Politecnico di Milano
Facoltà di Ingegneria Industriale e dell’Informazione
Corsa di Laurea Specialistica in Ingegneria Gestionale
Funzione Marketing: Ruolo e Potere
Relatore: Chiar.mo Prof. Franco Giacomazzi
Correlatore: Ing. Andrea Boaretto
Tesi di laurea di:
Battagion Daniele
Matr. n. 771200
De Giambattista Sara Matr. n. 766476
Anno Accademico 2012/2013
Alle nostre famiglie
Indice
Indice delle figure...................................................................................................................... iii
Indice delle tabelle .................................................................................................................... iv
Sommario ................................................................................................................................. vi
Abstract .................................................................................................................................. viii
Capitolo 1 Finalità del lavoro.................................................................................................... 1
Capitolo 2 Nuovo Contesto e Nuovi Paradigmi di Marketing ..................................................... 2
2.1. Nuovo contesto ........................................................................................................................ 2
2.1.1. Tema ecologico .................................................................................................................. 3
2.1.2. Corporate Social Responsibility ......................................................................................... 4
2.1.3. Big Data .............................................................................................................................. 5
2.1.4. Customer Centricity e CRM ............................................................................................... 6
2.1.5. Multicanalità ...................................................................................................................... 7
2.2. Nuovi paradigmi di Marketing................................................................................................... 8
2.2.1. Green Marketing ................................................................................................................ 9
2.2.2. Web Marketing ................................................................................................................ 10
2.2.3. Viral Marketing ................................................................................................................ 12
2.2.4. Social Media Marketing .................................................................................................... 12
2.2.5. Mobile Marketing ............................................................................................................ 13
2.2.6 Multichannel Marketing ................................................................................................... 14
Capitolo 3 Analisi della Letteratura ......................................................................................... 16
3.1. Fasi della ricerca bibliografica ................................................................................................. 16
3.2. Le Fonti .................................................................................................................................... 17
3.3. Criteri di classificazione dei riferimenti bibliografici ............................................................... 20
3.3.1 Analisi incrociata dei criteri di classificazione ................................................................... 26
3.4. Gli autori .................................................................................................................................. 28
3.5.Analisi bibliografica .................................................................................................................. 29
3.5.1 Potere ................................................................................................................................ 30
3.5.1.1 Accountability ............................................................................................................ 35
3.5.2. Attività .............................................................................................................................. 39
3.5.3. Competenze ...................................................................................................................... 54
i
3.5.4. Rapporto tra la funzione Marketing e le altre funzioni aziendali .................................... 62
3.5.5. Definizione di Marketing .................................................................................................. 72
Capitolo 4 Ricerca sul campo .................................................................................................. 81
4.1. Metodologia ......................................................................................................................... 82
4.1.1. Obiettivi e domande di ricerca ........................................................................................ 82
4.1.2. Elaborazione Domande Intervista ................................................................................... 84
4.1.3. Criteri di Campionamento ............................................................................................... 86
4.1.4. Creazione Data Base ......................................................................................................... 87
4.1.5. Metodi di Contatto .......................................................................................................... 87
4.1.6 . Contatti e Tasso di redemption ....................................................................................... 87
4.2. Elaborazione dati interviste..................................................................................................... 91
4.2.1 Indici di copertura attività e potere .................................................................................. 97
4.3. Creazione del modello interpretativo ................................................................................... 101
4.3.1 Nuove variabili di segmentazione: Dimensione e Orientamento della Cultura Aziendale
.................................................................................................................................................. 104
4.3.2 Conclusioni ...................................................................................................................... 107
4.4. Rapporto con le altre funzioni ............................................................................................... 109
4.5. Competenze e Direzioni Future……………………………………………………………………………………… 110
4.6. Definizioni di Marketing ........................................................................................................ 113
Capitolo 5 Valutazioni conclusive .......................................................................................... 119
5.1. Confronto letteratura e ricerca sul campo............................................................................ 119
5.2. Limiti della ricerca e direzioni future .................................................................................... 122
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche....................................................................... 123
Allegato 2: Scaletta Intervista ................................................................................................. 410
Ringraziamenti ....................................................................................................................... 412
ii
Indice delle figure
Figura 3.1 Fasi della ricerca .................................................................................................
16
Figura 3.2 Provenienza Articoli ...........................................................................................
17
Figura 3.3 Anni di pubblicazione articoli .............................................................................
21
Figura 3.4 Natura degli articoli............................................................................................
23
Figura 3.5 Evoluzione temporale di pubblicazioni teoriche e di ricerca sul campo ...........
23
Figura 3.6 Keyword ............................................................................................................
24
Figura 3.7 Granularità dell’approccio .................................................................................
24
Figura 3.8 Visione del marketing ........................................................................................
25
Figura 3.9 Incrocio Keyword ...............................................................................................
26
Figura 3.10 Incrocio Keyword e Natura Articoli ..................................................................
27
Figura 3.11 Incrocio Keyword con la Visione del marketing ...............................................
27
Figura 3.12 Cause e effetti del declino della funzione marketing ......................................
31
Figura 3.13 Interazioni marketing-altre funzioni ................................................................
68
Figura 4.1 Impianto Metodologico .....................................................................................
82
Figura 4.2 Tasso di redemption per settore........................................................................
88
Figura 4.3 Funzione marketing nelle aziende B2B di Piccola-Media Dimensione ..............
91
Figura 4.4 Funzione marketing nelle aziende B2C di Piccola-Media Dimensione ..............
92
Figura 4.5 Riporti diretti della funzione marketing .............................................................
92
Figura 4.6 Dimensione dei team di marketing ....................................................................
93
Figura 4.7 Attività svolte dalla funzione marketing ............................................................
94
Figura 4.8 Attività svolte da altre funzioni ..........................................................................
94
Figura 4.9 Attività svolte in outsourcing .............................................................................
96
Figura 4.10 Rapporti tra marketing e altre funzioni ..........................................................
97
Figura 4.11 Tipologia di rapporti con le altre funzioni .......................................................
109
Figura 4.12 Competenze attuali ..........................................................................................
110
Figura 4.13 Competenze future ..........................................................................................
111
Figura 4.14 Aziende che svilupperanno una funzione marketing......................................
112
Figura 4.15 Mezzi per sviluppare nuove competenze ........................................................
113
Figura 4.16 Categorie principali di definizioni di marketing ...............................................
117
Figura 4.17 Definizioni di Marketing come insieme di attività: 4 cluster ...........................
118
Figura 5.1 Aziende che effettuano la misurazione degli sforzi di marketing......................
120
Figura 5.2 Attività di Marketing .........................................................................................
121
iii
Indice delle tabelle
Tabella 3.1 Riviste scientifiche ...........................................................................................
19
Tabella 3.2 Siti web e blog consultati .................................................................................
20
Tabella 3.3 Altre fonti .........................................................................................................
20
Tabella 3.4 Riassunto dei criteri di classificazione .............................................................
25
Tabella 3.5 Autori Principali e Temi Trattati .......................................................................
28
Tabella 3.6 Attività di marketing svolte dalla funzione marketing .....................................
53
Tabella 3.7 Competenze di marketing secondo Day ..........................................................
55
Tabella 3.8 Competenze di marketing secondo Kotler .......................................................
56
Tabella 3.9 Competenze tecniche emerse dalla letteratura...............................................
61
Tabella 4.1 Inquadramento azienda e funzione marketing ................................................
84
Tabella 4.2 Attività di marketing .........................................................................................
85
Tabella 4.3 Funzioni aziendali .............................................................................................
85
Tabella 4.4 Settori merceologici .........................................................................................
86
Tabella 4.5 Divisione dei settori secondo il criterio del mercato di riferimento ...............
87
Tabella 4.6 Lettere inviate e risposte ricevute per settore................................................
88
Tabella 4.7 Aziende B2B di piccola-media dimensione ......................................................
89
Tabella 4.8 Aziende B2B di grande dimensione ..................................................................
89
Tabella 4.9 Aziende B2C di piccola-media dimensione ......................................................
90
Tabella 4.10 Aziende B2C di grande dimensione ...............................................................
90
Tabella 4.11 Dimensione dei quattro cluster .....................................................................
91
Tabella 4.12 Ruoli professionali .........................................................................................
93
Tabella 4.13 Indici di copertura delle attività di marketing ...............................................
98
Tabella 4.14 Indice di Potere……………………… .....................................................................
101
Tabella 4.15 Aziende B2B di Piccola-Media Dimensione ...................................................
101
Tabella 4.16 Aziende B2B di Grande Dimensione ..............................................................
102
Tabelle 4.17 Aziende B2C di Piccola-Media Dimensione ...................................................
103
Tabella 4.18 Aziende B2C di Grande Dimensione ..............................................................
103
Tabella 4.19 Aziende di Piccole-Medie Dimensioni Orientate al Mercato .......................
105
Tabella 4.20 Aziende di Grandi Dimensioni Orientate al Mercato ...................................
105
iv
Tabella 4.21 Aziende di Piccole-Medie Dimensioni Orientate alle Vendite .....................
106
Tabella 4.22 Aziende di Grandi Dimensioni Orientate alle Vendite .................................
106
Tabella 4.23 Aziende di Piccole-Medie Dimensioni Orientate al Prodotto ......................
107
Tabella 4.24 Aziende di Grandi Dimensioni Orientate al Prodotto ..................................
107
Tabella 4.25 Driver Dimensione Aziendale e Mercato di Riferimento ..............................
107
Tabella 4.26 Driver Dimensione Aziendale e Orientamento della cultura aziendale .........
108
Tabella 4.27 Definizioni di Marketing ................................................................................
117
v
Sommario
Da parecchio tempo si sente parlare che la funzione marketing è in crisi, e che il suo potere dè in
declino. La confusione esistente sulle attività aziendali di competenza del marketing, l’incapacità di
dimostrare il suo contributo sul profitto aziendale in termini quantitativi e la conseguente perdita
di autonomia decisionale all’interno dell’impresa rispetto alle altre funzioni aziendali e agli occhi
del CEO, ci ha portati ad analizzare in modo approfondito questa tematica. Partendo da un’ampia
analisi della letteratura che va ad analizzare le varie scuole di pensiero sui temi trattati nel corso
degli anni, è stata fatta un’analisi esplorativa all’interno di un campione casuale di imprese italiane
di piccole-medie e grandi dimensioni, per testare nella pratica se la funzione marketing sta
realmente perdendo il proprio potere ed è quindi destinata a morire. Sono stati successivamente
identificati tre driver che suddividono le imprese italiane in cluster con un livello di potere e un
grado di copertura delle attività di marketing molto differenti. Molte imprese di successo hanno
una funzione marketing molto influente con un’ampia copertura delle attività. Quindi non è vero
che la funzione marketing è destinata a morire, ma deve piuttosto cambiare e adattarsi in un
contesto mutevole come quello attuale.
Il primo capitolo spiega in dettaglio l’importanza del tema trattato e gli obiettivi che la ricerca si
pone di raggiungere.
Il secondo capitolo mostra un quadro generale del contesto in cui si colloca la ricerca, andando ad
analizzare sia le tematiche principali che lo stanno cambiando, sia i nuovi paradigmi di marketing
che stanno nascendo proprio per far fronte a questo nuovo contesto, ponendo un focus
particolare sul tema del digitale e della multicanalità.
Il terzo capitolo è incentrato sull’analisi della letteratura e riporta inizialmente informazioni sulle
fonti, i criteri classificativi utilizzati, gli autori e i temi chiave emersi. Successivamente sono state
spiegate nel dettaglio le varie scuole di pensiero dei temi chiave: partendo dal potere della
funzione marketing e dalle sue determinanti, con un focus particolare sul tema della misurazione
dei risultati, si è poi deciso di passare alle principali scuole di pensiero sulle attività di marketing
svolte dalla funzione in esame e dalle competenze attuali e future che un uomo di marketing deve
possedere. Sono stati analizzati anche i rapporti che emergono dalla letteratura tra la funzione
marketing e le altre funzioni aziendali per cercare di individuare quali sono quelle che hanno
maggiori rapporti con il marketing e quale è la natura di tali rapporti.
Infine sono state raccolte e suddivise in cluster tutte le definizioni di marketing emerse in
letteratura.
Il quarto capitolo spiega l’indagine esplorativa effettuata su un campione di 36 imprese italiane di
piccola-media e grande dimensione. La prima parte espone la metodologia utilizzata per
vi
sviluppare la ricerca empirica, che si suddivide in obiettivi da raggiungere e domande di ricerca,
criteri di campionamento, creazione database e metodo di contatto. La seconda parte invece
riguarda l’analisi dei risultati emersi dalle interviste e l’elaborazione di un modello interpretativo
sulla base dei dati raccolti. Partendo dalle ipotesi emerse in letteratura, è stato calcolato un indice
di potere della funzione marketing e un indice di copertura interna ed esterna delle attività di
marketing. Emerge che esistono tre driver che influenzano i valori di questi indici: la dimensione
aziendale, il mercato di riferimento B2B e B2C e infine l’orientamento aziendale al mercato, alle
vendite o al prodotto. Inoltre sono state analizzate le competenze attuali e future emerse dagli
intervistati, il rapporto con le altre funzioni, e infine ad ognuno è stato chiesto di dare una
definizione personale di marketing secondo la propria esperienza personale.
Il quinto ed ultimo capitolo è dedicato alle valutazioni conclusive nel quale si confronta ciò che
emerge dalla ricerca sul campo con quello che viene proposto dalla letteratura sui temi trattati.
Infine vengono messi in luce i limiti dell’analisi effettuata, proponendo possibili direzioni future di
ricerca.
Il corpo della Tesi è supportato da due appendici: la bibliografia e l’elenco degli articoli analizzati,
la traccia di intervista utilizzata.
vii
Abstract
For quite a long time we have heard about the marketing crisis and the decline of the marketing
power. The existing confusion about factory activities which come under the jurisdiction of the
marketing sphere, the inability to demonstrate their contributions to the profit of the factory as far
as quantity is concerned, and the consequent loss of the factory’s decision-making autonomy as
regards other factory functions and the CEO, are the main issues which led us to attentively
analyze the topic in question. Starting from a detailed analysis of the professional literature which
focuses on various schools of thought about the topic and on how it has been analyzed over the
years, an explorative analysis was carried out taking into consideration a random sample of smalland-medium size and big size Italian businesses, in order to practically verify whether the
marketing is actually losing its power and, whether, as a consequence, it is destined to die. Three
different drivers are detected: these drivers classify Italian businesses in various clusters which
have considerably different power and cover-up levels of marketing activities. Many successful
businesses have a significant and extremely influent marketing function along with a wide range of
cover-up activities. Therefore, it is not completely true that marketing is dying or destined to die:
yet, it has to undergo changes and to adapt to the sweeping present context.
The first chapter shows in details the relevance of the issue at stake, and it points out the objects of
this analysis.
The second chapter gives a general picture of the field where this piece of research is set, analyzing
both the causes of its mutability and the new marketing projects which aim at facing this new
context, especially focusing on the themes of the digital and of the multichannel marketing.
The third chapter deals with the analysis of professional literary works with specific references to
the sources, the criteria of classification used, the authors and some key themes of the literature in
analysis: starting from the power of the marketing function and from its determining aspects, and
giving specific attention to the issue of the evaluation of the results, this piece of writing moves to
the most relevant schools of thought concerning marketing activities: they are carried out by the
function in analysis and by the skills the marketing specialist has to have. The relations, which
emerge from the professional literature in analysis, between the marketing function and other
factory activities are discussed in order to detect which of them is more in contact with the
marketing and the nature of this very contact. Finally, the various definitions of marketing which
emerged from the professional literature analyzed are collected and classified in clusters.
The fourth chapter explains the explorative investigation carried out on a random sample of 36
small-and-medium size and big size Italian businesses. The first section explains the methodology
used in order to develop our empiric analysis, which is divided into objects, research questions,
sampling criteria, database creation and contact method. On the contrary, the second section
viii
deals with the analysis of the results emerged from various interviews on the one hand, and with
the elaboration of an interpretative model on the basis of the collected data on the other. Starting
from the hypothesis which came out of literature, a power index related to the marketing function
is calculated, along with a cover-up one related to different marketing activities. What emerges
from this analysis, is the fact that there exist three major drivers which influence these indexes: the
dimension of the factory, the reference market B2B and B2C and, finally, the factory’s orientation
to the market, to the sells, and to the single product. Moreover, the present and future
competences pointed out by the interviewed and the relation with other functions are also
analyzed. Furthermore, the interviewed were asked to give a personal definition of marketing in
the light of their personal experiences.
The last chapter is dedicated to final evaluations which compare what emerge from the empirical
analysis with what is proposed by professional literary works which deal with the issues at stake.
Moreover, two general considerations about the consequences of the interpretative model are
discussed, spotlighting the limits of this analysis and suggesting possible future fields of
investigation.
The main body of this thesis is supported by three appendices: the bibliography and the list of the
articles analyzed, the interview’s outline and the sheets containing pieces of information about the
factories which took part in this research.
ix
Capitolo 1
Finalità del lavoro
Le ragioni della scelta del tema “ Ruolo e Potere della funzione Marketing” riguardano i numerosi
dibattiti sull’utilità e l’importanza di tale funzione all’interno delle imprese. Molti autori di articoli
scientifici sostengono che il potere della funzione marketing all’interno delle aziende è in declino,
e considerano tale funzione un costo da tagliare per l’azienda invece che una risorsa su cui
investire.
La maggior parte delle aziende da medie dimensioni e oltre è dotata di una funzione marketing,
anche se spesso viene messa in discussione la sua autonomia decisionale, e la confusione circa le
attività che deve svolgere è elevata.
Le finalità di questa tesi sono molteplici:
In primo luogo, fornire un quadro d’insieme della letteratura scientifica sulla funzione marketing.
In secondo luogo, rilevare attraverso una indagine a mezzo interviste diretta, su un campione di
imprese italiane di vari settori e dimensioni, il livello di potere della funzione marketing, l’ambito
delle attività di marketing ad essa assegnate e rispettivamente svolte da altre funzioni o date in
outsourcing. Direttamente collegata a queste tematiche, analizzare la capacità di misurazione dei
risultati di marketing, fattore rilevante per l’accountabilty della funzione, che le dà credibilità e
quindi potere. In altri termini la capacità di dimostrare il ritorno sull’investimento in marketing e
il suo contributo al profitto aziendale ne aumenta la considerazione all’interno dell’impresa.
In terzo luogo, identificare quali variabili discriminanti influiscono sul grado di potere e di
copertura delle attività di marketing.
Infine, identificare i ruoli professionali presenti nella funzione marketing; le funzioni aziendali con
le quali essa ha più relazioni e la natura di tali rapporti; identificare le competenze di marketing
che le aziende ritengono consolidate, e quelle che intendono sviluppare per rimanere competitive
in un contesto mutevole come quello attuale. Da ultimo verificare come le persone che lavorano
da anni nel marketing definiscono tale disciplina, dato che in letteratura si riscontra una gran
numero di definizioni diverse, che rispecchiano la confusione esistente sul tema.
1
Capitolo 2: Nuovo Contesto e Nuovi Paradigmi di Marketing
Capitolo 2
Nuovo Contesto e Nuovi Paradigmi di Marketing
2.1. Nuovo contesto
Negli ultimi anni il contesto in cui le aziende si trovano a operare è radicalmente cambiato e, di
conseguenza, anche il loro modo di fare business. Le aziende stanno così cercando nuovi modi per
competere in un mercato molto diverso da quello a cui erano abituate e in cui entrano in gioco
nuove sfide. Questo nuovo contesto impatta notevolmente sull’azienda e tutte le funzioni,
marketing compreso, ne sono coinvolte.
Spesso però accade che le organizzazioni non sono in grado di fronteggiare queste nuove tendenze
e perdono così varie opportunità: i responsabili aziendali non sono in grado di cogliere a pieno le
potenzialità di queste nuove sfide e quindi non riescono formulare corrette strategie di lungo
periodo a riguardo.
2
Capitolo 2: Nuovo Contesto e Nuovi Paradigmi di Marketing
Il nuovo contesto che si sta delineando è molto complesso e variabile: probabilmente se si dovesse
fotografare la situazione oggi e tra un anno, vedremmo due immagini completamente diverse: la
dinamicità del contesto è uno dei grandi problemi che le aziende si trovano ad affrontare
continuamente. Basti pensare al cliente e alla sua consapevolezza: in passato il cliente era poco
informato e poco considerato dato che l’importante era produrre e fare in modo che quello che
veniva prodotto venisse poi venduto. Ora invece il cliente, grazie alle nuove tecnologie, è
estremamente informato, può confrontare da casa, grazie all’utilizzo di un computer, tutti i prezzi
e scegliere quello a lui più conveniente e può arrivare anche a co-creare il prodotto con l’azienda.
Oltre alle nuove tecnologie e all’importanza del cliente, ci sono cambiamenti in atto anche per
quanto riguarda la parte sociale ed ecologica: è abbastanza diffuso infatti trovare, soprattutto
nelle aziende di grande dimensioni, oltre al bilancio economico, anche il bilancio sociale e
sostenibile.
Infine un tema che sta imperando sempre più è la multicanalità, vista come l’interazione aziendaclienti su più canali integrati tra loro.
Nel seguito questi aspetti vengono ripresi e approfonditi.
2.1.1. Tema ecologico
Il tema ecologico ha acquisito sempre più rilevanza negli anni e ad oggi è arrivato ad essere un
driver che il cliente valuta per scegliere tra le varie aziende. In Italia la tematica ambientale è
particolarmente importante. Infatti, secondo un’indagine della Demoskopea del 2001 su un
campione di 1000 consumatori italiani, la grande maggioranza è “emotivamente” preoccupata per
il futuro (88%) e l’ambiente è diventato per molti un argomento cruciale (85%) 1.
L’istituto di ricerca inoltre, in una classifica dei problemi ecologici, colloca ai primi posti
l’inquinamento delle acque (62%) e dell’aria(61%), seguito del problema dei rifiuti (60%). Tra i
comportamenti ecologici più diffusi praticati emergono atteggiamenti orientati anche al risparmio
individuale quali: la raccolta differenziata (84%), l’utilizzo della lavastoviglie e della lavatrice a
pieno carico (81%) e utilizzo delle lampadine e degli elettrodomestici a basso consumo energetico
(80%).
Ma il tema delle sensibilità ambientale gioca un ruolo importante anche per le aziende: l’indagine
ha rilevato che risultano più note quelle in grado di produrre beni e prodotti a basso impatto
ambientale rispetto a quelle che non lo fanno, anche se una buona parte degli intervistati - il 35%
- ha dichiarato di non conoscere nessuno dei sistemi con cui le imprese agiscono per rispettare gli
equilibri ecologici.
1
www.key4biz.it
3
Capitolo 2: Nuovo Contesto e Nuovi Paradigmi di Marketing
2.1.2. Corporate Social Responsibility
La CSR (Corporate Social Responsibility), in italiano RSI (Responsabilità Sociale d’Impresa), è un
orientamento strettamente legato alla sostenibilità ambientale e, come quest’ultima, ha assunto
una grande rilevanza sia nella società che nell’impresa. La Responsabilità Sociale è stata definita
come “ L’integrazione volontaria delle preoccupazioni sociali e ambientali delle imprese nelle loro
operazioni commerciali e nei loro rapporti con le parti interessate”2. La CSR va oltre il solo rispetto
delle leggi e individua i comportamenti che un’azienda vuole utilizzare volontariamente per avere
benefici per se stessa e per il contesto in cui opera. Un'impresa che adotti un comportamento
socialmente responsabile, monitorando e rispondendo alle aspettative economiche, ambientali e
sociali di tutti i gli stakeholder, coglie anche l'obiettivo di conseguire un vantaggio competitivo di
lungo periodo. L’impegno etico di un’impresa entra direttamente nella catena del valore
prospettando così l’utilizzo di nuovi percorsi e leve competitive coerenti con uno sviluppo
sostenibile per la collettività. Nei sistemi di gestione aziendale, l’attenzione agli stakeholder è
divenuta di importanza cruciale per le imprese e spesso lo sviluppo di relazioni positive con tali
soggetti può diventare un elemento di valore aggiunto per l’impresa.
Oggi, le aziende si trovano a dover fronteggiare due dimensioni della CSR, una interna ed una
esterna. La dimensione interna comprende la gestione delle risorse umane, la salvaguardia della
salute e la sicurezza sul lavoro, una chiara organizzazione aziendale, un’attenta gestione delle
risorse naturali, ed una consapevolezza sugli effetti che la produzione può avere sull’ambiente. La
dimensione esterna include le comunità locali, la scelta dei partner economici e dei fornitori, il
rispetto dei diritti umani lungo tutta la filiera produttiva, il rapporto con i clienti ed una attenzione
particolare verso quelle che sono le preoccupazioni ambientali a livello mondiale.
Inoltre, in relazione al concetto di responsabilità sociale, si sono sviluppati modelli di gestione
aziendale innovativi. La Social Accountability International (SAI), ha emanato la norma SA 8000 per
assicurare che nelle aziende ci siano le condizioni di lavoro che rispettino la responsabilità sociale:
lo standard SA 8000 è il più diffuso a livello mondiale per la responsabilità sociale di un’azienda ed
è applicabile ad aziende di qualsiasi settore, per valutare il rispetto dei requisiti minimi in termini
di diritti umani e sociali. In particolare, lo standard prevede otto requisiti specifici:
lavoro infantile
lavoro forzato
salute e sicurezza
libertà di associazione e diritto alla contrattazione collettiva
discriminazione
pratiche disciplinari
orario di lavoro
remunerazione.
2
Libro Verde della Commissione Europea, 2001
4
Capitolo 2: Nuovo Contesto e Nuovi Paradigmi di Marketing
La conformità a questi requisiti si concretizza nella certificazione, rilasciata da un organismo
indipendente, volta a dimostrare la conformità dell’azienda alla responsabilità sociale.
2.1.3. Big Data
I Big Data sono uno dei paradigmi più citati e discussi del momento. Nonostante questo, Pancotti,
durante il suo intervento introduttivo al Big Data Congress del 2013 di Roma, sottolinea come non
esiste una definizione comunemente accettata3.
Una delle più famose definizioni di Big data è stata data da Gartner ed è la seguente:
“Big data is high-volume, -velocity and -variety information assets that demand cost-effective,
innovative forms of information processing for enhanced insight and decision making”4
In questa affermazione sono riassunte le tre caratteristiche dei Big data, le cosiddette “3V”:
Volume: grandi quantità di informazioni
Velocità: grande velocità di elaborazione del dato
Varietà: grande varietà di dati (testi, immagini, cifre, web log, ecc.)
Brobst, Chief Technology di Teradata, sostiene che “I Big Data provengono da fonti disparate, non
più solo quelle tradizionali, come i sistemi Erp, ma anche quelle di nuovo tipo, dai social media ai
sensori. I social media, in particolare, sono uno dei massimi generatori di dati e rappresentano un
accurato barometro del sentiment degli utenti, che le aziende possono sfruttare per conoscere con
precisione quello che clienti e consumatori pensano del loro marchio e dei loro prodotti” 5.
Per quanto riguarda l’approccio ai Big Data dei marketer, una ricerca condotta da SAS e dal CMO
Council negli USA quest’anno mostra che la maggior parte dei direttori marketing ha utilizzato i Big
Data per effettuare analisi predittive sui propri clienti (71%), cercando di individuare e colpire al
meglio i segmenti di mercato più profittevoli. Una buona parte ha svolto delle analisi per profilare
in maniera migliore i propri clienti (53%), individuando in maniera più precisa le loro abitudini.
Quasi la metà, invece, ha utilizzato i Big Data per migliorare il proprio customer service e
monitorare i feedback dei clienti, mentre il 42% dei marketer intervistati monitora
costantemente le attività dei propri clienti sui social media.
La diffusione di questa tendenza, che sta offrendo ai marketer nuove incredibili opportunità, pone
anche nuovi problemi: analizzare grandi quantità di dati cercando di trarre informazioni rilevanti è
un’operazione difficile, che spesso può intrappolare i marketer più curiosi in lunghe analisi, non
sempre utili. Il 61% degli intervistati della ricerca precedente, infatti, dichiara che i Big Data
nascondono dei grandi ostacoli e che la propria impresa ha ancora molta strada da fare per
3
www.cloudpeople.it
www.forbes.com/sites/gartnergroup/2013
5
www.ictbusiness.it
4
5
Capitolo 2: Nuovo Contesto e Nuovi Paradigmi di Marketing
sfruttare questa opportunità. A questi si aggiunge un ulteriore 5% degli intervistati che ha
dichiarato che i Big Data rappresenta esclusivamente un grande ostacolo e non una opportunità 6.
I Big Data sono “pericolosi” anche per la privacy persone: analizzando questi dati, un algoritmo
può predire se un individuo smetterà di pagare un mutuo o se è un possibile candidato per
compiere un attacco terroristico.
Eccezione fatta per alcuni problemi, i Big Data costituiscono sicuramente una “miniera d’oro” di
conoscenza che può cambiare radicalmente il modo di fare business nelle imprese, specialmente
per quel che riguarda il rapporto marketing-IT.
2.1.4. Customer Centricity e CRM
La customer centricity, come dice la parola stessa, è una filosofia di business che mette il cliente al
centro delle attività dell’azienda a tutti i livelli. Per fare ciò, è essenziale che venga diffusa una
cultura aziendale orientata al cliente in tutta l’azienda e venga mantenuta alta la motivazione dei
collaboratori.
Il CRM (Customer Relationship Management) è strettamente legato al concetto di customer
centricity, e significa letteralmente gestione della relazione con il cliente. Più precisamente il CRM
può essere definito così:
“CRM is a business strategy directed to understand, anticipate and respond to the needs of an
enterprise's current and potential customers in order to grow the relationship value”7.
Molto spesso, soprattutto a livello accademico, si tende a identificare il CRM come l’applicazione
che gestisce quanto detto prima. In realtà CRM è anche e soprattutto una strategia di business che
riguarda la pianificazione, il change management e il knowledge management: se un’azienda non
pianifica correttamente la strategia CRM non riuscirà a raggiungere i risultati desiderati. In
conclusione, il CRM non riguarda solamente l’IT, ma interessa tutte le funzioni aziendali.
Un sistema CRM comprende una serie di infrastrutture sia a livello di front office (nella relazione
con l'esterno vera e propria), sia a livello di back office, per analizzare e misurare dati e i risultati
raggiunti
Le componenti strutturali di una strategia di CRM sono:
Analisi e gestione della relazione con i clienti: contatto con i clienti e analisi dei bisogni
attraverso molteplicità di strumenti come mailing, lettere, telefonate, SMS, ecc. Il contatto
è fondamentale se si vuole mappare ogni singolo cliente per poi organizzare tutte le
informazioni raccolte in un database strutturato. Queste informazioni sono preziose in
quanto permettono di conoscere, e, se possibile, anticipare le esigenze del cliente.
Lo sviluppo di contenuti e servizi personalizzati: i dati raccolti vengono gestiti per
elaborazioni statistiche utili a segmentare i clienti in specifiche scale. Una volta organizzati,
6
7
www.emarketer.com
www.crmforecast.com
6
Capitolo 2: Nuovo Contesto e Nuovi Paradigmi di Marketing
è possibile procedere con l'analisi dei dati per sviluppare una comunicazione e un'offerta
commerciale e personalizzata.
L'infrastruttura informatica: attivazione di strumenti informatici che aiutano in questo
processo di gestione del cliente.
Il Customer Relationship Management è composto da quattro prospettive necessarie per poterlo
implementare in modo efficiente in azienda.
CRM strategico: è il nucleo di una strategia basata sulla centralità del cliente ed ha
l'obiettivo di conquistare e mantenere clienti che generino alti profitti. Ha dunque a che
fare con una cultura aziendale che sia veramente orientata al mercato ed al cliente, in
contrapposizione a quelle orientate al prodotto (che ritiene che i clienti acquistino i
prodotti migliori per qualità ,performance, design o caratteristiche), orientate alla
produzione (che mirano ad abbattere i costi di produzione per proporre prezzi i più bassi
possibile) o orientate alle vendite (che mirano a convincere i clienti tramite la pubblicità e
tecniche di vendita). Una strategia orientata al cliente lo pone al centro delle scelte
strategiche ed ha come obiettivo quello di creare per esso il massimo valore.
CRM operativo: con il CRM operativo è possibile automatizzare e migliorare tutti quei
processi che mettono l'azienda in relazione con il cliente. E' dunque possibile applicarlo al
marketing, gestendo campagne promozionali e di comunicazione, disponendo dei dati dei
singoli clienti e potendo quindi raggrupparli in segmenti e raggiungerli con messaggi ed
offerte specifiche per un determinato target. E' possibile poi automatizzare i processi della
forza vendita, ottenendo una standardizzazione ed una maggiore efficienza. Il CRM
operativo riguarda poi tutte le operazioni per la gestione dei servizi offerti al cliente,
compreso il post-vendita.
CRM analitico: riguarda la cattura, la gestione e l'analisi dei dati dei clienti, attuali e
potenziali, e l'utilizzo che è possibile fare di questi dati.
CRM collaborativo: utilizza le tecnologie più diffuse di comunicazione (tra cui mail, forum,
piattaforme web, ecc.) per allineare i processi orientati al cliente tra l'azienda e le altre
aziende coinvolte, ma anche tra le varie funzioni interne alla stessa azienda.
2.1.5. Multicanalità
Con l’avvento di Internet e delle nuove tecnologie, non si può più parlare del solo canale fisico, ma
di più canali. Da qui il termine multicanalità, ovvero l’utilizzo di più di un canale di comunicazione
per gestire i clienti in modo coerente, coordinato e integrato. La consistenza tra i vari canali è un
punto chiave della strategia, che quindi deve essere correttamente pianificata: se da una parte con
la multicanalità aumentano i punti di contatto con il cliente, dall’altra aumenta notevolmente la
complessità delle attività che l’azienda (in particolare il marketing) si trova a gestire. La cosa
7
Capitolo 2: Nuovo Contesto e Nuovi Paradigmi di Marketing
rilevante di questa tematica è che l’utilizzo simultaneo da parte del consumatore di questi canali,
crea in lui nuova esperienza (customer experience) e consapevolezza (awareness), che a loro volta
generano valore per l’azienda.
I canali più utilizzati dalle aziende per comunicare con il cliente sono: la televisione (tradizionale e
video online), la radio (tradizionale e web radio), la carta stampata, Internet, i Social Network e il
Web 2.0 (wiki, blog…), Mobile, Mapping e GPS, Digital- Out- Of- Home (schermi LED o LCD
all’aperto, bluetooth), videogiochi e consolle.
Una tematica strettamente legata alla multicanalità è la co-creazione. Grazie a Internet i clienti e i
marketer possono interagire negli aspetti di progettazione, produzione e consumo del prodotto o
del servizio: l’aspetto principale della co-creazione è l’interazione cliente-azienda e Internet è la
piattaforma chiave che li unisce. Questa tematica implica un cambiamento nel concetto di
mercato: la visione tradizionale del mercato prevede che l’impresa sviluppi in modo del tutto
autonomo il suo prodotto o servizio e il cliente interviene solo quando deve acquistare. Il
consumatore di oggi però è diverso: è più informato e interagisce con gli altri clienti, per cui non è
più disposto ad essere considerato solo alla fine del processo. I clienti vogliono essere considerati
partecipanti attivi e ciò è reso possibile solo grazie alla co-creazione di valore da parte di azienda e
consumatore insieme.
La maggioranza dei consumatori finali attualmente, circa il 65-70%, possono essere definiti
compratori multicanale, poiché utilizzano una varietà di differenti canali di acquisto, come i negozi
tradizionali, il telefono e Internet; inoltre alcune evidenze empiriche mostrano che il cliente
multicanale spende in media dal 20 al 30% in più rispetto a un cliente monocanale (Myers, 2004).
Data la realtà dei fatti, è fondamentale che le organizzazioni adottino un approccio multicanale e
che operativamente si applichino per sviluppare un piano di marketing pluricanale tale da
aumentare la profittabilità dell’azienda migliorando al tempo stesso il livello di soddisfazione dei
propri clienti.
2.2. Nuovi paradigmi di Marketing
Il marketing tradizionale parte dal presupposto che al consumatore bastano le informazioni per
decidere se comprare o meno il proprio prodotto: una volta informato, sceglierà ciò che
massimizza la sua funzione di utilità, bilanciando costi e benefici. Alla base di questa teoria c’è
l’ipotesi che il cliente è razionale e consapevole della sua sfera emotiva. È evidente che in questo
ambito, le interazioni con i clienti sono praticamente nulle, fatta eccezione per le ricerche di
mercato. Appare chiaro che oggi non è sufficiente produrre cercando di prevedere e capire le
emozioni dei clienti, ma bisogna interagire con loro, parlare con loro, co-creare con loro. Zaltman
dice a proposito dei consumatori:
“… non hanno l'accesso alle attività mentali che è ipotizzato dalle imprese. Il 95% del processo di
pensiero avviene ad un livello inconscio - quella meravigliosa, e anche confusa, amalgama di
8
Capitolo 2: Nuovo Contesto e Nuovi Paradigmi di Marketing
emozioni, pensieri, ed altri processi cognitivi di cui non siamo consapevoli e che non riusciamo ad
articolare”8.
Le aziende si sono accorte di questo cambiamento e hanno modificato il loro modo di fare
marketing: sono passate dal non ascoltare il cliente (marketing product centric), a dialogare con lui
per capire meglio i suoi bisogni e soddisfarli (marketing customer centric), a co-creare i prodotti
con lui (marketing multicanale).
A seguito di quanto appena detto e del cambiamento del contesto descritto precedentemente, si
è deciso di spiegare i nuovi paradigmi di marketing nel seguito.
2.2.1. Green Marketing
Il green marketing rappresenta l’espressione utilizzata per indicare il marketing che si occupa di
prodotti e servizi “verdi”, ovvero non dannosi per l’ambiente, e la sua nascita è la diretta
conseguenza della maggiore attenzione posta dai consumatori al tema ecologico. Con questa
espressione tutti coloro che si occupano di commercializzare prodotti prendono coscienza
dell’importanza della tematica dell’ambiente e della sua salvaguardia.
Adottare le politiche di green marketing ha molteplici vantaggi: alle persone migliora la vita e la
salute e alle aziende crea nuovi mercati alternativi, migliora l’immagine e permette di risparmiare.
Per classificare un prodotto come eco-compatibile, questo deve avere le seguenti caratteristiche:
fabbricato senza l’uso di agenti inquinanti;
non sperimentato su animali;
a basso consumo energetico in fase di produzione, utilizzo e smaltimento;
con possibilità di ri- fabbricazione dopo il consumo.
Una ricerca promossa dalla Società di consulenza Arthir D.Little inoltre ha evidenziato che l’84%
dei consumatori è disposto pagare un prezzo maggiore per un’offerta “verde”. Anche la Marketing
Company Peformics ha evidenziato un simile risultato, concludendo che gli utenti di Internet
pagano un prodotto anche il 5% in più se il prodotto viene realizzato da aziende che promuovono
l’ecosostenibilità (scheda 164).
Molte aziende quindi hanno preso atto di questa tematica, l’hanno studiata e hanno messo in
pratica progetti per trarre benefici nel lungo periodo; tra queste:
Mc Donald’s: ha ridotto i rifiuti prodotti del 60% grazie all’utilizzo di materiali riciclabili;
Procter&Gamble: ha creato pannolini compostabili e detersivi biodegradabili per ridurre
la quantità di materiali destinati alla discarica
D’altra parte, un’azienda che non si impegna nel green marketing rischia di perdere opportunità di
business e di rovinare la propria immagine agli occhi dei consumatori. Un esempio di questo fatto
capitò all’azienda Esso nel 1968, quando una sua petroliera ebbe un incidente e ciò fece perdere
8
http://www.aism.org
9
Capitolo 2: Nuovo Contesto e Nuovi Paradigmi di Marketing
reputazione a tal punto che ci vollero anni e ingenti quantità di denaro per ricostruirne
l’immagine.
Le strategie di green marketing hanno il proprio marketing mix rivisitato in ottica di sostenibilità
(scheda 164):
Prodotto: deve diminuire l’inquinamento e proteggere l’ambiente, anche producendo
esternalità positive (ad esempio, il mancato consumo di prodotti alternativi inquinanti);
Prezzo: può essere più alto dei prodotti convenzionali, in proporzione al valore economico
che il consumatore attribuisce al mancato inquinamento;
Distribuzione: la scelta dei canali di vendita deve essere coerente con il messaggio green
(come ad esempio i prodotti a chilometro zero) ed il packaging (come l’utilizzo di plastiche
biodegradabili);
Comunicazione: l’impostazione di una strategia di comunicazione adeguata, nel logo, nei
colori, nelle parole, per convogliare I vantaggi ambientali connessi con l’acquisto.
2.2.2. Web Marketing
Il web è il fenomeno che negli ultimi decenni ha cambiato radicalmente il modo di fare business di
molte aziende e la sua continua crescita ha fatto si che molte di queste abbiano iniziato a
svilupparci strategie dedicate. Inoltre, una proiezione Carat afferma che nel 2013 gli investimenti
nell’advertising online supereranno quelli destinati alla carta stampata9.
Il marketing non può quindi prescindere da questo nuovo aspetto e, per questo spesso, si parla di
Web Marketing (scheda 151).
Una definizione di web marketing è la seguente:
“ Il Web Marketing è la branca delle attività di marketing che sfrutta il canale web per studiare il
mercato e sviluppare i rapporti commerciali (promozione/pubblicità, distribuzione, vendita,
assistenza alla clientela, etc.)”10.
Il web marketing comporta quindi l’utilizzo di Internet per fornire informazioni, comunicare e
condurre transazioni con i clienti sia interni che esterni.
Questa tipologia di marketing non è alternativa al marketing in senso più tradizionale, ma si
affianca alle strategie di promozione/vendita tradizionali e alle analisi di mercato offline.
Il Web Marketing ha molte finalità, tra le quali:
9
studio dello scenario competitivo (benchmarking online);
incremento della notorietà di marca (online branding);
realizzazione database per altre attività (database building);
generazione liste di contatti motivati all’acquisto (lead generation);
e-commerce;
http://www.gema.it/blog
www.wikipedia.it
10
10
Capitolo 2: Nuovo Contesto e Nuovi Paradigmi di Marketing
formazione online;
assistenza clienti online.
In pratica, rientrano tutte le azioni che abbiano come finalità il ritorno sull'investimento (ROI) di un
progetto online.
Grazie al web, i marketer riescono anche a soddisfare meglio il cliente, in quanto riescono a
monitorare i siti che visita e il suo comportamento d’acquisto passato: sulla base di queste
informazioni, gli uomini di marketing riescono a sviluppare un’offerta altamente personalizzata.
Anche l’attività di comunicazione ne trae beneficio per un duplice motivo:
1. non si devono più spendere risorse in pubblicità di massa, ma vengono sviluppate
comunicazioni “customizzate”;
2. c’è una miglior selezione del cliente: grazie ai dati ricavati dal web è possibile ricavare i
clienti potenzialmente più profittevoli.
Molte aziende però, non hanno ancora sviluppato una corretta strategia di web marketing e c’è
molta confusione anche riguardo alla persona che si dovrebbe occupare di questa area: il web
marketing manager.
Nonostante dalle job description di tale figura aziendale emergano svariati compiti importanti, in
molte aziende il web marketing manager si occupa soltanto di coordinare la campagne sui media
online e di declinare la comunicazione tradizionale su Internet11. Ad indicare quanta incertezza c’è
ancora sul tema è utile riportare inoltre il fatto che spesso questa figura professionale non esiste
nemmeno in azienda.
D’altra parte, Il web non ha cambiato solamente le attività di marketing, ma anche i
comportamenti dei consumatori. Oltre alla già citata co-creazione, le aree più interessanti dove
sono avvenuti questi cambiamenti sono:
disponibilità universale: prima dell’avvento di internet, la localizzazione geografica delle
risorse/prodotti era un aspetto critico per i clienti; ora questo problema non esiste più.
infomediari: aggregano e forniscono informazioni nelle loro aree di interesse per i clienti;
gli infomediari sono l’equivalente dei retail sul web e permettono di prendere e
comparare informazioni e, in alcuni casi, di eseguire le transazioni sul web. Amazon è un
esempio di infomediario.
tempi flessibili: i clienti possono ottenere informazioni, comunicazioni, eseguire
transazioni e customer service a qualsiasi ora del giorno (24h).
apertura ai prezzi: i clienti grazie a siti aggregatori ( come MySimon.com) riescono ad
avere informazioni sui prezzi e quindi a scegliere a quale dei vari concorrenti comprare.
11
http://www.andreapilotti.com
11
Capitolo 2: Nuovo Contesto e Nuovi Paradigmi di Marketing
Per concludere, di seguito verranno presentati gli strumenti più comunemente usati dal web
marketing:
sito web,
direct email marketing,
banner advertising,
search engine marketing,
affiliate marketing,
online PR,
advergame,
concorsi online,
behavioural targeting.
Di questi, il più importante e il più diffuso è sicuramente il sito web: realizzare e gestire un sito
web è un’attività tutt’altro che semplice e necessita un’adeguata pianificazione.
2.2.3. Viral Marketing
Il marketing virale è un approccio di marketing che si è sviluppato dalla diffusione degli strumenti
del Web 2.0. e sfrutta la capacità comunicativa di pochi soggetti interessati per trasmettere il
messaggio ad un numero esponenziale di utenti finali, possibilmente aggiungendo credibilità al
messaggio attraverso una loro approvazione; è quindi un’evoluzione del semplice passaparola, ma
se ne distingue per il fatto di avere un’intenzione volontaria da parte dei promotori della
campagna.
La diffusione virale di un messaggio è assolutamente imprevedibile e incontrollabile perché può
avere periodi di forte ed intensa diffusione e periodi di assoluto silenzio per poi tornare a
diffondersi. Si chiama propagazione virale, perché, come un virus, colpisce gli individui che
inglobano in se questo batterio per poi contagiare le persone vicine.
Il principio del viral marketing si basa sull’originalità di un’idea: qualcosa che, a causa della sua
natura o del suo contenuto, riesce a espandersi molto velocemente in una data popolazione.
Un esempio di marketing virale in rete sono i giochi on-line, i siti web curiosi o mail divertenti, i
quali, nel giro di pochi giorni, possono attrarre milioni di visitatori (scheda 153).
2.2.4. Social Media Marketing
Negli ultimi anni si è fatto spazio un fenomeno che ormai ha conquistato il mondo: il Web 2.0. Per
cui è nata una branchia del marketing che si occupa proprio di generare visibilità sugli strumenti
basati sul Web 2.0, tra cui:
Social Network (Facebbok, Twitter),
12
Capitolo 2: Nuovo Contesto e Nuovi Paradigmi di Marketing
Blog aziendali (Blogspot, Wordpress),
Wiki,
Podcast,
Forum tematici,
Gestione di user generated contents,
Webinars,
Video sharing (Youtube)
Lloyd Salmons definisce il social media marketing così:
“Il social media marketing non riguarda solo i grandi network come Facebook e MySpace, ma
riguarda in generale il fatto che le marche abbiano conversazioni”12
Il social media marketing quindi racchiude una serie di attività che vanno dalla gestione dei
rapporti online all’ottimizzazione delle pagine web per i social media. Il fine di questo ramo del
marketing non è soltanto quello di comunicare con gli utenti, ma anche quello di interagire con
loro, commentare e raccogliere feedback.
D’altra parte, le aziende hanno alcune perplessità su questo paradigma, legate soprattutto alla
paura di non potere controllare i messaggi negativi e di non essere in grado di difendersi da
eventuali sabotaggi della concorrenza, che potrebbe denigrare deliberatamente un'azienda. In
generale, rispondendo con chiarezza alle obiezioni o ai messaggi denigratori si risolve il problema e
in casi estremi è pensabile anche ricorrere per vie giudiziarie.
2.2.5 Mobile Marketing
Shankar e Balasubramanian nel 2009 definiscono il mobile marketing così:
“the two-way or multi-way communication and promotion of an offer between a firm and its
customers using a mobile medium, device or technology”(scheda 162).
Con il mobile marketing il venditore può entrare nell’ambiente del consumatore attraverso il
dispositivo mobile e, dato che tale dispositivo sta con il consumatore, l’azienda può raggiungerlo
ovunque ed in qualsiasi momento. Il consumatore quindi nel mobile marketing, come in tutte le
strategie di marketing, rimane al centro.
Il mobile marketing utilizza le tecnologie wireless sui telefoni cellulari, come device di fruizione di
numerosi servizi, come canale di comunicazione a due vie con il cliente a fini di pubblicità,
promozione e intrattenimento tra la marca e i suoi clienti.
Esempi di strumenti utilizzati dal mobile marketing sono: gli SMS che vengono inviati per fare
promozioni e offerte speciali o per invitare a eventi, il bluetooth per fare promozioni nei centri
commerciali, le applicazioni e i widgets creati appositamente per gli smartphone.
12
www.mad.co.uk
13
Capitolo 2: Nuovo Contesto e Nuovi Paradigmi di Marketing
Questo nuovo paradigma di marketing ha le potenzialità per diventare uno strumento di
marketing potente ed efficace per interagire con i consumatori in quanto è caratterizzato da
immediatezza, interazione, semplicità e ubiquità. Da una parte, se integrato con altri media
permette un’efficacia e un’amplificazione maggiore delle campagne, dall’altra, essendo uno
strumento molto personale, l’azienda deve prestare molta attenzione alla privacy del cliente.
Una campagna di mobile marketing efficace si fonda su una conoscenza profonda e puntuale dello
stile di vita del singolo cliente per offrire soluzioni personalizzate e dedicate.
2.2.6 Multichannel Marketing
Con l’introduzione di Internet, le organizzazioni possono raggiungere i propri clienti attraverso più
canali; l’infrastruttura necessaria ad implementare in azienda una strategia di marketing
multicanale è molto complessa poiché richiede un elevato numero di componenti, di processi e di
decisioni relative ai clienti, ai canali per la distribuzione, alle vendite e alla comunicazione.
Un sistema multicanale infatti non è solamente più grande rispetto ad uno monocanale, ma
richiede integrazione e coordinazione tra i diversi canali. Del resto, il valore della multicanalità non
è dato dalla pura aggiunta di altri canali, ma,per sfruttare pienamente tutte le opportunità
emergenti, è necessario che le aziende mirino ad una nuova prospettiva di valore che integri e
amplifichi i contributi del singolo canale. La vera sfida per le organizzazioni è quindi imparare ad
implementare e pianificare il multichannel marketing. Occorre ribaltare il paradigma tradizionale
che vede in sequenza l’impresa, i canali, e per ogni canale uno o più segmenti di clienti serviti, per
orientarsi verso un nuovo paradigma che metta al centro il cliente, o meglio i segmenti, ciascuno
dei quali raggiungibile attraverso più canali.
Esistono tre step che possono aiutare le aziende a sviluppare un efficace piano di marketing
multicanale:
1. Definire una strategia: molte aziende hanno un approccio reattivo e non proattivo
nell’adozione del mix di canali. Si focalizzano troppo sull’elaborazione di campagne
pubblicitarie e di marketing specifiche a ciascun canale e trascurano una visione d’insieme
su come i diversi canali possano lavorare insieme. Le imprese devono imparare a sfruttare
l’interazione con i clienti a partire dall’analisi dei suoi bisogni e non dai canali a
disposizione. Una strategia multicanale ha successo se si ha ben chiaro quale sia la value
proposition offerta da ciascun canale, inclusi i punti di forza e di debolezza ad esso relativi,
individuando dove e come è possibile sfruttare le sinergie dei diversi canali.
2. Definire la struttura organizzativa e sistemi di incentivazione: molte organizzazioni, dopo
aver definito la strategia multicanale, non riescono a metterle in pratica a causa
dell’esistenza di sistemi di incentivazione poco stimolanti. La vera sfida consiste
nell’integrare la funzione IT e quella di marketing di un’impresa, in modo che insieme
14
Capitolo 2: Nuovo Contesto e Nuovi Paradigmi di Marketing
possano collaborare nello sviluppo effettivo di un approccio aziendale basato sulla
multicanalità.
3. Definire metriche che misurino gli impatti e le performance complessive: quantificare i
vantaggi economici in termini di ritorno dell’investimento (ROI), definendo quindi in modo
esatto cosa misurare e come.
Si può concludere dicendo che il paradigma del marketing multicanale sta continuando ad
evolversi, ma allo stesso tempo la pianificazione per la sua implementazione è sempre più critica.
Le aziende dovrebbero quindi adoperarsi per rendere concreta l’adozione di una pluralità di canali,
in modo da poter comprendere a fondo il comportamento dei clienti e i loro bisogni per
aumentare il loro valore e la qualità dei servizi.
15
Capitolo 3: Analisi della Letteratura
Capitolo 3
Analisi della Letteratura
3.1. Fasi della ricerca bibliografica
Come suggerisce il titolo di questo lavoro, il punto di partenza nella scelta delle parole chiave da
utilizzare per la ricerca sono state: attività e potere della funzione marketing. Questa fase ha visto
un ampliamento anche al tema dell’accountability, alle competenze di marketing, alla definizione
stessa di marketing, all’influenza della funzione rispetto ad altre all’interno dell’azienda e, per
finire, ai nuovi paradigmi che si stanno diffondendo intorno a questa disciplina.
Definiti gli obiettivi della ricerca, sono state scelte le basi dati per la ricerca bibliografica:
ABI/INFORM (vastissimo database dal quale è stata presa la maggior parte degli articoli), il Sistema
Bibliotecario d’Ateneo e Google Scholar.
Le fasi della ricerca sono schematizzate nella figura 3.1.
Definizione
obiettivi tesi
Scelta
delle fonti
Raccolta
Materiale
Analisi
letteratura
Selezione
articoli
Figura 3.1 Fasi della ricerca
16
Capitolo 3: Analisi della Letteratura
Gli articoli analizzati, infine, sono stati condensati in schede bibliografiche, riportate nell’Allegato
N°1
3.2 Le Fonti
L’analisi della letteratura copre un arco temporale che va dal 1960 fino ai giorni nostri. Sono stati
consultati articoli da riviste scientifiche, siti web, libri e tesi di laurea.
Sono stati analizzati in totale 170 articoli, di cui 153 provenienti da riviste scientifiche e 17 da siti
web o blog. Nella figura 3.2 è riportata la loro suddivisione in base alla provenienza.
21%
Riviste
Siti Web - Blog
79%
Figura 3.2. Provenienza Articoli
Nella tabella 3.1 viene riportato l’elenco delle riviste consultate, in totale 65:
Riviste
Advertising Age
American Marketing Association
B to B
British Journal of Management
Bulletin of the Transilvania University of Braşov
Direct Marketing: An International Journal
European Business Review
European Journal of Marketing
European Management Journal
Harward Business Review
Harward Business School
Industrial Management & Data Systems
17
Capitolo 3: Analisi della Letteratura
Industrial Marketing Management
Int. J. Technology Management
International Journal of Marketing Studies
International Journal of Physical Distribution and Logistics Management
International Journal of Research in Marketing
International Journal of Retail & Distribution Management
International Marketing Review
Inzinerine Ekonomika-Engineering Economics
Journal of Business Strategy
Journal of Academy of Marketing Science
Journal of Business & Industrial Marketing
Journal of Business Research
Journal of Database Marketing
Journal of Direct, Data and Digital Marketing Practice
Journal of History Research in Marketing
Journal of Interactive Marketing
Journal of Marketing
Journal of Marketing Article Postprint
Journal of Marketing Management
Journal of Medical Marketing
Journal of Product Innovation Management
Journal of Public Policy &Marketing
Journal of Services Marketing
Journal of Small Business and Enterprise Development
Journal of Strategic Marketing
Journal of the Academic Marketing
Journal of the Academic Marketing Science
Journal of the Academy of Marketing Science
Journal of the Marketing Academy
Long Range Planning
Management Decision
Management Research News
Marketing
Marketing Intelligence & Planning
Marketing Letters
Marketing Management
18
Capitolo 3: Analisi della Letteratura
Marketing News
Marketing Review St. Gallen
Marketing Week
MITSloan Management Review
National Petroleum News
New Theories
Performance&Management
Planning Review
Rural Telecommunications
Strategic Decision
Strategic Direction
Strategy & Leadership
The International Journal of Educational Management
The Journal of Business & Industrial Marketing
The McKinsey Quarterly
The original Search Engine Marketing Journal
The Sales Papeline
Tabella 3.1: Riviste scientifiche
La tabella 3.2 riporta l’elenco dei 15 siti web e blog consultati.
Siti Web – Blog
www.frontpoint.it/it/materiali/viral_mktg.asp
www.mymarketing.net
www.marketing-ippogrifo.com/marketing-b2b-social-media-e-canali-digitali/
www.adnkronos.com
www.ninjamarketing.it/2012/08/27/la-crescita-del-green-marketing-motivi-potenziale-emistificazioni/
www.ecoage.it/marketing-verde.htm
www.eccellere.com/Rubriche/Comunicazione/csreccellereaism.asp
www.ict4executive.it/executive/approfondimenti/l-it-che-guida-l-evoluzione-della-funzionemarketing/
www.ict4executive.it/executive/approfondimenti/il-futuro-del-marketing_43672151087.htm
www.professioniimprese24.ilsole24ore.com/professioni24/impresamanagement/news/Articolo_I
mpresa_5.html
www.manageronline.it/articoli/vedi/4217/il-futuro-del-mobile-marketing-non-solo-app/
19
Capitolo 3: Analisi della Letteratura
www.cmo.com
www.duplication.net
www.marketing-made-simple.com
www.VoiceCom News
Tabella 3.2 siti web e blog consultati
Alle fonti sopra citate, si aggiungono il libro Marketing Industriale di F.Giacomazzi e tre tesi su
varie tematiche tra cui Marketing Metrics del 2009, Marketing Multicanale sempre del 2009 e una
sulle competenze e servizi professionali per marketing e vendite del 2010. Queste fonti sono
elencate nella tabella 3.3.
Altre Fonti
Autore
Anno
Libro: Marketing Industriale
Franco Giacomazzi
2008
Tesi: Marketing Metrics, dalla teoria alla pratica
Arianna Fochi
2009
Alberto Modaffari
2009
Diego Perrelli
2010
Tesi: Il Marketing Multicanale: Realizzazione di un frame work concettuale
e linee guida per le imprese
Tesi: Competenze e Servizi Professionali per Marketing e Vendite
Tabella 3.3 Altre fonti
3.3 Criteri di classificazione dei riferimenti bibliografici
I contributi rintracciati in letteratura sono stati suddivisi utilizzando alcuni criteri per renderne più
agevole la consultazione e per strutturare in modo più organico la parte di analisi bibliografica.
I criteri di classificazione adottati si possono riassumere nei seguenti 5 punti, divisi in
sottocategorie e spiegati in dettaglio nel seguito.
Dimensione temporale
Natura dell’articolo
Teorico
Ricerca sul Campo
Stato dell’Arte
Consigli Pratici
Keywords:
Power
Role
Competence
20
Capitolo 3: Analisi della Letteratura
Accountability
Definition
New Paradigm
Granularità dell’approccio:
Problematica specifica
Marketing in generale
Marketing rispetto alle altre funzioni
Visione del Marketing:
Inutile
Importante ma va modificato
Importante
La dimensione temporale è fondamentale per la classificazione dei riferimenti bibliografici in
quanto permette di mappare l’evoluzione dei temi nel tempo. Per classificare gli articoli in base a
questo criterio, si è scelto l’anno di pubblicazione. Poiché la ricerca si estende su un periodo di
oltre 50 anni, si è deciso di suddividere gli articoli per quinquenni fino al 2009, per poi lasciare gli
ultimi tre anni con un livello di dettaglio più elevato. In questo modo, da un lato non si perdono
informazioni importanti, dall’altro non ci si confronta con un dettaglio eccessivo poco sfruttabile.
60
50
40
30
20
10
0
Figura 3.3. Anni di pubblicazione articoli
La figura 3.3 mostra l’andamento delle pubblicazioni tra gli anni 1960 - 2012. Come si può notare,
a partire dal 2000 le pubblicazioni sono più che raddoppiate rispetto agli anni precedenti. Questo
dimostra come il tema trattato in questo lavoro abbia ormai assunto sempre maggior rilievo
21
Capitolo 3: Analisi della Letteratura
all’interno del mondo accademico che studia il marketing. Appare evidente un picco nella fascia
2005 – 2009 e come il numero di articoli negli ultimi tre anni sia maggiore di quelli dei quinquenni
precedenti (eccezione fatta per la fascia 2005 - 2009). Una possibile interpretazione può così
essere formulata: negli ultimi anni il marketing e la funzione marketing hanno subito un
cambiamento e molti autori sono motivati ad analizzare le motivazioni di questo fatto e a proporre
soluzioni, soprattutto in ottica digitale, a valle dell’esplosione di tale area proprio negli anni
corrispondenti al picco di articoli.
La natura degli articoli analizzati ha una notevole variabilità. Alcuni sono puramente teorici ed
esprimono opinioni degli autori, altri sono ricerche sul campo con interviste a diversi tipi di
soggetti tra cui Chief Executive Officer (CEO) e Direttori Marketing. Altri ancora rappresentano lo
stato dell’arte sui temi trattati mentre, per finire, altri sono un elenco di consigli pratici del/degli
autore/i. Come si può notare dalla fig. 3.4, c’è una predominanza di articoli teorici, seguiti da quelli
basati su ricerche sul campo. Poco frequenti gli articoli che presentano uno Stato dell’Arte e danno
consigli pratici.
19%
4%
46%
Teorico
Ricerca sul campo
Stato dell'arte
31%
Consigli pratici
Figura 3.4. Natura degli articoli
È interessante analizzare anche l’evoluzione temporale delle pubblicazioni associate alle tipologie
predominanti: teorico e di ricerca sul campo. La figura 3.5 mostra tale evoluzione: fino agli anni 90’
le pubblicazioni erano più di tipo teorico, mentre negli ultimi anni, in particolare partendo dal
2008, le ricerche sul campo e in generale i lavori di carattere empirico hanno preso addirittura il
sopravvento.
22
Capitolo 3: Analisi della Letteratura
14
12
10
8
Teorico
6
Ricerca sul
campo
4
2
0
1960
1965
1970
1975
1980
1985
1990
1995
2000
2005
2010
Figura 3.5 Evoluzione temporale di pubblicazioni teoriche e di ricerca sul campo
Una parte significativa dell’analisi bibliografica riguarda la categorizzazione degli articoli mediante
keyword. Partendo dagli obiettivi di ricerca, queste parole sintetizzano gli aspetti più rilevanti che
sono stati analizzati e rappresentano, per così dire, i punti di riferimento di questo lavoro:
Power: viene interpretato soprattutto come influenza della funzione marketing all’interno
dell’impresa rispetto alle altre funzioni e agli occhi del CEO;
Role: è associato a ruoli e attività che vengono svolti dalla funzione marketing all’interno
dell’impresa sia dal punto di vista strategico, sia operativo, sia analitico, sia relazionale e
multicanale;
Competence: rappresentano l’insieme delle capacità tecniche che deve avere un uomo di
marketing o comunque un team dedicato ad attività di marketing;
Accountability: aspetto laterale della ricerca, ma comunque rilevante in quanto la capacità
di misurazione degli sforzi di marketing va a impattare direttamente sull’influenza e sul
potere della funzione nell’impresa;
Definition: riassume tutti gli articoli che hanno cercato di dare una definizione di marketing
seguendo varie correnti di pensiero;
New Paradigm: rappresenta i nuovi paradigmi emersi all’interno della disciplina del
marketing con particolare riferimento al mondo digitale.
Come si può notare dalla figura 3.6, le aree trattate sono suddivise in modo equilibrato, con una
leggera maggioranza di articoli che contengono definizioni sul marketing, seguiti dai ruoli. Questo
dimostra quanto l’area del marketing sia ampia e complessa da sviluppare.
23
Capitolo 3: Analisi della Letteratura
13%
30%
Competenze
23%
Ruolo
Potere
13%
11%
10%
Accountability
New Paradigm
Definition
Figura 3.6. Keyword
La granularità dell’approccio indica l’ampiezza dell’argomento trattato dall’articolo. Questa
categoria si suddivide in problematica specifica quando l’articolo tratta un solo aspetto del
marketing, marketing in generale quando esamina la disciplina in tutti i suoi aspetti e marketing in
relazione ad altri attori quando confronta la funzione marketing con altri soggetti o funzioni.
Dalla figura 3.7 si può vedere che la percentuale di autori che trattano una problematica specifica
e quelli che parlano del marketing in generale sono molto vicine; meno numerosi sono gli attori
che parlano del marketing in relazione ad altri attori.
Figura 3.7. Granularità dell’approccio
Infine la visione del marketing specifica se il marketing è considerato come una disciplina inutile
destinata a scomparire, importante per il successo aziendale senza apportarvi modifiche, oppure
importante ma che deve essere modificata per poter apportare benefici sempre maggiori in futuro,
seguendo l’evoluzione di nuovi paradigmi. Come si può notare dalla figura 3.8, la maggiore parte
degli articoli sostiene che il marketing è importante ma deve essere modificato e migliorato,
soprattutto in base all’evoluzione del contesto; una parte minore lo ritiene semplicemente
importante, mentre in pochi lo vedono come una disciplina inutile o destinata a morire. Questo
non sorprende, dato che taluni autori sostengono che il marketing sia più un modo di pensare che
24
Capitolo 3: Analisi della Letteratura
una funzione aziendale: molti autori quindi suggeriscono dei possibili cambiamenti per fare in
modo che il marketing non vada a scomparire.
2%
32%
Inutile
da migliorare
66%
importante
Figura 3.8. Visione del marketing
Nella tabella 3.4 sono riassunte le variabili spiegate precedentemente, usate per classificare i
riferimenti bibliografici.
Fasce anni di
pubblicazione
1960-1964
Natura Articoli
Keyword
Teorico
Power
Ricerca sul Campo
Role
Granularità
dell'approccio
Problematica
Specifica
Visione del marketing
Importante
1965-1969
1970-1974
Marketing in generale
Importante ma va
modificato
1975-1979
Marketing in
1980-1984
Consigli Pratici
Competence
relazione ad altre
funzioni
1985-1989
1990-1994
Stato dell'Arte
Accountability
1995-1999
2000-2004
Definition
2005-2009
2010-2012
New Paradigm
Tabella 3.4 Riassunto dei criteri di classificazione
25
Inutile
Capitolo 3: Analisi della Letteratura
3.3.1 Analisi incrociata dei criteri di classificazione
Tutte le variabili rilevanti utilizzate nel classificare i riferimenti bibliografici sono state analizzate in
modo congiunto. Le keyword che rappresentano i temi principali della ricerca sono state associate
due a due per capire i temi che più frequentemente ricorrono all’interno di uno stesso articolo. La
figura 3.9 mostra la distribuzione di frequenza per coppie di keyword se presenti in uno stesso
articolo.
Le keyword che ricorrono più frequentemente all’interno di uno stesso articolo sono CompetenceRole, Competence-Definition e Role-Definition. La parte di Accountability è, invece, maggiormente
legata alla parte di Power. Relativamente ai nuovi paradigmi, essi si collegano soprattutto alle
definizioni di marketing. Questa analisi mostra quindi la direzione verso cui sta andando l’interesse
degli autori.
Figura 3.9 Incrocio Keyword
Incrociando invece le keyword con la natura dell’articolo, si è giunti ai risultati mostrati nella
Figura 3.10.
26
Capitolo 3: Analisi della Letteratura
Figura 3.10 Incrocio Keyword e Natura Articoli
Come si può notare dal grafico 3.10, gli articoli relativi alle competenze hanno una natura teorica e
pratica di pari livello. La parte relativa al ruolo della funzione ha una natura principalmente teorica
così come le parti di Accountability, Definition e New Paradigm. Gli articoli relativi al Power sono,
invece,stati trattati maggiormente con ricerche sul campo piuttosto che con articoli teorici. Le
pubblicazioni che hanno una natura di Consigli Pratici e Stato dell’Arte sono in netta minoranza in
tutte le aree analizzate.
Infine, sono state confrontate le varie keyword con la visione del marketing, come si può vedere
dalla figura 3.11. In tutte le aree trattate, risulta evidente come il marketing sia importante, ma
come debba essere in qualche modo modificato. In pochi considerano il marketing una disciplina
inutile.
Figura 3.11 Incrocio Keyword con la Visione del Marketing
27
Capitolo 3: Analisi della Letteratura
Dalla figura 3.11 emerge che la maggior parte degli articoli che hanno parlato di modificare il
marketing, hanno fatto riferimento alle keyword Attività, Definizione e Nuovi Paradigmi. Questo
risultato mostra quindi che i cambiamenti maggiori devono essere fatti nelle attività che svolge la
funzione marketing e nella definizione del concetto della disciplina del marketing, soprattutto
riguardo i nuovi paradigmi che si stanno sviluppando.
3.4 Gli autori
Nella Tabella 3.5 sono indicati tali autori, il numero di pubblicazioni che sono state analizzate e
l’indicazione di quante volte trattano le keyword già citate nei loro articoli.
Autori
N°Articoli
Kotler
10
Piercy
6
Webster
5
Pardo
5
Leeflang
Power
Role
Competence Accountability Definition
New Paradigm
6
3
2
10
2
4
3
3
4
3
4
4
1
5
3
1
2
Homburg
4
4
3
3
Ivens
4
2
3
3
O’Sullivan
4
2
1
Verhoef
4
3
1
2
Workman
3
3
3
3
Day
3
Abela
3
1
1
3
Noci
3
1
1
1
Merlo
3
3
Ganesan
2
1
McCole
2
2
Bartels
2
1
1
2
Levy
2
1
1
2
Slater
2
1
Malshe
2
1
Maddox
2
1
2
Lamberti
2
1
1
Bagozzi
2
McDonald
2
Narver
2
1
Gronroose
2
1
TOTALE
86
5
1
1
4
4
2
1
2
1
1
1
1
1
2
41
1
2
2
2
25
1
28
2
1
2
1
2
1
1
37
12
25
Tabella 3.5 Autori Principali e Temi Trattati
28
1
Capitolo 3: Analisi della Letteratura
Gli autori citati nella ricerca bibliografica sono complessivamente 198 e alcuni di loro hanno
ampliato temi o testato ipotesi proposte in pubblicazioni precedenti, altri hanno cambiato
corrente di pensiero o si sono focalizzati su altre tematiche. Gli autori di cui è stata analizzata più
di una pubblicazione sono 26.
La tabella 3.5 mostra che l’autore di cui sono stati analizzati un maggior numero di articoli è Kotler,
seguito da Piercy, Webster, Pardo, Leeflang, Homburg, Ivens, O’Sullivan, Verhoef, Workman, Day,
Abela, Noci e Merlo. La tematica relativa al potere e all’influenza della funzione marketing è stata
trattata soprattutto di Homburg, Pardo, Leeflang, Verhoef e Workman per un totale di 25 articoli
su questo tema. Il ruolo della funzione marketing è stato analizzato in particolare da Kotler,
seguito da Pardo, Webster, Homburg, Ivens, Workman e Merlo per un totale di 41 articoli. Il tema
delle competenze è stato tratto soprattutto da Pardo, Kotler, Webster, Homburg, Ivens, Workman
comprendendo in totale 28 articoli.
Per l’accountability gli autori di riferimento sono stati Leeflang, Verhoef, Abela, Maddox e
McDonald ottenendo 25 articoli.
La parte relativa alle diverse definizioni di marketing date nel tempo è stata trattata ampiamente
da Kotler, il quale ne ha parlato in 10 articoli, seguito da Piercy e Webster. In totale gli articoli che
parlano di definizioni sono 37. Infine le pubblicazioni che parlano dell’evoluzione dei nuovi
paradigmi sono 12, e in particolare citiamo gli autori Kotler, Nerver e Slater.
3.5.
Analisi bibliografica
Per dare una panoramica dei vari contributi sul tema della funzione marketing, si è deciso di
avvalersi degli articoli ricercati nella fase di analisi della letteratura e di sviluppare questo
paragrafo ponendo l’attenzione sulle keyword precedentemente identificate. L’analisi inizia con un
focus interno della funzione marketing, facendo riferimento al tema del potere della funzione e
dell’accountability, per poi proseguire sulle attività di marketing svolte dalla funzione stessa e le
competenze connesse; successivamente si analizza il rapporto della funzione marketing con le
altre funzioni, spostando il focus sull’esterno della funzione. Infine è stata condotta una analisi
sulle varie definizioni del concetto di marketing proposte negli anni, come tema trasversale a
quello principale della tesi. Nell’analisi bibliografica non si è fatto riferimento alla keyword New
Paradigm, in quanto ci si è avvalsi di questi articoli come supporto per la stesura del capitolo 2.
29
Capitolo 3: Analisi della Letteratura
3.5.1 Potere
Il potere è “la capacità di un attore di far fare qualcosa a un altro attore che altrimenti non
vorrebbe farlo”13. Adattando questo concetto alla funzione marketing, il potere di tale funzione è
la capacità di influenzare sia le altre funzioni sia le scelte strategiche dell’azienda14.
Negli ultimi anni, c’è stato un marcato calo dell'influenza, dell’ampiezza e dell'importanza del
funzione marketing15 e la tendenza verso il marketing integrato sembra essere stata superata da
una inversione di tendenza verso la disintegrazione. In pratica, molti elementi della funzione
marketing sono stati scorporati ed inclusi in altre funzioni come il campo delle vendite16.
