendo uno
spessore interessante all’interno di A.V.O.: il fine di creare una sensibilità alle
risorse umane gli appare ben raggiunto, ne è una riprova l’attiva
partecipazione del G.A.S. all’elaborazione di uno strumento di valutazione
degli organici, proposto, accettato e spinto con il coinvolgimento del
management.
In aggiunta l’effettiva applicazione della griglia del Progetto Valore e dello
strumento elaborato con il beneplacito dei vertici ha determinato una più forte
spinta propulsiva al processo già attivato di legittimazione in azienda del
Dottor Mandarini.
316
7.2.2 Il caso della Graziadio & C. S.p.a.
L’azienda ha come clienti progettisti e installatori elettrici operanti quasi
esclusivamente sul territorio nazionale. Questi partecipano a gare o
eseguono progetti per nuovi insediamenti industriali e civili. Operano
prevalentemente su commessa.
La concorrenza principale è rappresentata da due aziende italiane e due
europee. L’azienda è ben posizionata sul mercato con un ottimo rapporto
qualità prezzo riconosciutogli dal mercato.
Si tratta di un’azienda di origine familiare, nata oltre 40 anni orsono. L’attuale
AD è il marito della figlia del fondatore ed il Gas è il figlio.
L’azienda impegna circa 59 addetti di medio livello, rientra nel settore
metalmeccanico ed opera nel settore del trasporto e della distribuzione
dell’energia (condotti elettrici prefabbricati , le c.d. "blindo").
La motivazione dell’adesione al progetto da parte dell’azienda risiede nel
fatto che aveva già partecipato ad un ADAPT e crede nella validità di questo
intervento (soprattutto nella presenza in azienda per ricevere nuovi stimoli e
confrontarsi con diverse esperienze).
Il Gas è stato individuato nella persona del dott. Luca Ragazzi. Ha 29 anni ed
è in azienda da circa 2 anni nel ruolo di Direttore commerciale.
La scelta del Gas è legata al fatto che operando per commessa con prodotti
standard o adattabili il punto focale del processo è nel rapporto con le
esigenze del cliente e nella rapidità delle risposte. Inoltre il Gas è il
successore del proprietario.
I primi risultati del progetto sono stati: l’avvio di un cantiere per gestire in
modo differente, anche attraverso una nuova struttura organizzativa (più
snella e più incentrata sulle funzioni), il processo commessa che, attraverso
l’ottimizzazione, dovrebbe consentire di liberare risorse umane e finanziarie
per effettuare il lancio di una nuova generazione di prodotti nel breve periodo.
317
7.2.3 Il caso della ISIR
Agli inizi degli anni '80 la lunga fase di conversione produttiva avviata
dall’azienda a partire dagli anni ‘40 si conclude, quando, a conferma dei
risultati ottenuti, la Società si trasforma in Società per Azioni dandosi una
struttura organizzativa più conforme alla sua nuova realtà.
Nel 1988 viene costituito il SETTORE MANUTENZIONE che si afferma
rapidamente offrendo servizi di manutenzione per gli impianti tecnologici
negli immobili, impianti che spesso riceve in consegna dai Colleghi del
SETTORE IMPIANTI che li ha realizzati, garantendo alla Clientela un
servizio che si spinge anche oltre il "chiavi in mano".
Nel 1995, a conclusione di un delicato processo organizzativo, viene
completata la stesura del Manuale della Qualità e di tutte le relative
procedure alla cui adozione tutto il personale viene addestrato e, il 2 luglio
1996, prima in Liguria nel suo settore di attività, I.S.I.R. ottiene la
Certificazione R.I.Na. che attesta la rispondenza alla norma ISO 9001 del
suo sistema organizzativo.
La ISIR appartiene, sin dalla sua fondazione, alla Famiglia ANTONELLI. Al
fondatore Vittorio, sono succeduti i figli Enrico e Cesare, attuali
Amministratori della Società.
Attualmente La ISIR conta un organico di circa 85 lavoratori di cui 25 tra
Impiegati e Dirigenti e circa 60 Operai Specializzati.
I principali prodotti della società sono: depuratori; inceneritori e tubisteria.
La motivazione della partecipazione dell’azienda al Progetto Valore può
essere ricercata nelle fase di ristrutturazione organizzativa che sta
attraversando.
Il Gas è stato individuato nella figura di Vera Antonelli. Ha 26 anni, laureata in
Economia e Commercio, è in azienda da circa 2 anni nel ruolo di
Responsabile amministrativo e del personale.
Vera Antonelli, è la figlia di Enrico attuale amministratore della società. Tra i
due fratelli Enrico e Cesare, pur essendo entrambi rappresentanti legali della
ISIR, è Enrico – il padre del GAS – ad occuparsi prevalentemente della
gestione sia tecnica che economica della ISIR, mentre Cesare si occupa
esclusivamente dell’aspetto finanziario (rapporti con le banche al fine di
garantire la necessaria liquidità).
Enrico Antonelli successe al padre quando non era ancora trentenne, a
seguito del prematuro decesso di Vittorio, e si trovò a dover affrontare la
gestione della società senza aver potuto maturare precedentemente la
necessaria esperienza. Probabilmente questo fatto ha influenzato le sue
scelte rispetto alle modalità di inserimento della figlia Vera in azienda. Vera
gode, di fatto, di una notevole autonomia su attività specifiche: ad esempio la
318
gestione del personale, piuttosto che la gestione della Amministrazione
(responsabilità nella tenuta della contabilità generale e nella formazione dei
bilanci). In questa sua autonomia Vera è comunque protetta dal padre a cui
spetta la responsabilità finale.
L’individuazione del GAS in Vera Antonelli è stata quindi una scelta naturale
e ben consapevole.
Enrico Antonelli è particolarmente attento a offrire a Vera opportunità di
crescita all’interno dell’azienda e ha visto nel progetto Valore una di queste
occasioni.
L’individuazione del GAS in Vera Antonelli è stata quindi una scelta naturale
e ben consapevole.
I primi effetti del progetto sono decisamente tangibili. Il Gas,
precedentemente all’avvio del progetto, identificava la gestione delle Risorse
Umane essenzialmente con la gestione paghe e contributi. Con il progetto
Valore ha compreso l’importanza di quelle variabili soft che sino ad allora
percepiva, ma non era ancora in grado di gestire.
Durante il processo di erogazione dei questionari ha imparato ad “ascoltare” i
collaboratori dell’azienda, in un modo diverso da quello a cui era solita
(finalizzato alla gestione delle paghe e contributi), acquisendo una nuova
modalità di relazione con il personale.
In sintesi, Gas è riuscito a passare da una visione prevalentemente
economica, legata ai suoi studi universitari e focalizzata sulla risoluzione del
mero “problema” salariale, ad una visione strategica delle risorse umane,
cominciando a comprendere l’importanza di strutturare un sistema che
consenta di tenere sotto controllo altri fattori oltre che quello puramente
economico.
319
7.2.4 Il caso della Tecnolaser s.r.l.
La Tecnolaser nasce inizialmente come un reparto delle Officine Facco, oggi
si è strutturata come attività per conto terzi.
E’ essenzialmente un’azienda di piccole dimensioni, molto delocalizzata in
piccole realtà controllate e collegate. L’evoluzione del mercato, la forte
connotazione terzista, l’impegno finanziario, la spinta all’evoluzione
tecnologica e le sollecitazioni esterne del socio finanziatore hanno accelerato
il processo di consapevolezza del ruolo e del coinvolgimento delle Risorse
Umane.
L’azienda non ha mai posto in essere meccanismi per l’ascolto e la
valorizzazione delle proprie risorse, se non quelli tradizionali che
contraddistinguono le piccole aziende padronali del Veneto.
La compagine societaria è composta da 3 soci di cui uno solo finanziario, che
però possiede quote di diverse altre società di dimensioni maggiori. Gli altri 2
soci sono operativi in azienda nei ruoli commerciale e tecnico-produttivo.
La società conta un organico di circa 50 persone e si avvale dell’ausilio di
società partecipate che contano un organico di altri 30 dipendenti. Si è
dedicata alla lavorazione di taglio lamiera, piegatura, saldatura, montaggio e
verniciatura. I settori di destinazione della lavorazione sono i più vari quali il
condizionamento, l’arredamento, il tessile, le macchine industriali e
l’elettronico.
Motivazione: l’ azienda ha aderito al
fondamentalmente aperta alle innovazioni
metodologie nuove, cioè diverse da quelle
consulenza). Inoltre ha fatto questa scelta
obiettivo la valorizzazione delle R.U.
Progetto Valore perché è
interne operate anche con
tradizionali (quali ad es. la
perché il progetto ha come
Il Gas è stato individuato nella persona di Gian Maria Tonin. E’ perito in
telecomunicazioni, ha 34 anni e accanto al ruolo di AQ, riveste quello di
gestore ordini, cercando di coordinare tutte le funzioni coinvolte dall’evasione
dell’ordine: limitando gli effetti delle interferenze dei 2 titolari, sollecitando la
programmazione e fungendo da collegamento con gli altri colleghi operativi.
E’ stato scelto per la sua ottima conoscenza dei processi, delle persone e per
il rapporto fiduciario che lo lega alla proprietà.
I primi effetti del progetto sono stati:
- Supporto ed affiancamento al GAS nella strutturazione e nella
realizzazione di un “check up” aziendale.
- Elaborazione di un quadro di insieme delle diverse percezioni emerse e
dei dati oggettivi recuperati.
320
- Identificazione delle logiche di base per poter ipotizzare le azioni
operative più opportune per supportare lo Sviluppo Organizzativo
necessario per sostenere l’attuale stadio di sviluppo dell’azienda.
321
7.2.5 Il caso della Tekna s.r.l.
La Tekna, costituita nel 1972 quale prosecuzione di un’attività iniziata nel
1964, opera nel settore della produzione di macchine per la lavorazione di
estrusi di alluminio.
L’azienda negli ultimi 4 anni è cresciuta in maniera considerevole, passando
da un fatturato di 18 mld nel 1997 con 55 addetti, ad un fatturato di 34 mld
previsto nel 2001 con 90 addetti. Caratteristica della società è il forte impegno
produttivo dovuto alla notevole crescita legata al lancio di un nuovo prodotto, i
centri di lavoro.
I principali prodotti sono i centri di lavoro, le segatrici e le punzonatrici. Il suo
mercato di riferimento è per il 40% nazionale e per il 60% internazionale. I
suoi principali clienti sono rivenditori del Portogallo, Spagna e Francia,
mentre si sta sviluppando un grosso sforzo verso gli USA, il Canada e la
Cina.
Nonostante la forte motivazione, esistono diversi elementi di criticità
all’interno dell’azienda.
Uno di questi è legato al delicato problema della successione, in quanto il
figlio dell’imprenditore, che ha un ruolo importante nell’esportazione, non è
ritenuto dal padre adeguato alla successione.
Un altro elemento di criticità è dovuto al fatto che l’azienda, che ha un buon
assetto nel settore commerciale ed amministrativo, è carente nel settore
tecnico produttivo: ciò in seguito al passaggio avvenuto circa 8 anni fa da una
progettazione di massima effettuata all’interno con produzione delle
macchine totalmente svolta all’esterno, alla progettazione totale ed
all’assemblaggio di oltre il 60% delle macchine effettuato in azienda. Questo
impegnativo cambiamento è stato sostenuto soprattutto con sforzo personale,
creatività e dedizione da parte di molti responsabili, ma in modo poco
coordinato ed organizzato: si è puntato più sulla capacità e sull’impegno delle
persone più che sull’organizzazione e sulla delega delle responsabilità.
La motivazione dell’azienda risiede nelle aspettative che essa nutre rispetto
alla partecipazione al Progetto. Il progetto Valore, infatti, ha il compito di
agevolare la definizione dei compiti, delle responsabilità e dei confini tra le
varie funzioni, inserendosi molto bene nella gestione delle risorse umane da
attuare nell’ambito del Sistema Qualità aziendale (Vision 2000), che il
management ha ritenuto di dover introdurre per meglio definire obiettivi e
procedure e per razionalizzare l’organizzazione aziendale.
Il Gas è stato individuato nella figura del Dott. Marini. Laureato in economia e
commercio, quarantenne, che è stato assunto da circa 3 anni come
Responsabile dell’Amministrazione.
