La parabola dei
distretti industriali:
nuove dimensioni della
competitività
di Giuseppe GAROFALO
(Facoltà di Economia – Università della Tuscia)
Civita Castellana (Vt) – 4 febbraio 2010
Uno studio
Fase 1 - Nascita dei distretti industriali
• L’Italia paese manifatturiero, senza grande impresa
• A partire dagli ultimi anni '60
60 del secolo scorso
scorso,
diffusione di Pmi, aggregate in distretti, con elevata
propensione all'imprenditorialità e presenza forte di
famiglie proprietarie (“piccolo è bello!”)
bello!”).
• I distretti, insediati in sistemi locali, tendono a "simulare"
grande impresa
p
sfruttando costi p
più bassi.
la g
• Caratterizzazione territoriale: Nord-Est e Centro
• Caratterizzazione settoriale (le “4A”):
- Abbigliamento-moda
Abbi li
t
d
- Arredo-casa
Made in Italy
- Agroalimentare
- Automazione-meccanica
Il “Capitale
Capitale sociale”
sociale come pre
pre-requisito
requisito
Le dimensioni del capitale sociale:
• Legami familiari
• Rapporti informali con amici e conoscenti
• Organizzazioni
O
i
i i volontarie
l t i
• Partecipazione politica
• Coscienza civica
Fiducia
Cooperazione
Minori costi di transazione
Fase 2 - Consolidamento dei distretti
industriali
Fino alla
Fi
ll fifine d
dell secolo
l scorso,
• Forte assorbimento di manodopera
• Forte capacità esportativa
• Roi sensibilmente superiore in tutte le classi di
fatturato
Banca d’Italia
d Italia
Fondazione Edison
Osservatorio Distretti
Fase 3 - Maturità e crisi dei distretti industriali
Con un’accentuazione
un accentuazione a partire dal Nuovo millennio:
• Concorrenza “sleale” di paesi che hanno imitato il
modello
d ll di
distrettuale,
t tt l potendo,
t d però,
ò sfruttare
f tt
fforme di
dumping sociale ed ambientale (Cina)
• La crisi g
globale e la nuova g
geografia
g
della domanda
(Bric, paesi del Nord Africa, Medio oriente)
• Incapacità di ritrovare vantaggi competitivi ormai persi e
di riproporre la “formula
formula magica
magica” in un contesto
profondamente cambiato (v., ad es., fine “lira debole”)
Gli errori dei distretti in crisi
• Scarsa attenzione ai mutamenti della
domanda
• Prodotti poco innovativi
• Limitazioni nelle competenze gestionali
• Eccessiva dipendenza da un unico
cliente/mercato
• Basso livello di cooperazione
Fase 4 - Contrastare il declino:
la ricerca di una nuova traiettoria di sviluppo
• L’
L’azione
i
di rilancio
il
i presuppone che
h sii ricerchino
i
hi
nuove fonti di domanda e nuove modalità di
esplicitare l’offerta
l offerta di prodotti
• Al ffondo
d vii d
deve essere una visione
i i
dinamica che presupponga una continua
ricerca di forme di vantaggio
competitivo
• Superare i limiti della territorialità e della
settorializzazione
Favorire un’evoluzione dei distretti vs la
strutturazione
t tt
i
di reti
ti (network)
( t
k) di imprese
i
• Legami stabili, ma senza compromettere la
propria identità/autonomia
make e “buy”
buy
• Equilibrio tra “make”
• Le reti sono trans-settoriali (per sfruttare tutta
la
a cate
catena
a de
del valore
a o e lungo
u go la
a filiera)
e a) e ttransa s
territoriali (globali)
• Nelle reti scorrono flussi di risorse materiali,, ma
soprattutto, cognitive
p
di evolvere,, trovando sempre
p nuovi
• Capacità
vantaggi competitivi
Distretti e reti di imprese
IMPRESE
ESTERE
RETI
CORTE
LINK TRA
RETI CORTE
I comprimari
nella strutturazione delle reti
Æ Gli ENTI LOCALI
• Favorire le iniziative, ma …
• … non fare loro “da cappello” con appesantimenti burocratici