Mentre gli anni ‘80 sembravano essere stati conquistati da questa disciplina, negli anni ’90 tutte le
dimensioni critiche dell’azienda sembravano essere connesse alla dimensione marketing17. Un
recente report della McKinsey18 afferma che il Marketing sta affrontando una “crisi di mezza età” e
i reparti marketing spesso sono dei “macigni” intorno al collo delle organizzazioni (scheda 31).
Inoltre, uno studio di Coopers e Lybrand ha concluso che il marketing è “ in condizioni critiche” 19 e
altri autori ancora hanno dichiarato la morte di tale funzione ( Holbrook & Hulbert, 2002; Schultz,
2005). La diminuzione dell’influenza del Marketing è anche stata oggetto di numerosi dibattiti in
tavole rotonde pubblicate sul Journal of Marketing
20
e in molte pubblicazioni di Seth e Sisodia
(2002, 2005 e 2006).
Verhoef e Leeflang sostengono che la funzione marketing sia profondamente “nei guai” e
riassumono così il suo stato attuale (scheda 117):
è scesa nella gerarchia aziendale;
riceve poca attenzione nelle assemblee;
è percepita come un costo e non come un investimento;
ha perso importanza nelle decisioni che la riguardavano e che ora sono passate ad altre
funzioni.
Gli stessi autori descrivono così quello del CMO:
è meno importante del CEO e dei CFO;
sta in carica in media 22,9 mesi.
13
Merlo, 2011
Merlo, 2011
15
Leeflang, 2004
16
Webster, Malter e Ganesan, 2005
17
Doyle, 2005
18
Doyle, 2005
19
Tapp, 2002
20
Brown et al, 2005
14
30
Capitolo 3: Analisi della Letteratura
Molti autori hanno cercato di spiegare il motivo di questo riduzione di potere da parte del
marketing, tra cui Webster, Malter e Ganesan, i quali hanno identificato otto cause di questo
fenomeno (scheda 1):
1) L’incertezza sulla definizione di marketing e su cosa deve fare nell’azienda;
2) La tirannia del Profitt &Loss (P&L) e quindi il focus sul breve periodo;
3) L’inabilità di misurare la produttività del marketing e quindi il ritorno degli investimenti fatti;
4) I cambiamenti nel potere dei canali (e-commerce e gruppi di acquisto) e perdita di controllo
del produttore con conseguente spostamento verso le vendite;
5) La domanda crescente di Customer Relationship Management con conseguente spostamento
verso le Vendite;
6) Lo spostamento di risorse dal marketing alle vendite;
7) Le limitazioni del ruolo del marketing: in molte aziende il marketing ha la sola responsabilità di
gestire il brand, la comunicazione, le ricerche di mercato e la gestione della relazione con le
agenzie di pubblicità;
8) Lo spostamento del Marketing dal livello corporate alle strategic business unit: è rimasto a
livello corporate solo in quelle aziende il cui CEO ha un orientamento e un background di
marketing.
In figura 3.12 viene schematizzato quanto l pensiero degli autori:
Figura 3.12 Cause e effetti del declino della funzione Marketing
31
Capitolo 3: Analisi della Letteratura
Dall’analisi della letteratura è emerso che una delle cause maggiormente attribuite a questa
situazione è l’incapacità di determinare in modo preciso il contributo della funzione marketing. Su
questa tematica sono stati svolti numerosi studi, tra cui quelli di O’Sullivan e Abela del 2007 e di
O’Sullivan e Butler nel 2009 (scheda 115 e scheda 50).
Secondo uno studio di Verhoef e Leeflang del 2009, in molte aziende, i marketer hanno difficoltà a
giustificare le loro spese in termini di ritorno diretto sul investimento (scheda 2). McGovern, a
questo riguardo, ha affermato che "Il marketing è pieno zeppo di pensatori creativi, eppure è a
corto di persone che si affacciano alla disciplina con un approccio analitico" 21. Due aspetti sono
pertinenti a questo riguardo. In primo luogo, molti marketer non misurano l'effetto delle loro
azioni, perché non sono in grado o non vogliono farlo, o perché non sanno utilizzare le metriche
appropriate. Secondo, vi è ancora la mancanza di adeguate metriche che misurano gli effetti a
lungo termine: molti manager quindi non sanno cosa misurare e come interpretare i risultati
(scheda 2).
Alcuni autori fanno risalire la causa che ha portato al declino della funzione marketing,
all’orientamento al mercato di un’azienda. Questa tesi può sembrare un controsenso e spesso è
stata oggetto di numerosi dibattiti e opinioni contrastanti. Gli autori appartenenti a questo filone
sostengono che più un’azienda è orientata al mercato, più tutte le funzioni saranno orientate al
mercato, più le attività di marketing saranno disperse nell’azienda, con conseguente diminuzione
dell’influenza della funzione marketing. Il primo a parlare del tema delle dispersione delle attività
fu Drucker che nel 1954 sosteneva che il marketing era una filosofia aziendale e non poteva
essere una funzione distinta e separata (scheda 9). A questo riguardo Gummesson nel 1991 parla
di part-time marketer, ovvero dipendenti di altre funzioni che si occupano, tra le varie attività che
svolgono, anche di marketing, andando così a eliminare la figura dei full-time marketer (scheda
34).
Altri due autori attivi su questa tematica sono Workman e Homburg. Nel 1998 sostengono che il
dipartimento marketing, creato separatamente dalle altre funzioni, può risultare inutile se non
dannoso, in quanto allontana le altre funzioni dal cliente; bisognerebbe quindi passare da una
logica funzionale, a una basata su processi chiave. Vengono poi analizzati gli effetti di alcuni fattori
esterni sulla dispersione interfunzionale delle attività di marketing in entrambe le prospettive
sopra citate: nell’approccio basato su processi chiave la dispersione aumenta se l’incertezza di
mercato e quella tecnologica crescono, se le imprese si rivolgono a clienti industriali, se aumenta
l’orientamento al marketing dell’impresa, e diminuisce con l’aumentare delle dimensioni aziendali.
Al contrario nella prospettiva funzionale accade che se l’incertezza del mercato e quella
tecnologica aumentano, la dispersione delle attività si abbassa, il marketing diventa più forte nelle
imprese B2C, e il potere della funzione diminuisce in presenza di un maggior orientamento al
21
McGovern, 2007
32
Capitolo 3: Analisi della Letteratura
mercato dato che più funzioni vengono coinvolte con l’obiettivo comune di soddisfare il cliente
(scheda 52). Nel 1999 gli autori proseguono tale ricerca attraverso uno studio empirico. I risultati
mostrano che tale reparto ha ancora un’influenza sostanziale, la quale è collegata sia ad alcune
determinanti situazionali e a fattori istituzionali, che a caratteristiche personali dei manager come
carisma e orientamento al potere (scheda 4). L’anno successivo, gli autori decidono di ampliare
nuovamente la ricerca. La distribuzione di potere e di influenza all’interno della organizzazione
viene considerata come una delle variabili principali all’interno del design organizzativo, e vengono
identificate quattro tipologie principali di strutture all’interno delle quali avviene la dispersione
delle attività di marketing:
dispersione in un team temporaneo,
dispersione in un team permanente,
dispersione verso un’altra unità organizzativa esistente,
dispersione verso una nuova unità organizzativa.
Viene di nuovo dimostrato che la dispersione sarà maggiore nelle aziende orientate al cliente,
nelle quali aumenterà il bisogno di creare esperienze di marketing specializzate per i vari segmenti
(scheda 130). Infine nel 2002 gli autori analizzano il legame tra la dispersione interfunzionale delle
attività di marketing con le performance delle strategic business unit, considerando il dinamismo
dei mercati come un moderatore di questa relazione. La conclusione a cui giungono è che la
dispersione delle attività di marketing tra le varie funzioni aumenta la profittabilità delle SBU, ma
questa relazione è influenzata negativamente dal dinamismo dei mercati. Quindi in presenza di un
mercato fortemente mutevole è meglio avere una funzione marketing più forte la quale svolge la
maggior parte delle attività (scheda 131).
Lamberti e Noci nel 2009 hanno analizzato il tema del marketing power, intendendolo come
capacità di influenzare il comportamento a livello corporate. Gli autori partono dall’assunzione
che, per essere profittevoli, le aziende devono essere orientate al mercato, per cui devono
aumentare il potere del marketing nel processo di decision making. Un’azienda orientata al
mercato però deve fare in modo che tutte le business unit siano in grado di interpretare il mercato
e questo comporta che la funzione marketing presidi solo attività specialistiche come market
intelligence, ricerche di mercato e comunicazione.
Nessuna di queste attività è rilevante nel decision making strategico: ecco perché i CMO non fanno
parte del board (scheda 63).
In contrasto con questo pensiero, French, LaBerge e
Magill
propongono una nuova
organizzazione del marketing in cui viene definito un core set di responsabilità assegnate alla
funzione marketing, come la gestione del brand e il rapporto con le agenzie, e un core set di
attività assegnate alle altre funzioni. Il CMO in questo caso sarà ritenuto il responsabile anche delle
33
Capitolo 3: Analisi della Letteratura
prestazioni di quelle funzioni che non riportano a lui direttamente, per cui la sua influenza non
diminuisce con l’aumentare della dispersione delle attività di marketing nell’azienda (scheda 71).
Infine alcuni autori focalizzano i loro studi sul declino del marketing nell’opinione pubblica,
concludendo così che la posizione della funzione marketing risente di questo fatto. Ad esempio,
McCole nel 2004 afferma che il marketing è fuorviante, dispendioso, dannoso, insostenibile e
manipolatorio e aggiunge anche che, secondo l’opinione comune, il marketing non è necessario,
non è scientifico e deve continuamente giustificare la sua presenza (scheda 9).
Smith, Clurman and Wood nel 2004 presentano una survey in cui il 60% di 601 rispondenti
concorda sul fatto che la percezione del marketing si è deteriorata negli anni (scheda 28). Un altro
studio, svolto da Sheth, Sisodia e Barbulescu nel 2006, riporta che il 65% di 973 rispondenti ad una
survey online mostra un atteggiamento negativo verso il marketing, il 27% è neutrale e solo l’8%
un atteggiamento positivo (scheda 28). Oltre a valutare cosa pensano i cittadini del marketing,
alcuni autori hanno svolto ricerche sull’immagine del marketing che viene data dalle riviste sia
generali che specializzate. Ad esempio Dalsace e Markovitch nel 2009 hanno condotto una analisi
dei contenuti della stampa delle 50 riviste americane più importanti per valutare l’immagine di
marketing in tre momenti: 1987, 1997, 2007. Ciò che è emerso è che dal 1987 al 2007 le referenze
negative sul marketing sono aumentate sia sulla stampa generale che sulla stampa di business
(scheda 28 ). Jagdish, Sheth e Sisodia, infine, sostengono che i clienti sono passati dall’ignorare
semplicemente il marketing a porgli resistenza e, in alcuni casi, a combatterlo. Gli autori affermano
che la maggior parte delle persone pensano che marketing e pubblicità siano fuori controllo e
quanto di positivo è associato al marketing, come creatività, divertimento, pubblicità umoristica, è
neutralizzato interamente dagli aspetti negativi, come il telemarketing, gli inganni e le
manipolazioni. Gli autori concludono sottolineando il fatto che il marketing oggi ha perso la sua
missione fondamentale di rappresentare in azienda l’interesse del cliente ed è anche per questo
motivo che ha subito un calo di influenza (scheda 38).
Determinanti del potere
Dopo aver analizzato gli autori che trattano della diminuzione di potere della funzione marketing e
le sue cause, è utile individuarne le determinanti.
Verhoef e Leeflang hanno concentrato le loro analisi sulla ricerca delle determinanti dell’influenza
della funzione marketing nell’impresa. In un loro studio del 2002 hanno ipotizzato alcune variabili
che spiegano il potere della funzione marketing, tra cui:
1. Autonomia decisionale rispetto alle altre funzioni,
2. Posizione Gerarchica nell’organigramma aziendale,
3. Capacità di misurare i propri sforzi.
34
Capitolo 3: Analisi della Letteratura
Gli autori hanno riscontrato che queste variabili hanno effetto positivo sul potere della funzione
marketing (scheda 116).
Piercy è stato uno dei primi autori ad affrontare questa tematica, e già nel 1986 sostiene che
l’autonomia decisionale della funzione marketing rispetto alle altre funzioni ne determina il potere
nell’azienda (scheda 107). Questo concetto è stato poi ripreso e ribadito dall’autore in un altro
articolo del 1989 (scheda 6).
Anche Merlo in un articolo del 2011 afferma che l’autonomia decisionale del marketing sulle altre
funzioni è una determinante del potere di tale funzione (scheda 56).
Per quanto riguarda il secondo determinante,
Piercy sostiene che la posizione all’interno
dell’organigramma aziendale, determina il potere di tale funzione (scheda 107).
Anche Nath e Mahajan nel 2007 affermano che, dato che la strategia è guidata dal top
management, la presenza di un CMO al suo interno e il fatto che la funzione sia in prima linea con
le altre sono sicuramente due indicatori del potere del marketing all’interno dell’azienda (scheda
44).
Infine, per quanto riguarda il terzo determinante, il fatto che la funzione marketing sia in grado di
dare evidenza dei propri sforzi in modo quantitativo, indipendentemente da dove sta il sistema di
misura, è un indicatore di potere. O’ Sullivan e Abela ne 2007 su questo tema, analizzano gli effetti
dell’abilità nella misurazione delle performance del marketing sullo stato di tale funzione
all’interno dell’impresa. I risultati empirici mostrano che tale abilità ha un impatto significativo
sulle performance aziendali, sulla profittabilità, sui ritorni, e sullo stato del marketing all’interno
dell’impresa (scheda 115). Uno studio successivo del 2009 di O’ Sullivan e Butler riconferma che la
valutazione e la soddisfazione del CEO e di altri dirigenti verso il marketing, è fortemente
influenzata dalla capacità di misurare i ritorni delle proprie performance (scheda 116).
Data l’importanza di quest’ultimo determinante si è deciso di approfondirlo nel paragrafo
successivo.
3.5.1.1 Accountability
Il tema dell’accountability, come detto nel precedente paragrafo, è fortemente collegato alla
diminuzione del potere e dell’influenza del funzione marketing in azienda. Molti autori hanno
trattato tale argomento andando a dimostrare come l’incapacità di tale funzione di mostrare il
proprio contributo rispetto al profitto aziendale, sta minando sempre più la propria posizione
all’interno dell’impresa.
Già a partire dal 1991 Forbes e Doyle discussero sull’importanza di avere un adeguato sistema di
misurazione delle performance
e sulla necessità di focalizzarsi sulle misure relative alla
35
Capitolo 3: Analisi della Letteratura
soddisfazione dei clienti, mentre Brownlie nel 1999 stabilì dei requisiti fondamentali per i revisori
di marketing (scheda 8).
Maddox nel 2004 presenta i risultati di una survey sulla marketing accountability al Marketing
Accountability Forum a New York, dalla quale emerge che i CEO stanno richiedendo una sempre
maggiore misurabilità al funzione marketing. Inoltre circa il 66,5% delle aziende ritiene il ROI uno
degli indicatori principali ma il 59,5% non è soddisfatto della proprie capacità nel misurarlo; il
65,1% ritiene che è molto importante misurare l’impatto delle vendite per ogni campagna ma il
53,9% non è soddisfatto di come è calcolato (scheda 59). Nel 2005 l’autrice ribadisce il suo
pensiero su questo tema con particolare riferimento alle aziende B2B, dove in seguito a 75
interviste è risultato che circa l’ 81% delle aziende ha aumentato il proprio livello di accountability
nell’ultimo anno. Inoltre il 26% degli intervistati ha affermato che sta cercando nuovi parametri
per la misurazione del ROI (scheda 58).
O’Sullivan e Abela nel 2007 dichiarano che il marketing è sotto pressione nel dimostrare il suo
contributo alle performance aziendali, e per questo i marketer stanno ricercando nuove tecniche e
sistemi di misurazione. Nell’articolo viene studiato l’effetto della capacità di misurare le
prestazioni del marketing sulle performance aziendali, viene misurato l’effetto di questa capacità
sullo stato della funzione marketing all’interno delle imprese (attraverso la soddisfazione del CEO),
viene testato il legame tra accountability e influenza della funzione marketing, e infine viene
verificato l’effetto positivo sul ROA e Stock Return (scheda 115). Questi temi sono stati ripresi dagli
stessi autori negli articoli successivi, dimostrando che la misurazione delle performance del
marketing influenza positivamente le performance aziendali e la soddisfazione del CEO, con
l’aggiunta della ipotesi che anche la capacità di fornire un set globale di metriche sia legata
positivamente alla soddisfazione del CEO verso il marketing (scheda 116 e scheda 101).
Altri due autori che hanno trattato ampiamente questa tematica sono Verhoef e Leeflang, i quali
sostengono che l’accountability sia una delle variabili fondamentali per misurare l’influenza del
funzione marketing. Secondo gli autori molti marketer non sono in grado di misurare gli effetti
delle proprie azioni e c’è una scarsità di metriche per misurare gli effetti di lungo periodo. Nel loro
articolo del 2009 viene testata l’esistenza di una relazione positiva tra accountability e influenza
del dipartimento marketing (scheda 2).
Lo stesso anno gli autori in un’altra pubblicazione indicano quattro linee guida per scegliere
metriche appropriate (scheda 118):
1) devono essere di rilevanza finanziaria,
2) devono essere attuabili,
3) devono mostrare comportamenti stabili,
4) devono offrire linee guida affidabili nel lungo termine.
36
Capitolo 3: Analisi della Letteratura
Gli stessi temi sono stati discussi anche in un articolo più recente del 2011 dove viene di nuovo
affermato che la produttività del marketing aumenterà se i manager saranno in
grado di
misurarla, e perciò sono stati dati consigli utili e sono stati analizzati i principali problemi in cui si
può incorrere (scheda 117).
Infine Leeflang nel 2011 sostiene che i reparti marketing con un forte orientamento al cliente,
all’innovazione e che hanno capacità legate all’accountabiliity, riusciranno a muoversi meglio
verso i nuovi approcci di marketing (scheda 119).
Mentre questo primo gruppo di autori ha trattato il tema dell’importanza dell’accountability in
relazione all’influenza della funzione marketing, altri hanno discusso sulle metriche da utilizzare e
hanno proposto nuovi framework.
Partendo da Narver e Slater nel 1990, sono indicati il ROA come indicatore principale per la
misurazione della profittabilità delle strategic business unit, mentre il ROI è indicato per la
comparazione col principale competitor all’interno di un mercato servito (scheda 36).
Successivamente vengono studiate relazioni tra orientamento al mercato e profittabilità, e tra
orientamento al mercato e customer retention. Tali relazioni verranno poi riprese in un articolo del
2000, ampliando l’analisi considerando anche influenza della cultura organizzativa sulla
profittabilità del business (scheda 120).
Nel 2002 Busha, Smart e Nicholas criticano le attuali tecniche di analisi di produttività del
marketing sostenendo che bisogna passare da una logica basata sulla focalizzazione sul mercato a
una basata sull’orientamento al cliente, e da un orientamento alla sola acquisizione dei clienti a
uno che ne bilancia acquisizione e conservazione. Vengono così proposti dei framework integrati
sulle performance del marketing. Lo stesso anno anche gli autori Morgana, Clark e Gooner
discutono sulla formazione di due sistemi di MPA (Marketing Performance Measurement), un
MPA normativo e uno contestuale i quali cercano di integrare in un unico framework vecchi e
nuovi sistemi di misurazione (scheda 5).
Nel 2006 è proposto un nuovo indicatore da Bradburry e Kissel, il ROMI (Return on Marketing
Investment), indicatore che supera i limiti delle vecchie tecniche di budget ma che necessita di alti
tempi e sforzi. Inoltre viene proposto un nuovo approccio per guidare le imprese nel suddividere
in modo migliore il proprio budget(scheda 77).
McDonald nel 2006 sostiene che è necessario cambiare atteggiamento all’interno delle imprese
per ripristinare la funzione marketing, e dimostra che bisogna suddividere le misure di
performance in due livelli: una strategic zone e una measurament zone. Attraverso questi livelli si
può capire se una strategia crea o distrugge valore all’interno dell’impresa. Lo stesso autore nel
2010 sviluppa ulteriormente tale tema identificando tre livelli di misurazione (scheda 121):
1) primo livello: shareholder value added e impatta direttamente a livello strategico,
37
Capitolo 3: Analisi della Letteratura
2) secondo livello va a collegare attività e attitudini ai risultati,
3) terzo livello riguarda la misura a livello micro (per esempio l’impatto delle promozioni).
Anche Lamberti e Noci nel 2010 tracciano un framework per la MPM, per verificare l’esistenza di
una possibile relazione tra strategia di marketing e MPM. Le caratteristiche dei Marketing
Performance Measurement System variano a seconda della diversa tipologia di performance
valutata, in base al tipo di misure adottate e ai diversi sistemi di controllo. I modelli si modificano
in base al fatto che l’azienda utilizzi un marketing transazionale o relazionale, e a seconda
dell’impatto di alcuni elementi contestuali come dimensioni dell’impresa e potere della funzione
marketing (scheda 64).
Un altro aspetto riguardante questa tema è la proliferazione di dati che oggi si possono ottenere
grazie alle nuove tecnologie: il problema spesso non è più quello di ottenere dati per effettuare
delle misurazioni, ma quello di scegliere i più adatti e rappresentativi.
È fondamentale quindi l’analisi dei dati contenuti all’interno dei database, che devono essere
considerati come uno strumento complementare e non sostitutivo alle ricerche di mercato.
Questo è importante per trasformare le informazioni in intelligence, quindi per riconquistare
clienti e migliorare il retention rate22.
Bell in una recente intervista del 2012, tratta la questione della misurazione del ROI legato ai social
media, considerando il fatto che spesso i benefici sono troppo intangibili per essere misurati. Il
problema non sta nella insufficienza di metriche, ma nella mancanza di giusta strategia. Infatti
nello spazio digitale tutto è misurabile, il problema è trovare le giuste misure che si colleghino agli
obiettivi aziendali. Spesso inoltre i benefici sono di natura più qualitativa che quantitativa, ed è
quindi necessario trasformarli in misure discrete per poter applicare modelli statistici e matematici
(scheda 122).
Infine è interessante riportare i risultati derivanti dall’indagine che IBM ha svolto sui CMO del
2012. La ricerca ha coinvolto a livello mondiale 1734 CMO in 19 settori di 64 paesi. Secondo
questa, la pressione sui CMO all’interno delle imprese nel dimostrare un ritorno reale dei costi di
marketing, sta aumentando sempre di più.
L’indagine sostiene che un tempo era sufficiente riferirsi valutazione della brand perception o ai
dati del traffico generato sul web. Oggi invece al CMO viene costantemente richiesto di fornire
dati quantitativi chiari di come le spese di marketing stanno aiutando le imprese a raggiungere i
propri obiettivi. I CMO devono capire come investire nel modo migliore possibile il budget che
hanno a disposizione, riconoscendo le iniziative che danno risultati migliori, e quindi i CMO
dovranno porre molta più attenzione in futuro all’aspetto finanziario. Il 63% degli intervistati
sostiene che il ROI diventerà uno dei parametri fondamentali per valutare il successo del
22
Greenyer, 2006
38
Capitolo 3: Analisi della Letteratura
marketing nei prossimi 5-6 anni. A seguire il ROI gli altri parametri di misura con le rispettive
percentuali ottenute nel sondaggio sono: customer experience 58%, conversion rate/nuovi clienti
48%, vendite globali 45%, vendite influenzate dal marketing 42%, fatturato per cliente 42%,
metriche sui social network 38%.
Un altro risultato importante è che solo il 44% degli intervistati si sente pronto a gestire la
crescente importanza del ROI, e anche alcuni CMO di importanti aziende sono in difficoltà nella
gestione di questo aspetto dato che non sentono di possedere gli strumenti adatti per fornire
analisi dettagliate. Molti CMO dovranno quindi lavorare a stretto contatto con i colleghi del
settore finanziario a partire dal CFO. Sarà necessario fornire una formazione finanziaria al
personale interno e assumere persone con forti capacità finanziarie.
In conclusione è stato dimostrato che il tema della Marketing Performance Measurement è
fortemente collegato all’influenza del funzione marketing all’interno dell’impresa, ma esistono
diverse criticità e problemi riguardanti la tipologia e la quantità di indicatori da utilizzare,
soprattutto al giorno d’oggi con l’esplodere dei social media, che consentono di raccogliere una
grande quantità di dati (scheda 20).
3.5.3 Attività
In questo paragrafo si affronta il tema di quali attività tipiche del marketing sono assegnate alla
funzione marketing. Infatti, come spiegato precedentemente, i due concetti spesso non
coincidono. Soprattutto in questi tempi in cui il marketing come funzione è in declino, è utile
analizzare il pensiero di vari autori, al fine di fornire un quadro generale su cosa deve fare la
funzione marketing nelle aziende.
In base al focus delle attività della funzione marketing, si è deciso di sviluppare i seguenti filoni:
Marketing Operativo
Marketing Strategico
Marketing Analitico
Marketing Relazionale
Marketing Digitale
Per ogni filone è stato descritto quanto è stato detto nella letteratura in modo da individuare le
attività di marketing che sono maggiormente svolte dalla funzione marketing.
I primi tre filoni sono i più tradizionali della disciplina marketing, mentre gli ultimi due sono più
recenti: il marketing relazionale è più orientato alle relazioni con il cliente, mentre il marketing
digitale al mondo Internet.
Marketing Strategico
39
Capitolo 3: Analisi della Letteratura
Il marketing strategico nasce intorno agli anni ottanta, periodo in cui era fondamentale analizzare
il contesto competitivo e differenziare l’offerta. Tale concetto si declina in una serie di azioni, tra
cui le più importanti sono: analisi delle opportunità di mercato, ricerca e selezione dei segmenti
obiettivo e posizionamento dell’offerta.
Uno dei primi autori a parlare di questo aspetto del marketing è stato Piercy nel 1980 (scheda
134). L’autore infatti sostiene che un dipartimento marketing deve occuparsi di marketing
strategico: è l’area di maggiore interesse, in quanto riguarda la definizione di mission aziendale e
macroobiettivi, e investe gli indirizzi generali che deve assumere l’azienda. Tuttavia, il
coinvolgimento del marketing nella strategia corporate è ben lontano dall’essere accettato, così
come la visione del marketing come forza dominante e direttiva. Secondo Piercy quindi sembra
possibile classificare quest’area come una funzione principalmente del general management.
Nel 1992 Webster nell’articolo “The changing role of marketing in the corporation” sostenne che la
funzione marketing opera a tre livelli (scheda 54):
1) corporate: analisi struttura di mercato e posizionamento dell’azienda rispetto alla catena
del valore (sviluppa la value proposition, promuove l’orientamento al cliente)
2) business: segmentazione, targeting e posizionamento del prodotto
3) operativo: gestione delle “4P” del marketing mix.
Nella letteratura pochissimi autori hanno affrontato la tematica delle attività della funzione
marketing facendo riferimento esclusivamente alle attività di marketing strategico. Infatti è molto
più diffuso tra i vari autori il pensiero che la funzione marketing parta dalle attività di marketing
strategico per poi implementare la strategia utilizzando le leve del marketing mix: la logica quindi
è integrata tra i due tipi di attività di marketing. Gli autori appartenenti a questo filone sostengono
infatti che il primo passo è definire il piano strategico; una volta che il piano è stato concepito,
bisogna attuarlo con una giusta strategia di marketing mix, e le due attività insieme definiscono
l’offerta dell’impresa per il suo mercato: le “4P” devono essere quindi definite in modo che siano
fatte su misura per i clienti target e devono riflettere il vantaggio competitivo scelto dalla
azienda23.
Nel 1995 Doyle critica la visione del marketing solo operativo, sostenendo che è vero che sembra
che le uniche decisioni che la funzione marketing può prendere in modo autonomo siano quelle
operative: promozione, estensione delle linee e policy superficiali di posizionamento, mentre le
decisioni strategiche che determinano i vantaggi competitivi sono spesso assegnate a funzioni.
Questa cosa secondo l’autore va però cambiata: la funzione marketing dovrebbe avere nuovi
compiti più di carattere strategico – relazionale, ovvero sostenere un orientamento al cliente,
valutare l’attrattività del mercato, determinare le strategie del mercato, creare un internal
network e un external network, creare motivazione e relazioni (scheda 31).
23
Brooksbank, 1994
40
Capitolo 3: Analisi della Letteratura
Altri autori che sostengono che la funzione marketing deve occuparsi di attività sia strategiche che
operative, sono:
Shiner, 1988 (scheda 98)
Kotler, Rackham, Krishnaswamy, 2006 (scheda 47)
Georges, Ivens, Pardo, 2006 (scheda 14)
Gok, Hacioglu, 2010 (scheda 17)
McDonald, 2010 (scheda 57)
Marketing Operativo
In questo filone sono compresi gli autori che considerano la funzione marketing dal punto di vista
unicamente operativo.
Per svolgere le attività di marketing operativo, il responsabile di marketing ha a disposizione alcuni
strumenti chiamati leve del marketing mix. Il marketing mix è un framework concettuale definito
come l’insieme delle variabili di marketing che l’azienda utilizza per raggiungere i livelli di vendita
desiderati all’interno dei mercati obiettivo.
Esistono numerose classificazioni di tali strumenti, tra cui Frey (1961)24 secondo il quale esistono
due leve:
1) elementi caratterizzanti l’offerta: prodotto, confezione, marca, prezzo, servizio;
2) elementi di supporto: canali di distribuzione, pubblicità, promozioni, relazioni pubbliche.
Questa classificazione è però di limitato interesse pratico; la più popolare invece è quella di
McCarthty che nel 1960 ha introdotto il concetto delle “4P”, ovvero:
prodotto: sviluppo del prodotto con tutte le sue caratteristiche (funzionalità,
termini di garanzia, confezione ecc.) e i servizi annessi (consegna, assistenza ecc.);
prezzo: politiche di prezzo, sconti, condizioni di pagamento, concessione del credito
ecc.
distribuzione: scelte riguardanti il come rendere disponibile il prodotto sul mercato,
quindi sulla struttura dei canali distributivi, la politica delle scorte ecc.
promozione: attività svolte per far conoscere il prodotto, quindi pubblicità,
promozioni vendite ecc.25
24
25
Giacomazzi, 2010
Giacomazzi, 2010
41
Capitolo 3: Analisi della Letteratura
Waterschoot
e Van den Bulte hanno rivisitato la classificazione delle 4P, modificando la
promozione con la comunicazione: in tal modo si eliminano alcune ambiguità della classificazione
originaria, ma si perde l’impatto mnemonico.
Per quanto riguarda il mercato B2B la complessità del bene industriale e del processo di acquisto,
rendono fondamentale il contatto personale con il cliente ed è per questo motivo che negli anni si
è aggiunta al marketing mix una quinta leva: l’attività di personal selling, rinforzata dall’azione di
supporto dei mezzi di comunicazione, come materiali di vendita, cataloghi e campioni26.
Il concetto di “4P” è stato criticato a lungo. Ad esempio Lauterborn sposta il focus dall’impresa al
cliente, sostenendo che ciascuna di queste variabili deve essere considerata anche dal punto di
vista del consumatore. Questa trasformazione è compiuta convertendo il prodotto in Customer
solution, il prezzo in Costo per il cliente, il place in Convenience e la promozione in Comunicazione,
formando così le “4C”. Anche Despandè ha criticato le “4P”, proponendo le “4C”, ovvero: Crosscultural, Cross-functional, Cross-disciplinary e Customer-centric. A ciò può essere aggiunta la quinta
C: competitor- focused (scheda 84).
Moller ha evidenziato alcune critiche al marketing mix, tra cui (scheda 84):
non considera i comportamenti del cliente ma è orientato internamente,
guarda al consumatore in modo passivo: non permette interazioni e non cattura relazioni,
è privo di contenuto teorico: funziona semplicemente come un dispositivo semplice che
focalizza l’attenzione del management,
non offre aiuti per la personificazione delle attività di marketing.
Fakeideas infine sostiene inoltre che nelle “4P” il prodotto è trattato come singolo, ma molte
aziende non vendono prodotti isolati. I marketers vendono linee di prodotti, o brands, tutti
interconnessi nella mente del cliente: il modello non menziona la costruzione di relazioni e
l’esperienza che i consumatori comprano (scheda 84).
Kotler nel 1973 va ad analizzare nello specifico le attività di marketing operativo che un
responsabile di marketing deve svolgere in varie situazioni. Il punto di partenza è la differenza tra
la domanda desiderata, basata ad esempio sulla massimizzazione del profitto, e la domanda
corrente. Questa differenza può essere maggiore, uguale o minore di zero (scheda 104). Da ciò si
delineano vari tipi di scenari:
26
sottodomanda: domanda negativa, domanda nulla, domanda latente e domanda incerta;
domanda adeguata: domanda irregolare e domanda piena;
sovradomanda: sovradomanda e domanda malsana.
Giacomazzi, 2010
42
Capitolo 3: Analisi della Letteratura
Ogni situazione richiede uno specifico compito del marketing e non tutti i marketer hanno le
stesse capacità e quindi sono in grado di svolgerli.
Un uomo di marketing può trovarsi ad affrontare tutti i compiti se gestisce un prodotto durante
l’intero ciclo di vita. All’inizio della vita del prodotto generalmente c’è una fase di domanda latente
che va sviluppata; successivamente c’è la crescita con probabile sovradomanda rispetto alla
capacità produttiva dell’azienda; poi c’è la fase di maturità, dove la domanda è stabile e va
mantenuta tale; successivamente c’è la fase di declino con sottodomanda, dove il marketing deve
cercare di rilanciare il prodotto; infine ci può essere la fase di domanda malsana, per cui è meglio
distruggere la domanda.
I vari scenari con i relativi compiti sono descritti di seguito.
Domanda negativa: è uno stato in cui tutti o i più importanti segmenti del potenziale
mercato ripugnano il prodotto. La sfida del marketing management è quella di sviluppare
un piano che possa far aumentare la domanda: questo si chiama marketing di inversione. Il
marketing deve quindi capire perché il mercato rigetta il prodotto, può riprogettare il
prodotto per aumentarne le prestazioni, può diminuire il prezzo o fare azioni di
promozione più efficaci e, se ci sono credenze infondate sul prodotto, devo comunicare
con i clienti per chiarificare l’equivoco.
Domanda nulla: è uno stato in cui tutti o i più importanti segmenti del mercato potenziale
sono disinteressati al prodotto. Il marketer deve convertire la domanda da nulla a positiva:
questo si chiama marketing di stimolo ed è il caso tipico di un prodotto nuovo non ancora
conosciuto. Il responsabile di marketing
in questa situazione deve far conoscere il
prodotto mediante azioni mirate di comunicazione e promozione.
Domanda latente: stato che si verifica quando un numero di persone condivide un forte
bisogno che non è espresso in nessun prodotto attuale. La domanda latente è
un’opportunità per gli innovatori di sviluppare prodotti che le persone vogliono. Il bisogno
latente va però riconosciuto, bisogna sviluppare il giusto prodotto che lo soddisfi, il giusto
prezzo, i giusti canali distributivi e le giuste informazioni sul prodotto. Il processo che fa
effettivamente convertire la domanda latente in attuale è chiamato marketing di sviluppo.
Il marketer deve quindi avere l’abilità di identificare prospetti di prodotti che hanno un
forte desiderio latente dietro e di coordinare tutte le funzioni di marketing.
Domanda incerta: è uno stato in cui la domanda di un prodotto è sotto al livello desiderato
e dove un ulteriore declino è atteso in assenza di sforzi nel rivedere il mercato target e/o il
prodotto. La sfida per il marketer è di rivitalizzare il prodotto: questo viene chiamato
remarketing. Il remarketing è basato sulla premessa che è possibile in molti casi iniziare un
nuovo ciclo di vita per un prodotto in declino. Remarketing vuol dire cercare una nuova
marketing proposition per legare il prodotto al mercato potenziale.
43
Capitolo 3: Analisi della Letteratura
Domanda irregolare: stato in cui il modello attuale di domanda è segnato da una
fluttuazione stagionale o volatile. Il compito del marketer è quello di risolvere l’irregolarità
della domanda; questo viene chiamato synchromarketing, dato che gli sforzi sono quelli
legati allo portare i movimenti della domanda e della fornitura in una migliore
sincronizzazione. Nel caso di domanda stagionale, il marketer può decidere di applicare un
prezzo maggiore nei periodi di picco e un prezzo minore nei periodi a bassa domanda;
un’altra strategia in questi casi è fare molto pubblicità nei periodi a bassa domanda e poca
pubblicità nei periodi di picco, ma questa non è ancora una pratica comune.
Domanda piena: è la migliore situazione possibile e più precisamente è lo stato in cui il
livello e il timing corrente della domanda sono uguali al livello e al timing desiderato. Una
volta raggiunto questo livello non bisogna fermarsi perché ci sono due forze erosive che
possono interrompere questo equilibrio: cambiamento dei bisogni del mercato e la
competizione attiva. L’obiettivo del marketer è quello di mantenere la domanda ed è per
questo che viene chiamato marketing di mantenimento. I compiti del marketer sono legati
al mantenimento del prezzo giusto, alla motivazione della forza vendita e al controllo dei
costi.
Sovradomanda: è il livello in cui la domanda eccede il livello desiderato. Il compito di
ridurre la domanda è chiamato demarketing, e consiste nel scoraggiare i clienti o certe
classi di clienti nel comprare il prodotto. Ci sono due tipologie di demarketing: generale e
selettivo. Generale quando il venditore vuole scoraggiare tutta la clientela a comprare il
prodotto; selettivo quando l’azienda non vuole ridurre la domanda di tutti ma solo di un
determinato segmento del mercato (il meno profittevole). Le azioni che possono essere
intraprese sono: aumento del prezzo, riduzione della qualità del prodotto, del servizio,
delle promozioni e della convenienza.
Domanda malsana: è lo stato in cui ogni livello positivo di domanda è considerato eccessivo
per le qualità indesiderabili: sono cioè quei prodotti che sono considerati malsani dal punto
di vista del benessere dei consumatori, dello Stato, dei fornitori. Il compito di distruggere
qualcosa è chiamato contromarketing. Un esempio sono i prodotti come alcol e sigarette.
In questo il responsabile di marketing deve aumentare i prezzi o diminuire la disponibilità
del bene.
Tra le attività appena descritte, alcuni autori sostengono che le decisioni riguardanti la pubblicità
sono quelle più collegate alla funzione marketing. Tra questi, Homburg, Workman e Krohmer nel
1999 hanno svolto una ricerca sulle aziende americane e tedesche ed è emerso che il campo in cui
il marketing ha più influenza in assoluto sono proprio le decisioni sulla leva pubblicitaria (scheda
4).
44
Capitolo 3: Analisi della Letteratura
Uno studio rilasciato da Patrick Marketing Group nel 2004 e basato su interviste a 75 marketing
esecutive senior, conclude che il 61 % degli intervistati ritiene di svolgere soprattutto attività
operative (scheda 59). Sharma e Seth a loro volta nel 2004 sostengono in particolare che la
distribuzione è una leva ormai non più gestita dalla funzione marketing (scheda 151).
Maringe nel 2005 ha intervistato nove vice-rettori di università in Zimbabwe per capire la loro
conoscenza sul marketing, le loro percezioni e le aspettative per il futuro e ventiquattro marketer
hanno risposto a un questionario per capire l’organizzazione giornaliera della funzione marketing.
Dai risultati della ricerca, è emerso che il marketing è percepito soprattutto come pubblicità e
promozione, sia dai dirigenti che dai dipendenti; i concetti di soddisfazione del cliente, bisogni del
cliente e ricerca di mercato sono poco considerati e in molti casi inoltre la funzione marketing
rimane più a livello operativo che strategico (scheda 27).
Verhoef e Leeflang nel 2010, dopo aver analizzato le imprese nei Paesi Bassi, sostengono che alla
funzione marketing, tra le varie leve del marketing mix, è rimasta solo quella della pubblicità,
mentre leve quali la distribuzione e il prezzo, le quali prima erano del marketing, ora sono gestite
dal reparto vendite e dal reparto finanza (scheda 3).
In linea con quanto emerso dalle altre ricerche, anche dall’indagine di IBM sui CMO viene ribadito
quanto la leva pubblicitaria/comunicativa sia quella più gestita dalla funzione marketing. La cosa
interessante è che meno della metà degli intervistati sostiene di avere influenza nel processo di
determinazione dei prezzi, nel ciclo di sviluppo dei prodotti e nella scelta dei canali distributivi
(scheda 20).
Nel caso una o più leve del marketing mix siano date in outsourcing, la funzione marketing deve
gestire il rapporto con le agenzie che se ne occupano. Esempi di attività che possono essere date
in outsourcing sono: gestione dei siti web, fornitura di brochure e materiale promozionale (scheda
79).
In conclusione questo filone descrive la funzione marketing come quella che si occupa di utilizzare
al meglio le leve a disposizione per fare in modo che il cliente rimanga soddisfatto e, in caso
contrario, capire come e cosa cambiare.
Per il marketing strategico, gli autori di questo filone sostengono che esiste in azienda, ma o non è
la funzione marketing a occuparsene, bensì altre funzioni (soprattutto il top management), o se ne
occupa la funzione marketing ma è marginale rispetto al marketing operativo.
Marketing analitico
Il marketing analitico consiste in un insieme di tecniche e metodi volti ad analizzare con approccio
quantitativi il mercato, nella sua accezione più larga (dei clienti finali, o degli intermediari, ecc.) per
mappare i desideri del cliente, od i suoi comportamenti, e per conoscere gli ambiti di mercato già
eventualmente occupati dai rivali diretti e indiretti.
45
Capitolo 3: Analisi della Letteratura
Il marketing analitico rappresenta dunque una della fasi di acquisizione della conoscenza,
nell'ambito dei più generali processi di marketing. La scelta di posizionamento d’offerta dunque
dell’impresa si compone di due elementi: un’analisi della concorrenza diretta o indiretta, esistente
o potenziale, di mercato (ottica supply-based) e un’analisi della domanda al fine di costruire
l’offerta in modo più adeguato alle esigenze della clientela (ottica demand-based)27
Le attività di marketing analitico comprendono le ricerche di mercato , il marketing intelligence e
l’analisi della concorrenza28.
Per quanto riguarda le ricerche di mercato, Bartels già nel 1965 parlando di marketing technology,
quindi delle tecnologie che possono essere utili al marketing, evidenzia come una funzione chiave
di tali tecnologie sia proprio quelle di effettuare ricerche di mercato e successivamente
segmentare in base a quanto emerso (scheda 97).
Nel 1989 Trustum afferma che le organizzazione orientate al marketing si concentrano
sull’identificare le capacità, le risorse, i clienti e le loro richieste. In queste aziende viene
riconosciuto infatti che il mercato non è omogeneo e può essere quindi suddiviso in vari segmenti
che differiscono per domanda e caratteristiche dei clienti. Una volta segmentato il mercato, il
compito della funzione Marketing è quello di combinare le risorse e le capacità organizzative per
soddisfare le richieste di un particolare segmento di mercato per raggiungere tutti gli obiettivi
dell’azienda. Una grossa azienda con molte risorse e molte competenze può competere su molti
segmenti, mentre aziende con meno risorse competeranno in pochi segmenti (scheda 92).
Georges, Pardo e Ivens nel 2006 hanno svolto uno studio sulle attività di marketing svolte dalla
funzione Marketing nelle aziende francesi ed è emerso che più della metà dei rispondenti afferma
di svolgere attività legate alla ricerca di mercato e allo sviluppo nuovi prodotti, mentre solo il 14%
sostiene di effettuare studi di mercato e segmentazione (scheda 14).
II marketing manager quindi deve avere una buona conoscenza del cliente attraverso le risorse
disponibili; le informazioni per fare questo possono essere raccolte in modi diversi (questionari,
interviste, focus group…) ma è fondamentale che i dati siano esaminati scientificamente con
appropriati metodi statistici (scheda 79).
Thomas nel 1989, parlando delle novità che avrebbero caratterizzato la funzione Marketing negli
anni a venire, afferma che tale funzione non si deve più occupare soltanto dell’analisi di mercato
tradizionale, ma anche di attività di marketing intelligence. I due termini infatti, nonostante spesso
vengano utilizzati come sinonimi, hanno significati differenti. La Ricerca di Mercato è una materia
che vanta una presenza consolidata nelle imprese, assume molte forme e il cui obiettivo finale è di
aumentare la conoscenza che un’azienda ha del mercato e dei suoi clienti; il Marketing Intelligence
27
28
http://www.intelligrate.it/rassegna
http://www.intelligrate.it/rassegna
46
Capitolo 3: Analisi della Letteratura
è invece la capacità di comprendere, analizzare e valutare pienamente l’ambiente interno ed
esterno relativo a clienti, concorrenti, mercato e industria in cui si muove un’azienda, per
migliorarne i processi di decision making29.
Kohli e Jaworski nel 1990 affermano che il punto di partenza dell’orientamento al mercato di una
azienda è il market intelligence che ricerca i bisogni correnti e futuri dei clienti e studia i fattori
esogeni che li possono influenzare. E’ quindi importante saper anticipare i bisogni dei clienti, ma la
stessa identificazione del cliente è un’attività molto complessa. La generazione di market
intelligence avviene tramite sondaggi, conversazioni informali, raccolte di dati primari o
provenienti da fonti secondarie, analisi di report e consultazione di database e via dicendo.
Secondo gli autori inoltre, questa attività non spetta esclusivamente alla funzione Marketing, ma
riguarda ogni funzione che possa reperire le informazioni necessarie (scheda 33).
Anche altri due autori, Mason e Harris, nel 2005, dopo aver analizzato 40 aziende , hanno concluso
che le aziende orientate al mercato devono sviluppare bene la parte di marketing intelligence
(scheda 69).
Hauser nel 2007 sostiene che non basta raccogliere i dati tramite le ricerche di mercato e
combinarli, ma bisogna anche saperli analizzare. I marketing manager quindi devono essere
coinvolti e devono comprendere tutti gli aspetti del processo di raccolta e analisi dei dati:
-
devono sapere come il dato è stato raccolto e quando è stato raccolto
-
devono capire la precisione e l’immediatezza dei dati
-
devono interpretare i dati in modo significativo
Questo ultimo non deve essere un processo one shot, ma continuativo: questi dati devono essere
analizzati, interpretati e devono permettere un ampliamento della conoscenza del cliente. In un
certo senso, il marketer deve mappare il DNA delle informazioni del cliente: come un organismo
vivente, infatti il DNA continuerà a evolvere e si adatterà al suo ambiente per tutta la vita (scheda
89).
In questo modo, mappando, profilando e segmentando ogni cliente, si può arrivare a predire i suoi
comportamenti futuri. Tutto ciò porta alla possibilità di creare alberi decisionali e processi che non
solo anticipano i bisogni e le azioni dei clienti, ma rendono anche le campagne di marketing più
redditizie, dato che viene offerto il prodotto giusto al momento giusto e nei modi in cui il cliente
desidera riceverlo30.
L’analisi della concorrenza infine è una attività importante dato che i concorrenti non solo
minacciano costantemente l'azienda, ma influenzano le sue performance, i suoi risultati. Per cui è
opportuno disporre un'analisi dei concorrenti che capisca e valuti:
29
30
http://www.intelligrate.it/rassegna/marketing_intelligence
Leventhal, 2005
47
Capitolo 3: Analisi della Letteratura
come si colloca l’offerta dei concorrenti nei confronti della domanda base scelta
dell'impresa, come è stata interpretata, i caratteri dei diversi marketing mix, come sono
stati recepiti dai clienti in relazione all'ideale espresso nel posizionamento del prodotto;
il genere e il grado di differenziazione dell'offerta;
i punti di forza e di debolezza e, di conseguenza, le minacce e opportunità per l'impresa.
Occorre dunque che l’azienda disponga di adeguate informazioni sul posizionamento e sulla
segmentazione, sui risultati (di mercato, economico-finanziari, quote di mercato, fatturato,
margine, redditività del capitale investito, flusso di cassa generato, ecc.) ottenuti dai concorrenti e
valutarli alla luce dell'evoluzione che si è manifestata nel quadro esterno, in modo da procedere
ad una ricostruzione delle strategie perseguite dai competitor e alla stima delle loro risorse
disponibili e generabili31. L'analisi deve quindi portare a capire come il concorrente potrebbe
reagire ai cambiamenti in atto nell'ambiente esterno e nel mercato e come potrebbe reagire a
specifiche iniziative dell’azienda o di altri concorrenti32.
Sono pochi quindi gli autori che sostengono che le attività di marketing analitico siano svolte
completamente dalla funzione marketing: soprattutto la parte di ricerca di mercato viene data
spesso in outsourcing e il marketing deve semplicemente gestire le agenzie che se ne occupano.
Tra questi ricordiamo Gummesson (1991) e Webster (2002), i quali affermano che il marketing
deve occuparsi di sviluppare le proprie analisi e le proprie strategie a partire proprio dalle analisi di
mercato svolte da istituti di ricerca specializzati (scheda 34 e scheda 129).
Marketing Relazionale
Il marketing relazionale (o relationship marketing) è stato definito per la prima volta da Berry nel
1983, il quale affermò che i marketer avrebbero dovuto smettere di considerare il marketing solo
come una funzione tramite cui effettuare le transazioni, ma sarebbe stato meglio focalizzarsi sulla
costruzione di relazioni con i propri clienti in modo da instaurare un rapporto di fiducia tra loro e
l’azienda. In questa nuova relazione tra impresa e cliente, il marketing non è più focalizzato sulla
trasmissione di un beneficio differenziante al consumatore, attraverso le tradizionali 4P, ma il
cliente è ora al centro del processo, influenzandone e determinandone lo sviluppo 33.
Kotler nel 1992 afferma che una delle attività chiave del marketing relazionale è la gestione del
cliente a 360 gradi: questo viene chiamato wrap-around marketing. Bisogna quindi effettuare
analisi di mercato e dei clienti prima, durante e dopo la vendita e bisogna sempre assicurarsi,
31
www.ilcommerciale.com/marketing/analisi_della_concorrenza.htm
www.ilcommerciale.com/marketing/analisi_della_concorrenza.htm
33
www.aabri.com/manuscripts
32
48
Capitolo 3: Analisi della Letteratura
monitorando opportuni indicatori, che il lifetime value clienti sia maggiore dei costi di acquisizione
di nuovi clienti.
Esistono cinque livelli di relazioni con i clienti dopo la vendita (attività di post-vendita):
1) Base: dopo la vendita, l’azienda non si interessa più;
2) Reattiva: se ci sono problemi, il cliente chiama e l’azienda svolge attività di assistenza e di
customer care;
3) Responsabilità: l’azienda si interessa e chiede se il cliente ha avuto problemi senza
aspettare la sua chiamata;
4) Proattiva: l’azienda chiama e propone miglioramenti al cliente, che in tal modo vede che
l’azienda si interessa realmente a lui;
5) Partnership: collaborazione tra azienda e cliente.
Avanzando dal punto uno al punto cinque, i costi aumentano e ogni azienda deve decidere a quale
livello fermarsi. Per decidere quale sia il livello giusto, bisogna analizzare due dimensioni: i margini
e il numero di clienti che acquistano. Infatti se l’azienda ha bassi margini e moòti clienti, conviene
tenere un livello base; se invece l’azienda ha un altissimo margine e un solo cliente conviene
effettuare una partnership. Nelle aziende B2C è più comune il livello due, cioè una relazione
reattiva: il cliente chiama il call center o si reca in negozio quando ha problemi; nelle aziende B2B
invece è molto più diffuso il livello tre e il livello quattro, dato che in tale settore i clienti
generalmente pochi e le relazioni con loro sono il vero patrimonio dell’impresa (scheda 67).
Questo approccio diverso ha dato vita ad un nuovo paradigma, già definita precedentemente,
detto
delle
4C
(Customer
value,
Customer
cost, Customer
convenience,
Customer
communications), e introdotto da Robert Lauterborn nel 1996. Secondo tale regola, incentrata su
una più forte attenzione al cliente, il prodotto è costituito dai bisogni del cliente, il prezzo dal costo
sostenuto dall’acquirente, la distribuzione dalla comodità del punto vendita e la promozione si
trasforma in comunicazione mirata, meno vicina alla pubblicità tradizionale. Nell’approccio
strategico si passa quindi dal classico orientamento al mercato che prevedeva la pianificazione del
marketing mix per conquistare quote e segmenti o imporre il prodotto o il servizio, al moderno
orientamento al consumatore, basato su un sistema relazionale e bidirezionale con i clienti e i
consumatori finali (scheda 84).
Tale concetto fu poi ripreso nel 1999 da Gronroos, il quale lo definì come l’insieme delle attività
finalizzate all’identificazione, instaurazione, mantenimento, miglioramento e, a volte, alla chiusura
delle relazioni con i clienti. Egli suggerisce che l’obiettivo di queste relazioni è quello di fornire un
comune beneficio attraverso lo scambio di informazioni e il soddisfacimento delle promesse fatte,
garantendo l’interazione, la comunicazione e il dialogo tra le parti (scheda 30).
49
Capitolo 3: Analisi della Letteratura
Questo filone quindi deve essere interpretato come una rilettura dei primi. In questo caso infatti, è
il cliente ad essere il centro di tutti i processi di marketing, per cui, se presente, le attività di
marketing strategico, operativo e analitico vengono rivisitate in ottica relazionale .
La scelta dei clienti da servire e le decisioni da prendere per servirli devono essere basate sui
database contenenti informazione sui singoli clienti. Nel marketing relazionale l’impresa dovrebbe
gestire la propria clientela di base direttamente attraverso le informazioni, ottenute dalla continua
interazione con i clienti, supportate da statistiche di mercato e studi ad hoc fatti sui consumatori
(scheda 89).
Nel Marketing Relazionale sono presenti le seguenti fasi:
individuazione del cliente,
inserimento nel database,
profilazione attraverso l’analisi delle transazioni,
creazione del cluster
formazione del portafoglio clienti sulla base del loro valore per l’impresa.
A differenza del marketing tradizionale, il marketing relazionale non analizza ampi segmenti di
consumatori, ma tende a interessarsi a target molto precisi, cercando di creare un filo diretto tra
l’azienda e ogni singolo consumatore attraverso molteplici canali: la relazione tende ad essere
bilaterale e permette alle aziende di conoscere in maniera approfondita i propri interlocutori. Il
marketing relazionale studia tutte le possibilità per generare una relazione continuativa tra
consumatore e marca e, tendenzialmente, coinvolge il cliente in programmi a lunga scadenza che
offrono benefici immediati e senso di appartenenza ed esclusività (scheda 46).
Il marketing relazionale ha imposto infine nuovi paradigmi di gestione strategica dei mercati e del
cliente, introducendo moderne filosofie di gestione della relazione, il Customer Relationship
Management e sistemi di rilevazione dei gusti e di coinvolgimento dei clienti nel processo di
ideazione e creazione della “soluzione” da proporre sul mercato. Il CRM è il processo di
comunicazione coi clienti nel corso delle varie fasi del processo di acquisto: mantenere un cliente è
significativamente più semplice che trovarne di nuovi, ma affinché questo accada, tutti gi elementi
del marketing mix devono essere ben eseguiti (scheda 79).
Ultimamente le aziende hanno aggiornato il loro database aggiungendo applicazioni di CRM in
grado di combinare informazioni provenienti da fonti differenti, evitando inutili duplicazioni e
fornendo una visione del cliente sotto varie prospettive34.
34
www.notari-ricerche.it/CRM
50
Capitolo 3: Analisi della Letteratura
Marketing Digitale e Multicanale
Questo quinto filone si è sviluppato recentemente con l’enorme diffusione del web e comprende
le attività proprie del marketing sui canali digitali e la successiva gestione di tutti i canali in cui è
presente l’azienda in un’ottica integrata. Anche in questo caso, il filone non è alternativo, bensì
trasversale a quelli precedenti: la funzione Marketing può benissimo svolgere, oltre alle attività di
marketing digitale, anche attività di marketing operativo, strategico, analitico o relazionale.
Il marketing ha dovuto cambiare per adeguarsi ai rapidi mutamenti della società; la forza di tali
cambiamenti è tale da impattare in misura significativa su tutto il sistema di marketing, in quanto:
-
le imprese operano in un ambiente caratterizzato da incertezza e volatilità che muta
velocemente, causando enormi difficoltà nel processo di formulazione di previsioni e nella
definizione di piani di marketing a lungo termine;
-
la pressione competitiva è su scala globale e le imprese operano sempre più in un
marketplace interconnesso in reti;
-
i clienti hanno un maggior potere negoziale grazie alla maggior disponibilità di informazioni
e al ruolo sempre più attivo che svolgono nei processi di acquisto35.
In questo scenario, le aziende e nello specifico la funzione marketing non possono fare a meno
dell’uso di Internet e per questo dovranno essere in grado di svolgere le loro attività
parallelamente nel mondo online e offline (scheda 157).
La prima attività che la funzione marketing deve svolgere è quella di fare in modo che tutte le
interazioni del cliente multicanale con la marca siano coerenti, integrando i vari strumenti di
promozione (tra cui ad esempio rientrano alcune attività promozionali sugli smarthphone).
L’impresa deve sfruttare l’interazione con i clienti a partire dall’analisi dei loro bisogni e non dai
canali a disposizione. Secondo questo approccio cade quindi la visione dei canali come elemento di
segmentazione per poter raggiungere segmenti specifici di clienti: i processi di convergenza, di
fatto, non rendono più sostenibili politiche di discriminazione di prezzo e di servizio lungo i canali.
In un’ottica di integrazione di canale inoltre, l’impresa deve valorizzare le sinergie tra le diverse
esperienze di canale, creando dei rimandi da un canale all’altro che consentano la percezione di
un’unica esperienza di marca (scheda 163).
Un’altra attività è la determinazione e la gestione integrata dei canali di comunicazione: un
approccio multicanale alla promozione e alla comunicazione per essere efficace deve prevedere
l’utilizzo di più media, come stampa quotidiana e periodica, televisione, radio, affissioni, cataloghi
e volantini, Internet, posta cartacea ed elettronica, sms, materiale pubblicitario nei punti vendita
(scheda 156). Kotler nel suo discorso al World Business Forum 2012 ha sottolineato l’importanza di
35
Sharma & Sheth, 2004
51
Capitolo 3: Analisi della Letteratura
non abbandonare i canali tradizionali di comunicazione, ma bisogna integrali a quelli nuovi che il
web ha portato (scheda 168).
French, LaBerge, e Magill nel 2011 affermano che, oltre alla ormai ampiamente diffusa attività di
gestione del sito web, grazie alla diffusione di Internet e del Web 2.0, si è aggiunta un’altra attività
che la funzione marketing deve presidiare, ovvero la gestione dei blog e dei social network. I clienti
infatti oggi tendono a condividere sempre più spesso contenuti che hanno catturato la loro
attenzione, e quindi inevitabilmente le aziende considerano questi strumenti dei veri e propri
soggetti influenzanti il processo di acquisto (scheda 71). Oltre a tenere sotto controllo i contenuti
del web, tramite i social network i responsabili di marketing possono anche occuparsi di gestire
l’assistenza (sono sempre più numerose le richieste di assistenza tramite i social network), di
dialogare e di interagire con i clienti36.
A questo proposito, è stata condotta una ricerca dall’agenzia Cohn & Wolfe sulla valutazione
dell’atteggiamento verso i social media di aziende (in cui sono stati intervistati più di 80 manager
di marketing e di comunicazione di aziende operanti in Italia e oltre 200 consumatori online tra i
18 e i 54 anni). Da questa ricerca è emerso che le aziende, tramite la gestione dei social network, si
aspettano principalmente di migliorare la propria brand awareness (81%) e migliorare la propria
corporate reputation (76%), anche se non considerano i social media uno strumento utile per
gestire in modo efficace e rapido eventuali criticità (57%). Soltanto il 24% dei manager intervistati
infatti vede opportunità di servizio per i propri clienti attraverso il web. Quanto emerge dalle
interviste è che ai manager prevale la volontà di fare informazione online su prodotto e sulle
novità aziendali, privilegiando una modalità di comunicazione monodirezionale, che non prevede
l’interazione con il cliente.
Le aspettative dei consumatori però sono diverse: essi chiedono alle aziende maggiore
partecipazione su Internet e quasi l’80% di quelli intervistati ritiene opportuna una presenza attiva
dei brand nei social media. I consumatori sono convinti che le aziende dovrebbero utilizzare i
social media per avere riscontri sui propri prodotti (77%) e per coinvolgere le loro community e dar
vita ad azioni socialmente responsabili (73%). Ben il 75% degli intervistati crede che le aziende
dovrebbero sfruttare i canali social anche per la vendita.
Infine Internet non è solo un mezzo per fare pubblicità o comunicare con i clienti, ma rappresenta
anche un’ottima opportunità per catturare l’attenzione, ed è per questo che una delle attività
della funzione Marketing è proprio quella di gestire il lead nurturing, oltre a cercare di creare
effetti di passaparola, e raccogliere più informazioni possibili per costruire un database di contatti
(scheda 154).
36
Giannopolo, 2010
52
Capitolo 3: Analisi della Letteratura
A conclusione di questo paragrafo, è utile riportare un pensiero di French, LaBerge, e Magill, i quali
sostengono che “Come è facilmente intuibile, dal marketing operativo al marketing multicanale, il
focus della funzione Marketing è radicalmente cambiato: questo ha portato ad una dispersione di
tali attività all’interno dell’impresa, verso funzioni più specializzate e con maggiori competenze. È
quindi facile trovare funzioni Marketing che ancora oggi si occupano soltanto di marketing
operativo, mentre tutta la parte multicanale o è data in oursourcing o viene gestita da altre
funzioni, prima fra tutte l’IT”37.
In sintesi, dall’analisi della letteratura è stato individuato un set di 13 attività di marketing, che
possono essere svolte o meno dalla funzione marketing. Queste attività sono riassunte nella
tabella 3.6.
Filone
Attività
Segmentazione
Marketing Strategico
Targeting
Posizionamento
Analisi di mercato
Marketing Analitico
Business Intelligence
Analisi Concorrenza
Gestione Prodotto/Brand
Marketing Operativo
Pricing
Comunicazione
Marketing Digitale
Comunicazione Digitale
Assistenza/Post-Vendita
Marketing Relazionale
CRM
Gestione database clienti
Tabella 3.6 Attività di marketing svolte dalla funzione Marketing
Nella tabella non sono state inserite le attività di distribuzione e di gestione delle agenzie operanti
in outsourcing. Questa scelta è stata fatta in quanto, come emerso dall’analisi della letteratura, la
prima è svolta poco all’interno della funzione marketing, mentre la seconda non si configura come
attività di marketing, vera e propria.
37
French, LaBerge, e Magill, 2011
53
Capitolo 3: Analisi della Letteratura
3.5.3 Competenze
Il termine "Competenza" deriva dal latino “cum” e “petere“ e significa andare insieme, far
convergere in un medesimo punto, mirare ad un obiettivo comune, nonché finire insieme,
incontrarsi, corrispondere, coincidere e gareggiare38.
Non è possibile essere esaustivi spetto alle diverse definizioni di questo termine (una ricerca del
2005 ne ha evidenziate almeno una trentina) ma, nell'ambito delle scienze della formazione o
della gestione delle risorse umane, è data grande importanza alla contestualizzazione, ovvero al
fatto che una competenza è tale se attivata in un determinato contesto.
Nel caso specifico delle competenze di marketing, se ne possono identificare due tipologie:
Competenze tecniche/organizzative
Competenze personali
Le prime saranno declinate facendo riferimento alla letteratura e analizzando quali sono le
competenze che i vari autori hanno definito necessarie per chi lavora in una funzione marketing; le
seconde invece sono state trattate poco nella letteratura, quindi ne verrà fatto solo un breve
cenno.
Competenze tecniche/organizzative
Le competenze tecniche/organizzative comprendono tutte quelle competenze che permettono
alle imprese di essere competitive e profittevoli nel medio - lungo periodo e di raggiungere
performance migliori dei propri competitors. Il concetto d’impresa che fonda il proprio vantaggio
competitivo sulle competenze nasce nel 1990 grazie agli studi di C.K.Prahalad e G.Hamel ed è stato
perfezionato nel corso degli anni dagli sforzi di autori come Teece, Pisano, Shuen e Rumelt39.
Le aziende sono serbatoi di competenze e il loro vantaggio competitivo di lungo termine è
determinato dalla capacità di accumulare, proteggere e sfruttare le competenze40.
Per quanto riguarda le competenze specifiche del marketing, non esiste ad oggi una mappatura
generale di quali devono essere le competenze che tale area deve avere, nonostante l’interesse
verso l’argomento sia cresciuto negli anni. Vari autori hanno provato a definirne alcuni tratti
preferendo la componente strategica o quella più orientata a capire i bisogni del mercato.
Logicamente le competenze di oggi sono diverse da quelle che aveva il marketing negli anni
precedenti. Basti pensare che negli ’50 - ’60, il marketing doveva solo saper promuovere lo
38
Dizionario Devoto-Oli, 2005
Perrelli, 2010
40
Foss & Knudsen, 1994
39
54
Capitolo 3: Analisi della Letteratura
strategic market thinking, ovvero doveva saper diffondere in tutta l’azienda la cultura e la
sensibilità dell’orientamento strategico al mercato, e quindi al cliente41.
Un primo filone riguarda le “old competence” del marketing e comprende gli autori che descrivono
le competenze del marketing focalizzando la propria attenzione sul marketing strategico
(segmentazione, targeting e posizionamento ), sul marketing operativo (sviluppo nuovi prodotti,
pricing, distribuzione, comunicazione, vendita) e/o sulle analisi di mercato.
Un autore che affronta tale tematica è Day, il quale nel 1992 focalizza il suo pensiero riguardo le
competenze di marketing sulla parte strategica e quindi sul contributo che il marketing dà alla
Strategia (scheda 29). Day distingue tre livelli di competenze:
1) distintive: sono gli aspetti della strategia dove il marketing, come funzione o come
disciplina, è l’esperto indiscusso;
2) integrative: il marketing detiene il ruolo guida di questi aspetti, che però hanno un
approccio multi-disciplinare o multi-funzionale;
3) supporto: questi sono aspetti in cui il marketing da un contributo utile, ma non fornisce
una visione dominante.
Per ognuna di queste categorie, nella tabella 3.7 sono esplicate le competenze di marketing.
Distintive
segmentazione di
mercato
Integrative
Supporto
Gestire le strutture verticali di mercato
posizionamento
Gestire le relazioni con i canali partner
Definizione prodotto-
strategie per aumentare la quota di
mercato
mercato
Modelli di evoluzione del mercato
( Product Life Cycle Analysis)
strategie di differenziazione (Customer
Value Analysis)
analisi cross-culturali per mercati
internazionali
Processi di sviluppo nuovi prodotti
reazione concorrenziale (modelli teoria dei
giochi)
analisi settore e concorrenti
pianificazione dei processi
gestione fonti di sinergia tra i mercati
cambiamento processi organizzativi
allocazione risorse finanziarie
conoscenza strategica e decision making
Tabella 3.7. Competenze Marketing secondo Day
41
Kerin, 2005
55
Capitolo 3: Analisi della Letteratura
Lo stesso autore nel 1994 evidenzia come, nonostante ogni azienda abbia le sue competenze
distintive in base al proprio mercato competitivo, è possibile riconoscerne alcune generali che
permettono la creazione di valore (scheda 102). Tra queste, ci sono:
competenze distribuite dall’interno verso l’esterno: gestione finanziaria, controllo dei
costi, sviluppo tecnologico, logistica integrata, processi manifatturieri, gestione risorse
umane, sicurezza dell’ambiente;
competenze distribuite dall’esterno all’interno: sensibilità al mercato, collegamento ai
clienti, legame con i canali, monitoraggio della tecnologia;
competenze di collegamento: adempimento ordini cliente, pricing, fornitura, consegna,
sviluppo nuovi prodotti e sviluppo della strategia.
L’autore infine pone l’attenzione sulle competenze necessarie per sviluppare un’organizzazione
orientata al mercato, che sono: diagnosticare capacità correnti usando metodologie di
benchmarking, anticipare futuri cambiamenti del contesto per sviluppare una strategia che crei
valore per il cliente, riprogettare basandosi su formazione di team responsabili del miglioramento
continuo e monitorare i processi.
Un altro autore che parla delle competenze tecniche del Marketing è Kotler, il quale nel 1998 fa un
elenco puntuale delle competenze che un marketer deve avere, dividendole in quattro aree:
analitiche, ovvero la capacità di fare analisi e interpretare correttamente i risultati, di
pianificazione, ovvero pianificare le strategie di marketing tramite la gestione delle leve del
marketing mix, organizzative, che riguardano il personale e la struttura organizzativa in senso più
generale, e di controllo, in termini cioè di misura degli sforzi di marketing (scheda 24). Le varie
competenze sono schematizzate nella tabella 3.8.
Analitiche
Pianificazione
Organizzative
Controllo
Analisi di mercato
sviluppo prodotto Design organizzativo
misura risultati mercato
Analisi di prodotto
Pricing
personale organizzativo
misura costi marketing
Distribuzione
Motivazione organizzativa
Comunicazione
Tabella 3.8. Competenze di Marketing secondo Kotler
Altri due autori, Knight e Dalgic, nel 2000 sostengono che le competenze di marketing sono le
capacità con cui l’impresa svolge le sue attività di business. Queste attività portano il flusso di beni
e di servizi ai consumatori, i quali si trovano in diversi mercati. Il focus quindi dei due autori è
quello che un marketer deve saper comprendere il mercato in cui l’azienda si trova e deve saper
56
Capitolo 3: Analisi della Letteratura
sviluppare il posizionamento attraverso le variabili di prodotto, prezzo, promozione e distribuzione
(scheda 10).
Come si evince dal pensiero degli autori appena citati, le competenze del marketing fino agli anni
2000 riguardano specialmente la comprensione del mercato con adeguate analisi e la
pianificazione strategica di tale area tramite un corretto utilizzo e gestione delle leve del
marketing mix.
La relazione con il cliente, la gestione del brand e il digital sono tutte competenze che verranno
sviluppate negli anni a venire.
Il secondo filone è quello delle “new competence” e pone il focus proprio su questi ultimi aspetti
delle competenze, sostenendo quindi che un uomo di marketing deve saper integrare le “old
competence” con le “new competence”.
Holbrook e Hulbert nel 2002 focalizzano la loro attenzione sulle nuove competenze che il
marketing deve avere, in relazione sopratutto al rapporto con i clienti (scheda 46). Infatti per i due
autori, il marketer deve saper frammentare i segmenti di mercato in modo tale che le offerte dei
clienti sono circoscritte a gruppi più piccoli e più omogenei (micro-marketing); deve trattare il
singolo cliente come un’entità da coltivare in profondità e orientarsi sul valore di lungo termine di
ogni cliente (marketing relazionale); deve vedere ogni cliente come un mercato separato e
invitarlo a giocare un ruolo nella progettazione dell’offerta appropriata (in termini di data di
consegna, informazioni, caratteristiche del prodotto, restrizioni di prezzo..).
Kotler nel 2004 riprende questa tematica che aveva già affrontato e afferma che un moderno
dipartimento di marketing deve avere altre competenze, oltre a quelle basilari. Le capacità di base
che chi lavora nella funzione Marketing deve avere sono: la ricerca, la pubblicità, la promozione e
la gestione delle vendite; quelle invece nuove sono: la gestione del brand, il Customer Relationship
Management (CRM) e il Database Marketing, il partner relationship management, il company
contact center, il web marketing, il public relations marketing, il service marketing e il experience
marketing, le comunicazioni integrate di marketing, le analisi della profittabilità e la capacità di
market-driving (di indirizzare il cliente).
L’autore inoltre sottolinea un aspetto che spesso viene trascurato e sminuito, ovvero che i
marketers devono avere anche capacità tecnologiche, devono cioè essere in grado di utilizzare al
meglio la tecnologia che hanno a disposizione (scheda 78).
Infine, un responsabile di marketing deve avere anche competenze finanziarie (scheda 70).
Secondo una ricerca effettuata dall’autore su 209 aziende del settore alimentare e bevande, è
emerso proprio che i marketer che hanno un background di finanza, hanno più successo (che viene
misurato come la probabilità di ottenere una posizione all’interno del board) rispetto a chi non lo
57
Capitolo 3: Analisi della Letteratura
ha; in un’azienda orientata alla vendita poi, un responsabile di marketing che ha competenze
specialistiche di vendite, ha più successo rispetto a chi non ne ha.
Le competenze della funzione marketing sono state negli ultimi anni oggetto di numerosi studi.
Nel 2011 l’Area Marketing SDA della Bocconi School of Management ha condotto una ricerca sul
marketing di 300 imprese italiane per capire le competenze strategiche da presidiare e inquadrare
quindi la situazione italiana (scheda 65). Dalla ricerca è emerso che le 3 competenze di marketing
che le imprese italiane ritengono di presidiare meglio dei concorrenti sono:
1) competenze di sviluppo nuovi prodotti,
2) competenze di gestione dei canali,
3) competenze di brand management.
Invece, le 3 competenze di marketing che le imprese italiane ritengono di presidiare meno bene
dei concorrenti, e su cui pertanto vi sono ampi spazi di miglioramento, sono:
1) gestione delle informazioni di mercato,
2) competenze di pianificazione di marketing,
3) competenze di implementazione dei processi di marketing.