322
La proprietà ha fatto questa scelta perché il Dott. Marini è la persona che
maggiormente si interessa di novità organizzative e gestionali ed ha le qualità
per occuparsi della Gestione delle Risorse Umane.
I primi risultati del Progetto trovano origine in una attenta analisi
organizzativa dalla quale emerge che l'organizzazione funziona male in
quanto ricalca più le qualità personali dei singoli dirigenti che non i compiti
classicamente assegnati ai vari settori (tecnico,
produzione,
commerciale…), fatto che ha determinato una confusione di competenze.
Si è ora deciso di fare delle riunioni a tre, con la supervisione del dottor
Marini, per ricondurre di comune accordo gli incarichi di lavoro nel settore di
pertinenza, provvedendo anche a pianificare corsi di formazione e di
addestramento in modo da raggiungere un corretto livello di conoscenze
riguardante le varie attività del settore di pertinenza.
323
7.2.6 Il caso della Tubinsud
La Tubinsud agisce nel settore impiantistico industriale dal lontano 1969,
realizza pipino, montaggi di centrali termiche ed idriche, assemblaggio di
macchinari, centraline di lubrificazione, skid di riduzione e misura gas,
lavorazioni di carpenteria metallica medio-pesante e pesante, oltre alla
naturale attività di manutenzione ordinaria e straordinaria. L'azienda si avvale
di un organico composto da 65 addetti.
Nel primo periodo della sua attività si è caratterizzata sotto il profilo
commerciale per una grossa concentrazione della clientela che , se da un
lato ha consentito all’azienda di maturare una grossa esperienza, dall’altro
non ha stimolato l’innovazione.
Il 1996 ha rappresentato una svolta, in quanto il nuovo vertice aziendale, in
armonia con la proprietà, ha intrapreso una serie di azioni finalizzate
all’ottenimento di un vantaggio competitivo durevole. In quest’ottica di
cambiamento l’approccio più rilevante è apparso quello relativo alla
funzione della formazione intesa come valore reale di sviluppo e
innovazione, fulcro fondamentale per un corretto sviluppo
organizzativo.
La proprietà è equamente ripartita tra Giancarlo Pozzi (50%) e Mario Pollio
(50%)
Motivazione: in questo panorama il progetto Valore si è inserito nel momento
più opportuno volendo il vertice aziendale consolidare gli indubbi successi
organizzativi ottenuti negli ultimi tempi, che dovranno trovare riscontro in un
marcato successo competitivo e reddituale.
Il Gas è stato individuato nella persona di Enrico Pollio. E’ il direttore
generale della società, è figlio di uno dei due soci, ha 45 anni ed ha due
Diplomi: Licenza Scientifica e Perito Commerciale; è, inoltre, revisore
contabile.
In questo caso il Gas coincide con la figura del Direttore Generale, la cui
scelta è stata indotta dalla necessità di ricoprire un ruolo orientato alla
gestione delle risorse che in una P.M.I. è ritenuto vitale faccia parte della
proprietà, e nel caso specifico della persona che è riconosciuta da tutti come
il vero gestore delle risorse.
Primi effetti del progetto: nello studio dei dati si è data particolare importanza
all’analisi della customer satisfaction dalla quale è emersa una forte
competenza dei vari responsabili nelle gestione delle commesse, supportato
da un sistema di monitoraggio che permette di controllare in tempo reale lo
stato di avanzamento delle stesse.
Si è potuto constatare, inoltre, che le criticità della struttura organizzativa
riguardano soprattutto la sostituibilità di alcune figure chiave che fra qualche
324
anno andranno in pensione e l’atteggiamento di alcune risorse, con elevata
anzianità di servizio, verso le nuove strategie aziendali.
325
7.2.7 Il caso della F.lli Rinaldi s.r.l.
La F.lli Rinaldi s.r.l. nasce nel 1946 per la progettazione e la costruzione di
stampi per lamiera, la sua compagine societaria è composta da soli quattro
soci. La sua filosofia si incentra sulla possibilità di ottenere, grazie agli stampi
realizzati in proprio, una produzione su vasta scala, unita ad un’elevata
qualità del prodotto finito.
L’esperienza nella costruzione di stampi per lamiera ha quindi permesso di
raggiungere livelli qualitativi sempre più alti e tecnologicamente
all’avanguardia, risultati questi ottenuti attraverso una precisione e una cura
in ogni fase di lavorazione.
Per questo la F.lli Rinaldi Srl realizza internamente stampaggi progressivi e a
passo, stampaggi a tranfert, saldature a proiezione autocontrollata, saldature
a rulli e montaggi automatici.
Studio, progettaizone e realizzazione degli stampi, nonché l’accurata
lavorazione degli articoli stampati e loro successivo montaggio, garantiscono
la qualità del prodotto finito e la massima economicità di realizzazione nel
sempre ottimale rapporto qualità/prezzo.
Come tutte le altre aziende partecipanti al Progetto Valore, opera nel settore
metalmeccanico ed in particolare per automotive e pre l’industria
dell’elettrodomestico (compressori per frigorifero).
Per la sua attività si avvale di un organico così composto: Stabilimento di
Beinasco 106 dipendenti; Stabilimento di None 11 dipendenti per un totale
organico di 117 persone.
La motivazione che ha indotto la società ad aderire al progetto Valore va
rinvenuta nella lungimiranza del Gas che visto nel progetto un’ottima
opportunità di crescita.
Il Gas è stato individuato nella persona di Piccardi Giuseppe da 16 anni è in
azienda con l’incarico di Direttore del personale, responsabile del servizio di
prevenzione e protezione, ecologia; avendo in passato anche ricoperto, nella
stessa azienda, la posizione di Direttore della produzione; ha 47 anni ed è
diplomato tecnico.
In questa fattispecie è stato il Gas a volere fortemente il progetto e lo ha fatto
condividere alla direzione generale.
326
I primi effetti tangibili del progetto Valore all’interno dell’azienda sono stati
sicuramente quelli relativi alla comunicazione. Si sono accorciate le linee di
comunicazione dando vita ad un netto miglioramento dell’efficacia e
dell’efficienza.
Si è inoltre cercata di garantire una partecipazione politica del dipendente alle
scelte della società in un’ottica di imprenditorialità trasversale. L’obiettivo è
proprio quello della fidelizzazione del dipendente. La società ha ambito ad
uno sviluppo aziendale in ottica Europea. Si è inoltre impegnata a dare
seguito al Progetto Valore: e dal mese di Settembre in poi sono previsti corsi
di formazione interni all’azienda realizzati con docenti esterni.
327
7.2.8 Il Caso della Euro’cryor
La Euorcryor è nata nel 1991 con l’uscita dei soci fondatori dalla ditta
Criosbanc. In pochi anni l’azienda ha raddoppiato il personale ed il fatturato
ed ora si propone di svilupparsi ulteriormente grazie ad una nuova strategia
di marketing ed al miglioramento qualitativo del prodotto.
Sostanzialmente dalla fondazione l’azienda sta proseguendo nello sviluppo di
fatturato e dimensionale, nonché di acquisizione di quote di mercato
sottraendole a storici concorrenti ed allargando la propria presenza su
mercati non ancora penetrati.
L’azienda ha sempre posto particolare attenzione allo sviluppo delle Risorse
Umane ed al loro coinvolgimento, vista anche l’età relativamente giovane dei
titolari ed il buon affiatamento e clima che si respira all’interno. E’ stato altresì
strutturato anche un sistema premiante basato anche su criteri oggettivi.
L’azienda si avvale di un organico di 100 persone. La compagine societaria è
composta da 4 soci di cui uno estero e solo finanziario. Gli altri soci
(anch’essi fondatori dell’azienda 10 anni fa) sono tutti operativi in azienda con
gli incarichi di:
- Resp. Tecnico;
- Resp. Produzione;
- Resp. Commerciale.
L’azienda si occupa della produzione di banchi frigoriferi da esposizione ed
ha come principali clienti i rivenditori di cui l’80% stranieri.
La motivazione a partecipare al progetto Valore è legata alla mission
dell’azienda, che è lo sviluppo di nuovi mercati grazie ad una politica di
miglioramento qualitativo del prodotto, mirata soprattutto alla diversificazione
e alla personalizzazione.
Si deduce da ciò che lo scopo dell’azienda è stato quello di evidenziare,
attraverso il progetto Valore, l’attuale politica di gestione delle risorse umane
per poter preparare un piano operativo di lavoro che consenta una migliore
organizzazione delle stesse.
Il Gas è stato scelto nella persona di Ruggiero Gallo, egli ha 41 anni ed è ha
un diploma di perito termotecnico. Nella azienda ha il ruolo di responsabile
della Produzione ma è anche socio della società nella quale si trova da 10
anni.
Il sig. Gallo è stato scelto come Gas in quanto da lui dipende più del 75% del
personale dell’azienda e dimostra di saperlo gestire in maniera funzionale
all’azienda avendone però particolare cura e considerandolo un patrimonio
dell’azienda stessa.
L’esperienza tecnica, gestionale e questa propensione all’ascolto ed alla
guida dei collaboratori hanno fatto sì che il GAS sia una persona già evoluta
328
che abbisogna solo di appropriarsi dei meccanismi e dei processi strutturati
tipici della funzione di Direzione delle Risorse Umane. Non è stata riscontrata
quindi alcuna reticenza o difficoltà che comportasse anche un
accompagnamento teso a far sì che egli si facesse coinvolgere da aspetti di
attenzione delle Risorse Umane.
I primi effetti derivanti dalla partecipazione al progetto Valore sono stati:
- Supporto ed affiancamento al GAS nella strutturazione e nella
realizzazione di un “check up” aziendale.
- Elaborazione di un quadro di insieme delle diverse percezioni emerse e
dei dati oggettivi recuperati.
- Identificazione delle logiche di base per poter ipotizzare le azioni
operative più opportune per supportare lo Sviluppo Organizzativo
necessario per sostenere l’attuale stadio di sviluppo dell’azienda.
329
7.2.9 Il caso della Fantini Cosmi S.p.A.
La Fantini Cosmi SpA è stata fondata dal signor Fantini prima della guerra
per produrre piccoli apparecchi elettrici, è ora posseduta interamente dalla
figlia del signor Fantini e viene gestita totalmente da suo marito (ing. Angelo
Brambilla).
La società è composta da un organico di 80 dipendenti anche se è in
crescita, così come lo dimostra lo stesso fatturato. La Fantini Cosmi è una
società del settore dell’elettrotecnica e dell’elettronica, i suoi principali prodotti
sono i termostati : produzione di dispositivi per il controllo di temperatura,
pressione, livello di liquidi, apertura chiusura di contatti elettrici, ecc. mediante
sensori controllati elettricamente e dispositivi analogici di attuazione. Il suo
mercato di riferimento è per l’85% quello nazionale mentre solo per il 15%
quello internazionale, i suoi principali clienti sono sia i rivenditori ed i
distributori che i grossisti e gli installatori.
La motivazione: l’obiettivo che l’azienda intende raggiungere con il progetto
Valore è la definizione formale delle mansioni delle principali figure,
attraverso l’analisi e la razionalizzazione dei flussi produttivi -amministrativi commerciali, per meglio favorire la comunicazione e la condivisione delle
informazioni . Il suo scopo è, quindi, quello di rivedere i propri metodi di
gestione alla luce delle migliori pratiche attuali.
Il Gas è stato scelto nella persona dell’ ing. Giuseppe Caffarella, egli ha circa
55 anni, ha una laurea in ingegneria ed è dirigente della produzione, del
magazzino e degli acquisti. Inoltre si trova in azienda da 4 anni.
La proprietà ha fatto questa scelta perché l’ingegnere è tra le persone
intellettualmente più aperte.
Il Progetto Valore ha sicuramente portato degli effetti positivi nell’azienda
molti dei quali sono già tangibili.
Innanzitutto è in stato avanzato l’analisi dei processi aziendali e delle
competenze richieste al personale nei ruoli ricoperti.
In secondo luogo è' stata fatta una analisi della cultura aziendale per
individuare i punti chiave per renderla ancora più dinamica verso un mercato
sempre più competitivo.
330
7.2.10
Il caso della Fasti Industriale
La Fasti Industriale progetta e costruisce da 50 anni macchine destinate
all’industria della oreficeria e della bigiotteria per la produzione di catene. Da
qualche anno ha un fatturato superiore ai 15 miliardi. L’azienda conta un
organico di circa 100 dipendenti.