• … non rimanendo
i
d vincolati
i l i alla
ll dimensione
di
i
locale
l l
• fuoriuscire da una logica assistenzialistica
Æ ll sistema bancario (BANCHE LOCALI)
• Sostenere finanziariamente le iniziative tramite, soprattutto, un’azione di
screening e di monitoraggio in itinere
Æ Le ASSOCIAZIONI IMPRENDITORIALI
• Fornire una serie di servizi e farsi p
promotori di iniziative con un orizzonte
temporale-spaziale ampio
Æ L’UNIVERSITÀ
• Gettare un ponte tra teoria e prassi (esempio degli spin-off)
Civita Castellana:
il Distretto … “non
non-distretto
distretto”
Dati economici (core business e totale ambiti merceologici)
core
business
totale ambiti
merceologici
Numero aziende (Anno 2007)
233
239
Valore aggiunto (milioni Euro – Anno 2005)
148
158
3.313
3.539
140
157
Occupati (Anno 2005)
E
Esportazioni
t i i ((milioni
ili i E
Euro – Anno
A
2007):
2007)
•
•
•
La crisi della ceramica
Æ Previsioni Confindustria ceramica
Æ Previsioni Acimac
La crisi del settore immobiliare
I costi di transazione (carenze infrastrutture, non solo
materiali. Una criticità Æ Internet veloce)
La parabola di Civita Castellana
• Dalle Stoviglie
• ai Sanitari
• Dal mercato
domestico
• alle Piastrelle
• a prime forme di
proiezione
internazionale
• a ….
• a ….
Un competitor: il distretto di Sassuolo
Dati economici (core business e totale ambiti merceologici)
core
business
Numero aziende (Anno 2007)
Valore aggiunto (milioni Euro – Anno 2005)
Occupati (Anno 2005)
Esportazioni
p
((milioni Euro – Anno 2007):
)
Sistema produttivo e Università
Æ polo tecnologico
451
1.572
24.647
2.841
totale
ambiti
merceologici
g
539
1.683
26.377
2.867
Filiera logistica
Internazionalizzazione
Æ Stupino
Ipotesi per il Distretto di
Civita Castellana
•
•
•
•
Nuovi materiali ceramici avanzati in grado di modificare le proprie
caratteristiche fisico-chimiche in relazione agli stimoli ricevuti, di introdurre
nuove proprietà e prestazioni Æ Ricerche nel campo dei materiali ceramici
per superare i limiti prestazionali derivati dalla loro intrinseca fragilità e dalle
difficoltà di lavorazione
la ora ione ed ottenere nuovi
n o i materiali che sappiano unire
nire le
tradizionali caratteristiche di inerzia termica, stabilità chimica, elevata
durezza con nuove qualità quali tenacia e facile processabilità.
Æ Le schiume ceramiche,, i biomateriali ceramici (protesi
(p
d’anca e dentali))
Æ Tegolasolare
Nuovi settori di utilizzo della ceramica: telefonia mobile, display al
plasma, celle a combustibile, etc. Anche nel settore auto (ad es. dischi per
freni)
Nuove modalità produttive a fini energetici e di lotta all’inquinamento:
Recupero di calore disperso e riduzione del carico inquinante nei processi
produttivi dei materiali ceramici
p
Forme di internazionalizzazione governata: multilocalizzazione, presenza
sui mercati emergenti (Bric)
Un radicale cambiamento di approccio
Obiettivo finale
COMPETITIVITÀ
in un mondo globalizzato
Innovazione
Rapporto
qualità-prezzo
li à
Obiettivi intermedi
Filiera produttiva
Settori affini
(trans settoriale)
(trans-settoriale)
Strumenti
COOPERAZIONE
tra imprese, con la
partecipazione di enti terzi
Due massime per concludere
“Una buona strategia significa
gg g
una p
posizione competitiva
p
raggiungere
unica”
((Michael E.Porter))
“Uno
Uno dei segreti di un solido business è
capire quando serve cambiare il modello
di business
business”
(Clayton M.Christensen)