Un altro studio è stato condotto nel 2011 da AISM che ha cercato di individuare le competenze
che il marketing deve possedere per uscire dalla crisi e continuare a crescere. Più della metà dei
334 rispondenti (50% dei quali Direttori Marketing, Commerciale o Generali) sostiene che le loro
aziende non hanno avuto sufficienti competenze per affrontare la crisi. Le competenze in cui si
sentono più deboli riguardano l’individuazione di nuove opportunità di mercato, la misurazione
dei potenziali di mercato, l’utilizzo delle risorse web per fare marketing e la generazione di idee di
nuovi prodotti. Le competenze in cui si sentono meno deboli, e quindi preoccupano poco, sono la
riduzione dei costi di marketing, l’entrata in nuovi mercati emergenti e il controllo della gestione
delle vendite. Per sopperire a questa mancanza di competenze, le aziende partecipano a seminari
specializzati (33,5%) e convegni (28,5%), mentre si appoggiano poco a società di consulenza
(17,9%) e associazioni professionali (14,3%).
Secondo i rispondenti c’è bisogno di maggiori competenze nelle seguenti aree:
-
marketing intelligence: monitorare nuovi bisogni e nuovi comportamenti dei clienti,
monitorare la qualità percepita dai clienti;
-
strategia: introdursi in nuovi mercati emergenti, segmentare i clienti, renderli più
fedeli;
-
servizi al cliente: aumentare il valore percepito dai clienti, aumentare l’efficienza
operativa.
58
Capitolo 3: Analisi della Letteratura
Per affrontare il prossimo futuro, tra le fonti primarie di competenza, emergono le società di
consulenza, le università e le associazione professionali (scheda 19).
Sempre sulle tematica delle nuove competenze, dall’indagine IBM precedentemente descritta è
emerso che, dati i mutamenti del contesto e del comportamento della clientela, le competenze di
marketing devono essere modificate. Il 79% dei CMO intervistati infatti ha affermato che il
contesto si complicherà ulteriormente nei prossimi anni, ma solo il 48% sente di avere le
competenze necessarie per affrontarlo. I quattro cambiamenti che i CMO non si sentono pronti a
gestire sono:
crescita esponenziale dei dati,
social network,
aumento di canali e dispositivi,
evoluzione delle caratteristiche demografiche dei consumatori.
A fronte di questi mutamenti, i CMO, e quindi i marketer, devono migliorare le competenze in tre
aree:
1) dare valore ai clienti: prima di tutto bisogna imparare a conoscere bene il cliente, i suoi
bisogni, cosa per lui è fonte di valore e il suo comportamento d’acquisto. Per fare questo è
necessario utilizzare il mondo digitale. Nonostante questa convinzione sia riconosciuta, la
maggior parte dei CMO non sfrutta realmente l’opportunità derivante dalle informazioni
digitali: solo il 48% monitora i commenti dei clienti, il 42% legge le recensioni di agenzie
terze e il 26% analizza i blog. Oltre allo sviluppo delle competenze digitali, i CMO devono
aumentare le loro conoscenze nella gestione dei big data. Due terzi dei CMO sostiene
infatti che bisogna modificare le competenze della funzione Marketing, potenziando quelle
analitiche.
2) instaurare rapporti duraturi con i clienti: in questa area le competenze principali da
sviluppare riguardano la fidelizzazione del cliente, l’interazione con il cliente durante
l’intero ciclo di vita (soprattutto sui social network), e lo sviluppo di una chiara brand
identity.
3) valutare il contributo del marketing: data la crescente importanza del ROI, nel marketing
devono essere presenti anche competenze finanziarie.
Secondo IBM, data la difficoltà nel reperire persone che hanno tutte queste competenze, sempre
più CMO si appoggiano all’esterno per ricercarle. Le partnership vengono utilizzate oggi
principalmente per attività promozionali, pubblicità ed eventi. Sono però in aumento anche le
59
Capitolo 3: Analisi della Letteratura
percentuali di CMO che pensano di gestire esternamente la gestione del lead, del customer e data
analytics, attività di marketing relazionale, competenze IT, centri di assistenza e le attività di
misurazione e tracking.
IBM quindi chiude la sua indagine sottolineando come in un’era ormai dominata dalla tecnologia,
dall’interazione sociale e dai ritorni finanziari, il CMO, per essere un leader completo, debba
possedere competenze di natura tecnologica, digitale e finanziaria (scheda 20).
In tabella 3.9 sono riassunte tutte le competenze tecniche che sono emerse dall’analisi della
letteratura:
Marketing Strategico (Segmentazione, Targeting e Posizionamento)
Marketing Operativo (Sviluppo nuovi prodotti, pricing, distribuzione, comunicazione e vendita)
Analisi bisogni
Definizione prodotto-mercato
Gestire le strutture verticali di mercato
Gestire le relazioni con i canali partner
Strategie per aumentare la quota di mercato
Product Life Cycle Analysis
Customer Value Analysis
Analisi cross-culturali per mercati internazionali
Processi di sviluppo nuovi prodotti
Reazione concorrenziale (modelli teoria dei giochi)
Analisi settore e concorrenti
Pianificazione dei processi
Gestione fonti di sinergia tra mercati
Cambiamento processi organizzativi
Competenze
Tecniche
Allocazione risorse finanziarie
Conoscenza strategica e decision making
Gestione finanziaria
Tecnologia
Processi Manifatturieri
Gestione Risorse Umane
Controllo dei costi
Logistica Integrata
Sicurezza dell'ambiente
Sensibilità al mercato
Collegamento ai clienti
Legame con i canali
Monitoraggio tecnologia
60
Capitolo 3: Analisi della Letteratura
Riprogettare basabdoosi su team responsabili del miglioramento continuo
Utilizzo metodologie di benchmarking
Anticipare futuri cambiamenti del contesto
Monitoraggio dei processi
Gestione informazioni del mercato
Analisi settori
Marketing Relazionale
Gestione Brand
Service Marketing
Marketing multicanale
Gestione big data
CRM
Database Marketing
Partner Relationship Management
Company contact center
Web Marketing
Experience Marketing
Comunicazioni integrate di marketing
Capacità di market-driving
Tabella 3.9. Competenze tecniche emerse dalla letteratura
Competenze personali
In questo secondo filone il concetto di competenza viene associato alle capacità personali
dell’individuo.
Guion nel 1991 definisce le competenze come “modi di pensare o di comportarsi che, a grandi
linee, si ripetono per un lungo periodo di tempo e in diverse situazioni”42.
Spencer & Spencer nel 1993 hanno definito la competenza come “una caratteristica intrinseca
individuale che è causalmente collegata ad una performance efficace, o superiore alla media, in
una mansione o in una situazione che è misurata sulla base di un criterio prestabilito”.
Le competenze sono quindi una parte integrante della personalità di un individuo, del quale si può
predire il comportamento in un’ampia gamma di situazioni lavorative43.
Spencer & Spencer individuano cinque tipi di caratteristiche intrinseche:
Motivazioni: schemi mentali, bisogni o spinte interiori che normalmente inducono una
persona ad agire;
Tratti: caratteristiche fisiche o comunque una generale disposizione a comportarsi o a
reagire in un determinato modo ad una situazione o informazione;
42
43
Perrelli, 2010
Perrelli, 2010
61
Capitolo 3: Analisi della Letteratura
Immagine di sé e valori;
Conoscenza di argomenti specifici;
Skill: capacità di eseguire un determinato compito.
3.5.4 Rapporto tra la funzione Marketing e le altre funzioni aziendali
Un altro aspetto importante della funzione marketing è il suo rapporto rispetto agli altri reparti.
Di seguito si è quindi deciso di trattare i rapporti del marketing con le altre funzioni emerse dalla
letteratura, ovvero vendite, finanza, acquisti, R&S, logistica, supply chain, design e IT.
Marketing e Vendite
Il rapporto tra marketing e vendite è uno dei più discussi in letteratura. Kotler nel 2004 discute
dell’importanza di creare un rapporto collaborativo tra marketing e vendite, coinvolgono
maggiormente le vendite nel processo di marketing Planning e affiancando uomini di marketing ai
venditori, al fine di comprendere meglio i bisogni dei clienti (scheda 78).
Anche Dawes e Massey nel 2005 parlano dell’importanza della collaborazione tra Marketing e
Vendite identificando una serie di variabili indipendenti che possono favorire la collaborazione tra
le due unità (scheda 40):
Variabili strutturali: strumenti di collegamento laterale come team interfunzionali, fusione
delle unità marketing e vendite, oppure partecipazione dell’azienda a una grande
cooperazione;
Variabili a livello individuale: formazione, esperienza, educazione dei manager, distanza
psicologica tra marketing manager e sales manager;
Variabili di comunicazione: frequenza di comunicazione e bidirezionalità.
Nel 2006 tale tema viene di nuovo approfondito da Kotler, il quale sostiene che uno scarso
coordinamento porta a un aumento dei costi di accesso al mercato, un aumento del ciclo di vita e
un aumento dei costi di vendita penalizzando le prestazioni aziendali. Nel caso di prodotti
commodity o customizzati, i team vanno allineati con comunicazioni interfunzionali e progetti
congiunti. Nel caso invece di competizione complessa i team vanno integrati con condivisione di
sistemi di ricompensa e delle metriche di performance, coinvolgendo i marketer nella gestione dei
key account. Secondo Kotler i conflitti tra le due funzioni sono soprattutto di natura economica e
culturale, oltre che sui finanziamenti.
Infine identifica quattro tipi di relazioni tra Marketing e Vendite, le quali prevedono una
collaborazione crescente passando da l’una all’altra:
relazione indefinita, le funzioni non si incrociano e si conoscono solo al nascere dei conflitti
attraverso dei meeting,
62
Capitolo 3: Analisi della Letteratura
relazione definita, sono stabiliti processi e regole per prevenire i conflitti, si inizia a
costruire una linguaggio comune e i meeting sono di natura riflessiva,
relazione allineata,
relazione integrata.
È possibile passare da l’una all’altra attraverso particolari meccanismi: per esempio si può passare
da una relazione indefinita a una definita introducendo regole per risolvere i conflitti, da una
relazione definita a una allineata incoraggiando una comunicazione disciplinata, dando compiti
congiunti, facendo job rotation, creando collegamenti tramite persone e migliorando i feedback
della forza vendita; infine da una allineata a una integrata soprattutto in contesti complessi o in
caso di rapidi cambiamenti, creando un Chief Revenue Officier, definendo i passi critici di
Marketing e Sales, integrando le metriche delle due funzioni e stabilendo i target dei ricavi e
sistemi di incentivazione condivisi (scheda 47).
Nello stesso anno, Oliva presenta un’altra classificazione degli elementi principali di collegamento
tra le due funzioni (scheda 73):
Collegamenti di linguaggio che consentono di creare un linguaggio comune di business
dato che questa è la maggior causa di incomprensione tra le due funzioni;
Collegamenti di organizzazione che permettono di creare una struttura che favorisca la
comunicazione tra le due funzioni;
Collegamenti di processo che si ottengono definendo processi che legano le due funzioni
attraverso appropriate regole e responsabilità (per esempio creando un processo di
generazione della domanda condiviso).
Le Meunier, Fitzhugh e Piercy nel 2007 discutono della mancanza di collaborazione tra la funzione
Vendite e il Marketing identificando come principali cause di conflitto le differenza culturali (i
venditori sono più intuitivi, i marketer sono più creativi), le differenza di obiettivi, orientamenti
diversi (short term per i venditori, long term per i marketer), la mancanza di comunicazione e la
confusione sui ruoli reciproci (scheda 141).
Per migliorare tale rapporto sono state identificate tre categorie principali di fattori:
1) Fattori integratori, che dovrebbero influire direttamente sulla collaborazione tra le due
funzioni e sono la comunicazione, l’apprendimento organizzativo, i sistemi di informazione
del marketing, il marketing planning e la riduzione dei conflitti di interesse;
2) Fattori facilitatori, che sono meccanismi fisici come la formazione interfunzionale,
meccanismi di integrazione (job rotation, task force, project teams, metting formali) e
sistemi di allineamento delle ricompense.
63
Capitolo 3: Analisi della Letteratura
3) Attitudini del management verso il coordinamento: un’attitudine positiva aiuta lo sviluppo
di una cultura condivisa, permette il settaggio di obiettivi compatibili e di planning
congiunti, e consente lo sviluppo di una visione comune. Gli autori concludono le loro
analisi sostenendo che una maggiore collaborazione tra le funzioni porterà a maggiori
profitti aziendali.
Webster nel 2009 discute sulla confusione persistente tra marketing e vendite sostenendo che
esiste una incomprensione tra la natura strategica e di lungo periodo delle attività di marketing e
tra le attività di breve termine e di natura più tattica come vendite e sconti (scheda 12).
Troilo, De Luca e Guenzi nel 2009 effettuano uno studio per investigare sulla dispersione
dell’influenza tra marketing e vendite, la quale colpisce la creazione di un customer value
superiore e le performance aziendali. Dalle analisi emergono tre risultati principali: prima di tutto
questa dispersione di influenza contribuisce alla interazione e collaborazione tra marketing e
vendite, senza offuscare i rispettivi obiettivi, ruoli e responsabilità. In secondo luogo contribuisce
alla diffusione di una cultura orientata al cliente attraverso l’organizzazione. Infine i risultati
chiarificano come e perché questa dispersione di influenza impatta sulle performance aziendali,
mostrando contemporaneamente che un valore superiore per il cliente media gli effetti della
dispersione di influenza sulle performance aziendali (scheda 125).
Malshe e Sohi hanno trattato tale tema in diverse pubblicazioni. Nel 2009 In seguito a una ricerca
empirica è stato individuato un processo di Marketing Strategy Making (MSM) all’interno
dell’interfaccia marketing-vendite, che consiste in 3 tappe così chiamate (scheda 75):
Base: in questa parte è importante la presenza di feedback (frequenti comunicazioni e
scambi di idee tra le funzioni), la fase di collective sensemaking cioè l’interpretazione delle
informazioni provenienti dal mercato, e la fase di finalizzazione che rappresenta lo sforzo
collaborativo delle due funzioni nella finalizzazione della strategia.
Trasferimento: Il trasferimento è la tappa in cui i marketer presentano formalmente i loro
piani alla forza vendita, ad esempio durante un sales meeting. Qui è fondamentale la
delineazione della strategia, dove vengono svelati i piani nel dettaglio adottando una
terminologia comune e vengono accolte domande e critiche per rendere più efficace la
discussione. Vengono poi definiti degli action plans per permettere alla forza vendita di
tradurre la strategia in piani concreti. Infine nella fase di closure viene definito il buon esito
del trasferimento ed il punto di partenza per le attività della forza vendita.
Follow-up: è la parte di post-trasferimento in cui la connessione e il coordinamento
interfunzionale sono check in fondamentali per le attività necessarie alla implementazione
della strategia; in questa parte la comunicazione bidirezionale tra marketer e forza vendita
permettere al marketing di rispondere alle domande sull’organizzazione delle vendite e di
64
Capitolo 3: Analisi della Letteratura
ricevere feedback su come il mercato abbia accolto le nuove strategie; infine nella fase di
strategy fine-tuning(messa a punto) viene testato quanto le due funzioni, insieme, siano in
grado di modificare i piani d’azione se le strategie iniziali non hanno ottenuto l’esito atteso.
In un articolo del 2010 Malshe identifica le principali cause di conflitto che portano a una mancata
collaborazione tra le due funzioni, tra cui: differenze di obiettivi o mancanza di allineamento,
differenze culturali, separazione fisica, mondi di pensiero diversi. Tutto ciò porta a pregiudizi,
mancanza di rispetto e di fiducia verso l’altra funzione, portando ad accuse reciproche per il
fallimento della strategia (scheda 141).
Si è anche parlato di come creare ponti tra le due funzioni, come istituire processi interfunzionali,
come creare taskforces e come lavorare verso la rimozione di queste barriere riducendo le
differenze tra i due gruppi. Nonostante questi sforzi, la divisione tra le due funzioni spesso rimane
netta. Tale tema è stato nuovamente approfondito nel 2011 dall’autore, analizzando gli stessi
elementi di disaccordo e proponendo alcune componenti chiave come struttura, comunicazione
(linguaggio) ed elementi di processi, uniti all’importanza dei legami sociali e “filosofici” per
migliorare il rapporto tra le due funzioni (scheda 39).
Infine un articolo di Pooja & Josh del 2011 relaziona le funzioni marketing, vendite e product
management, sostenendo che queste dovrebbero creare una unità di lavoro coesiva per
migliorare l’offerta di prodotto e il customer appeal. Le comunicazioni tra queste funzioni devono
essere frequenti, e il compito del product management e del marketing dovrebbe essere quello di
fornire alle vendite le seguenti informazioni: i trend di settore, informazioni sul contesto
competitivo e sui principali concorrenti, informazioni su attività secondarie e roadmap, devono
aiutare a comprendere il processo di acquisto del cliente e i trend nei bisogni dei clienti, e infine
devono fornire informazioni sui vari stakeholders (scheda 80).
Marketing e Finanza
Un’altra funzione aziendale spesso in conflitto con il marketing è la finanza, soprattutto per
quanto riguarda l’allocazione dei budget, fase spesso influenzata dalla capacità del marketing di
dimostrare il suo contributo all’interno dell’impresa.
Già nel 1990 sono state effettuate delle analisi sul tema da Ratnatunga, Hooley e Pike, per capire i
processi di interazione tra le due funzioni(scheda 144). Lo studio ha evidenziato che la maggior
parte delle aziende ha almeno un titolo organizzativo che è la base per una comprensione
reciproca tra finanza e marketing. Dallo studio emerge inoltre che la figura del contabile
commerciale è quella più diffusa. In ogni caso, dato che i settori competitivi sono orientati al
marketing, è preferibile che i manager della funzione finanza e i contabili abbiano una
comprensione più profonda dei concetti di marketing.
65
Capitolo 3: Analisi della Letteratura
Agli intervistati sono state chieste direttamente le loro attitudini verso i vari aspetti di sviluppo
dell’interfaccia. C’è stato un accordo generale tra marketers e dirigenti di finanza sull’importanza
dei livelli di comunicazione, del flusso informativo, delle relazioni interpersonali e del ruolo della
contabilità. C’è stato disaccordo solo in un’area: la conoscenza. I contabili considerano i marketers
poco competenti sui metodi e sulle procedure di contabilità. I marketers in generale
non
concordano con questa visione, e sostengono che i contabili non capiscono la natura e i problemi
relativi al marketing. Quindi dalla ricerca è emerso che la poca conoscenza relativa alle
competenze delle altre funzioni è un motivo di mancata collaborazione.
Ruyter in una sua pubblicazione del 2000 sostiene che l’interfaccia finanza-marketing ha un
impatto diretto su molti temi tra cui le decisioni su prodotti/investimenti, la valutazione dei brand
e del capitale circolante, e inoltre ha evidenziato che tra i due dipartimenti esiste un rilevante
scambio di informazioni (scheda 136).
È importante identificare i fattori di successo per la creazione di una relazione efficace e bisogna
individuare gli elementi che possono creare una barriera alla collaborazione. Tra questi sono stati
individuati i seguenti fattori: le due funzioni sono caratterizzate da “ mondi diversi di pensiero” e
differenze interpretative spesso causano barriere comunicative tra marketing e finanza. Questo è
dovuto a diversi fattori. Innanzitutto i due dipartimenti sono focalizzati su diverse tipologie di
stakeholders: il marketing si focalizza sul mercato quindi su clienti fornitori e competitori, mentre
la finanza su azionisti e istituzioni che forniscono capitali. Un secondo problema è la valutazione
del brand che aumenta il capitale impiegato da un lato, e dall’altra riduce il ritorno sul capitale
impiegato. Un terzo potenziale problema è il capital budgeting. Marketing e finanza devono
trovare un accordo circa i progetti in cui investire e quelli da rigettare. Di solito i manager di
finanza sono più orientati alla massimizzazione del valore degli azionisti e si focalizzano sul net
present value (NPV) e sui cash flow futuri. Inoltre danno molta importanza a politiche di dividendi
stabili. Troppo spesso invece i marketing manager si lamentano che l’approccio discounted cash
flow per le decisioni di investimento ostacola la flessibilità del marketing nell’adattarsi e rivedere
le proiezioni per reagire a condizioni di mercato impreviste. Infine, si discostano sul modo di
vedere le scorte.
L’autore si focalizza anche sull’importanza degli scambi relazionali, identificando quattro
dimensioni che costituiscono l’attitudine relazionale tra partners nel processo di scambio: fiducia,
legame, reciprocità e empatia
La fiducia è l’elemento centrale di uno scambio, e nel contesto di interfacce interfunzionali, è stato
dimostrato l’esistenza di una relazione positiva tra fiducia e qualità dell’informazione percepita; la
fiducia migliora la comunicazione in termini di grado di informalità, aumenta la cooperazione e
diminuisce i conflitti. Per quanto riguarda la dimensione dei legami questi sono intesi come il
lavorare insieme verso obiettivi comuni e si basano su sentimenti positivi generali verso il partner
dello scambio. La reciprocità è fondamentale nelle relazioni in quanto la ricerca ha dimostrato che
66
Capitolo 3: Analisi della Letteratura
i partner dello scambio tendono a finire una relazione con successo quando c’è più o meno la
stessa distribuzione di risultati per entrambe le parti. Impegni unilaterali sono rari, mentre impegni
reciproci promuovono e migliorano le relazioni. L’empatia riflette l’abilità dei partner negli scambi
relazionali di prendere il punto di vista dell’altro e ciò implica lo sforzo di capire i bisogni dei clienti
interni.
Zinkhan e Verbrugge nel 2010 discutono sulle principali barriere alla collaborazione tra marketing
e finanza, riprendendo quelle citate dall’autore precedente come mondi di pensiero diversi,
differenti prospettive manageriali, orientamenti diversi, e una differente gestione delle scorte.
Un’ulteriore differenza sta nel livello di aggregazione delle informazioni. In finanza, i dati sono
spesso aggregati a livello di azienda o settore, mentre nel marketing i dati sono analizzati a livello
di singoli clienti o gruppi di consumatori (scheda 139).
Queste differenze non sono fatali per una potenziale cooperazione tra le funzioni, ma vuol dire
solo che i due gruppi si focalizzano su diversi fenomeni e differenti gruppi di stakeholders (clienti
vs proprietari).
Infine l’articolo di Verhoef e Leeflang del 2010 afferma che i ruoli dei direttori generali, dei
direttori finanziari, e di altri sono diventati più importanti del ruolo del CMO, e che l’integrazione
con altri reparti, in particolare con quello finanziario, gioca un ruolo importante(scheda 3).
Marketing e Acquisti
Anche il rapporto tra marketing e acquisti è risultato essere uno dei più conflittuali all’interno della
impresa. Pardo, Portier e Salle nel 2011 hanno svolto uno studio di tale rapporto all’interno di una
compagnia chimica, descrivendo come i team di marketing crescono e si sviluppano all’interno del
dipartimento acquisti per riportare informazioni sulle correnti di mercato all’interno delle business
unit (scheda 113). Dal caso specifico è emerso che acquisti e marketing sembra non abbiano una
natura collaborativa. Il caso non porta dati sufficienti per spiegare questa situazione, ma una
possibile motivazione è che questi due reparti appartengono a due differenti mondi di pensiero.
Inoltre è emerso che il lato degli acquisti gioca un ruolo proattivo nel processo di marketing, Il top
management gioca un ruolo importante nel processo di integrazione ed è fondamentale la
convinzione del direttore marketing in tale processo. Infine il caso rivela che anche con il
coinvolgimento del top management e dei team di supporto, il processo di integrazione potrebbe
avere uno scopo limitato se non vengono creati dispositivi organizzativi adatti.
Anche l’articolo di Smirnova, Henneberg, Ashnai, Naudè e Mouzas del 2011 si focalizza sul
rapporto tra queste due funzioni, e il punto di partenza dell’analisi è l’importanza della conoscenza
reciproca dei partner aziendali, in particolar modo dei fornitori (scheda 142). Vengono poi testati i
seguenti assunti: aumentare la collaborazione tra marketing e acquisti impatta positivamente
sulle performance del business, l’interazione tra marketing e acquisti e l’orientamento al cliente
impattano positivamente sulla collaborazione tra le due funzioni, e viceversa l’interazione
67
Capitolo 3: Analisi della Letteratura
marketing-acquisti impatta positivamente sull’orientamento al cliente. In conclusione i manager
devono migliorare la conoscenza dei loro fornitori attraverso lo sviluppo di un orientamento al
cliente e attraverso le relazioni interne tra marketing e acquisti.
Marketing e R&D
Song, Montoya-Weiss e Schmidt nel 1997 hanno effettuato un importante studio sul processo di
sviluppo nuovo prodotto (NPD), il quale coinvolge persone dal marketing, dalla R&D e dalla
produzione (scheda 140). Questa è una ricerca tripla che fornisce un quadro completo delle
attività richieste per lo sviluppo e la commercializzazione dei nuovi prodotti ed evidenzia
l’importanza della collaborazione interfunzionale.
Figura 3.13. Interazioni marketing-altre funzioni
Come indica la figura 3.13, tra le varie funzioni sono scambiate informazioni critiche, input e
output nel processo NPD. Per cui è evidente che il processo va visto nell’insieme delle tre
prospettive.
Il modello proposto di NPD interfunzionale include due categorie di persone che impattano sulla
collaborazione tra funzioni:
i facilitatori interni, che quindi sono sotto il controllo diretto dell’azienda
le forze esterne, che non sono controllabili dall’azienda.
Dopo di che è stata testata la relazione esistente tra cooperazione e le performance del mercato,
dato che la cooperazione è solo un mezzo per raggiungere tale fine. Possibili barriere che si
possono incontrare in questo processo sono: personalità differenti tra funzioni, differenze culturali
68
Capitolo 3: Analisi della Letteratura
o di mondi di pensiero, linguaggi o gerghi tipici di ogni area, responsabilità organizzative, sistemi di
incentivi e barriere fisiche come la lontananza tra i dipartimenti.
All’interno del processo di NPD non deve esserci conflittualità tra le funzioni, ed è emerso che in
un certo senso marketing e R&D hanno obiettivi organizzativi simili: creare valore attraverso nuovi
prodotti e nuove tecnologie. Invece il principale obiettivo della produzione e è di raggiungere
l’efficienza e la minimizzazione dei costi. Quindi per queste tre aree è necessario raggiungere un
certo grado di cooperazione, e dalle analisi è stato dimostrato che i facilitatori interni impattano
positivamente e in modo superiore rispetto alle forze esterne sul grado di cooperazione tra R&D,
produzione e marketing nel NPD e tale cooperazione impatta positivamente sulle performance dei
nuovi prodotti sul mercato.
Leeenders e Wierenga nel 2008 hanno effettuato uno studio simile al precedente, sostenendo
anch’essi che l’integrazione interfunzionale ha un effetto positivo sulle performance dei nuovi
prodotti. Alcuni esempi di misure per favorire l’integrazione sono: team di progetti interfunzionali,
programmi di addestramento, l’ assunzione di specialisti interfunzionali, job rotation, riallocazione
delle risorse, e l’utilizzo di sistemi ICT collaborativi (scheda 138).
Queste interdipendenze suggeriscono che l’integrazione tra marketing e R&D hanno un effetto
positivo sull’efficacia del processo NPD, osservando però che è importante anche la valutazione
dell’ampiezza dello scope strategico dell’impresa. Infatti le aziende con una strategia più mirata
possono beneficiare di una forte integrazione tra R&D e marketing: spesso le innovazioni sono
guidate dalla profonda conoscenza dei clienti e da un loro forte coinvolgimento. Le conclusioni
delle analisi effettuate indicano che l’integrazione tra R&D e marketing ha effetti positivi sulle
performance NPD, ma non è automatico. Bisogna tenere conto delle condizioni delle risorse NPD e
dello scope strategico.
Marketing e Produzione
Nel paragrafo precedente si è già parlato dell’importanza dell’integrazione tra marketing, R&S e
produzione nel processo di sviluppo nuovo prodotto (scheda 140).
Una pubblicazione di Prabhaker del 2001, parla della evoluzione dei sistemi di produzione e delle
tecnologie nel tempo. Oggi le organizzazioni sfruttano tecnologie di produzione avanzate,
strumenti flessibili, computer-aided design, per migliorare significativamente le loro capacità di
marketing strategico. In altre parole, le funzioni Marketing e Produzione stanno convergendo e
questo processo di integrazione comporta
importanti Implicazioni manageriali: gestire
cambiamenti nel ciclo di vita del prodotto (PLC), raggiungere i clienti ad alta priorità (i clienti non
sono tutti uguali, c’è chi spende più e chi spende di meno, chi ha tanto tempo e chi ne ha poco e
così via), ripensare al ruolo dei canali distributivi dato che le nuove tecnologie permettono una
sincronizzazione tra produzione e consumo che prima non era possibile, e bisogna stabilire costi
basati sui prezzi e non prezzi basati sui costi (scheda 137).
69
Capitolo 3: Analisi della Letteratura
In conclusione l’implementazione di successo di una strategia integrata tra marketing e
produzione richiede investimenti in nuove attrezzature di produzione e tecnologie
dell’informazione, oltre a un ripensamento dei classici metodi di marketing e produzione, e
all’integrazione organizzativa delle funzioni.
Kotler (2004) sostiene che spesso esistono guerre intestine tra il marketing e gli altri dipartimenti e
spesso la colpa ricade proprio sul marketing. In particolare per quel che riguarda la relazione con la
produzione, il marketing dovrebbe coordinare la pianificazione di promozioni speciali in modo tale
da non compromettere l’efficienza della produzione a causa di improvvisi picchi di domanda.
L’efficienza della produzione può inoltre “soffrire” per le richieste di piccoli lotti di prodotto
destinati a mercati speciali, pertanto i CMO devono saper dimostrare i benefici recanti dalla
soddisfazione di tali richieste (scheda 78).
Infine l’articolo già citato in precedenza di Pooja e Josh del 2011 tratta della relazione tra le
funzioni vendite, marketing e product management, sostenendo che dovrebbero formare una
unità di lavoro coesiva per migliorare l’offerta del prodotto e il customer appeal, e per ciò sono
necessarie frequenti comunicazioni tra queste funzioni (scheda 80).
Marketing e Logistica
Ellinger, nel 2000, tratta il tema del rapporto tra Marketing e Logistica, ipotizzando che il successo
nell’ambiente competitivo moderno dipenda dalla capacità delle aziende di integrare le funzioni
per fornire un miglior servizio al cliente (scheda 143).
Fornire il servizio al cliente nella supply chain è largamente dominio di due aree: marketing e
logistica. Sarebbe quindi necessaria una collaborazione tra le due funzioni, ma ciò comporterebbe
una grande spesa di risorse manageriali e finanziarie. I risultati di una survey effettuata dall’autore,
mostra che i manager logistici hanno una percezione moderata del sistema premiante
dell’azienda, che il dipartimento Logistica ha pochi contatti con la funzione marketing (soprattutto
contatti informali), la percezione dei manager logistici per quel che riguarda l’efficacia del
rapporto marketing-logistica è marginale, e aumentando il basso livello di collaborazione tra le due
funzioni si potrebbero migliorare le performance della distribuzione. I manager logistici pensano
che vale la pena spendere soldi e tempo per sviluppare e mantenere relazioni con il marketing, ma
le relazioni interdipartimentale non sono particolarmente efficaci.
Marketing e Supply Chain
Il seguente tema è stato trattato da Min e Mentzer nel 2000; il concetto di supply chain
management (SCM) ha avuto origine nella letteratura della logistica, e la logistica ha continuato ad
avere una forte importanza su di essa (scheda 32). L’autore vuole dimostrare che i concetti relativi
al marketing, all’orientamento del mercato, al relationship marketing e alla SCM non sono
separati, ma sono fortemente intrecciati e vuole far luce sul ruolo del marketing nella
70
Capitolo 3: Analisi della Letteratura
implementazione della SCM suggerendo una relazione di causa ed effetto. Il concetto di marketing
ha una forte influenza sulla gestione dell’impresa e sulle relazioni tra imprese e sulla supply chain;
è una filosofia di business che guida l’azienda in modo coordinato verso la soddisfazione del
cliente e al profitto. Dalla ricerca l’autore ha ottenuto i seguenti risultati:
Il concetto di marketing fornisce i fondamenti fisici delle attività individuali o dei
comportamenti (orientamento al cliente) all’interno dell’organizzazione;
Il concetto di marketing è una filosofia di business che guida i comportamenti aziendali
(relationship marketing) per sviluppare, mantenere e aumentare le relazioni dentro
l’azienda per soddisfare il cliente;
sotto filosofie di marketing compatibili, i colleghi che si occupano della supply chain
diventano più efficienti (riduzione dei costi) e cercano obbiettivi comuni ( soddisfazione
clienti e profitto);
un orientamento al mercato diventa strumentale nel coordinare le attività di tutti i reparti,
con la funzione Marketing che gioca un ruolo centrale nel successo dell’azienda, dato che
tutti sono coinvolti in tale funzione.
Marketing e Design
Secondo Beverland nel 2005, un numero crescente di aziende confidano nell’innovazione del
design per avere un vantaggio competitivo. Ciò richiede che ci sia una maggiore integrazione tra il
Marketing e il Design. I designer hanno notato che il marketing è per loro necessario, perché
fornisce una continua interfaccia con i clienti e assicura che il design fornisca valore ad essi. Sia
designer che marketer credono che il design deve essere integrato con le altre funzioni o, almeno,
guidato dalla posizione del brand. In tutte le discussioni, gli intervistati hanno però apertamente
rigettato i valori del marketing basati su centralità del cliente, segmentazione, targeting e
posizionamento, e questo potrebbe essere un ostacolo per una possibile cooperazione (scheda
146).
Marketing e IT
Il ruolo dell’IT sta diventando sempre più importante all’interno dell’impresa e, come sostiene
Ferretti nel suo recente articolo del 2012, il marketing deve evolvere da un approccio tipicamente
operativo il quale è ancora presente nella maggior parte delle aziende, a uno più strategico. I
Direttori Marketing sono chiamati a gestire la relazione coi clienti sia business che consumer
attraverso i nuovi canali offerti dai mezzi digitali e a guidare l’azienda nel futuro con
l’imprescindibile supporto di adeguate soluzioni IT (scheda 167).
Queste tematiche che riguardano da vicino il mondo dell’IT diventeranno la priorità dei CMO. Il
risultato ultimo di questi fenomeni sarà un quantitativo esponenziale di dati destrutturati, che
vanno gestiti, elaborati ed interpretati da chi si occupa di marketing per elaborare la strategia
71
Capitolo 3: Analisi della Letteratura
aziendale del futuro. Per farlo non si può fare a meno di chi in azienda è impegnato sul fronte
tecnologico, soprattutto in ambito software, e quindi sarà necessario sviluppare un forte rapporto
collaborativo tra la funzione marketing e IT. Oggi i clienti possono fare acquisti in tutto il mondo,
scoprire maggiori informazioni sulle aziende con le quali trattano e condividere le proprie opinioni
con milioni di altri acquirenti. Le loro aspettative, siano essi consumatori, cittadini o clienti, sono in
aumento e la credibilità delle aziende è sotto pressione. I CMO più dinamici stanno cercando di
comprendere i singoli clienti e i mercati, inseguendo un rapporto di vicinanza (customer intimacy),
ma l’avvento dei social media sta mettendo alla prova gli approcci, le competenze ed i presupposti
del marketing di tipo tradizionale.
Oltre ad utilizzare le solite fonti di informazione, quali ricerche di mercato e benchmarking, molti
Direttori Marketing stanno infatti iniziando a prendere in considerazione anche le nuove fonti
digitali. Questi CMO “illuminati” utilizzano i dati per stimolare l’interesse verso le offerte delle loro
aziende, stringendo rapporti più solidi con i propri clienti rispetto a quanto fanno i loro pari di
aziende meno performanti.
È necessario quindi riuscire a restare in contatto con i clienti per il loro intero ciclo di vita,
sviluppando comunità di interesse online e offline e collaborando con gli altri Top Manager in
particolare con l’IT, per integrare e rendere coerente il volto interno ed esterno dell’azienda.
La maggior parte di queste tematiche è emersa anche nell’indagine di IBM del 2012.
La
rivoluzione digitale sta trasformando sempre più il mercato, oggi i clienti hanno più informazioni e
possono esprimere molte più opinioni sulle aziende. Questa rivoluzione ha messo in maggiore
difficoltà i CMO che devono intensificare la loro attività per poter riuscire a gestire una quantità di
dati sempre maggiore, e devono utilizzare strumenti e tecnologie all’avanguardia che spesso non
conoscono. Per questo diventa sempre più importante creare un rapporto collaborativo tra
funzione IT e Marketing all’interno dell’impresa (scheda 20).
3.5.5 Definizione di Marketing
La definizione del concetto di marketing è complessa e da sempre è stata oggetto di numerosi
dibattiti. Come sostiene Scott infatti “Il marketing costituisce un argomento quanto mai esteso e
complesso, difficile da definire ed ancor più da inquadrare in modo rigoroso e sistematico. Il
campo d’azione del marketing si estende infatti ad una lunga serie di attività, da quelle
meramente tecniche che riguardano la logistica o la gestione dei canali di distribuzione a quelle
altamente complesse e sofisticate che si occupano dello studio dei comportamenti dei
consumatori e della progettazione dei prodotti e dei servizi maggiormente idonei a soddisfare le
esigenze”44.
44
http://www.mymarketing.net/index.php?page=archivio&newsid=1281
72
Capitolo 3: Analisi della Letteratura
Il termine marketing deriva dall’inglese “to market” e significa “commercializzare”, “mettere sul
mercato”, “mettere in vendita”. Negli anni ‘50 in Italia vi era stato inoltre un tentativo di
traduzione del termine in “mercatistica” (termine utilizzato anche come titolo di una rivista).
Ivens e Pardo nel 2006 affermano che ci possono essere due prospettive riguardanti il marketing
(scheda 15):
Una prospettiva activity-based che considera il marketing come un’insieme di attività
(pubblicità, gestione prodotti, ricerche di mercato, vendite, servizio al cliente)
Una prospettiva functional group che considera il marketing come un gruppo funzionale
all’interno dell’organizzazione.
A queste, se ne può aggiungere una terza che vede il marketing come una filosofia di business.
Nel seguito verranno trattate le definizioni date dai diversi autori, suddivise per prospettive .
La prima definizione ufficiale di marketing fu introdotta dalla National Association of Marketing
Teachers (NAMT) nel 1935, secondo cui: “Il marketing è l’insieme delle attività d’impresa realizzate
al fine di governare e indirizzare il flusso di beni e servizi da chi produce a chi consuma” 45.
Bartels nell’articolo “The identity Crisis of Marketing” ripercorre i passi principali della storia della
definizione di marketing. Dall’inizio del XX secolo infatti, il concetto di marketing ha subito diversi
cambiamenti. Le cause di tali cambiamenti sono sia di natura concettuale che percettiva:
concettuale attraverso l’introduzione di nuove idee su cosa è il marketing e su cosa potrebbe fare;
percettiva attraverso la visione di nuove aree in cui il marketing potrebbe essere applicato.
Queste due prospettive hanno determinato modelli e hanno portato a una definizione allargata di
marketing (scheda 16).
Il primo filone di pensiero individuato vede il marketing come activity- based, cioè come un
insieme di attività e quindi come un processo.
Bisogna subito fare una ulteriore classificazione in base alla natura delle definizioni date dagli
autori:
definizione classica di marketing: vede l’insieme delle attività di un’impresa, che
vanno dalla creazione di un prodotto o di un servizio fino al suo impiego finale in
ottica di scambio tra due parti,
definizione moderna di marketing: inerente il complesso delle attività, con cui
un’organizzazione tende a soddisfare i bisogni e i desideri di persone o di altri
organizzazioni, rendendo loro disponibili prodotti o di servizi, sostenendo idee o
affermando valori
45
www.marketingpower.com
73
Capitolo 3: Analisi della Letteratura
Nel 1955, Hepner diede la definizione secondo cui: “Il termine marketing include qualsiasi attività
inerente il movimento delle merci dal punto in cui sono state prodotte a quello in cui sono
consumate. Include, dunque, lo studio della pubblicità, della promozione, della determinazione dei
prezzi, della pianificazione di prodotto e dell’analisi di mercato, in termini di consumatori attuali e
potenziali”46.
L’autore Giancarlo Pallavicini nel 1959 fornisce una definizione di marketing estremamente
attuale, dichiarando che “Il marketing è quel processo sociale e manageriale diretto a soddisfare
bisogni ed esigenze attraverso processi di creazione e scambio di prodotto e valori. È l'arte e la
scienza di individuare, creare e fornire valore per soddisfare le esigenze di un mercato di
riferimento, realizzando un profitto”47. L’American Marketing Association (AMA) ha elaborato
diverse definizioni ufficiali di marketing a partire dal 1948. Nel 1960, l’associazione americana
continua il pensiero espresso da Hepner, sostenendo che il marketing “è la gestione delle attività
aziendali che indirizzano il flusso di beni e servizi dal produttore al consumatore”. Questa prima
definizione dell’associazione appartiene al filone della definizione classica di marketing, in cui il
focus è sul prodotto e non sul consumatore (scheda 14).
Un autore che ha dato svariate definizioni di marketing negli anni è Kotler. In una delle sue prime
definizioni, anche questo autore si focalizza sull’aspetto dello scambio nel marketing, definendolo
“set di attività umane dirette a facilitare e perfezionare gli scambi” (scheda 90).
A proposito di questa definizione, Bagozzi sostiene che ci sono due punti di debolezza presenti
(scheda 90):
1) limitando lo scambio a condizioni per cui solo cose di valore positivo sono scambiate, molte
transazione di marketing non possono essere considerate in questa definizione.
2) La formulazione è qualitativamente sterile in quanto non permette la combinazione di azioni
positive, neutrali o negative da una parte o da entrambe le parti in uno scambio (per esempio
nella stessa relazione di marketing possono essere presenti sia il conflitto che la
cooperazione).
Alla luce di ciò, l’autore sostiene che il marketing esiste in relazione ai processi e alle dinamiche
delle relazioni di scambio, e non solo in base all’esistenza dello scambio.
Al suo livello base, infatti il modello dello scambio sociale sostiene che le persone e
l’organizzazione interagiscono in modo da massimizzare i loro ritorni e minimizzare i loro costi:
tipicamente i ritorni possono essere pensati come oggetti desiderati, piacere psicologico o
guadagno sociale, i costi come oggetti nocivi o punizioni psicologiche o sociali.
46
47
http://openlibrary.org
www.g24.name/category/mktg
74
Capitolo 3: Analisi della Letteratura
Nel 1965, Kotler rivede la sua prima definizione e afferma che “Il nuovo concetto di marketing
sostituisce una più vecchia impostazione commerciale, secondo cui un’impresa deve riuscire a
vendere tutto ciò che essa fabbrica. Il nuovo concetto di marketing inverte i termini della
questione e richiede all’impresa di fabbricare ciò che essa può vendere. Esso comporta la ricerca di
aree in cui esistono desideri dei consumatori insoddisfatti”48. Con questa affermazione, l’autore
sancisce il passaggio dal marketing in senso tradizionale a un nuovo concetto più indirizzato al
cliente e alla sua soddisfazione.
Successivamente, nel 1969, Kotler e Levy nell’articolo “Broading the concept of marketing”,
rafforzano questo pensiero, sostenendo che il marketing è “una disciplina che si occupa dello
sviluppo di nuovi prodotti, prezzo, distribuzione e comunicazione, e nelle aziende più progressive,
è vista come una attività volta a studiare i bisogni dei clienti”. L’ampliamento del concetto di
marketing sta nell’applicazione di questa area a tutte le attività sia business che non (scheda 21).
Per questa affermazione, l’articolo è stato oggetto di numerose critiche, tra cui quella di Luck.
Quest’ultimo sostiene infatti che “ …una definizione intelligente, gestibile e logica del marketing,
può essere identificata quando il suo scopo è legato a quei processi e attività di cui il risultato
ultimo è una transazione di mercato. Il marketing si occupa del mercato, e il mercato è
caratterizzato da atti di acquisto e vendita. […] La definizione di marketing può essere applicata
solo a atti in cui si intende vendere o comprare un prodotto o servizio” (scheda 22).
A loro volta Kotler e Levy risposero in un articolo successivo alla critica di Luck sostenendo che “…
è vero che inizialmente il concetto di marketing era legato all’idea di transazione, ma ci sono molte
limitazioni legate a questo punto di vista. […] Tutte le discipline periodicamente devono affrontare
cambiamenti dalla loro forma tradizionale per mano di persone interne o esterne che cercano di
migliorarla”(scheda 23).
In questo periodo anche altri due autori, Pride e Ferrel, sostengono lo stesso pensiero di Kotler,
affermando che il marketing è “il processo di produzione, promozione, distribuzione (punto
vendita) e determinazione del prezzo di beni, servizi o idee al fine di porre relazioni soddisfacenti
con il cliente in un ambiente dinamico”49.
Qualche anno più tardi, un altro autore, McInnes, da una definizione di marketing basandosi su
una singolare interpretazione del mercato: “il mercato è il gap che separa produttore e
consumatore. Al crescere della separazione tra produttore e consumatore sotto una continua
divisione del lavoro ed i sempre più differenziati bisogni dei clienti, la relazione non diventa meno
reale ma soltanto più complessa”. Questo gap esiste lungo diverse dimensioni: place, la distanza
geografica tra le due parti; product design, la differenza di gusti; comunicazione promozionale, ciò
che permette al cliente di separare ciò che desidera idealmente da ciò che gli viene offerto; price,
la frattura tra quanto il consumatore sarebbe disposto a pagare e il quanto il distributore vorrebbe
48
49
www.ms.camcom.gov.it
www.mondoeconomia.com
75
Capitolo 3: Analisi della Letteratura
caricare sul suo prodotto. Quindi McInnes definisce il marketing come “ l’insieme di attività che
chiudono il gap causato dalla separazione tra produttori ed utilizzatori in un’economia sociale”
(scheda 46).
Nel 1985, Kotler definisce il marketing focalizzando l’attenzione sul suo ruolo all’interno della
società, cioè “ il marketing è processo sociale attraverso il quale gli individui e i gruppi ottengono
ciò di cui hanno bisogno attraverso la creazione, l’offerta e lo scambio di prodotti e di servizi di
valore”50.
Nello stesso anno, l’AMA ha avvertito la necessità di cambiare la definizione di marketing in: “Il
marketing è il processo di pianificazione e realizzazione della concezione, della definizione del
prezzo, della promozione e della distribuzione di idee, beni e servizi al fine di creare scambi che
consentano di conseguire gli obiettivi di individui e organizzazioni. La gestione del marketing si può
definire come l’arte e la scienza di scegliere i mercati e di acquisire, mantenere e aumentare i
clienti tramite la creazione, la fornitura e la comunicazione al cliente di un valore”51.
Anche Evans e Bergman nel 1994 si focalizzano sul concetto di marketing in relazione allo scambio
e alla soddisfazione dei clienti, e osservano che
“il marketing è anticipazione, gestione e
soddisfacimento della domanda attraverso il processo di scambio”52 .
Nel 1999, un altro autore, Grönroos, definisce il marketing come: “un processo che permette di
identificare, stabilire, mantenere e, quando necessario, terminare le relazioni con i clienti e gli altri
stakeholder al fine di ottenere profitti e di incontrare le necessità di tutte le parti
coinvolte”(scheda 30).
Michele Costabile nel 2001, dopo un’attenta analisi delle definizioni presenti in letteratura, ne ha
formulato una sintetica, ovvero: “Il marketing è un metaprocesso finalizzato a produrre scambi e
relazioni, tra individui e organizzazioni, con una duplice finalità: creazione di valore economico e
sociale, per l’impresa; acquisizione e godimento di valore di tutte le sue molteplici configurazioni
(funzionale, simbolico, emozionale, esperienziale), per il cliente”53.
Un anno più tardi, nel 2002, Winer definisce il marketing come “l'insieme delle attività che mirano
a influenzare una scelta del consumatore o cliente”54.
Un’altra definizione è stata proposta da Anna Claudia Pellicelli e Giorgio Pellicelli nel 2006, i quali
sostengono che “Per marketing si intende l’insieme di attività mediante le quali un’organizzazione
(business o non business) mira a soddisfare le esigenze di persone o di altre organizzazioni
rendendo loro disponibili prodotti e servizi, sostenendo idee o affermando valori nella società” 55.
50
www.economia.unipv.it
www.marketingpower.com/aboutama
52
www.ateneonline.it
53
www.sea.unisannio.it
54
www.tuttowebitalia.com
55
www.marketingpiu39.wordpress.com
51
76
Capitolo 3: Analisi della Letteratura
Quanto detto è ancora più evidente nell’ultima definizione approvata dall’AMA, quella del 2007,
secondo cui: “Il marketing è l’attività, l’insieme delle istituzioni e dei processi per la creazione, la
comunicazione, la consegna e lo scambio di offerte che hanno valore per i compratori, i clienti, i
partner e la società in generale”56.
La seconda prospettiva individuata è la functional group, che vede il marketing come una funzione
aziendale separata e ben definita. A questo proposito, Corigliano (1999) afferma che “il marketing
è la funzione che si occupa di scegliere a chi vendere, cosa vendere e come vendere, nonché del
programmare le azioni conseguendo la preferenza del consumatore rispetto alla concorrenza
come mezzo di realizzazione degli obiettivi aziendali”57.
Anche McDonald nel 2010 sostiene che il marketing è inequivocabilmente una funzione, così come
le risorse umane, la finanza o l’IT (scheda 57).
Il marketing infatti è un processo per:
definire il mercato in termini di bisogni
quantificare i bisogni dei segmenti di clienti dentro questi mercati
mettere insieme le varie value proposition per incontrare questi bisogni e comunicarle a
tutte quelle persone che nell’organizzazione sono responsabili della loro distribuzione
monitorare il valore appena distribuito
affinché questo processo abbia successo, l’azienda deve essere customer-driven
Queste attività di marketing non sono tutte sotto il controllo del dipartimento di marketing , il cui
ruolo varia tra le organizzazioni.
Il dipartimento di marketing deve definire il valore del mercato e del cliente e determinare la value
proposition, sebbene anche questi compiti coinvolgono numerose funzioni, a loro volta coordinate
da specialisti di marketing.
Altri due autori, Stanton e Varaldo, uniscono la visione del marketing come funzione con il
marketing come processo di scambio, precedentemente descritto, tramite la definizione “ il
marketing è la funzione aziendale che si occupa di scambio tra impresa e mercato”58.
Anche il Board of Directors dell’AMA, nel 2004 ha scelto una definizione di marketing inteso come
funzione aziendale, sostenendo che “Il marketing è una funzione organizzativa ed un insieme di
processi volti a creare, comunicare e trasmettere valore ai clienti ed a gestire relazioni con essi
secondo modalità che generino vantaggi all’organizzazione ed ai suoi stakeholders”59.
56
www.linkmba.org
www.ibs.it/code
58
www.ibs.it/code
59
www.marketingpower.com
57
77
Capitolo 3: Analisi della Letteratura
La terza prospettiva emersa infine vede il marketing come una filosofia e un’arte; in pratica
sostiene che “… il marketing non è una funzione, ma un modo di pensare...”, come dichiarato
dall’ex presidente del CIM, Diane Thompson (scheda 57).
Una delle prime definizioni date in quest’ottica viene da Drucker. L’autore dichiara nel 1954 che
“il marketing è l’unica funzione del business” e “il marketing è l’intera azienda dal punto di vista
della clientela” (scheda 9). Esiste quindi una sola valida definizione di scopo del business :
creare un cliente soddisfatto; per cui, in ragione del suo obiettivo, ogni impresa deve avere due
funzioni basilari: marketing e innovazione. In pratica Drucker ritiene che il marketing sia una delle
responsabilità del management, e non una funzione separata: il marketing è quindi una funzione
imprenditoriale e l’orientamento al cliente deve essere il valore fondamentale della cultura
aziendale. Anche J.B McKitterick, manager della Marketing Service Research della General
Electric, una delle prime aziende che adottò l’orientamento al cliente come focus fondamentale
del business, sostiene che il marketing è: “…. una filosofia di business management, basata
sull’ampia accettazione dell’azienda del bisogno di orientamento al cliente, di orientamento al
profitto, e del riconoscere l’importante ruolo del marketing nel comunicare i bisogni del mercato a
tutti i reparti dell’organizzazione” (scheda 12). Altri due autori, Min e Mentzer, nel 2000
sostengono che Il concetto di marketing è una filosofia di business che guida i comportamenti
aziendali per sviluppare, mantenere e aumentare le relazioni dentro l’azienda, per soddisfare il
cliente e per trarre profitto (scheda 32).
Kotler nel 2006 vede il marketing dal punto di vista manageriale, ovvero come “la capacità di
creare il prodotto giusto sulla base dell’analisi delle ricerche di mercato”60. L’autore nello stesso
anno dà anche un’altra definizione semplice ed esplicativa: “Il marketing consiste
nell’individuazione e nel soddisfacimento dei bisogni umani e sociali”61.
Un anno più tardi Saren dà una definizione di marketing trattandolo non solo come una funzione
di business, ma anche come un fenomeno sociale e culturale. L’autrice nel suo famoso articolo
“Marketing is everything” sostiene che al giorno d’oggi il marketing è una disciplina
onnicomprensiva: dalla religione alla politica, dalla scienza alla storia, dallo sport all’arte. Il
marketing quindi riguarda tutti perché nessun consumatore può scappare dal mercato. Saren
sostiene inoltre che il marketing non è solo un’attività economica, ma guida la società e la cultura
dei consumi: è uno degli architetti chiave del nostro tempo e crea, mantiene e riproduce gusti,
sogni, aspirazioni, bisogni e desideri (scheda 93).
Anche Nancy Costopulos, Chief Marketing Officer di AMA, nel 2007 dichiara che “il marketing non
è più una funzione, ma un processo educativo”62.
60
www.gema.it/blog
www.gema.it/blog
62
www.confartps.it
61
78
Capitolo 3: Analisi della Letteratura
Infine Kotler nel 2011 sostiene che “Il marketing è la scienza e l'arte di acquisire, mantenere e
sviluppare una clientela che assicuri un profitto” e cioè (scheda 67):
come soddisfare i clienti,
come far diventare un cliente, un frequente compratore,
come creare barriere d’uscita che fanno spendere di più al cliente cambiare che rimanere.
5.6. Conclusioni
Dopo aver analizzato le varie keyword e le relative scuole di pensiero, viene ora presentata una
sintesi generale, punto di partenza per la parte di Ricerca sul Campo.
Per quanto riguarda il potere, è emerse che. 1) l’influenza della funzione marketing da
qualche tempo è in declino; 2) i fattori che determinano il potere della funzione in esame
sono:
1. Capacità di misurare i propri sforzi
2. Autonomia decisionale
3. Posizione Gerarchica
Sul primo punto, molti autori hanno affermano che sono poche le aziende in cui la funzione
marketing è in grado di misurare i propri sforzi.
Per quanto riguarda le attività di marketing svolte in prevalenza dalla funzione marketing è
emerso che sono le seguenti:
1. Segmentazione, targeting e posizionamento
2. Ricerche di mercato, marketing intelligence e analisi concorrenza
3. Sviluppo prodotti/brand, pricing, comunicazione
4. Comunicazione digitale
5. Assistenza/Post-Vendita, CRM, gestione database clienti.
A queste, occorre aggiungere due attività non propriamente di marketing, ma che dall’analisi della
letteratura è emerso essere svolte dalla funzione marketing:
1. Misura dei risultati (dal paragrafo 3.5.1.1)
2. Allocazione del budget alla funzione Marketing (dal paragrafo 3.5.4).
Per quanto riguarda le competenze, gli autori sostengono che le old competence non sono
più sufficienti al marketer, il quale ha sempre più bisogno di competenze digitali.
79
Capitolo 3: Analisi della Letteratura
Per quanto riguarda il rapporto con le altre funzioni è emerso che la funzione marketing ha
maggiormente rapporti con le vendite, la finanza e l’IT. La natura di questi rapporti è
prevalentemente conflittuale tra marketing-vendite e marketing-finanza, mentre è di
mutuo adattamento tra marketing e IT, anche se quest’ultimo rapporto sta evolvendo
verso il collaborativo.
Per quanto riguarda le definizioni del concetto di marketing, questo è percepito
maggiormente come un insieme di attività piuttosto che come una funzione o uno
schema di pensiero.
80
Capitolo 4: Ricerca sul campo
Capitolo 4
Ricerca sul campo
Questo capitolo ha l’obiettivo di sondare tramite una ricerca empirica esplorativa i principali temi
emersi nel Capitolo 3. La maggior parte degli autori citati sostiene che il marketing è una disciplina
importante ma deve essere modificato l’approccio delle imprese verso quest’area, in quanto oggi
la omonima funzione è in declino e sta perdendo sempre più importanza all’interno delle aziende.
Esaminando un campione di aziende italiane di varie dimensioni appartenenti a diversi settori, si è
valutata tramite indici, la copertura delle attività di marketing sia all’interno della funzione stessa
sia al suo esterno (altre funzioni o outsourcing), e identificati i driver che giustificano la
distribuzione di queste attività .
È stata poi svolta un’analisi sulle attuali competenze di marketing nelle imprese, e su quelle che
risulteranno fondamentali per rimanere competitivi nei prossimi anni.
Infine ad ogni intervistato è stata chiesta una sua definizione del termine marketing, da
confrontare con le numerose definizioni emerse in letteratura
81
Capitolo 4: Ricerca sul campo
4.1 Metodologia
La figura 4.1 riporta l’impianto metodologico utilizzato per organizzare le fasi della ricerca sul
campo.
Obiettivi e
Domande di Ricerca
Elaborazione
Domande Intervista
Scelta Criteri di
Campionamento
Intervista
Scelta Metodi di
Contatto
Creazione Database
Elaborazione Dati
Interviste
Creazione Modello
Interpretativo
Conclusioni
Figura 4.1. Impianto Metodologico
4.1.1 Obiettivi e domande di ricerca
Gli obiettivi della ricerca sul campo sono stati:
Analizzare lo stato della funzione marketing all’interno delle imprese italiane sia di piccolemedie che di grandi dimensioni, appartenenti a diversi settori, in termini di attività svolte e
di potere rispetto alle altre funzioni aziendali;
Valutare se esistono variabili contingenti che determinano il grado di copertura delle
attività e il potere delle funzione marketing;
Identificare le funzioni aziendali con le quali la funzione marketing ha maggiori rapporti, e
analizzare la natura di tali interazioni;
82
Capitolo 4: Ricerca sul campo
Individuare le competenze di marketing più presenti ad oggi nelle imprese e le direzioni
future che hanno intenzione di intraprendere riguardo ai cambiamenti che stanno
avvenendo nel campo del marketing, in particolare per il tema digitale e della
multicanalità. Verrà analizzato anche il modo in cui le aziende hanno intenzione di
muoversi a riguardo;
Confrontare quanto emerso dalle interviste con quello espresso in letteratura sulla
definizione di marketing, evidenziando così dove mondo accademico e mondo pratico si
incontrano e dove invece divergono;
Per raggiungere questi obiettivi, sono state formulate le domande di ricerca, che richiedono
l’individuazione di informazioni da acquisire sul campo:
1) A) Il numero di attività di marketing, B) la loro allocazione all’interno dell’impresa, C) il suo
potere dipendono dalla dimensione dell’impresa, dal settore di appartenenza, dal mercato
di riferimento B2B e B2C o da altre variabili?
2) Quale è la natura dei rapporti tra la funzione marketing e le altre funzioni?
3) Quali sono le direzioni future riguardo al marketing che le aziende hanno intenzione di
intraprendere per rimanere competitive dati i cambiamenti in atto in questo ambito?
4) Come le aziende definiscono il termine marketing?
Indice di copertura delle attività e Indice di potere
Per rispondere alla prima domanda di ricerca verrà creato un indice di copertura delle attività di
marketing svolte dalla funzione stessa, da altre funzioni aziendali o in outsourcing, e un indice di
potere della funzione.
Per la creazione dell’indice di copertura delle attività, sarà necessario identificare una lista di
attività di marketing, che verrà esposta alle aziende intervistate, per individuare la percentuale di
attività svolte dalla funzione o esternamente ad essa. Le attività considerate verranno elencate nel
capitolo 4.1.2.
L’indice di potere verrà creato partendo dalle tre componenti emerse nel paragrafo 3.6 dell’analisi
della letteratura: la posizione gerarchica della funzione marketing nell’organigramma aziendale, la
capacità di misurare gli sforzi di marketing da parte dell’impresa, e l’autonomia decisionale
rispetto alle altre funzioni aziendali. Infine verrà fatta una media pesata delle tre componenti
ottenendo l’indice di potere della funzione marketing.
Questi indici saranno la base per la creazione del modello interpretativo, che permetterà di
identificare dei cluster di imprese con diversi livelli di copertura delle attività e di potere,
utilizzando opportuni driver di segmentazione.
83
Capitolo 4: Ricerca sul campo
4.1.2 Elaborazione Domande Intervista
Le domande per l ’intervista sono state elaborate coerentemente con gli obiettivi della ricerca. È
stato tracciato inizialmente uno schema di intervista estesa e successivamente lo schema
definitivo, più sintetico (allegato 2).
Tra le varie opzioni disponibili, è stata scelta la modalità di intervista semi-strutturata: l’intervista
destrutturata avrebbe creato facilmente confusione e avrebbe condotto a materiale difficilmente
classificabile. D’altra parte interviste strutturate con domande chiuse avrebbero ristretto
eccessivamente il campo.
Di seguito sono riportate le sezioni della scaletta di intervista:
Inquadramento generale dell’azienda: comprende informazioni di carattere generale
sull’azienda come settore d’appartenenza, numero dipendenti, fatturato e organigramma
aziendale
Inquadramento della funzione Marketing: comprende l’organigramma della funzione
Marketing, il numero dei componenti del team di Marketing e i ruoli professionali presenti.
La tabella 4.1 riporta le informazioni chieste nelle prime due sezioni del questionario.
Inquadramento azienda
Inquadramento funzione Marketing
Settore di appartenenza
Organigramma funzione Marketing
Fatturato
Numero Componenti
Numero Dipendenti
Ruoli Professionali
Organigramma aziendale
Tabella 4.1 Inquadramento azienda e funzione Marketing
Attività di Marketing
A partire dalle attività di marketing emerse nel capitolo 3.5.3, è stata definita una lista di 16
attività di marketing raggruppate in 10 categorie. Durante le interviste è stato chiesto
quante attività vengono svolte internamente dall’azienda, se sono presidiate dalla funzione
Marketing (se presente) o da altre funzioni aziendali, oppure se vengono date in
outsourcing. La tabella 4.2 riassume le 16 attività analizzate raggruppate nelle 10 categorie.
84
Capitolo 4: Ricerca sul campo
Macroattività
Attività di Marketing
Attività Strategiche
attività di segmentazione, targeting e posizionamento
Fase Analitica
ricerche di mercato, analisi dei concorrenti, e marketing intelligence (analisi dati)
Politiche di Pricing
decisione e logiche di prezzo
Gestione Prodotto e
gestione del prodotto-servizio e del brand
Brand
Comunicazione
gestione dei canali di comunicazione tradizionali come pubblicità, telefono, fiere, eventi,
tradizionale
cataloghi
Comunicazione digitale
attività di comunicazione su mezzi digitali, come blog e social network
Allocazione Budget
attività di allocazione del budget per le attività di marketing
Misurazione Risultati
misurazione dei risultati degli sforzi di marketing
Creazione Contenuti
creazione dei contenuti per la comunicazione sia tradizionale che digitale
Gestione Customer Base
Post vendita-Assistenza, CRM, e gestione database clienti
Tabella 4.2. Attività di marketing
Rapporto con le altre funzioni
L’analisi bibliografica 3.5.1 ha individuato una lista di funzioni aziendali con le quali la funzione
Marketing si rapporta . Ne è stata fatta una selezione scegliendo le più rilevanti, con l’aggiunta
della funzione dedicata allo sviluppo del prodotto (Tabella 4.3). Agli intervistati è stato chiesto se il
rapporto con tali funzioni è di tipo collaborativo, conflittuale o di mutuo adattamento.
Funzioni aziendali
Funzione Vendite
Funzione IT
Funzione Finanza e Controllo
Funzione Acquisti
Reparto Creativo-Design
Funzione Prodotto
Ricerca e Sviluppo
Funzione Produzione
Tabella 4.3. Funzioni aziendali
Competenze della funzione Marketing: in questa sezione si è voluto indagare sulle
competenze di marketing che le aziende già possiedono, le competenze future che saranno
85
Capitolo 4: Ricerca sul campo
necessarie per rimanere competitivi nel medio-lungo termine e come le imprese hanno
intenzione di muoversi a riguardo.
Definizione di marketing: a conclusione dell’intervista è stato chiesto agli intervistati di
dare una personale definizione di marketing.
4.1.3 Criteri di Campionamento
È stato scelto di creare un campione basato sui settori merceologici elencati in tabella 4.4.
Settori
Abbigliamento & Accessori
Alimentari & Bevande
Automotive
Banche
Beni Industriali
Cura Persona & Cura Casa
Elettronica di consumo
GDO
Oggettistica aziendale
Pharma
Servizi
Tabella 4.4. Settori merceologici
I criteri di campionamento iniziali che sono stati utilizzati sono:
1) Il mercato di riferimento dell’azienda:
-
Business to Business: aziende il cui prodotto-servizio è destinato ad altre aziende.
-
Business to Consumer: aziende il cui prodotto-servizio è destinato ai consumatori
finali.
2) La dimensione aziendale, così definita:
-
Medio- Piccola: imprese con classe di fatturato fino a 20 milioni di euro e con un
numero di dipendenti compreso tra 1 e 250 .
-
Grande: imprese con classe di fatturato superiore a 20 milioni di euro e con un
numero di dipendenti maggiore di 250.
I settori prima elencati possono essere suddivisi secondo il mercato di riferimento come indicato
nella tabella 4.5.
86
Capitolo 4: Ricerca sul campo
B2B
B2C
Beni Industriali
Automotive
Oggettistica aziendale
Abbigliamento &
Accessori,
Pharma
Alimentari & Bevande
Servizi B2B
Cura Persona & Cura Casa
Elettronica di Consumo
GDO
Banche (Parte Consumer)
Servizi B2C
Tabella 4.5. Divisione dei settori secondo il criterio del mercato di riferimento
4.1.4. Creazione Data Base
Una fase fondamentale della ricerca sul campo è stata la creazione di un database di 1200 contatti
contente le informazioni necessarie all’avvio delle interviste (settore di appartenenza, numero
dipendenti, sede principale e numero di telefono, ruolo professionale e e-mail personale) da cui
estrarre il campione da intervistare.
4.1.5 Metodi di Contatto
Una volta decisi gli obiettivi di ricerca, la scaletta dell’intervista, selezionato il campione, e creato il
database, è stata mandata una e-mail ai contatti selezionati con la spiegazione delle finalità della
ricerca, e la richiesta ufficiale di intervista telefonica o “di persona”. Ad alcune aziende è stata
inviata anche la traccia dell’intervista, su loro richiesta. Le e-mail sono state inviate in modo
scaglionato (circa una quindicina di invii a settimana) per evitare sovrapposizioni. È stato inoltre
necessario effettuare dei recall.
4.1.6 Contatti e Tasso di redemption
In totale sono state contattate 90 imprese, di cui hanno dato disponibilità all’intervista 36, con
un tasso di risposta del 40%. Sono state effettuate 8 interviste di persona e 28 telefoniche. Nella
tabella 4.6 sono indicate il numero di lettere inviate per settore e il numero di risposte.
87
Capitolo 4: Ricerca sul campo
Settore
Lettere inviate
Numero di risposte
Abbigliamento& Accessori
8
3
Alimentari & Bevande
8
7
Automotive
2
0
Banca (Parte Consumer)
8
1
Beni Industriali
19
5
Cura Persona & Cura Casa
8
3
Elettronica di consumo
3
1
GDO
9
5
Oggettistica Aziendale
1
1
Pharma
6
3
Servizi
18
7
Totale
90
36
Tabella 4.6. Lettere inviate e risposte ricevute per settore
La figura 4.2 mostra il tasso di redemption per settore. Come si può notare non è stata ottenuta
nessuna risposta dal settore automotive e quindi non è stato considerato nelle analisi successive.
Abbigliamento& Accessori
10%
8%
Alimentari & Bevande
8%
18%
Automotive
Banca (Parte Consumer)
21%
5%
8%
12%
0%
3%
Beni Industriali
Cura Persona & Cura Casa
Elettronica di consumo
7%
GDO
Oggettistica Aziendale
Pharma
Figura 4.2. Tasso di redemption per settore
Di seguito è riportato l’elenco delle aziende intervistate con relativo ruolo professionale
dell’intervistato, la tipologia di intervista, il settore industriale, e la suddivisione secondo i due
driver generici di dimensione (piccola-media dimensione o grande dimensione) e il mercato di
riferimento B2B o B2C. Non è stato possibile citare il nome delle aziende per motivi di privacy,
quindi sono stati assegnati alle imprese dei codici numerici e letterali.
88
Capitolo 4: Ricerca sul campo
Aziende B2B di Piccola- Media Dimensione
La Tabella 4.7. elenca le aziende intervistate di piccola dimensione appartenenti al mercato B2B. A
queste aziende è stato assegnato un codice numerico.
Codice azienda
Settore
Ruolo Professionale Intervistato
Tipologia Intervista
1
Beni industriali
Presidente
Personale
2
Beni industriali
Amministratore Delegato
Telefonica
3
Beni industriali
Amministratore Delegato
Telefonica
4
Beni industriali
Chief Financial Officer
Telefonica
5
Beni industriali
Amministratore Delegato
Personale
6
Oggettistica Aziendale
Direttore Marketing
Personale
7
Pharma
Sales & Marketing Manager
Telefonica
8
Servizi
Channel Manager
Personale
9
Servizi
Presidente
Telefonica
Tabella 4.7. aziende B2B di piccola-media dimensione
Aziende B2B di Grande Dimensione
La tabella 4.8 elenca le aziende B2B di Grandi Dimensioni; ad esse è stato assegnato un codice
numerico a partire dal valore 100 per differenziarle dai valori precedenti.
Codice azienda
Settore
Ruolo Professionale Intervistato
Tipologia Intervista
100
Pharma
Digital Business & Multichannel Manager
Personale
101
Pharma
Marketing Manager Internazionale
Telefonica
102
Servizi
Direttore Marketing & Comunicazione
Telefonica
103
Servizi
Direttore Marketing & Comunicazione
Telefonica
104
Servizi
Marketing Manager
Telefonica
105
Servizi
Vice Presidente
Telefonica
Tabella 4.8. Aziende B2B di grande dimensione
Aziende B2C di Piccola-Media dimensione
La Tabella 4.9 riporta tutte le aziende di piccola-media dimensione appartenenti al mercato di
riferimento B2C. Queste sono state classificate con le lettere dell’alfabeto minuscolo.
89
Capitolo 4: Ricerca sul campo
Codice azienda
Settore
Ruolo Professionale Intervistato Tipologia Intervista
a
Abbigliamento & Accessori
Proprietario
Telefonica
b
Abbigliamento & Accessori
Proprietario
Telefonica
c
Alimentari & Bevande
Amministratore Delegato
Telefonica
d
Alimentari & Bevande
Amministratore Delegato
Personale
e
Cura persona & Cura Casa
Presidente
Telefonica
Tabella 4.9. Aziende B2C di Piccola-Media Dimensione
Aziende B2C di grande dimensione
La tabella 4.10 elenca tutte le aziende di grande dimensione appartenenti al mercato B2C. Queste
sono state classificate con le lettere dell’alfabeto maiuscolo.
Codice azienda
Settore
Ruolo Professionale Intervistato
Tipologia Intervista
A
Abbigliamento & Accessori
Direttore Group Marketing & E-Business
Telefonica
B
Alimentari & Bevande
Direttore Marketing Strategico
Telefonica
C
Alimentari & Bevande
Direttore Sviluppo & Innovazione Brand
Telefonica
D
Alimentari & Bevande
Direttore Marketing & Trade Marketing
Telefonica
E
Alimentari & Bevande
Marketing Manager
Personale
F
Alimentari & Bevande
Marketing Manager
Telefonica
G
Banche (Parte Consumer)
Direttore Servizi di Marketing & Comunicazione
Telefonica
H
Cura persona & Cura Casa
Direttore Marketing Mass Market Italia
Telefonica
I
Cura persona & Cura Casa
Marketing Manager
Telefonica
L
Elettronica di Consumo
Specialista Online Marketing
Personale
M
GDO
Direttore Marketing & Comunicazione
Telefonica
N
GDO
Direttore Dipartimento Marketing Consumer
Telefonica
O
GDO
Responsabile Relazioni Cliente e Studi di Mercato
Telefonica
P
GDO
Marketing Manager
Telefonica
Q
GDO
Marketing Director
Telefonica
R
Servizi
Retail Product Manager
Telefonica
Tabella 4.10. Aziende B2C di grande dimensione
90
Capitolo 4: Ricerca sul campo
Le dimensioni dei quattro cluster individuati sono riportati in Tabella 4.11. Il campione non è
perfettamente bilanciato, le aziende B2C di grandi dimensioni sono più numerose rispetto agli altri
tre cluster.
Dimensione Piccola-Media
Grande
Totale
Mercato
Dimensione
Dimensione
B2B
9
6
15
B2C
5
16
21
Totale
14
22
36
Tabella 4.11. Dimensione dei quattro cluster
4.2. Elaborazione dati interviste
In questo paragrafo verranno sintetizzati i dati rilevanti ottenuti dalle interviste. Inizialmente verrà
data una visione di insieme della funzione marketing verificando in quante imprese è presente, la
sua posizione gerarchica all’interno dell’impresa, la dimensione dei team di marketing, i ruoli
professionali presenti, le attività che vengono svolte e il rapporto con le altre funzioni. In un
secondo momento verranno calcolati gli indici di copertura delle attività e di potere, che saranno
le base del modello interpretativo. Queste analisi verranno effettuate sui quattro cluster
individuati nel paragrafo 4.1.6.