La motivazione che ha spinto l’azienda a partecipare al progetto Valore è
stata quella di cogliere una opportunità per revisionare e migliorare
l’organizzazione della propria azienda.
La scelta del Gas è ricaduta sul signor Marangon, egli ha circa 50 anni ed è
perito industriale, si è formato soprattutto lavorando per aziende meccaniche
tedesche e italiane. Nella Fasti lavora da 15 anni e ricopre il ruolo di direttore
di stabilimento. Ma egli è sicuramente uomo di fiducia nonché punto di
riferimento degli imprenditori per la gestione tecnica dell’azienda.
Il sig. Marangon è stato scelto per il ruolo di Gas è sicuramente una persona
con elevata energia e credibilità.
Gli effetti a cui ha portato la partecipazione al progetto Valore sono stati le
seguenti decisioni:
1) raccolta e monitoraggio sistemico di informazioni sul cliente di riferimento
per ricavare idee utili ed una crescita aziendale (commerciale e industriale)
più rapida rispetto a quella attuale.
2) partenza di un progetto strutturato che si estende a tutto il personale di
aumento della produzione e miglioramento della gestione.
331
7.2.11
Il caso della Giovanardi srl
La Giovanardi S.r.l. nasce nel 1919 come realtà artigianale di piccole
dimensioni impegnata nella produzione di targhe smaltate. Dopo un lungo
periodo di sviluppo, durante il quale l’azienda è cresciuta in termini di
fatturato, dipendenti, macchinari, tecnologia e strutture fisiche, alla fine degli
anni ’80 si è posta la necessità di procedere ad un ripensamento strategico
per evitare i rischi derivanti da un mercato dai margini sempre più ridotti.
Sfruttando le competenze maturate in tanti anni nel trattare diversi materiali
(legno, plastiche, alluminio, acciaio) e con il supporto di una società di
consulenza, Giovanardi approda nel settore pubblicitario con una progressiva
specializzazione nel realizzare strumenti e materiale di comunicazione
(espositori) destinati al punto vendita. In pochi anni, il mercato tradizionale
delle targhe diventa marginale e Giovanardi si afferma come business partner
di tutte le più importanti “griffes” italiane e internazionali: Sector, Prada,
Armani, Canon, Pioneer, Sharp, ecc. Oggi, aperta una sede commerciale a
Parigi, Giovanardi guarda sempre più all’Europa, con un fatturato di circa 20
miliardi, una settantina di dipendenti e un business difficile ma estremamente
redditizio.
La proprietà dell’azienda è in mano alla famiglia Giovanardi (due fratelli e i
rispettivi due figli maschi). L’azienda occupa ben 75 addetti
La Giovanardi produce espositori destinati al punto vendita per conto delle
maggiori griffes dalla creatività (ideazione e progettazione a valle del brief del
cliente) alla manifattura e consegna del prodotto.
La motivazione che ha spinto la società a partecipare al progetto Valore è
nel suo obiettivo della società di preparare il terreno alla riorganizzazione,
attraverso i personaggi chiave dell’azienda (direttore progettazione, direttore
produzione, direttore commerciale) che dovranno insieme al Gas costituire il
motore del processo di cambiamento, assumendo un ruolo meno “operativo”
e più “manageriale”, avviando un processo a catena di delega di
responsabilità verso il basso.
La scelta del Gas è ricaduta nella persona di Marco Torti, egli ha 47 anni, ha
un diploma di ragioneria ed è formalmente responsabile della progettazione e
della prototipazione. E’ in azienda da ben 25 anni.
La scelta di Torti come GAS era per certi versi obbligata vista la sua profonda
e al contempo trasversale conoscenza dell’azienda, delle diverse attività e di
tutte le criticità e i bisogni di sviluppo. Inoltre, è persona di totale fiducia della
proprietà.
332
7.2.12
Il caso della VinGas (caso anonimo: nomi di fantasia)
Nel 1901 Mattia Vini fonda insieme ai fratelli la ditta originaria “Fratelli Vini” e
decide di stabilire la sua prima officina a ridosso della montagna, in riva al
torrente XXX, per sfruttarne la forza motrice delle acque.
La VinGas nasce nel 1960 dall’azienda fondata nel 1958 da Luigi, figlio
primogenito di Mattia. Nel 1964 la numerosa schiera dei figli di Luigi stabilisce
la sede definitiva della ditta a XXXX alle porte di Brescia.
Alla guida della società c’è Marco Vini, imprenditore di notevole carisma,
molto apprezzato e stimato dai dipendenti per le sue doti tecniche, di
commerciale e per la notevole umanità. Questi ha condotto l’azienda al
successo identificandosi e favorendo l’identificazione dei dipendenti in essa.
Ciò ha contribuito a generare un clima famigliare ed amichevole, e allo stesso
tempo ha fatto si che le figure dirigenziali rendessero conto del proprio
operato solo alla proprietà, lavorando secondo percorsi paralleli.
L’azienda ha un personale dipendente di circa 100 unità e si avvale di una
organizzazione strutturata secondo una VinGas si è specializzata nella
produzione di valvole e sfere per gas e rubinetterie.
Il suo mercato di riferimento è per il 50% quello nazionale e per il restante
50% quello internazionale.
La clientela è costituita principalmente da gruppi di acquisto grossisti ed
idraulici.
La motivazione dell’azienda a partecipare al Progetto Valore risiede nel fatto
che la VinGas ha sempre investito nello sviluppo delle risorse umane
considerandole, appunto, uno degli obiettivi prioritari dell’organizzazione.
Con il progetto Valore vorrebbe, attraverso il tema specifico delle R.U.,
affrontare una nuova fase del proprio sviluppo. La proprietà, infatti,
fortemente impegnata sul versante commerciale, desidera favorire il processo
di delega, trasferendo molte prerogative di gestione del personale nelle mani
della persona che svolgerà la funzione di GAS nel progetto Valore.
Il GAS
è stato scelto nella persona di Braida Patrizia che all’interno
dell’azienda rivestiva il ruolo del Responsabile del personale. La Braida ha
all’incirca 28 anni, ha conseguito il diploma di ragioneria ed ha maturato
un’anzianità all’interno dell’azienda di circa 5 anni.
La scelta di affidare la funzione di Gas a questa
specifica figura
professionale si giustifica proprio alla luce della trasformazione che la società
ha intrapreso. La società auspica che, alla luce degli strumenti acquisiti in
seguito all’adesione al progetto, la Crescini possa favorire il processo di
delega e condivisione delle informazioni iniziato dalla stessa proprietà.
E’ possibile delineare in via del tutto generale quali sono stati i primi effetti
del progetto. Possiamo sicuramente iniziare con il dire che la percezione
333
che i soggetti coinvolti hanno avuto circa l’importanza, nonché l’utilità, del
progetto è stata sicuramente positiva. A dimostrazione di ciò sta il fatto che
hanno partecipato attivamente al questionario considerandolo un utile
strumento d’indagine e di riflessione sulla realtà aziendale. Sulla base dei dati
emersi dal questionario, infatti, sono stati individuati i primi ambiti per i
successivi interventi di sviluppo organizzativo. La struttura si orienterà sulla
scelta delle soluzioni migliori in modo tale da affrontare il cambiamento
tramite una ricostruzione Gilbertinitiva, in cui l’organizzazione percorre le fasi
di identificazione e di esplorazione. In modo particolare si è pensato di
svolgere le seguenti attività:
Individuazione di un responsabile delle risorse umane ( Patrizia Braida)
Schede di job description
Formazione più mirata rispetto agli attuali progetti di “formazione a pioggia”
Progetto valore ha seguito un percorso coerente con una delle finalità attese
in fase di progettazione. Ha formato una figura genericamente addetta alla
amministrazione del personale, a gestire le risorse umane in ogni aspetto.
Patrizia Braida durante progetto valore ha acquisito una notevole
autorevolezza agli occhi del management intermedio, facendosi realmente
riconoscere come promotrice dei progetti di sviluppo organizzativo.
334
7.2.13
Il caso della H.C. (caso anonimo: nomi di fantasia)
La H.C. è un'azienda genovese con una lunga tradizione nella produzione di
macchine per la movimentazione dei container e di altri tipi di carichi
ingombranti ( natanti da diporto, rimorchi, ecc. ): le prime gru semoventi su
gomma uscirono dallo stabilimento di XXXX, nell'hinterland genovese, nel
1947 e per molti anni la H.C. è stata uno dei leader del settore.
Nel 1994 l'accresciuta competizione nel settore e difficoltà intrinseche
all'azienda cominciarono a creare i primi problemi che si aggravarono con la
morte dei fondatori. Quando nel 1999 l'azienda venne rilevata dalla nuova
proprietà si trovava in una situazione finanziaria pre - fallimentare, si era
ridotta a produrre un solo modello di macchina per la movimentazione dei
containers, il ciclo di produzione dipendeva da mono fornitori e le ordinazioni
languivano.
A due anni di distanza le previsioni indicano un fatturato, per l'anno in corso,
di circa 35 miliardi con un rilevante portafoglio ordini. L'offerta di gamma è
ritornata a cinque prodotti e la gru su ruote è entrata prepotentemente nel
settore dei mezzi per la movimentazione dei coils con un mezzo che è in
grado di sollevare e stoccare pezzi di acciaio fino ad un peso di 40 tonnellate
e di ridurre l'occupazione delle aree del 52%. Inoltre , grazie al modem GSM
integrato con la plancia di comando, viene effettuato un costante controllo di
meccanica, Elettronica ed idraulica del mezzo, in modo da segnalare alla
centrale di assistenza della H.C. eventuali anomalie.
Anche i mezzi per la movimentazione dei container stanno subendo
significative innovazioni. E' in fase di attuazione il progetto della nuova gru
frutto della collaborazione tra: progettisti della H.C., Pininfarina e Università di
Genova. La nuova macchina rappresenta un salto tecnologico con importanti
risvolti per la sicurezza . La cabina, che verrà realizzata da Pininfarina, è
dotata delle più moderne apparecchiature elettroniche con una consolle al
posto del volante, mentre il braccio telescopico, oltre ad assicurare una
velocità doppia rispetto all'attuale, permetterà di movimentare i container
posizionati in seconda fila, assicurandone l'aggancio mediante il sistema Self
Docking progettato dal Dipartimento di Robotica dell'Università di Genova.
Anche l'occupazione, che nel periodo di crisi si era ridotta, ha ricominciato a
crescere.. La società ha un organico composto da circa 100 persone tra
operai e impiegati.
Il catalogo dell'azienda comprende, attualmente, cinque linee di prodotto:
- Una gru su gomma che risponde a tutta una serie di necessità. Essa è infatti
disponibile in numerose versioni e portate, dalle macchine spreader a quelle
piggyback, sollevando da 41 a 45t. in prima fila e da 22 a 35t. in seconda. Per
portate eccezionali in distanza sono poi disponibili, in tempi brevi, modelli a
passo allungato che usufruiscono sempre degli stessi moduli.
335
- E' un mezzo di nuova concezione per la movimentazione e lo stoccaggio dei
coils, sviluppato, inizialmente, per venire incontro alle esigenze del Gruppo
XXX. Consente di attuare un metodo di stoccaggio che riduce del 52% lo
spazio occupato. Prevede due versioni base: MC 30t. e MC 15t (per chiunque
abbia la necessità di movimentare coils d'acciaio con peso non superiore a
15 tonnellate).
- E' un "cavaliere" dell'ultima generazione, veloce, potente e sicuro. Ha una
portata di 40t. nette sotto spreader e consente lo stoccaggio su tre o quattro
altezze per contenitori da 9'6''.
- La serie costituisce una soluzione semplice ed efficace ai problemi di
movimentazione eccezionale ( natanti, aerei, ecc. ). Sono dei mezzi mobili
capaci di sollevare e trasportare sino a 100t., con ridotti ingombri in altezza.
- Si tratta di un trattore, a 2 o a 4 ruote motrici, progettato per trainare i più
diversi tipi di rimorchio nelle più varie e impensabili situazioni al suolo.
La motivazione che ha indotto la società ad aderire al Progetto Valore è
dovuta alla volontà di uscire dalla crisi in cui si era venuta a trovare.
L'azienda ha dovuto, in tempi brevi, attivare tutta una serie di misure ( quali: il
rinnovo della gamma; la revisione delle politiche di fornitura; la certificazione
dei prodotti; il rinnovo del S. I. aziendale; ecc. ) nelle quali il management è
ancora fortemente impegnato. Perciò la Direzione ha visto nel progetto
Valore l'opportunità di effettuare una sorta di revisione organizzativa che la
mettesse in grado di misurare il cammino già percorso e di precisare meglio
le linee di sviluppo future.
La figura del Gas è stata individuata nella persona di Michele Minetti. Questi
ha 45 anni, opera da 12 anni in azienda, inizialmente come responsabile
amministrativo di H.C. Service, poi come assistente del Responsabile
Amm.vo di tutta l'azienda e, dal 1998 come titolare della funzione. Dopo il
diploma in ragioneria ha sviluppato, sul campo, le sue competenze contabili e
amministrative fino a diventare Responsabile Amministrativo di una società di
spedizioni.
La proprietà ha individuato nel ragioniere Michele Minetti la persona più
adatta a seguire il percorso formativo previsto dal progetto.
Minetti opera da circa 12 anni in azienda e dal 1998 è responsabile
dell’Amministrazione. Recentemente ha assunto anche la responsabilità di
capo del personale e di responsabile del progetto relativo al nuovo sistema
informativo aziendale. Egli si trovava quindi in una posizione organizzativa
ideale per partecipare attivamente al progetto e portarne avanti gli sviluppi.
Inoltre le sue caratteristiche personali e motivazionali ne facevano un leader
potenziale del progetto, rispetto a cui ha manifestato grande interesse e
disponibilità.
336
I primi effetti del progetto hanno avuto una duplice valenza, una
sull’organizzazione e l’altra sulla formazione.
1. Le ricadute organizzative
Il check-up condotto dal GAS con l'ausilio dell'Accompagnatore ha consentito
di individuare e precisare meglio una serie di necessità aziendali che
potranno essere oggetto di successivi studi di fattibilità e progetti di sviluppo
organizzativo. Diamo qui di seguito una sintetica esposizione delle principali
opportunità di sviluppo considerate come le più promettenti tra tutte quelle
prese in esame.
Sviluppare i sistemi di raccolta e analisi dei dati relativi alla qualità del
prodotto e del servizio come leva strategica per attivare processi di
miglioramento continuo e individuare opportunità di sviluppo del business. In
particolare si è considerata l'ipotesi di sviluppare un sistema di rilevazione
della customer satisfaction.
Potenziare il business dell'assistenza mediante l'ampliamento delle strutture
e della rete del Service. Gli interessati ritengono che esista un mercato
potenziale del valore di parecchi miliardi che potrebbe essere sviluppato con
investimenti piuttosto contenuti.
Potenziare le attività di gestione dei fornitori per migliorare i tempi e modalità
di fornitura, con ricadute positive sia per la produzione sia per il service dei
ricambi. Attualmente vi è una carenza quantitativa e qualitativa del personale
addetto.
Implementare in Progettazione un sistema di gestione dei progetti che
consenta un più efficiente utilizzo del personale ed una più razionale
programmazione delle attività.
Istituire un sistema di rilevazione dei bisogni formativi che, per il personale
operaio, potrebbe basarsi sui mansionari predisposti per il manuale qualità e
che, per il personale impiegatizio, potrebbe essere sviluppato a partire dai
dati raccolti a questo proposito attraverso le interviste ai Responsabili di
Funzione.
Le ricadute formative
In termini generali si può affermare che tutto il management e il rag. Minetti in
particolare, hanno avuto modo, grazie al progetto Valore, di sviluppare una
riflessione sistematica sulla situazione attuale dell'azienda e di approfondire
l'analisi di argomenti solitamente trascurati nella routine quotidiana.
Più in particolare, grazie al progetto, è stato possibile sviluppare:
una maggiore capacità di analisi della realtà organizzativa e di diagnosi dei
problemi riscontrati;
una maggiore apertura verso altri punti di vista/modi di affrontare i problemi;
una maggiore capacità di integrare i diversi punti di vista in una visione
condivisa dei problemi e delle loro possibili soluzioni;
337
un atteggiamento più proattivo e un approccio ai problemi maggiormente
connotato in senso manageriale.
Infine il GAS, grazie alla sua posizione di regia rispetto al progetto, ha avuto
modo di sviluppare una maggiore consapevolezza in merito al tema della
gestione del cambiamento.
338
7.2.14
Il caso della Red Bag. (caso anonimo: nomi di fantasia)
La Red Bag è stata costituita nel 1986. L’azienda fa parte di un gruppo di
cinque società autonome ma collegate da un Consorzio di interesse
nazionale.
L’azienda si avvale di un organico di 117 persone ed ha un unico proprietario
ed opera nel settore del condizionamento e della refrigerazione civile ed
industriale.
La motivazione che ha indotto l’azienda ha partecipare al Progetto Valore è
legata al fatto che le aree sulle quali intende concentrarsi principalmente per
uno sviluppo futuro sono quella commerciale, di amministrazione e tecnica
produttiva. Essa intende implementare le strategie globali di impresa, quali lo
sviluppo di nuovi mercati grazie alle politiche di prodotto, mirando proprio alla
diversificazione e personalizzazione.
Per giungere a questo risultato si è pensato di partire dalla valorizzazione e
formazione delle risorse umane, cosa questa che giustifica l’importanza che
ha la partecipazione dell’azienda al progetto Valore.
La figura del GAS è stata individuata nella persona di Francesco Sesti.
Laureato in scienze politiche, ha 29 anni, è in azienda da 1 anno con la
funzione di Addetto all’amministrazione del personale.
Il primo effetto rilevante conseguente all’attuazione del Progetto Valore è il
Piano di G. P. presentato alla proprietà.
339
7.2.15
Il caso delle Officine Meccaniche s.a.s. (caso anonimo: nomi di
fantasia)
La società nasce negli anni ’40 come officina meccanica per la realizzazione
di macchine levigatrici. Per necessità operative interne è stata realizzata una
piccola fonderia per la produzione di pezzi di ricambio. Alla fine degli anni ’60
l’attività della fonderia assume una dimensione industriale.
Nel 1994 la O.M. ottiene la certificazione di Q secondo la norma UNI ISO
9002 e successivamente l’estensione alla 9001.
I continui investimenti effettuati – nello specifico quelli tecnologici –
consentono alla società di posizionarsi tra le leader del settore.
I successi ad oggi ottenuti sono frutto della tenacia e della capacità degli
imprenditori, i quali hanno saputo coniugare le competenze (saper fare) e le
conoscenze (sapere) in modo ottimale. L’unico aspetto critico è legato alla
loro eccessiva centralità, anche se sono stati attuati dei processi di delega
(essenzialmente operativa).
Nella fase attuale emerge, comunque la consapevolezza di prepararsi per
intraprendere dei cambiamenti allo scopo di adeguare l’organizzazione alle
mutate condizioni di scenario, oggi sempre più competitive e globali. Le
attenzioni sono soprattutto orientate a dotare l’organizzazione di un sistema
di gestione anticipata d’impresa che richiede - nello stesso tempo – un
intervento per diffondere una nuova cultura aziendale (formazione e shadow
management).
Gli addetti interni attuali sono 75: 68 operai e 7 impiegati, ma l’azienda ha un
rapporto molto stretto con altre 4 strutture esterne che realizzano alcune fasi
del processo produttivo. Tali strutture, con un totale di 30 addetti, operano
con contratto formale di sub-fornitura ma sono considerate parte della
struttura organizzativa aziendale.
Al vertice dell’azienda vi sono i tre soci : due accomandatari e un
accomandante.
La O.M. S.a.s. opera nel settore delle fonderie di ghisa di seconda fusione,
producendo una vasta gamma di prodotti (prevalentemente su commessa)
ottenuti dalla fusione di ghisa sferoidale e grigia e, solo marginalmente, da
ghise legate. L’azienda pur essendo nata al servizio di ‘un’azienda di
famiglia’, agli anni 80 ha ampliato il mercato di riferimento ed è considerata
una delle 10 aziende leader nel settore per la tecnologia utilizzata.
La motivazione che ha indotto la società a partecipare al progetto Valore è
legata essenzialmente alla necessità di verificare il potenziale organizzativo
interno nonché la presenza di eventuali criticità, alla luce delle evoluzioni
340
aziendali che stanno interessando la O.M. (incremento delle vendite, nuovi
investimenti, etc).
Il Gas è stato individuato nella persona di Maria De Vitis. Ha 38 anni è
diplomata in ragioneria e da circa 15 anni svolge in azienda la funzione di
Responsabile amministrativo.
La scelta del Sig.ra De Vitis quale GAS è da ricollegarsi da un lato, al ruolo
svolto in azienda (rappresenta una sorta di riferimento per la proprietà) e,
dall’altro, alla sua conoscenza del sistema aziendale, visto che tra gli
amministrativi è sicuramente da considerarsi come una veterana.
I primi effetti dovuti alla partecipazione dell’azienda al progetto Valore
possono essere considerati - per la società e per le risorse coinvolte (tre, il
GAS e altri otto addetti) – positivi. Dall’attività di audit e dall’interazione con il
consulente esterno si sono ottenuti risultati che – se ben sfruttati –
permetteranno di realizzare quei miglioramenti per rendere l’organizzazione
più efficace nel suo agire. Inoltre il GAS ha notevolmente migliorato il suo
bagaglio in termini di sistema di competenze (sapere, saper fare, essere),
aspetto che gli consente di interpretare con un'altra ottica/luce gli accadimenti
gestionali (la possibilità di effettuare un processo di astrazione –
allontanandosi dagli aspetti contingenti della operatività – ha consentito di
riflettere sugli aspetti gestionali focalizzando, così, l’attenzione su un insieme
di aspetti – sino ad oggi - trascurati).
I risultati concreti sulla partecipazione all’intervento si potranno valutare solo
tra qualche mese, anzi sarebbe auspicabile realizzare un attività di follow-up
per controllare gli stadi di avanzamento successivi.
341
7.2.16
Il caso della M.D.T. (caso anonimo: nomi di fantasia)
La M.D.T. opera nel settore metalmeccanico dal lontano 1979. Da qualche
anno l’azienda ha ricevuto la certificazione di qualità ai sensi della 9001 (Ente
Certificatore DNV). Uno degli aspetti distintivi dell’azienda è il profuso
impegno nell’attività di ricerca e sviluppo, portata avanti grazie alla
collaborazione dei principali centri di ricerca nazionali. Nel corso di questi
ultimi anni il volume delle vendite, e conseguentemente quello dei ricavi, è
cresciuto con buoni trend, nonostante le crisi congiunturali degli anni ’90. Dal
’98, visti i lusinghieri risultati, l’azienda ha manifestato una buona
propensione alla internazionalizzazione. Socio di maggioranza della M.D.T. è
l’ing. Verdi.
L’azienda si avvale di un organico di 78 persone e realizza impianti e
macchinari per il controllo qualità e per la gestione dei software.
Motivazione: l’azienda è risultata sicuramente molto motivata a partecipare
al Progetto Valore. Nel corso di questi ultimi anni, infatti, ha investito ingenti
risorse nella formazione, credendo fermamente nei contenuti e sui risultati
della stessa, con l’obiettivo di attivare un processo di miglioramento
culturale/gestionale in linea con le attuali tendenze competitive. Questo
obiettivo dell’azienda motiva la sua partecipazione al progetto Valore.
Il Gas è stato individuato nella persona di Danila Verdi.
Primi effetti del progetto possono essere considerati l’individuazione di una
serie di criticità sulle quali intervenire. Da una prima analisi dei dati ottenuti
attraverso i questionari e le interviste, infatti, sono emerse alcune criticità. In
relazione agli aspetti di governo aziendale è emerso che l’azienda risulta
sprovvista di procedure formalizzate di pianificazione – programmazione e
controllo.
In merito all’attività formativa è emerso che spesso le azioni formative
intraprese sono frutto di un’attività di push di società di consulenza –
consulenti piuttosto che di effettive esigenze interne. Inoltre non sono mai
state operate attività di follow up per verificare il grado di efficienza della
formazione in termini di miglioramento organizzativo. Si evidenzia, inoltre,
che anche la ricostruzione del fraim off reference formativo ha richiesto un
notevole impegno vista la parziale assenza di un sistema formativo capace di
dare risposte in tempo reale.