La funzione Marketing
All’interno del campione analizzato il numero di aziende che non possiedono una funzione
marketing sono il 22%, più precisamente 8 aziende su 36, e tutte di piccola dimensione. Le figure
4.3 e 4.4 mostrano tale risultato all’interno dei cluster B2B e B2C.
Piccola-Media Dimensione B2B
44%
56%
Aziende con funzione
Marketing
Aziende senza funzione
Marketing
Figura 4.3. Funzione Marketing nelle aziende B2B di Piccola-Media Dimensione
91
Capitolo 4: Ricerca sul campo
Piccola-Media Dimensione B2C
40%
Aziende con funzione
Marketing
60%
Aziende senza funzione
Marketing
Figura 4.4. Funzione Marketing nelle aziende B2C di Piccola-Media Dimensione
Posizione gerarchica nell’organigramma aziendale
Dall’analisi degli organigrammi aziendali, sono stati individuati i riporti diretti della funzione
Marketing, dato atto a valutare l’importanza di tale funzione all’interno dell’azienda.
Nella Figura 4.5 è elencata la percentuale dei riporti diretti rispetto ai 4 cluster di riferimento.
Come si può notare nelle imprese di grandi dimensioni B2C, la funzione marketing risponde
principalmente all’Amministratore Delegato, al Direttore Generale o al Direttore Commerciale.
All’interno delle B2B di Grandi Dimensioni la funzione risponde principalmente all’Amministratore
Delegato o al Direttore Generale senza forti differenze, e infine le imprese di piccole dimensioni
che dispongono di una funzione Marketing la pongono sotto il controllo di altre funzioni e,
soltanto in alcuni casi, dell’ Amministratore Delegato.
100%
Direttore reparto Creativo
80%
BU Director
60%
Direttore Commerciale
40%
Direttore Generale
20%
AD
0%
B2B Piccole
B2C Piccole
B2B Grandi
B2C Grandi
Figura 4.5. Riporti diretti della funzione Marketing
92
Capitolo 4: Ricerca sul campo
Dimensione dei team di Marketing
La figura 4.6 mostra la numerosità dei team di Marketing all’interno dei quattro cluster, dividendo
tale dato in quattro fasce. Emerge che la maggior parte delle aziende hanno team compresi nelle
prime due fasce, e solo quelle di grandi dimensioni presentano team numerosi, ma non in tutti i
casi analizzati.
100%
80%
60%
40%
20%
0%
x>30
15<x<=30
5<x<=15
x<= 5
B2B Piccole
B2C Piccole
B2B Grandi
B2C Grandi
Figura 4.6 Dimensione dei team di Marketing
Ruoli Professionali
Per i ruoli professionali non è stato possibile effettuare delle analisi per cluster, a causa della
incompletezza dei dati. Nella Tabella 4.12 sono stati riportati tutti i ruoli professionali presenti
nella funzione marketing emersi dalle interviste.
Ruoli Professionali
Brand Manager
Marketing Manager
Business Intelligence Manager
Marketing Servicing Manager
Citizenship (CSR) Manager
Media Manager
Communication Manager
Online Marketing Specialist
Coordinatore Attività di Marketing
Operational Marketing Manager
CRM Manager
Operative Marketing Manager
Customer Relationship Manager
PR Manager
Digital Marketing Manager
Pricing Manager
E-Business Director
Product Manager
E-Commerce Manager
Project Manager
Grafici
R&S Manager
Group Marketing Manager
Remarketing Manager
Innovation Manager
Sales Analyst
Loyalty and CRM Manager
Sales Manager
Market Manager
Strategic Marketing Manager
Marketing Analyst
Strategic Planner
Marketing Corporate Manager
Trade Marketing Manager
Marketing Director
Web marketing Manager
Tabella 4.12. Ruoli professionali
93
Capitolo 4: Ricerca sul campo
Attività di Marketing
Partendo dalla lista delle 10 attività di marketing descritte al paragrafo 4.1.2, si è analizzato quali
vengono svolte all’interno della funzione Marketing, quali vengono affidate ad altre funzioni, e
quali vengono date in outsourcing. Le figure 4.7, 4.8 e 4.9 mostrano come tali attività vengono
presidiate, calcolando la percentuale di aziende che svolgono un’attività rispetto al cluster di
riferimento.
Attività svolte dalla funzione Marketing
1
0,9
0,8
0,7
0,6
0,5
0,4
0,3
0,2
0,1
0
B2B Piccole
B2C Piccole
B2B Grandi
B2C Grandi
Figura 4.7. Attività svolte dalla funzione Marketing
Come si può notare dalla figura 4.7 le aziende di grandi dimensioni hanno una copertura delle
attività di marketing più elevata rispetto a quelle piccole. Tra le grandi, per quanto riguarda il
mercato di riferimento, le B2C hanno generalmente maggiore copertura rispetto alle B2B, ad
eccezione della gestione del prodotto. Un’ulteriore considerazione sulle aziende di grandi
dimensioni può essere fatta sull’allocazione del budget. Questa attività è infatti svolta dal 60%
delle aziende B2C, mentre soltanto il 20% delle aziende B2B la svolge internamente alla funzione
Marketing.
Le aziende di piccole dimensioni generalmente hanno una copertura bassa delle attività, dato che
la funzione Marketing o non è presente o ha poca importanza. Nello specifico nelle B2C piccole
alcune attività come la comunicazione digitale, l’allocazione del budget e la misurazione dei
risultati non vengono svolte.
94
Capitolo 4: Ricerca sul campo
Attività svolte da altre funzioni
0,9
0,8
0,7
0,6
0,5
0,4
0,3
B2B Piccole
0,2
B2C Piccole
0,1
B2B Grandi
0
B2C Grandi
Figura 4.8. Attività svolte da altre funzioni
Al contrario nella Figura 4.8 si può notare che il grado di copertura delle attività svolta da altre
funzioni aziendali, è molto più alto nelle aziende di piccole dimensioni. Le attività che più
frequentemente vengono gestite esternamente alla funzione Marketing sono le politiche di pricing
e l’allocazione dei budget, dato che spesso sono in capo alla Direzione Generale. La fase analitica,
la comunicazione sia digitale che tradizionale e la misurazione dei risultati invece sono le attività
meno gestite da altre funzioni. Nel caso in cui la comunicazione o la fase analitica sono date in
outsourcing, la gestione delle agenzie è sempre interna al Marketing.
95
Capitolo 4: Ricerca sul campo
Attività svolte in outsourcing
0,7
0,6
0,5
0,4
0,3
0,2
B2B Piccole
0,1
B2C Piccole
0
B2B Grandi
B2C Grandi
Figura 4.9. Attività svolte in outsourcing
La Figura 4.9 rappresenta le attività di Marketing date completamente in gestione a società
esterne. Le attività date in outsourcing sono la fase analitica, tutta la parte di comunicazione
tradizionale e digitale, e la relativa creazione dei contenuti. In particolare, le aziende B2C sia di
grande che di piccola dimensione si appoggiano frequentemente ad istituti di ricerca per la fase
analitica. La comunicazione sia digitale che tradizionale, è data completamente in outsourcing
specialmente dalle aziende di piccole dimensioni, in quanto spesso mancano interamente le
competenze per gestire questa attività.
Rapporti con altre funzioni aziendali
Il rapporto esistente tra funzione marketing e le altre funzioni aziendali è un dato rilevante per
valutarne l’autonomia e quindi il potere all’interno dell’impresa. Per questa parte si è deciso di
non effettuare un’analisi per cluster in quanto non risultava particolarmente significativa. La Figura
4.10 indica le funzioni aziendali che più frequentemente hanno interazioni con la funzione
Marketing. Come si più notare queste sono la funzione Vendite, Finanza e Controllo e la funzione
IT.
96
Capitolo 4: Ricerca sul campo
3%
Funzione Vendite
0% 3%
3%
8%
Funzione IT
23%
Funzione Finanza e
Controllo
Funzione Acquisti
26%
34%
Reparto Creativo
Funzione Prodotto
Ricerca e Sviluppo
Figura 4.10. Rapporti tra Marketing e altre funzioni
4.2.1 Indici di copertura attività e potere
Coerentemente con le domande di ricerca sono stati creati e calcolati sulla base delle rilevazioni
due indici:
1) Indice di copertura delle attività di marketing svolte dalla funzione stessa, esternamente ad
essa o date in outsourcing
2) Indice di potere della funzione Marketing
Indici di copertura delle attività di marketing
Partendo dalle 10 attività principali di marketing descritte nel paragrafo 4.1.2, si calcola la
percentuale pesata (vedi oltre) di attività svolte internamente ed esternamente alla funzione
marketing. Non tutte le attività vengono svolte sempre in azienda, mentre dove non esiste la
funzione marketing l’indice di copertura interna risulta nullo.
Per il calcolo di questi indici sono stati dati i seguenti pesi alle attività:
Peso 1: l’attività è svolta in modo completo (internamente o esternamente)
Peso 0,5: l’attività è svolta in modo parziale (in collaborazione con altre funzioni o con
agenzie esterne)
Peso 0: l’attività non viene svolta
Dopo aver calcolato la percentuale pesata di attività svolte internamente ed esternamente
rispetto al totale delle dieci attività, i risultati ottenuti sono stati suddivisi in quattro fasce, dove la
variabile ‘x’ rappresenta la percentuale di copertura:
0 ≤ x <0,30 copertura bassa
0,30 ≤ x < 0,60 copertura medio bassa
0,60 ≤ x < 0,85 copertura medio alta
0,85 ≤ x ≤1 copertura alta
97
Capitolo 4: Ricerca sul campo
I valori ottenuti per ogni azienda, sono riepilogati nella Tabella 4.13. I diversi colori rappresentano
i quattro cluster di riferimento, in ordine: B2B Piccole-Medie, B2B Grandi, B2C piccole-Medie, B2C
grandi.
Copertura funzione
Indice copertura
Marketing
interna
8
0
0
0,6
ma
7
0,35
mb
0,45
mb
1
0
b
0,6
ma
6
0,8
ma
0,25
b
9
0,1
b
0,9
a
2
0
0
0,7
ma
3
0,1
b
0,9
a
4
0
0
0,65
ma
5
0
0
0,65
ma
104
0,6
ma
0,4
mb
103
0,8
ma
0,3
mb
102
0,75
ma
0,2
b
101
0,7
ma
0,15
b
100
0,7
ma
0,2
b
105
0,25
b
0,35
mb
c
0,2
b
0,45
mb
a
0
0
0,65
ma
e
0,45
mb
0,4
mb
b
0
0
0,8
ma
d
0
0
0,85
a
B
0,95
a
0,05
b
N
0,85
a
0,15
b
C
0,9
a
0,1
b
H
0,75
ma
0,1
b
D
0,7
ma
0,1
b
R
0,85
a
0,15
b
E
0,85
a
0,15
b
I
0,7
ma
0,2
b
F
0,9
a
0,1
b
O
0,8
ma
0,1
b
M
0,9
a
0,15
b
Q
0,9
a
0,1
b
P
0,75
ma
0,25
b
L
0,5
mb
0,5
mb
A
0,75
a
0,25
b
G
0,8
ma
0,2
b
Codice azienda
Copertura esterna
Tabella 4.13. Indici di copertura delle attività di marketing
98
Indice copertura
esterna
Capitolo 4: Ricerca sul campo
Indice di Potere
Questo indice rappresenta il grado di potere e quindi di influenza all’interno dell’impresa della
funzione marketing. Questo è determinato da tre componenti:
1) La posizione gerarchica nell’organigramma aziendale della funzione Marketing;
2) La misurazione dei risultati di marketing da parte dell’azienda;
3) L’ autonomia decisionale della funzione marketing rispetto alle altre funzioni, alle agenzie
esterne e alla casa madre in caso di multinazionali.
1)Posizione gerarchica
Per il calcolo della prima componente si è rilevato il riporto diretto della funzione Marketing
utilizzando i seguenti pesi:
Peso 1: la funzione riporta all’Amministratore Delegato o al Direttore Generale
Peso 0,5: la funzione marketing riporta a un’altra funzione aziendale
Peso 0: la funzione è posizionata a livello inferiore rispetto ai due livelli prima citati
2)Misurazione dei risultati
Per il calcolo di questa componente si è rilevato se l’azienda effettua la misurazione dei risultati di
marketing, e sono stati dati i seguenti pesi:
Peso 1: l’azienda effettua l’attività di misurazione dei risultati di marketing
Peso 0: l’azienda non effettua tale attività
3)Autonomia Decisionale
Questa componente misura il grado di autonomia decisionale della funziona marketing rispetto
alle altre funzioni aziendali e alle agenzie esterne che collaborano con essa. I pesi che sono stati
assegnati sono:
Peso O,25: autonomia bassa
Peso 0,5: autonomia medio-bassa
Peso 0,75: autonomia medio-alta
Peso 1: autonomia alta
Infine è stata fatta una media pesata delle tre componenti, dando peso 1 al riporto diretto e alla
misurazione delle attività di marketing, mentre all’autonomia decisionale è stato dato peso 2 in
quanto considera più aspetta rispetto alle altre.
99
Capitolo 4: Ricerca sul campo
La Tabella 4.14 riassume i pesi dati alle tre componenti per ogni azienda e la media pesata
ottenuta che corrisponde all’indice di potere, il quale è stato poi suddiviso in quattro fasce, dove la
variabile ‘x’ rappresenta il grado di potere della funzione:
0< x ≤ 0,25 potere basso
0,25< x ≤ 0,50 potere medio basso
0,50< x ≤ 0,75 potere medio alto
0,75 < x ≤1 potere alto
Nel caso in cui non esiste la funzione marketing, il valore dell’indice di potere è zero. I diversi colori
riportati in tabella rappresentano i quattro cluster di riferimento, in ordine: B2B Piccole-Medie,
B2B Grandi, B2C piccole-Medie, B2C grandi.
Codice azienda
Misurazione
attività
Autonomia
Riporto Diretto
funzione
Media Pesata
Indice di potere
8
0
0
0
0
0
7
0
0,5
0,25
0,25
b
1
0
0
0
0
0
6
1
1
0,75
0,875
a
9
0
1
0,25
0,375
mb
2
0
0
0
0
0
3
1
1
0
0,5
mb
4
0
0
0
0
0
5
0
0
0
0
0
104
1
1
0,75
0,875
a
103
1
0,5
0,25
0,5
mb
102
1
1
0,75
0,875
a
101
0
0,5
0,5
0,375
mb
100
0
0,75
0,5
0,4375
mb
105
0
1
0
0,25
b
c
0
0,5
0,25
0,25
b
a
0
0
0
0
0
e
0
0,5
0,25
0,25
b
b
0
0
0
0
0
d
0
0
0
0
0
B
1
1
1
1
a
N
1
1
0,75
0,875
a
C
1
1
1
1
a
H
1
1
0,5
0,75
ma
D
1
1
0,5
0,75
ma
R
1
1
0,75
0,875
a
100
Capitolo 4: Ricerca sul campo
E
1
0,5
0,75
0,75
ma
I
1
1
0,5
0,75
ma
F
1
1
0,75
0,875
a
O
0
1
0,5
0,5
mb
M
1
1
0,5
0,75
ma
Q
1
1
0,75
0,875
a
P
1
1
0,75
0,875
a
L
1
1
0,25
0,625
ma
A
1
1
1
1
a
G
1
1
0,75
0,875
a
Tabella 4.14. Indice di Potere
4.3. Creazione del modello interpretativo
In questo paragrafo verrà illustrato se e quanto le due variabili di segmentazione mercato di
riferimento B2B e B2C e dimensione aziendale, si correlano agli indici di copertura delle attività di
marketing e di potere della funzione. Da queste analisi verrà creato infine un modello
interpretativo.
Tutte le tabelle seguenti adotteranno la legenda sotto rappresentata:
Alto
Medio Alto
Medio Basso
Basso
Non presente
Aziende B2B di Piccola-Media Dimensione
Codice
Settore
Indice copertura interna
Indice copertura esterna Indice di potere
1
Beni industriali
0
ma
0
2
Beni industriali
0
ma
0
3
Beni industriali
b
a
mb
4
Beni industriali
0
ma
0
5
Beni industriali
0
ma
0
6
Oggettistica Aziendale
ma
b
a
7
Pharma
mb
mb
b
8
Servizi
0
ma
0
9
Servizi
b
a
mb
Tabella 4.15. Aziende B2B di Piccola-Media Dimensione
101
Capitolo 4: Ricerca sul campo
La Tabella 4.15 mostra i risultati per le aziende di piccole dimensioni appartenenti al B2B.
Le aziende che hanno la funzione Marketing sono quattro su un campione di nove. Quelle che
hanno una funzione dedicata hanno una copertura delle attività bassa o medio-bassa così come il
potere della funzione, ad eccezione dell’azienda 6 la quale lavora nel settore dell’oggettistica e per
molte caratteristiche è vicina al settore B2C. Le aziende 3 e 9 mostrano un comportamento molto
simile: hanno una bassa copertura delle attività di Marketing internamente alla funzione (le
persone presenti si occupano soprattutto di coordinamento) ma hanno un’alta copertura esterna.
Le altre cinque aziende prive della funzione marketing hanno tutte caratteristiche simili, e una
copertura delle attività medio alta. Quindi il cluster mostra dati omogenei, con una copertura delle
attività di marketing e di potere bassa o medio-bassa, ad eccezione delle tre aziende citate.
Aziende B2B di Grande Dimensione
Codice
Settore
Indice copertura interna
Indice copertura esterna
Indice di potere
100
Pharma
ma
b
mb
101
Pharma
ma
b
mb
102
Servizi
ma
b
a
103
Servizi
ma
mb
mb
104
Servizi
ma
mb
a
105
Servizi
b
mb
b
Tabella 4.16. Aziende B2B di Grande Dimensione
La Tabella 4.16 riporta i risultati per le aziende di grandi dimensioni appartenenti al B2B. In questo
cluster non esistono aziende senza la funzione Marketing e si riscontrano comportamenti
differenti in base al settore di appartenenza. Le azienda 102 e 104 sono due grandi multinazionali,
entrambe presentano una copertura delle attività medio alta e un potere della funzione elevato.
L’azienda 105 è un’eccezione dato che è un’azienda concentrata molto sul servizio offerto, e
l’unica funzione che per l’azienda ha il marketing è quella relativa alla comunicazione.
Di
conseguenza è presente una bassissima copertura delle attività di Marketing sia interne che
esterne e un potere molto basso. Le due Pharma (aziende 100 e 101) appartengono al settore
farmaceutico il quale presenta forti differenze rispetto agli altri. Il marketing ha un ruolo più
tecnico e scientifico e di supporto alle vendite, quindi nonostante la copertura delle attività risulti
essere medio alta, il potere della funzione è medio basso. L’azienda 105 appartiene al mondo dei
servizi alle banche, settore con caratteristiche proprie. La copertura delle attività svolte dalla
funzione Marketing è alta, ma il potere della funzione risulta essere medio basso nel caso
specifico, soprattutto per problemi di autonomia rispetto alle altre funzioni aziendali.
102
Capitolo 4: Ricerca sul campo
Aziende B2C di Piccola-Media Dimensione
Codice
Settore
Indice copertura interna
Indice copertura esterna
Indice di potere
a
Abbigliamento & Accessori
0
ma
0
b
Abbigliamento & Accessori
0
ma
0
c
Alimentari & Bevande
b
mb
b
d
Alimentari & Bevande
0
a
0
e
Cura persona & Cura Casa
mb
mb
b
Tabelle 4.17. Aziende B2C di Piccola-Media Dimensione
La tabella 4.17 mostra i risultati ottenuti per le aziende di piccole dimensioni appartenenti al B2C.
Quelle che hanno la funzione Marketing sono due su un campione di cinque, hanno una copertura
bassa delle attività di Marketing svolte sia internamente che esternamente e la funzione ha potere
basso. Le aziende che non hanno una funzione dedicata hanno una copertura delle attività medio
alta, ad eccezione dell’azienda d che ha una copertura molto alta, dato che tutte le attività sono in
mano all’Amministratore Delegato.
Aziende B2C di Grande Dimensione
Codice
Settore
Indice copertura interna Indice copertura esterna Indice di potere
A
Abbigliamento & Accessori
a
b
a
B
Alimentari & Bevande
a
b
a
C
Alimentari & Bevande
a
b
a
D
Alimentari & Bevande
ma
b
ma
E
Alimentari & Bevande
a
b
ma
F
Alimentari & Bevande
a
b
a
G
Banche (Parte Consumer)
ma
b
a
H
Cura persona & Cura Casa
ma
b
ma
I
Cura persona & Cura Casa
ma
b
ma
L
Elettronica di Consumo
mb
mb
ma
M
GDO
a
b
ma
N
GDO
a
b
a
O
GDO
ma
b
mb
P
GDO
ma
b
a
Q
GDO
a
b
a
R
Servizi
a
b
a
Tabella 4.18. Aziende B2C di Grande Dimensione
La tabella 4.18 riporta i risultati per le aziende di grandi dimensioni appartenenti al B2C. In tutte le
aziende è presente una funzione Marketing e tutte hanno una copertura delle attività svolte dalla
103
Capitolo 4: Ricerca sul campo
funzione alta o medio-alta, così come il potere delle funzione. Le attività svolte all’esterno in tutti i
casi hanno uno copertura bassa. Le uniche due eccezioni sono le aziende L e O. L’azienda L è una
multinazionale che presenta una copertura interna ed esterna medio bassa, e un potere medio
alto. Questo a causa della poca autonomia decisionale rispetto alla casa madre, mentre in tutte le
altre multinazionali l’autonomia risulta essere alta o medio-alta. Nel caso dell’azienda O il potere
della funzione è medio basso perché non vengono effettuate misurazioni riguardanti gli sforzi di
Marketing, in quanto è ritenuta una perdita di tempo, e questo abbassa l’influenza della funzione.
Da queste prime analisi emerge che la variabile dimensione aziendale è fortemente discriminante.
In primo luogo 8 aziende di piccola dimensione su 14 non possiedono la funzione marketing, al
contrario delle aziende di grandi dimensioni che hanno tutte tale funzione. In secondo luogo tutte
le aziende di piccola dimensione presentano una copertura delle attività e un potere della
funzione marketing minore rispetto a quelle di grandi dimensioni, a prescindere dal mercato di
riferimento.
Il secondo driver mercato di riferimento B2B e B2C discrimina solo per le aziende di grandi
dimensioni, mentre nei cluster B2B e B2C di piccola dimensione sono presenti alcune eccezioni che
potrebbero essere spiegate da un’altra variabile: l’orientamento della cultura aziendale.
Per questo motivo è stata fatta una seconda segmentazione utilizzando come driver principali la
dimensione aziendale e l’orientamento della cultura aziendale.
4.3.1 Nuove variabili di segmentazione: Dimensione e Orientamento della Cultura Aziendale
L’orientamento culturale dell’azienda può essere classificato in tre categorie (Scheda 92):
Orientamento al Prodotto: gli sforzi di Marketing e dell’azienda sono tutti concentrati sulla
qualità del prodotto e servizio, dando peso marginale alle vendite e al soddisfacimento dei
bisogni del cliente finale.
Orientamento alle Vendite: gli sforzi di Marketing e dell’azienda sono concentrati sulla
parte relativa alle vendite, con azioni quindi più aggressive della forza vendita, e maggior
attenzione a sconti e promozioni.
Orientamento al Marketing: gli sforzi di Marketing e dell’azienda sono rivolti alla
soddisfazione dei bisogni del cliente utilizzando tutti i mezzi a disposizione e mettendo
quest’ultimo al centro delle proprie azioni. Queste aziende si concentrano molto sulle
ricerche di mercato, analisi dei clienti, e gestione Customer Base.
Di seguito sono riportate le analisi svolte sul campione, utilizzando come variabili di
segmentazione la dimensione aziendale e l’orientamento culturale dell’azienda.
Aziende di Piccole-Medie Dimensioni Orientate al Mercato
104
Capitolo 4: Ricerca sul campo
Codice
Settore
Indice copertura interna
Indice copertura esterna
Indice di potere
b
Abbigliamento & Accessori
0
ma
0
d
Alimentari & Bevande
0
a
0
9
Servizi
b
a
mb
3
Beni industriali
b
a
mb
6
Oggettistica Aziendale
ma
b
a
Tabella 4.19. Aziende di Piccole-Medie Dimensioni Orientate al Mercato
La Tabella 4.19 mostra le aziende di piccole-medie dimensioni orientate al mercato. Tutte
mostrano una copertura delle attività di marketing interna o esterna alta o media alta, ma il
potere della funzione generalmente è medio basso, tranne nel caso dell’azienda 6 che rappresenta
un’eccezione, e possiede una funzione marketing molto influente.
Aziende di Grandi Dimensioni Orientate al Mercato
Codice
Settore
Indice copertura interna
Indice copertura esterna
Indice di potere
B
Alimentari & Bevande
a
b
a
N
GDO
a
b
a
C
Alimentari & Bevande
a
b
a
R
Servizi
a
b
a
E
Alimentari & Bevande
a
b
ma
F
Alimentari & Bevande
a
b
a
M
GDO
a
b
ma
Q
GDO
a
b
a
A
Abbigliamento & Accessori
a
b
a
104
Servizi
ma
mb
a
H
Cura persona & Cura Casa
ma
b
ma
D
Alimentari & Bevande
ma
b
ma
103
Servizi
ma
mb
mb
I
Cura persona & Cura Casa
ma
b
ma
102
Servizi
ma
b
a
O
GDO
ma
b
mb
P
GDO
ma
b
a
G
Banche (Parte Consumer)
ma
b
a
L
Elettronica di Consumo
mb
mb
ma
Tabella 4.20. Aziende di Grandi Dimensioni Orientate al Mercato
Le aziende di grandi dimensioni orientate al mercato analizzate nella tabella 4.20 mostrano una
copertura delle attività svolte dalla funzione marketing alta o medio alta e una copertura esterna
bassa o medio bassa. Il potere invece risulta essere alto o medio alto. Le uniche due eccezioni sono
le aziende 102 e 103 analizzate precedentemente , dove la prima presenta una bassa influenza a
105
Capitolo 4: Ricerca sul campo
causa della poca autonomia rispetto alle altre funzioni, mentre la seconda non effettua
misurazione dei risultati. L’azienda L invece ha una copertura medio bassa delle attività di
marketing sia internamente che esternamente in quanto molte vengono svolte dalla casa madre.
Aziende di Piccole-Medie Dimensioni Orientate alle Vendite
Codice
Settore
Indice copertura interna
Indice copertura esterna
Indice di potere
8
Servizi
0
ma
0
2
Beni industriali
0
ma
0
a
Abbigliamento & Accessori
0
ma
0
7
Pharma
mb
mb
b
e
Cura persona & Cura Casa
mb
mb
b
Tabella 4.21. Aziende di Piccole-Medie Dimensioni Orientate alle Vendite
Le aziende di piccole-medie dimensioni orientate alla vendita elencate nella tabella 4.21, o non
presentano una funzione marketing o hanno una copertura interna medio bassa. Dove non esiste
la funzione la copertura esterna è medio alta, mentre dove è presente è medio bassa. Il potere
della funzione è basso.
Aziende di Grandi Dimensioni Orientate alle Vendite
Codice
Settore
Indice copertura interna
Indice copertura esterna
Indice di potere
101
Pharma
ma
b
mb
100
Pharma
ma
b
mb
Tabella 4.22. Aziende di Grandi Dimensioni Orientate alle Vendite
Le due aziende orientate alla vendita di grandi dimensioni presentate nella tabella 4.22,
appartengono entrambe al settore farmaceutico e presentano le stesse caratteristiche. Copertura
interna medio alta, copertura esterna bassa, e potere della funzione medio basso.
Aziende di Piccole-Medie Dimensioni Orientate al Prodotto
Codice
Settore
Indice copertura interna
Indice copertura esterna
Indice di potere
1
Beni industriali
0
ma
0
4
Beni industriali
0
ma
0
5
Beni industriali
0
ma
0
c
Alimentari & Bevande
b
mb
b
Tabella 4.23. Aziende di Piccole-Medie Dimensioni Orientate al Prodotto
106
Capitolo 4: Ricerca sul campo
Le aziende orientate al prodotto di piccole dimensioni generalmente non hanno una funzione
marketing e la copertura delle attività esterne è medio alta. Nell’unico caso in cui è presente la
funzione marketing, la copertura interna è bassa e quella esterna medio bassa e il potere è basso,
come si può vedere dalla figura 4.23.
Aziende di Grandi Dimensioni Orientate al Prodotto
Codice
Settore
Indice copertura interna
Indice copertura esterna
Indice di potere
105
Servizi
b
mb
b
Tabella 4.24. Aziende di Grandi Dimensioni Orientate al Prodotto
Nel cluster delle aziende orientate al prodotto di grandi dimensioni è emerso un solo caso
all’interno del campione, il quale è citato nella tabella 4.24. La copertura interna è bassa, quella
esterna è medio-bassa, e il potere della funzione è basso.
4.3.2 Conclusioni
Dal modello interpretativo sono emerse tre variabili rilevanti che influenzano il potere della
funzione marketing e la copertura delle attività sia interna che esterna:
1. Dimensione aziendale
2. Mercato di riferimento
3. Orientamento aziendale
Il modello interpretativo è stato suddiviso in due fasi: nella prima il campione di riferimento è
stato segmentato utilizzando come variabili di segmentazione la dimensione aziendale e il mercato
di riferimento. Nella seconda fase la variabile mercato di riferimento è stata sostituita con
l’orientamento della cultura aziendale.
I risultati della prima segmentazione del campione, effettuata utilizzando come variabili la
dimensione aziendale (piccola-media dimensione e grande dimensione) e il mercato di riferimento
(B2B e B2C), sono riassunti nella tabella 4.25. Per ogni cluster è stata fatta una media dei valori
ottenuti non considerando i casi che rappresentano una eccezione.
Driver
Indice copertura interna Indice copertura esterna Indice di potere
B2B Piccole Dimensioni
b
ma
mb
B2C Piccole Dimensioni
b
ma
mb
B2B Grandi Dimensioni
ma
mb
ma
B2C Grandi Dimensioni
a
b
a
Tabella 4.25. Driver Dimensione Aziendale e Mercato di Riferimento
107
Capitolo 4: Ricerca sul campo
Dalla tabella emerge che la variabile dimensione aziendale è rilevante, in quanto tutte le aziende
di piccola dimensione presentano un potere della funzione e una copertura delle attività interne
più basse rispetto alle aziende di grande dimensione. Il mercato di riferimento è discriminante
solamente per le aziende di grandi dimensioni. Le aziende B2C di grandi dimensioni hanno una
copertura interna e un potere della funzione più alte rispetto alle aziende B2B di grandi
dimensioni, e di conseguenza una copertura esterna più bassa.
Dato che le prime variabili di segmentazione non spiegano completamente il campione, si è deciso
di effettuare una seconda segmentazione, utilizzando la variabile dimensione aziendale e
sostituendo il mercato di riferimento con l’orientamento della cultura aziendale. La tabella 4.26
mostra i risultati ottenuti facendo una media dei valori per ogni cluster e non considerando i casi
che rappresentano una eccezione.
Indice copertura
Indice copertura
Indice di
interna
esterna
potere
Orientamento al Mercato - Piccole/Medie Dimensioni
b
a
mb
Orientamento al Mercato - Grandi Dimensioni
a
b
a
Orientamento alle Vendite - Piccole/Medie Dimensioni
mb
mb
b
Orientamento alle Vendite - Grandi Dimensioni
ma
b
mb
Orientamento al Prodotto - Piccole/Medie Dimensioni
b
mb
b
Orientamento al Prodotto - Grandi Dimensioni
b
mb
b
Driver
Tabella 4.26. Driver Dimensione Aziendale e Orientamento della cultura aziendale
Dalla tabella risulta che l’orientamento della cultura aziendale è discriminante sia nelle imprese di
piccola-media dimensione che in quelle grandi. Le imprese orientate al mercato sia di piccolamedia dimensione che di grande dimensione hanno una copertura delle attività di marketing
interne o esterne e un potere della funzione più elevato rispetto a quelle orientate alle vendite e
soprattutto rispetto a quelle orientate al prodotto.
La seconda segmentazione effettuata utilizzando come variabili la dimensione aziendale e
l’orientamento della cultura aziendale, spiega in modo più corretto gli indici di copertura interna
ed esterna delle attività di marketing, e il potere della funzione.
108
Capitolo 4: Ricerca sul campo
4.4. Rapporto con le altre funzioni
Nel capitolo 4.2, è stato mostrato che le funzioni aziendali con le quali la funzione marketing ha un
maggior numero di interazioni sono le vendite, l’ IT e la finanza e controllo.
La Figura 4.11 mostra per queste tre funzioni la tipologia di rapporto che intercorre con la funzione
Marketing.
100%
90%
80%
70%
60%
mutuo adattamento
50%
conflittuale
40%
collaborativo
30%
20%
10%
0%
Funzione Vendite
Funzione IT
Funzione Finanza e
Controllo
Figura 4.11. Tipologia di rapporti con le altre funzioni
Molte aziende hanno evidenziato un rapporto collaborativo tra funzione Marketing e Vendite, e
questo sembrerebbe entrare in contraddizione con quanto emerso dalla letteratura nel capitolo
3.5.4. In realtà il rapporto tra queste due funzioni in passato era critico, mentre ora in azienda o
sono state introdotte figure di coordinamento con lo scopo di far dialogare maggiormente le due
funzioni, oppure in alcuni casi il problema è stato risolto unendole sotto un’unica macrodirezione.
Anche il rapporto con l’IT risulta prevalentemente collaborativo, soprattutto nei casi in cui questa
funzione funge da supporto tecnico per le analisi effettuate dal marketing (elaborando software
specifici o gestendo il database clienti). I casi in cui tale relazione è critica, riguardano l’incapacità
di comunicare e di parlare “lo stesso linguaggio” tra le due funzioni.
Infine con la Finanza e il Controllo i rapporti risultano essere più di mutuo adattamento e spesso
nascono criticità; tra le due intercorre il problema dell’allocazione del budget alle attività di
marketing. Nel caso questa attività è in capo al marketing, tra le due funzioni generalmente
intercorrono rapporti collaborativi o di mutuo adattamento (la Finanza svolge semplicemente un
ruolo di revisione dei piani di marketing e di controllo dei costi); nel caso invece l’allocazione del
budget è in capo alla Finanza, i rapporti diventano più critici.
109
Capitolo 4: Ricerca sul campo
4.5. Competenze attuali e Direzioni Future
L’ultima parte delle interviste si propone di fornire un quadro delle competenze che le aziende
hanno e quelle invece che hanno intenzione di sviluppare.
Ad ogni azienda è stato chiesto di indicare tra tutte le competenze di marketing, quelle in cui si
sente forte e che quindi non necessitano un ulteriore sviluppo. Dall’analisi delle risposte, abbiamo
constatato che le competenze attuali possono essere classificate in 4 aree:
Digitali: competenze di comunicazione e interazione sui social;
Conoscenza prodotto e mercato: competenze tecniche di settore, conoscenza di prodotto
e del mercato di riferimento;
Marketing strategico: competenze di strategie di marketing, posizionamento e
segmentazione;
Personali: capacità di problem solving e di adattamento, talento, capacità di relazione e
entusiasmo.
Nella figura 4.12 sono riportate le percentuali di aziende di ogni cluster che hanno sviluppato
queste competenze.
1
0,9
0,8
0,7
Digitali
0,6
Conoscenza prodotto e mercato
0,5
Marketing strategico
0,4
Personali
0,3
0,2
0,1
0
B2C Grande
B2C Piccola
B2B Grande
B2B Piccola
Figura 4.12. Competenze attuali
Come si evince dal grafico, le competenze digitali sono sviluppate solo nel B2C di Grandi
Dimensioni, mentre negli altri tre cluster nessuna azienda sostiene di essere forte in tale area.
Questo risultato mostra quanto il mondo digitale sia ancora in fase di sviluppo in molte aziende
che quindi si sentono deboli in questa competenza. Un’altra considerazione riguarda la
conoscenza di prodotto e di mercato, in quanto è evidente come le aziende appartenenti al
110
Capitolo 4: Ricerca sul campo
settore B2B abbiano molto sviluppato questa competenza rispetto alle altre. Infatti le aziende
appartenenti a tale settore generalmente sono molto focalizzate sul prodotto e in questo si
specializzano.
Le competenze personali sono citate dalle aziende dei cluster in modo quasi omogeneo, mentre
per quanto riguarda le competenze di marketing strategico si nota una differenza tra le aziende
del B2C, in cui è abbastanza sviluppato, e quelle del B2B.
Inoltre, è stato richiesto un parere su quali sono le competenze da sviluppare in futuro per
rimanere competitivi nel medio- lungo periodo. Queste competenze da sviluppare possono essere
lette in ottica di direzioni future che l’azienda ha intenzione di seguire.
Le risposte hanno identificato 5 aree:
Digitali: competenze di comunicazione digitale, posizionamento sui social network,
interazione con i clienti e servizio assistenza online;
Gestione clienti: competenze di gestione completa del cliente, dare valore aggiunto
e sviluppare attività di customer base;
Misura dati: competenze di misurazione sforzi di marketing, ROI di marketing;
Interpretazione dati: competenze di interpretazione e integrazione dei vari dati che
l’IT o le agenzie esterne forniscono alle aziende
Multicanalità: competenze di integrazione di più canali.
Nella figura 4.13 sono riportate le percentuali di aziende sul totale di ogni cluster che hanno
intenzione di seguire queste direzioni.
0,8
0,7
0,6
Digitali
0,5
Gestione Clienti
0,4
Misura dati
0,3
Interpretazione dati
0,2
Multicanalità
0,1
0
B2C Grande
B2C Piccola
B2B Grande
B2B Piccola
Figura 4.13. Competenze future
111
Capitolo 4: Ricerca sul campo
Il grafico 4.14. mostra che le imprese si stanno muovendo verso il digitale. Dalla figura 4.13 era
emerso che solo una parte delle B2C grandi si sente forte in questa competenza, mentre da questo
secondo grafico si capisce come le aziende sia di piccole di dimensioni, sia B2B che B2C stanno
andando in questa direzione. Il tema della multicanalità invece non è ancora così interiorizzato.
Infatti solo una parte delle B2C grandi e un piccola parte delle B2C piccole vuole seguire questa
strada, mentre nessuna delle B2B si dimostra interessato a tale tematica.
Il tema della gestione del cliente è sentito poco nei quattro cluster, probabilmente perché le
aziende già stanno sviluppando questa parte; anche per quel che riguarda la misura dei risultati
non è una direzione predominante, in quanto molte azienda hanno già sviluppato sistemi di
misurazioni soddisfacenti per i loro business. L’interpretazione e l’integrazione dei dati è una
direzione in cui si sta muovendo molto il B2C grande. Questo risultato può essere spiegato dal
fatto che le aziende appartenenti a questo settore spesso si avvalgono di istituti di ricerca esterni
che forniscono loro numerosi dati che andrebbero letti in un ottica integrata.
Per quanto riguarda le imprese che non hanno una funzione Marketing, è stato chiesto se in futuro
avrebbero sviluppato tale funzione. Il 75 % ha risposto positivamente, mentre il 25%
negativamente. I risultati sono rappresentati in figura 4.14.
0,8
0,7
0,6
0,5
0,4
0,3
0,2
0,1
0
Si
No
Figura 4.14. Aziende che svilupperanno una funzione marketing
È utile sottolineare il fatto che le due aziende che non stanno pensando di adottare una funzione
Marketing appartengono al settore B2B, mentre tutte quelle del B2C stanno pensando di crearla.
Per concludere, nella figura 4.15 vengono riportati i mezzi che le imprese dei quattro cluster
intendono utilizzare per colmare i gap di competenze.
112
Capitolo 4: Ricerca sul campo
100%
90%
80%
Agenzia esterna
70%
60%
50%
Formazione
personale
40%
Progetti interni
30%
Assunzione
personale
20%
10%
0%
B2C Grande
B2C Piccola
B2B Grande
B2B Piccola
Figura 4.15. Mezzi per sviluppare nuove competenze
Il grafico mostra che soltanto le aziende B2C grandi vogliono avvalersi dell’aiuto di agenzie esterne
per sviluppare le competenze mancanti, mentre tutti e quattro i cluster hanno intenzione di
investire in progetti interni ad hoc per migliorarsi nelle aree più critiche. D’altra parte, poche
aziende hanno deciso di fare formazione del personale su tali tematiche, mentre l’assunzione
dall’esterno è più considerato come percorso futuro, soprattutto nel cluster B2C piccola. Alcune
aziende infatti hanno mostrato interesse ad assumere personale con forti competenze web (Web
Marketing Manager) e con una forte propensione all’analisi del dato (Data Manager).
4.6. Definizioni di Marketing
Nel corso degli anni la letteratura ha dato numerose definizioni di marketing che, in parte,
riflettono il contesto storico in cui sono state date. Ai giorni nostri il marketing è percepito in
modo diverso rispetto al passato, per cui abbiamo ritenuto interessante chiedere a chi lavora in
quest’area aziendale la definizione di marketing secondo la propria esperienza, per fare un
confronto con quanto apparso in letteratura.
Nella tabella 4.27 sono riportate le definizioni di marketing rilevate.
Il marketing è quell'insieme di azioni e strumenti atti a definire e sviluppare l'azienda con i relativi
prodotti/servizi all'interno del mercato di riferimento.
In uno scenario di grande cambiamento, il ruolo del marketing è quello di portare all’interno
dell’azienda delle opportunità, cercare delle domande e attraverso queste disegnare un percorso
che ha senso nella azienda. Questa è la mission del marketing, guardare oltre senza fermarsi di
113
Capitolo 4: Ricerca sul campo
fronte ai problemi, vedere la soluzione. Oggi leggendo diversi articoli, tanti dicono che il marketing
è morto, ma questo non è vero. Oggi più che mai le aziende hanno bisogno di un marketing che
renda comprensibile all’interno delle aziende quello che sta succedendo sul mercato, dato che
abbiamo un mercato più complesso rispetto al passato e il marketing deve affrontare questi
problemi in modo diverso. Da una parte bisogna avere un esercizio visionario, e dall’altra parte
bisogna entrare in una logica quasi opposta. Oggi all’interno delle aziende viviamo l’epoca del CFO
ma chi si occupa di marketing, in particolare di marketing strategico, non deve sentirsi messo da
parte, perché questo è il momento dove c’è bisogno di visioni e di deployment di queste visioni.
Il marketing è all’inizio della catena del valore della azienda: il marketing è colui che partendo dalla
strategia riesce poi a cogliere quali sono le esigenze del mercato e quindi differenziandosi dai
competitors riesce a fare in modo che l’azienda continui a posizionarsi da leader all’interno del
noleggio a lungo termine. In termini molto concreti il marketing guida, il sales deve cogliere la
strategia del marketing e poi mettere in pratica tutte le varie azioni.
Il marketing è la branca dell’economia che si occupa di analisi di mercato e di consumi dei proprio
prodotti, di comunicazione e di definizione della strategia: in pratica è tutto quello che c’è aldilà del
prodotto.
L’essenza del marketing è quella di generare valore di medio- lungo termine al proprio target di
consumo. Non esiste soltanto la componente funzionale: ci sono tanti prodotti che possono
soddisfare bene funzionalmente un beneficio, ma la generazione di valore è l’aspetto sulla quale il
marketing può intervenire per fare in modo che un pezzo rettangolare diventi un i-phone.
Il marketing è vastissimo, è difficile darne una definizione. Il marketing è una indagine sul
posizionamento del prodotto, ma anche su tante altre leve come comunicazione, prezzo, listini…
Ma per me il marketing coincide soprattutto con la parte strategica di posizionamento.
Marketing vuol dire trovare mercati e sviluppare metodologie per trovarli.
Il marketing tradizionale è ormai sorpassato perché la velocità di cambiamento del mercato e del
consumatore è diventata molto elevata. Il marketing deve essere in parte un gestore di processi e
di progetti e non deve più essere visto come una disciplina teorica. Deve essere in grado di recepire
e andare a investigare aree nuove per l’azienda. Deve orientarsi di più nel breve per andare a
capire meglio il cliente, dall’altra parte deve capire che cosa diventerà importante nei prossimi due
anni e cercare di guidare l’azienda in quella direzione.
Nella nostra azienda il marketing si occupa di generare ciò che deve essere venduto e poi
veicolarlo sul mercato attraverso i vari canali.
Non ho mai avuto grande fiducia nel marketing nel senso lato. Il marketing è lo strumento con cui
poter parlare all’esterno, per presentarsi e farsi vedere. Il marketing deve essere qualcosa che
consente di andare sul market per far vedere l’azienda, per emergere e distinguersi. È un discorso
che riveste però tutte le funzioni aziendali. Il marketing deve dare una immagine a 360 gradi
dell’azienda, attraverso l’aspetto esteriore della sede, l’immagine dei prodotti, l’immagine delle
114
Capitolo 4: Ricerca sul campo
persone e dei rappresentanti, e l’immagine della pubblicità stessa. Non è semplice, bisogna avere
un coordinamento con tutte le funzioni aziendali, bisogna dare un messaggio rapido preciso e
chiaro, e deve dare sicurezza al cliente.
Il marketing è la capacità dell’azienda di analizzare contesti, ambienti e mercati, i quali possono
essere penetrati, occupati e presidiati con successo, modificando in modo sostenibile la propria
offerta.
Se il marketing è il motore, tutte le altre funzioni sono le ruote che scaricano la potenza del motore
a terra. Di fatto tutto quello che esce dal marketing è la potenza dell’azienda: le nuove idee e i
nuovi prodotti.
Il marketing è come una scatola dei sogni. L’imprenditore sogna di invadere il mondo intero con i
suoi prodotti, e poi c’è una macchina da guerra che mette insieme tutti questi sogni che è il
marketing. Non importa se questi sogni nascono dal bisogno di un cliente o da una intuizione.
Il marketing è quella funzione aziendale che studiando tutto ciò che avviene nel mercato in termini
economici e politici, piuttosto che tendenze, traduce e va in contro a questo fenomeni attraverso la
gestione del proprio prodotto, decidendo prezzo, promozione e pubblicità.
Il marketing si occupa molto di coordinare le funzioni aziendali: si interfaccia con tutti, e cerca di
adattare le esigenza di tutte; per cui un ruolo di coordinamento, ma anche di responsabilità in
termini economici e della soddisfazione del consumatore. Per cui il marketing deve essere in grado
di utilizzare gli strumenti che ha a disposizione nel miglior modo possibile e indirizzarli al
consumatore in termini di posizionamento di prodotto, di promozione e di comunicazione.
Il marketing è un processo che deve guidare un’azienda e di conseguenza i suoi sforzi di sviluppo. Il
marketing deve dare l’input all’azienda per capire che strada intraprendere.
Il marketing è lo studio degli strumenti che possono influenzare i comportamenti degli altri
soggetti. Può essere fatto utilizzando strumenti straordinari oppure tramite la semplice
comunicazione o non comunicazione di alcuni concetti, oppure in base al portafoglio di prodotti
offerti
Il marketing deve essere un’unità di ascolto del consumatore; una volta ascoltato il consumatore,
il marketing deve saper poi tradurre le informazioni e interpretarle all’interno dell’azienda.
Spesso si legge sui giornali che il marketing è morto. Il marketing non è morto, ma sicuramente
deve cambiare. Oggi è il cliente che parla con l’azienda e va direttamente sul prodotto. Soprattutto
nella crisi il marketing ha un ruolo importante perché è la funzione che sta avanti rispetto alle
vendite di qualche mese, è direttamente sul mercato. Le vendite guardano i risultati nel breve
termine, mentre il marketing deve guardare avanti e a fondo, deve anticipare delle attività e saper
cogliere opportunità nei momenti di crisi, anche se poi è quello che paga di più in questi momenti
perché i primi tagli vengono fatti su questa funzione. Invece è una funzione core per le aziende per
poter sopravvivere. In questi momenti bisogna saper disegnare una nuova competitività, e si può
fare solo con una funzione marketing forte.
115
Capitolo 4: Ricerca sul campo
Il marketing è saper ascoltare il cliente e relazionarsi con lui. La logica non deve più essere
unidirezionale ma bidirezionale, bisogna saper dare e prendere dal cliente.
Il marketing è l’atmosfera in cui dovrebbero essere immerse tutte le funzioni aziendali: il marketing
non è una funzione ma una mentalità.
Il marketing è l’arte e la scienza di rendere profittevoli prodotti e servizi che servono il mercato.
Il marketing è l’attività che una azienda fa per individuare i clienti, svilupparli e mantenerli legati.
Bisogna individuare le esigenze, prevenirle, gestire il cliente e farlo crescere.
Per l’azienda il vero marketing è offrire un servizio post-vendita anche a livello di processo che non
è normale in altri contesti.
Oggi il marketing è quella serie di attività che permettono di aumentare l’engagement con il
cliente, e potenzialmente può portarlo non solo alla visualizzazione e registrazione del sito o della
pagina facebook, ma anche a un rapporto commerciale. Il marketing se finisce solo con la parte di
contatto, avrebbe svolto il suo compito a metà.
Per me è il mestiere di posizionare sul mercato, con strumenti adeguati, il proprio prodotto con due
obiettivi: uno di penetrazione (gradimento), e uno di profitto, quindi attenzione al volume e al
prezzo, dando sempre un prodotto di qualità.
Marketing è l’attività che riesce a portare il giusto prodotto, al giusto prezzo al giusto momento al
giusto consumatore.
Il marketing inizia quando il consumatore deve effettuare una scelta e finisce con un cliente
soddisfatto. Questa mission non è cambiata nel tempo, ma va interpretata in modo diverso.
Mentre prima il cliente aveva poche alternative, oggi ne ha infinite, quindi bisogna aiutare il
consumatore a prendere la scelta giusta. Sono cambiati anche gli strumenti per relazionarsi ai
clienti e quindi anche le risposte che vanno date ai clienti sono differenti.
Il marketing per me si lega molto ai rapporti personali. Spesso è più facile fare Business conoscendo
in modo diretto le persone, piuttosto che con i numeri. Spesso faccio marketing dopo aver aperto
un contatto personale. Il marketing è più un modo di pensare piuttosto che un insieme di attività o
una singola funzione. Tutti in azienda devono avere la stessa idea di come presentare l’immagine
aziendale all’esterno.
Il marketing è la capacità di comunicare.
Fare marketing vuol dire sviluppare internamente l’intuito del cliente per facilitare le decisioni di
business di un’azienda.
Il marketing è la voce del cliente dentro la banca e rende profittevole ciò che vuole il cliente.
Il marketing ha il compito di migliorare la vita delle persone offrendo delle soluzioni: i prodotti che
deve sviluppare non devono essere superflui ma devono arricchire la vita o a livello funzionale o a
livello emozionale (in base ai prodotti e ai brand); la Comunicazione deve solamente dire ai
consumatori che ci sono quei prodotti e come funzionano.
116
Capitolo 4: Ricerca sul campo
Mark-ting: suffiso -ing vuol dire andando; mark, market, mercato: fare marketing significa trovare
il modo migliore e più rilevante possibile per lanciare nel mercato un prodotto/servizio per
soddisfare un bisogno espresso o latente di un consumatore.
Il marketing ha il compito da un lato di far conoscere i propri marchi, e quindi di abbinare a questi
marchi un valore che io sono in grado di generare.
Tabella 4.27. Definizioni di Marketing
Dopo aver elencato le definizioni di marketing date dagli intervistati, è utile effettuare una breve
analisi per darne una visione di insieme.
Come emerso nel paragrafo 3.5.5 della letteratura negli anni si sono sviluppati tre filoni di
pensiero per quanto riguarda le definizioni di marketing:
Marketing come funzione,
Marketing come insieme di attività,
Marketing come pensiero.
Incrociando le definizioni con le tre categorie succitate si ottengono i risultati riportati in figura
4.16:
17%
17%
Marketing come attività
Marketing come funzione
66%
Marketing come pensiero
Figura 4.16. Categorie principali di Definizioni di Marketing
Il marketing viene visto dal 66% degli intervistati come un’attività o un insieme di attività, il 17% lo
vede invece come una funzione aziendale il 17% come un modo di pensare.
Analizzando nel dettaglio le definizioni che trattano il marketing come un insieme di attività, sono
stati identificati quattro cluster:
Product Management: gestione e posizionamento del prodotto
Analytics: analisi di mercato e saper cogliere le opportunità
117
Capitolo 4: Ricerca sul campo
Customer Management: gestione del cliente
Brand Management: gestione immagine aziendale
Nella Figura 4.17 sono rappresentati i risultati:
14%
34%
Brand Management
26%
Analytics
Product Management
26%
Customer Management
Figura 4.17. Definizioni di Marketing come insieme di attività: 4 cluster
Come si evince dal grafico, il 34% degli intervistati, spiegando la propria definizione di marketing,
ha fatto riferimento alla gestione del cliente, il 26% si è concentrato sul posizionamento del
prodotto e sul sapere cogliere opportunità tramite analisi di mercato; infine il 14% ha parlato di
gestione del brand e di immagine aziendale.
118
Capitolo 5: Valutazioni Conclusive
Capitolo 5
Valutazioni conclusive
In questo capitolo verrà confrontato quanto emerso dall’analisi bibliografica nel capitolo 3, con i
risultati della ricerca sul campo del capitolo 4. Infine verranno descritte le limitazioni dell’analisi
effettuata ed eventuali direzioni future di ricerca.
5.1 Confronto letteratura e ricerca sul campo
Le conclusioni riguardanti l’analisi della letteratura del capitolo 3.6, verranno ora confrontate con
quanto emerso nella ricerca sul campo.
Il potere della funzione marketing
Per quanto riguarda il potere della funzione marketing, dalla letteratura è emerso che: 1)
l’influenza della funzione marketing da qualche tempo è in declino 2) i fattori che determinano il
potere della funzione in esame sono: a) la capacità di misurare i risultati di marketing da parte
dell’impresa, b) l’autonomia decisionale della funzione, c) la posizione gerarchica della funzione
nell’organigramma aziendale. In particolare molti autori affermano che sono poche le aziende in
grado di misurare gli sforzi di marketing.
Sulla tema del potere dalla ricerca sul campo è emerso che il potere della funzione marketing non
è in declino. Sono state identificate delle variabili di segmentazione che individuano all’interno di
ogni cluster livelli di potere diversi tra loro. Il potere della funzione marketing varia in base alla
dimensione aziendale, al mercato di riferimento B2B o B2C, e all’orientamento della cultura
aziendale al mercato, alle vendite o al prodotto. Le aziende di grandi dimensioni appartenenti al
mercato B2C hanno un potere maggiore rispetto a quelle di grandi dimensioni B2B, e rispetto a
quelle di piccole dimensioni sia B2B che B2C. Inoltre le aziende orientate al mercato sia di piccolamedia che di grande dimensione hanno un potere maggiore rispetto a quelle orientate alle vendite
e soprattutto rispetto a quelle orientate al prodotto. Per il calcolo dell’indice di potere sono state
utilizzate le determinanti emerse in letteratura. Focalizzandosi in particolare sulla misurazione dei
119
Capitolo 5: Valutazioni Conclusive
risultati, dalle interviste è emerso che il 50% del campione effettua questa attività, come si può
vedere nella figura 5.1
50%
50%
Aziende che non
misurano i risultati di
marketing
Aziende che
misurano i risultati di
marketing
Figura 5.1. Aziende che effettuano la misurazione degli sforzi di marketing
Attività di Marketing
Dall’analisi della letteratura sono emerse le seguenti attività svolte dalla funzione marketing. In
particolare le ultime due non sono propriamente attività di marketing, ma è emerso che spesso
sono svolte da questa funzione:
Segmentazione, targeting e posizionamento
Ricerche di mercato, marketing intelligence e analisi concorrenza
Sviluppo prodotti/brand, pricing, comunicazione
Comunicazione digitale
Assistenza/Post-Vendita, CRM, gestione database clienti.
Misura dei risultati
Allocazione del budget alla funzione marketing
Nella ricerca sul campo è stato creato un elenco di attività a partire da quelle emerse in letteratura
nel paragrafo 4.1.2. La percentuale di aziende che svolgono tali attività rispetto al campione
complessivo sono rappresentate in Figura 5.2, e sono suddivise in attività svolte internamente alla
funzione, esternamente da altre funzioni o in outsourcing.
Come si può vedere dal grafico, un’alta percentuale delle attività di marketing elencate sono svolte
internamente dalla funzione marketing. Quelle che più frequentemente vengono affidate ad altre
funzioni sono il pricing e la allocazione del budget. Le attività che vengono date in outsourcing
sono la comunicazione sia tradizionale che digitale, la relativa creazione dei contenuti, e la fase
analitica.
120
Capitolo 5: Valutazioni Conclusive
0,7
0,6
0,5
0,4
0,3
0,2
Attività svolte internamente
0,1
Attività svolte da altre funzioni
0
Outsourcing
Figura 5.2. Attività di Marketing
Rapporto con le altre funzioni
Dall’analisi bibliografica è emerso che la funzione marketing ha rapporti soprattutto con le
vendite, la finanza e l’IT. La natura di questi rapporti è prevalentemente conflittuale con le funzioni
vendite e finanza, mentre è di mutuo adattamento tra marketing e IT, anche se quest’ultimo
rapporto sta evolvendo verso il collaborativo. Anche nella ricerca sul campo è emerso che queste
funzioni sono quelle che hanno più interazioni con la funzione marketing, ma il rapporto con le
vendite e l’IT è diventato prevalentemente di tipo collaborativo, mentre quello con la finanza è di
mutuo adattamento.
Competenze attuali e future
Per quanto riguarda le competenze, gli autori citati nell’analisi bibliografica sostengono che le old
competence non sono più sufficienti ai marketer che hanno sempre più bisogno di competenze
digitali. Lo stesso risultato è stato rilevato nella ricerca sul campo, dove le competenze attuali che
riguardano soprattutto la conoscenza del proprio prodotto e del mercato non sono più sufficienti,
ma le aziende necessitano di forti competenze nel campo digitale, in particolare nell’ambito dei
social media.
Definizioni di Marketing
Per quanto riguarda le definizioni del concetto di marketing, in letteratura questo è percepito
maggiormente come un insieme di attività piuttosto che come una funzione o uno schema di
121
Capitolo 5: Valutazioni Conclusive
pensiero. Lo stesso risultato è stato identificato nella ricerca sul campo dove il 66% degli
intervistati considera il marketing come un insieme di attività, e in particolare sono stati
identificati quattro cluster di definizioni appartenenti a questa corrente di pensiero: Product
Management (marketing come gestione e posizionamento del prodotto), Analytics (analisi di
mercato e saper cogliere le opportunità), Customer Management (gestione del cliente), Brand
Management (gestione dell’immagine aziendale).
5.2. Limiti della ricerca e direzioni future
Il limite principale della nostra ricerca è rappresentato dalla limitatezza del campione considerato.
Sono state effettuate 36 interviste, che rappresentano una mole di lavoro considerevole per il
tempo e l’impegno richiesto ma non sono sufficienti per poter generalizzare i dati raccolti. Non è
stato possibile comprendere nell’analisi un ampio numero di settori, e il numero di interviste
effettuate per settore spesso è sbilanciato, dato che questo è dipeso dal numero di manager che
hanno accettato di partecipare alla ricerca. Di conseguenza i cluster identificati attraverso le
variabili di segmentazione spesso sono di dimensione troppo limitata per poter effettuare analisi
più approfondite. Questa ricerca di tipo esplorativo permette di identificare in via qualitativa delle
direzioni future per una seconda fase di ricerca, che potrebbe andare ad ampliare i temi trattati
attraverso l’invio di questionari ad un campione molto più ampio di imprese, andando così ad
estendere l’analisi ad altri settori rispetto a quelli da noi considerati. Un’ulteriore direzione di
ricerca potrebbe essere quella di andare ad analizzare i tre driver identificati di dimensione
aziendale, mercato di riferimento e orientamento della cultura aziendale, in modo congiunto,
creando un modello a tre dimensioni.
122
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
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Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.1 The decline and dispersion of marketing competence
Autori: F. E. Webster Jr., A. J. Malter & S. Ganesan
Anno: 2005
Fonte: MITSloan Management Review, Vol.46, No.4, pp.35-43
Keyword: Competence, Role
In molte aziende, la funzione di Marketing è in forte declino. Negli ultimi dieci anni, in particolare,
c’è stato un marcato calo dell'influenza, dell’ampiezza e dell'importanza del reparto marketing.
La tendenza verso il marketing integrato (molto discussa nei primi decenni) sembra essere stato
superato da una inversione di tendenza verso la disintegrazione. Pressioni finanziarie, uno
spostamento di canale e l'incapacità del marketing di documentare il suo contributo nei risultati di
business hanno contribuito a imporre riduzioni delle spese di marketing, alla diminuzione della sua
influenza, e all’accelerare un trasferimento di fondi e di responsabilità verso il campo delle
vendite. In pratica, molti elementi della funzione Marketing sono stati scorporati ed inclusi in altre
funzioni come il campo delle vendite e l’ingegneria di prodotto, che sono più vicine ai clienti.
Alcune funzioni marginali possono essere cedute verso altri reparti, ma alcune competenze di
marketing non si apprendono con l’esercizio e l’esperienza, quindi viene persa l’idea di quanto il
marketing può fare, con conseguente perdita di valore.
Una serie di studi e interviste hanno determinato 8 fattori fondamentali che contribuiscono al
declino del marketing:
1) Lo stato attuale del Marketing Management
2) L’incertezza sulla definizione di marketing
3) La tirannia del P&L
4) L’inabilità di misurare la produttività del Marketing
5) Cambiamenti nel canale del potere e perdita di controllo del produttore
6) La domanda crescente di Customer Relationship Management
7) Limitazioni del ruolo del marketing
8) Lo spostamento dal marketing alle SBU
Quattro cambiamenti sono suggeriti per il Marketing Management: misurare la produttività del
Marketing, breve termine vs lungo termine, innovazioni di prodotti e strategia, costruire un brand
equity.Il fatto che il marketing continuerà a svolgere un ruolo influente nella strategia aziendale di
alcune società, porta a identificare opportunità e un valido approccio per la costruzione di
competenze di marketing come fonte di vantaggio competitivo. Senza una visione guida più forte,
il marketing potrebbe andare incontro a un futuro tra centralizzazione e decentramento, lungo
termine e breve termine. Una possibile soluzione per il marketing è l'emergere di un leader di
marketing dedicato alla gestione delle risorse. Tra le sue possibili funzioni potrebbe esserci
l'identificazione di programmi di marketing-management per l’università, altri disponibili
pubblicamente, corsi di perfezionamento e seminari che si rivolgono a specialisti non marketing, e
inoltre il marketing dovrebbe occuparsi della corrispondenza di tali risorse con le esigenze della
società.
136
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n. 2 Understanding the Marketing Department’s Influence within the Firm
Autori: P.C. Verhoef & P.S.H. Leeflang
Anno: 2009
Fonte: Journal of Marketing, Vol. 73, No. 1
Keyword: Power, Competence, Accountability
La funzione marketing ha perso posizioni nella gerarchia aziendale, e mantiene potere decisionale
limitatamente all’advertising. Il marketing è visto maggiormente come un costo piuttosto che
come un investimento, i marketers sono messi da parte perché molti aspetti di marketing sono
spostati ad altre funzioni, il ruolo dei general manager, dei chief financial officer (CFO) sono più
importanti di quelli dei CMO, i quali occupano una “sedia bollente” nell’organizzazione. Molti
studiosi affermano che un’impresa profittevole non solo deve essere market-oriented, ma deve
avere un dipartimento marketing forte ed influente.
Gli obiettivi di questo studio sono due: trovare il livello e le determinanti dell’influenza del
dipartimento marketing all’interno dell’azienda ed avere una maggiore conoscenza
dell’interazione tra l’influenza del dipartimento e la market-orientation, collegandola poi alle
performance. Si ipotizza una relazione positiva.
Le Variabili principali sono:
Accountability: molti marketers non sono in grado di misurare l’effetto delle loro azioni. C’è
scarsità di appropriate metriche per misurare gli effetti persistenti e di lungo periodo.
Ipotesi: relazione positiva con l’influenza del dipartimento marketing nell’impresa.
Innovazione: grado al quale il dipartimento marketing contribuisce allo sviluppo di nuovi
prodotti. Ipotesi: relazione positiva con l’influenza del dipartimento.
Customer connection: ipotesi di relazione positiva. Ma se il marketing concept si diffonde
nell’organizzazione, il dipartimento marketing perde di importanza.
Creatività: come il marketing devia dalle pratiche comuni. Ipotesi: relazione positiva.
Integrazione/cooperazione tra dipartimenti: da un lato aumenta l’influenza del
dipartimento marketing, comunicando con gli altri, dall’altro la diminuisce spartendo
responsabilità. Nessuna ipotesi a riguardo.
Le Variabili di controllo sono:
Caratteristiche dell’azienda: enfasi sul breve periodo, strategia (es. differenziazione/low
cost), CEO background, quotazione in borsa, B2B vs B2C, impresa di prodotti vs di servizi.
Caratteristiche ambientali: potere del canale, turbolenza di mercato (tecnologia,
competizione..).
Ipotesi: l’orientamento al mercato è collegato positivamente alle performance. Inoltre l’influenza
del dipartimento marketing nell’impresa (es. una conoscenza più specializzata) ha direttamente (e
non solo tramite la market-orientation) una relazione positiva con le performance.
137
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Data collection: prima fase, conclusa con successo, di interviste qualitative a 25 manager olandesi
di marketing e finanza con lo scopo di verificare la completezza del modello e l’importanza del
marketing nelle imprese.
La seconda fase consistente in una internet-based survey, completata per intero da 213 tra CMOs,
CFOs e CEOs sempre olandesi.
I risultati emersi sono: le ipotesi sull’accountability e l’innovazione del dipartimento Marketing
sono fortemente verificate, mentre l’effetto della creatività e della customer connection sono
meno evidenti. La cooperazione tra marketing e finanza ha un effetto negativo sull’influenza della
funzione marketing ma è molto apprezzata dal top management. L’enfasi sul breve periodo è vista
negativamente dal top management, mentre il dipartimento marketing è generalmente più
influente nelle B2C che nelle B2B. Non ci sono relazioni significative né tra il dipartimento
marketing e il background del CEO, né con le variabili ambientali.
Collegamento con la market orientation: è verificato il legame positivo con l’orientamento al
mercato sia per l’influenza del dipartimento marketing sia per il rispetto del top management. La
customer connection, poco rilevante per l’influenza del dipartimento, è invece rilevante per creare
nell’azienda l’orientamento al mercato.
138
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n. 3 The influence of marketing department in companies today
Autori: P.C. Verhoef & P.S.H. Leeflang
Anno: 2010
Fonte: Journal of marketing,Vol.2, No.1, pp.35-41
Keyword: Power, Role, Competence
I temi analizzati nel seguente articolo sono: che influenza hanno i dipartimenti di marketing nelle
società al giorno d’oggi? Quali fattori determinano questa influenza? L'evidenza empirica sulla
base dei dati analizzati presso le imprese nei Paesi Bassi, dimostra che la responsabilità,
l’innovazione e la connessione con il cliente sono i tre driver principali di influenza del reparto
marketing. Questa necessità di un forte reparto marketing all'interno delle imprese è discusso con
il sostegno di dati empirici.
Dalle analisi è emerso che:
La funzione di marketing sta scendendo sempre più nella gerarchia aziendale
Questioni di marketing e management ricevono meno attenzione nella sala del consiglio
Il Marketing è percepito come un costo e non come un investimento.
I Marketers vengono emarginati, nel senso che molti aspetti di importanza strategica del
marketing passano ad altre funzioni dell'organizzazione.
Le sinergie che derivano dalle decisioni di marketing mix tendono a scomparire
I ruoli dei direttori generali, direttori finanziari, e altri sono diventati più importanti del
ruolo del CMO
La maggior parte dei CMO sono a rischio di licenziamento, con tempo medio di 22,9 mesi
Le questioni che vengono analizzate sono:
1) L’influenza del reparto Marketing nelle organizzazioni al giorno d’oggi
2) Le determinanti dell’influenza del reparto Marketing
3) L’impatto degli indeboliti reparti Marketing sulle performance del business
Le capacità del reparto Marketing sono essenziali per migliorarne l’influenza. Abbiamo tre capacità
chiave:
1) Responsabilità
2) Innovazione
3) Connessione diretta con il cliente
Accanto a queste tre capacità, anche l’integrazione con altri reparti, in particolare con quello
finanziario gioca un ruolo importante (risultati empirici dimostrano che maggiore integrazione con
altri reparti porta a un indebolimento del reparto marketing).
Inoltre è stato misurato il livello di influenza del reparto Marketing utilizzando le seguenti variabili:
1) L’importanza recepita del reparto Marketing
2) Il rispetto del top management per esso
139
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
3) L’influenza delle decisioni del reparto Marketing sul Marketing stesso e altre decisioni.
Gli studi empirici mostrano che attualmente l’influenza del marketing è limitata alla pubblicità, al
relationship management (includendo la misurazione e miglioramento della soddisfazione dei
clienti), segmentazione, targeting, e posizionamento. Aree come pricing e distribuzione, che
originariamente erano coperte dal marketing, risultano essere oggi più di competenza del reparto
vendite e finanza. Le imprese dovrebbero dare di nuovo maggiore importanza a questo reparto
per avere più successo, attraverso un maggiore orientamento al mercato.
Il marketing per riconquistare importanza dovrebbe:
1) Il marketing dovrebbe diventare responsabile del collegamento tra le azioni di marketing, le
politiche utilizzate e i risultati finanziari.
2) Il marketing dovrebbe diventare più innovativo aumentando la quota di nuovi prodotti /
servizi, il che implica un maggiore contributo del marketing alla crescita organica.
3) Il marketing dovrebbe migliorare la connessione con il cliente
140
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.4 Marketing’s influence within the firms
Autori: C. Homburg, J.P. Workman & H. Krohmer
Anno: 1999
Fonte: Journal of Marketing, Vol.63, No.2, pp. 1-17
Keyword: Power, Role, Competence
Sebbene ci sia un interesse sempre maggiore verso i cambiamenti del marketing dentro l’impresa,
è stata fatta una piccola ricerca empirica che misura l’influenza del marketing e che collega il ruolo
del marketing a fattori situazionali. Guidati da teorie sulla contingenza e istituzionali sul potere
all’interno dell’organizzazione, gli autori hanno posto la seguente domanda:
In quale circostanza la funzione marketing ha maggiore influenza?
I risultati di una ricerca tra aziende tedesche e degli U.S mostrano che:
1. l’unita di marketing ha ancora un’influenza sostanziale
2. l’influenza del marketing è collegata sistematicamente ad alcune determinanti insieme ad
alcune caratteristiche dei manager (come carisma e orientamento al potere)
3.l’influenza del marketing è collegata a fattori istituzionali, non spiegati dalle determinanti
comunemente usate nelle teorie contingenti del marketing.
Questo implica che le dimensioni organizzative sono il risultato non solo dell’adattamento alle
condizioni ambientali, ma anche degli aspetti storici unici che sono stati istituzionalizzati dentro le
imprese.
È stata posta molta attenzione anche all’inerzia organizzativa per capire l’influenza del marketing.
Fin’ora non erano stati effettuati lavori empirici per sviluppare modelli generali su quanto il
marketing sia fondamentale nel controllare le risorse chiave.
I risultati della ricerca sono i seguenti: l’influenza del reparto Marketing è stata valutata in
relazione a quattro altre funzioni su 11 tipologie di problemi.
Il risultato ottenuto è che i campi in cui ha più influenza sono: decisioni nel campo pubblicitario,
procedure per misurare la soddisfazione dei clienti e programmi per misurarne il miglioramento. Il
campo in cui è meno influente riguarda le decisioni sul capital expenditures.
In conclusione il marketing gioca un ruolo maggiore in relazione ad altre funzioni nelle SBU.
141
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.5 Pursuing the concept of marketing productivity
Autori: A. J. Busha, D.Smartb & E.L. Nichols
Anno: 2002
Fonte: Journal of Business Research, Vol.55, pp. 343-347
Keyword: Accountability, Role
Attualmente, sembra che vi sia una carenza di ricerche e pubblicazioni sulla produttività del
reparto marketing. Ciò è particolarmente sorprendente dato il fatto che molti esperti sostengono
che siamo in un'epoca in cui i costi di marketing sono in crescita mentre altri costi stanno
diminuendo.
I ricercatori dovrebbero quindi affrontare una ricerca critica sulla produttività del marketing.
Il testo presenta e testa framework innovativi da una varietà di altre discipline, che si concentrano
sul miglioramento della produttività nelle organizzazioni. Nel complesso, il contenuto del
documento sarà focalizzato sul miglioramento della produttività delle vendite, del tempo di
ricerca e degli input dei fornitori nel processo di sviluppo nuovo prodotto.
1) Problemi di produttività del marketing e analisi:
Gli autori rispondono alle recenti accuse che la funzione Marketing sta fallendo nel
raggiungimento dei suoi obiettivi principali, in primo luogo revisionando le ricerche passate sulla
produttività del Marketing, identificando problemi sulla sua misurazione, e fornendo suggerimenti
per migliorarne la produttività.
Questo articolo propone che, al fine di rendere significativo il miglioramento della produttività del
marketing, sono necessari cambiamenti sia a livello della funzione marketing che a livello
corporate.
I manager devono passare da una logica basata sulla focalizzazione del mercato ad un
orientamento al cliente, e da un orientamento all’acquisizione di clienti a un bilanciamento tra
acquisizione e conservazione.
L’ambito del marketing dovrebbe essere ampliato per includere tutti gli aspetti della fidelizzazione
dei clienti oltre alla loro acquisizione.
2) Un framework integrato sulle performance del Marketing
La tesi di questo articolo indica che le analisi sulla produttività del marketing, e i sistemi di
marketing audit, sono sottoinsiemi del più ampio concetto di valutazione della performance di
marketing e nessun approccio può essere isolato da un framework integrato.
3) Migliorare il cycle time productivity attraverso l’ apprendimento organizzativo
É stato esaminato l’effetto dell’apprendimento organizzativo sul cycle time productivity di un
campione di 500 imprese. È risultato che lavorando in team spesso si innesca un processo di
apprendimento reciproco che spesso può migliorare la produttività per tutti i soggetti coinvolti.
4) L’impatto dell’integrare il fornitore con il processo di sviluppo nuovo prodotto
Integrare i fornitori nel processo di sviluppo nuovo prodotto può ridurre i costi, migliorare la
qualità del prodotto, ridurre il tempi di ciclo, e dare un valore aggiunto al cliente.
142
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Dal punto di vista del marketing, i risultati di questo studio mostrano chiaramente che tutti ne
traggono vantaggio.
5) Migliorare la produttività della forza vendita attraverso la tecnologia dell’informazione
Vengono discussi tutti i possibili vantaggi che si otterrebbero utilizzando nuove tecnologie
dell’informazione, in particolare dei sistemi di SFA.
Le conclusioni sono: la crescita fenomenale di Internet e dell’ e-commerce può essere in parte
attribuita alla necessità di efficienza ed efficacia.
La ricerca sulla produttività del marketing si è concentrata principalmente su i costi, mentre la
ricerca di oggi deve sottolineare sia i costi che la convenienza per il cliente.
Le aziende oggi devono mantenere i costi al livello minimo possibile, mentre la competizione deve
essere relativa al tempo e alla convenienza per soddisfare i clienti più esigenti.
Bisogna rendersi conto che la chiave per il successo nel nuovo millennio è quella di migliorare
contemporaneamente sia la fidelizzazione dei clienti sia la produttività di marketing.
143
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.6 The power and politics of sales forecasting: Uncertainty, Absorption
and the Power of marketing department
Autore: N.F. Piercy
Anno: 1989
Fonte: Journal of Academy of Marketing Science, Vol 17; No2, pp. 109-120
Keyword: Power
Preoccupazioni recenti si sono focalizzate sulla adeguatezza del potere del Dipartimento
Marketing nell’implementazione del concetto stesso di marketing e nel mettere in atto i relativi
piani e strategie.
L'articolo analizza la funzione di marketing come una attività che processa informazioni, dove un
elemento significativo di informazioni è la previsione della domanda. L'ipotesi principale è che la
potenza del Dipartimento Marketing può essere parzialmente spiegata dal suo controllo della
previsione di domanda, sia direttamente, ma anche indirettamente, attraverso una serie di
contingenze strategiche che rendono il mercato incerto per l'azienda.
L'argomento è supportato da dati empirici tratti da uno studio nelle imprese del Regno Unito, e
conduce alla identificazione di una serie di implicazioni per i manager e ricercatori.
Questa tesi suggerisce che vi è un urgente necessità di fornire dirigenti marketing con una
maggiore comprensione delle strutture di potere degli ambienti organizzativi in cui il marketing
lavora.
In questo articolo vengono trattati principalmente due aspetti: viene analizzata la previsione di
domanda come funzione chiave di elaborazione delle informazioni, e questa viene relazionata alla
potenza del reparto Marketing.
L'argomento trattato indica che se la previsione di domanda è una attività fortemente incerta,
allora dovrebbe essere possibile misurare la potenza del Marketing attraverso il controllo che
questa funzione ha su tali previsioni di domanda. Tuttavia, questo sarà solo il caso dove
l'assorbimento di incertezza del mercato è fondamentale per l'organizzazione e centrale per il
flusso di lavoro all'interno di essa, e al mercato è associato un alto livello di incertezza.
Le ipotesi sono:
HI: Il controllo della previsione di domanda da parte del Reparto Marketing è direttamente legato
al suo potere organizzativo.
H2: Il controllo della previsione di domanda da parte del Reparto Marketing è direttamente legato
al suo potere organizzativo attraverso le contingenze strategiche di centralità e la pervasività.
H3 Il controllo della previsione di domanda da parte del Reparto Marketing è direttamente legato
al suo potere organizzativo attraverso le contingenze politiche di alta incertezza del mercato.
I risultati sono: Il modello suggerisce che le variabili più importanti che colpiscono il potere del
Dipartimento Marketing sono: il relativo controllo sulla previsione di domanda, l'immediatezza
dell'impatto del Reparto Marketing sul flusso di merci che attraversano la società, l'influenza del
144
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Dipartimento Marketing sulla attività di altri dipartimenti, e l'impatto percepito in azienda della
recessione del mercato.
Il controllo delle previsioni di vendita presenta una relazione diretta con il potere del Dipartimento
Marketing, ma anche un rapporto indiretto attraverso contingenze di connessione, immediatezza
e di influenza. Questo suggerisce che il modello strategico sulle contingenze ha qualche potenziale
per analizzare la posizione del marketing nella società,e inoltre, che le previsioni di domanda
sembrano costituire un evento strategico in determinate circostanze.
I dati non mostrano una chiara relazione tra incertezza di mercato e controllo della previsione di
domanda.
Sembrerebbe inoltre che il potere della funzione Marketing è più alto in presenza di effetti
recessivi e di prevedibilità della domanda, e che l'immediatezza è più alta quando la misurabilità è
inferiore e questi effetti avvengono indipendentemente dal controllo sulle previsioni di vendita.
Il potere maggiore del dipartimento marketing sia direttamente che indirettamente, rimane il
relativo controllo sulla previsione di domanda.
Le implicazioni riguardano in primo luogo, la "proprietà" e il controllo delle previsioni di domanda,
devono essere esaminati come fonte di potere e di influenza in una società.
In secondo luogo, si pone la questione se sia possibile influenzare o modellare l'influenza o il
potere della Direzione Marketing, operando sul suo controllo della previsione di domanda, o sulle
contingenze strategiche di pervasività e centralità.
Infine la terza e forse più pervasiva implicazione della ricerca riguarda i problemi di attuazione e di
cambiamento nel marketing che sono stati già anticipati all'inizio dell'articolo.
Il presente lavoro si è focalizzato solo sul rapporto tra la potenza del Marketing e il controllo delle
previsioni di vendita.
Le conclusioni indicano che l'attenzione alla previsione di domanda nel marketing è limitata a
causa della maggior preoccupazione per la tecnica e la tecnologia.
L'attenzione per il potere e le politiche dei processi della previsione di domanda offrono nuove
fonti di analisi e leve gestionali.
145
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.7 The anatomy of marketing positioning strategy
Autore: R. Brooksbank
Anno: 1994
Fonte: Marketing Intelligence & Planning, Vol. 12, No. 4, pp 10-15
Keyword: Definition
Una strategia di posizionamento può essere scomposta in tre parti collegate tra loro:
1) Clienti Target
2) Target dei competitor
3) Vantaggi competitivi
È importante riuscire ad entrare in quei segmenti di mercato dove l’impresa ha dei vantaggi
competitivi rispetto alla concorrenza. Questo necessita una conoscenza approfondita dei punti di
forza, di debolezza, delle opportunità e delle minacce che l’azienda deve affrontare (SWOT).
Questo può essere fatto solo attraverso una attenta analisi interna di mercato, dei concorrenti e
dei clienti.
Ricerche fatte in grandi e piccole aziende U.K dimostrano che per avere successo l’impresa deve
saper posizionare bene i suoi prodotti, e inoltre molti Marketing Manager non conoscono
l’importanza di una giusta strategia di posizionamento.
Una volta che il piano è stato concepito, bisogna attuarlo con una giusta strategia di Marketing
Mix, e insieme definiscono l’offerta dell’impresa per il suo mercato.
Le 5 p devono essere definite in modo che siano fatte su misura per i clienti target e devono
riflettere il vantaggio competitivo scelto dalla azienda.
Se puoi dividere un grande mercato in segmenti più piccoli, con differenti preferenze e
successivamente adattare il prodotto e il servizio a ogni segmento, si riduce la distanza tra quello
che offri al mercato e a quello che il mercato richiede. In questo modo i marketer migliorano il loro
posizionamento competitivo.
La scelta del posizionamento dell’azienda riflette il suo target di clienti.
La segmentazione comporta la divisione di un mercato più ampio in sottoinsiemi caratterizzati da
bisogni simili e che rispondono alle stesse offerte di mercato. Questo concetto si basa sulle
seguenti proposizioni:
1) I clienti solitamente differiscono in alcuni aspetti
2) Possono essere raggruppati in gruppi omogenei in base ad alcuni aspetti comportamentali
3) La segmentazione permette all’ impresa di isolare e targhettizzare alcuni segmenti di
mercato
È importante individuare quali sono i target dei competitor, infatti le aziende che hanno più
successo sono quelle che evitano competizioni testa a testa offrendo qualcosa di diverso.
La strategia del marketing deve essere quella di creare dei vantaggi competitivi per differenziarsi
dalle altre imprese. Più l’offerta è unica per i clienti, meno questi saranno tentati di cambiare
azienda per un prezzo minore.
Alcuni fattori essenziali da rispettare nell’individuare vantaggi competitivi sono:
146
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
o Devono essere sempre basati su qualcosa di valore per il cliente e non solo il prezzo
o Devono essere sostenibili
I manager devono avere ben chiaro quale sia il proprio vantaggio competitivo e usarlo come
schema per tutte le decisioni relative al marketing mix.
È stato inventato un sistema applicato alle piccole imprese che individua quando un mercato sta
per saturarsi e quindi diventa necessario lanciare un nuovo prodotto. È stato analizzate il caso di
una impresa che ha individuato tre principali segmenti in cui poter operare e le leve di Maketing
Mix utilizzate.
I punti principali relativi alla segmentazione da tenere in considerazione sono:
La segmentazione è basata su una analisi precisa della propria situazione, di quella dei
competitor e quella del mercato?
È possibile costruire la propria strategia di posizionamento il più vicino possibile ai propri
punti di forza?
È possibile definire in modo preciso i clienti target e fare una analisi precisa dei loro
bisogni?
È possibile individuare i target dei propri competitor e definire una strategia competitiva
coerente?
Si può definire un vantaggio competitivo sostenibile?
È attuabile? Si può tradurre in una strategia di marketing mix distintiva?
Infine bisogna tenere in considerazione che a volte la migliore strategia è quella di non entrare in
un mercato.
147
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.8 Marketing Management: Developing a Core Competence
Autore: P.M. Forbes
Anno: 1991
Fonte: National Petroleum News, Vol. 83, No. 5, pp. 59
Keyword: Competence, Accountability
Le Core Competence di una impresa stanno diventando sempre più un processo di apprendimento
collettivo all’interno della stessa. Se utilizzate come base competitiva, potrebbero riunire risultati
di breve termine con risultati di lungo termine, le performance con i risultati finanziari, e
soddisfare le aspettative del collegio elettorale.
Il marketing globale sta prendendo sempre più piede, e a causa di azioni discontinue del governo, i
manager sono sempre più portati a dare importanza all’immediato piuttosto che a ciò che è
realmente importante.
Il successo nel breve termine dipende soprattutto da prezzo e performance dei prodotti, mentre
l’aumento di capacità produttive nel lungo termine, dipende dalla capacità di migliorare prodotti
esistenti con nuovi attributi e in modo più veloce dei concorrenti, dal produrre anticipatamente
nuovi prodotti e identificare nuovi mercati,il tutto al prezzo minore possibile.
Secondo Peter Druker, i manager devono essere ritenuti responsabili della ricchezza e della
capacità produttiva dell’impresa. Dal suo punto di vista potrebbero venir realizzati tre obiettivi
apparentemente sconnessi:
unire risultati di breve e lungo termine
unire business performance e bisogni finanziari
soddisfare contemporaneamente i bisogni dei proprietari, dei clienti, e degli impiegati.
Una strategia per ottenere questo potrebbe essere quella di sfruttare le core competence
dell’impresa.
Le aziende che utilizzano le proprie core competence come riferimento per le proprie strategie,
tipicamente seguono 3 step:
1) devono essere d’accordo sul perché esistono, devono capire che cosa sono brave a fareù
2) è necessario identificare i bisogni crescenti dei clienti
3) bisogna condividere le capacità richieste dal CEO con i nuovi membri all’interno
dell’organizzazione
I business esistono per raggiungere gli obiettivi dei proprietari. Questo accade anticipando e
offrendo ai clienti mix di prodotti e servizi che soddisfano i loro bisogni meglio dei concorrenti.
Gli impiegati invece rimangono focalizzati sui clienti, ottenendo alta soddisfazione dal proprio
lavoro quando imparano, crescono, ottengono riconoscimenti, e aumentano la loro mobilità sul
lavoro.
È importante trasformare ogni contatto con i clienti in una esperienza positiva, ed è necessario
avere un sistema per la misurazione delle performance.
La decisione di focalizzarsi su delle core competence, presume una ricchezza di risorse da parte
dell’impresa.
148
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Inizialmente bisogna fornire una lista di tutte le attività svolte all’interno dell’impresa, poi si
selezionano le attività che risultano essere più critiche per il cliente nella decisione dell’acquisto.
Tra queste bisogna decidere quali l’azienda può fare meglio rispetto alle altre, e decidere come
migliorare il livello di performance delle restanti attività.
Una scelta adeguata delle proprie Core Competence necessita una adeguata preparazione che
include la scelta di diventare leader nel proprio mercato servito.
La ricchezza di risorse predispone un clima che motiva le persone a raggiungere alti livelli di
performance nel soddisfare i bisogni del cliente.
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Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.9 Refocusing marketing to reflect practice: The changing role of
marketing for business
Autore: P. McCole
Anno: 2004
Fonte: Marketing Intelligence & Planning, Vol. 22, No. 5, pp. 531-539
Keyword: Role, Definition
Attualmente si discute molto sul concetto di marketing e di come questo viene insegnato. È
necessario effettuare alcuni cambiamenti, in particolare deve venir rifocalizzato in modo da
riflettere meglio la pratica. Esistono due strade principali che sono candidate ideali per ridurre il
gap tra insegnamento accademico e pratica. Queste sono il retro-marketing e l’ experiential
marketing.
La UK CIM ha scoperto che gli studiosi di legge o chi appartiene alle risorse umane può
raggiungere più facilmente posizioni elevate rispetto a chi lavora nel marketing, a causa di una
diffuso e radicato preconcetto culturale che porta a non far riconosce le capacità degli specialisti in
marketing.
Spesso il marketing è una disciplina non difficile concettualmente, e il fatto che sono diffuse molte
inconsistenze in parte dovute a basi teoriche instabili, fa aumentare la preoccupazione per gli
accademici.
Esistono infatti tantissime pubblicazioni che affermano che il marketing è morto.
Se il marketing non è morto, sta affrontando un periodo di “crisi di mezza età”. Molti scrittori
affermano che il concetto stesso di marketing è cresciuto, maturato, è in una fase di profonda crisi
di rappresentazione e necessità di essere rivisto, aggiornato o rimpiazzato.
Qualcuno potrebbe affermare che il Marketing iniziò con Drucker nel 1954, quando affermò:
“…il marketing è l’unica funzione di business.. è tutto il business visto dal punto di vista del cliente.
L’interesse e la responsabilità per il marketing deve diffondersi in tutte le aree dell’impresa.”
Questa è stata la nascita del moderno marketingm e in seguito sono state date molte altre
definizioni da Keith, Levitt, Kotler, Levy.
Ma tutte queste definizioni concettuali date al marketing, aiutano oggi nella pratica?
Non è detto che siano inutili, ma la loro rilevanza nella pratica va rimessa in discussione.
Un altro problema è che la vitalità del marketing dipende da continui input intradisciplinari e
bisogna tenere conto anche di questo aspetto.
Il marketing manageriale fa riferimento al marketing accademico e quindi all’idea che la ricerca e
l’insegnamento devono occuparsi della codificazione e traduzione di tali principi, e trasformarli in
principi di marketing management realmente applicabili. I nuovi paradigmi retro-marketing e
experiential marketing, sembrano adatti a questo scopo.
Retro-marketing
Mentre il concetto di marketing contemporaneo e il concetto di social marketing si occupano della
soddisfazione dei clienti, del valore per i clienti e della competizione, Brown (2001) afferma che
“bisogna tormentare i propri clienti (loro amano questo)”. Questo teoria si fonda su tre principi:
150
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
i clienti sono stanchi di essere assecondati … loro vogliono essere presi in giro e
tormentati dagli uomini di marketing.. proprio come i vecchi tempi
i clienti non sanno ciò che vogliono … loro non hanno..non vogliono.. e non
conoscono nemmeno ciò che non vogliono
una devozione irragionevole al cliente indica prodotti ‘me-too’, campagne
pubblicitarie da copione e stagnazione del mercato
Brown introduce così il concetto di retro-marketing, che consiste nel rilanciare servizi e prodotti
che appartengono a un periodo storico precedente (antitesi del Marketing moderno). Questo è
governato da 5 principi: trucchi, divertimento, amplificazione, segretezza, esclusività o prendersi in
giro nel breve.
Il marketing deve essere anche divertente, e il retro marketing è un modo per rimettere il
divertimento in questa disciplina.
Naturalmente questo non è applicabile a tutte le imprese e a tutti i prodotti o servizi, va bene per i
brand globali con un forte brand equity, che possono affrontare un rischio.
Experiential marketing
Questo disciplina si basa principalmente sui sei sensi: olfatto, vista, gusto,tatto,udito e equilibrio.
Chi si occupa di marketing dovrebbe fare in modo che il cliente sia attaccato emotivamente al
prodotto o servizio, questa è la chiave. Un’attaccamento emotivo tra cliente e brand è lo scopo
finale dell’experiential marketing. Diventa essenziale conoscere quindi l’essenza del proprio brand
che ha una dimensione funzionale e una emotiva. Più il cliente proverà esperienze forti, più
diventerà fedele.
In passato il marketing è stato molto criticato, in particolare perché:
secondo il senso comune tratta solo di vendita e pubblicità
è fuorviante, dispendioso, dannoso, insostenibile
è manipolatorio
è inefficace, non produttivo, non necessario
non è scientifico, non focalizzato e anche datato
è difficile da capire dal punto di vista degli studenti e deve continuamentegiustificare
la sua presenza
nella pratica è privo di comunicazione, irrilevante e esoterico
Tutto ciò mostra che il marketing deve essere rifocalizzato per riflettere le pratiche
contemporanee di marketing, e due possibile strade sono quelle analizzate precedentemente.
151
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.10 Market Orientation, Marketing Competence, and International
Company Performance
Autori: G. A. Knight &T. Dalgic
Anno: 2000
Fonte: American Marketing Association, Conference Proceedings; Vol. 11, pp. 205
Keyword: Competence
L’ambiente di business è caratterizzato da fattori macrosociali come credenze culturali e sistema
tecnologico, che hanno un forte impatto sulle attività di scambio dell’impresa. Allo stesso tempo
l’azienda ha un suo ambiente interno composto da una cultura corporate, un set di risorse unico,e
l’uso di strategie e tattiche che accrescono le performance.
Market Orientation e Marketing Competence sono due dei principali temi che sono stati trattati
nella letteratura del Marketing.
Market Orientation è la cultura organizzativa che in modo più efficiente ed efficace produce
comportamenti orientati alla creazione di un valore superiore per i clienti, e continue performance
superiori per il business.
Marketing Competence sono le capacità con cui l’impresa svolge le sue attività di business che
portano il flusso di beni e di servizi ai consumatori che si trovano in diversi mercati. Bisogna
comprendere il mercato in cui ci si trova e il posizionamento dell’azienda attraverso le variabili di
prodotto, prezzo, promozione e distribuzione.
Questo studio analizza Market Orientation e Marketing Competence , insieme al ruolo della
cultura e della tecnologia, come antecedenti alle performance delle imprese internazionali.
Sono state analizzate un gran numero di ipotesi che legano questi concetti, utilizzando delle survey
su 356 compagnie americane operanti in diversi settori, che vendono i propri prodotti in 35 paesi
stranieri.
Nelle analisi sono stati utilizzati scale appropriate prese dalla letteratura del Marketing, e in
aggiunta è stata usata la cultural distance (Hofstade) e la technological distance (World Bank)
concettualizzate e misurate come risorsa secondaria.
Le analisi hanno prodotto diversi risultati chiave: sia la Market Orientation che le Marketing
Competence sembrano essere antecedenti significativi delle performance internazionali.
I risultati suggeriscono anche che le competenze di marketing sono un mediatore significativo
insieme alle performance e sia la distanza culturale che quella tecnologica hanno importanti
effetti di moderazione sui collegamenti tra market orientation, marketing competence e
performance.
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Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.11
The impact of the International financial crisis on the Direct
Marketing Activity
Autore: C.Gherman
Anno: 2011
Fonte: Bulletin of the Transilvania University of Braşov ,Vol. 4, No. 1
Keyword: Definition, Crisis
Per superare la crisi, le aziende devono cambiare la loro strategia pubblicitaria.
Nell’attuale contesto economico le compagnie necessitano di nuove strategie promozionali e
investimenti di marketing meno costosi. Il Direct Marketing è orientato al cliente, permette di
tracciare e misurare i risultati e possono essere analizzati sia i messaggi che i canali comunicativi
ottenenti migliori risultati. Le imprese dovrebbero utilizzare meglio questo strumento e
dovrebbero formulare le loro strategie partendo da risultati passati per poter salvare denaro e
ottenere maggiore efficienza nelle campagne pubblicitarie.
Al giorno d’oggi una delle più importanti caratteristiche del marketing è che sta diventando
sempre più interattivo col cliente. Questo è essenziale perché rende possibile l’attuazione di
metodi di marketing sofisticati che permettono di esaudire meglio i bisogni del cliente.
Alcune delle definizioni date di Direct Marketing agli inizi degli anni 90’ sono:
è un “metodo di distribuzione nel quale le transazioni tra chi compra e chi vende sono
condotte senza l’intervento di un venditore e in assenza di una business unit”
è ”niente di più che tutti i mezzi usati per vendere direttamente al consumatore senza
l’intervento della forza vendita o di un network di distribuzione”
Successivamente il Direct Marketing è stato considerato come un metodo per comunicare con
clienti attuali e potenziali, e alcuni autori hanno sviluppato definizioni su tale concetto
considerandolo sia come mezzo di distribuzione dei prodotti, sia come forma di comunicazione col
cliente. Secondo la DNA (Direct Marketing Association), questo è “ un sistema interattivo di
marketing che usa uno o più mezzi pubblicitari per ottenere un risultato misurabile e/o effettuare
una transazione in ogni posto possibile”. Il continuo sviluppo di specifiche attività di marketing ha
reso sempre più difficile ottenere un consenso generale su tale definizione. In seguito sono state
date altre definizioni che si avvicinano sempre più al vero concetto di marketing e una delle più
recenti è stata data da DRI – WEFA consulting company nel 1995: “comunicazione diretta verso un
individuo o un consumatore istituzionale, creata per generare una risposta sotto forma di un
ordine, una richiesta di informazioni e/o la visita a negozi o altri luoghi per comprare un certo
prodotto o servizio”. Oltre a questa sono state date molte altre definizioni, e al momento il Direct
Marketing è apprezzato dalla maggior parte dei dirigenti di Marketing che credono che questo
concetto sia molto importante per costruire relazioni di lungo termine con i clienti.
Una della maggiori difficoltà che il Marketing ha dovuto affrontare durante la crisi, è stata
l’imposizione di vincoli di budget stringenti. La maggior parte delle compagnie utilizza solo il 10%
del budget di Marketing per le attività di Direct Marketing, questo perché non fa ancora parte
153
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
della cultura organizzativa di molte imprese, sebbene i suoi effetti siano stati dimostrati per diversi
business internazionali. L’alta e personalizzata comunicazione con il cliente, l’utilizzo di database
reali e ottimizzanti, possono fornire informazioni reali e efficaci alle aziende che permettono di
guadagnare terreno durante la crisi, dove il mondo degli acquisti è stato decimato.
Secondo una ricerca fatta nell’estate 2009 nella regione CEE, fatta da Linea Directa
Communications, condotta in 7 paesi (Repubblica Ceca, Ungheria, Polonia, Romania,
Russia,Slovenia, Slovacchia) su manager appartenenti a diversi settori, è emerso che:
la più grande riduzione di Marketing Budget è avvenuta in Romania e Russia e
risultati simili sono stati registrati nel 2008 in Ungheria, Slovenia e Polonia . D’altra
parte Russia, Polonia, Slovenia hanno investito molto in comunicazione.
dal 30% al 70% del Budget è stato speso in promozioni internet, cataloghi,
marketing di massa, e per organizzare eventi e fiere.
budget più piccoli (sotto il 30%) sono stati spesi per mandare SMS per il mobile
marketing, telemarketing ed e-mail.
I canali più usati sono Internet (banner, blog,social network..), e-mail, cataloghi,
fiere ed eventi.
Questi dati indicano che le compagnie si focalizzano su queste attività per diventare efficaci, ma
non abbastanza. Ci sono canali meno popolari come il telemarketing e il mobile marketing che
sono poco utilizzati. Il vantaggio di questi non è solo il contatto diretto con il cliente, ma anche
l’uso di un ampio range di servizi. Il telemarketing può servire anche per testare nuovi prodotti,
fare ricerche di mercato. Inoltre è stato studiato nei vari paesi l’utilizzo dell’outsourcing delle
attività di Marketing per risparmiare costi, ed è emerso che le attività date più frequentemente in
outsourcing sono:
quelle riguardanti i nuovi canali di promozione come la pubblicità su internet
formazioni per eventi e fiere
mass marketing
e-mail dirette
distribuzione di cataloghi
Lo studio mostra un certo “senso di ottimismo” tra i manager, e un forte interesse verso nuovi
canali marketing. Questo dato è molto interessante dato che molti sono cauti nell’allocare il
budget per canali meno utilizzati.
Se il desiderio di sperimentazione è presente, e le misurazioni sono esatte, è possibile uno
sviluppo per questi nuovi approci nel 2011.
Gli strumenti di Direct Marketing usati nel giusto modo, possono supportare le imprese durante il
periodo di crisi. Nell’attuale contesto economico le campagne promozionali devono essere
costruite per ottenere risposte dirette e azioni concrete dalle persone a cui il messaggio è
indirizzato. Una delle misure che è stata più adottata dalle imprese è la diminuzione del Marketing
Budget, ma più che l’investimento deve essere cambiato il messaggio o la strategia comunicativa.
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Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.12 Marketing is management: The wisdom of Peter Drucker
Autore: F. E. Jr. Webster
Anno: 2009
Fonte: Journal of the Marketing Academy, Vol 37, pp. 20–27
Keyword: Definition, Competence
Peter F. Drucker è ritenuto una delle più influenti menti nel campo del management dell’ultimo
secolo, ed è ritenuto uno dei padri del moderno concetto di marketing management, nonostante
egli neghi di essere un’esperto di marketing.
Egli è uno specialista in management più che in marketing, ma ritiene che il marketing sia una
delle responsabilità principali del management, e non una funzione separata.
Questo è dimostrato dalle seguenti affermazioni:
“il Marketing è l’unica funzione del business” (Drucker 1954: 37)
“c’è solo una definizione valida dello scopo del business: creare un consumatore… per fare ciò tutti
i business aziendali hanno solo due funzioni basiche: marketing e innovazione. Queste sono le
funzioni imprenditoriali.”
Il marketing non può essere riassunto nella funzione vendite di una impresa, ma la preoccupazione
e la responsabilità del marketing, deve penetrare in tutte le aree dell’impresa.
Per Drucker quindi il marketing deve essere lo scopo centrale della funzione management, così
come l’orientamento al cliente deve essere il valore fondamentale della cultura aziendale.
Drucker crede che inizialmente il marketing è emerso come una pratica di business identificabile,
dove i principi del management venivano applicati alla distribuzione e alle vendite. Lui ritiene
McCormick uno dei principali inventori del sistema di marketing, uno dei primi ad utilizzare
ricerche e analisi di mercato, definendo la creazione di un cliente come obiettivo fondamentale del
business e un lavoro specifico di management.
L’orientamento al cliente e la relativa disciplina di segmentazione del mercato, furono tratti
distintivi di ciò che oggi è chiamato semplicemente concetto di Marketing
J.B McKitterick, Manager della Marketing Service Research della GE, una delle prime compagnie
che adottò l’orientamento al cliente come focus fondamentale del business, notò che il concetto
di marketing era:
…. Una filosofia di business Management, basata sull’ampia accettazione delle compagnia del
bisogno di orientamento al cliente, di orientamento al profitto, e del riconoscere l’importante
ruolo del marketing nel comunicare i bisogni del mercato a tutti i reparti dell’organizzazione.
Secondo Drucker il Marketing può creare gli stimoli per sviluppare un management moderno,
responsabile e professionale, creando opportunità per i produttori che sanno come pianificare,
organizzare e guidare le persone, e come innovare. Il marketing è una delle aree più accessibili, per
manager e imprese, in un’area in crescita ma sottosviluppata (Drucker 1958: 256).
Recenti ricerche fatte da studenti di Marketing per valutare lo stato attuale di questa disciplina,
hanno identificato un certo numero di problemi che hanno contribuito a un declino percepito
dell’impatto e dell’importanza del Marketing, sia nella teoria che nella pratica. Alcuni sintomi del
problemi sono:
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Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
la ricerca accademica è guidata dalla disponibilità di dati e affronta problemi tattici che non
sono importanti per la maggior parte dei marketing manager.
Esiste una falsa dicotomia tra scienza (creazione di conoscenza) vs tecnologia (applicazione
delle conoscenze)che porta a conflitti nel campo accademico del marketing (Rust 2006)
Basso numero di lettori delle pubblicazioni di marketing tra chi pratica management
Riduzione dell’ampiezza dello staff di marketing, e in alcuni casi l’eliminazione del reparto
marketing
Riduzione del budget per il marketing, e riallocazione dei fondi nel campo delle vendite
Dipendenza eccessiva dalle promozioni come strumento tattico di marketing, e altre forme
di riduzione dei prezzi che sono generalmente non redditizie.
Il Marketing ha bisogno di un grande gruppo di studiosi che lavorino sull’interfaccia con le altre
funzioni, con l'obiettivo di re-integrare il marketing con la direzione. Abbiamo bisogno di
generalisti, non separatisti.
La sopravvivenza del marketing come disciplina intellettuale può dipendere in ultima analisi dalla
sua re-accettazione come una competenza distinta e core management (non come una funzione
separata o "Reparto" in una organizzazione gerarchica). Per raggiungere tale obiettivo, sarà
necessario specificare in modo chiaro ciò che si intende per competenze di marketing
(conoscenze, abilità, atteggiamenti, e valori) le quali possono essere insegnate, apprese, studiate e
collegate a risultati misurabili.
Un'altra esigenza critica per il campo del marketing è quello di sviluppare e testare un modello
robusto concettuale ("teoria") relativo alle attività e programmi di marketing e a risultati
misurabili, in modo da poter collegare tali attività a risultati finanziari, non direttamente ma
attraverso fasi intermedie di variazioni del comportamento dei consumatori e il raggiungimento
degli obiettivi operativi sia all'interno della società (ad esempio, sviluppo di nuovi prodotti,
cambiamenti nei livelli delle scorte, o tassi di produzione) che all’esterno di essa (ad esempio, nei
canali di distribuzione o le reazioni dei concorrenti).
Un’altra evidente parte del problema è la confusione persistente tra marketing e vendite. Persiste
un incomprensione tra la natura strategica e di lungo termine delle attività di Marketing, e le
attività di breve termine con natura più tattica come le attività di vendita e sconti. Drucker spesso
ha dichiarato la sua frustrazione per la persistente fusione di marketing e vendite. Devono essere
costruiti nuovi modelli per l’efficacia del marketing su questi importanti distinzioni.
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Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.13 Marketing: una parola, molteplici significati
Autore: F. Giacomazzi
Anno: 2011
Fonte: Performance&Management, pp. 90-92
Keyword: Definition, Role, Competence
Il marketing a seconda del punto di vista con il quale lo si osserva, può mostrare aspetti
entusiasmanti, ma anche molte problematiche.
Come disciplina è in continua evoluzione, sono nati nuovi paradigmi, metodi di aggregazione, e
sono emerse nuove alternative per affrontare i mercati in sintonia con i nuovi orientamenti a cui il
consumatore da valore.
Cresce anche la strumentazione software interattiva bidirezionale basata su internet, aumentano
le funzionalità dei device per la presentazione e gestione dei messaggi, si creano nuove capabilities
dove le parole chiave sono: coinvolgimento, collaborazione, partecipazione, trust, pervasività,
velocità. Il tutto è rafforzato dalle potenzialità del mobile che crescono di ora in ora.
Nell’immaginario collettivo invece la parola Marketing è spesso associata a un’idea di
manipolazione, oppure viene attribuito un significato riduttivo rispetto alla concezione ampia della
disciplina (in fatti in molti casi si parla di Comunicazione e Marketing, dove invece la prima è un
sottoinsieme della seconda). Tutto ciò crea molta confusione e i marketers dovrebbero affrontare
con cura questa tema.
Il Chartered Institute of Marketing definisce il Marketing: “the management function that
anticipates and satisfies customer demand profitably”. Ciò implica che vendite ed attività correlate
facciano parte della funzione Marketing, una funzione aziendale precisa, con sue ampie
responsabilità.
“In teoria, il Chief Marketing Officer (CMO) dovrebbe essere responsabile di tutte le attività
collegate con l’anticipare e soddisfare i consumatori, ma ciò non corrisponde spesso alla realtà.
Secondo il rapporto Deloitte “Marketing in 3D”, raramente i marketers hanno accesso all’Alta
Direzione per esercitare la loro influenza […], mentre parecchi vivono il proprio ruolo in maniera
poco chiara, specie quando certe attività tipiche del Marketing […] sono controllate da altre
funzioni”.
Qui si evidenzia un’istanza: il chiamare le cose con il loro nome. Si affaccia un problema semantico
e di chiarezza di ruoli.
Per il Marketer le cose si complicano con l’avvento delle applicazioni di Marketing del web 2.0. Ciò
che era competenza esclusiva dell’IT oggi lo coinvolgono perché i risultati, in termini di Marketing,
delle attività in rete sono strettamente legati anche alle scelte tecnologiche. Conoscere per
scegliere consapevolmente è oggi indispensabile.
I consumatori sono i primi utilizzatori del Nuovo Web, perciò è necessario affrontare in modo
nuovo le opportunità che provengono dal digitale.
Queste considerazioni ci portano direttamente al tema delle competenze. In questo periodo
economicamente oscuro non c’è tempo per aggiornarsi, si corre a cercare clienti e a fidelizzare gli
esistenti; ma non aggiornandosi, si perdono opportunità.
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Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Il mantenimento e aggiornamento delle competenze professionali accomunano sia il marketer che
opera in azienda sia quello che agisce come consulente.
Le imprese di consulenza devono gestire in particolare due tipologie di problemi:
quelli tipici dell’impresa come entità globale (relazioni sindacali, azioni di lobby..) e quelli
caratteristici dell’interfaccia con il cliente ( mantenimento di elevati standard professionali del
personale) e questa è la chiave dl successo. Sotto questo punto di vista non c’è differenza tra
Marketer aziendale e consulente che opera per una società di consulting.
Molte sono le aree che rendono indispensabile l’aggregazione associativa di Marketing, che
coinvolga i professionisti, i manager di Marketing e le imprese sia di servizi operanti in questo
settore che quelle industriali o commerciali che presidiano attività di Marketing.
Molti sono i temi che richiedono presidio, inventiva, confronto: lo sviluppo di competenze, la
diffusione della cultura di Marketing, la tutela della professione, il tema della certificazione, la
definizione dei ruoli, il raccordo con analoghe associazioni estere, il raccordo con il sistema
istituzionale per le proposte legislative.
Qui emerge con forza il ruolo di AISM - Associazione Italiana Marketing - fondata da oltre 50 anni.
La capacità della cultura di marketing di evolversi in funzione dei contesti economico-sociali e di
creare nuove figure professionali, nuovi approcci e nuovi strumenti, è una risorsa culturale
fondamentale per lo sviluppo del nostro Paese. Le associazioni di Marketing, come AISM, che
promuovono e diffondono questa cultura sono quindi patrimonio della collettività.
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Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.14 What do companies do when they do Marketing? A cluster analysis
Autori: L.Georges, B.Ivens & C.Pardo
Anno: 2006
Fonte: Work in progress paper
Keyword: Competence, Role
Il seguente lavoro è basato su uno studio della letteratura e vuole identificare quali attività
possono essere ritenute attività di Marketing. Il suo scopo è quello di individuare in che misura le
aziende hanno un visione omogenea di tali attività o se vi sono variazioni nelle loro interpretazioni.
Il metodo di ricerca utilizzato è una cluster analysis su un campione di 203 aziende, per verificare il
livello di omogeneità e eterogeneità dell’interpretazione delle attività di marketing nelle imprese.
Vengono analizzate imprese con differenti dimensioni e differenti strutture organizzative.
Da questa analisi è emerso che esistono tre grandi cluster di attività di marketing, ma il suo
maggior contributo è il poter documentare il livello di varianza dell'interpretazione delle imprese
su questo argomento. Questo ha forti implicazioni sia nella ricerca che nella pratica di Marketing.
Il Marketing può essere descritto in modi diversi e può essere visto come un insieme di attività
dirette a creare e vendere valore ( come nella definizione corrente fornita dalla American
Marketing Association). Diversi tentativi sono stati fatti per fornire elenchi di attività di marketing.
Riassumendo lo stato della letteratura attuale possono essere fatte diverse osservazioni:
1) Non esiste un consenso generale su quale è lo scopo delle attività di Marketing;
2) Le attività che vengono definite come “attività di marketing” nella maggior parte dei casi
non sono sotto la responsabilità del solo reparto/funzione Marketing;
3) Se il marketing è “ovunque” sembra che l’idea del reparto marketing (o di altre strutture
equivalenti) abbia ancora il favore degli autori;
4) Le ricerche effettuate sulle attività di Marketing accrescono il problema della distinzione
tra attività di marketing e attività di vendita.
È stata condotto un sondaggio scritto tra compagnie francese operanti a livello internazionale,
appartenenti a diversi settori e con dimensioni differenti. Gli intervistati appartengono a diverse
funzioni marketing o vendite.
Per quanto riguarda i risultati, utilizzando il metodo della cluster analysis è stato possibile
identificare 3 cluster principali di attività collegate al marketing:
“Value Chain Marketing”:questo cluster rappresenta più di un terzo dei rispondenti, e qui il
marketing è considerato come la gestione di tutte le attività dell’impresa. È anche il cluster
dove il marketing mostra un alto numero di attività connesse alla logistica;
“Exploration Marketing: questo cluster rappresenta più della metà dei rispondenti, e vede
le attività di marketing connesse alla ricerca di mercato e allo sviluppo di nuovi
prodotti/mercati;
159
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
“Analysis Marketing”. Questo cluster è il meno significativo in quanto rappresenta solo il
14% dei rispondenti. Qui il marketing è visto come una serie di attività legate allo studio del
mercato e segmentazione.
Questi risultati mostrano come esitano interpretazioni diverse sulle attività svolte dalla funzione
marketing, e come è necessario effettuare una chiara classificazione delle attività svolte da questo
reparto.
I manager dovrebbero verificare se la corrente definizione delle loro attività di marketing è
appropriata e se sono consapevoli del potenziale rilevante di tali attività.
160
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.15 Industrial Marketing Organization: Dimension of the problem, Stateof-The-Art, and Direction for future Research
Autori: B.Ivens & C.Pardo
Anno: 2006
Fonte: Work in Progress Paper
Keyword: Competence, Role
Lo scopo di questo paper è quello di rilanciare la ricerca sull’organizzazione del marketing
industriale. Gli autori sostengono che il grado di attenzione che l’argomento riceve nella comunità
accademica è opposto alla sua rilevanza per i praticanti. Partendo da un riassunto della letteratura
sull’argomento, vengono presentati i risultati di uno studio qualitativo che punta a identificare i
trend correnti e i maggiori problemi percepiti dai manager nel campo dell’organizzazione del
marketing. I risultati mostrano anche che esistono vari campi promettenti per ricerche future.
Esiste un paradosso nello studio dell’organizzazione del marketing all’interno dei mercati: da una
parte è descritta come se fosse una condizione per migliorare le performance aziendali e come
mezzo per implementare la strategia aziendale. Dall’altra parte generalmente tale tema è poco
studiato in letteratura. Questo tema è quindi diventato una della maggiori priorità da affrontare.
Questo tema riguarda l’allocazione delle attività a dei gruppi. Possono essere identificate due
prospettive:
Una prospettiva functional group che considera il marketing come un gruppo funzionale
all’interno dell’organizzazione;
Una prospettiva activity-based che considera il marketing come un’insieme di attività
(pubblicità, gestione prodotti, ricerche di mercato, vendite, servizio al cliente)
Recentemente Harris e Ogbonna (2003) hanno descritto l’organizzazione di marketing come
strutturata intorno a tre correnti:
1. la posizione strutturale della funzione Marketing;
2. l’influenza del marketing;
3. la ricerca activity-based nel marketing.
Potremmo aggiungere anche una quarta corrente che raccoglie tutti i lavori focalizzati sull’aspetto
dei fattori contingenti.
Esistono dei problemi riguardo le ricerche esistenti:
non esiste consenso sul ruolo del marketing sopra descritto, e questo può essere dovuto a
una limitata attenzione accademica alla organizzazione delle attività del marketing
all’interno dell’organizzazione;
le prospettive sopra indicate, raramente vengono integrata in un singolo modello
161
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Per rilanciare la ricerca, gli autori hanno condotto una serie di interviste a marketing manager di
aziende francesi e tedesche, operanti a livello internazionale, appartenenti a diversi settori, con
dimensioni differenti.
I problemi emersi sono:
1. l’influenza del peggioramento della situazione di un paese sulle organizzazioni al suo
interno, è stato descritto come un trend nelle organizzazioni di marketing;
2. L’emergere di nuove funzioni trasversali di gestione è anche una caratteristica
dell’organizzazione del marketing;
3. Esiste un legame tra il marketing corporate e decentralizzato;
4. Lo spostamento dal marketing strategico al marketing operativo può essere considerato
come un’importante trend nella organizzazione del marketing;
5. L’aumento dell’uso di sistemi ERP per segnalare l’attività amministrativa;
6. L’implementazione di tecniche di process management nel campo del marketing
industriale e nelle vendite, sembra rappresentare un altro importante trend.
Esistono infine molte possibilità di ricerca sul campo dell’organizzazione del marketing, che fino ad
oggi non sono state trattate con dettaglio, tra cui:
Analizzare cosa oggi significa esattamente fare marketing per le aziende;
Cosa oggi distingue il Marketing dalle Vendite;
Problemi relativi alle nuove funzioni Marketing;
Spiegazione dell’impatto di diverse modalità organizzative sulle performance aziendali.
162
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.16 The Identity Crisis in Marketing
Autore: R. Bartels
Anno: 1974
Fonte: Journal of Marketing, Vol. 38, No 4, pp 73- 76
Keyword: Definition, Competence
Il marketing è una funzione specifica con applicabilità generale, o è una funzione generale con
applicabilità specifica?
Dall’inizio del XX secolo il concetto di marketing ha subito diversi cambiamenti. Le cause di tali
cambiamenti sono sia di natura concettuale che percettiva: concettuale attraverso l’introduzione
di nuove idee su cosa è il marketing e su cosa potrebbe fare; percettiva attraverso la visione di
nuove aree in cui il marketing potrebbe essere applicato.
Queste due prospettive hanno determinato modelli e hanno portato a una definizione allargata.
Le fasi storiche che sono state identificate nel concepire il marketing sono:
1. Marketing interessato ai macroprocessi di distribuzione dei prodotti;
2. Marketing come economia dell’impresa distributiva: legame con economia e distribuzione;
3. Marketing come gestione dei processi distributivi: aumenta la responsabilità del marketing,
gestione delle 4P;
4. Marketing come processo decisionale manageriale nel campo distributivo;
5. Marketing come un processo sociale;
6. Marketing come una funzione generica applicabile sia a istituzioni business e non business
Quindi nel tempo si è passati da una concezione di Marketing legata alla distribuzione, al
marketing applicato a un contesto sociale.
I professionisti di marketing hanno cercato di estendere la loro esperienza in campi non
economici. I benefici ottenuti sono stati:
Utilizzare risultati e conoscenze ottenuti da aree dove è stata fatta molta ricerca in aree
povere di ricerca;
Fare test in modo più generale su tecniche di marketing che erano destinate a particolari
applicazioni nell’area economica;
Permette un uso incrociato dei concetti sviluppati dai ricercatori in campi dissimili;
Fornisce occupazioni per gli specialisti di marketing che desiderano ampliare l’utilizzo delle
loro capacità.
Ovviamente esistono anche degli svantaggi nell’ utilizzare questo concetto allargato:
Il concetto allargato sposta l’attenzione dai problemi legati alla distribuzione fisica, agli
interessi non business;
La metodologia ha preso il posto della conoscenza di marketing;
La forma delle decisioni prese è diventata più importante della conoscenza del soggetto
stesso su cui la decisione è stata presa;
163
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
La letteratura è diventata esoterica, astratta,incomprensibile per molti praticanti di
business;
Molti insegnamenti di marketing stanno escludendo (dandoli per scontati) molti contenuti
reali su mercati e prodotti;
Molti programmi universitari stanno diventando manageriali, comportamentali e qualitativi
In conclusione il marketing è nato con una maggior enfasi verso la distribuzione fisica dei prodotti.
Si è evoluto verso altre funzioni, operazioni istituzionali, marketing management, sistemi e ruoli
comportamentali, costruzione di modelli, etica, e responsabilità sociale.
Ora di nuovo sembra tornare l’interesse verso la distribuzione di beni economici e servizi. Se
questa disciplina deve essere considerata così ampia da includere sia campi economici e non, forse
il marketing come era concepito originariamente riapparirà sotto altri nomi.
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Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.17 The organizational roles of marketing and marketing managers
Autori: O. Gok & G. Hacioglu
Anno: 2010
Fonte: Marketing Intelligence & Planning, Vol. 28, No. 3, pp. 291-309
Keyword: Role, Competence
Lo scopo di questo articolo è quello di progettare un inventario completo delle responsabilità per i
marketing manager di oggi, da cui si sviluppano conclusioni per il ruolo del marketing nella società.
Come metodo di ricerca è stata fatta una analisi dei contenuti degli annunci di lavoro online per
definire un inventario dei principali ruoli dei marketing manager.
I risultati mostrano che questi sono responsabili di sei dimensioni (ruoli) principali nelle
organizzazioni. Inoltre l’aumento della stampa finanziaria sulle compagnie significa che i risultati
delle azioni di marketing sono misurabili, quindi il sviluppare e riportare l’analisi delle performance
e le metriche finanziarie per le attività di marketing, sta diventando un’importante parte
dell’agenda dei manager.
L’approccio del giorno d’oggi verso le attività di marketing, riflette i cambiamenti che si stanno
sviluppando nella funzione stessa. Alcuni studenti hanno suggerito che molte aziende stanno
riducendo l’ampiezza, le risorse, l’influenza e la rilevanza della funzione marketing. La domanda
che ci si pone è se il marketing cesserà di essere una funzione identificabile e scomparirà nel
management generale.
I marketing manager hanno sempre avuto compiti relativi alle decisioni di marketing mix, allo
sviluppo di strategie di target marketing e strategie di business collegate col marketing, dato il
forte legame del marketing con il cliente e il prodotto.
A livello operativo i compiti chiave assegnati a questa funzione sono soprattutto: segmentazione,
determinare le correnti dei clienti e i bisogni potenziali, individuare e mettere in atto le singole
componenti di vendita, pubblicità, promozione, e programmi di servizio, determinare le risposte
dei clienti ai concorrenti e a offerte potenziali.
Alcuni leader in marketing hanno però proposto di riassegnare alcuni compiti tipici del marketing a
delle strategic business unit, tra cui: brand management, key account management, sviluppo
nuovo prodotto, prezzo e distribuzione.
D’altra parte sono stati individuate nuove responsabilità assegnate a questa funzione. Achrol e
Kotler hanno identificato sei gruppi di responsabilità emergenti:
Real-time marketing;
Marketing come intermediario interno;
Marketing come creatore di conoscenza;
Marketing come educatore dell’organizzazione;
Marketing come integratore;
Marketing come coordinatore e gestore dei conflitti
165
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Brookes (2004) suggerisce che sono in atto cinque principali cambiamenti nella pratica del
marketing:
Enfasi sugli aspetti di servizio della distribuzione dei prodotti;
Accountability finanziaria;
Trasformazione della struttura organizzativa;
Spostamento del potere e del controllo all’interno del sistema industriale di marketing;
Interattività IT-based
I concetti di conoscenza, interattività, accountability e valore sono nozioni importanti per i
marketers di oggi. In questo contesto i ruoli più importanti assegnati ai marketers nella letteratura
recente, possono essere sintetizzati in:
1. Gestione del network interno ed esterno,
2. Generazione e gestione della conoscenza,
3. CRM,
4. Produttività del marketing e gestione delle performance
Lo studio effettuato ha analizzato 1373 annunci di lavoro (da cui ne sono stati selezionati 278) che
includevano la frase “marketing manager” pubblicati sui principali siti web di annunci lavorativi, ed
è stata effettuata una analisi dei contenuti. Questa metodologia di analisi è stata applicata per la
prima volte nel campo del marketing.
I risultati mostrano che esistono sei dimensioni rilevanti nell’inventario dei ruoli del marketing
manager:
1. Gestione marketing mix,
2. Gestione del network di relazioni interne,
3. Sviluppo e esecuzione delle strategie,
4. Gestione del network di relazioni esterne,
5. Gestione dei dati e della conoscenza,
6. Gestione della produttività del marketing e delle performance
Da questo studio è emerso che oggi ai marketing manager è assegnata solitamente una o più delle
sei dimensioni identificate e soprattutto trovano impiego nelle dimensioni riguardanti la
comunicazione, la gestione delle relazioni e la gestione della conoscenza. Riguardo il marketing
mix, i marketing manager si occupano soprattutto della promozione, mentre il prezzo e la
distribuzione sembrano essere fuori dalla loro agenda.
Sebbene le strategie di target marketing solitamente sono una delle parti più rilevanti dei libri di
testo, negli annunci raramente si parla di questo tipo di responsabilità.
Nella gestione delle relazioni esterne, quella con il cliente rimane sempre una delle più importanti
da gestire (sia con clienti attuali e potenziali). La gestione delle relazioni con i vari attori esterni che
entrano in contatto con l’azienda, rimane uno dei compiti più frequentemente assegnati al
marketing. Anche il ruolo di sviluppo e distribuzione della conoscenza è identificato come uno dei
ruoli principali di questa funzione.
166
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.18 The Relationship between Marketing Strategies and Performance in
an Economic Crisis
Autori: M. H. Koksal & E. Ozgul
Anno: 2007
Fonte: Marketing Intelligence & Planning, Vol. 25, No. 4, pp. 326-342
Keyword: crisis, definition
Lo scopo di questo articolo è quello di esaminare come le compagnie sono influenzate dalla crisi
economica, di valutare gli effetti delle strategie di marketing sulle performance aziendali in tali
condizioni e di identificare ciò che può aiutare le compagnie a mantenere elevate performance
aziendali nonostante le turbolenze dell’ambiente operativo.
Per fare ciò è stato creato un questionario contenente domande relative a 21 strategie di
marketing, associate a elementi del marketing mix, più una categoria “ general marketing
strategies”. È stato completato da 172 compagnie turche, e i risultati sono stati analizzati col
metodo della factor analysis, con criteri di performance stabiliti come variabili dipendenti. I
risultati sono stati riportati per tutti gli elementi del marketing mix.
I risultati mostrano che appropriate strategie di marketing possono mantenere o migliorare le
performance aziendali in tempi di crisi. I risultati sono misurati in termini di vendite, quota di
mercato e profittabilità.
Durante una crisi economica è necessario effettuare alcuni cambiamenti in una strategia di
marketing, e in particolare verso i 4 elementi del marketing mix: prodotto , prezzo,
distribuzione,promozione.
Lo studio riportato analizza le seguenti questioni:
1. Quali sono i risultati della crisi che influenzano negativamente le performance della
compagnia?
2. Quali sono gli effetti sulle performance di particolari cambiamento nella strategia generale
di marketing durante la crisi?
3. Quali sono gli effetti sulle performance di particolari cambiamenti sulla strategia di
prodotto-prezzo-promozione-distribuzione durante la crisi?
Lo studio non riguarda un particolare settore industriale, dato che l’obiettivo è quello di misurare i
cambiamenti sulle performance generali. Le compagnie incluse nell’analisi devono essere presenti
nel mercato da almeno due anni (per verificare i cambiamenti di performance durante la crisi).
Partendo da un campione iniziale di 1000 compagnie, si è arrivati ad analizzare i dati di 172
compagnie.
La prima parte del questionario è costituito da domande descrittive riferite alle compagnie. Nella
seconda parte sono state presentate 25 strategie di marketing (5 di prodotto, una di prezzo, una di
distribuzione, 14 di promozione e 4 generali), ed è stato chiesto verso quale direzione la
compagnia ha cambiato la propria strategia durante la crisi del 2000-2001. La terza parte del
167
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
questionario indaga sui cambiamenti nel sistema di misurazione delle performance. Infine
nell’ultima parte è stato chiesto di valutare l’entità dei risultati durante la crisi con la situazione
precedente.
Dall’analisi fattoriale sono stati individuati una serie di fattori che durante la crisi hanno
influenzato negativamente le imprese. A loro volta sono stati divisi in fattori interni (fattori di
natura finanziaria) e esterni ( aumento del tasso di cambio, incertezza nel prevedere indicatori
economici, diminuzione della domanda dei consumatori).
Analizzando le risposte delle imprese è emerso che queste hanno sofferto soprattutto per
l’aumento del tasso di cambio, seguito dall’incertezza di previsione degli indicatori economici,
dall’alta inflazione e dall’incapacità di pianificare a causa dell’incertezza.
Attraverso l’analisi fattoriale, le strategie di marketing sono state raggruppate per ridurle a un
numero inferiore di dimensioni. I fattori più importanti sono quelli relativi alla promozione, seguiti
da quelli sulla strategia di prodotto. I rimanenti cinque fattori (strategie di vendita e distribuzione,
strategie generali, vendite con credito, promozioni di vendita, prezzo) coprono solamente un
quarto della varianza totale.
In seguito è stata utilizzata la regressione lineare semplice per analizzare gli effetti dei
cambiamenti delle varie strategie di marketing sulle performance aziendali, e per determinare la
relazione tra variabili dipendenti (criteri di performance come vendite, profitto e quota di
mercato) e variabili indipendente (strategie di marketing). Per ogni componente delle strategie di
marketing è stato quindi analizzato l’impatto sulle performance.
Lo studio conclude che le aziende che aumentano il loro volume di vendite, non possono
aumentare i loro profitti dello stesso tasso.
Questo risultato chiama in questione i benefici della riduzione di prezzo, fatto tipicamente dalle
compagnie durante la crisi. Questo da solo non permette di migliorare le performance, così come
la diversificazione dei mercati e la distribuzione attraverso discount.
L’ampiezza della forza vendita e il numero di canali di distribuzione, sono invece di vitale
importanza. Anche l’aumento del budget per R&D al posto delle limitazioni imposte dalla crisi,
hanno un forte impatto. L’entrata in mercati nuovi è una delle strategie chiave per combattere gli
effetti negativi della crisi, e la comunicazione (pubblicità, promozioni) con i clienti è essenziale.
Inoltre l’introduzione di nuovi prodotti dovrebbe aumentare, ed ha un effetto positivo aumentare
la qualità mantenendo lo stesso prezzo, oppure mantenere la stessa qualità e abbassare il prezzo.
L’abbassamento di entrambi ha un effetto negativo (le decisioni di prezzo e qualità devono essere
prese congiuntamente). Infine sembra che il focalizzarsi su prodotto e promozione abbia un
effetto benefico sulle vendite, mentre il focalizzarsi su promozione e distribuzione ha un effetti
benefico sulle quote di mercato.
168
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.19 Indagine Aism competenze di Marketing
Autori: G. Binetti & C.Brambilla
Anno: 2011
Keyword: Competence, Crisis
Il marketing ha bisogno di nuove competenze tecniche, date le nuove condizioni economiche e di
mercato che si sono create a partire dal 2008. Ma le aziende come hanno reagito? Avevano le
competenze necessarie? E oggi hanno quelle che servono per a continuare a crescere? Da quali
entità vorrebbero supporto professionale?
Volendo offrire indicazioni pratiche a tutti coloro che sono impegnati a sviluppare il “know-how”
di marketing in linea con i tempi, l’Associazione Italiana Marketing ha sottoposto a 2.300 manager
di 810 tra le principali aziende operanti in Italia, un questionario preparato da Value Marketing e
attivato sul web da Interactive Market Research.
Secondo i 334 rispondenti (50% direttori marketing, direttori commerciali e direttori generali), le
aziende hanno reagito cercando, fra l’altro, di rilevare i nuovi bisogni e i nuovi comportamenti dei
clienti e lanciando nuovi prodotti. Sempre secondo i rispondenti, le aziende si sono, invece,
impegnate meno nella verifica delle loro “performance” di marketing, prima tra tutte il loro
allineamento alle attese dei clienti.
Emerge, tuttavia, che molte aziende si sono trovate con competenze insufficienti. La lacuna
principale sembra aver riguardato l’innovazione dei prodotti e dei servizi. Per contro, sembra, che
le aziende si siano trovate più preparate a tagliare i costi, come se si trattasse di un’operazione
poco problematica, malgrado la facilità con la quale si possono eliminare anche costi relativi a
risorse o attività strategiche.
Per riprendere a crescere i manager sembrano aver bisogno di maggiori competenze soprattutto
per entrare nei nuovi mercati emergenti, per localizzare nuove opportunità di mercato, per
aumentare il valore percepito dai clienti, nonché per aumentare l’orientamento al cliente e la
motivazione dei collaboratori di prima linea. Le entità dalle quali i manager si aspettano il
maggiore contributo sono le società di consulenza e le università, ma anche le associazioni
professionali come l’Associazione Italiana Marketing.
I temi più desiderabili per seminari e convegni d’aggiornamento sembrano riguardare la misura
della qualità dei servizi ai clienti, le nuove tecniche per aumentare la “customer satisfaction” e
quelle per accrescere la fedeltà dei
clienti.
169
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.20 Indagine CMO IBM: Dalle Competenze alla Competitività
Autore: IBM
Anno: 2012
Keyword: Competence, Role
IBM ha realizzato 1734 interviste face to face con i CMO di oltre 19 settori industriali e 64 paesi,
per capire le loro strategie e capire che cosa stanno facendo per aiutare le loro aziende ad
affrontare i cambiamenti che le stanno trasformando. Lo studio evidenzia come le percezioni del
mercato sul CMO rispecchino le valutazioni già espresse dal CEO.
Sia i CEO che i CMO intervistati ritengono che i fattori di mercato e la tecnologia sono le due
principali forze esterne che influenzano oggi le aziende, ed inoltre i CEO sono sempre più
preoccupati della maggior complessità che emerge. Quattro CMO su cinque prevedono un
aumento di complessità, ma solo la metà è in grado di affrontarla e gestirla.
Le interviste ai CMO hanno evidenziato quattro principali sfide come determinanti nelle regole del
gioco:
La crescita esponenziale dei dati,
I social media,
La proliferazione dei canali e dispositivi,
L’evoluzione delle caratteristiche demografiche del consumatore.
I CMO delle aziende di successo affrontano tali sfide in modo differente dagli altri CMO. I CMO più
dinamici cercano di comprendere i bisogni dei singoli clienti e mercati, infatti dall’ultimo studio sul
CEO è emerso che questi considerano la vicinanza al cliente come un fattore si successo rilevante,
e lo stesso vale per il CMO.
L’avvento dei social media sta mettendo sempre più in difficoltà, gli approcci, le competenze e i
presupposti del marketing tradizionale. I CMO sono coscienti della distanza che devono colmare e i
CMO più evoluti stanno già analizzando nuove fonti di informazioni digitali per scoprire le
preferenze dei singoli clienti e consumatori.
Ecco quanto emerso:
I CMO delle aziende di successo stanno ponendo sempre maggior attenzione alle relazioni
e non solo alle transazioni: questi CMO utilizzano i dati per stimolare l’interesse verso le
loro aziende, stringendo rapporti più solidi con i loro clienti rispetto ai loro pari meno
performanti.
I CMO di successo stanno sviluppando una chiara identità aziendale, per aiutare dipendenti
e dirigenti a incarnare gli obiettivi e il valore per la propria azienda.
Molti CMO hanno difficoltà nel gestire un unico aspetto vitale, il ROI. La ricerca mostra che
le metriche utilizzate per valutare l’efficacia di marketing stanno cambiando. Due terzi dei
CMO ritengono che entro il 2015, il ROI sulle iniziative di Marketing sarà il parametro
fondamentale per determinare la loro efficacia, ma provare a dimostrare questo valore è
difficile. La metà dei CMO non si sente pronta a preparata a fornire dati e numeri certi.
170
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Dalle interviste con i CMO è emerso un consenso generale: la maggior parte dei CMO pensa che
esistono tre possibili aree chiave di miglioramento:
1. Fornire valore ai clienti: la rivoluzione digitale sta cambiando per sempre l’equilibrio tra
cittadini e istituzioni. I CMO devono comprendere questo aspetto per fornire valore ai
clienti e ai consumatori, e per fare ciò devono studiare attentamente il loro
comportamento e l’andamento del mercato. Inoltre dovranno investire in nuove
tecnologie e advanced analytics per studiare in modo approfondito i modelli
comportamentali dei clienti.
2. Favorire rapporti duraturi: per creare rapporti duraturi con i clienti, i CMO devono saper
comunicare con loro nel modo che questi ritengono di maggior valore. Per fare ciò è
necessario rimanere in contatto con esso per tutto il ciclo di vita del cliente, sviluppando
comunità di interesse on-line e off-line, e collaborare con altri top-manager per integrare e
rendere coerente il volto interno e esterno della azienda.
3. Acquisire valore, misurare i risultati: Inoltre, i CMO dovranno quantificare e analizzare i
risultati finanziari delle iniziative di marketing, comunicandoli all’azienda per aumentare la
credibilità e l’efficienza dell’area marketing. Infine, i CMO dovranno anche introdurre
nuove skills nella funzione Marketing, espandendo le competenze finanziarie,analitiche e
digitali del personale esistente e assumendo nuovi dipendenti o collaborando con
professionisti esterni per colmare le lacune. E poiché è importante guidare attraverso
esempi concreti, i CMO dovranno in prima persona migliorare le loro conoscenze in queste
aree.
171
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.21 Broading the Concept of Marketing
Autori: P. Kotler & S. J.Levy
Anno: 1969
Fonte: Journal of Marketing, Vol. 33, No.1, pp. 10-15
Keyword: Definition, Competence
Il marketing è una disciplina che si occupa dello sviluppo di nuovi prodotti, prezzo, distribuzione e
comunicazione, e nelle aziende più progressive è vista come una attività volta a studiare i bisogni
dei clienti, ma in ogni caso è sempre messa in discussione come attività di business.
Ci sono molte aree del marketing che vengono oggi giorno ignorate dagli studenti di tale disciplina,
per esempio la ridefinizione nel nuovo contesto del processo di sviluppo nuovo prodotto, prezzo,
distribuzione, comunicazione. Non si presta attenzione nel verificare se i principi tradizionali del
marketing sono trasferibili dal prodotto ai servizi, persone e idee di marketing.
Gli autori pensano che esistano un gran numero di possibilità per le persone di marketing
nell’estendere il loro pensiero e le loro capacità verso un’ampio range di attività sociali.
Ogni azienda ha una funzione finanziaria, una funzione di produzione, una funzione del personale,
una funzione acquisti, ma quando parliamo di funzione marketing è chiaro che ogni azienda fa
attività di marketing, ma non tutti le riconoscono come tali.
Tutte le organizzazioni sono interessate principalmente a come il loro prodotto appare agli occhi
dei consumatori, e cercano di trovare strumenti per promuoverlo. Ora saranno analizzati tutti
questi concetti di marketing in termini organizzativi generali.
Prodotti: ogni organizzazione produce un prodotto tra i seguenti: prodotto fisico, servizio,
persone, organizzazioni, persone.
Clienti: per ogni organizzazione di successo è essenziale servire e soddisfare i propri clienti
nel modo adeguato. Questi possono essere fornitori, direttori, clienti di fiducia, attività
pubbliche, pubblico generico.
Esistono nove concetti principali che guidano lo sforzo di marketing di una organizzazione di
business:
1. Definizione generica di prodotto,
2. Definizione di un target group,
3. Marketing Differenziato,
4. Analisi del comportamento dei clienti,
5. Vantaggi differenziali,
6. Strumenti multipli di marketing
7. Programmi integrati di marketing,
8. Feedback di marketing continuo,
9. Marketing Audit.
Il marketing moderno ha prevalentemente due significati nella concezione delle persone:
172
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
un significato evoca i termini vendite, influenza, persuasione. L’altro significato sfortunatamente è
più debole nella testa del pubblico: è il concetto di servire e soddisfare i bisogni delle persone. È
questo secondo aspetto del marketing che fornisce una concezione utile per tutte le
organizzazioni. Il marketing è la funzione dell’organizzazione che può mantenere in contatto i
clienti con l’organizzazione, leggere i loro bisogni, costruire un programma di comunicazione per
esprimere lo scopo e gli obiettivi della organizzazione. Certamente le vendite e l’influenza sono
una larga parte della organizzazione del marketing, ma questo viene dopo il creare prodotti per
soddisfare i bisogni del cliente.
In conclusione, è stato sostenuto che il marketing moderno serve nel descrivere un’importante
aspetto di tutte le attività delle organizzazioni. Tutte le aziende devono sviluppare prodotti
appropriati per soddisfare il loro gruppo di consumo, e devono usare strumenti moderni di
comunicazione per raggiungere il proprio pubblico. Il patrimonio del marketing può fornire un
utile set di concetti per guidare l’organizzazione. La scelta che affrontano chi gestisce le
organizzazioni non business non è se fare o no marketing, ma se farlo bene o male.
173
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.22 Broading the concept of Marketing—Too Far
Autore: D.J. Luck
Anno: 1969
Fonte: Journal of Marketing, Vol. 33, No. 3, pp. 53
Keyword: Definition, Competence
Questo articolo è una risposta all’articolo precedente pubblicato da Kotler e Levy nel 1969,
sull’ampliamento del concetto di Marketing. Vengono criticate le riflessioni sul contributo sociale
del Marketing descritto nel precedente articolo.
Kotler e Levy sostengono che il concetto di marketing è troppo limitato e non comprende attività
svolte da organizzazioni non business. Sembra che essi chiedano che il marketing venga ridefinito,
ma non offrono nessuna definizione alternativa. Come dovrebbe essere alterata la definizione per
soddisfare la loro affermazione? Affermano che il marketing deve contenere numerosi concetti e
principi applicabili a un ampio range di attività umane e istituzionali.
Bisogna sottolineare che la professione marketing non produce la maggior parte dei concetti
riconosciuti dagli autori. Per esempio gli autori indicano che una rielaborazione dei concetti di “
gruppi target, vantaggi differenziali, canali di comunicazione e messaggi” costituiscono un
marketing audit dove questi sono applicati, ma è da notare che i leader politici e i partiti,
utilizzavano questi concetti anni prima che il marketing nascesse come disciplina.
Se qualcuno ha provato a definire il marketing attraverso la sua attuale definizione limitata, di
sicuro avrà incontrato diversi problemi ma definizioni di marketing attenuate per renderlo più
universale faranno perdere la sua identità.
Una definizione intelligente, gestibile e logica del marketing, può essere identificata quando il suo
scopo è legato a quei processi e attività di cui il risultato ultimo è una transazione di mercato. Il
marketing si occupa del mercato, e il mercato è caratterizzato da atti di acquisto e vendita. È
meglio evitare la vaghezza e indeterminatezza di Kotler nel concetto di Marketing quando una
azienda (il cui scopo finale è vendere prodotti e servizi) richiede specifici criteri per la definizione di
marketing. La definizione di marketing può essere applicata solo a atti in cui si intende vendere o
comprare un prodotto o servizio, e questo esclude molti dei concetti di Kotler.
Tutti vorrebbero che alcuni aspetti non business della nostra società venissero gestiti in modo
adeguato da agenzie quando i business privati o del governo non possono provvedere a ciò, ma
questo non è una ragione per distorcere o attenuare lo scopo del marketing, cercando di vedere la
sua partecipazione quando non serve.
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Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.23 A New Form of Marketing Myopia: Rejoinder to Professor Luck
Autori: P.Kotler & S. J. Levy
Anno: 1969
Fonte: Journal of Marketing, Vol. 33, No. 3, pp. 53
Keyword: Definition, Role
Gli autori rispondono al commento del Professor Luck riguardante il loro articolo, e portano
ulteriori argomentazioni per supportare la loro tesi che il ruolo del marketing nella società deve
essere esteso.
Il professor Luck ha criticato la visione degli autori sotto diversi punti di vista per varie ragioni,
preferendo rimanere più legato a una visione tradizionale, che insiste su una restrizione del
marketing per le attività di business senza vedere come funzioni simili potrebbero funzionare in
organizzazioni non business.
Luck sostiene che il marketing potrebbe perdere la propria identità, che c’è già abbastanza da
riflettere su una definizione che associa il marketing all’atto di compravendita di un bene o
servizio, e sostiene che una definizione allargata serva a alleviare il senso di colpa dei marketer su
ragioni di profitto.
Bisogna riconoscere per prima cosa che lo scopo e i metodi di una disciplina sono determinati più
dalle tradizioni che da qualcosa che è intrinseco nel proprio nome.
In secondo luogo tutte le discipline periodicamente devono affrontare cambiamenti dalla loro
forma tradizionale per mano di persone interne o esterne che cercano di migliorarla. In terzo
luogo i membri della disciplina devono mostrare risposte a questi cambiamenti che dipendono
dalla ostilità, simpatia o totale approvazione.
È vero che inizialmente il concetto di marketing era legato all’idea di transazione, ma ci sono molte
limitazioni legate a questo punto di vista. La maggiore riguarda gli studenti di marketing che non
applicano la loro esperienza e capacità a settori istituzionali in forte crescita.
175
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.24 A generic concept of Marketing
Autore: P.Kotler
Anno: 1998
Fonte: Marketing Management, Vol. 7, No.3, pp.48-55
Keyword: Definition, Role
Uno dei segnali di salute di questa disciplina è la sua volontà di riesaminare i suoi obiettivi, le sue
tecniche, il suo focus, dato che la società che ci circonda cambia, e nascono nuovi problemi. Il
Marketing ha già mostrato questa attitudine in passato, è nato inizialmente come un ramo della
economia applicata incaricata di studiare i canali distributivi. In seguito è diventato una disciplina
manageriale volta ad aumentare le vendite. Più recentemente si è trasformato in una scienza
comportamentale che si occupa di capire il sistema di acquisto e vendita di beni e servizi.
Il focus del marketing si è spostato durante gli anni. Inizialmente il suo focus era legato alle
commodities, poi si è spostato verso focus istituzionali, funzionali, manageriali e sociali. Oggi il
marketing sta affrontando un’altro nuovo cambiamento, sta valutando se applicare oppure no i
suoi concetti anche a organizzazioni non business.
Già nel 1969 nell’articolo “Broadening of the concept of marketing” si era parlato di questo
concetto ampliato del marketing e questo tema aveva ricevuto parecchie critiche, ma non si può
rinchiudere questa disciplina in confini sempre più stretti in una società che sta crescendo, così
come vorrebbe la teoria tradizionale.
Esistono tre livelli di conoscenza legati ai confini del Marketing
Stadio 1: il marketing è essenzialmente un soggetto di business ed è legato a venditori,
compratori, prodotti e servizi economici. Qui il concetto del marketing è legato
principalmente alla transazione di mercato. I marketers non pongono attenzione alle
transazioni non di mercato, perché manca l’elemento del pagamento.
Stadio 2: i marketers non vedono più il pagamento come una condizione necessaria per
definire la domanda di marketing. Le analisi di marketing e la panificazione, sono rilevanti
in tutte le organizzazioni che producono prodotti e servizi per un gruppo di consumo. Il
marketing diventa rilevante in tutti i casi in cui si può identificare una organizzazione, un
gruppo di clienti e prodotti definiti ampiamente.
Stadio 3: i marketers non vedono perché la tecnologia debba essere confinata solo a una
transazione tra l’impresa e il suo gruppo di clienti. Una organizzazione e il suo management
si possono impegnare in attività di marketing non solo con i propri clienti, ma anche con
tutto il pubblico del loro ambiente. Il marketing può essere usato in molti ambienti
istituzionali per effettuare transazioni con gruppi multi target. Il marketing si occupa
specificatamente di come le transazioni sono create, stimolate, facilitate e valutate. Questo
è il generico concetto di marketing
Gli Assiomi del marketing sono:
176
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
1. Il marketing coinvolge due o più unità sociali (individui, gruppi, organizzazioni,
comunità, nazioni). Quindi il marketing è una attività umana, e il referente delle sue
attività è un’altra unità sociale.