Bisogna da ultimo porre in evidenza che nell’attuale organigramma della
M.D.T. non esiste una funzione personale, se non quella puramente
amministrative di contabilizzazione. Ciò significa che al momento non
esistono strumenti sistematici di governo dell’area, ma vi è una sorta di
navigazione a vista. Alla luce delle brevi considerazioni, sopra riportate, la
figura del GAS potrebbe rappresentare una prima opportunità di sviluppo
342
della funzione, per dare sistematicità all’azione, anche attraverso la
costruzione e l’impiego di strumenti di analisi/diagnosi.
343
7.2.17
Il caso delle Officine Meccaniche ing. Alberti (caso anonimo: nomi di
fantasia)
L'azienda è nata nel 1880. Luigi Alberti importava dall'Inghilterra la prima
trebbiatrice. Dopo aver apportato alcune modifiche tecniche a
quell'esemplare, l'unico, allora, a lavorare in Italia, iniziava in prima persona
la costruzione di altre macchine destinate, in parte alla vendita e, in parte
all'utilizzo in proprio. In pochi anni creò un'impresa di trebbiatura nei pressi di
Cremona.
Nel 1911, con la sua morte, subentrò nella conduzione degli affari il figlio, Ing.
Marco. Sotto la sua direzione l'impresa si avviò, estendendo l'attività fino alle
province di Brescia, Piacenza, Milano.
Alla vigilia della prima guerra mondiale alla ditta disponeva di 52 trebbiatrici,
occupava circa 150 operai stagionali, 20 operai e tempo pieno.
In quegli anni la crescita della azienda avveniva nel segno dello sviluppo di
un rapporto diretto tra industria agricoltura, attraverso un continuo scambio di
esperienze e tra costruttore ed utilizzatore delle macchine agricole.
La storia più recente ha avuto inizio alla vigilia della seconda guerra mondiale
quando il dottor Luigi è subentrato al padre nella guida dell'azienda e ha dato
nuovo impulso alla produzione, mediante l'applicazione di tecnologie più
avanzate.
Nel 1965, alla morte del dottor Luigi, le redini della azienda sono passate
nelle mani di Antonio e Marco Alberti, che ancora oggi sono alla guida della
ditta, ma che hanno praticamente ceduto la guida ad uno dei figli di Antonio,
Luca, Gas in Progetto Valore.
L’azienda presenta un organico di 115 dipendenti.
L’Off. Mecc. produce macchine agricole Il processo produttivo è diversificato
in produzione di rotopresse, trinciatrici e realizzazione di attrezzature
zootecniche. La clientela è rappresentata da importatori concessionari e
utenti finali mentre il mercato di riferimento è diviso al 50% tra Italia ed estero.
La competitività dell’azienda è
garantita da quattro aspetti che la
contraddistinguono: qualità del prodotto; innovazione tecnologica; servizio al
cliente e possibilità di personalizzazione delle macchine.
Di recente un intero reparto (la progettazione e realizzazione della
Carpenteria meccanica) è stato dislocato in un nuovo insediamento, cosa
questa che ha determinato un notevole miglioramento delle condizioni di
lavoro del personale dipendente nonché un incremento della quantità e della
qualità della produzione.
La motivazione circa la partecipazione dell’azienda al progetto valore,
dunque, ben si integra con la strategia aziendale che riconosce nella
valorizzazione delle risorse umane la potenzialità di sviluppo dello
stabilimento.
344
La figura del Gas è stata individuata nella persona di Luca Alberti. Diplomato
geometra, ha c.a. 33 anni, da circa 10 anni è in azienda nel ruolo di
Responsabile del Personale / Responsabile Commerciale.
L’azienda si trova in una fase in cui s’intravede un passaggio generazionale,
che è già in atto. Il Progetto Valore ha favorito il Gas affinché acquisisse
autorevolezza nei confronti dello staff dirigenziale, assumendo pienamente su
di sé compiti di gestione delle risorse umane. L’azienda ha scelto Luca Alberti
per intraprendere un nuovo corso nella gestione del personale, fondato su
nuovi criteri di approccio nella valorizzazione delle risorse umane.Durante
Progetto Valore è emersa l'opportunità di affiancare al gestore di aziendale
del sistema un'altra figura: Federico Lugli, il responsabile dello stabilimento di
XXXX. Federico Lugli, manager particolarmente dotato nella gestione del
personale, condividerà con ; Luca Alberti il compito di gestore aziendale di
sistema.
I primi effetti del progetto sono riconducibili alle decisioni di rilievo
pratico/organizzativo che l’azienda ha preso in seguito alla partecipazione al
progetto Valore.
Off. Mecc. Alberti ha, innanzitutto,
dislocato un intero reparto (la
progettazione e realizzazione della carpenteria meccanica) in un nuovo
insediamento produttivo. Questa decisione strategica ha comportato, come
conseguenza immediatamente tangibile, un miglioramento delle condizioni di
lavoro del personale dipendente ed ha inoltre determinato un incremento
della quantità e qualità della produzione.
Il successo del “reparto carpenteria” ha evidenziato alla proprietà le
potenzialità di sviluppo dello stabilimento in un contesto di valorizzazione
delle Risorse Umane e ha spinto Off. Mecc. Alberti a partecipare al Progetto
Valore.
Contemporaneamente, l’esito positivo di Progetto Valore, ha spinto la
direzione ad estendere allo stabilimento di XXX l’indagine fatta con Progetto
Valore presso lo stabilimento principale.
345
7.2.18
Il caso della Rossi S. p. A. (caso anonimo: nomi di fantasia)
Rossi S. p. A. è nata nel 1975, produce guide a scorrimento lineare ed è
ormai un’azienda che ha superato la fase di sviluppo ‘familiare’. Oggi si
presenta come una moderna multinazionale composta da una fabbrica
centrale ed una serie di filiali suddivise per area geografica ed applicativa.
Molti dei processi produttivi viaggiano su una piattaforma internet B2B che
mette in rete i fornitori con l’azienda.
La proprietà è’ composta da 4 soci tutti appartenenti alla famiglia, la società,
invece, ha un organico composto da 200 addetti e produce guide a
scorrimento lineare.
In un contesto così evoluto l’esigenza, e quindi, la motivazione dell’azienda
a partecipare al Progetto Valore è stata quella di creare figure di consulenti
organizzativi in grado di assumere un punto di vista di tipo strategico
orientato al cambiamento. L’obiettivo specifico è stato quello di ottenere una
diagnosi precisa dei bisogni formativi attraverso il confronto tra skills richiesti
dall’azienda e al proprio mercato di riferimento da una parte, e competenze
offerte dall’attuale forza lavoro dall’altra.
La figura del Gas è stata individuata nella persona di Gianluca Ferri.
Responsabile qualità, ambiente e sicurezza da circa 13 anni all’interno
dell’azienda, ha 38 anni e proviene da studi tecnici. L’azienda lo scelto
perché è la persona con maggiori competenze sulle tematiche relative alla
descrizione dei processi e sull’organizzazione aziendale.
Tra i primi effetti del progetto bisogna sicuramente includere il fatto che
l’azienda e più in particolare il management hanno sviluppato una più
realistica immagine delle problematiche dell’impresa. Sono emersi infatti una
serie di disallineamenti tra le priorità e le culture delle diverse funzioni. La
formazione è vista come leva per eliminare queste contraddizioni. Il progetto
ha fornito una diagnosi puntuale che ha permesso di formulare un più
organico progetto di formazione. Tuttavia tale progetto non si è realizzato per
il sopravvenire di alcune complicazioni. In modo particolare una delle cause
del parziale insuccesso del progetto Valore è da attribuirsi alla sua durata ed
intensità. Essa infatti è ricompresa in tempi standard, uguali per le imprese
partecipanti, mentre nel caso Rossi probabilmente era necessario un tempo
ed un’energia maggiore.
346
7.2.19
Il caso della Brambilla spa.
L’azienda ha operato nel recente passato prevalentemente nei mercati del far
east conseguendo risultati molto positivi ma, a causa della crisi economica di
questi paesi e alle problematiche legate al dollaro, si è recentemente dovuta
affacciare più significativamente su altri mercati sia nell’ambito degli impieghi
tradizionali sia di applicazioni in nuovi settori merceologici (alimentari
prosciutti Rovagnati).
Questa situazione ha prodotto negli ultimi due anni una stasi nella crescita.
L’azienda è integrata orizzontalmente attraverso la partecipazione in altre
società (di cui detiene la totalità o la maggioranza) con l’obiettivo di
mantenere all’interno del gruppo il know-how.
La struttura proprietaria è di tipo familiare: padre occupa la posizione di
presidente e direttore generale ; il figlio ha la direzione commerciale; la figlia
ha la direzione amministrativa; nipote e genero in società collegate.
Azienda leader nel settore degli impianti per la movimentazione automatica,
originariamente focalizzati nel settore tessile (cotonifici). Opera
esclusivamente su commessa ed impegna circa 70 addetti con elevata
professionalità e spesso laureati.
Le motivazione dell’azienda alla partecipazione del progetto sono
conseguenti al nuovo contesto competitivo dove è necessario creare valore
aggiunto alle prestazioni aziendali in termini di: rapidità decisionale; customer
satisfaction più accentuata; rispetto dei tempi; prezzi raggiungibili attraverso
un’ottimizzazione del processo di gestione della commessa e di condivisione
degli obiettivi da parte del personale. La proprietà è favorevole alla
formazione finalizzata e ha apprezzato la formula del progetto in particolare la
presenza in azienda.
L’azienda ha individuato il Gas nella persona di Piero Archetti. E’ in azienda
da c.a. 10anni con il ruolo di gestore di commessa, ha 45 anni ed è laureato
in ingegneria.
La scelta è ricaduta su di lui perché è la persona più neutra con maggiore
personalità e credibilità.
I primi effetti del progetto sono stati l’avvio immediato di un cantiere di lavoro
prioritario su un’ipotesi di nuova gestione delle commesse con un’assunzione
di nuove responsabilità da parte dei gestori di commesse. La proprietà ha
condiviso le risultanze e i cantieri che dovranno essere attivati. Sono state
inoltre individuate 4 aree di debolezza sulle quali intervenire.
Ufficio commerciale
Ufficio tecnico
Revisione
Qualità
347
7.2.20
Il caso della Montegrappa (caso anonimo: nomi di fantasia)
La MONTEGRAPPA, fondata nel 1962, è stata, secondo la proprietà, la
prima Azienda mondiale a specializzare la propria produzione in impastatrici
verticali industriali ed impianti automatici, fin dal 1980. Nel 2000 Montegrappa
prevede di raggiungere un fatturato di circa 32 Miliardi di Lire di sole
macchine impastatrici (unico prodotto in cui la MONTEGRAPPA è
specializzata)
Lo stabilimento produttivo (nel nord-ovest dell'Italia) ha un'estensione di
10.000 m2 (saranno circa 15.000 nel 2001), mentre gli uffici occupano
un'area di 1.500 m2. L'area totale di proprietà della MONTEGRAPPA è di
35.000 m2. La MONTEGRAPPA realizza più dell'80% del suo volume di affari
sul mercato dell'esportazione. Nei suoi 35 anni di attività la MONTEGRAPPA
si è distinta per l'elevato livello qualitativo e di affidabilità dei suoi prodotti,
associati alla flessibilità delle soluzioni proposte, adattate alle esigenze
specifiche di ciascun cliente. Questo cammino ha permesso all'Azienda di
ottenere nel 1997 la certificazione di Qualità UNI EN ISO 9001 (prima nel suo
settore).
La MONTEGRAPPA è una "Società per Azioni – S.p.A." dal 1980, ma è
sempre rimasta autonoma ed indipendente: la totalità delle azioni appartiene
a persone operative in Azienda.
L'azienda è diretta da: Luciano Rossi, il socio che possiede la maggioranza
delle quote, dal signor Bianchi, responsabile dell'ufficio tecnico e dal signor
Verdi, direttore di produzione. La direzione è formata dai tre soci, che stanno
iniziando a pensare ad un passaggio di consegne.