2. Una unità sociale (marketer) cerca una specifica risposta da un’altra (mercato),
riguardo alcuni obiettivi sociali (prodotto, servizio, organizzazione, idea,
distribuzione..).
3. La risposta del mercato non è fissata. La probabilità che il mercato fornisca la giusta
risposta si chiama probabilità della risposta di mercato. Questa probabilità è
solitamente compresa tra zero e uno e può essere alterata da azioni di marketing.
4. Il marketing tenta di produrre la risposta desiderata, creando e offrendo valore al
mercato.
Questa classificazione delle attività di marketing riguarda solo il business marketing. Questa
classificazione invece viene formulata in base al target market, prodotto o marketer.
1. Target market typology: questo tipo di classificazione distingue il largo pubblico verso cui
una organizzazione può dirigere le sue attività di marketing. Ogni organizzazione ha 9 classi
distinte di pubblico: tre in input (impegati, fornitori,supporti), due in output (agenti,
consumatori), e quattro sanzionatorie (governo, concorrenti, speciali, pubblico generale).
Tutte queste categorie sono importanti perché si vede il loro impatto potenziale
sull’efficienza del processo di conversione delle risorse dell’impresa.
2. Product typology: una tipologia di marketing può essere costruita intorno alle
caratteristiche del prodotto che vende.
3. Marketer typology: la tipologia di marketing può essere costruita in base ai marketer, che
rappresentano l’organizzazione che si sta portando sul mercato.
Tre domande sul marketing:
Il marketing generico usa realmente la sua influenza come concetto chiave
piuttosto che il concetto di scambio? Analizzando i tre passi di conoscenza del
marketing si è visto come si è passati da un concetto di transazione a uno di
influenza come core competence aziendale.
Una persona come può distinguere il marketing da altre attività come lobbying, fare
propaganda, pubblicità e negoziazione? Il marketing come altre attività di influenza,
mostra delle caratteristiche distintive.
Il concetto generico di marketing non implica che un marketer sia più capace di
gestire compagnie politiche e di carità, piuttosto che i professionisti in quel campo?
Qui bisogna fare una distinzione tra marketing come logica e come competenze.
Essere un marketer non significa solo avere la logica di marketing, ma avere anche
determinate esperienza e insegnamenti addizionali nel proprio campo.
177
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.25 Marketing in the network economy
Autori: R.S. Achrol & P.Kotler
Anno: 1999
Fonte: Journal of Marketing, Vol 63, pp. 146-164
Keyword: Role, Competence, Definition
All’inizio del ventunesimo secolo, il marketing è pronto per cambiamenti rivoluzionari all’interno
del contesto organizzativo, così come nelle relazioni con i clienti. Guidato da un ambiente
dinamico e ricco di conoscenza, l’organizzazione gerarchica si sta disaggregando in una varietà di
network, tra cui network interni, network verticali, network intermarket e network di opportunità.
Il ruolo del marketing in tutti questi network sta cambiando profondamente.
Sempre di più questa disciplina diventerà responsabile della creazione e gestione del nuovo sapere
del marketing, dell’educazione, dei sistemi informativi di mercato real-time, dell’integrazione tra
aziende, della risoluzione dei conflitti,della previsione della tecnologia,dell’ analisi dei rischi e degli
investimenti,del coordinamento del network economico e delle attività sociali. Il marketing
esplorerà nuove frontiere nel multilateral marketing, rimodellerà i mercati attraverso la
convergenza tecnologica e il commercio elettronico, organizzerà comunità di clienti e aggregherà
le informazione dei clienti e la relativa domanda in business asset vendibili.
L’implicazione più radicale per il marketing è lo spostamento dall’essere un agente del venditore a
un agente del compratore, dall’essere un marketer di beni e servizi a un consulente del cliente e
manager dei suoi beni di consumo vendibili.
Una network organization è una coalizione interdipendente di entità economiche (aziende
indipendenti o unità organizzative autonome) con compiti e capacità specializzate, che operano
senza il controllo gerarchico, ma sono legate in modo reciproco da un gran numero di connessioni
laterali, in un sistema di condivisione del valore che definisce i ruoli e le responsabilità dei membri.
In questo articolo sono analizzati quattro tipologie di network.
1) Internal network
Questo è creato per ridurre la gerarchia specialmente per le aziende open.
Le aziende stanno cercando di sostituire le gerarchie con due forme di network interni:
Le strutture team-based devono essere supportate da silos funzionali o di conoscenza. Una
soluzione potrebbe essere una organizzazione ibrida chiamata “layered network” che può
essere definita nel seguente modo: una layered network è una organizzazione composta da
un lato da uno strato operativo o team interfunzionali, dall’altra parte da uno strato di
creazione della conoscenza in un silos funzionale. Questi strati sono connessi internamente
ed esternamente attraverso un’ampia banca dati e un flusso di informazioni trasparenti.
Le strutture internal market network sono così definite: una organizzazione internal market
network è organizzata in unità che operano come centri di profitto semiautonomi,
comprando, vendendo, e investendo in altre unità esterne o interne, in modo di servire nel
modo migliore possibile i bisogni determinati dal mercato, ma soggetti alle policy aziendali.
178
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
In entrambe queste tipologie di organizzazioni il ruolo della funzione marketing è distribuito lungo
tutta l’organizzazione. Il marketing è visto come: mediatore di informazioni interne, portatore di
real-time marketing, creatore di conoscenza di marketing, educatore della organizzazione,
integratore, coordinatore e gestore dei conflitti.
2) Vertical market network
Un vertical network è una struttura organizzata intorno a un integratore che è specializzato nella
funzione Marketing. Questa organizzazione cerca di massimizzare la produttività di una serie di
funzioni dipendenti, creando partnership tra aziende specializzate indipendenti. Questa può
essere così definita:un vertical market network, comprende un gruppo di risorse dell’impresa
specializzate nei vari prodotti, tecnologie o servizi, che costituiscono l’input per un particolare
settore, organizzata intorno a una compagnia focale (a volte una compagnia virtuale), che si
focalizza sul monitorare e gestire le contingenze critiche affrontate dai partecipanti del network in
quel mercato.
Le funzioni del marketing in questo tipo di organizzazioni sono: far rinascere la produzione e
filosofie legate a business orientati al prodotto, integratore di network, previsione della tecnologia
e gestore del rischio, misurazione delle performance,decisore dei prezzi di trasferimento e
manager multifunzionale.
3) Intermarket network
Network che cerca di sfruttare sinergie orizzontali tra industrie. Possiamo definire quindi un
enterprise group network: affiliazione istituzionale tra imprese che operano in diversi settori
correlati o meno, incentrate intorno a una banca o a una trading company, e tenute unite da una
gestione interdipendente, condivisione di risorse e di decisioni strategiche, azioni collettive e forti
legami sociali.
Il ruolo del marketing è: portatore di un multilateral marketing, marketing come driver
tecnologico, integratore finanziario, utilizzo dell’ e-marketing.
4) Customer opportunity network
Network che è organizzato intorno ai bisogni del cliente e alle opportunità di mercato, con
l’obbiettivo di cercare le migliori soluzione per questi.
Definizione: gruppo di clienti organizzati intorno a una compagnia centrale di informazioni, che
serve come “casa di chiarimento” per le transazioni di marketing che i brokers trattano per conto
dei propri clienti e fornitori partecipanti, i quali rappresentano un range di prodotti, servizi e
tecnologie. Funzioni del marketing: mediatore di informazioni, mediatore del brand, gestore delle
comunità dei clienti.
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Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.26 Marketing productivity, marketing audits, and systems for marketing
performance assessment. Integrating multiple perspectives
Autori: N. A. Morgana, B. H. Clarkb & R.Gooner
Anno: 2002
Fonte: Journal of Business Research, Vol. 55, pp. 363– 375
Keyword: Accountability
In risposta alla pressione competitiva e alla realtà finanziaria famigliare a molti manager e
accademici, il Marketing Science Institute ha identificato le misure delle metriche di marketing e
le performance di marketing come una priorità per la ricerca. Gli accademici di marketing hanno
da poco iniziato a rifocalizzarsi su questo importante campo di ricerca. Storicamente l’analisi della
produttività di marketing e il concetto di marketing audit avevano dominato gli approcci per
valutare le performance di marketing. Gli autori suggeriscono che entrambi gli approcci hanno dei
limiti fondamentali in termini di concettualizzazione e implementazione, ma dentro ogni approccio
ci sono le basi per un approccio più utile e olistico per la valutazione delle performance di
marketing (MPA). Sono necessarie due tipologie di approcci MPA per integrare gli sforzi passati,
per estendere la conoscenza esistente e per aggiungere nuove management practice. I due sistemi
MPA sono quello normativo e contestuale.
Le funzioni di un sistema MPA sono:
Confermare la conformità con standard non negoziabili come le normative e standard delle
associazioni industriali.
Monitorare i segnali di vita complessivi dell’organizzazione e fornire avvertimenti repentini
dei problemi, che potrebbero influenzare future performance, come le lamentele dei
clienti.
Fornire dati in input per pianificare e prendere decisioni e fornire sapere aggiuntivo.
Favorire l’implementazione di strategie, verificando che gli obiettivi delle strategie di
marketing e le milestones siano raggiunti.
Segnalare le priorità di marketing e i risultati ottenuti da manager e impiegati.
In passato gli approcci prevalenti per misurare le performance di marketing erano: l’analisi della
produttività del marketing (efficienza) e marketing audits (efficacia). Questo articolo valuta questi
due metodi e cerca di integrarli in un unico framework, un sistema normativo e uno contestuale
per la valutazione delle performance.
La produttività riguarda la relazione tra un input e un output, e viene valutata l’efficienza del
processo di trasformazione che collega input e output.
Alcune misure di input per il marketing sono: sforzi per rendere operativo il marketing e per
quantificare le spese e i livelli di investimento, qualità, sforzi, allocazione degli overhead. Le
misure di output usate più frequentemente sono profitti, vendite, quota di mercato e cash flow.
180
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Cercando di imitare il financial audit, il marketing audit cerca di descrivere in modo sistematico,
critico e imparziale tutte le azioni di marketing. Kotler (1977) propose sei principali componenti del
marketing audit:
1. Marketing environment audit, che consiste nell’analisi sia del macro ambiente che degli
obblighi verso l’ambiente;
2. Marketing strategy audit, per valutare la consistenza della strategia di marketing verso
opportunità e minacce dell’ambiente;
3. Marketing organization audit, per valutare le interazioni tra marketing e vendite;
4. Marketing systems audit, per valutare le procedure usate per ottenere le informazioni,
pianificare e controllare le operazioni di marketing;
5. Productivity audit, per valutare i dati contabili per determinare risorse e profitti, oppure una
potenziale riduzione di costi;
6. Marketing function audit, che revisiona le funzioni chiave del marketing
Nessuno dei due sistemi da solo però può soddisfare pienamente la valutazione delle performance
di Marketing, quindi sono stati proposti due sistemi integrativi.
Questo tipo di sistema fornisce un framework concettuale che genera approfondimenti riguardo le
performance del marketing e tratta l’aspetto di efficienza dell’organizzazione. Questo sistema è
relativamente statico, viene modificato solamente se i cambiamenti sono di alto livello.
Le performance di marketing sono dinamiche e multidimensionali, ed entrambe queste
caratteristiche sono essenziali per costruire un sistema normativo. Da un punto di vista dinamico
le performance sono un processo in cui si possono identificare quattro fase principali :
1. Vantaggi di risorse
2. Vantaggi di posizione
3. Risultati delle performance del mercato
4. Risultati delle performance finanziarie
Il contextual MPA system è un sottoinsieme delle normative MPA system descritto
precedentemente, che riflette le contingenze industriali e della specifica azienda. È proposto un
modello di contingenza, dove i principali fattori contingenti sono: la strategia di marketing, il
contesto corporate e le caratteristiche dell’ambiente esterno (incertezza, dinamiche di mercato,
competitori, clienti).
Le variabili di risposta di tale sistema sono principalmente cinque: standard di performance,
referenti, orientamento della misura, misura del tempo di durata, premi per sistemi contingenti.
Infine si ottengono delle variabili in uscita dal sistema di performance MPA tra cui: soddisfazione
degli utilizzatori, efficacia della strategia esecutiva, sapere organizzativo.
181
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.27
model
Interrogating the crisis in higher education marketing: the CORD
Autore: F. Maringe
Anno: 2005
Fonte: The International Journal of Educational Management,Vol. 19,No. 6/7; pg. 564-579
Keyword: Crisis, Definition, Role
L’istruzione superiore del marketing sta affrontando una profonda crisi che si manifesta su tre
fronti. In primo luogo, continuano ad esserci forti resistenze tra l’idea di marketing all’interno di
molte università nel mondo. In secondo luogo, l’istruzione superiore ha fallito nell’identificare il
suo core business. Infine questa non ha addomesticato se stessa, e continua a fare affidamento
sulla saggezza importata dai settori di business. Lo scopo di questo articolo è quello di esplorare
questi problemi usando ricerche internazionali, e di proporre un modello di programma di
marketing focalizzato che potrebbe aiutare l’istruzione superiore a rifocalizzarsi e autoregolarsi,
riducendo la resistenza interna a cui è spesso associata.
Una ricerca mostra che c’è una possibile relazione tra l’adozione di filosofie di marketing e le
strategie di un paese, con il suo orientamento politico. Le economie centralizzate tendono a essere
meno aperte e sensibili al marketing, mentre le economie aperte tendono ad adottarlo con
risultati più elevati anche come conoscenza a livello di istruzione scolastica.
Esistono cinque orientamenti principali del marketing: orientamento al prodotto, orientamento
alla produzione, orientamento alla vendita.
Il quarto orientamento è le filosofia di marketing proposta originariamente da Kotler: la chiave per
raggiungere gli obbiettivi della organizzazione, dipende dalla determinazione dei bisogni e desideri
del mercato target, e dal loro soddisfacimento in modo più efficace ed efficiente dei concorrenti
(Kotler 2003). Nelle prime tre definizioni il prodotto/produzione vengono prima della ricerca di
marketing, al contrario dell’ultima definizione.
Il quinto orientamento è la filosofia del marketing sociale, che riporta all’idea dell’etica e della
responsabilità sociale.
Esistono due ampie teorie che hanno creato il dibattito tra ricerca e insegnamento nell’istruzione
superiore durante gli anni: da una parte c’è la teoria dell’incompatibilità (Baker e McLean 2004)
che sostiene l’esistenza di una reale divisione tra insegnamento e ricerca, includendo una
relazione gerarchica tra le due attività, dove la ricerca occupa una posizione più elevata nella
professione accademica. Dall’altra parte la ricerca è considerata come una strategia per
interrogare la conoscenza e aumentare il sapere. Questa idea sta crescendo in dimensione e viene
vista come un’autentica via da cui gli studenti di tutti i livelli aspettano di imparare.
Il Metodo di ricerca è il seguente: sono stati intervistati nove vice-rettori di università in Zimbabwe
per capire la loro conoscenza sul marketing, le loro percezioni e aspettative per il futuro.
Ventiquattro marketers hanno risposto a un questionario sullo stesso focus per capire
l’organizzazione giornaliera della funzione marketing nelle università. 480 studenti in dieci scuole,
182
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
hanno risposto a un questionario per individuare quanto sono soddisfatti come clienti delle
correnti università di marketing.
I risultati della ricerca sono:
Il marketing è percepito soprattutto come pubblicità e promozione, sia da dirigenti che dai
dipendenti. I concetti di soddisfazione del cliente, bisogni del cliente e ricerca di mercato
sono poco considerati.
In molte università la funzione marketing rimane più a livello operativo che strategico, per
l’assenza di piani di previsione, differenziazione di prodotti, survey sui bisogni dei clienti,
soddisfazione dei clienti.
Esistono varie tipologie di organizzazioni della funzione marketing: decentralizzata, diffusa
e schemi particolari. Spesso la funzione marketing scompare perché si trova sotto la
dipendenza di altre funzioni.
Nelle università prevale l’orientamento al prodotto, e si basano sulle percezioni
dell’esperienza.
Se non viene creato un modello derivante dal contesto e dalle circostanze che tratta i
problemi e i cambiamenti, e se questo non diventa parte integrante della strategia
universitaria, il marketing rimarrà una attività periferica, invece di essere utilizzato come
strumento strategico.
Il modello CORD è basato su quattro principi distinti (Contextualization, Organization, Researching,
Developing) che si traducono in un range di attività separate ma correlate, che puntano ad
addomesticare l’idea di marketing e ad assicurare che esso diventi parte del processo strategico
universitario.
Contestualizzazione: il modello non può essere applicato universalmente ma deve essere
sensibile al contesto. Ci sono quattro aspetti che hanno evidenziato la rilevanza del
problema della contestualizzazione: riflettere gli scopi generali dello sviluppo, riflettere
l’ideologia e la missione dell’organizzazione, riflettere le sfide e le competenze della
organizzazione, riflettere la natura della competizione
Struttura organizzativa e di coordinamento: è necessario dare una struttura definita alla
funzione marketing, come una chiara definizione dei ruoli. È necessario anche un
opportuno smistamento delle risorse per far funzionare la funzione marketing.
Ricercare l’interfaccia del cliente: questo porta ad azioni di segmentazione del
mercato,ricerca dei bisogni del cliente, fusione degli elementi del marketing mix.
Sviluppare un programma scolastico adeguato
183
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.28 Is Marketing Becoming a Dirty Word? A Longitudinal study of Public
Perceptions of Marketing
Autori: F.Dalsace & D.G. Markovitch
Anno: 2009
Fonte: Journal of Marketing
Keyword: Definition
All’interno della comunità di marketing si sta diffondendo l’idea che la nostra società ha un punto
di vista sempre più sfavorevole della professione del marketing. In risposta gli autori hanno
effettuato una analisi dei contenuti della stampa generale per investigare gli atteggiamenti
presenti e passati del pubblico americano verso il marketing. I risultati mostrano che questi
atteggiamenti si sono deteriorati negli ultimi vent’anni. Un trend simile è evidenziato anche nella
stampa e nei blog di business americani. In seguito gli autori hanno replicato le loro analisi in
Francia, dove l’attività di marketing è sottoposta a una maggior regolamentazione.
Discutendo infine i risultati, questi propongono che la professione del marketing si evolverà
attraverso un mix di tre pratiche distinte che prendono il nome di: ego-marketing, technomarketing e alter-marketing. Gli autori sostengono che l’immagine che la popolazione ha del
marketing dipende in ultima analisi dalla crescita e dalla forza di queste pratiche all’interno del
mix, dove il techno-marketing gioca un ruolo centrale. Concludono poi riflettendo sul ruolo degli
studenti di marketing all’interno di questa evoluzione.
Precedentemente sono stati fatti solo due studi empirici sulle attitudini dei consumatori americani
verso il marketing. Smith, Clurman and Wood (2004) presentano una survay dove il 36% di 601
rispondenti esprimono un cattivo parere sul marketing e il 28% un parere positivo. Nella stessa
survey il 60% dei rispondenti sono d’accordo sul fatto che la percezione del marketing si è
deteriorata negli anni. Inoltre i risultati mostrano un trend negativo nella popolazione sugli
atteggiamenti verso il marketing che necessitano di ulteriori investigazioni.
In modo simile, Sheth, Sisodia e Barbulescu (2006) riportano che il 65% di 973 rispondenti alla loro
online survay, mostrano un atteggiamento negativo verso il marketing e solo l’8% un
atteggiamento positivo. La loro misura di atteggiamento positivo, negativo e neutrale, si basa sulla
valenza di cinque parole chieste ai rispondenti che devono essere associate al marketing. Hanno
inoltre scoperto che i marketers godono di una reputazione media tra altre professioni, con un
punteggio medio di 2,74 su una scala di 5 punti. Alcune professioni del marketing sono percepite
in modo peggiore rispetto ad altre, per esempio i venditori sono percepiti in modo peggiore
rispetto a chi si occupa di pubblicità o contabilità.
È stata quindi condotta una analisi dei contenuti longitudinale della stampa generale e di business
per valutare l’immagine di marketing in tre momenti: 1987, 1997, 2007. È stata valutata la valenza
contestuale del nome marketing all’interno delle 50 principali riviste americane.
I risultati emersi sono i seguenti: le statistiche mostrano trend negativi sulla esposizione del
marketing nella stampa generale e di business. Le referenze negative verso il marketing sono
184
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
aumentate dal 1987 al 2007 e il punto di vista del pubblico è cambiato in modo negativo.
Specificamente nel 1987 il pubblico generale aveva una visione più neutrale del marketing mentre
la stampa di business mostrava il marketing in modo più favorevole. Nel 1997 c’è stato un piccolo
spostamento da una posizione neutrale a una più negativa nel largo pubblico, mentre la stampa di
business è passata da una opinione favorevole a una più neutrale. Dal 1997 al 2007 è di nuovo
aumentata la percentuale di atteggiamenti negativi verso il marketing, ma ancora di più è
aumentata nella stampa di business.
Dalle analisi è anche emerso che uno dei sinonimi negativi più usati per il marketing è
“montatura”, mentre le referenze più positive lo indicano come “intelligente”, “saggio”,
“sofisticato”.
È stata effettuata una piccola analisi dei contenuti per quel che riguarda la percezione pubblica del
management da 1987 al 2007, ma i risultati mostrano che non c’è stato un forte deterioramento di
questa percezione negli ultimi vent’anni.
Infine l’analisi dei contenuti effettuata sui Blog mostra che è peggiore la percezione della stampa
generica che quella analizzata sui blog.
Per quanto riguarda la Francia, sono stati analizzati 500 articoli pubblicati nelle migliori riviste
francesi, metà risalenti al 1997 e l’altra metà nel 2007. Negli ultimi dieci anni il pubblico francese
ha avuto una visione molto più negativa del marketing rispetto al pubblico americano
185
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.29 Marketing contribution to the strategy dialog
Autore: G.S. Day
Anno: 1992
Fonte: Journal of the Academy of Marketing Science, Vol.20, No. 4, pp. 323-329
Keyword: Role, Competence
Molte funzioni di business e discipline accademiche hanno eroso attivamente l’influenza del
marketing all’interno del dialogo strategico. La diminuzione del ruolo strategico del marketing è
iniziata all’inizio degli anni 80. Le ragioni di questa diminuzione stanno nella tipologia di problemi,
trend e mode nella arena strategica rispetto le competenze distintive del marketing. Quando la
tipologia di tali problemi è vicina alle competenze del marketing, la sua influenza aumenta. Se altre
discipline o funzioni hanno competenze più attinenti ai problemi emergenti il marketing perde
terreno.
Quale è il ruolo strategico della funzione marketing? La risposta dipende da:
Che cosa si intende per marketing, se è visto come una responsabilità generale del
management, un orientamento della organizzazione, una funzione distinta;
Il livello delle analisi: corporate, business unit o brand;
La prospettiva usata, con differenze tra praticanti e accademici di marketing da una parte e
accademici di altre funzioni e discipline dall’altra.
Durante gli anni il marketing ha perso importanza nei discorsi degli accademici riguardanti la
strategia a causa della prelazione di concetti, metodi e frame work del marketing rispetto altre
discipline. Il marketing ha ceduto territorio spostando il bilancio della attività di ricerca
ulteriormente verso problemi micro. Una delle ultime ragioni di perdita dell’influenza del
marketing è che è stato tardivo nell’indirizzare alcuni dei problemi dei decenni passati, e tende a
rimanere legato troppo a lungo a caratteristiche del processo strategico che sono fuori moda.
È stata effettuata una survey che indica le aree e funzione che hanno maggior influenza e impatto
sulla ricerca strategica negli ultimi dieci anni. Il marketing deve prestare attenzione soprattutto
alle aree di global strategies, strategic cognition, decision making e organizational ecology.
Le competenze strategiche del marketing sono:
Competenze distintive
Competenze integrative
Competenze di supporto
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Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.30 Quo Vadis Marketing? Toward a Relationship Marketing Paradigm
Autore: C. Gronroose
Anno: 1994
Fonte: Journal of Marketing Management, Vol. 10, pp. 347-360
Keyword: Definition, Role
Il marketing mix e le 4p sono rimaste il paradigma principale del marketing per decenni. In questo
articolo è argomentato che il fondamento di questo paradigma è debole ed ha effetti negativi sulla
ricerca e sulla pratica del marketing. Ricerche contemporanee nei servizi e nell’industrial
marketing dimostrano che è necessario un nuovo approccio verso questa disciplina basato sulla
costruzione e gestione di relazioni. È in atto uno spostamento del paradigma per il marketing dato
che le azioni e i pensieri degli accademici e praticanti non devono essere influenzate da un
paradigma degli anni ’50 e 60’.
Il marketing mix attualmente è una lista di categorie di variabili di marketing, e questo modo di
definire o descrivere i fenomeni non può essere considerato un metodo valido. Una lista non
include mai tutti gli elementi rilevanti, non va bene per ogni situazione e diventa obsoleta. Per
questo col tempo gli accademici aggiungono delle nuove P alla lista, dato che trovano la classica
lista incompleta.
La natura del marketing mix: ogni paradigma di marketing deve essere ben stabilito per soddisfare
il concetto di marketing. Come deve essere costruito il marketing mix? Il marketing mix e la 4P
formano una definizione di Marketing Product Oriented e non una definizione market-oriented o
customer-oriented. Questo modello della 4P non include neanche elementi interattivi, o per lo
meno, non indica la natura e lo scopo di queste relazioni. Il marketing mix rende questa disciplina
apparentemente semplice da gestire e organizzare. Il problema con il paradigma non è il numero
di concettualizzazioni o variabili decisionali, ma è ciò che il paradigma sostiene. Il problema quindi
è di natura teorica. Molti fenomeni collegati al marketing spesso non sono inclusi, la ricerca spesso
rimane miope o troppo ristretta, i problemi metodologici diventano più importanti che la sostanza.
Teoricamente il marketing mix è diventato solo una lista di P senza radici.
Quando si analizzano l’utilizzo delle variabili di marketing, non è scorretto dire che come la teoria
dei parametri del 1950 è stato un salto definito in avanti dalle teorie del prezzo come la
competizione monopolistica del 1930, l’introduzione delle 4P con la loro visione semplicistica della
realtà possono essere descritte come un passo indietro, nel senso della altrettanto semplicistica
teoria economica del 1930.
Le principali teorie contemporanee sul marketing sono l’interaction/network approach to
industrial marketing e il marketing service. Nella prima il ruolo e la funzione del marketing non
sono molto chiare. Tutte le interazioni non sono iniziate volontariamente dal venditore (il
marketer in accordo con il paradigma del marketing mix) e possono durare parecchi anni. Il
secondo ha iniziato ad emergere come un’area separata del marketing con concetti e modelli
tipici dei servizi. Nel futuro c’è il relationship concept: questo concetto è emerso nel campo del
service market e nell’industrial market. Entrambi gli approci di marketing sono basati sullo stabilire
e mantenere relazioni tra compratori dove venditori e altre parti del mercato.
187
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.31 Marketing in the new millennium
Autore: P. Doyle
Anno: 1995
Fonte: European Journal of Marketing, Vol. 29, No. 13, pp. 23-41
Keyword: Role, Accountability, Competence
Gli anni 90’ non sono stati un buon decennio per il marketing. Il 1980 sembrava essere stato
conquistato da questa disciplina, mentre negli anni ’90 tutte le dimensioni critiche dell’azienda
sembravano essere connesse alla dimensione marketing. Cinque anni dopo la posizione del
marketing è cambiata completamente. Un recente report della McKinsey intitolato “Marketing’s
mid-life Crisis” afferma che spesso i reparti marketing sono delle macine intorno al collo delle
organizzazioni. Altri studi affermano che il reparto marketing è criticamente ammalato. Ricerche
del Boston Consulting Group affermano che il loro reparto marketing ha bisogno di
ristrutturazioni.
Ci sono parecchi sintomi che indicano il declino del marketing. I più significativi sono l’apparente
declino della quota di mercato e della profittabilità dei brand.
Sembra che i retailer controllino i clienti più frequentemente dei marketer, e inoltre il reparto
marketing è stato criticato per la sua perdita di innovazione. Infine il marketing sembra aver perso
la sua supremazia rispetto alle altre discipline.
Sembra che le uniche decisioni che il marketing può prendere in modo autonomo siano quelle di
tipo tattico: promozione, estensione delle linee e policy superficiali di posizionamento. Le decisioni
strategiche che determinano i vantaggi competitivi sono spesso assegnate a funzioni. Inoltre i
marketer non si sono adattati a un nuovo tipo di competizione che al giorno d’oggi avviene tramite
network invece che tra una azienda e le altre.
È importante determinare e selezionare i giusti criteri per misurare le performance. Una delle
maggiori determinanti delle variazioni delle performance riguardanti il profitto riguarda il settore
in cui l’industria compete. Inoltre è importante analizzare la tipologia delle risorse utilizzate per
spiegare differenze nelle quote di mercato. Abbiamo tre tipologie di risorse importanti: guadagni
eccezionali, investimenti passati in brands, e strategie passate.
Per costruire le performance di domani il management deve decidere di focalizzarsi sulle misure
che possono soddisfare il cliente di domani e prima tra tutte c’è la customer satisfaction. Per far
ciò ci sono tre problemi principali da risolvere: decidere su quali prodotti e mercati focalizzarsi, il
management deve identificare su quali capacità deve investire, bisogna effettuare investimenti
all’interno di network.
L’obiettivo del business è di creare relazioni con i clienti che possano supportare futuri profitti e
crescita. La soddisfazione del cliente e la fedeltà dipendano dal valore dato dal fornitore. Questi
valori non dipendono spesso dalla funzione marketing, ma sono una funzione di relazioni tra
persone dentro l’azienda e tra aziende.
È importante in primis andare ad analizzare i core process della organizzazione. Possiamo
identificare due tipologie di strutture che si stanno diffondendo: team orizzontali e crossfunctional, e networking relationships.
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Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Compiti per il nuovo marketing: i compiti del marketing moderno sono un mix tra vecchi e nuovi
compiti, ma un prerequisito è quello di saper lavorare in team con altri professionisti. Se il
marketing diventerà un leader all’interno dei team dipende dalla natura dei compiti, e dalle
capacità e attitudini delle persone.
Alcuni dei compiti principali del marketing saranno: sostenere un orientamento al cliente,
valutare l’attrattività del mercato, determinare le strategie del mercato, c reare un internal
network e un external network, creare motivazione e relazioni.
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Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.32 The role of marketing in the Supply Chain Management
Autori: S.Min & J.T. Mentzer
Anno: 2000
Fonte: International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, Vol. 30, No.9, pp.
765-787
Keyword: Role
Il concetto di supply chain management ha avuto origine nella letteratura della logistica, e la
logistica ha continuato ad avere una forte importanza su di essa. Questo studio vuole dimostrare
che i concetti relativi al marketing, all’orientamento del mercato, al relationship marketing e alla
SCM non sono separati, ma sono fortemente intrecciati. Questo studio vuole far luce sul ruolo del
marketing sulla implementazione della SCM suggerendo una relazione di causa ed effetto. Sono
presentate proposizioni derivanti dalla ricerca e studi empirici futuri verranno effettuati per
testare le relazioni suggerite.
Come detto prima il concetto di marketing ha una forte influenza sulla gestione dell’impresa, sulle
relazioni tra imprese e sulla supply chain. Il concetto di marketing come una filosofia di business
guida l’azienda in modo coordinato verso la soddisfazione del cliente e al profitto. Le proposizioni
sul tema ottenute dalla ricerca sono di seguito elencate:
1. Il concetto di marketing fornisce i fondamenti fisici delle attività individuali o dei
comportamenti (orientamento al cliente) all’interno dell’organizzazione;
2. Il concetto di marketing è una filosofia di business che guida i comportamenti aziendali
(relationship marketing) per sviluppare, mantenere e aumentare le relazioni dentro
l’azienda per soddisfare il cliente;
3. Sotto filosofie di marketing compatibili, i colleghi che si occupano della supply chain
diventano più efficienti (riduzione dei costi) e cercano obbiettivi comuni ( soddisfazione
clienti e profitto);
4. Un orientamento al mercato diventa strumentale nel coordinare le attività di tutti i
reparti, con la funzione marketing che gioca un ruolo centrale nel successo dell’azienda,
perché tutti sono coinvolti nella funzione marketing;
5. Un orientamento al mercato obbliga una organizzazione a ristrutturare il suo sistema
organizzativo;
6. Un orientamento al mercato contribuisce positivamente alle performance del business
aziendale;
7. Un orientamento al mercato influenza l’implementazione di relazioni di marketing
aiutando il commitment dell’azienda, la fiducia, le norme di cooperazione, riducendo i
conflitti e tutto ciò è un prerequisito per il marketing relazionale;
8. Un orientamento al mercato dirige un’azienda a muoversi attraverso un marketing
relazionale per trattare con un contesto sempre più complesso e per conoscere nuove
risorse di vantaggio competitivo tra le aziende;
9. Un orientamento al mercato influisce positivamente e indirettamente nell’implementazione della
SCM.
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Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.33 Market Orientation: The Construct, Research Propositions, and
Managerial Implications
Autori: A.K. Kohli & B.J. Jaworski
Anno: 1990
Fonte: Journal of Marketing, Vol. 54, No.2, pp.1-18
Keyword: Definition, Role
Sono state date molte definizioni del “Marketing concept”, le quali hanno in comune tre pilastri: il
focus sul cliente, il marketing coordinato e la profittabilità. Un’organizzazione è market-oriented
quando in essa si manifestano a livello operativo questi tre pilastri. Un’impresa è focalizzata sul
cliente quando compie azioni basate sul marketing intelligence (considerando fattori esogeni e i
bisogni del cliente); tutte le funzioni dell’organizzazione devono essere consapevoli e reattive ai
bisogni presenti e futuri del cliente; la profittabilità è spesso una conseguenza dell’orientamento al
Marketing. Un orientamento al Marketing si riferisce alla generazione, reattività e diffusione del
market intelligence a livello aziendale. Il termine “Market-oriented” è preferibile a “Marketing
oriented” poiché è un concetto che non si riferisce solo alla funzione Marketing, non dà al
dipartimento di Marketing maggiore importanza rispetto agli altri e focalizza l’attenzione sui
mercati, restando così coerente con l’orientamento al management of markets.
Esplicazione della struttura del market orientation:
Intelligence generation: il punto di partenza dell’orientamento al mercato è il market
intelligence che ricerca i bisogni correnti e futuri dei clienti e studia i fattori esogeni che li
possono influenzare (ad esempio i competitor, la tecnologia). E’ quindi importante saper
anticipare i bisogni dei clienti, ma la stessa identificazione del cliente è un’attività molto
complessa. La generazione di market intelligence avviene tramite sondaggi, conversazioni
informali, raccolte di dati primari o provenienti da fonti secondarie, analisi di report e
consultazione di database e via dicendo. Essa non spetta esclusivamente alla funzione
Marketing, riguarda ogni funzione che possa reperire le informazioni necessarie.
Intelligence dissemination: rispondere efficacemente alle richieste del mercato esige la
partecipazione di tutti i dipartimenti di un’organizzazione. Molti manager hanno notato la
necessità di comunicare, diffondere e persino vendere market intelligence tra dipartimenti
rilevanti. Il flusso può andare dal dipartimento marketing agli altri, ma può avere anche la
direzione opposta. Oltre alle procedure formali di comunicazione, enorme importanza e
diffusione hanno le tecniche informali (ad esempio raccontarsi storie sui clienti). La
comunicazione orizzontale tra reparti e all’interno di ogni reparto è una forma di diffusione
molto efficace, specie nelle imprese di servizi.
Responsiveness (reattività) to market intelligence: prende forma nella selezione dei mercati
target, nella progettazione e nell’offerta di prodotti/servizi che vadano incontro alle
esigenze correnti e future dei clienti, nella produzione, distribuzione e promozione dei
prodotti in modo da avere una risposta favorevole da parte dei clienti stessi. Tutte le
funzioni sono partecipi.
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Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Sintes: l’orientamento al mercato è la generazione a livello aziendale di market intelligence
riguardante i bisogni correnti e futuri del cliente, la sua diffusione tra le diverse funzioni e la
reattività ad essa (sempre a livello aziendale).
Le proposizioni di ricerca sono:
1) Presupposti di un orientamento al mercato: sono quei fattori che favoriscono o impediscono
l’implementazione del marketing concept e si dividono in tre categorie:
Individuale: sono i fattori di “senior management”. Il commitment del top management è
fondamentale per favorire l’orientamento al mercato e deve essere comunicato a tutta
l’organizzazione. Importante è la coerenza tra ciò che i top manager dicono e ciò che
fanno, per non creare ambiguità nelle decisioni del middle management. L’avversione al
rischio e al cambiamento da parte del top management costituiscono un freno
all’innovazione e all’implementazione del market orientation. La conflittualità tra funzioni
dipende anche dalla capacità del senior marketing management di comunicare con i
manager delle altre funzioni.
Intergruppo: sono le dinamiche interdipartimentali. I conflitti tra dipartimenti ostacolano la
diffusione di market intelligence e le risposte concertate ai bisogni del mercato; queste
sono entrambe componenti dell’orientamento al mercato. La connessione tra dipartimenti,
sia a livello formale che informale, favorisce l’orientamento al mercato poiché facilità la
diffusione e la reattività nei confronti del market intelligence. Quanto detto per la
connessione vale per l’interesse verso idee di impiegati di altri dipartimenti. Alcuni
strumenti adottati per prevenire il crearsi di conflitti tra funzioni sono lo scambio di
impiegati tra funzioni, programmi di formazione “cross department”, pranzi
interdipartimentali e così via.
Fattori di livello aziendale: sono i sistemi organizzativi. A livello di struttura
organizzativa, eccessive dipartimentalizzazione o specializzazione, così come troppa
formalizzazione e centralizzazione, possono sfavorire l’orientamento al mercato. Tuttavia,
considerando tale orientamento come innovazione, di cui la fase iniziale (consapevolezza e
decision making) è costituita dalla generazione e dalla diffusione di intelligence e dal
progettazione della risposta organizzativa, mentre la fase di implementazione consiste nel
mettere in atto tale risposta, specializzazione, formalizzazione e centralizzazione sono
collegate inversamente alla prima fase ma positivamente alla seconda. Il sistema di misura
delle prestazioni e di incentivi ai manager non deve premiare le prestazioni di breve
periodo, ma quelle “market-oriented”. L’accettazione di “comportamenti politici”, ossia di
tentativi personali di promuovere i propri interessi a danno di quelli altrui, favorisce i
conflitti tra funzioni, di ostacolo all’orientamento al mercato.
2) Collegamenti tra le componenti dell’orientamento al mercato: la reattività al market
intelligence aumenta all’aumentare della percezione di competenza e attendibilità della fonte che
l’ha generato. Inoltre, il grado di diffusione e la reattività al market intelligence dipendono
positivamente da quanto l’intelligence è accettato politicamente ed inversamente da quanto esso
sfida lo status quo dell’organizzazione.
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Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
3) Conseguenze dell’orientamento al mercato: l’orientamento al mercato facilita la comprensione
del focus e della vision nella strategia dell’organizzazione, nella quale vi è maggiore coerenza tra le
azioni compiute dalle diverse funzioni e si raggiungono pertanto delle performance migliori;
favorisce l’ esprit de corps, la soddisfazione per il proprio lavoro e aumenta il commitment da
parte degli impiegati, che si sentono uniti dall’obiettivo comune di servire il cliente; favorisce la
customer satisfaction e la customer retention. Molti studi, d’altra parte, evidenziano come non ci
siano collegamenti tra l’orientamento al mercato e le fonti e la ricerca di nuovi prodotti, né con
l’innovatività dell’offerta di nuovi prodotti.
4) Moderatori ambientali del collegamento tra orientamento al mercato e business performance:
più il mercato è turbolento (consumatori con preferenze instabili), più è forte la relazione; più il
contesto tecnologico è turbolento, più debole è la relazione (le innovazioni sono technologypushed); maggiore è la concorrenza nel mercato, più forte è la relazione; più l’andamento generale
dell’economia è debole, più la relazione è forte (lo è, paradossalmente, nel momento in cui le
risorse sono più scarse).
Un cambiamento nell’orientamento avviene lentamente: occorre prima di tutto avere un’idea
precisa del gap tra l’orientamento attuale e quello desiderato; occorre vincere le resistenze al
cambiamento da parte degli impiegati;occorre gestire attentamente il bilanciamento del potere
tra le diverse funzioni, poiché spesso nell’orientamento al mercato si tende a dar maggior peso
alla funzione marketing, provocando scontento nell’organizzazione.
Il semplice svolgimento di attività market oriented non garantisce la qualità di queste attività. La
qualità del market intelligence o dell’esecuzione del programma di Marketing può essere bassa. In
questi casi, un orientamento al mercato può non produrre gli effetti desiderati.
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Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.34 Marketing-orientation Revisited: The Crucial Role of the Part-time
Marketer
Autore: E. Gummesson
Anno: 1991
Fonte: European Journal of Marketing, Vol. 25, No. 2, pp. 60-75
Keyword: Role, Definition
L’orientamento al marketing si manifesta nel momento in cui ogni membro di un’organizzazione si
domanda in che modo egli contribuisca a raggiungere l’eccellenza nella relazione col cliente e nei
ricavi. Tutte le persone che influenzano la relazione col cliente, la sua soddisfazione e i ricavi, senza
però appartenere alla funzione marketing o alla funzione vendite, sono i part-time marketer
(PTMs), contrapposti ad i full-time marketer (FTMs) che invece appartengono ad una di quelle
funzioni.
Ci sono due recenti sviluppi nella teoria di Marketing che enfatizzano il significato del PTM: la
Service Marketing Theory e la Network/Interaction theory of Industrial Marketing. Inoltre, una
terza area “non-Marketing” le cui implicazioni per il Marketing sono cresciute è il Total Quality
Management (TQM). Insieme, queste sono riconosciute come “le tre teorie”.
Service Marketing: è cresciuto in un campo indipendente durante gli anni ’80. Il settore dei
servizi conta per i due terzi del PIL nei Paesi industrializzati dell’occidente. Nel Service
Marketing la produzione, la consegna ed il marketing sono parzialmente simultanee e
vengano eseguite dalle stesse persone che sono – in parte – in diretto contatto col cliente.
Nel Marketing tradizionale, invece, queste operazioni sono eseguite da persone diverse.
L’interazione è diventata la chiave in riferimento al contatto tra lo staff del fornitore del
servizio ed il cliente.
Network/Interaction theory of Industrial Marketing: un’azienda può essere vista come un
nodo in uno schema, in costante espansione, di interazioni. In alcune di queste vi
partecipa, in altre influisce indirettamente, in altre ancora non vi partecipa. Le reti di
relazioni nei mercati sono complesse e hanno molte forme: includono commercianti e
canali di distribuzione, joint venture, partnership strategiche, contratti di licenza e di
franchising e così via. La logica JIT, ad esempio, accresce ulteriormente l’importanza delle
reti, che non sono altro che il risultato di idee e negoziazioni provenienti dalle diverse unità
di ogni organizzazione. La Network/Interaction Theory si applica generalmente ai mercati
concentrati. Le reti sono costruite allo scopo di creare relazioni a lungo termine e
interattive.
Total Quality Management: la qualità totale è vista come la qualità percepita dal cliente
che incorpora sia la capacità interna di gestire la qualità, sia la considerazione dei bisogni
del cliente stesso e della sua soddisfazione. La qualità è diventata parte dell’orientamento
al Marketing e, soprattutto, è l’integratore, l’obiettivo comune, tra l’orientamento alla
produzione e quello al Marketing, tra comportamenti technology-driven e market-driven.
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Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Il termine Relationship Marketing cattura l’essenza dei contributi delle tre teorie. Esso vuole
andare oltre la teorie del Marketing Mix, aggiungendo alle 4P (product, price, place, promotion)
altri fattori essenziali nel Marketing Management. Le tre teorie e la teoria del marketing mix
devono essere integrate.
Tutte le attività di un’organizzazione sono interrelate fra loro; così come le diverse funzioni sono
tra loro collegate, come evidenziato dalla teoria del TQM.
Distinguiamo il dipartimento Marketing dalla funzione Marketing: il primo è l’unità che si occupa
esclusivamente delle attività di Marketing e Vendite ed è formato dai FTMs.
Se al dipartimento Marketing si aggiungono i PTMs interni all’organizzazione ed i PTMs esterni ad
essa – come commercianti, consulenti di Marketing strategy, istituti di ricerca di mercato, agenzie
pubblicitarie, clienti, media, investitori e altri stakeholders – otteniamo la funzione Marketing.
Esempio 1: Marketing organizations for complex Industrial Equipment
Il dipartimento marketing e vendite insieme ai distributori e ai consulenti sono FTMs;
management, R&D, produzione, acquisti, finanza, servizi esterni e servizi interni sono PTMs
all’interno dell’organizzazione; i clienti sono un importante esempio di PTMs esterni.
Esempio 2: Marketing organizations for services
Il contatto col cliente avviene in genere attraverso coloro (o una parte di essi) che producono e
consegnano il servizio. Il momento del contatto col cliente è chiamato moment of truth ed è
un’opportunità naturale che emerge nel processo di produzione/consegna (chiamato anche
servution). Diversamente, il point of marketing va aldilà del contatto “person to person”, è
un’opportunità che influenza favorevolmente gli acquisti attuali e futuri del cliente. Più vengono
utilizzati i point of marketing, meno si rende necessario il dipartimento di marketing/vendite. Ci
sono quattro tipi di interazioni che contengono potenziali point of marketing: tra gli impiegati
“front line” dell’impresa ed il cliente; tra diversi clienti, che diventano PTMs; tra il cliente e
l’ambiente fisico dell’erogatore e oggetti tangibili (edifici, macchinari...); tra il cliente ed i sistemi e
le “routine” dell’erogatore. Prendendo in esempio i servizi professionali, a seconda della
dimensione dell’impresa, possiamo trovare un vero e proprio dipartimento marketing e vendite
(grandi dimensioni) oppure soltanto dei PTMs (piccole dimensioni), ossia professionisti che a volte
vedono il Marketing come una perdita di tempo, di produttività.
Le tre teorie hanno evidenziato l’importanza del cliente interno in un’organizzazione. Ci sono
almeno 4 casi etichettabili come marketing interno ed in cui esiste il cliente interno:
La relazione cliente-fornitore tra impiegati di una stessa impresa, visti come una catena di
clienti interni. Questo è un principio di process management. Ogni impiegato diviene un
PTM interno.
La trasmissione del know-how di marketing all’interno dell’impresa. L’importanza del
training, educazione, informazione e comunicazione all’interno dell’impresa. Tutti devono
sapere la mission, gli obiettivi, le strategie e i sistemi dell’impresa. La diffusione del knowhow di Marketing può essere facilitata da incontri, riviste, corsi di aggiornamento, tecniche
video e informatiche.
Le attività necessarie per avere un’impresa marketing-oriented (specialmente nel service
Marketing).
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Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Marketing che ha luogo tra centri di profitto all’interno di un’impresa decentralizzata; ad
esempio, un’unità di processamento dati vende servizi informatici ad una divisione
operativa.
In conclusione, nel progettare l’organizzazione di marketing, questo è ciò che andrebbe fatto:
identificare dove sono più adatti i FTMs nell’esecuzione di un compito e dove invece lo
sono i PTMs; definire inoltre il ruolo dei PTMs esterni;una volta stabilita la necessità di
FTMs interni, si possono organizzare uno o più dipartimenti di marketing;
assumere persone in grado sia di svolgere il proprio lavoro “core”, sia di svolgere
efficacemente il ruolo di PTM; sviluppare la loro consapevolezza del ruolo che hanno
nell’influenzare le relazioni col cliente, motivarli con incentivi per rafforzare le relazioni di
lungo termine col cliente e utilizzare i point of marketing e le altre opportunità di vendita;
progettare i processi e le strutture dell’organizzazione perché siano di supporto alla
relazione col cliente; usare i PTMs esterni (clienti, media etc.) al loro massimo potenziale.
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Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.35 Organizational Culture and Marketing: Defining the Research Agenda
Autori: R. Deshpande & F.E. Webster
Anno: 1989
Fonte: Journal of Marketing, Vol. 53, No. 1, pp.3-15
Keyword: Definition, Role
Si definisce la cultura organizzativa come un insieme di valori e credenze condivisi che aiutano gli
individui a comprendere il funzionamento dell’organizzazione e che quindi forniscono loro le
regole di comportamento all’interno dell’organizzazione stessa.
Dopo essere stata a lungo ignorata la cultura aziendale come variabile del funzionamento
dell’organizzazione, dagli anni ’80 si iniziano a spiegare attraverso la cultura stessa alcune
differenze di efficacia competitiva.
Distinzione tra cultura e clima: mentre la cultura, come è stata definita sopra, si basa sulla
comprensione del funzionamento dell’organizzazione, il clima dell’organizzazione si riferisce alla
percezione dei suoi membri del grado con cui essa sta correntemente realizzando le aspettative.
All’interno di un’organizzazione vi possono essere più culture, le quali possono essere non soltanto
sub-culture dipartimentali, ma anche di natura nazionale, regionale/geografica o di settore; queste
fanno parte del background in cui l’organizzazione si trova, ed i ricercatori dell’area Marketing
devono tenerne conto.
Cultura come variabile: nell’approccio “comparative management” la cultura è considerata una
variabile esogena indipendente, e come tale influisce sulle credenze e sui valori
dell’organizzazione; nell’approccio “contingency management”, invece è considerata una variabile
endogena indipendente, che consiste negli stessi valori e credenze. In entrambi gli approcci la
cultura è uno strumento che i manager usano per implementare la strategia con maggiore
efficacia.
Cultura come metafora: non è qualcosa che un’organizzazione ha, ma è ciò che è, in una
prospettiva più idealistica, simbolica e strutturale/psico-dinamica. Nella prospettiva di
“conoscenza organizzativa” la cultura è metafora di un’organizzazione vista come sistema di
conoscenza; nel “simbolismo organizzativo” è metafora di simboli e significati, si ricerca l’identità
organizzativa ed il commitment; in una prospettiva strutturale/psico-dinamica i ricercatori vedono
l’organizzazione come un’espressione umana, la cultura è metafora dell’inconscio dell’uomo.
Comparative Marketing Management: il miglioramento delle tecnologie di comunicazione e dei
sistemi di distribuzione, così come lo sviluppo di strategie di Marketing globali, hanno condotto ad
un grande bisogno di informazioni riguardo ai problemi del Marketing Management. Un approccio
comparativo di management richiede che si esamino gli aspetti della cultura locale che necessita di
variazioni o adattamenti di strategia di Marketing affinché quest’ultima abbia successo. Scelte di
standardizzazione piuttosto che di customizzazione dei programmi di marketing di imprese
multinazionali(es. Coca Cola vs Nestlè) sono contrapposte, e nel compierle bisogna considerare
non solo i clienti, ma anche le credenze ed i valori del personale. Anche la scelta del tipo di
meccanismo di controllo di Marketing da adottare è complessa, può dipendere ad esempio dalle
differenti culture nazionali e regionali in cui ci si trova ad operare; si può utilizzare un meccanismo
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Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
basato sui costi oppure sulla cultura aziendale (ad esempio in Giappone); la complessità sta nel
comprendere quale delle due alternative consente di raggiungere una produttività maggiore
attraverso la forza vendita, i distributori, il customer service management.
Contingency Marketing Management: si studia l’impatto sulle performance di mercato di una
cultura aziendale orientata alla soddisfazione dei bisogni del cliente piuttosto che alla
massimizzazione della ricchezza degli azionisti; o ancora l’impatto della struttura e della cultura
organizzative sull’innovatività: né la struttura né la cultura sono influenti da sole, serve la giusta
combinazione; si ricercano le modalità di rendere la strategia di Marketing coerente con struttura
e cultura; si analizza il ruolo del CEO nella creazione e diffusione dell’orientamento al cliente,
come anche il ruolo della funzione marketing, che deve essere un agente del cambiamento senza
essere troppo dominante sulle altre funzioni; infine si studia come i cambiamenti ambientali
possano variare l’efficacia del product/brand management. Per effettuare tutte queste analisi si
ricorre spesso al metodo dei questionari, tuttavia a volte risulta utile affiancare questi ultimi a
metodi etnografici che possono essere appropriati per specifiche tematiche.
Marketing cognition: si studia la creazione, la diffusione e l’uso della conoscenza di marketing
nelle imprese, l’impatto di una ristrutturazione organizzativa sulle conoscenze condivise di
Marketing e si ricercano le fonti di possibili conflitti tra la funzione marketing e gli altri
dipartimenti.
Marketing symbolism: un’area di ricerca è quella della socializzazione di marketing: il
reclutamento e la formazione di personale delle funzioni marketing e vendite sono attività relative
alla cultura aziendale che possono essere interpretate in termini di simboli legati alla
socializzazione formale o informale. Ad esempio, una cultura può incoraggiare o meno la
competitività interna. Importante è anche l’analisi dell’impatto che una forte socializzazione può
avere sulla creatività e l’innovazione. Infine, un altro settore di ricerca è quello del simbolismo di
marketing nel dominio del personal selling: quanto aspetti più intangibili e di carattere culturale
influenzano l’acquisto da parte del cliente.
Prospettiva strutturale/psico-dinamica nel marketing: la più interessante area di ricerca riguarda il
modo in cui un’impresa si sviluppa come espressione della volontà dei suoi fondatori,
specialmente per le imprese market driven.
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Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.36 The Effect of a Market Orientation on Business Profitability
Autori: J.C. Narver & S.F. Slater
Anno: 1990
Fonte: Journal of Marketing, Vol. 54, No.4, pp. 20-35
Keyword: Accountability, Definition, Role
Perché un’organizzazione consegua alte prestazioni sul mercato, essa deve creare un vantaggio
competitivo sostenibile (SCA), deve cioè creare un valore sostenibile superiore per i propri clienti.
Il valore di un prodotto/servizio è la differenza tra i benefici percepiti dal cliente ed i costi di
acquisto ed utilizzo ad esso associati. L’impresa può aumentare il valore cercando di alzare i
benefici o di abbassare i costi, e l’orientamento al mercato è la cultura organizzativa più efficiente
ed efficace per creare SCA e massimizzare le performance di lungo periodo.
L’orientamento al mercato consiste di tre componenti comportamentali e di due criteri decisionali.
Le tre componenti comportamentali sono:
l’orientamento al cliente, in cui il venditore deve capire l’intera catena di valore del cliente
e le dinamiche riguardanti gli acquirenti degli acquirenti e deve cercare di creare valore;
l’orientamento al competitor implica che il venditore capisca i punti di forza e di debolezza
di breve periodo dei concorrenti ma anche le capacità e le strategia dei concorrenti attuali
e potenziali;
il coordinamento interfunzionale di tutte le risorse dell’impresa per creare valore per il
cliente.
I due criteri decisionali sono
1. il long term focus, che richiede ad esempio il ricorso ad investimenti nel lungo
termine
2. il profitto come obiettivo imprescindibile.
Sotto l’ipotesi di una struttura monodimensionale poiché le tre componenti comportamentali e i
due criteri decisionali sono concettualmente strettamente collegati, la misurazione è stata fatta su
un campione di 140 strategic business unit di imprese di commodity, di specialty products (es.
armadi, porte laminate...), di distribuzione, a cui è stato mandato un Business Practice Survey da
compilare in forma anonima. Conducendo l’opportuna analisi di affidabilità, si arriva a dare un
punteggio a ciascuna delle tre componenti di comportamento, la cui media è il punteggio
attribuito all’orientamento al mercato dell’impresa. La variabile di performance è il ROA ed il
principale segmento di mercato servito negli anni precedenti, in relazione al ROA delle imprese
concorrenti. Attraverso l’analisi di correlazione e dei fattori si esaminano le relazione tra le tre
componenti comportamentali e tre altre variabili di politica gestionale: la politica di gestione delle
risorse umane, il vantaggio competitivo basato sulla differenziazione e quello basato sul
contenimento dei costi.
Dai risultati dell’analisi si arriva a tre conclusioni:
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Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Validità convergente. C’è forte correlazione tra le tre componenti dell’orientamento al
mercato.
Validità discriminante. La correlazione tra il coordinamento interfunzionale e la politica di
gestione HR è sostanzialmente inferiore alla correlazione tra la politica di gestione HR e le
altre componenti dell’orientamento al mercato.
Validità concorrente. La correlazione tra le tre componenti dell’orientamento al mercato e
la strategia della differenziazione supera la correlazione con la strategia del contenimento
dei costi.
La profittabilità delle SBU è misurata in termini di ROA, ma è stato chiesto ai destinatari del
questionario di considerare come equivalenti anche il ROI e il Return On Net Assets, per la
comparazione con i competitor nel principale mercato servito.
C’è una relazione positiva tra l’orientamento al mercato e profittabilità in tutti e tre i tipi di
business (commodity, specialty e distribuzione). La relazione è più debole per le imprese di
commodity, dal momento che esse sono più distanti dal cliente, operano tramite centri vendita e
telemarketing per lo più in modo reattivo e attuano quindi una politica price-driven invece che
basata sul total value del prodotto. Tuttavia, le imprese più internally-oriented posso avere
comunque dei buoni profitti perché molto efficienti, anche se non orientate al mercato; è perciò
necessario controllare gli altri fattori che influenzano la profittabilità. Vi sono otto variabili di
controllo, su ciascuna delle quali sono formulate delle ipotesi di proporzionalità:
Il potere dell’acquirente, inversamente proporzionale alla profittabilità;
Il potere del fornitore, anch’esso inversamente proporzionale;
La concentrazione di venditori, direttamente proporzionale alla profittabilità (per la
possibilità di ricorrere ad oligopoli ed economie di scala);
La facilità di ingresso di nuovi competitor nel mercato, inversamente proporzionale.
Il tasso di crescita del mercato, che tradizionalmente è direttamente proporzionale alla
profittabilità. Tuttavia è bene sottolineare il fatto che una domanda molto variabile nel
breve periodo comporta difficoltà ad adeguare il piano di produzione e di marketing, e che
un mercato in crescita favorisce l’entrata di nuovi concorrenti che possono erodere profitti.
Il tasso di cambiamento tecnologico è inversamente proporzionale alla profittabilità,
poiché, nel breve periodo, gli investimenti necessari per adottare la nuova tecnologia
incidono negativamente sui profitti.
La quota di mercato relativa, direttamente proporzionale.
Il costo operativo totale medio e c’è proporzionalità diretta tra i vantaggi di costo e la
profittabilità.
Utilizzando il ROA come variabile dipendente e gli otto fattori sopra citati come variabili
indipendenti, è stata svolta un’analisi regressiva col metodo dei minimi quadrati, la quale ha dato
risultati interessanti: contrariamente a quanto ipotizzato, il tasso di crescita del mercato è
inversamente proporzionale alla profittabilità, per i motivi già esplicitati. Ciò vale in particolar
modo per le imprese “commodity”, meno reattive alle variazioni di domanda. Il potere
dell’acquirente è invece ad essa direttamente proporzionale; questo perché laddove vi è un
200
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
potente acquirente l’impresa è ancora più attenta ai suoi bisogni e si crea una partnership
profittevole tra le due controparti.
Vi è una relazione lineare crescente tra il ROA e l’orientamento al mercato delle imprese operanti
nel settore delle “non commodity”, mentre nelle imprese dell’area “commodity” la relazione è sì
crescente, ma non lineare.
E’ stata analizzata anche la relazione tra l’orientamento al mercato e un’altra variabile dipendente,
la customer retention: anche in questo caso è evidente come le imprese più market-oriented
abbiano una customer retention più alta e crescente al crescere del grado di orientamento
adottato.
Dai risultati ottenuti si evidenzia un’importante conclusione: le imprese market-oriented
perseguono con successo sia la strategia della differenziazione che quella del contenimento dei
costi.
201
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.36 The Organizations of Marketing Activities: A Contingency Theory of
Structure and Performance
Autori: R.W. Ruekert, O.C. Walker & K.J. Roering
Anno: 1985
Fonte: Journal of Marketing, Vol. 49, No.1, pp.13-25
Keyword: Definition
Visioni tradizionali di struttura organizzativa nel Marketing:
Organizzazione funzionale: ha specialisti funzionali come il market research manager, il
sales manager, l’advertising manager etc. i quali riportano al vice-presidente di marketing
che coordina tutte le loro attività. Questa struttura è la più usata;
Organizzazione per prodotto: usata se il numero di prodotti da gestire è alto, aggiunge alla
struttura funzionale i product manager col ruolo di program coordinators;
Organizzazione per mercato: ai product manager subentrano i market manager che
coordina le attività di marketing per specifici gruppi di clienti;
Organizzazione a matrice: combinazione delle strutture precedenti, genera gruppi di lavoro
su progetti relativi a specifici prodotti e/o mercati.
Critiche: vengono ignorati le differenze all’interno di ogni tipo di struttura, il problema di quando
ricorrere ad organizzazioni esterne, i collegamenti tra struttura e performance, la struttura di
compiti precisi all’interno di programmi di Marketing più generali; inoltre la scelta della struttura
organizzativa non dipende soltanto dalla contingenza ambientale.
Prospettive alternative sul rapporto tra struttura e performance:
Prospettiva “sistema-struttura”(Zey-Ferrel 1981). Tre dimensioni della struttura
organizzativa: centralizzazione, formalizzazione e specializzazione/differenziazione; tre
dimensioni di performance: efficacia, efficienza, flessibilità. Una maggiore centralizzazione
porta ad una migliore efficacia, una maggiore formalizzazione porta a maggiore efficienza e
la specializzazione/differenziazione incide sulla flessibilità del sistema. Il contesto
ambientale è incerto. Diversi i limiti, tra cui la mancata considerazione della scelta tra
organizzazione di compiti interna o esterna.
Prospettiva dei costi di transazione (Oliver Williamson 1975). Efficienza dell’organizzazione
interna vs esterna di attività. Con mercati concorrenziali prevale l’organizzazione esterna,
ma ci sono i fallimenti di mercato, specie quando ci siano richieste molto specifiche (e
quindi un numero più ristretto di fornitori) . L’ambiente è complesso e incerto.
Limiti: si considera la performance attraverso un unico criterio, l’efficienza.
Una teoria che integra le due prospettive sopra citate. Le performance delle attività di marketing
dipendono dalla natura del compito, dal modo in cui esso viene organizzato e dall’ambiente.
202
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
L’organizzazione esterna delle attività comporta maggiore efficienza se non sono richieste
attività idiosincratiche e sono presenti molti fornitori.
La formalizzazione di un compito (organizzato internamente o esternamente) porta ad una
maggiore efficienza se il compito è di breve durata, è ripetitivo, se i risultati posso essere
accuratamente valutati e se il contesto del compito è stabile e non complesso.
Una maggiore centralizzazione di un dato compito porta ad una maggiore efficacia della
performance, a patto che il compito sia di breve durata, ripetitivo, che i risultati possano
essere accuratamente valutati e il contesto del compito sia stabile e non complesso.
Una maggiore specializzazione/diversificazione del compito porta ad una maggiore
flessibilità della sua performance, qualora il compito sia non-ripetitivo, i risultati siano
difficili da stabilire con precisione, il contesto muti rapidamente, sia incerto e complesso.
All’interno di ogni impresa ci sono tre macrotipologie di funzioni che devono essere svolte,
ciascuna delle quali richiede un differente livello e una diversa forma di organizzazione:
la funzione istituzionale o “corporate” (stabilire dominio, obiettivi e risorse dell’impresa)
espressa ad esempio con strutture divisionali o conglomerate;
la funzione manageriale (planning, coordinamento e controllo) organizzata attraverso le
SBU, i market o product manager, le forme matriciali;
la funzione tecnica e strumentale, per implementare specifici programmi, organizzata in
unità di lavoro o team.
Le ultime due funzioni sono state spesso trascurate rispetto alla prima. I manager tendono inoltre
a concentrarsi sulle performance di breve periodo e utilizzano strutture atte a conseguire quel tipo
di prestazioni(quindi centralizzate, molto formalizzate e burocratizzate), a danno della creatività e
dell’innovatività imprenditoriale necessarie per essere efficaci nel lungo periodo ed in contesti
instabili.
La teoria della contingenza della struttura e delle performance suggerisce quindi due concetti:
1. nessuna struttura è ugualmente adatta per tutti i tipi di compito in tutte le circostanze
ambientali;
2. vi è sempre un trade-off, a livello di dimensioni di performance, tra efficienza ed efficacia
da una parte e flessibilità (di lungo termine) dall’altra.
Mettendo su un asse l’organizzazione interna contro quella esterna e sull’altro asse le tre
caratteristiche strutturali (vedi sopra), otteniamo quattro strutture archetipo di marketing:
la struttura organica: in presenza di forte incertezza ambientale e dei fallimenti di
mercato,un’organizzazione interna decentralizzata, deregolamentata e specializzata dei
compiti è la migliore in termini di efficienza e la flessibilità è un elemento critico. La
pianificazione ed il coordinamento delle attività di sviluppo di nuovi prodotti sono
rappresentativi di questa forma: i compiti sono assegnati a team i cui membri condividono
anche il potere decisionale. E’ possibile incaricare un product manager, a patto che non
abbia un eccessivo potere decisionale;
203
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
la struttura burocratica: in un contesto ambientale stabile, di compiti ripetitivi e misurabili
ma in presenza di alcuni investimenti idiosincratici, la soluzione migliore è l’organizzazione
interna centralizzata, formalizzata e non specializzata dei compiti. I risultati sono efficaci ed
efficienti, a danno della flessibilità. L’autonomia degli attori è sostituita da regole e
procedure;
la struttura transazionale: quando i mercati hanno un numero alto di fornitori e scarse
possibilità di comportamenti opportunistici, l’organizzazione esterna permette maggiori
efficienza ed efficacia. I compiti sono ripetitivi misurabili e l’organizzazione è centralizzata,
regolamentata e non specializzata. Le relazioni tipiche di questa forma sono i contratti
spot;
la struttura relazionale: ad esempio una relazione di lungo termine con un’agenzia
pubblicitaria. L’organizzazione è esterna, ma meno centralizzata e formalizzata, più
specializzata e quindi più flessibile nel tempo. I compiti sono non ripetitivi e più difficili da
valutare, inoltre il contesto ambientale è incerto.
Nelle fasi di sviluppo ed introduzione del prodotto la struttura organica è la più adatta; la forma
relazionale è spesso usata per assicurarsi esperti e specialisti esterni all’impresa per garantirsi una
flessibilità di lungo termine. Nella fase di maturità il contesto si stabilizza e si può adottare la
forma burocratica; a volte può essere più efficiente ricorrere a fornitori esterni (struttura
transazionale).
Porter (1980) propone tre strategie: la leadership di costo, che implica obiettivi di efficienza e
richiede alte centralizzazione e formalizzazione; ciò risulta penalizzante in contesti molto instabili.
La strategia della differenziazione si basa sulla realizzazione di qualcosa che viene percepito come
unico dal mercato; è richiesta grande differenziazione e specializzazione nelle strutture di
Marketing; viene posta enfasi internamente sulla struttura organica ma anche esternamente sulla
forma relazionale (per attività quali il brand- image advertising e il customer service). La strategia
focus ha come target una specifica linea di prodotti, un gruppo di clienti o un mercato geografico.
Importante è la coerenza tra strategia e struttura. Ad esempio, se si sceglie come target il cliente
price sensitive, l’obiettivo è l’efficienza, quindi occorrono centralizzazione e formalizzazione.
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Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
38.A Dangerous Divergence: Marketing and Society
Autori: J.N. Sheth & R.S. Sisodia
Anno: 2005
Fonte: Journal of Public Policy &Marketing Vol. 24, No. 1, pp.60-62
Keyword: Role
Il marketing è un’istituzione vitale e ben visibile nelle società di libero mercato nel mondo.
Tuttavia, la mancanza di rispetto all’interno delle organizzazioni e la mancanza di fiducia da parte
dei consumatori hanno posto il marketing nel “canile” della società, in quanto considerato
un’influenza superficiale, sprecona ed inquinante.
I clienti sono passati dall’ignorare semplicemente il marketing a porgli resistenza e, in alcuni casi, a
combatterlo. Da alcuni studi (es. di Yankelovich) risulta che la maggior parte delle persone
pensano che marketing e pubblicità siano fuori controllo e una persona su due ritiene che la
quantità di marketing e pubblicità ricevuti influenza negativamente la vita quotidiana. Quanto di
positivo è associato al marketing, come creatività, divertimento, pubblicità umoristica, è
neutralizzato interamente dagli aspetti negativi, come il telemarketing, le bugie e gli inganni, le
manipolazioni. Tutto ciò è dovuto al fatto che (secondo l’autore) il marketing è diventato
eccessivamente guidato dall’agenda manageriale ed ha perso la sua missione fondamentale di
rappresentare per la compagnia l’interesse del cliente. Il marketing da solo è in grado di allineare
direttamente gli interessi delle imprese con quelli dei loro clienti (e per estensione della società
nel suo intero).
Se usato con moderazione, può imbrigliare e canalizzare le energie del sistema di libero mercato
per il bene delle imprese, dei consumatori, della società nel complesso.
Il marketing come disciplina non ha più forte impatto sulla business practice poiché ha
abbandonato il suo ruolo di “voce del cliente” ed è ormai soltanto una funzione aziendale come le
altre. Il marketing dovrebbe rappresentare di più il cliente per la compagnia e non viceversa.
L’obiettivo deve essere creare vero valore per il cliente piuttosto che la semplice massimizzazione
dei profitti.
Marketing e società hanno preso strade sempre più divergenti, dando origine a conflitti e critiche
al marketing come disciplina e come professione.
Di seguito i punti di vista di tre tipi di stakeholder.
● Politici: le leggi e la regolamentazione non sembrano frenare il marketing abusivo, molte leggi
sulle pratiche di marketing sono raramente applicate. Le politica di marketing è reattiva e guidata
dall’agenda politica. Le regolamentazioni che eliminano le pratiche di marketing scadenti
dovrebbero essere supportate e non respinte, accademici e professionisti dovrebbero lavorare
insieme al governo per garantire che la il marketing policy-making abbia un orientamento
scientifico piuttosto che politico. Bisogna investire di più nell’educazione primaria e secondaria per
introdurre da subito approcci di “buon marketing”, e soprattutto vanno introdotte certificazioni
obbligatorie per i professionisti di marketing; è inoltre tempo che il marketing sia trattato come
una professione a tutti gli effetti, al pari delle professioni contabili e mediche.
205
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
● Accademici: gli accademici di marketing dovrebbero intraprendere ricerche finanziate,
programmatiche ed interessanti piuttosto che altamente specializzate, esoteriche e ad hoc. Infatti,
persino importanti ricerche di marketing sono considerate non interessanti. I principali finanziatori
potenziali sono proprio le compagnie. Dovrebbero esserci più programmi post-dottorato per
iniziare la ricerca programmatica, come accade per medicina ed ingegneria.
● Professionisti: attualmente il marketing è misurato dal suo impatto sul conto economico
piuttosto che sul bilancio patrimoniale; inoltre è spesso organizzato per supportare le vendite.
Questi due fattori fanno sì che il marketing sia guidato principalmente da agende di breve termine.
Per adottare una prospettiva di lungo termine, il marketing deve passare dall’essere una business
unit ad essere una funzione corporate staff, come quelle finance, HR, ICT. Ci dovrebbe essere un
commettee che controlli la funzione, il capo della funzione corporate dovrebbe chiamarsi Chief
Customer Officer e deve riportare direttamente al CEO. Dovrebbe avere autorità e responsabilità
di budget per la spesa operativa e la spesa capitale; le responsabilità della funzione devono
includere il branding, la gestione dei key account e lo sviluppo del business, e il focus deve essere
sulle ricerche di mercato e le agenzie pubblicitarie, poiché molte sue attività sono in outsourcing.
206
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.39 An exploration of key connections within sales-marketing interface
Autore: A. Malshe
Anno: 2011
Fonte: Journal of Business & Industrial Marketing, Vol. 26, No. 11, pp.45-47
Keyword: Role
Il legame tra la funzione vendite e quella marketing è spesso non molto “amichevole”, i motivi di
disaccordo possono essere la diversità di obiettivi, di visione del mondo, la distinzione fisica, la
mancanza di comunicazione e coordinazione. Come emerso da numerosi studi, le imprese in grado
di creare forti legami tra le due funzioni traggono benefici nelle performance globali,
dipartimentali e nella maggiore capacità di apprendimento. Anche senza aprire conflittualità tra le
due funzioni, altri aspetti possono ostacolare la creazione di forti legami tra esse: mancanza di
allineamento di obiettivi, di chiarezza nella definizione dei ruoli, mismatch culturale, differenze di
competenze.
Interviste effettuate presso 47 imprese B2B, 25 professionisti sales e 22 marketing, 26 imprese
aventi collegamenti costruttivi tra funzione marketing e vendite, 21 non aventi questi legami.
Linguaggio: se funzione vendite e marketing concordano sui termini chiave, come valore e legame,
ciò rafforza la connessione tra le due funzioni, purché
la comunicazione verticale sia efficace,
ci siano ponti di comunicazione orizzontale tra le funzioni,
i canali di comunicazione siano bi-direzionali; tutto questo per chiarire e ridefinire
prontamente e con costanza i termini chiave.
Struttura: la creazione di un singolo processo di generazione della domanda a livello organizzativo
rafforza il collegamento tra le due funzioni, purché
sia il personale di marketing che di vendita mantengano flessibilità nell’accettare variazioni
di tale processo durante l’implementazione della strategia,
tutti i livelli gerarchici di ciascuna funzione abbiano possesso del processo.
Artefatti di processo: la creazione di team composti da personale della funzione marketing e della
funzione vendite ha effetti positivi sul legame tra le due funzioni a patto che tali team ed il loro
lavoro acquisiscano visibilità all’interno dell’organizzazione.
Vincoli sociali: l’esistenza di vincoli sociali rinforza il legame tra funzione marketing e vendite;
questi vincoli sono rafforzati da rapporti personali tra i componenti delle due funzioni e dalla
presenza di social network informali.
Vincoli filosofici: l’esistenza di vincoli “filosofici” all’interno del personale ha effetti positivi sulla
connessione tra le due funzioni. Questi vincoli si possono formare se entrambe le funzioni
considerano il cliente come la priorità più importante, mettono gli obiettivi dell’organizzazione
davanti a quelli funzionali e vedono l’altra funzione come un partner.
Principali limiti dello studio: il campione può essere considerato ristretto (47 aziende) e molte
imprese in realtà non hanno le due funzioni ben distinte.
207
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.40 Antecedents of conflict in marketing’s cross-functional relationship
with sales
Autori: P. L. Dawes & G.R. Massey
Anno: 2005
Fonte: European Journal of Marketing, Vol. 39 No. 11/12, pp. 1327-1344
Keyword: Role
L’integrazione tra il marketing e gli altri dipartimenti è un’area di crescente importanza
accademica e manageriale. Questa ricerca esamina le relazioni interfunzionali del marketing (CFR
in inglese, Cross-Functional Relationships) con le vendite, tema che rimane ampiamente
inesplorato nella letteratura. Le variabili indipendenti che possono favorire o meno la CFR sono
divise in strutturali, di livello individuale e di comportamenti comunicativi.
Le variabili strutturali sono l’uso di strumenti di collegamento laterale, come ad esempio i team
interfunzionali; la fusione delle unità (o dipartimenti) marketing e vendite; l’azienda che fa parte di
una grande corporazione.
Le variabili di livello individuale sono la formazione, l’esperienza, l’educazione dei manager e la
distanza psicologica tra i marketing manager e i sales manager.
Le variabili di comunicazione sono la frequenza di comunicazione e la bidirezionalità.
Ipotesi
H1: se aumenta l’utilizzo di strumenti di collegamento laterale, la conflittualità tra marketing
manager (MM) e sales manager (SM) decresce.
H2: quando le due unità vengono fuse, i conflitti tra MM e SM diminuiscono.
H3: quando l’azienda fa parte di una grande corporazione, i conflitti tra MM e SM diminuiscono.
H4: quando la formazione di marketing dei SM aumenta, la conflittualità decresce.
H5: quando il MM ha una maggiore esperienza di vendita, i conflitti diminuiscono.
H6: al crescere dell’educazione formale relativa del SM, i conflitti diminuiscono.
H7: al crescere della distanza psicologica tra MM e SM, la conflittualità aumenta.
H8: all’aumentare della frequenza delle comunicazioni tra MM e SM, i conflitti aumentano perché
le comunicazioni frequenti si pensa siano di bassa qualità e disfunzionali.
H9: al crescere della bi direzionalità delle comunicazioni tra MM e SM, i conflitti diminuiscono.
L’unità di campionamento è stata il Sales Manager. Sono stati inviati questionari ad imprese di
Regno Unito ed Australia; sono tornati 113 questionari dal Regno Unito e 88 dall’Australia, per un
totale di 201.
Le ipotesi H1, H3, H6, Ht, H8 e H9 siano risultate statisticamente rilevanti.
Le ipotesi sulla fusione delle due funzioni (H2), sulla formazione in marketing degli SM (H4) e
sull’esperienza di vendita degli MM sono state invece rifiutate. Evidentemente altri fattori, come
l’efficacia delle comunicazioni, sono più importanti nella riduzione dei conflitti rispetto al
background di lavoro e formazione.
208
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.41 Benchmarking Your Marketing Process
Autore: D. Brownlie
Anno: 1999
Fonte: Long Range Planning, Vol. 32, No. 1,pp. 88-95
Keyword: Accountability
Kotler definisce il marketing audit come un controllo sistematico di obiettivi, strategie,
organizzazione e performance di marketing di un’organizzazione. Il revisore di successo necessita
non solo di capacità tecniche di marketing, ma anche nella gestione delle relazioni col cliente e nel
comportamento organizzativo.
L’attività di revisione di marketing deve favorire e rispecchiare una comprensione delle pratiche
locali e le loro circostanze abilitanti all’interno di una più larga rete di relazioni del cliente.
E’ importante che i revisori di marketing sappiano gestire i manager – i loro clienti o sponsor – e
raggiungere una relazione empatica con loro dove la loro esperienza fa chiaramente parte della
soluzione e non del problema. Altri 4 requisiti dovrebbero essere ricordati in termini di
pianificazione del processo di marketing audit: saper decidere quali problemi sono rilevanti, dove
o da chi reperire informazioni su quei problemi, interpretare i dati raccolti nella luce dei bisogni
del cliente, trasformare i risultati in conclusioni e raccomandazioni per agire.
Stabilire i problemi rilevanti: Il piano di revisione stabilirà quali problemi approfondire, come
raccogliere dati a da chi farlo, in quale periodo di tempo, a quale costo; inoltre, ciò che il
management deve fare per comunicare un appropriato contesto per la revisione. I dettagli del
piano vengono fuori nella discussione tra cliente e revisori.
Identificare le fonti di informazione: I revisori devono avere l’abilità di selezionare i partecipanti.
Dovrebbero cercare i diversi punti di vista all’interno dei dipartimenti dell’organizzazione, oppure
un disallineamento tra clienti e la percezione dell’azienda del valore e della qualità di servizio
offerti (ciò può facilmente generare conflitti interni); devono mantenere imparzialità ed equilibrio.
Formulare interpretazioni: I dati relativi alle attività delle organizzazione non sono mai neutrali ed
oggettivi; i revisori ricevono opinioni, basate anche sulle circostanze, sulle situazioni, sui risultati.
Ciò che gli informatori scelgono di dire è influenzato dalla percezione di cosa il revisore voglia
ottenere e per chi, quindi sono già di per sé delle interpretazioni. Il revisore deve fare le sue
interpretazioni nel modo più trasparente possibile; la tecnica della triangolazione può essere utile
per avere un terreno comune su cui basare queste interpretazioni, ad esempio prendendo le
diverse opinioni provenienti da diversi dipartimenti e confrontandole trovando differenze e
similarità. Qui il benchmarking può venire in aiuto.
Benchmarking: esso pone il focus sulla ricerca dell’appropriato standard di best practice. Il
confronto avviene misurando le caratteristiche delle attività di marketing e comparando queste
misure con benchmark concordati derivati dalle fonti di best practice riconosciute. Il processo
consiste nel comparare la performance aziendale, su un set di parametri misurabili di importanza
strategica, con quello delle imprese conosciute per aver raggiunto le prestazioni migliori in quegli
indicatori. Si ha un’organizzazione benchmark quando essa è largamente riconosciuta per aver
raggiunto standard di performance negli indicatori chiave a cui gli altri aspirano ed in confronto ai
209
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
quali si misurano. Il benchmarking attribuisce al revisore un nuovo loro, cioè identificare i
parametri e le organizzazioni adatte con cui possono essere fatti paragoni.
Tradurre e comunicare le scoperte
Il marketing audit deve essere una forza creativa ed il processo di revisione deve abbracciare e
facilitare tale creatività. Benchmark, checklist e altri strumenti paragonabili sono solo i mezzi per
raggiungere questo fine e non il fine stesso. Completare una revisione di marketing non implica
automaticamente che il cliente prenderà quelle azioni che il revisore considera essere appropriate.
Allocare (ogni azione ad un singolo gruppo), programmare (scheduling: il tempo sia
completamente programmato e comunicato) e controllare (il soddisfacente completamento dei
compiti entro la due date) sono le parole chiave per facilitare l’azione del revisore.
210
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.42 Business strategy, marketing organization culture, and performance
Autori: S.F. Slater, E.M. Olson & C. Finnegan
Anno: 2011
Fonte: Mark Lett, Vol. 22, pp.227-242
Keyword: Definition
Tipi differente di strategie di business sono più efficaci se supportate da appropriate
caratteristiche di organizzazione di marketing. Ci si aspetta che siano richieste differenti culture di
organizzazione di marketing per il successo di diverse strategie di business. E’ lo sviluppo di un
insieme di strategie, struttura, sistemi, capacità e cultura che produce un’organizzazione ad alte
prestazioni; perciò, cultura e strategia sono codipendenti.
Ipotesi per le strategie prospector:
1. Relazione positiva tra l’enfasi sui valori in una cultura adhocracy (flessibilità e external
orientation) e le performance per i prospector business, caratterizzati dalla flessibilità nel
processo di strategy-making, meccanismi informali di coordinamento, orientamento
all’esterno ed al risultato (tutto ciò è la market culture).
2. Relazione positiva tra l’enfasi sui valori in una cultura di mercato e la performance per i
prospector business.
Ipotesi per le strategie analyzer: sono le strategie più competitive, con focus sui competitor e sui
clienti e con rigorosi processi di market scanning e di valutazione delle alternative.
C’è una relazione positiva tra l’enfasi sui valori in una cultura di mercato e la performance per gli
analyzer business e l’enfasi sui valori in una cultura gerarchica (caratterizzata da controllo e
internal orientation) e la performance per gli analyzer business.
Ipotesi per le strategie “low-cost defender”(efficienza attraverso la standardizzazione, la
formalizzazione e la regolamentazione; attenzione ai competitor per la price competition):
1. l’enfasi sui valori in una cultura gerarchica e la performance per i low-cost defender
business,
2. l’enfasi sui valori in una cultura di mercato e la performance per i low-cost defender
business.
Ipotesi per le strategie “differientiated defender”(customer oriented, qualità superiore ad un
premium price):
1. l’enfasi sui valori in una cultura “di clan” (flessibilità e internal orientation) e la
performance per i differentiated defender business,
2. l’enfasi sui valori in una cultura adhocracy e la performance per i differentiated defender
business.
Campionamento e descrizione delle misurazioni: invio di questionari più carte contenenti misure
di performance a 2400 senior marketing manager di imprese manifatturiere e di servizi. 217
211
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
risposte al questionario e 127 risposte alle carte delle misure di prestazione. Forte correlazione tra
questionario e carte (r = 0,88 e p < 0,001). Domande del questionario con scala Likert (a 5 punti).
Focus e sviluppo di misurazioni di diverse covariate a seconda del tipo di strategia (es. innovazione
prodotto per i prospector, price advantage per i low-cost defender..).
Risultati: sono state respinte l’ipotesi 2 del modello del prospector, entrambe le ipotesi del
modello del low-cost defender e l’ipotesi 2 del modello del differentiated defender.
La cultura adhocracy incoraggia l’external focus, la flessibilità ed il comportamento risk-taking
necessari per la strategia di tipo prospector.
La strategia analyzer, con la sua enfasi duale sul cambiamento e sulla stabilità, richiede una cultura
più complessa che mantenga un equilibrio tra l’external focus della market culture e l’internal
focus della cultura gerarchica.
La cultura dei clan, con la sua enfasi sulle relazioni e sulla flessibilità, incoraggia i comportamenti
richiesti dalla strategia del differentiated defender, che si basa molto sulla customer relationship
creata attraverso le competenze nel servizio al cliente e nell’innovazione di prodotto/servizio.
212
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda 43 Changes in Marketing Channels Formation
Autori: J. Banyte, R. Gudonaviciene & D. Grubys
Anno: 2011
Fonte: Inzinerine Ekonomika-Engineering Economics, Vol. 22, No.3
Keyword: Definition, Competence
La distribuzione è uno degli elementi del marketing mix ed è un’inseparabile parte delle decisioni
di marketing di una compagnia che ricopra tutte le decisioni riguardanti la consegna del prodotto
finito al cliente. I canali di marketing sono diventati sempre più complessi e la loro gestione è
sempre più complicata. Questo conduce a portare il focus sull’amministrazione e la valutazione
dell’efficienza dei canali di marketing, testando le possibili alternative. Questo è il motivo per cui le
imprese affrontano sempre più spesso un problema di formazione di un efficiente sistema di
distribuzione.
UAB Asviga produce e vende prodotti di pasticceria (biscotti e cialde), ha 72 dipendenti, detiene il
18% del mercato in Lituania. Esporta in Estonia, Germania e USA, vende prodotti economici ma di
qualità e senza conservanti. Asviga ha questi problemi ed opportunità di marketing: quota di
mercato troppo bassa, gap tra produttore e consumatore, significativa influenza degli
intermediari, crescente numero di internet users che dà l’opportunità di espandere le vie di
vendita.
Questi sono i risultati di un questionario qualitativo composto di 8 domande poste a 4 impiegati e
al capo dell’unità vendita dell’impresa: il sistema di canali di marketing è efficiente, tuttavia un
crescente numero di intermediari retail o “own-brand shop” posseduti congiuntamente coi
produttori potrebbe raggiungere un numero maggiore di clienti; non ci sono particolari lamentele
nei confronti degli intermediari, anche se essi spesso non hanno abbastanza informazioni sui
clienti; i nuovi trend, come le vendite via internet, sono sotto osservazione e in un futuro vicino
essi possono cambiare i sistemi di distribuzione; i fattori influenzanti il sistema di distribuzione
sono il profitto atteso per ogni canale, l’efficienza di ogni canale, gli investimenti richiesti per ogni
canale, la possibilità di controllare prodotti nel canale di marketing, cosa che permetterebbe la
raccolta di informazioni sui bisogno del cliente, la possibilità di ritirarsi da un canale (in termini di
liquidità).
Questi gli obiettivi dei canali di marketing: distribuzione appropriata, cioè efficiente e competitiva;
massimizzazione dei profitti; efficienza della distribuzione fisica (macchine in buone condizioni…);
efficienza nel servizio clienti.
Questi i compiti dei canali di marketing: creare alternative all’interno dei canali usati dall’impresa;
consegnare i prodotti velocemente e con qualità; raccogliere informazioni delle vendite; informare
il mercato delle opportunità e delle caratteristiche dei prodotti venduti; essere responsabili dei
prodotti inadeguati; monitorare continuamente le attività dei competitor; assicurare agli
acquirenti la possibilità di comprare prodotti nelle modalità a loro più congeniali.
Due alternative per i canali di marketing:
213
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Un nuovo canale di marketing attraverso una più estesa catena retail, per raggiungere più
clienti attraverso più negozi ed in più paesi.
cooperazione con altri food-producer aventi una rete di own-brand shops e che vendono
attraverso questi non soltanto i loro prodotti, ma anche di altri produttori; questi negozi
sono posizionati in luoghi che attirano clienti e i prodotti hanno spesso prezzi molto bassi.
Per migliorare i canali di marketing di UAB Asviga, sulla base dell’analisi della situazione della
compagnia, delle soluzioni teoriche, dei trend e della completa valutazione delle alternative,
l’azienda dovrebbe applicare un sistema distributivo costituito da retail networks e da grossisti che
agiscono da intermediari. Ciò dovrebbe garantire il raggiungimento del massimo numero di clienti,
rafforzando la posizione competitiva e creando le condizioni per aumentare la quota di mercato.
214
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
44.Chief Marketing Officers: A Study of Their Presence in Firms’ Top Management
Teams
Autori: P.Nath & V.Mahajan
Anno: 2007
Fonte: Journal of Marketing Article Postprint, Vol. 70, No.1, pp.65-81
Keyword: Role, Power, Competence
Nelle ultime 3 decadi l’influenza del marketing a livello di strategia aziendale è costantemente
diminuita. La strategia è guidata da un top management team (TMT), quindi la presenza del CMO
nel TMT è indicatore sia dello stato del marketing nella compagnia sia dell’adozione del marketing
concept da parte della compagnia stessa. Tuttavia, solo il 50% delle imprese incluse nel
Fortune1000 hanno un CMO. La tesi consiste nel fatto che la presenza del CMO è legata a fattori
strategici, strutturali ed ambientali (considerate delle variabili indipendenti) che il TMT affronta. I
dirigenti affrontano condizioni di complessità ed incertezza; per far fronte a ciò, prendono scelte
strutturali o adattamenti che facilitino il decision-making, specialmente se le decisioni
appartengono a domini di criticità.
Il CMO è responsabile della pubblicità, della selezione dello staff di marketing, delle revisioni di
vendita, dello sviluppo di nuovi prodotti, della ricerca e del planning di marketing; deve informare
il management aziendale dei problemi della sua funzione e coordinare le attività e sviluppare
capacità di marketing a livello divisionale; deve monitorare il panorama dei clienti e sviluppare
“insight” dei clienti stessi, dirigere la strategia di brand; infine, deve saper interpretare
informazioni di mercato.
Ipotesi:
I livelli aziendali di (H1) innovazione (rappresentata da R&D) e di (H2) differenziazione
(rappresentata dall’advertising) sono legati positivamente alla probabilità del CMO di far parte del
TMT.
H3: la probabilità della presenza del CMO nel TMT è più alta nelle aziende che hanno una strategia
di brand a livello corporate rispetto a aziende che perseguono altre strategie di brand.
H4: il livello aziendale di diversificazione è collegato negativamente alla probabilità della presenza
del CMO nel TMT.
H5: la proporzione del TMT di un’impresa con l’esperienza di marketing e H6: con l’esperienza di
general management sono legate positivamente alla probabilità che vi sia il CMO nel TMT stesso.
Da un altro punto di vista si possono formulare H5alt e H6alt con legami opposti (negativi), poiché
ad esempio una grande esperienza nel general management può portare ad una sovrapposizione
di strategie cognitive tanto che il CMO può risultare inutile.
H7: la probabilità della presenza nella compagnia di un CMO nel TMT è più alta nelle aziende con
un CEO preso all’esterno della compagnia stessa (conosce meno le operations aziendali) piuttosto
che dall’interno.
H8: il grado di concentrazione di mercato del settore industriale principale dell’azienda è collegato
negativamente alla probabilità della presenza di un CMO nel TMT.
215
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
H9: la performance aziendale è migliorata dalla presenza del CMO nel TMT nelle imprese che
perseguono:
1. livelli relativamente alti di innovazione;
2. livelli relativamente alti di differenziazione;
3. una strategia corporate di gestione del brand;
4. livelli relativamente bassi di diversificazione;
5. con un CEO proveniente dall’esterno;
6. nei settori industriali meno concentrati.
Lo studio è stato effettuato su un campione di 167 imprese, molte di grandi dimensioni, nel
quinquennio 2000-2004. Sono state prese come variabili dipendenti la presenza del CMO e la
performance aziendale.
Risultati: H1, H2 e H3 sono fortemente supportate. H4 è supportata nelle imprese relativamente
piccole, mentre accade esattamente il contrario in quelle maggiori.H5 è supportata mentre risulta
non essere supportata H6 e debolmente supportata H6alt. H7 è fortemente supportata, mentre
non lo è H8. Nessuna delle ipotesi sulle conseguenze della presenza del CMO nel TMT risulta
supportata.
216
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.45 Determinants of Long-Term Orientation in Buyer-Seller Relationship
Autore: S. Ganesan
Anno: 1994
Fonte: Journal of Marketing, Vol. 58, No.2, pp. 1-19
Keyword: Definition
Sempre più frequentemente produttori e fornitori segnalano un cambiamento nella natura delle
relazioni compratore-venditore. Tuttavia molte imprese trascurano il vantaggio competitivo
sostenibile che può essere creato attraverso relazioni a lungo termine con i fornitori.
L’orientamento al lungo termine di un rivenditore è la percezione dell’interdipendenza degli out
come in cui ci si aspetta che sia quelli dei fornitori sia quelli in comune portino beneficio al
rivenditore nel lungo periodo. Le imprese con questo orientamento fanno affidamento a scambi
relazionali che massimizzino i profitti di una serie di transazioni; queste relazioni raggiungono
l’efficienza attraverso lo sfruttamento di sinergie e la condivisione del rischio. Attenzione:
longevità della relazione e orientamento al lungo periodo sono due concetti differenti; lo longevità
della relazione non è infatti sufficiente per avere anche un orientamento al lungo termine.
La fiducia del rivenditore è formata da due componenti: credibilità e benevolenza del fornitore.
Essa influenza l’orientamento al lungo periodo del rivenditore in 3 modi: riduce il rischio percepito
associato a comportamenti opportunistici del fornitore, aumento la fiducia che le iniquità del
breve periodo saranno risolte nel lungo termine e riduce i costi di transazione.
H1:la fiducia nella credibilità e nella benevolenza del fornitore è positivamente collegata
all’orientamento al lungo periodo del rivenditore.
H2: la dipendenza di un rivenditore su un fornitore è positivamente collegata all’orientamento al
lungo periodo del rivenditore.
H3: la dipendenza percepita di un fornitore su un rivenditore è negativamente collegata
all’orientamento al lungo periodo del rivenditore.
H4: la soddisfazione di un rivenditore per i risultati passati è positivamente collegata al suo
orientamento al lungo periodo.
H5: La reputazione di un fornitore è collegata positivamente alla percezione del rivenditore della
credibilità del fornitore stesso.
H6: la soddisfazione di un rivenditore per i risultati passati è positivamente collegata alla
percezione del rivenditore della benevolenza e credibilità del fornitore.
H7: l’esperienza di un rivenditore con un fornitore è positivamente collegata alla percezione del
rivenditore della benevolenza e credibilità del fornitore.
H8: la percezione di un rivenditore degli investimenti “transaction-specific” (TSI) di un fornitore è
positivamente collegata alla percezione del rivenditore della benevolenza e credibilità del
fornitore.
H9: la volatilità dell’ambiente è positivamente collegata con la dipendenza di un rivenditore verso
un fornitore.
H10: la diversità dell’ambiente è negativamente collegata con la dipendenza di un rivenditore
verso un fornitore.
217
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
H11: i TSI del rivenditore sono positivamente legate alla dipendenza del rivenditore stesso su un
fornitore e negativamente collegate alla percezione del rivenditore della dipendenza del fornitore
sul rivenditore.
H12: i TSI del fornitore sono negativamente legati alla dipendenza del rivenditore stesso su un
fornitore e positivamente collegate alla percezione del rivenditore della dipendenza del fornitore
sul rivenditore.
Sono state interpellate 8 catene di grandi magazzini retail, di cui 5 hanno risposto positivamente; a
ciascuno sono stati inviati 30 questionari, per un totale di 150; i questionari completati sono stati
124, ed in questi ogni retail buyer ha indicato il suo principale fornitore. Dei questionari mandati a
questi fornitori, 52 sono stati compilati.
Risultati:
Prospettiva del rivenditore. I risultati supportano parzialmente H1, poiché la benevolenza
del fornitore non risulta significativamente correlata all’orientamento al lungo periodo del
rivenditore, al contrario della credibilità. H2, H3 e H4 sono supportate. H5 è parzialmente
supportata, poiché (analogamente a quanto detto per H1) una reputazione di correttezza
crea credibilità ma non benevolenza. H8 è supportata, mentre H7 non lo è, ciò suggerisce
che la creazione di fiducia può essere collegata agli attuali comportamenti nella specifica
relazione piuttosto che alla lunghezza della relazione. H6 non è supportata, probabilmente
a causa dell’inclinazione all’egocentrismo dei buyers retail che vedono i risultati e la
soddisfazione esclusivamente come prodotto dei propri sforzi piuttosto che quelli del
fornitore. H9 non è supportata, la volatilità ambientale non è legata alla dipendenza di un
rivenditore dal fornitore. H10 è supportata. H11 e H12 sono supportate solo parzialmente,
perché sia i TSI del rivenditore che del fornitore sono positivamente legati sia alla
dipendenza di un rivenditore su un fornitore, sia alla percezione del rivenditore di una
dipendenza del fornitore dal rivenditore stesso.
Prospettiva del fornitore. H1 è parzialmente supportata, poiché la benevolenza del
rivenditore non implica l’orientamento al lungo periodo del fornitore. H2 e H3 non sono
supportate, mentre lo è H4(la soddisfazione dei risultati passati influisce positivamente
l’orientamento al lungo periodo del fornitore). H5 e H7 non sono supportate, i fornitori non
valutano la reputazione di un rivenditore e l’esperienza di un rivenditore non influisce
positivamente sulla sua credibilità e benevolenza. H6 è supportata, mentre H8 lo è
parzialmente, in modo analogo al punti di vista del rivenditore. La volatilità ambientale non
ha impatto su una dipendenza del fornitore da un rivenditore, quindi H9 non è supporta. Lo
è H10 (effetti negativi della diversità ambientale). H11 non è supportata poiché i TSI del
fornitore non influiscono la dipendenza di un fornitore da un rivenditore né la percezione
del fornitore di una dipendenza del rivenditore dal fornitore stesso. Infine, il supporto ad
H12 è parziale, dal momento che la percezione del fornitore dei TSI del rivenditore influisce
positivamente sulla percezione del fornitore della dipendenza del rivenditore, ma non ha
invece effetti positivi sulla dipendenza del fornitore del rivenditore.
218
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
46.Elegy on the death of marketing
Autori: M.B. Holbrook & J.M. Hulbert
Anno: 2002
Fonte: European Journal of Marketing, Vol. 36, No. 5/6, pp.706-732
Keyword: Definition, Competence, Role
Il marketing è intorno a noi da molto tempo, “almeno da quando satana condusse una campagna
promozionale di vendita per persuadere Eva a mangiare la mela nel giardino dell’Eden”.
Nell’articolo non si parla del bene e del male del marketing in sé, ma del fatto che dagli anni 2000
la funzione marketing è “morta”.
Secondo la definizione data da Kotler (1991) e largamente diffusa, il marketing è un processo
sociale e manageriale attraverso cui gli individui ed i gruppi ottengono ciò di uci hanno bisogno e
che vogliono, attraverso la creazione, l’offerta e lo scambio di prodotti di valore con gli altri.
Tuttavia, nel 1964 William McInnes diede una singolare interpretazione del mercato: il mercato è il
gap che separa produttore e consumatore. Al crescere della separazione tra produttore e
consumatore sotto una continua divisione del lavoro ed i sempre più differenziati bisogni dei clienti,
la relazione non diventa meno reale ma soltanto più complessa.
Questo gap esiste lungo diverse dimensioni: place, la distanza geografica tra le due parti; product
design, la differenza di gusti; comunicazione promozionale, ciò che permette al cliente di separare
ciò che desidera idealmente da ciò che gli viene offerto; price, la frattura tra quanto il
consumatore sarebbe disposto a pagare e il distributore vorrebbe caricare la merce in suo
possesso. Quindi McInnes definisce il marketing come l’azione che chiude il gap causato dalla
separazione tra produttori ed utilizzatori in un’economia sociale.
Persone differenti hanno differenti bisogni, desideri, gusti e valori. La maggior fonte delle
opportunità di marketing giace nella segmentazione del mercato e nel differenziare di
conseguenza le offerte dell’impresa.
Oggi i segmenti di mercato rilevanti sono ridotti in unità di analisi via via più piccole –la
frammentazione – per raggiungere le posizioni preferite con precisione sempre maggiore.
Attraverso il micro-marketing le offerte dell’impresa sono mirate ad aree di opportunità più
circoscritte, ossia gruppi di clienti più piccoli e molto omogenei.
Col relationship (detto anche one to one) marketing le compagnie trattano il singolo cliente come
un’entità da coltivare in profondità e si orientano sul valore di lungo termine di ogni cliente.
Con la mass customization il produttore vede ogni cliente come un mercato separato e lo invita a
giocare un ruolo nella progettazione dell’offerta appropriata (in termini di data di consegna,
informazioni, caratteristiche del prodotto, restrizioni di prezzo..).
Le imprese stanno diventando sempre più information-intensive ed il cliente partecipa sempre più
alla progettazione/creazione del prodotto, causando quindi un crollo delle distinzioni formali tra
produttore e consumatore. Così come la rivoluzione industriale fu il momento che precedette la
nascita del marketing così come lo conosciamo oggi, così la rivoluzione dell’informazione
presagisce la sua morte.
219
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Se la mass customization diventa realtà, le attività eseguite per colmare il gap produttoreconsumatore, in cui il marketing è eccellente (analisi dei segmenti, il progetto delle offerte e così
via), non saranno più necessarie. La competizione si sposterà sulla persuasione del singolo cliente,
e questo aspetto di sopravvivenza appartiene di più alle vendite che non al marketing; l’enfasi si
sposterà del marketing alle capacità ingegneristiche, alla flessibilità di produzione e all’efficienza
logistica.
220
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.47 Ending the War Between Sales and Marketing
Autori: P.Kotler, N. Rackham & S.Krishnaswamy
Anno: 2006
Fonte: Harvard Business Review, Vol. 84, No. 7-8, pp.68-78
Keyword: Role, Competence
In troppe società sales e marketing vivono faide come i Capuleti e i Montecchi. A ciò consegue
sempre uno scarso coordinamento, e quindi un aumento dei costi di accesso al mercato, un
allungamento dei cicli di vendita ed un aumento dei costi di vendita. In quale modo occorre far
lavorare insieme i team di marketing e delle vendite? Ad esempio, in presenza di un mercato di
commodity e customizzato i team vanno allineati con comunicazioni interfunzionali e progetti
congiunti; In caso di competizione molto complessa, i team devono essere integrati attraverso la
condivisione dei sistemi di ricompensa e delle metriche di performance, coinvolgendo i marketer
nella gestione dei key account.
Nella realtà, spesso i marketer danno la colpa ai venditori in caso di risultati deludenti a fronte di
piani brillanti, viceversa i venditori si lamentano dei prezzi troppo alti decisi dal marketing, del
budget che non viene usato per assumere più venditori né per pagarli di più. I venditori
sostengono che il marketing non sia veramente a contatto coi clienti, il marketing crede che i
venditori siano focalizzati solo sulle singole esperienze dei clienti e non pensano più ampiamente
al mercato ed al lungo periodo. La mancanza di allineamento finisce col penalizzare le prestazioni
aziendali.
Guardando in profondità la relazione tra marketing e sales in un’azienda di equipaggiamento
pesante, una di materiali, una di servizi finanziari, una di medical systems, una compagnia
energetica, una di assicurazioni, due di high tech e una aerea, questo è quanto si è scoperto:
le funzioni marketing prendono diverse forme nelle diverse compagnie e in diverse fasi del
ciclo di vita del prodotto;
le tensioni tra le due funzioni sono di natura economica (pricing, costi promozionali,
budget sbilanciati per le vendite) e culturale (i marketer sono già data oriented, orientati al
futuro, analitici e project-focused, mentre i venditori sono più comunicatori, abituati al
rifiuto, costruiscono relazioni);
non è difficile stabilire la qualità del rapporto di lavoro tra sales e marketing;
che le aziende possono compiere passi concreti per portare la relazione tra le due funzioni
a una maggiore produttività.
Le piccole imprese non hanno un’unità di marketing, quelle di successo posso aggiungere uno o
più addetti al marketing, visti come “complemento” delle vendite, e la relazione tra i due gruppi è
spesso positiva. Nelle imprese più grandi la funzione marketing non deve soltanto settare le 4P,
ma decide la segmentazione, il targeting, il posizionamento; è quindi indipendente, in
competizione con le vendite per i finanziamenti, sorgono conflitti; lavora a contatto coi
dipartimenti di strategic planning, di sviluppo prodotto, di finanza, di produzione, tuttavia
221
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
raramente fa parte delle forze principali a livello aziendale (ci sono delle illustri eccezioni, come i
casi IBM, Generale Electric, Microsoft).
Quattro tipi di relazione:
Indefinita, in cui le due funzioni non si incrociano e si conoscono solo al nascere di conflitti
attraverso dei meeting;
definita, in cui sono stabiliti processi e regole per prevenire i conflitti, si inizia a costruire un
linguaggio comune ed i meeting sono anche di natura riflessiva;
allineata, le vendite comprendono termine come value proposition e brand image
integrata, di cui ho già detto sopra.
Da indefinita a definita, specie se l’impresa è piccola e il marketing è di supporto alle vendite,
introducendo regole per risolvere i conflitti; da definita ad allineata, incoraggiando una
comunicazione disciplinata (nei meeting, sapendo con chi parlare esattamente..), dando compiti
congiunti e facendo job rotation, creando un collegamento (deve essere una persona) dal
marketing per lavorare con le vendite, collocando addetti al marketing e agenti di vendita,
migliorando i feedback della forza vendita; da allineata ad integrata (in contesti complessi o di
rapidi cambiamenti), creando un Chief Revenue (o Customer) Officer, definendo i passi negli
“imbuti” (sequenza di attività ed eventi) di marketing e sales: di solito il marketing si occupa della
brand awareness, della creazione di un piano di marketing e di linea guida per le sales, che le
seguono e si occupano di descrivere i compiti di vendita; scomponendo il marketing in strategico e
tattico (sviluppa advertising, strumenti di vendita e via dicendo); stabilendo target di ricavi e
sistemi di incentivazione condivisi; integrando le metriche delle due funzioni.
222
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.48 Exploring collaboration between sales and marketing
Autori: K. Le Meunier-FitzHugh & N. F. Piercy
Anno: 2007
Fonte: European Journal of Marketing, Vol. 41, No. 7-8, pp. 939-955
Keyword: Role, Competence
Le organizzazione ed i clienti vedono, solitamente, il marketing e le vendite come un’unica
funzione; i clienti non distinguono i due dipartimenti e pensano che essi perseguano un unico
scopo. Tuttavia, nelle grandi organizzazioni non è così: le funzioni sono separate e mentre le
vendite hanno lo scopo di stimolare la domanda piuttosto che soddisfarla, il marketing è molto più
strutturato intorno ai clienti ed ai mercati. Vi è spesso poco coordinamento tra i due dipartimenti,
specialmente nelle attività di planning e di goal setting.
La collaborazione tra le due funzioni, consistente nella reciproca comprensione, negli obiettivi
comuni, nella condivisione delle risorse e nell’ esprit de corps, ha molto più impatto sulle
performance rispetto alla vera e propria integrazione in un’unica funzione di attività e persone
differenti. La mancanza di collaborazione può essere dovuta alla differenza culturale, al fatto che i
venditori sono più intuitivi mentre i marketer più creativi, alla differenza di obiettivi, agli
orientamenti diversi (short term per i venditori, long term per i marketer), alla mancanza di
comunicazione, alla confusione si reciproci ruoli e via dicendo.
Per sviluppare un framework concettuale sulla collaborazione tra le funzioni di vendita e
marketing è possibile categorizzare le variabili da considerare in tre gruppi: integratori e facilitatori
della collaborazione e attitudini del management verso il coordinamento delle attività.
Gli integratori sono quei fattori che dovrebbero influire direttamente sulla collaborazione tra le
due funzioni: comunicazione, apprendimento organizzativo (disseminazione e condivisione delle
interpretazioni dell’informazione), sistemi di informazione di marketing (raccogliere, disseminare e
condividere market intelligence), marketing planning e conflitti di interessi (lavorare per
interscopi, avere obiettivi incompatibili, essere in conflitto con qualcuno).
P1: una comunicazione efficace tra marketing e sales avrà effetti positivi sulla loro collaborazione.
P2: un commitment verso l’apprendimento organizzativo avrà effetti positivi tra sales e marketing.
P3: la collaborazione tra marketing e sales aumenterà attraverso sistemi di market intelligence.
P4: un marketing planning congiunto avrà effetti positivi sulla collaborazione tra marketing e sales.
P5: una riduzione dei conflitti di interesse avrà effetti positivi sulla collaborazione tra sales e
marketing.
I facilitatori sono quei meccanismi fisici che possono influenzare lo sviluppo di una collaborazione
tra le due funzioni, potendo essere messi velocemente sul posto per migliorare le relazioni:
formazione interfunzionale, meccanismi di integrazione (project teams, task force, job rotation,
meeting formali) e ricompense.
P6: la formazione interfunzionale tra le funzioni marketing e vendite potrebbe avere effetti positivi
sulla loro collaborazione. Da rilevare tuttavia che non c’è stata finora prova dell’esistenza di
programmi strutturati in tal senso nelle organizzazioni studiate.
223
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
P7: la collaborazione tra marketing e vendite potrebbe essere migliorata attraverso meccanismi di
integrazione.
P8: la collaborazione tra marketing e vendite potrebbe aumentare attraverso l’allineamento delle
ricompense.
Un’attitudine positiva aiuta lo sviluppo di una cultura della condivisione, permette il “settaggio” di
obiettivi compatibili e di planning congiunti, consente lo stabilirsi dell’esprit de corps e lo sviluppo
di una visione comune.
P9a: un atteggiamento positivo nei confronti del coordinamento di obiettivi ed attività di
marketing e vendite migliorerà la collaborazione tra le due funzioni.
P9b: un atteggiamento positivo nei confronti del coordinamento di obiettivi ed attività di
marketing e vendite influenzerà positivamente gli integratori della collaborazione.
P9c: un atteggiamento positivo nei confronti del coordinamento di obiettivi ed attività di
marketing e vendite influenzerà positivamente i facilitatori della collaborazione.
P10: miglioramenti nella collaborazione tra marketing e vendite influirà positivamente sulle
business performance.
224
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.49 Functions and responsibilities of marketing auditors in measuring
organizational performance
Autore: J.Mylonakis
Anno: 2003
Fonte: Int. J. Technology Management, Vol. 25, No. 8, 814-825
Keyword: Accountability
Secondo un punto di vista tradizionale, una revisione (audit) è in generale un esame e una verifica
delle vendite. Le esigenze ed i comportamenti dei clienti cambiano costantemente e i concorrenti
sviluppano piani nuovi e migliori, perciò il ruolo del revisore è diventato quello di un consulenterevisore che valuta la qualità degli sforzi di business, chi li compie, come e con quale grado di
efficienza. Una revisione di marketing può portare ad un miglioramento dello strategic decision
making quando le compagnie si trovano ad affrontare specifiche sfide. D’altra parte, le revisioni di
marketing sono viste dai manager come costose, complesse e destabilizzanti per l’organizzazione,
poiché mettono pressione ai dipendenti.
Differenza tra marketing audit e controlli interni: questi ultimi sono i controlli delle transazioni
giorno per giorno ed il lavoro di ciascuno è dimostrato indipendentemente dagli altri; un
marketing audit è la revisione e la valutazione dell’intera attività di marketing.
Queste sono le 4 fasi del marketing audit: planning, performing, reporting, follow-up (per controllo
delle azioni correttive).
Il revisore deve scegliere le informazioni chiave per la comprensione e la valutazione delle funzioni
e delle attività di marketing dell’impresa. Le revisioni di marketing possono rilevare fallimenti di
marketing come l’insufficiente conoscenza del cliente, l’errore nella segmentazione dei mercati, il
mancato investimento nel futuro, il considerare il marketing come un’attività esclusivamente a
carico del dipartimento marketing e via dicendo. Il revisore di marketing deve comprendere il
rischio associato all’ambiente di business del cliente, deve conoscere il management della propria
azienda ed il sistema di produzione e controllo, in modo tale da pianificare un’efficace revisione.
Attraverso procedure analitiche le revisioni forniscono utili informazioni per il management della
compagnia.
Le revisioni di marketing avvengono tramite metodi campionari: i più comuni sono il
campionamento secondo il giudizio dei revisori stessi ed il campionamento statistico. Inoltre sono
usati a volte il campionamento random, quello per cluster, quello interno e quello per strati.
I report contenenti scoperte e le raccomandazioni devono incoraggiare il management ad
effettuare azioni correttive, costituiscono la base per la fase di follow up, informano sullo stato di
affidabilità ed efficacia dei sistemi di controllo e misurano le performance tramite analisi, revisioni
e valutazioni che identificano aree di inefficienza.
Tipi di marketing audit:
retail audit (visita ad ogni uscita retail);
environmental audit (specie nel service marketing);
225
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
ecological audit (risorse naturali ed energetiche utilizzate);
ethical audit (controlli di conformità dovrebbero essere svolti da revisori esterni
all’impresa);
branch audit (ramo aziendale);
international marketing audit (per valutare e migliorare le operations di marketing
globale);
customer service audit e corporate activities audit (SWOT analysis strenth, weekness,
opportunities, threats).
Decisioni in un marketing audit: quali procedure di revisione usare, la dimensione del campione,
quali elementi selezionare dalla popolazione, quando eseguire le procedure.
Benefici (possibili) dei marketing audit: Identificare i gap nelle strategie e nelle idee per
raggiungere il successo, guida nel processo di marketing planning, costituire un prerequisito
essenziale del problem solving fornendo informazioni.
Nel 1900 lo scopo delle revisioni è passato dalla scoperta di frodi al possesso di informazioni,
finanziarie e non. Oggi, esse concernono di più l’efficienza e l’efficacia delle attività.
226
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.50 Marketing performance measurement and firm performance
Autori: D. O’Sullivan, A.V. Abela & M. Hutchinson
Anno: 2009
Fonte: European Journal of Marketing, Vol. 43, No. 5-6
Keyword: Accountability
Questo studio si concentra sui marketer nelle imprese high-tech europee. L’interesse nel
Marketing Performance Measurement (MPM) è evidente in questo settore, dove i dirigenti
avanzano forti richieste di marketing accountability, principalmente per due fattori: le imprese
high-tech hanno un orientamento alla ricerca, all’ingegneria piuttosto che al mercato; il crollo del
boom tecnologico alla fine degli anni ’90 ha condotto ad un intenso controllo della necessità e del
valore del marketing. Il MPM è la valutazione della relazione tra le attività di marketing e le
performance aziendali.
Ipotesi:
H1: l’abilità di misurare le performance di marketing influenza positivamente le performance
aziendali.
H2: l’abilità di misurare le performance di marketing è associata positivamente con la
soddisfazione del CEO riguardo al marketing.
H3: l’abilità di misurare le performance attraverso il range di attività di marketing impiegate
influenza positivamente le performance aziendali.
H4: l’abilità di misurare le performance attraverso il range di attività di marketing impiegate è
associata positivamente con la soddisfazione del CEO riguardo al marketing.
H5: la capacità di fornire un set globale di metriche influenza positivamente le performance
aziendali.
H6: la capacità di fornire un set globale di metriche è associata positivamente con la soddisfazione
del CEO riguardo al marketing.
H7: maggiore l’utilizzo di un cruscotto di marketing, più positivamente il MPM influenzerà le
performance aziendali e la soddisfazione del CEO rispetto al marketing stesso.
H8: la frequenza di reporting delle prestazioni di marketing medierà la relazione tra la capacità di
MPM ed entrambe le performance aziendali e la soddisfazione del CEO rispetto al marketing.
H9: il budget di marketing medierà la relazione tra la capacità di MPM ed entrambe le
performance aziendali e la soddisfazione del CEO rispetto al marketing.
Tra febbraio e marzo 2005 sono state mandate delle survey a dirigenti marketing, 157 risposte.
Dai primary data, ossia direttamente dalle risposte ai questionari, si deduce che le ipotesi H1, H2,
H3, H4 e H6 sono supportate, mentre le metriche non influenzano le performance aziendali, quindi
H5 non è supportata. Secondary data: in supplemento ai dati soggettivi dati dai rispondenti sulle
performance, sono stati raccolti nei successivi 12 mesi dati oggettivi di prestazione sulla
profittabilità d’impresa, tramite il ROA, e sui ritorni azionari; la dimensione del campione si è
ridotta a 69 per i dati del ROA e a 59 per i ritorni azionari. La capacità di MPM e le attività di
marketing hanno impatto positivo sia sul ROA che sui ritorni azionari, quindi H1 e H3 sono
supportate, l’ipotesi H7 è respinta. Nemmeno le ipotesi H8 e H9 sono supportate.
227
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.51 Marketing Renaissance: Opportunities and Imperatives for Improving
Marketing Thought, Practice, and Infrastructure
Autore: R.A. Kerin
Anno: 2005
Fonte: Journal of Marketing, Vol. 69, No. 4, pp. 1-25
Keyword: Role, Power, Competence
Il marketing ha evidenziato una sorta di rinascita nella gerarchia aziendale con la creazione della
posizione di CMO. Il 47% delle società di Fortune1000 hanno un CMO nell’organizzazione. Il
marketing ha trovato “una sedia al tavolo”, ma la sedia del CMO si è dimostrata essere calda. Lo
studio di Welch del 2004 rivela che il CMO resta in carica mediamente 22.9 mesi, solo il 14% dei
CMO delle aziende ai vertici mondiali resta in carica più di 3 anni e meno della metà ha tenuto il
lavoro per 12 mesi. Queste statistiche non sorprendono: molti CMO affermano che la posizione è
mal definita, c’è poca autorità formale, le aspettative dell’azienda sono spesso non realistiche e la
credibilità e la legittimità da parte degli altri CO è assente. Inoltre va aggiunto che alcuni CMO
eccedono nelle promesse e non mantengono le consegne; infatti, può essere che pochi specialisti
di marketing sono all’altezza del compito.
Le origini del CMO si ritrovano tra la fine degli anni ’50 e l’inizio degli anni ’60, quando i CEO si
focalizzavano sulla conversione aziendale dall’orientamento alle vendite o alla produzione a quello
al mercato. Una pratica comune era quella di aggregare e centralizzare le risorse staff di marketing
per sviluppare la politica di marketing; quindi il CEO cercava questi dirigenti per promuovere
nell’impresa lo strategic marketing thinking, per rappresentare al quartier generale una presenza e
mentalità di marketing genuine e per assistere alla strategia di marketing pensata per raggiungere
un vantaggio competitivo. Agli inizi degli anni ’70 circa la metà delle maggiori società statunitensi
aveva un Chief Marketing Executive. Nei successivi 25 anni si assiste alla graduale devoluzione del
marketing a livello corporate, del suo ruolo strategico e della sua influenza, per almeno 4 ragioni:
1. la proliferazione di business e linee di prodotto dovuta all’aggressiva attività di acquisizioni
degli anni ’70 e ’80;
2. l’emergere di staff per la pianificazione strategica, insieme all’eccesso di processi di
pianificazione finanziaria e di budgeting delle società multi-business, che hanno assunto il
ruolo strategico del marketing;
3. la percezione dell’inefficacia di un unico direttore di marketing per far fronte al crescente
e diversificato numero di mercati e modelli di business;
4. la crescente autonomia delle business unit seguita dalla dispersione delle responsabilità e
del personale di marketing nelle singole unità operative.
Alla fine degli anni ’90 la presenza di marketing aziendale era diventata un centro di costi
amministrativi e assumeva il solo ruolo di supporto, ruolo che aveva pochi riferimenti rispetto alle
prospettive del marketing strategico come fonte di linee guida per la strategia aziendale.
228
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Oggi le imprese si stanno privando dei business “non-core” e stanno tagliando linee di prodotti e
brand; è in atto un processo di “de-conglomerazione” che ha rivolto l’attenzione del senior
management ad una partecipazione alla formulazione ed esecuzione della strategia di business e
di marketing.
In secondo luogo, la maggior parte dei CEO hanno esperienze di vendite e marketing (avendo
quasi tutti almeno 50 anni). I CEO quindi riconoscono il potenziale ruolo e contributo dello
strategic marketing thinking.
Terzo, unità di business precedentemente autonome sono state limitate secondo il mandato best
practices dei CEO attraverso unità, condivisione delle risorse, sforzi di co-marketing e simili. Questi
cambiamenti strutturali hanno permesso nuovamente che il marketing avesse la sua sedia nel
tavolo dei Chief Officers, anche se non sempre occupata da specialisti di marketing. La posizione di
CMO richiede piuttosto un’esperienza multi-industriale e di gestione interfunzionale, un’ampia
visione di business, una visione della tecnologia come chiave e come strumento per creare,
comunicare e distribuire valore ai clienti, un orientamento al risultato del front-line marketing.
La posizione di CMO è anche oggi soggetta ad alto turnover, quindi non è possibile nascondersi
dietro l’ossimoro “great strategy, poor execution”.
229
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.52. Marketing Organization: An Integrative Framework of Dimensions
and Determinants
Autori: J.P. Workman Jr., C.Homburg, & K. Gruner
Anno: 1998
Fonte: Journal of Marketing, Vol.62, No. 3, pp. 21-41
Keyword: Role, Competence, Power
Gli studi effettuati incorporano sia la prospettiva functional group (il marketing come entità) sia
quella activity - based (enfasi su attività di marketing e vendite). L’unità di analisi è la SBU, la
ricerca è limitata alle imprese manifatturiere di diverse dimensioni. Sono stati intervistati 72
manager di 27 imprese americane e 20 imprese tedesche.
Le dimensioni organizzative sono categorizzate in strutturali (formalizzazione, centralizzazione,
location di marketing e sales) e non strutturali (potere del marketing, dispersione interfunzionale
della attività di marketing, ed interazioni tra funzioni). L’ambiente è diviso in “external business”,
“internal corporate”, quest’ultimo a sua volta diviso in fattori comuni all’intera impresa e fattori
specifici di una SBU.
Effetti dei fattori ambientali sulla posizione strutturale di marketing e vendite:
1. Quando c’è forte relazione tra i compiti di marketing e vendite, le aziende usano la forma
organizzativa “staff marketing and sales”;
2. viceversa, si usano business unit autonome: le piccole aziende adottano SBU, mentre le
grandi imprese possono condividere tra unità una forza vendite e stabilire BU di
distribuzione per ogni segmento e area geografica;
3. le aziende con maggior orientamento globale utilizzano le BU di distribuzione, le altre le
SBU;
4. le imprese orientate al marketing hanno unità decentralizzate con poche funzioni di
marketing centralizzate, viceversa vi sono più gruppi vendita e marketing separate dalle
unità di design e manufacturing.
Effetti dei fattori ambientali sulla dispersione interfunzionale delle attività di marketing:
Molte imprese concordano sul fatto che il dipartimento di marketing, creato separatamente
rispetto agli altri, possa risultare inutile se non dannoso (allontana le altre funzioni dal cliente) e
che ci si debba spostare da un’ottica di “silos funzionali” ad una di processi chiave.
1. L’incertezza di mercato conduce ad una maggiore dispersione delle attività di marketing;
2. L’incertezza tecnologica conduce ad una maggiore dispersione delle attività di marketing.
La dispersione:
1. è maggiore nelle imprese che si rivolgono a clienti industriali (la rete di strutture
organizzative è molto fluida, per la natura dei clienti stessi);
2. è più bassa negli Stati Uniti che in Germania;
3. diminuisce con l’aumentare delle dimensioni aziendali;
4. è più alta quando si scelgono strategie differentiation-based
230
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
5. è più bassa se si adotta una strategia cost-based;
6. aumenta se aumenta l’orientamento al marketing dell’impresa;
7. è maggiore se la concentrazione di clienti è più alta, poiché anche funzioni non marketing
interagiscono con i key account.
Effetti dei fattori ambientali sul potere relativo del marketing(prospettiva functional group)
definiamo il potere relativo di un gruppo funzionale come la relativa quantità di influenza
esercitata sui problemi strategici in una business unit durante uno specifico orizzonte temporale.
1. L’incertezza di mercato aumenta il potere di marketing,
2. L’incertezza tecnologica abbassa il potere di marketing,
3. Il marketing è più potente nelle imprese B2C rispetto alle B2B;
4. risulta meno potente in Germania che negli Stati Uniti,
5. è più forte quando i compiti di marketing e vendite sono molto collegati (sinergie..),
6. è più potente con strategie di differenziazione,
7. meno forte con strategie cost-based,
8. si abbassa all’aumentare dell’orientamento al mercato (più funzioni coinvolte),
9. decresce all’aumentare della concentrazione dei clienti.
Confronto tra Stati Uniti e Germania: in Germania il mercato è più regolamentato e ciò può
portare a forme organizzative più complesse e ad una maggiore dispersione interfunzionale delle
attività di marketing; inoltre, si tende a dare più importanza alle vendite che al marketing, anche a
causa del fatto che molti studi erano stati effettuati solo negli USA., quindi il potere di marketing è
minore. Per cui:
1. le imprese tedesche hanno un livello più alto di orientamento globale.
2. Le imprese tedesche adottano più probabilmente strategie di differenziazione e non di
costo, poiché i salari sono i più alti al mondo e vi è enfasi sul training e sulla creazione di
valore aggiunto.
3. Le imprese tedesche sono meno orientate al mercato e più orientate alla tecnologia; il
livello di servizio offerto è spesso inferiore (viaggi in aereo costi, ristoranti che non
accettano carte di credito e via dicendo).
231
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.53 New marketing, improved marketing, apocryphal marketing. Is one
marketing concept enough?
Autore: T.Woodall
Anno: 2007
Fonte: European Journal of Marketing, Vol.41, No.11-12, pp. 1284-1296
Keyword: Definition, Role
Il seguente articolo vuole esplorare le relazioni ambigue del marketing, e facendo ciò, indaga
sull’efficacia e sul valore del concetto di marketing e sulla vera natura del marketing stesso.
Possiamo definire il marketing come qualcosa che viene fatto dai marketer oppure lo possiamo
definire come qualcosa di più ampio? Nel secondo caso, i marketer sono disposti o capaci ad
operare al di là dei confini tradizionali? E se non lo sono, sono in grado di focalizzarsi su ciò che
fanno meglio e supportare altri che fanno marketing in modo differente?
Iniziando con un riassunto di recenti sviluppi nel pensiero di marketing, questo articolo sostiene
che i marketer hanno difficoltà nell’implementare il concetto di marketing, e di conseguenza il
compromesso e la pretesa dell’orientamento al mercato vengono abbandonati. La tesi continua
suggerendo che sia le performance che il “part-time” marketer dovrebbero ricevere più rispetto e
maggiore credibilità da tutte le comunità di marketing.
I risultati mostrano che il marketing potrebbe ottenere più rispetto e maggiore efficacia se
focalizzasse maggiormente i suoi sforzi agli estremi dello spazio del marketing, e il presente
concetto mostra solo una parte parziale e scoraggiante rispetto a ciò che dovrebbe identificare. I
marketer dovrebbero considerare il marketing più seriamente.
L’obiettivo principale del marketing è sempre stato quello di soddisfare i bisogni dei clienti, ma ora
il marketing si è ampliato e comprende un’area più vasta. Holbrook e Hulbert (2002) e Kotler
(1991) hanno dato delle definizione che includono tutti gli elementi del marketing moderno:
scambio, 4P, centralità del cliente,
imperativo chiave di andare incontro ai bisogni
dell’organizzazione. Negli ultimi tempi ci sono stati movimenti che hanno cercato di smuovere
questa disciplina da un sonno compiaciuto, primi tra tutti i termini presentati in questo articolo
“new marketing”, “improved marketing”, “apocryphal marketing”:
New marketing: il nuovo approccio identifica il marketing più come una funzione che come
una occupazione, e vede questa insieme ai beni-servizi come realtà mutuamente
dipendenti, azionate dai part-time marketer. L’organizzazione dovrebbe adottare un
paradigma del servizio, che preme su un ampio set di idee applicabili che facilitano lo
scambio reciproco e su un approccio più relazionale del marketing.
Improved marketing: molti autori hanno discusso su nuovi concetti di marketing, cercando
di integrare vecchi paradigmi con nuove idee. Principalmente oggi ci si orienta verso il
Market Orientation ( difficile da implementare ed è in contrasto con il tradizionale modo di
operare), e il Relationship Marketing (applicabile soprattutto al B2B e ai servizi). Unendo
questi due concetti otteniamo un orientamento al marketing relazionale.
232
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Apocryphal marketing: questo è stato principalmente una risposta alla crisi di mezza età
del marketing, fenomeno analizzato da Brown (1995), il quale sostiene che i fondamenti
strutturati del marketing non sono sostenibili ancora a lungo. Brown ha proposto approcci
alternativi come il retro-marketing, il quale parte dal presupposto che il cliente non sa
realmente ciò che vuole e deve essere “perseguitato” dai marketer.
Queste tre prospettive insieme portano a una maggiore comprensione del marketing, e si nota che
potrebbe prevalere maggiormente l’enfasi verso il marketing che verso il mercato.
Nello spazio del marketing esiste un continuo di diversi stili di marketing. In un estremo c’è il
dominio del quality-oriented guidato da marketer part-time o marketer non-marketing. Dall’altra
parte abbiamo una parte più immaginativa dove prevale il marketer specialista. Al centro prevale
un’area incentrata sul cliente, che dai praticanti è considerata in modo opportunistico. Il rispetto
per il cliente e l’orientamento al mercato rimangono due principi fondamentale.
233
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.54 The changing role of marketing in the corporation
Autore: F.E. Webster
Anno: 1992
Fonte: Journal of Marketing, Vol.56, pp. 1-17
Keyword: Role
Negli scorsi venti anni alcuni cambiamenti nel concetto di marketing hanno rimodellato il campo:
marketing come un processo economico e sociale: le radici del marketing come area di
studi accademici risalgono al 1910 nelle università americane ( nasce senza orientamento
manageriale).
1948: AMA definisce il marketing come performance di attività di business diretta verso il
flusso di beni e servizi dal produttore al consumatore.
1950-1960: Marketing Management. L’enfasi è posta sul problem solving, pianificazione,
implementazione e controllo in un ambiente competitivo. Il marketing ha come funzioni
principali quelle di sviluppo del prodotto, pricing, promozione e distribuzione. Il marketing
dal 1950 in poi viene visto come la funzione principale perché l’obiettivo primario di tutti i
business è quello di soddisfare il cliente: il profitto non è più l’obiettivo ma il premio per
aver soddisfatto il cliente.
Tipi di relazioni di Marketing:
Transazioni: in un mercato puro dell’organizzazione economica, tutte le attività sono
condotte come un insieme di transazioni multi- skilled e virtualmente tutte le informazioni
necessarie sono contenute nel prezzo. Il compito del Marketing è semplicemente quello di
trovare il compratore.
Transazioni ripetute: il marketing ha come attività chiave lo sviluppo prodotti, pubblicità e
promozioni per cercare di vincere le preferenze del consumatore e la sua fedeltà. Il ruolo
del marketing è di guida alla differenziazione di prodotti e di creare preferenze e fedeltà
che faranno fare prezzi più alti e profitti maggiori.
Relazione di lungo termine: le relazione compratore-venditore evolvono in una relazione
contrattuale di lungo termine. Il prezzo è il risultato di un processo di negoziazione non
determinato univocamente dalla forza di mercato e, la qualità, la consegna e il supporto
tecnico diventano più importanti.
Relazione compratore-venditore total dependence: la qualità e il prezzo dipendono dal
sistema di partnership strategico con un ridotto numero di venditori.
Alleanze strategiche: affinché avvenga un’alleanza strategica, i partner devono avere
obiettivi condivisi e di lungo termine.
Network: complesso di molteplici alleanze strategiche. La caratteristica base di
un’organizzazione network è la confederazione, ovvero una libera e flessibile coalizione
guidata da un hub. Il marketing ha la responsabilità di tenere focalizzati i partner sul cliente
e di comunicare le offerte dei competitori e i cambiamenti dei bisogni dei clienti.
234
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Per considerare il nuovo ruolo del marketing bisogna riconoscere che il marketing opera a tre
livelli:
Corporate: analisi struttura di mercato e posizionamento azienda rispetto al catena del
valore ( sviluppa value proposition, promuove orientamento al cliente);
Business: segmentazione, decidere quando e come collaborare, targeting, posizionamento
del prodotto;
Operativo: gestione clienti e relazioni con i rivenditori.
che riflettono i tre livelli della strategia:
marketing as a culture: set di valori, di credenze sull’importanza del cliente;
marketing as a strategy: focus è sulla segmentazione del mercato, targeting,
posizionamento;
marketing as a tactics: si focalizza sulle 4P del marketing mix.
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Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.55 The role of the marketing function in small and medium sized
enterprised
Autori: M.F.Walsh & J.Lipinski
Anno: 2009
Fonte: Journal of Small Business and Enterprise Development, Vol. 16, No. 4, pp. 569-585
Keyword: Role
Un concetto di marketing dice che il business raggiunge il successo determinando e soddisfacendo
bisogni e aspirazioni del mercato target.
C’è una grande differenza tra piccole e grandi imprese. Le grandi imprese tendono a usare
framework strutturati con una chiara gerarchia nel decision making.
Le attività di marketing e le competenze invece devono essere identificate per le SME: Homburg
studiò direttamente l’influenza del marketing nelle grandi imprese e scoprì un numero di fattori
situazionali che determinano il livello di influenza del marketing (orientamento strategico,
background del CEO).
Nelle SME il marketing influenza molto gli sforzi promozionali, ma mancano le risorse per
competere testa a testa con i grandi rivali. D’altra parte gli autori trovano che la funzione
marketing contribuisce positivamente al successo nelle SME.
È stata condotta una ricerca su 100 aziende americane.
Hp ricerca:
1. influenza del marketing nelle SME è maggiore nelle aziende che vendono beni ai clienti
rispetto ai beni industriali;
2. influenza del marketing è correlata positivamente alla strategia di differenziazione rispetto
a quella di leadership di costo;
3. influenza del marketing è correlata negativamente all’orientamento imprenditoriale delle
imprese;
4. influenza del marketing è maggiore nelle imprese dove il CEO ha un marketing background;
5. influenza del marketing è positivamente correlata alla dimensione dell’impresa.
La funzione marketing non è ben sviluppata nelle piccole imprese e la funzione vendite ha più
influenza del marketing su tutto tranne che sulla pubblicità.
Le Hp 1 e 3 hanno avuto riscontro, mentre le altre no.
Le conclusioni sono che due fattori (tipo di mercato e orientamento dell’azienda) facilitano
l’influenza del marketing nell’azienda.
Sono necessarie ricerche addizionali per esplorare altre potenziali influenze sul ruolo del
Marketing in un’azienda. Il Marketing dovrebbe far sentire di più la sua voce per essere sentito
quando devono essere prese le decisioni importanti.
236
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.56 Influence of Marketing from a power perspective
Autore: O.Merlo
Anno: 2011
Fonte: European Journal of Marketing, Vol. 45, No. 7/8, pp. 1152-1171
Keyword: Power
Il ruolo e l’influenza delle unità di marketing nelle organizzazioni ha attratto molte attenzioni
accademiche negli ultimi anni.
Questa attenzione è in parte legata all’evidenza che avere un dipartimento di marketing può dare
benefici nel decision making e nella profittabilità aziendale.
Questo articolo ha lo scopo di scoprire un apprezzamento più comprensivo dell’influenza del
Marketing nelle aziende.
La teoria del potere ci fornisce un fondamento teorico utile per l’analisi dell’influenza delle unità di
marketing. Ma l’applicazione delle teorie di potere agli studi di marketing è molto limitata, se non
inesistente.
L’influenza del marketing è vista come l’abilità della funzione marketing di persuadere gli altri a
scoprire, formare e implementare strategie. Più specificatamente, l’influenza del marketing è
definita come l’impatto della funzione marketing rispetto alle altre funzioni nella direzione
strategica.
Anderson ( primo nella letteratura a studiare questo tema) sostiene che il grado di
influenza del marketing nella pianificazione strategica è una funzione dell’importanza delle
risorse che da all’azienda;
Homburg ha trovato fattori contingenti esterni ( frequenza e imprevedibilità dei
cambiamenti di mercato), determinanti istituzionali ( CEO background e visione aziendale
del marketing) e strategie competitive che spiegano la varianza del livello di influenza del
marketing;
Verhoef e Leeflang forniscono un’analisi delle determinanti dell’influenza del Marketing
focalizzandosi sulle capacità del dipartimento di marketing.
Il potere è la capacità di un attore di far fare qualcosa a un altro attore che altrimenti non
vorrebbe farlo.
Merlo ha identificato quattro prospettive di potere:
burocratico: vede il potere come formale e strutturale e principalmente esercitato in modo
verticale attraverso l’autorità e la legittimità;
contingenze critiche: vede il potere che emerge dall’abilità di una funzione di gestire
l’incertezza e dal grado di sostituibilità delle attività di questa funzione;
network: riflette la misura in cui una funzione occupa una posizione centrale all’interno del
workflow delle attività di un’impresa;
psicologica: vede il potere come il prodotto di processi psicologici e sociali che
caratterizzano le relazioni tra gli attori dell’organizzazione.
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Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Dalla ricerca è risultato è che il potere burocratico è una determinante dell’influenza del
marketing, mentre quello psicologico no.
Inoltre è risultato che il marketing ha più influenza sotto consistenti turbolenze di mercato.
Quest’ultima cosa non è però sufficiente ad aumentare la sua influenza: la funzione marketing
deve affrontare efficacemente l’incertezza per aumentare la propria influenza.
Una sfida chiave è come assicurare che il marketing diventi insostituibile, imparando magari dalle
funzioni più insostituibili come la R&D.
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Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.57 A brief review of marketing accountability and a research agenda
Autore: M. McDonald
Anno: 2010
Fonte: Journal of Business & Industrial Marketing, Vol.25, No.5, pp.383-394
Keyword: Accountability
L’autore dell’articolo si concentra sull’aspetto dell’accountability del marketing nelle
organizzazioni B2B.
Un grande vincolo alle metriche di marketing è la cacofonia della definizione di marketing che
esiste. L’ex presidente del CIM, Diane Thompson, ha dichiarato che il marketing non è una
funzione, ma un modo di pensare. Per cui molti si sono domandati come può un modo di pensare
essere misurato, ricercato, scoperto, protetto ed esaminato. Su una cosa aveva sicuramente
ragione: il marketing non può essere una funzione efficiente per quelle aziende che non mettono il
cliente al centro delle loro operazioni.
Per l’autore il marketing è inequivocabilmente una funzione come le risorse umane, la finanza o
l’IT.
Il marketing è un processo per:
definire il mercato in termini di bisogni,
quantificare i bisogni dei gruppi di clienti ( segmenti) dentro questi mercati,
mettere insieme le varie value proposition per incontrare questi bisogni e comunicare
queste value proposition a tutte quelle persone che nell’organizzazione sono responsabili
della loro distribuzione,
monitorare il valore appena distribuito,
affinché questo processo abbia successo, l’azienda deve essere customer-driven.
Queste attività di marketing non sono tutte sotto il controllo del dipartimento di marketing , il cui
ruolo varia tra le organizzazioni.
Il dipartimento di marketing deve definire il valore del mercato e del cliente e determinare la value
proposition, sebbene anche questi bisogni coinvolgono numerosi funzioni, a loro volta coordinate
da specialisti di marketing. Comunque, la responsabilità di consegna dell’offerta è condivisa tra
l’intera azienda. Include per esempio lo sviluppo dei prodotti, il manufacturing, gli acquisti, la
promozione vendite, la distribuzione, i servizi clienti.
Tre livelli per misurare l’efficacia del marketing:
Livello1: shareholder value added. È il più importante dei tre livelli perché è quello che determina
se le strategie di marketing nel lungo periodo creano o distruggono valore per gli azionisti. Il
shareholder value added è creato gestendo gli assets strategicamente. Il problema è che la
maggior parte degli assets non sono presenti nel balance sheet in quanto sono intangibili.
Se un’azienda crea valore per gli azionisti dipende dalla creazione di profitti maggiori che
potrebbero essere ottenuti ovunque allo stesso livello di rischio.
Tre problemi legati al rischio:
239
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
1. il mercato non è grande come si pensava: market risk
2. l’azienda non prende la parte di mercato che sperava: strategy risk
3. l’azienda non fa i profitti che sperava: implementation risk
La sfida è valutare accuratamente questi rischi e la loro implicazione sulla creazione di valore per
gli azionisti.
Le ricerche hanno evidenziato che molte stime sui rischi di business sono inaffidabili dato che
raggruppano molti differenti tipologie di rischio sotto un unico nome. Un buon approccio è
suddividere il rischio di business in tanti sotto- rischi, analizzarli separatamente e poi ricombinarli.
Ciò ha due vantaggi: ogni fattore di rischio è più chiaro e ci sono minori errori nelle stime.
Una volta capiti i sotto-rischi, siamo pronti per determinare la nostra potenziale creazione di
valore.
Il prossimo passo è di determinare accuratamente il nostro business usando i tre problemi legati al
rischio per valutare la probabilità che il nostro piano rispetterà le promesse.
Il valore del marketing qui si vede in due aree: una assegnazione positiva del business diventa una
parte importante nelle trattative con gli investitori e altre forme di finanziamento; inoltre se la
strategia mostra debolezze, sono indicate quali azioni correttive bisogna attuare. In entrambi i casi
la crescita potenziale dell’azienda è resa più esplicita, più semplice da misurare e più difficile da
truccare.
Livello 2: collegamento attività e attitudine ai risultati. Un punto di partenza per questo livello è la
matrice di Ansoff. Ogni cella della matrice ha degli obiettivi e una strategia per raggiungerli. Il
punto di partenza di queste strategie sono i fattori critici di successo (CSF) di ogni prodotto per
segmento. È improbabile che la funzione marketing sia direttamente responsabile di tutto: per
questo è necessario
migliorare il CSF.
Livello3: misura micro. È il livello fondamentale della misura delle promozioni: con l’avvento di
diverse metodi di promozioni e canali, combinato con consumatori sempre più potenti e
sofisticati, il problema della misurazione dell’efficacia delle promozioni è aumentato
considerevolmente. È sbagliato confrontare tale spesa con le vendite o i profitti, in quanto ci sono
molte variabili che impattano sulle vendite: efficacia del prodotto, packaging, prezzo, forza
vendita, competitori e altre variabili come la pubblicità. Il CFO continua a chiedere il calcolo
dell’NPV di queste spese promozionali ( come la pubblicità). In molti casi per valutare questo
parametro si compare il cash flow con queste azioni e una situazione-tipo in cui non si è fatto
nulla.
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Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.58 ANA explores marketing accountability
Autore: K. Maddox
Anno: 2005
Fonte: B to B, Vol.90, No.10, pp 3-36
Keyword: Accountability
Le strategie di misurazione e le best practices sono stati argomenti di conversazione il mese scorso
al Marketing Accountability Forum tenuto dall’Association of National Advertisers ( ANA) a New
York. Al forum, l’ANA, la Forrester Research e il Marketing Management Analytics ( MMA) hanno
presentato i risultati finali di una survey sull’accountability del marketing. Dai risultati di questa
survey si è scoperto un modello che determina dove sono i marketer nel processo di definizione
delle metriche circa la brand equity e le performance del marketing.
L’Executive Director dell’ANA all’incontro ha detto che l’accountabilty è il primo pensiero nella
mente dei marketer. I CEO stanno iniziano a richiedere più misurabilità al marketing, come li
hanno da altre funzioni come la finanza.
L’ANA di recente ha istituito una task force sul accountability del marketing.
La task force ha due team: uno per il B2C e uno per il B2B che cercheranno informazioni dai
membri circa le metriche che usano per la misurabilità del marketing. L’obiettivo di ciò è arrivare a
un glossario di termini e best practices per sponsorship, branding, trade promotions. I report finali
verranno rilasciati a ottobre durante la conferenza annuale.
Al forum sono stati presentati inoltre i risultati della survey sul marketing accountability (143
marketer in aziende americane).
La survey ha scoperto che il 66,5% di chi ha risposto considera il marketing ROI molto importante
ma il 59,5% non è contento dell’abilità dell’azienda di misurare questo indicatore. Inoltre il 65,1%
sostiene che è molto importante capire l’impatto delle vendite di ogni campagna, ma il 53,9% dice
che non è soddisfatto di come l’azienda calcola questo valore.
Infine è stato chiesto di spiegare la relazione esistente tra il dipartimento di marketing e il
dipartimento di finanza o di pianificazione strategica: solo il 10% ha riportato una relazione
significativa, il 14,6% ha riportato frequenti conflitti per il budget o per la strategia, il 46,2% ha
riportato alcune cooperazioni tra marketing e finanza e il 25,4% ha riportato piena cooperazione e
dialogo aperto per stabilire metriche e metodologie per il marketing ROI.
Dai risultati di questa survey è stato sviluppato un capability maturity model che determina dove
sono i marketer nel processo di definizione delle metriche:
Livello 1: le aziende sono agency hostages, ovvero non hanno capacità di misura, per cui devono
chiedere alle loro agenzie di dire loro come misurare.
Livello2: le aziende sono brand builders, cioè capiscono l’importanza del brand equity ma non
hanno sviluppato misure efficienti.
Livello3: le aziende sono efficiency experts, ovvero hanno scoperto metriche, ma queste guardano
al passato e non al futuro.
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Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Livello 4: le aziende sono customer converts e gli obiettivi di marketing di queste aziende sono
direttamente allineati con gli obiettivi di business.
Livello5: le aziende sono profitability pros, dove il processo di marketing è definito, strutturato e
valutato con un corporate asset.
La maggior parte delle aziende ( 61%) sono al livello 1 o 2, mentre molto poche (circa il 2%) sono il
livello 5.
242
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.59 Marketing accountability demands increase
Autore: K. Maddox
Anno: 2004
Fonte: BtoB Vol.89, No.13 pp.4
Keyword: Accountability, Role
Secondo questo studio rilasciato il mese scorso da Patrick Marketing Group, le aziende B2B
richiedono più accountability ai loro programmi di marketing. Lo studio, basato su un intervista di
75 marketing esecutive senior, ha scoperto che l’81% ha detto che l’accountability è aumentata
nelle loro organizzazioni di marketing negli ultimi 24 mesi.
Jim Speros, chief marketing officer della Ernst & Young sostiene che le metriche del marketing
sono state misure soft, come la brand awareness e la brand preference, e ora i CMO richiedono
più metriche e più accountability.
Quando è stato chiesto degli effetti di un aumento dell’accountability di marketing nelle loro
organizzazioni, il 59% di quelli che hanno risposto alla survey di Patrick Marketing hanno detto che
i programmi di marketing devono mostrare un ritorno degli investimenti con i ritorni/ricavi di ogni
dollaro speso.
Il 26% degli intervistati inoltre ha detto che stanno utilizzando nuovi parametri per monitorare il
ROI, l’11% che ci sono state iniziative marketing-led nelle loro aziende e il 7% hanno detto che
devono mantenerli ai più alti standard.