L'organico è costituito da più di 100 persone.La produzione si concentra sulla
vasta gamma di macchine per paste lievitate, unica al mondo per
completezza di modelli e capacità, che va dalle impastatrici a spirale a quelle
a doppia spirale, dalla "bracci tuffanti" alla forcella, prodotte nella versione a
vasca fissa o estraibile. In abbinamento a queste macchine la
MONTEGRAPPA realizza elevatori-ribaltatori di vasche, tramogge
porzionatrici mandapasta, nastri trasportatori. Per la produzione industriale di
biscotti e creme la MONTEGRAPPA dispone della mescolatrice planetaria
con doppio attrezzo e raschietto rotante e vasca pressurizzabile nelle due
versioni "a ponte" e compatta a "C".
La motivazione dell’azienda a partecipare al progetto Valore è stata una
conseguenza della forte crescita avutasi negli ultimi anni. L’adesione al
progetto Valore è stata voluta non solo per fare un’analisi di tale successo ma
anche per meglio affrontare l’avvicendamento tra la prima e la seconda
generazione imprenditoriale.
348
La proprietà ha individuato il Gas nella persona di Raffaele Rossi.
Responsabile Amministrativo da circa 10 anni è laureato in economia ed ha
32 anni.
Progetto valore è stato pensato dall'azienda come opportunità di confronto
con il difficile momento del passaggio generazionale. In particolare, Raffaele
Rossi, gestore aziendale del sistema, e uno dei due candidati alla
successione. Il fratello Davide è l'altro candidato alla successione.
Tra i primi effetti del progetto Valore bisogna annoverare la rilevazione di
alcune criticità, innanzitutto si è visto che l’armonia che esisteva nell’ambiente
di lavoro dei dirigenti, non c’era tra le figure sottostanti non legate alla società
da un legame azionario. Essi vedevano la proprietà come un limite e non
erano partecipi del fine aziendale. Ciò a contribuito a dar luogo ad una
riorganizzazione aziendale. Si è incentrata la propria attenzione
sull’importanza della formazione e si è introdotta una figura ad hoc per la
selezione del personale che dopo aver analizzate le esigenze dell’azienda,
scelga le persone non soltanto per la loro esperienza lavorativa e le loro
conoscenze tecniche ma anche in base ai loro aspetti umanitari.
Progetto Valore, che attualmente non ha ancora terminato il proprio percorso,
sta quindi aiutando l'azienda a focalizzare l'attenzione su tematiche
generalmente gestite a livello famigliare, fornendo alla direzione e ai
responsabili di funzione una serie di strumenti che generalmente non sono
utilizzati in Montegrappa.
349
7.2.21
Il caso della S.M.C. (caso anonimo: nomi di fantasia)
L’azienda ha una proprietà composta da due proprietari in posizione
paritetica ed opera con un organico di 120 persone. Produce componenti per
mobili da cucina ed ha come principali clienti i produttori di cucine italiane. La
strategia aziendale punta ad un processo di diversificazione produttiva grazie
allo sviluppo della componente “Alluminio”.
La motivazione circa la sua adesione al Progetto Valore è da rinvenire nella
grande attenzione che l’azienda stessa pone nei confronti delle risorse
umane. Sono stati attivati infatti diversi processi di formazione in ordine alla
tecnologia alla sicurezza e all’ambiente. Proprio in questa ottica l’azienda ha
deciso di aderire al progetto perché punta alla creazione di un nuovo assetto
organizzativo con diversificazione produttiva e commerciale. Mira inoltre alla
messa a punto di un sistema di qualità che consenta un miglioramento
cumulativo dei processi e dei prodotti. La formazione è vista come un
supporto al cambiamento necessario per l’aggiornamento del management.
Il Gas è stato individuato nella persona di Ruggero Repetto. Cinquantenne
laureato in economia, opera da diversi anni all’interno dell’azienda nel ruolo di
Direttore Operativo/Generale. Si puo dire che sia stato lo stesso Repetto a
proporsi nel ruolo di Gas, scelta che è stata ovviamente avvalorata dalla
società.
I primi effetti del progetto sono riconducibili alle osservazioni emerse dalle
interviste effettuate ai diversi soggetti coinvolti nel progetto. In modo
particolare si è evinta la volontà dell’azienda di perseguire un percorso di
miglioramento della gestione delle risorse umane.
Finora lo sviluppo delle RU è stato messo in atto con processi di
riorganizzazione e di formazione, tuttavia alla luce dei dati ottenuti con il
progetto si intende procedere stimolando una maggiore partecipazione agli
obiettivi dell’azienda e favorendo anche a una maggiore autonomia dei
lavoratori. Per ottenere ciò si è pensato ad una sorta di incentivazione per i
dipendenti e ad una riforma del sistema di retribuzione.
Ulteriore obiettivo futuro dell’azienda sarà quello di procedere ad una
formazione più incisiva che favorisca la qualificazione e la professionalità del
personale.
Il Gas dott. Repetto ritiene che proprio attraverso il progetto Valore si
possano realizzare dei cambiamenti significativi per l’azienda nel termine di
un anno e che i benefici più importanti possano essere rappresentati dalla
diffusione di idee e stimoli utili al coinvolgimento e alla motivazione delle RU.
350
L’effetto più rilevante, tuttavia, è stato l’avvenuta distribuzione tra proprietà e
managment, con un preciso arretramento della proprietà e la decisione di
assumere in sostituzione due managers all’esterno.
351
7.2.22
Il caso della Service s.r.l. (caso anonimo: nomi di fantasia)
La SERVICE opera nel settore della installazione delle stazioni di servizio.
Nasce agli inizi degli anni ‘90 come accorpamento di due aziende. La
compagine sociale, espressione di tradizione familiare, è composta da
quattro soci, al 25%, tutti componenti del Consiglio di Amministrazione. Ha un
organico composto da 60 addetti.
La SERVICE si caratterizza per aver ottenuto la certificazione ISO 9002,
unica nel settore per gli impianti GPL e metano. La competenza distintiva
dell’azienda è relativa alla consolidata esperienza nel settore che spesso
consente di ottenere commesse come “main contractor”, coordinando altri
subfornitori.
L’attuale vertice di recente è stato promotore di un Consorzio finalizzato ad
acquisire le commesse più interessanti dall’Emilia alla Calabria.
La motivazione principale risiede nella considerazione che la partecipazione
ad un Consorzio interregionale di cui l’azienda è stata la promotrice ha reso
necessaria una maggiore attenzione alla questione del personale in ottica di
compartecipazione e condivisione di obiettivi con altre strutture organizzative.
La figura del Gas è stata individuata nella persona di Carla Landi.
Quarantaseienne diplomata in ragioneria svolge all’interno dell’azienda il
ruolo di Amministratore delegato.
In questa particolare fattispecie il Gas coincide con l’AD la cui scelta è stata
indotta dalla necessità di ricoprire un ruolo orientato alla gestione delle
risorse umane che in una P.M.I. è ritenuto vitale faccia parte della proprietà.
Dai numerosi dibattiti e da una approfondita analisi dell’organizzazione sono
emersi i primi effetti del progetto ed un primo punto di intervento. Si è
osservato che la guida dell’organizzazione risulta essere incoerente sia in
relazione alla dimensione aziendale che all’attività peculiare dell’azienda e
alla particolarità della sua struttura organizzativa. Infatti la struttura portante
del Management, oltre al presidente e all’amministratore delegato, è
rappresentato dagli altri due soci che rappresentano i Client Leader
rispettivamente di due importanti compagnie petrolifere, e che assumono in
questo caso il ruolo di Product Manager.
352
7.2.23
Il caso Molteni (caso anonimo: nomi di fantasia)
L’azienda è stata istituita nel 1921 e appare appartenere alla categoria delle
imprese familiari cresciute fino ad assumere una dimensione di leader del
proprio mercato. I fattori di successo sono: un’etica del lavoro molto forte, un
forte coinvolgimento delle persone, un impegno diretto della proprietà in tutto
il ciclo produttivo, una mission non scritta ma chiarissima di eccellenza
qualitativa del prodotto e delle interazioni tra le persone. L’impresa familiare
in altre parole diventa nei casi come la Molteni un’impresa famiglia in grado di
rappresentare oltre che un’azienda un micro ambiente sociale.
L’azienda produce macchine utensili rettificatrici ed opera con un organico di
200 dipendenti.
La motivazione verso il progetto Valore è quella di rendere scientifici o per
meglio dire sistematici i meccanismi di accumulazione e trasmissione di
Know hows che sono il patrimonio dell’azienda.
La figura del Gas è stata individuata nella persona di Andrea Rossi. Da tre
anni è in azienda nel ruolo di Responsabile del controllo di gestione ha 27
anni e si è laureato in economia alla Bocconi.
Il Gestore Aziendale di Sistema è stato selezionato in modo tale da
assicurare al progetto una persona particolarmente propensa al cambiamento
e all’innovazione. Questi infatti si è laureato alla Bocconi ed è destinato ad
una crescita veloce verso posizioni di tipo manageriale.
Primi effetti del progetto: alla fine del progetto è senz’altro cresciuto il ruolo
della formazione. “L’azienda – ha fatto notare l’AD Maurizio Molteni – aveva
in passato una propria scuola di formazione che, per vincoli e lacci
burocratici, è stata chiusa. Oggi dopo anni l’azienda pare aver riscoperto che
la formazione è al primo posto tra i bisogni e tra i proprio obiettivi”.
All’aumento della consapevolezza si è aggiunto il trasferimento di strumenti in
grado di trasformare il bisogno di formazione in domande specifiche. Tali
strumenti sono:
Una proposta di budget a disposizione dei responsabili di funzione per:
incentivare/motivare
organizzare corsi di formazione
Schede per rilevare i bisogni formativi.
Il caso dimostra come il progetto Valore funzioni anche in ambienti i cui
obiettivi sono molto ambiziosi e le cui strutture sono molto ‘piatte’. Per
ottenere ciò è comunque necessario un efficace coinvolgimento della
direzione nei processi di sviluppo delle risorse umane.
353
7.2.24
Il caso della Ferrante. (caso anonimo: nomi di fantasia).
La Ferrante è un’azienda di antica tradizione (quest’anno festeggia il
centenario della fondazione).
La Ditta inizia la sua attività a Biella nella costruzione di materiale rotabile in
genere: carri agricoli, carrozze a cavallo, mezzi di trasporto interno e stradale
per l’industria biellese.
Nella seconda metà dell’800 con lo sviluppo delle ferrovie, l'Azienda
gradualmente si inserisce in questo nuovo settore ed effettua nel 1893 la
prima fornitura di veicoli ferroviari. Con l’avvio dello stabilimento di Santhià
nel 1901, iniziano le riparazioni e le costruzioni di materiale rotabile (carri
merci e carrozze passeggeri) per le reti Mediterranea, Adriatica e Sicula, che
nel 1906 diventano Ferrovie dello Stato.
Durante le due guerre mondiali la produzione continua anche se il protrarsi
dei conflitti obbliga l'impresa a diminuire l'intensità delle lavorazioni. Negli
anni intercorrenti tra le due guerre vengono anche eseguite forniture per
tranvie e ferrovie private.
Le lavorazioni si susseguono con continuità sino ad oggi.
L'azienda si trova a Santhia' (Vercelli) sulla linea ferroviaria Torino-Milano, al
centro delle linee internazionali provenienti dalla Francia (Frejus) e dalla
Svizzera (Sempione - Gottardo).L'ubicazione prescelta è sicuramente
favorevole data la sua vicinanza ai principali terminal merci del nord-ovest
(Torino,Vercelli, Alessandria, Novara, Milano)
Ha una clientela che per larga parte è costituita dalle Ferrovie dello Stato
mentre per il resto è costituita principalmente da gestori privati. Il mercato al
quale si rivolge è principalmente quello nazionale.
L’azienda è diretta da tre componenti della famiglia Ferrante, con
caratteristiche di leadership differenti che per molti aspetti hanno raggiunto un
grado di integrazione ed equilibrio consolidato. La proprietà, tuttavia, per
dimensioni e complessità organizzativa, desidera promuovere la crescita di
un management che affianchi la proprietà nella guida dell’azienda.
Negli ultimi anni l’attività prevalente consiste in riparazioni e modifiche delle
carrozze passeggeri per le Ferrovie dello Stato e dei carri merci per società
private italiane o straniere; accanto ad esse vengono effettuate forniture di
containers e di parti di tramways.
Gli aspetti strategici che la produzione tiene sotto controllo e che mira a
migliorare ulteriormente concernono la corretta preventivazione delle vetture
da manutenere/ristrutturare ed il controllo dei lead time, favorendo una
corretta sincronizzazione delle interfacce tra le fasi di smontaggio,
manutenzione, rimontaggio e collaudo. La produzione dell’azienda è
organizzata per reparti e si avvale di un organico di 250 dipendenti
subordinati.
354
La motivazione dell’azienda circa la sua adesione al progetto è da rinvenirsi
nella circostanza che il progetto Valore, si inserisce in un più ampio
programma di formazione, gestione e sviluppo delle Risorse Umane che
Ferrante da anni ha intrapreso e conduce con apprezzabile successo.
La figura del Gas è stata individuata nella persona di Alberto Luciani. Da tre
anni è in azienda nella funzione di Responsabile della pianificazione della
produzione, ha 30 anni ed è laureato in ingegneria.
Il clima aziendale è apparso subito favorevole alla realizzazione del progetto,
perché:
gli obiettivi (minimi, ma anche quelli a più ampio respiro) erano coerenti con
la metodologia proposta da Valore
l’azienda non era nuova a progetti di formazione e sviluppo delle risorse
umane
su due figure interne chiamate ad assolvere compiti organizzativi sempre più
importanti l’azienda voleva concretamente investire (il G.A.S. e la
responsabile del personale)
Alberto Luciani è stato scelto perché svolgeva funzione di interfaccia tra le
varie funzioni. Inoltre, alla formazione tecnica univa una notevole attitudine
alla gestione delle risorse umane.
I risultati che il Gas intendeva conseguire con il progetto concernono i diversi
aspetti della gestione delle Risorse Umane. Il Gas in particolar modo ha
concentrato l’attenzione sulla fase di monitoraggio dei diversi step di
selezione e sulla pianificazione delle necessità di reclutamento di nuovo
personale operativo. Per migliorare le interfacce tra le fasi del processo
produttivo ha proposto la promozione e la valorizzazione dello scambio di
informazioni e il trasferimento del “sapere operativo” ed ha, inoltre, sostenuto
l’importanza di una maggiore delega al managment intermedio in modo tale
da consentire la crescita di nuove risorse in grado di affiancare la proprietà
nelle guida dell’azienda.
Primi effetti del progetto: il clima aziendale si è mostrato particolarmente
favorevole alla realizzazione del progetto, cosa questa che ha consentito di
aumentare il grado di consapevolezza circa il fondamentale ruolo della
formazione, ma che ha consentito anche il trasferimento di strumenti in
grado di trasformare il bisogno di formazione in domande specifiche. Sono
stati individuati, proprio grazie all’utilizzo dei questionari, i primi ambiti per i
successivi interventi in ambito organizzativo.
Il team del progetto Valore alla conclusione dell’indagine svolta ha formulato
due proposte che riguardano essenzialmente: l’individuazione di una
procedura di selezione rivisitata e legata a nuove schede di rilevazione dei
355
bisogni di inserimento; e la creazione di un “vivaio” che permetta di migliorare
la fase di acGilbertilimento del personale dipendente.
Durante lo svolgimento del progetto si è verificato un avvicendamento nel
ruolo del Gas, cosa che, a dispetto di quanto si potrebbe pensare, non ha
generato rallentamenti tali da compromettere il progetto.
Il ruolo è stato rilevato dalla responsabile delle risorse umane, Michela
Fantini.
Michela Fantini aveva seguito tutte le fasi del progetto e non ha incontrato
difficoltà nel portare a termine quello che era stato intrapreso dal precedente
Gas. Al contrario con il procedere del progetto il Gas ha acquistato sempre
più la veste di sponsor interno del cambiamento, coerentemente con quanto
auspicato in fase di ideazione dell’intervento. Questi è stato visto, infatti,
come un interlocutore privilegiato per l’analisi e la proposta di nuove ed
efficaci soluzioni organizzative. Anche tale risultato può essere considerato
un significativo successo del progetto.
I risultati del progetto sono stati numerosi e significativi, e due progetti
successivi a Progetto Valore sono già iniziati:
l’applicazione di una procedura di selezione rivisitata e legata a nuove
schede di rilevazione dei bisogni di inserimento
la creazione di un “vivaio” che permetta di migliorare la fase di
acGilbertilimento del personale dipendente.
Possiamo in conclusione rilevare che l’azienda ha affrontato la fase di
Cambiamento tramite ricostruzione Gilbertinitiva, in cui l’organizzazione
percorre le fasi di identificazione e di esplorazione.
La direzione, che ha seguito con attenzione e puntualità tutte le fasi di
sviluppo e di implementazione di Progetto Valore si è detta soddisfatta dei
risultati raggiunti.
356
7.2.25
Il Caso della Martinetti. S.p.a. (caso anonimo: nomi di fantasia)
La MARTINETTI nasce nel 1935 fondata dall’ing. Filippo Limòli. Nel 1985
subentra il figlio ing. Antonio Limòli che scompare prematuramente nel 1995.
Nel Consiglio di Amministrazione subentrano la moglie e la figlia le quali però
non avevano precedenti esperienze di gestione dell’azienda.
MARTINETTI è una società che opera nel settore del condizionamento
navale. Le sue principali attività sono: la progettazione; la costruzione di
condizionatori; montaggi a bordo. Ha un organico di 54 lavoratori, di cui: 1 è
un dirigente, 30 sono impiegati e 23 sono operai specializzati. Per quanto
riguarda la scolarità, 2 sono laureati (ingegneri), 20 diplomati e 22
posseggono qualifiche professionali.
La motivazione che ha spinto la società ad aderire al progetto valore derive
dal fatto che l’ing. Passalacqua, amministratore generale della società,
inserito dalla moglie e la figlia dell’ing. Martinetti con ampia delega ed
autonomia, vuole dare maggiore spazio ai suoi collaboratori e vede nel
Progetto Valore un’ottima occasione per raggiungere tale scopo. Questi,
infatti, riesce a ricomporre attorno a se una Direzione molto motivata e
orientata ad una politica molto “moderna” che vede nella formazione e nella
gestione delle risorse umane delle opzioni reali di successo sul mercato.
La figura del Gas è stata individuata nella persona di Lucia Baroni. Da tre
anni è in azienda con il compito di rapportarsi con il Personale e di essere la
prima interfaccia di un Sistema di Gestione del Personale la cui
responsabilità rimane comunque della Signora Martinetti. Ha circa 42 anni ed
è laureata in giurisprudenza.
La proprietà ha scelto la Baroni proprio in virtù del profondo legame fiduciario
che li lega.
I primi effetti del progetto sono legati essenzialmente alla figura del Gas.
Questi, precedentemente all’avvio del progetto, identificava la gestione delle
Risorse Umane con una reattiva risposta alle rivendicazioni del sindacato e
dei singoli.
Con il progetto Valore ha compreso l’importanza di tenere sotto controllo
alcune variabili che le hanno consentito di acquisire un comportamento più
proattivo nei confronti del personale, riuscendo ad anticipare e meglio
affrontare determinate problematiche.
Così come ha appreso l’importanza di gestire meglio informazioni relative al
personale riguardanti sia l’assegnazione del personale alle posizioni previste
in organico che le informazioni riguardanti i vari benefits di cui i lavoratori in
357
Limòli godono e la cui gestione, un poco approssimata, era fonte di una
continua spirale di rivendicazioni.
Maggiore trasparenza ed oggettività nell’attribuzione dei “compenesation
benefits”.
358
7.2.26
Il caso delle O. M. P.(caso anonimo: nomi di fantasia).
L’O.M.P. si affianca dal 1980 alla nuova Isotex. . Dal 1993 si è unita al gruppo
la XXXX, essa si occupa principalmente dell’incisione di cilindri groffatori,
attività della tradizione metalmeccanica bustocca. Il gruppo è composto da
altre aziende collaterali che affiancano la società madre nello sviluppo di
tecnologie particolari studiate per i clienti O.M.P..
Tale azienda realizza impianti di spalmatura per finte pelli, nastri trasportatori,
teloni e tessuti impermeabili. Essa integra a monte i macchinari della O.M.P..
Attualmente solo la O.M.P. occupa una trentina di dipendenti, ma tutto il
gruppo occupa più di 150 persone.
La motivazione dell’azienda a partecipare al progetto Valore è legata
all’obiettivo che si intende sviluppare operativamente. Lo scopo è infatti
quello di costruire un processo che coinvolga tutte le aziende del gruppo. Il
primo passo riguarderà il reporting finanziario, ma sono allo studio iniziative
che possano valorizzare le sinergie in ambito commerciale e della
ricerca/progettazione.
Il Gas è stato individuato nella figura del Responsabile dell’area
amministrazione e finanza, controllo di gestione, personale e sistemi
informativi.
Il presidente, manifestando la sua idea di cambiamento ma non volendo una
rivoluzione, ha scelto di avviare un processo di evoluzione che vedrà
impegnati il figlio e il GAS.
I primi effetti del progetto sono il riconducibili alle interviste fatte ai
responsabili delle diverse aree interessate al progetto che hanno messo in
luce diversi aspetti ed alcune criticità. Dall’analisi della funzione commerciale
è emerso che: non vi sono piani o programmi, che i preventivi sono gestiti dai
singoli dal momento che non esiste un controllo commerciale delle
commesse. La collaborazione con le altre aziende è episodica, legata a
iniziative particolari quali fiere oppure alla richiesta di macchinari per integrare
le offerte dei clienti. I problemi quindi riguardano l’operatività e lo scambio di
informazioni, il reporting, i rapporti con la progettazione, la preventivazione ed
i rapporti con i fornitori. E’ stata inoltre rilevata la totale assenza dell’attività di
customer care. Una delle prime soluzioni avviate è stata la nomina di un
nuovo responsabile della progettazione. Ulteriori azioni da realizzare
concernono una strategia di emergenza – stabilità – crescita realizzabile
attraverso una nuova organizzazione commerciale, nuovo progettista, junior,
customer service da edificare, gestione delle commesse e controllo di
gestione.
359
7.2.27
Il caso della De Mattei (caso anonimo: nomi di fantasia)
La DE MATTEI nasce nel dopoguerra come ditta di assemblaggio conto terzi.
Ha un organico composta da 50/60 addetti, di cui: subordinati 50; interinali
10/15.
La famiglia De Mattei (in particolare la madre dell’attuale imprenditore,
Cesare De Mattei) guida una società composta da tre soci, che hanno
caratteristiche e impegni diversi nella gestione dell’azienda: due figure
tecniche ed una figura amministrativa.
Attualmente l’azienda è guidata dal solo Cesare De Mattei. Gli altri soci non
partecipano attivamente alla gestione dell’azienda.
L’azienda vede a capo l’imprenditore Cesare De Mattei, con caratteristiche di
leadership comuni al piccolo imprenditore: personalità forte, forte know-how
tecnico, decisamente diretto al monitoraggio sia dei risultati che degli affetti,
ma poco incline alla delega. Alla guida dell’azienda, accanto all’imprenditore,
vi è un ex dirigente di multinazionale che ha portato in DE MATTEI il proprio
bagaglio di sapere manageriale. Infine vi è Carlo De Mattei, responsabile
commerciale, della gestione delle risorse umane, figlio dell’imprenditore, uno
dei naturali successori alla guida dell’azienda e scelto dall’azienda come
Gestore aziendale di Sistema.
Dagli inizi, in cui l’impianto organizzativo presentava caratteristiche
prettamente artigianali,
ad oggi, DE MATTEI ha visto un significativo incremento della produzione ed
una diversificazione
dei prodotti, raggiungendo le dimensioni di una piccola media impresa
industriale
Il processo produttivo, pur diversificato in sottotipologie, in rapporto a
prodotto e servizio offerto, è sostanzialmente rappresentabile come
assemblaggio di particolari elettromeccanici: si tratta di operazioni di
assemblaggio che coprono un'ampia gamma di prodotti, tra cui occupano un
posto importante particolari di motori elettrici per il settore della
refrigerazione. I maggiori clienti di DE MATTEI sono Whirpool e Zanussi. Le
operazioni sono realizzate principalmente da operaie che utilizzano macchine
semiautomatiche dedicate.
DE MATTEI ha inoltre progettato e realizzato un nuovo settore automatizzato
al fine di aumentare il volume produttivo e a controllare l’incidenza dello
scarto sulle quantità prodotte.
La motivazione, che ha spinto la società ad aderire al progetto Valore, è
stata quella di soddisfare le esigenze dei clienti di superiori dimensioni, i cui
contratti di fornitura presentano specifiche molto stringenti dal punto di vista
dell'aspetto qualitativo, DE MATTEI ha attivato un Sistema di Assicurazione
Qualità.
360
In questa cornice è nata l’esigenza della azienda di partecipare al Progetto
Valore, allo scopo di rispondere, prima di tutto con una visione organica sulle
risorse umane, alla nuova sfida del mercato internazionale in cui la DE
MATTEI è coinvolta.
La figura del Gas è stata individuata nella persone di Carlo De Mattei, questi
ha 33 anni ha conseguito la laurea in giurisprudenza ed in azienda ricopre il
doppio ruolo di responsabile del personale e di responsabile commerciale. La
sua anzianità aziendale è di ben 7 anni.
Come abbiamo già avuto modo di sottolineare la DE MATTEI sta vivendo
momento di passaggio. Da un lato la spinta verso nuovi clienti, spesso
internazionali la conduce a riflettere su nuove professionalità da coinvolgere
nell’organizzazione e a ripensare l’organizzazione stessa perché sia
concepita secondo una mentalità non più artigianale. Dall’altro, al vertice si
prepara un avvicendamento che l’azienda vuole compiere con grande cura,
ma a cui non è ancora pronta. Attualmente DE MATTEI sta attraversando un
periodo di “convivenza generazionale”, in cui due modi diversi di intendere
l’azienda si stanno confrontando (Carlo De Mattei e Cesare De Mattei).
Entrambi, probabilmente assorbiranno qualcosa dall’altro (e certamente il
ruolo del manager sarà di fondamentale importanza in qualità di mediatore).
Questo, tuttavia, ha comportato un compito delicato da parte del team di
Progetto Valore nel fornire all’azienda alcuni strumenti metodologici e
interpretativi utili ad affrontare con successo questa fase di sviluppo.
La motivazione che ha spinto DE MATTEI a scegliere Carlo De Mattei quale
Gestore Aziendale di
Sistema sono stati:
Il desiderio di Carlo De Mattei di affermare il proprio ruolo di gestore delle
R.U. agli occhi della direzione aziendale e della proprietà;
L’opportunità di porre a tema la gestione del personale quale opportunità di
sviluppo per DE MATTEI.
Lo scopo del Gas, condiviso anche dal vertice, è quello di trarre dal Progetto
Valore strumenti metodologici ed interpretativi utili ad affrontare con successo
la forte spinta della società verso nuovi clienti, spesso internazionali,
puntando soprattutto su nuove personalità da coinvolgere nella
organizzazione. Lo scopo principale è quello di ripensare tutta
l’organizzazione in modo tale che sia concepita secondo un’ottica non più
artigianale.Il Progetto Valore ha sicuramente avuto un impatto positivo
sull’intera organizzazione aziendale. Infatti grazie al Progetto Valore in DE
MATTEI per la prima volta sono stati interpellati i responsabili di funzione in
qualità gestori di persone e non solamente come esecutori tecnici di
disposizioni della direzione. Ciò ha favorito la nascita di una nuova visione
361
sulla gestione del personale, sugli aspetti della delega, di formazione ed
incentivazione.
Il Gestore Aziendale di Sistema ha avuto la possibilità di utilizzare una serie
di strumenti di
analisi non noti in DE MATTEI prima di progetto Valore.In modo particolare si
è incentrata l’attenzione sui seguenti aspetti:
Descrizione dei ruoli per i responsabili di funzione
Delega operativa (meno imprenditore più dipendenti)
Progetto di incentivazione
Nuovi corsi di formazione
Inoltre il Gas ha avuto la possibilità di confrontarsi con i responsabili di
funzione, verificando “sul campo” la propria autorevolezza quale successore
del padre alla guida dell’azienda.
Il progetto, soprattutto grazie all’ausilio dei questionari, è stato percepito
come un utile strumento d’indagine e di riflessione sulla realtà aziendale.
Sono stati individuati in questo modo i primi ambiti per i successivi interventi
organizzativi. A tal fine è stato fondamentale l’apporto e la collaborazione
data dai diversi responsabili coinvolti nel progetto.
362
7.2.28
Il caso della Gilberti s.r.l. (Caso anonimo: nomi di fantasia).
La GILBERTI Srl affonda le sue radici nella ditta individuale “Giuseppe
Colucci” che, sin dagli inizi degli anni ‘50, opera nel capoluogo Salentino
(Lecce) come officina meccanica specializzata nella riparazione di radiatori
raffreddamento per autoveicoli. Tale particolare competenza acquisita in oltre
trenta anni di attività ha determinato una naturale evoluzione da aziendaofficina ad impresa produttrice. Nasce così, nell’agosto del 1990 la Srl
“GILBERTI di Colucci G. & G.” Ancora oggi la GILBERTI appartiene alla
famiglia Fiorucci.
Si avvale di un organico composto complessivamente da 30 addetti. Di questi
25 sono operai e 5 amministratori. Per il 2001 conta però di acquisire altre 10
risorse.
La produzione della GILBERTI Srl é molto diversificata poiché va dal settore
agricolo, al settore industriale, movimento terra, ai motori stazionari, alla
carrellistica, etc. Ulteriori investimenti hanno permesso di aumentare la
capacità produttiva ed inserire tutti quei processi automatici di produzione e
controllo e di ottenere la certificazione di Qualità ISO 9000/1 attraverso il
DNV (Det Norske Veritas) n. CERT-04524-99-AQ-BRI-SINCERT.
La motivazione di partecipare al progetto è legata essenzialmente a
verificare il potenziale organizzativo interno nonché la presenza di eventuali
criticità, alla luce delle evoluzioni aziendali che stanno interessando la
GILBERTI (incremento delle vendite, nuovi investimenti, etc).
Il Gas è stato scelto nella figura del Sig. Carmelo Mattia, egli ha 35 anni circa,
è ragioniere commercialista e nell’azienda ricopre il ruolo di responsabile
amministrativo. In azienda ha un’anzianità di circa 8 anni.
La motivazione che ha spinto la direzione aziendale a scegliere per il ruolo
di Gas il sig. Mattia è da ricollegarsi da un lato, al ruolo svolto in azienda
(rappresenta una sorta di riferimento per la proprietà) e, dall’altro, alla sua
conoscenza del sistema aziendale, visto che tra gli amministrativi è
sicuramente da considerarsi come un veterano, nonostante la sua giovane
età.
Tra i primi effetti che sono da ricollegarsi all’adesione al Progetto Valore c’è
sicuramente un miglioramento del bagaglio culturale del Gas in termini di
sistema di competenze (sapere, saper fare, essere), aspetto che gli
consente di interpretare con un'altra ottica/luce gli accadimenti gestionali. I
risultati concreti sulla partecipazione all’intervento si potranno valutare solo
363
tra qualche mese, anzi sarebbe auspicabile realizzare un attività di follow-up
per controllare gli stadi di avanzamento successivi.
364
7.2.29
Il caso della C.F.M. (caso anonimo: nomi di fantasia)
L’azienda opera ne settore metalmeccanico e svolge produzione di celle
frigorifere. Il 30% dei principali clienti/rivenditi sono stranieri. La strategia
commerciale è coniugata ad un processo di ricerca e sviluppo del prodotto, e
consente di integrare la richiesta del mercato con un mix produttivo. Si
avvale di un organico di 70 persone ed ha una composizione proprietaria
composta da 4 proprietari con composizione azionaria diversificata
Da sempre una delle principali priorità della società è stato lo sviluppo delle
Risorse Umane attraverso processi di promozione a tutti i livelli.
La motivazione che ha indotto la proprietà ad aderire al progetto Valore è in
linea con il nuovo assetto organizzativo delle Risorse Umane e con
l’automatizzazione avanzata del sistema di progettazione che la società si è
posta come obiettivo futuro. L’azienda crede fortemente che lo sviluppo delle
Risorse Umane attraverso la formazione a tutti i livelli è supporto necessario
del cambiamento organizzativo.
Il Gas è stato scelto nella persona di Michele Fornaro. Egli ha 37 anni, ha un
diploma di ragioneria e in azienda ricopre il ruolo di responsabile
Amministrativo e del Personale. E’ in azienda da ben 17 anni.
La motivazione che ha indotto la proprietà a scegliere il sig. Fornaro per il
ruolo di Gas è il fatto che egli rappresenta un punto di riferimento per
l’azienda.
La partecipazione al Progetto Valore ha portato tra i primi effetti la creazione
di un piano condiviso di sviluppo delle risorse umane.
365
7.2.30
Il caso della Metaleletric s.r.l. (caso anonimo: nomi di fantasia)
La Metalelettric opera nel settore del broad casting dal 1977 con la
denominazione di XXX, l’attuale denominazione, infatti, risale al 1988. Fino al
1990 l’azienda ha operato prevalentemente sul mercato interno, tale anno ha
rappresentato l’anno della svolta. Con l’emanazione della legge Mammì,
infatti, l’azienda entra in un periodo di crisi, come tutte le altre aziende del
settore, ma l’ing. Martini – socio di maggioranza della società- ha saputo
cogliere la crisi come opportunità, ribaltando completamente l’assetto
competitivo. La Metalelettric è oggi prevalentemente orientata ai mercati
esteri. La proprietà è composta dall’ing. Martini (60%) e dalla moglie Federici
Patrizia (40%). L’azienda si avvale di un organico di 58 persone.
La Metalelettric oggi è prevalentemente orientata sui mercati esteri, fattura
circa 11 miliardi, di cui il 90% all’estero. L’attività dell’azienda ha per oggetto i
seguenti prodotti:
FM
Tv
Link
Accessori
Antenne
La motivazione ad aderire al progetto Valore si inserisce nella politica della
Metalelettric nel momento più esaltante del ciclo di vita della impresa, in
quanto i prossimi anni dovrebbero portare alla definitiva affermazione della
stessa sui mercati internazionali.
In questa ottica l’ing. Martini avverte la necessità di dover creare uno zoccolo
duro sotto il profilo organizzativo per operare con efficacia ed efficienza al
fine di rispondere adeguatamente ai bisogni dei clienti.
Così come affermato dallo stesso osservatore bisogna sottolineare
l’importanza che riveste il progetto Valore nell’ambito dello sviluppo dell’area
Formazione all’interno dei servizi offerti dall’azienda, e più in generale dalle
piccole e medie aziende, dal momento che il progetto mira a diffondere in
queste realtà modelli di sviluppo organizzativo tesi a valorizzare l’attività di
gestione e coordinamento delle risorse.
La scelta del Gas è ricaduta nella dottoressa Annachiara Cenci. La
dottoressa Cenci ha 24 anni, è laureata in giurisprudenza ed in azienda
ricopre il ruolo di segretaria di direzione da circa un anno.
La scelta è ricaduta su questa giovanissima risorsa dell’azienda
principalmente perché, al termine del progetto, è probabile che le sarà
affidata la delicata posizione di responsabile delle risorse umane. Si è
avvertita questa esigenza soprattutto in ragione del fatto che attualmente la
366
gestione amministrativa del personale è demandata
all’esterno provocando spesso incomprensioni.
completamente
I primi effetti del progetto sono riconducibili alle analisi condotte ai fini del
progetto stesso. Da queste, infatti, sono emersi alcuni punti di incoerenza
della guida in relazione alle dimensioni aziendali ed alla particolarità della
struttura organizzativa della stessa, che appare completamente incentrata
sulla figura dell’amministratore unico. In quest’ottica si sono approfondite le
modalità di presentazione del progetto, si è cercato di coinvolgere
adeguatamente l’amministratore unico e tutte le altre figure interessate.
Sono emerse, inoltre, altre incongruenze e criticità della struttura
organizzativa dell’azienda, soprattutto per quel che concerne la funzione di
produzione. Infatti, nonostante siano sempre stati rispettati i tempi di
consegna delle commesse, manca un’adeguata pianificazione e
programmazione dell’attività. Questi sono sicuramente gli effetti più rilevanti
del progetto.
367
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Finito di stampare nel mese di ottobre 2001
Dalla System Graphic S.r.l. – Roma
www.sysgraph.com
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