Un altro risultato importante della survey riguarda il ruolo del marketing. Il 61% degli intervistati
ha detto che il suo ruolo è quello di generare domanda. Solo il 27% dice che il suo ruolo è di
generare consapevolezza (awareness) dell’azienda o del prodotto. Il 25% dice che serve a costruire
il brand.
Gli intervistati hanno inoltre identificato quali attività ricevono parti del budget. Direct
marketing/e-mail hanno ottenuto maggiori risposte ( 26%), seguito dalle fiere ( 21%), sito web (
21%), pubblicità ( 19%) e promozioni ( 13%).
Kelly Sellar, marketing officer del Real Estate Capital Markets ha detto che la banca sta utilizzando
molte funzioni del marketing che sono misurabili direttamente, come le e-mail, l’e-marketing il
value added sales per i suoi brokers.
I marketers dicono che le loro più grandi sfide sono i vincoli di budget (31%), la generazione di
market awareness ( 20%), la costruzione del brand ( 14%), la comunicazione interna ( 14%), il
cambiamento del mercato ( 10%), il bilanciamento delle richieste a breve termine con le strategie
di lungo termine ( 8%), la competizione ( 7%).
Infine, la mancanza del supporto da parte dei senior manager è stato identificata come una delle
più grandi frustrazioni dei marketers ( 43%), seguito dal non avere abbastanza tempo o risorse
(29%), dai vincoli di budget (25%) e dalle inadeguate informazioni su cui poi prendere decisioni
(8%).
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Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.60 Marketers’ vital role
Autore: D. Hearn
Anno: 1992
Fonte: Marketing, pp.20
Keyword: Role
Questo è un estratto dal discorso di David Hearn alla conferenza al CIM di Londra.
I marketers nel 1990 sono nel business di riduzione strategica dei costi. I costi devono essere
ridotti e per fare ciò si hanno due possibilità: fare le stesse cose di prima ma meglio oppure fare
cose diverse da prima.
Negli anni 60, 70 e 80 il primo driver era la riduzione dei costi facendo la stessa cosa ma meglio.
Un enorme crescita nella tecnologia ha permesso linee di imballaggio molto veloci, incartonatrici…
I computer hanno permesso un enorme risparmio di costi: le grandi opportunità di riduzione dei
costi sono già andate. Per cui fare la stessa cosa non è più abbastanza. Negli anni 90 il focus è
diventato quello di fare cose differenti.
I marketers sono multifunzionali fin dall’inizio. Non spendono la loro intera vita con le agenzie di
pubblicità e con le persone delle promozioni. Spendono la loro vita con loro e con le persone della
produzione e della distribuzione. Hanno anche accesso a questo equilibrio interno ed esterno che
altre funzioni non hanno.
I marketers giocano un ruolo chiave nell’arena della riduzione dei costi.
I giorni in cui i marketers stanno indietro e lasciano fare tutto ai contabili sono finiti. Ma non si può
basarsi solo sulla riduzione dei costi per uscire dalla recessione.
Bisogna concentrarsi sulla costruzione del lato delle entrate in un mondo dove i volumi continuano
a diminuire.
Mentre i soldi possono essere estratti dal mercato per un breve periodo alzando il prezzo, i
marketers devono trovare il modo di fare consumare di più alla gente.
Il marketing richiede un processo a tre stadi:
1. Stadio dell’ascolto: i marketers ascoltano quello che il mercato ha da dire;
2. Stadio della riproduzione: riprodurre fedelmente le richieste del mercato e ciò corrisponde
all’abilità di adattarli e di non distorcerli;
3. Stadio dell’output: possiamo migliorare il segnale, ma non possiamo crearne di nuovi.
La sfida per il marketing è di leggere questo segnale, guidare l’organizzazione a sviluppare una
giusta risposta e solo allora, focalizzarsi sull’output. Bisogna quindi concentrarsi dell’output alla
fine, solo quando hai fatto tutto il resto. La domanda reale è: “ non possiamo permetterci il
marketing oggi?”
244
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.61 A practical look at Marketing Accountability
Autore: K. Cook
Anno: 2010
Fonte: Rural Telecommunications Vol.29, No.5, pp. 36-38
Keyword: Accountability
John Wanamaker di Filadelfia ha detto: “ So che metà dei soldi che spendo in pubblicità sono
sprecati. Solo che non so quale sia la metà.”
Esistono metodi accettabili per quantificare e documentare il ritorno sugli investimenti del
marketing (ROI) che però sono spesso gravati da molte variabili e ipotesi, con conseguente analisi
torbide che mancano di credibilità.
Comunque, con i costi di marketing che continuano ad aumentare, la competizione che si
intensifica e una profonda recessione ancora persistente, il bisogno di accountability non è mai
stato così in voga.
Una piccola azienda di telefonia, come accordato nei piani annuali, ha aumentato la sua spesa nel
marketing e giustamente i molti membri del consiglio di amministrazione si sono chiesti quali
ritorni avesse avuto questa spesa.
Il primo approccio a questa tematica è stato che è possibile misurare i ritorni di una campagna
destinata a introdurre un nuovo servizio in un mercato competitivo.
Nello specifico, è stato introdotto un servizio internet wireless ad alta velocità in un mercato
approssimativamente di 10000 famiglie.
Il piano di lancio del prodotto includeva due mesi gratis del sevizio e due mesi gratis di affitto del
modem. Il supporto media includeva una pubblicità su un giornale e una cartolina lasciata in tutte
le famiglie. Dopo 90 giorni, 56 clienti hanno sottoscritto il contratto. Sebbene la penetrazione è
stata molto bassa (0,56%), il programma di lancio ha fatto registrare un ricavo annuale dai nuovi
clienti pari a 23,874 dollari, rispetto a un totale dei costi ( tra media, commissioni vendite e perdita
ricavi dovuto a promozioni) pari a 15,495 dollari.
Usando questa metodologia rudimentale, sono state analizzate 11 programmi di marketing: due
mostre, un lancio di un nuovo prodotto, 8 promozioni di breve termine.
Per ogni dollaro speso di marketing si ha avuto in media un ritorno di 2.51 dollari. Da ciò, 2 dollari
per ogni dollaro di spesa di marketing è diventato il target del ROI per ogni campagna di
marketing.
245
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.62 Accountability in Marketing
Autore: M. Sara
Anno: 2007
Fonte: Journal of Medical Marketing, suppl. Special Issue New Paradigms in Life Sciences
Marketing Vol.7, No. 4 , pp. 323-331
Keyword: Accountability
Le attività Marcoms rappresentano tipicamente un’enorme spesa per i brand globali e il loro
impatto sulla generazione di domanda è essenziale.
Ma le attività Marcoms sono difficili da gestire per le seguenti ragioni:
La moltiplicazione dei canali comunicativi per raggiungere i consumatori: con la
frammentazione dei media e le nuove tecnologie di comunicazione, i clienti si comportano
più come schermi radar, che rendono difficile il loro coinvolgimento.
La globalizzazione: i brand globali hanno bisogno di terreni comuni dove sviluppare
iniziative chiave nonché di best practices locali.
La difficoltà del top management nel cogliere il contributo del Marcoms sui loro business:
la maggior parte dei CEO e dei COO non sono marketers. A differenza delle discipline da cui
provengono, percepiscono il marketing come carente di processi affidabili e metriche
dell’output. Integrare quindi performance e efficienza è quindi una sfida. Di fronte alla
difficoltà di misurare il ROI marketing e la percezione che il marketing non è così
accountable come dovrebbe essere, le aziende danno un ruolo sempre maggiore agli
acquisti nel selezionare e monitorare i fornitori di servizi Marcoms, come i media o le
agenzie di servizi di marketing.
L’MCA (Market Contact Audit) fornisce una piattaforma per introdurre l’accountability nel
Marcoms misurando, attraverso una metrica universale, l’efficacia delle diverse iniziative del
brand dal punto di vista del consumatore: quantifica quanto un brand attira i consumatori.
Le vendite possono essere intese come la risposta dei consumatori al marketing di un brand; come
le azioni di marketing contribuiscono alle vendite potrebbe quindi essere misurato dal punto di
vista dei consumatori in base al grado in cui i consumatori si impegnano con il brand e in base alla
loro percezione del suo equity.
BEP sta per Brand Experience Points e quantifica le percezioni dei consumatori.
Il BEP è ottenuto misurando le associazioni di marca con i contatti, pesate con l’influenza dei
contatti nella categoria. Quest’ultimo è catturato attraverso il Contact Clout Factor, un indicatore
di misura della capacità di un contatto di influenzare gli atteggiamenti di una determinata
categoria. Il BEP riflette la frequenza e l’impatto degli incontri con il brand rispetto alla
concorrenza.
Poiché i BEP sono comparabili tra i contatti, I BEP sono diventati indicatori fondamentali per
misurare e comparare efficienza dei costi dei contatti in modo affidabile. Questo è in genere una
246
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
sfida per la maggior parte delle organizzazioni. Applicare l’activity-based costing per Marcoms è il
modo migliore per affrontare questa sfida.
I BEP possono essere esaminati da due differenti punti di vista:
base-lining: è una prospettiva interna che permette il monitoraggio dell’efficienza per
contatto e per gruppo di contatti ( mass media, punti vendita, one-to-one);
benchmarking: è un’analisi competitiva che permette di comparare i BEP con gli altri
competitori ( solo per i contatti mass media per i quali la spesa è disponibile).
247
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.63 Marketing power and CMO power: could market orientation break
the link? An
exploratory case study
Autori: L.Lamberti & G.Noci
Anno: 2009
Fonte: Journal of Strategic Marketing Vol.17, No.5, pp 327-343
Keyword: Role, Power
Per essere profittevoli le aziende devono essere orientate al mercato, per cui devono aumentare il
potere al marketing in un processo di decision making.
Per avere un maggior potere di marketing bisognerebbe dare più potere al CMO.
Ma ciò è vero? È nato un dibattito.
Nel dibattito gli autori sostengono che la correlazione tra marketing power e potere del CMO può
essere problematica in una logica orientata al mercato.
Caso studio: Azienda da centrata sul prodotto a orientata al mercato: il potere al marketing è
notevolmente aumentato senza aver aumentato il potere del CMO.
L’obiettivo del caso studio è di dimostrare che la coincidenza tra potere di marketing e potere del
CMO è errata.
Marketing power è la capacità del marketing di influenzare il comportamento Corporate.
Le informazioni sono state raccolte tramite interviste e analisi dei bilanci e sono state manipolate
attraverso:
categorizzazione dati: decomposizione/aggregazione dati in base a certe caratteristiche;
contestualizzazione dati: rivelare impreviste relazione tra eventi e circostanze;
Dopo di che è stata svolta un’analisi preliminare del caso per documentare le variabili di interesse
e infine sono state applicate procedure per identificare relazioni tra potere di marketing e potere
del CMO in ottica di orientamento al mercato.
Le aree di indagine sono state:
struttura organizzativa,
decision making strategico,
sviluppo nuovo prodotto.
Un’azienda orientata al mercato fa si che tutte le Business Unit siano in grado di interpretare il
mercato. Questo fa sì che la funzione marketing sia utile solo per attività specialistiche come
Market Intelligence, ricerche di mercato, comunicazione.
Nessuna di queste attività è rilevante nel decision making strategico: ecco perché gli specialisti di
marketing non vengono inclusi nella board, nonostante sia fondamentale la conoscenza di
marketing nelle attività di business.
Minore è l’orientamento al mercato, minore è la conoscenza di marketing delle funzioni, per cui
tutte le decisioni di marketing vengono prese dall’unità di marketing.
248
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.64 Marketing strategy and marketing performance measurement
system: Exploring the relationship
Autori: L.Lamberti & G.Noci
Anno: 2010
Fonte: European Management Journal, Vol.28, pp. 139– 152
Keyword: Accountability
L’articolo guarda la classificazione delle strategie di Marketing e traccia un frame work per gli
MPMS per vedere la possibile esistenza di una relazione tra la strategia di marketing e MPMS.
Approccio Casi Studio in 7 aziende italiane: i risultati mostrano che le aziende che hanno strategie
diverse di marketing, adottano MPMS diversi. Inoltre viene esplorato l’impatto di alcuni elementi
contestuali che possono impattare sulla relazione.
L’attività di marketing è stata vista come centro di costo discrezionale e, come tale, contabilizzata
per la sua incidenza sui costi corporate. Questo approccio nasce nell’era di centricità del prodotto,
mentre è debole nell’approccio di orientamento al mercato: il cliente passa da target passivo a
partner proattivo coinvolto nella generazione di valore.
Una MPMS adatta è un tema chiave per raggiungere gli obiettivi del marketing strategico.
Strategie di Marketing fondamentali:
Marketing transazionale: pratica di marketing che utilizza il marketing mix per attrarre e
soddisfare il mercato;
Marketing relazionale: pratica di marketing che vuole stabilire, mantenere e migliorare la
relazione con i clienti e gli altri partner. Può essere a sua volta suddiviso in : Database
Marketing (utilizzo ICT), Interaction Marketing (interazione cooperativa), Network
Marketing ( approccio many to many);
Marketing transazionale e relazionale (approccio ibrido).
Caratteristiche MPMS:
1. Tipologia di performance valutata:
efficienza marketing,
gestione relazione con il cliente,
interfaccia con la supply chain,
consistenza interna ( allineamento con le funzioni non-marketing),
capitale intellettuale e gestione della conoscenza
2. Tipologia di misure adottate:
misure finanziarie: profitti, ricavi, cash flow. Questo è il primo sforzo per
valutare le performance di marketing, comparando i risultati delle azioni di
marketing con i costi sostenuti per raggiungerli;
Misure non finanziarie: customer satifaction/ loyalty;
Misure di input: marketing assets/budget
Misure multiple/ibride
249
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
I tratti principali dell’adozione del MPMS sono:
1. Aziende con marketing transazionale: avendo il marketing un potere più limitato si
controlla maggiormente l’efficienza interna, il budget e l’efficacia del marketing (analizzata
sinteticamente tramite l’analisi dei corporate turnover, i quali però non sono dovuti solo al
marketing e ciò genera un problema di misurazione);
2. Aziende con marketing relazionale: molta più attenzione viene data al cliente ( si cerca di
capire i suoi bisogni) e principalmente ci sono misure non finanziarie. Ci sono anche le
misure finanziarie ma sono meno importanti di prima. Molto importanti sono anche le
misure di consistenza interna e di supply chain integration performance. Il problema di
queste misure è la difficoltà nell’attribuire metriche precise e corrette per alcune
performance;
3. Aziende con marketing relazionale e transazionale: presentano caratteristiche dei due
modelli precedenti.
L’Impatto di elementi contestuali:
Dimensione azienda: impatta sul livello di formalizzazione del MPMS: nelle SME c’è
bassa formalizzazione in quanto è troppo elevato il costo di un MPMS formalizzato;
Potere del Marketing: nelle aziende dove il Marketing ha un alto potere (ovvero il
CMO è nella strategic board ) c’è un maggiore sforzo di misura delle performance
di marketing. Similarmente per le aziende orientate al cliente la maggior
prerogativa è la soddisfazione del cliente.
250
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.65 Il Marketing che Conta: Competenze, Misure e Performance
Autore: Area Marketing SDA Bocconi School of Management
Anno: 2011
Fonte: www.enel.it
Keyword: Competence
L’Area Marketing di SDA Bocconi School of Management ha condotto una ricerca su Marketing
& Sales Manager di 300 imprese operanti in Italia sulle competenze e sulle misure di performance
nel Marketing e nel Sales, per cercare di comprendere quali siano le competenze strategiche da
presidiare, le misure più importanti da monitorare e come trasformare tali competenze e misure
in performance di successo
Le 3 competenze di Marketing che le imprese italiane ritengono di presidiare meglio dei
concorrenti sono:
1. Le competenze di sviluppo nuovi prodotti,
2. Le competenze di gestione dei canali,
3. Le competenze di brand management.
Le 3 competenze di Marketing che le imprese italiane ritengono di presidiare peggio dei
concorrenti, e su cui pertanto vi sono ampi spazi di miglioramento, sono:
1. La gestione delle informazioni di mercato,
2. Le competenze di pianificazione di marketing,
3. Le competenze di implementazione dei processi di marketing.
Le 3 competenze di Sales che le imprese italiane ritengono di presidiare meglio dei concorrenti
sono:
1. Le competenze di gestione dei processi commerciale,
2. Le competenze di sviluppo nuovi prodotti,
3. Le competenze di pricing.
Le 3 competenze di Sales che le imprese italiane ritengono di presidiare peggio, e su cui pertanto
vi sono ampi spazi di miglioramento, sono:
1. Le competenze di gestione della rete di vendita,
2. Le competenze di strutturazione della rete commerciale,
3. Le competenze di gestione dei canali.
Delle 300 aziende intervistate inoltre il 38% afferma di effettuare campagne di comunicazione
online. Tali investitori si polarizzano tra coloro che utilizzano marginalmente la comunicazione
online (meno del 5% del loro investimento in comunicazione) e coloro che viceversa la utilizzano
massicciamente (più del 20% del loro investimento in comunicazione).
Il profilo “medio” dell’impresa che investe in web advertising è quello di una azienda con un
fatturato compreso tra 10 e 50 milioni o superiore a 100 milioni di euro.
251
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.66 Marketing Professional Services
Autori: P. Kotler & R.A. Connor
Anno: 1977
Fonte: Journal of Marketing, Vol. 41, pp.71-76
Keyword: Definition
Nelle industrie di servizi il marketing ha un ruolo limitato: anche le aziende di ricerca di marketing
e le agenzie pubblicitarie tendono a sotto-applicare i concetti di marketing per i propri servizi.
Barriere al marketing:
disprezzo per il commercialismo,
codici etici: regole troppo stringenti contro i comportamenti commerciali,
uguaglianza del marketing con le vendite: fare marketing è un concetto molto più ampio di
vendere
Tre stili manageriali:
1. Minimal: miglior qualità del servizio ai clienti esistenti. È il cliente che sceglie l’azienda
invece che l’azienda sceglie il cliente. I problemi sono: pensare che la qualità parli da sola è
una trappola per topi, assumere che le aziende avranno sempre maggiore qualità dei
concorrenti ( ma molte aziende hanno questa filosofia) ed è un approccio reattivo alle
opportunità di mercato.
2. Hard-Sell: l’azienda applica prezzi predatori, sconti, brochures, bonus per nuovi clienti. È un
orientamento alle vendite più che al marketing. I problemi sono: non usa un approccio
disciplinato per identificare il mercato ( confonde vendite con mercato rifiutando così
processi come il targeting, sviluppo servizi) e usano tecniche estreme per catturare clienti
andando contro il codice etico ( può avere come risultato l’acquisizione di clienti marginali).
3. Professional: approccio alle opportunità di mercato nel rispetto dei canoni etici. Viene
espanso il servizio ai clienti esistenti e si identificano e coltivano clienti nuovi potenziali.
I suoi attributi sono:
affermare obiettivi e strategie di marketing nel lungo periodo,
sviluppare obiettivi annuali di volumi, crescita e profitti, piani dettagliati e
budget,
organizzare training regolari per aumentare l’efficienza delle persone nel
marketing e nelle vendite,
assegnare formalmente a una persona la gestione e l’organizzazione delle
attività di marketing,
usare solo strumenti di marketing consoni con il codice etico dell’azienda.
La domanda non è se fare marketing, ma come farlo efficacemente.
252
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.67 Marketing's New Paradigm: What's Really Happening Out There
Autore: P. Kotler
Anno: 1992
Fonte: Planning Review, Vol.20, No.5, pp.50-52
Keyword: definition
Il marketing è l’arte di prendere e tenere clienti, e cioè:
come soddisfare i clienti,
come far diventare un cliente, un frequente compratore,
come creare barriere d’uscita che fanno spendere di più al cliente cambiare che rimanere.
Molte teorie di marketing sono su come fare una vendita, ma non dicono molto su come tenere il
cliente dopo la vendita: molte aziende trascurano il cliente dopo averlo attratto.
Wrap-around marketing: analisi di mercato e dei clienti prima, durante e dopo la vendita: bisogna
assicurarsi che il lifetime value clienti sia maggiore dei costi di acquisizione nuovi clienti.
I clienti devono essere persuasi a comprare di più a provare nuovi prodotti: per fare ciò le aziende
devono conoscere le aspettative dei clienti.
Cinque livelli di relazioni con i clienti:
1. Base: dopo la vendita non li vedi più,
2. Reattiva: se ci sono problemi, mi chiami,
3. Responsabilità: chiamo io dopo alcuni giorni per sapere se va bene e chiedo se vuole
miglioramenti,
4. Proattiva: chiamo e comunico che farò miglioramenti sul prodotto (cliente capisce che mi
interesso ai suoi bisogni),
5. Partnership: collaborazione tra i due.
Da uno a cinque aumentano i costi: bisogna a capire quanto valore ha il livello successivo.
Per decidere quale è il livello giusto bisogna analizzare due dimensioni: i margini e il numero di
clienti che comprano. Se bassi margini e tanti clienti: livello base ( gli altri sono troppo costosi); se
altissimo margine e un solo cliente: partnership.
Esempio di partnership ben riuscita: Milliken&Company
253
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.68. The Marketing Revolution
Autore: R.J. Keith
Anno: 1960
Fonte: Journal of Marketing; Vol.24, No.1, pp.35-38
Keyword: Definition
Il cliente, non l’azienda è al centro: ciò ha numerosi implicazioni sul business:
da problemi di produzione a problemi di marketing,
da prodotto che possiamo fare a prodotto che il cliente vuole che facciamo,
da azienda a mercato.
Ci sono state varie ere di passaggi:
1. orientamento al prodotto:
alta qualità,
non viene usato il marketing per lanciare nuovi prodotti;
2. orientamento alle vendite:
ricerche di mercato per capire i bisogni del cliente,
attenzione alla forza vendita;
3. orientamento al marketing:
selezione nuovi prodotti ( vari criteri per capire quali prodotti possono interessare
al mercato),
si passa da piccolo dipartimento pubblicitario a dipartimento di marketing,
introduzione gestione del brand: il brand manager ha totale responsabilità dei
risultati: pricing, ricerche commerciali, pubblicità, dettagli legali, budget,
promozioni,
marketing inizia e finisce con il cliente.
Più di qualunque funzione il marketing deve stare nel top management: la rivoluzione del
marketing è appena iniziata anche se c’è ancora chi rimane all’idea base.
Non c’è niente di statico nella rivoluzione: il marketing deve diventare la motivazione che spinge
l’intera organizzazione. ( anche la finanza e la produzione mirano a soddisfare i bisogni e i desideri
dei clienti).
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Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.69 Pitfalls in Evaluating Market Orientation: An Exploration of
Executives’ Interpretations
Autori: K. Mason & L.C. Harris
Anno: 2005
Fonte: Long Range Planning, Vol.38, No.4, pp. 373-391
Keyword: Definition
Perchè molte imprese non raggiungono un alto livello di orientamento al mercato
Sebbene sia stata accettata universalmente da quasi tutti i teorici e i professionisti, l’evidenza
indica che, per qualche ragione, molte imprese falliscono nello sviluppo o nel sostegno di un alto
livello di orientamento al mercato, valutando quest’ultimo in modo distorto, impreciso o
incompleto. Tre sono le questioni che contribuiscono a questo problema:
la definizione ed i componenti dell’orientamento al mercato (anche a causa dell’altissimo
numero di diverse definizioni presenti);
il fatto che esso sia spesso poco misurato o misurato in modo sbagliato: tipicamente si fa
affidamento sui singoli intervistati, le misure sono internally-focused e sono non
comparative;
il fatto che ne si abbia una visuale sbagliata, generata da assunzioni culturali imperfette: ad
esempio pensare che vi sia un’unica cultura all’interno dell’organizzazione (e non un
insieme di subculture) e che la stessa sia molto suscettibile di consapevoli manipolazioni da
parte dei dirigenti.
Ricerca: almeno due interviste a 20 organizzazioni ad alte performance e a 20 a basse
performance.
Risultati: 8 trappole rilevanti, ciascuna associata ad una delle dimensioni dell’orientamento al
mercato: orientamento al cliente, al competitor, strategico e al coordinamento.
Errata misurazione della customer satisfaction: quando i manager sviluppano ed operano
inappropriati meccanismi di generazione di market intelligence, essi tendono a valutare senza
accuratezza i livelli di customer orientation.
Inappropriati meccanismi di rilevazione dell’ insoddisfazione dei clienti: quando i manager non
riescono ad identificare e “catturare” il market intelligence che è centrale per un approccio
customer oriented, sono incapaci di valutare con accuratezza i livelli di customer orientation.
Sarebbe opportuno l’approccio “percepisci e rispondi”, che richiede 4 competenze: sapere prima
volontà e bisogni dei clienti, gestire “by wire”, con l’utilizzo di informazioni real time per facilitare
il decision making, fornire il feedback dei clienti, progettare il business come un sistema per
catturare e rispondere ai bisogni dei clienti.
Arroganza nel rifiutare le minacce di nuovi competitor: quando i manager assumono
un’interpretazione non valida della struttura industriale e dell’ambiente competitivo, le valutazioni
del livello di competitor-orientation sono distorte.
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Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Devianza front-line: un coordinamento errato manifestato nella front-line deviance risulta poi in
una valutazione fuorviata dei livelli di orientamento al mercato. E’ necessario creare un sistema di
controllo, correzione ed incentivi dello staff di front line.
Macroculture che distorcono valutazioni obiettive: quando i manager assumono interpretazioni
sbagliate del settore industriale, del mercato e dell’organizzazione, le loro valutazioni del livello di
competitor-orientation dell’impresa risultano distorte. Dovrebbero affidarsi a consulenti e
professionisti esterni.
Assunzione sbagliata di unità culturale: quando i manager assumono una visione sbagliata della
cultura organizzativa, le loro valutazioni di quanto ben coordinato sia lo sforzo di marketorientation sono destinate ad essere poco accurate. E’ necessario identificare le diverse culture
presenti all’interno e creare un sistema di comunicazione tra i decision-maker nelle diverse aree.
Strategic tunnel vision: quando l’orientamento strategico pone enfasi su una singola dimensione
dell’orientamento al mercato, i manager sviluppano una valutazione distorta dei livelli di
orientamento al mercato.
Inerzia strategica ed eredità: quando l’orientamento strategico si focalizza sull’evitare forti
cambiamenti, i manager interpretano male i livelli di orientamento al mercato
256
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.70 Reaching the Board: Factors Facilitating the Progression of Marketing
Executives to Senior Positions in British Companies
Autore: R. Bennett
Anno: 2009
Fonte: British Journal of Management, Vol. 20, No. 1, pp 30–54
Keyword: Role
Nel 2006 soltanto 14 delle cento compagnie dell’ UK FTSE100 avevano un direttore marketing nel
board aziendale, mentre altre funzioni, come la funzione finanza, avevano sempre un
rappresentante nel board stesso. Inoltre i direttori marketing occupano quella carica per un
periodo medio inferiore – 18 mesi – a quello degli altri direttori. Il marketing gioca un ruolo chiave
nel processo di profit-making, e le imprese che non danno ad esso l’attenzione che merita non
possono esprimere il loro pieno potenziale.
H1: i marketer che hanno conoscenze sulla funzione finanza hanno maggiori probabilità di
ottenere una posizione nel board rispetto ai marketer che ignorano la funzione finanza.
H2: i marketer che hanno un’ampia esperienza di business e delle funzioni di gestione diverse dal
marketing hanno maggiori probabilità di ottenere una posizione nel board rispetto ai marketer che
hanno poca o nessuna esperienza.
H3: i dirigenti di marketing che si specializzano nelle vendite hanno maggiori probabilità di
ottenere una posizione nel board rispetto ai marketer che si specializzano in altre aree o che non si
specializzano in nessun’altra area.
H4: i marketer in possesso di credenziali “elitarie” hanno maggiori probabilità di ottenere una
posizione nel board rispetto ai marketer che non ne sono in possesso.
H5: i marketer che esibiscono alti livelli di comportamenti adulatori nei confronti dei loro superiori
hanno maggiori probabilità di ottenere una posizione nel board rispetto ai marketer che mostrano
bassi livelli di quei comportamenti.
H6: più alto è il livello di intelligenza emotiva di un marketer, più alta è la probabilità che questa
persona raggiunga una posizione nel board.
H7: i dirigenti delle vendite hanno più intelligenza emotiva dei generici marketing manager o dei
marketer specializzati in altre aree.
H8: le aziende che utilizzano sistemi di metriche formali per misurare le prestazioni della funzione
marketing hanno maggiori probabilità di avere un marketer nel board dei direttori rispetto alle
aziende che non usano metriche di marketing.
H9: maggiori sono l’intensità della competizione e la volatilità dell’ambiente in cui le imprese
operano, più probabilmente le imprese avranno un marketer nel board aziendale.
H10: la relazione tra il fatto che un dirigente di marketing abbia un background nelle vendite e la
probabilità che quella persona diventi un membro del board dell’azienda sarà più forte al crescere
del livello di orientamento alle vendite della compagnia.
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Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
H11: la relazione tra il fatto che un dirigente di marketing abbia credenziali elitarie e la probabilità
che quella persona diventi un membro del board della compagnia sarà più forte al crescere del
livello in cui quella persona adotterà un comportamento adulatore.
H12: la relazione tra il fatto che un dirigente di marketing abbia credenziali elitarie e la probabilità
che quella persona diventi un membro del board dell’azienda sarà più forte al crescere del grado
di intelligenza emotiva di quella persona.
Il campione è costituito da 209 aziende del settore alimentare e delle bevande, delle quali i
dirigenti di marketing hanno risposto in modo completo al questionario.
Tutte le ipotesi da H1 ad H7 sono supportate, così come H10, H11 e H12; sono respinte H8 e H9.
Scheda n.71 We’re all marketers now: Engaging customers today requires
commitment from the entire company — and a redefined marketing organization.
Autori: T. French, L. LaBerge, & P. Magill
Anno: 2011
Fonte: The McKinsey Quarterly
Keyword: Definition
Da decenni gli addetti alla funzione marketing si stanno adeguando ad una nuova era di profondo
“customer engagement” – definito anche marketing partecipativo . Essi hanno virato su nuove
funzioni, come la gestione dei social media. I clienti ormai non separano più il marketing dal
prodotto, esso è il prodotto; non dividono più il marketing dall’esperienza “in-store” o “online”,
esso è l’esperienza. Nell’era della partecipazione (engagement), il marketing è l’impresa.
Tutti sono responsabili della funzione marketing, ma nessuno lo è più degli altri. Ciascuno dei
componenti dell’organizzazione ha inoltre la responsabilità di stabilire una nuova serie di relazioni
tra la funzione ed il resto dell’organizzazione. Le imprese devono essere veicolo di marketing ed
esse stesse il motore del customer engagement.
Durante questa trasformazione l’organizzazione della funzione marketing cambia in continuazione:
molti compiti vengono distribuiti tra le altre funzioni, ci sono molte riunioni ed alleanze informali
che coordinano le attività di marketing, forti partnership con fornitori, clienti e forse persino
concorrenti, viene dato maggior peso alle osservazioni “data-driven” sui clienti.
Negli ultimi anni, i punti di contatto usati dai clienti per interagire con le imprese si sono
moltiplicati: oltre alla televisione, si ricorre a siti web, a pubblicità su youtube, ai social networks,
ai blog, ai forum e via dicendo. Il problema consiste nel fatto che le cose che rendono
tradizionalmente efficace il marketing, ossia lo stretto e centralizzato controllo su di un ben
definito insieme di canali e punti di contatto, sono quelle che lo trattengono nell’era della
partecipazione. Le imprese hanno tradizionalmente diviso la responsabilità dei punti di contatto
tra le diverse funzioni; in questo modo molti touch point sono al di fuori dell’organizzazione di
marketing, e non possono essere toccati da questa. Le strategie interfunzionali di customer
engagement emergono raramente e spesso non vi è modo di renderle operative o di misurarne le
prestazioni. Il customer engagement richiede che il marketing pervada l’intera organizzazione.
258
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
E’opportuno che le imprese vedano la partecipazione del cliente non più come una serie di
interazione discrete, bensì come un set di interazioni fra loro collegate, che insieme costituiscono
l’esperienza del cliente. L’elaborazione di una buona strategia di marketing partecipativo dipende
dall’esatta comprensione di come il cliente interagisca con l’impresa durante il suo processo
decisionale. Tale interazione può avvenire direttamente col prodotto o servizio, oppure col reparto
vendite o marketing, o con qualsiasi altro elemento dell’azienda. Un efficace customer
engagement deve andare aldilà della pura comunicazione per includere l’esperienza stessa legata
al prodotto/servizio.
Una volta elaborata la strategia, si devono fornire le capacità organizzative aggiungendo personale
di staff, costruendo una struttura di social media network, riorganizzando le operazioni di
customer care o modificando le strutture di reporting. Uno o più team di marketing possono dover
“costruire” capacità nelle altre aree dell’impresa. L’importanza dell’allocazione delle responsabilità
per la costruzione di punti di contatto è sempre crescente, anche a causa del grado al quale la
partecipazione web-based sta richiedendo alle compagnie di creare “broadcast media”: a volte, ad
esempio, vengono create divisioni o team editoriali per “socializzare” il brand e per soddisfare la
crescente domanda di contenuti. La tecnologia digitale ha aumentato le aspettative di
partecipazione da parte dei clienti, che ad esempio richiedono di poter visitare un sito web. Le
imprese necessitano inoltre di un sistema di controllo e di rinnovamento (qualora necessario) dei
touch point. Così come il Chief Marketing Officer (CMO) collabora con il CEO e gli altri CO in
azienda per giungere ad un approccio condiviso di progettazione, costruzione, operatività e
revisione di punti di contatto coi clienti, allo stesso modo egli richiederà un nuovo tipo di
organizzazione di marketing, sviluppata su quattro dimensioni critiche:
Distribuire più attività: l’organizzazione di marketing deve essere definita da un “core set”
di responsabilità strettamente assegnate alla funzione marketing, come la gestione del
brand ed il rapporto di agenzia, e da un insieme di altre distribuite invece tra diverse
funzioni che sono in grado di gestire al meglio le informazioni generate dall’interazione col
cliente. Il CMO sarà sempre più ritenuto responsabile anche delle prestazioni di quelle
funzioni che non riportano a lui direttamente.
Più riunioni e partnership: le riunioni interdipartimentali hanno lo scopo di far condividere
dati e analisi, di verificare che i clienti ricevano la stessa esperienza indipendentemente dal
canale utilizzato, e di controllare che i sistemi IT rispondano ai bisogni di partecipazione
digitale dei clienti stessi. E’ critico il ricorso a partnership esterni di carattere formale o
informale per aumentare la partecipazione.
Innalzare il ruolo delle informazioni sul cliente: la generazione di informazioni sui clienti
attraverso tutti i punti di contatto è determinante per un efficace sforzo di marketing.
Devono essere elaborati modelli a partire dal loro comportamento e si devono dare
risposte rapide ai segnali di cambiamento delle loro esigenze. Per fare ciò sono richieste
alte capacità di problem solving e di marketing strategico.
Più dati ricchi e analiticamente intensi: il volume dei dati sui clienti, come anche l’intensità
delle analisi richieste sui dati stessi per poter operare più efficacemente, sono aumentati
esponenzialmente. La collaborazione tra funzioni e una chiara definizione dei ruoli sono
fondamentali per raccogliere, organizzare e diffondere dati provenienti dai diversi touch
259
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
point. Il marketing sta diventando un attività sempre più “science-driven”. Va compiuto un
passaggio verso le sofisticate analisi dei dati già utilizzate in settori come quello dei servizi
finanziari e delle compagnie aeree, in cui è fondamentale lo “yield management”, ed
alcune organizzazioni marketing hanno già fatto questo passo.
La principale barriera al marketing partecipativo è di natura organizzativa piuttosto che
concettuale: dato il crescente numero di punti di contatto attraverso i quali i clienti interagiscono
con le imprese, la funzione marketing non può realizzare da sola ciò di cui c’è bisogno, quindi il
CMO deve collaborare intensamente coi suoi colleghi per adattare l’organizzazione al modo in cui i
clienti si comportano e per ridefinire durante il processo la tradizionale organizzazione di
marketing.
260
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.72 The Role of Marketing in Social Media: How Online Consumer
Reviews Evolve
Autori: Y. Chen, S. Fay & Q. Wang
Anno: 2011
Fonte: Journal of Interactive Marketing, Vol.25, No.2, pp.85-94
Keyword: Role
Lo studio discusso in questo articolo dimostra che le relazioni tra le variabili di marketing, come
prezzo e qualità, e i comportamenti online-posting del cliente sono differenti nelle prime piuttosto
che nelle ultime fasi dell’utilizzo di internet, basandosi sui dati, raccolti nel 2001 e nel 2008, di un
automobile-model da Consumer Reports, J.D. Power & Associates. Col sopraggiungere delle
tecnologie Web 2.0, i social media forniscono una piattaforma per i clienti per pubblicare e
condividere le loro esperienze di prodotto ed opinioni. Dal momento che il marketing mix influisce
sulla soddisfazione del cliente, che a sua volta genera la condivisione della soddisfazione, o
dell’insoddisfazione, con gli altri, è ragionevole credere che il marketing mix debba influire anche
sugli incentivi del cliente a scrivere online esperienze e commenti a proposito di un prodotto.
Ipotesi:
H1: a) nella prima fase dell’utilizzo di internet, il numero delle recensioni online dei clienti su un
prodotto decresce col prezzo del prodotto. b) Con la prevalenza dell’uso di internet, la relazione
prende la forma di U, così che si osservano più recensioni per i prodotti a basso e alto prezzo che
per i prodotti con un prezzo intermedio.
H2: rating più alti saranno osservati maggiormente per i prodotti di prezzo estremamente alto e
basso piuttosto che di prezzo medio; questa relazione ad U si verifica più probabilmente nella
prima fase dei siti con recensioni dei clienti.
H3: c’è una relazione a U tra il numero di post e la qualità di un prodotto; si trovano più recensioni
per i prodotti di qualità molto alta e molto bassa e meno per quelli di qualità media.
H4: il rating complessivo del cliente e collegato positivamente alla qualità oggettiva.
H5: a) nella prima fase dell’utilizzo di internet 1) il numero di recensioni online è collegato
positivamente all’immagine di luxury-brand e 2) il rating complessivo di un prodotto è collegato
positivamente all’immagine di luxury-brand. b) Queste correlazioni posso diventare insignificanti
col prevalere dell’utilizzo di internet.
I dati provengono da due campioni diversi raccolti nel 2001 e nel 2008. Il mercato dell’auto è stato
scelto per il continuo aumento negli ultimi anni (2001-2008) dell’utilizzo di internet per l’acquisto
dei prodotti. Mentre i dati sulle variabili di marketing provengono da Consumer Reports, J.D.
Power & Associates, le recensioni sono state raccolte dai siti Epinions, Car & Driver eAutobytel nel
2001 e Epinions, Car & Driver, MSN e Yahoo nel 2008.
Risultati: sia l’ipotesi H1a che l’ipotesi H1b sono supportate. Insieme, questi due risultati
suggeriscono che nella prima fase di internet i clienti controllano maggiormente la qualità e sono
meno price-sensitive. Con la diffusione di internet le recensioni sono pubblicate maggiormente da
clienti value-driven; come conseguenza, quando i prezzi dei prodotti sono molto alti saranno
261
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
scritte molte recensioni negative. Controllando i prezzi e altri fattori, il numero di post per prodotti
di qualità molto bassa e molto alta è più alto di quelli su prodotti di media qualità, quindi l’ipotesi
H3 è supportata. Le macchine di lusso hanno generato più recensioni di quelle di classe media nel
2001, ma non nel 2008. Ciò supporta H5a(1). L’ipotesi H2 è supportata ed i risultati suggeriscono
che la relazione ad U si è verificata più probabilmente nella prima fase della diffusione di internet.
C’è un forte supporto dell’ipotesi H4. L’ipotesi H5a(2) è supportata per i dati del 2001, ed anche se
i coefficienti del modello non hanno valori troppo significativi, i risultati suggeriscono che
un’immagine premium-brand stimola maggiormente i clienti a scrivere recensioni. Nei dati del
2008, è stato trovato un valore privo di significato per la variabile lusso, in supporto all’ipotesi
H5b.
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Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.73 The three key linkages: improving the connections between
marketing and sales
Autore: R.A. Oliva
Anno: 2006
Fonte: Journal of Business & Industrial Marketing, Vol. 21, No. 6, pp.395 – 398
Keyword: Definition
All’interno di un ampio spettro di prassi, i team sales-marketing con la prassi più efficace ed i
risultati migliori evidenziano chiari elementi di collegamento che sembrano rientrare in 3 cluster:
collegamenti nel linguaggio, di organizzazione e di processo. I primi si ottengono creando un unico
linguaggio comune di business, sapendo che le incomprensioni riguardo alcune parole chiave
indicano spesso la presenza di problemi più profondi nel capire come marketing e sales possano
lavorare meglio insieme; i collegamenti di organizzazione si creano non isolando le due funzioni
ma con una struttura che favorisca la costante comunicazione tra di esse; i collegamenti di
processo si ottengono definendo processi che legano le due funzioni attraverso appropriate
regole, responsabilità e un minimo di “hand-offs”.
Molte parole importanti, che hanno importanti significati nella prassi del business to business
marketing e sales, sono intese in modo sbagliato e usate male; c’è un “problem words”; i team che
non comprendono questo set di parole chiave cadono preda dei problemi che nascono dalla Prima
Legge di Gross: è quasi impossibile comunicare qualsiasi cosa a qualcuno.
Spesso il primo problema è definire correttamente marketing e vendite; queste sono due
definizioni soddisfacenti:
Il marketing è il processo adattativo mediante il quale le imprese collaborano coi clienti per
creare insieme, consegnare e sostenere valore per tutti gli stakeholder.
Le vendite sono un esercizio professionale che consiste nel mostrare, con tutta la propria
influenza, come il prodotto/servizio risulta utile per gli interessi personali dei clienti.
Le forze vendite più efficaci sono “mercanti di valore”; il valore di un prodotto è il prezzo ipotetico
che lascia il cliente con un punto di break-even economico rispetto alla migliore alternativa più
vicina disponibile per svolgere la funzione o l’insieme di funzioni richieste.
Un’altra parola chiave è la “lead”, la guida; una guida qualificata include: una chiara identificazione
dell’influenza all’acquisto e del punto in cui ci si trova nella catena dell’influenza; l’identificazione
di dove ci si trova nel ciclo di acquisto; che l’impresa ha un budget e si tratta di decisioni “make or
buy”; che gli ostacoli alle vendite devono essere identificati e che devono essere delineati il
contesto competitivo e i principali concorrenti.
Oggi le imprese pongono il focus su una crescita organica e quindi il CMO ha spesso il nuovo ruolo
con responsabilità di organizzazione e di processo sia per la funzione marketing che per quella
sales: egli crea un unico processo di generazione della domanda per entrambe le funzioni.
Fondamentale è il fatto che ai piani, ai programmi, alle promozioni, ai prodotti di marketing deve
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Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
sempre corrispondere un adeguato compenso per la forza vendita, altrimenti, nonostante tutti gli
sforzi comunicativi, i risultati saranno scarsi (sales people do what they are paid to do).
Il collegamento di processo: la catena di generazione della domanda
Nei casi di best practice, strumenti di processo e tecniche come la six sigma vengono applicati
lungo l’intera catena, dalla prima identificazione di nuove opportunità di business alla costante
gestione della relazione coi clienti; ciò per mobilitare l’energia dei team di marketing e vendite –
lavorando insieme – per condurre un processo efficiente ed efficace. La chiave consiste nell’avere
un “sub team” col compito di visualizzare l’intero processo end to end (non diviso in marketing e
sales), per un’ottimale comprensione della catena, per documentarla ed ottimizzarla.
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Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.74 Toward a theory of the boundary-spanning marketing organization
and insights from 31 organization theories
Autori: G. Tomas & M. Hult
Anno: 2011
Fonte: Journal of the Academic Marketing Science, Vol. 39, No 4, pp 509-536
Keywords: Definition
L’organizzazione di marketing boundary spanning (confini in espansione) è un’entità che
comprende le attività di marketing che attraversano i processi di creazione del valore e le network
interni ed esterni all’azienda allo scopo di soddisfare bisogni e desideri degli stakeholder. Il
successo di questa organizzazione dipende sia da quanto questi processi, queste network ed il
focus sugli stakeholders sono modellati insieme, sia – basandosi sull’integrazione di 31 teorie
organizzative – su quattro caratteristiche di “forza”: forza delle risorse di marketing strategico,
forza della marketing leadership e del decision-making, forza nelle reti di alleanze e collaborazioni
dell’impresa, forza delle operazioni di mercato (segmentazione, targeting..).
Gli elementi basilari della teoria della boundary-spanning organization:
marketing activities: la caratteristica centrale del marketing contemporaneo (e non più il
dipartimento o la funzione marketing). Si dividono in attività inside-out o internal (lo sviluppo
tecnologico, la logistica..), attività outside-in o external (market sensing e customer linking),
attività boundary-spanning (adempimento ordini, pricing, purchasing, customer service
delivery, sviluppo prodotto e sviluppo di strategia).
Processi customer value – creating: il product development management (PDM), internaloriented; il CRM, external-oriented; il SCM, boundary-spanning.
Networks: 4 categorie. Internal network riduce le gerarchie ed è strumento di distribuzione
delle attività; Vertical network massimizza la produttività di funzioni serialmente dipendenti
creando partnership tra imprese; Intermarket network è simile al Vertical, riguarda ad esempio
gli accordi tra stati; Opportunities network è organizzato intorno ai bisogni del cliente e alle
opportunità di mercato ed è progettato per trovare la best solution.
Stakeholder: si dividono in primary e secondary. I primary sono fondamentali per la
sopravvivenza dell’organizzazione di marketing (shareholder, impiegati, clienti, fornitori ecc); i
secondary non hanno legami forti o diretti con l’organizzazione marketing (es. i media). Ogni
tipo di stakeholder ha almeno uno di questi tre attributi: potere, legittimità e urgenza.
Risorse di marketing strategico: 7 delle 31 teorie hanno un cluster intellettuale centrale su queste
risorse; queste teorie si applicano all’organizzazione di marketing boundary-spanning. Le risorse
strategiche sono diffuse nell’impresa in modo eterogeneo. C’è una connessione diretta con le
performance aziendali attraverso le azioni strategiche e il vantaggio competitivo. L’organizzazione
265
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
marketing è un fascio di risorse strategiche distribuite in modo eterogeneo e radicate in un
processo che ricerca l’equilibrio in un mercato di perfetta competizione.
Marketing leadership e decision making: 8 teorie. Gli outcomes di marketing sono direttamente
legati alle scelte di decision making strategico effettuate dai leader “top-level” di marketing. La
premessa è che i leader di marketing hanno un’opportunità di modellare sia la strategia di
marketing che l’ambiente esterno in cui operano. Un top marketing leader a) è strutturalmente
parte del top management dell’impresa, b) ha autorità di prendere decisioni di marketing nei
confini dell’impresa, c) ha la possibilità e la capacità di operare ovunque nella rete interna-esterna.
Alleanze e collaborazioni di network: 8 teorie. Nelle network ci sono entità collegate fra loro:
attori, risorse, activity links. Le risorse includono beni in ingresso, capitali finanziari, tecnologia,
personale e marketing. La natura della collaborazioni e della competizione nelle network di
un’organizzazione marketing è funzione della posizione di potere dell’organizzazione all’interno
della rete e dell’informazione che essa possiede sulle core competences più importanti per la rete.
Mercato domestico e globale: 8 teorie. Confronto tra ownership, vantaggi location-specific, market
internalization. Le organizzazioni di marketing devono operare in reti domestiche e globali, interne
ed esterne, e rispondere ai bisogni dei diversi stakeholders ed ai diversi livelli di influenza del
mercato.
266
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.75 What makes strategy making across the sales-marketing interface
more successful?
Autori: A. Malshe & S. Sohi
Anno: 2009
Fonte: Journal of the Academic Marketing, Vol. 37, No. 4, pp 400-421
Keyword: Definition
Le due principali funzioni aziendali generatrici di ricavi, quella delle vendite e quella marketing,
dovrebbero lavorare insieme per creare ed eseguire strategie di marketing di successo. Molto
spesso però la funzione vendite non è coinvolta nello strategy-making e i dipendenti della
funzione non supportano la strategia perché considerata inappropriata, inefficace, sconnessa dalla
realtà.
Non solo le due funzioni spesso non cooperano, ma la loro relazione è conflittuale e caratterizzata
dalla mancanza di comunicazione, dalla confusione dei ruoli, dal disallineamento degli obiettivi.
E’ stato usato il Grounded Theory Method: i dati sono ottenuti tramite delle interviste a 58
professionisti di marketing e vendite e da un focus group composto da 11 professionisti di
marketing.
Il processo di marketing strategy making (MSM) all’interno dell’interfaccia marketing-vendite
consiste in 3 tappe: a) Basi, b) Trasferimento e c) Follow-up.
Le Basi:
1. feedback: frequenti comunicazioni e scambi di idee tra le funzioni, specialmente marketing
e vendite, prima che il marketing proponga un preciso piano. I dati suggeriscono che i
feedback siano utili per dare al marketing una chiara rappresentazione dei mercati e che i
marketers devono usare questa fase per far venire alla luce le “brutte notizie”;
2. collective sensemaking: è l’interpretazione delle informazioni provenienti dal mercato.
Quando le due funzioni fanno ciò e provano a spiegare i propri successi e fallimenti,
vengono fornite solide basi per le future strategie. Il modo ottimale di interpretare le
informazioni è farlo congiuntamente; finalizzazione: rappresenta lo sforzo collaborativo
delle due funzioni nella finalizzazione della strategia. In particolare è di aiuto per i
marketers rivedere i piani strategici finali con membri selezionati del gruppo vendite.
Il trasferimento è la tappa in cui i marketer presentano formalmente i loro piani alla forza vendita,
ad esempio durante un sales meeting. Si compone di:
delineazione della strategia, svelando i dettagli e adottando una terminologia comune ed
accogliendo domande e critiche e non semplicemente informando la funzione vendite, per
rendere più efficace la discussione;
action plans: è fondamentale per la forza vendita tradurre la strategia in specifici action
plans, avendo il tempo necessario per farlo e seguendo le direzioni indicate dai marketer, i
quali devono correggere immediatamente gli errori tattici eventualmente rilevati dagli
interventi della forza vendita;
267
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
closure: il buon esito del trasferimento ed il punto di partenza per le attività della forza
vendita. Una forte closure aiuta la forza vendita e rifocalizzarsi sugli aspetti chiave della
strategia e a “caricarsi” psicologicamente per i nuovi piani d’azione.
Il compito del marketing non si esaurisce con il trasferimento, un efficace strategy making include
anche una sistematica fase di follow-up post-trasferimento in cui connessione e coordinamento
interfunzionale sono fondamentali. Il follow-up é formato da:
check in delle attività per implementare la strategia;
comunicazione bidirezionale tra marketer e forza vendita per permettere al marketing di
rispondere alle domande sull’organizzazione delle vendite e di ricevere feedback su come il
mercato abbia accolto le nuove strategie;
strategy fine-tuning: il successo dell’implementazione della strategia dipende anche da
quanto le due funzioni, insieme, siano in grado di modificare i piani d’azione se le strategie
iniziali non hanno l’esito atteso.
268
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.76
marketing”
Marketing is not dead: a response to “Elegy on the death of
Autore: P. McCole
Anno: 2004
Fonte: European Journal of Marketing, Vol. 38, No. 11/12, pp.1349- 1354
Keyword: Definition
Nel 2002 Holbrook e Hulbert hanno sostenuto che il marketing avesse la funzione di chiudere il
gap o la separazione tra produttore e consumatore creatosi a partire dalla rivoluzione industriale;
con l’avvento dell’era dell’informazione, di internet, della mass customization, tale distanza è
venuta meno, così come la necessità che il marketing segmenti i mercati. Il cliente è diventato
parte integrante del processo di marketing e si è tornati ad una situazione non diversa
dall’economia di baratto, in cui il marketing non era necessario. Pertanto Holbrook e Hulbert sono
giunti alla conclusione che il marketing, così come l’abbiamo conosciuto, sia morto.
Nell’era dell’informazione molte aziende accolto Internet come un nuovo modo di fare impresa,
tuttavia non tutte sono nella posizione di trarre vantaggio dalle nuove tecnologie disponibili, non
perché non siano in grado, ma perché la loro attività le esclude dall’essere “information-driven”.
Ad esempio, quando i prodotti sono a basso costo e frequentemente venduti, il convenzionale
canale “retail” dominerà gli altri canali di distribuzione, Internet incluso, e non potrà essere da essi
sostituito.
Inoltre, vi sono differenze tra il marketing tradizionale e l’Internet marketing: quest’ultimo è più
orientato al lungo termine; in termini di comunicazione si è passati dal “one to many” al “many to
many”; in termini di valore e di competizione, le imprese devono fornire valore attraverso
l’informazione che danno e devono essere maggiormente rivolte al posizionamento competitivo
piuttosto che all’efficacia operativa. La crescita di Internet ha cambiato il modo di utilizzo del
marketing mix. Il prodotto è più “customizzato” secondo i desideri del cliente, il periodo di test dei
prodotti è più rapido e i cicli di vita sono più brevi. I prezzi sono più standardizzati aldilà dei confini
dei mercati nazionali. Gli intermediari possono offrire più servizi per ri-allineare il loro ruolo di
value-adding attraverso l’informazione. Pertanto, nella rivoluzione dell’informazione la
tradizionale funzione marketing non può morire, ma è necessaria in quanto supporto al paradigma
dell’Internet marketing.
Il marketspace è il mercato virtuale in cui l’informazione viene presa, processata ed utilizzata, e
attraverso il quale le catene di creazione del valore virtuale sono realizzate all’interno delle reti di
dati. In questo contesto si sviluppano mercati e transazioni virtuali.
Le conseguenze della divisione tra marketspace e marketplace si dividono lungo 3 linee di
sviluppo:
miglioramento delle prestazioni dei marketplace, poiché l’informazione può aiutare a
raggiungere una migliore efficienza dell’offerta;
un output libero nel marketspace, in cui l’informazione è diventata di diritto un prodotto;
269
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Valore aggiuntivo nel marketplace per il cliente, poiché l’utilizzo parallelo di marketplace e
marketspace può costituire la base di un’ulteriore utilità per il consumatore.
Internet è soltanto un altro canale nel sistema di distribuzione, quindi non può sostituire il
marketplace. Le imprese competono in questi due mondi distinti e l’informazione viene
considerata un supporto al processo di creazione di valore e non la fonte di valore in sé. La natura
della distribuzione multicanale è di per se stessa abbastanza per tenere la funzione marketing
molto viva.
Prima di concludere che la morte del marketing sia imminente, bisogna considerare la natura
dinamica degli individui (consumatori) nella società: il cliente del futuro co-produrrà il contenuto
dell’oggetto del loro consumo. Il consumatore del futuro ha a che fare con uno stile di vita ed il
concept da accogliere, creando loro stessi dei brand. I concetti di valore e di gusto prevarranno su
quelli di profilo geografico, demografico, comportamentale e psicografico, quindi le tradizionali
tecniche di segmentazione di cui Holbrook e Hulbert parlano, possono essere da loro
sopravvalutate. Inoltre, questo è un elenco di bisogni che i marketer devono gestire ed
implementare, anche qualora l’e-marketing riesca a sostituire completamente il marketing
tradizionale:
individui che conoscono il marketing per sviluppare, gestire e distribuire marketing nella
“nuova rivoluzione”;
gestire la supply-chain e la logistica della funzione marketing;
sviluppare nuovi prodotti, trovare nuovi canali, stabilire i giusti prezzi e distribuire
appropriate comunicazioni di marketing in questa nuova era;
gestire l’informazione di marketing;
monitorare e rispondere alle azioni dei concorrenti;
una maggiore enfasi sul “tocco personale” (sia nel B2B che nel B2C);
dare maggiore enfasi al servizio clienti;
gestire il passaparola;
gestire il controllo qualità e la qualità di servizio.
270
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.77 Investment in marketing: the allocation conundrum
Autori: M. Bradbury & N. Kissel
Anno: 2006
Fonte: Journal of Business Strategy, Vol. 27, No. 5, pp.17 – 22
Keywords: Definition, Accountability
I sempre crescenti budget di marketing stanno diventando un problema esplosivo. Soltanto in
pubblicità, per fare pochi esempi, Nestlè spende 11 miliardi di dollari, General Motors 4,7 miliardi
e Coca Cola 1,7. Attraverso il Return On Marketing Investments (ROMI)ed altri approcci, oggi le
imprese possono sapere con un grado di accuratezza mai avuto prima quali programmi stanno
ripagando gli investimenti e quali no.
Per determinare il budget di marketing e l’allocazione degli investimenti molte aziende adottano il
metodo del benchmark con i loro concorrenti, ma spesso questo approccio è inadatto, anche
all’interno di uno stesso settore industriale, perché diversi concorrenti spesso adottano differenti
strategie di business rivolgendosi a diversi segmenti del mercato.
Utilizzando il ROMI o tecniche simili i marketer stimano l’impatto sulle vendite di attività come la
pubblicità, il direct marketing e le Pubbliche Relazioni, quindi lasciano che l’impatto di queste
attività sui profitti indichi loro le priorità di investimento, eliminando poi gli investimenti con bassi
payback ed aumentando il marketing ROI. La tecnica del ROMI ha però alcuni difetti: la tendenza ai
risultati di breve termine, che ignora quindi l’impatto di lungo termine delle attività di marketing.
La tendenza a favorire le attività che migliorano la profittabilità rispetto a quelle che migliorano le
vendite. I nuovi budget si basano solo sui dati storici. Inoltre, questo tipo di approcci non
costituisce un fattore di cambiamento delle strategie delle business unit. Tuttavia il maggior
difetto della tecnica ROMI consiste nel tempo e nello sforzo necessari per applicarla.
Un approccio alternativo è in grado di generare risposte molto più veloci ai CEO, ai CFO e ai CMO.
In modo più semplice rispetto al ROMI, questo metodo pone il focus sul problema dell’allocazione,
ossia su quante business unit, quanti prodotti e brand o quante “country units” di una grande
compagnia dovrebbero essere spesi nel marketing in relazione a ciascuno di essi.
Le multinazionali di solito non spendono più o meno del necessario nel marketing nel suo
complesso. Tuttavia, allocazioni diverse degli investimenti di marketing possono avere un impatto
piuttosto significativo sulla creazione di valore.
Questi sono i fattori che dovrebbero guidare le imprese nella divisione del loro budget di
marketing:
il profitto che quel nuovo ricavo derivato da una business unit o prodotto genererebbe;
la reattività al marketing dei clienti;
la crescita potenziale dei ricavi di un mercato: i mercati nei quali vi sono significativi
margini di crescita richiedono uno sforzo di marketing maggiore;
le risposte di marketing dei competitor;
il grado in cui un particolare tipo di investimento costruisce una crescita di lungo termine
oltre ad avere un impatto nel breve periodo.
271
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
L’approccio qui descritto comporta 4 principali benefici:
1. può aiutare le aziende con più brand e prodotti in diversi paesi a generare un ritorno dal
marketing più grandi e più rapidamente;
2. migliora la qualità delle discussioni tra CEO, CFO e CMO, direttori marketing e di prodotto
sull’allocazione delle risorse;
3. può essere esteso ai diversi livelli organizzativi;
4. può identificare le nuove capacità di marketing e i bisogni dell’azienda.
272
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.78 A three-part plan for upgrading your marketing department for new
challenges
Autore: P. Kotler
Anno: 2004
Fonte: Strategy & Leadership, Vol. 32, No. 5, pp.4 – 9,
Keyword: Definition, Competence
Molti leader d’impresa dividono gli sforzi e le funzioni dei dipartimenti marketing tra marketer,
strateghi, esperti finanziari e operations manager, causando la disorganizzazione, l’incapacità di
sfruttare le tecnologie per acquisire un vantaggio competitivo e perdite di energie dovute alle
guerre intestine tra dipartimenti. La colpa viene scaricata sul dipartimento marketing in quanto
incapace di adempiere al suo ruolo nell’azienda e tra i clienti. Il management aziendale deve
quindi far fronte a tre problemi inerenti al marketing e spesso non rilevati:
1. il dipartimento marketing manca della necessaria organizzazione perché i suoi compiti
primari siano eseguiti;
2. lo staff di marketing non possiede le capacità né l’equipaggiamento per far uso nel miglior
modo possibile delle tecnologie;
3. ci sono costanti frizioni tra il dipartimento marketing e gli altri dipartimenti dell’impresa.
Un efficace CMO deve saper destreggiarsi tra più compiti contemporaneamente, deve assumere
membri competenti nello staff, stabilire alti standard per il marketing planning e la sua
implementazione, deve migliorare le capacità dello staff in termini di ricerca, previsione e
comunicazione; deve ottenere la fiducia dei capi degli altri dipartimenti e deve lavorare bene col
CEO non deludendo le sue aspettative. Solo pochi CMO sono competenti in tutte queste aree.
Le capacità basilari che il dipartimento marketing deve avere sono la ricerca, la pubblicità, la
promozione e la gestione delle vendite. Le previsioni finanziarie del marketing devono essere
attendibili ed è fondamentale l’accountability dei contributi degli investimenti di marketing sul
grandezze come il ROI. Soprattutto, il CEO deve assicurarsi che il dipartimento marketing sia
focalizzato principalmente sui clienti dell’azienda.
Queste sono alcune caratteristiche e capacità che un moderno dipartimento marketing deve
avere:
positioning;
gestione del brand;
Customer Relationship Management (CRM) e database marketing;
partner relationship management;
company contact center;
internet marketing;
public relations marketing;
service marketing e marketing basato sull’esperienza;
comunicazioni integrate di marketing;
273
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
analisi della profittabilità;
capacità di market-driving (di indirizzare il cliente).
I marketer devono avere gli strumenti necessari per operare, ma devono anche essere in grado di
utilizzare al meglio la tecnologia a disposizione. E’ fondamentale avere dei siti web completi, userfriendly e valutabili dall’utente. Molte imprese usano Internet come piattaforma per collegarsi con
fornitori, distributori e commercianti. Le Intranet sono efficaci strumenti di comunicazione interna.
Le aziende possono aggiornare i loro impiegati attraverso gli e-traning, ma anche cercare nuovo
personale tramite internet, in siti come career builder.com. In termini di forza vendita, la
tecnologia aiuta i venditori a rispondere tempestivamente e correttamente alle domande poste
dai clienti.
Altri software permettono di realizzare dei modelli di supporto alle decisioni su come mettere sul
mercato o vendere determinati prodotti o servizi.
Dipartimento vendite: l’allineamento tra marketing e vendite si verifica, per esempio, se si
coinvolgono maggiormente le vendite nel processo di marketing planning e facendo viaggiare gli
addetti al marketing insieme ai venditori per far loro meglio comprendere i bisogno del cliente e le
operazioni della forza vendita.
Dipartimento engineering: i due dipartimenti devono lavorare insieme sin dalla pianificazione dei
nuovi prodotti, per creare qualcosa che dia reali benefici ad un prezzo non eccessivo.
Dipartimento produzione: il marketing dovrebbe coordinare la pianificazione di promozioni
speciali in modo tale da non compromettere l’efficienza della produzione a causa di improvvisi
picchi di domanda. L’efficienza della produzione può inoltre “soffrire” le richieste di piccoli lotti di
prodotto per mercati speciali, pertanto i CMO devono saper dimostrare i benefici recati dalla
soddisfazione di tali richieste.
274
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.79 The role of the marketing manager
Anno: 2012
Fonte: marketing-made-simple.com
Keyword: Role
Nelle piccole imprese ci sono molti diversi approcci organizzativi al marketing. La funzione può
essere assegnata ad un singolo membro o ad un gruppo di persone. A seconda delle disponibilità
finanziarie e delle capacità del team, è possibile scegliere di ricorrere all’outsourcing per alcuni
elementi del processo di marketing oppure decidere di lasciarli interni all’impresa.
Le responsabilità chiave del marketing manager possono includere:
instillare un’etica di marketing nell’organizzazione;
ricercare e riportare le opportunità esterne;
capire i clienti correnti e potenziali;
CRM;
gestione del marketing mix;
gestire le agenzie;
misurare il successo;
gestire i budget;
assicurare consegne tempestive;
scrivere copie;
approvare immagini;
sviluppare linee guida;
prendere decisioni focalizzate sul cliente.
Il marketing manager deve avere una buona conoscenza del cliente, attraverso le risorse
disponibili. Le informazioni possono essere raccolte in modi diversi (questionari, interviste, focus
group…) ma è fondamentale che l’informazione sia esaminata scientificamente con appropriati
metodi statistici.
Il CRM è il processo di comunicazione coi clienti nel corso delle varie fasi del processo di acquisto.
Mantenere un cliente è significativamente più semplice che trovarne di nuovi, ma perché questo
accade tutti gi elementi del marketing mix devono essere ben eseguiti.
I siti web, le brochures e altri strumenti promozionali coinvolgono solitamente forme di aiuto in
outsourcing come il graphic design o la stampa. Una gestione attenta di queste agenzie è
fondamentale per fornire un integrato approccio di marketing alla promotion; ciò richiede
dettagliati brief di progetto, firmare lavori creativi e assicurare che le consegne siano tempestive.
A seconda del volume di lavoro in outsourcing, può essere ritenuto opportuno sviluppare alcune
linee guida per garantire un unico stile nei diversi media.
Spesso il compito di raccogliere ed analizzare dati sul successo è trascurato. Questo compito può
essere svolto tramite classifiche sui siti, grafici delle vendite, dati sulla quota di mercato, customer
satisfaction e molte altre metriche.
275
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.80
The Role of Sales, Marketing, and Product Management in
Your Organization
Autori: Pooja & Josh
Anno: 2011
Fonte: The Sales Papeline
Keyword: Role
Uno dei ruoli principali delle funzioni vendite, marketing e product management dovrebbe essere
quello di una unica unità di lavoro coesiva per migliorare l’offerta del prodotto e il customer
appeal. Le comunicazioni tra queste funzioni devono essere frequenti.
Il compito di product management e marketing è quello di fornire alle vendite le seguenti
informazioni:
Trend del settore industriale: in questo modo si possono derivare i benefici legati ai
prodotti in uno sforzo per aggiungere valore per il cliente. Comprendendo l’impatto di
questi trend sul cliente, l’impresa sarà in grado di far leva sull’innovazione come un
beneficio per il cliente.
Riesaminare il contesto competitivo: sviluppare un contesto competitivo includendo il
product positioning dei concorrenti; eseguire la SWOT analysis includendo caratteristiche e
informazioni finanziarie (M&A, perdite o profitti dei clienti principali); mettere a punto la
strategia di pricing.
Attività secondarie: rivedere il processo di vendita e le attività secondarie svolte per
supportarlo, fornendo dati ed esempi.
Roadmap: product management e marketing dovrebbero rivedere la roadmap del prodotto
e le timeline per garantire che le nuove caratteristiche siano allineate con i bisogni del
cliente ed i trend del settore.
Il ruolo delle vendite in questa relazione è quello di fornire specifiche sui loro account, tra
le quali:
Comprendere il processo di acquisto del cliente: questo permetterà a marketing e vendite
di elaborare insieme una strategia per accorciare il ciclo di vendita.
Identificare gli stakeholder.
Identificare trend nei bisogni dei clienti.
Identificare i maggiori concorrenti: per aiutare a fornire un contesto competitivo e
costruire la roadmap per l’innovazione.
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Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.81 Elevating The Role Of The Marketing Leader
Autore: K. Gustafson
Anno: 2011
Fonte: cmo.com – Digital marketing insight for CMOs
Keyword: Role
Il ruolo del leader di marketing è altamente dipendente dalla situazione contestuale, in termini di
settore industriale, struttura organizzativa, il punto della curva di crescita in cui si trova l’impresa,
l’ampiezza delle responsabilità di marketing. I leader di marketing devono garantire che le loro
organizzazioni stiano evolvendo per incontrare i bisogni del mercato più velocemente dei
competitori, agendo essenzialmente come la voce del mercato per l’impresa.
I fattori da cui dipende il raggiungimento di questo obiettivo sono tre: un’ossessione per il cliente,
una salutare dose di innovazione e la diffusione nell’organizzazione.
Ossessione per il cliente: Il grado in cui i lead marketers sono davvero a contatto con il mercato
non è uniforme per tutte le imprese: contrapposti a coloro che sono ossessionati dalla conoscenza
dei proprio clienti e che si tengono in costante contatto con loro, vi è invece chi si affida soltanto ai
canali di vendita, ai questionari annuali, ai dati del sindacato o ad altre fonti terze per conoscere i
propri clienti.I leader più “progressisti” riconoscono che lo sviluppo di una profonda conoscenza
del cliente è il punto in cui esiste il campo di battaglia strategico. La loro sfida è quella di conoscere
sempre più i clienti target e di riempire quella “zona grigia” basata sui dati standard di mercato in
modo tale da sviluppare un’unica prospettiva di opportunità di crescita potenziale.
Una salutare dose di innovazione: quei marketing leader che vogliono porre l’impresa in una
posizione vincente nel mercato non si fermano al solo ascolto della voce del cliente, ma cercano di
capire anche ciò che il cliente non è in grado di dire o articolare, ma che per esso abbia un valore.
Il loro focus è dove il cliente è sotto servito, scoprire che manca qualcosa, guidare la
differenziazione pensando fuori dagli schemi. Questo richiede una profonda conoscenza del
cliente, ma anche intuizione ed esperienza.
Non bisogna focalizzarsi solo sull’offerta del prodotto/servizio, ma occorre piuttosto rivalutare
attivamente i propri modelli di mercato per identificare, creare e distribuire un unico valore.
Diffusione nell’organizzazione: non sorprende il fatto che molti leader di marketing vogliano
acquisire più importanza e potere, confrontati ai CEO ed ai CFO. L’espressione “salutare tensione”
nella relazione tra essi ed i CEO e i CFO è molto corretta dal momento che il marketing dovrebbe
spingere l’azienda ad investire su asset sia tangibili sia intangibili per garantire la crescita, mentre
CEO e CFO sono incaricati di assicurare che questi investimenti costituiscano la migliore
allocazione delle risorse.
La sfida consiste nel passare da una tensione dovuta alla prestazione da conseguire ad una
tensione produttiva e salutare. È necessario creare rapporti di fiducia attraverso un approccio “a
riccio” e creare credibilità attraverso una condivisione pro-attiva delle informazioni sui clienti e di
mercato con i dirigenti per migliorare i loro piani e le loro strategie.
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Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.82 The Strategic Role of Marketing
Autore: M. Salls
Anno: 2004
Fonte: Harward Business School –Working knowledge for business leaders
Keyword: Role
In un’intervista, Nirmalya Kumar della London Business School argomenta come il marketing
debba aiutare e guidare il cambiamento organizzativo e afferma che l’onere è a carico degli stessi
marketer ed è quello di elevarsi aldilà del livello tattico e di guidare iniziative di livello aziendale
per dare consegnare valore al cliente.
I marketers sono spesso trattati come una funzione piuttosto che come componenti di un
team strategico. Quali sono le ragioni? I CEO hanno perso la fiducia nei marketers? I CEO
hanno perso la fiducia per due motivi: gli azionisti e gli analisti spingono i CEO a focalizzarsi
su obiettivi di ricavi e profitti di breve termine, inoltre i CEO non sono sicuri dei ritorni
provenienti dalle spese di marketing. In secondo luogo, i marketers sono spesso visti come
specialisti e tattici che parlano soltanto delle 4P e non come persone che aiutano la
conduzione di iniziative con impatto strategico ed interfunzionale.
In che modo i marketer possono aumentare il loro valore per l’impresa? I marketer devono
affrontare insieme al CEO e agli altri CO le due sfide di mercato, ossia aumentare la fedeltà
dei clienti e diminuire la spinta al ribasso sui prezzi. Per far ciò, le imprese stanno cercando
iniziative legate alla crescita come nuovi canali di distribuzione, vendere soluzioni invece
che prodotti, perseguire innovazioni radicali piuttosto che incrementali. I dirigenti di
marketing sono in grado di guidare queste iniziative se vogliono acquisire un ruolo di
leadership e se vogliono pensare in modo più interfunzionale.
Con la globalizzazione dei mercati, quanto è importante per i marketer fare prodotti e
strategie di marketing su misura per ogni area? Occorre bilanciare le economie di scala ed i
profitti provenienti da prodotti e programmi globali e l’aumento delle vendite e la
penetrazione dei mercati derivati dalle strategie di marketing fatte su misura. La sfida
consiste nel trovare gli aspetti del marketing che sono davvero scale-sensitive e quelli
elementi in cui l’adattamento locale aumenta il valore per i clienti. Due metodi per
affrontare questa sfida sono la ricerca di mercato e lo spostamento di manager nei paesi
per aumentare il livello di comunicazione.
I nuovi brand sembrano moltiplicarsi esponenzialmente. Quali sono i problemi legati a
questa proliferazione per le imprese e in che modo esse possono stabilire se hanno troppi
marchi? Ci sono quattro problemi:
1. maggiore è il numero di brand nel portafoglio aziendale, più c’è una
sovrapposizione di marchi nei segmenti target, nel posizionamento, nel prezzo, nei
canali di distribuzione e nelle linee di prodotto; ne derivano la cannibalizzazione
delle vendite e la duplicazione degli sforzi, inoltre i brand possono finire per far
concorrenza a quelli della stessa compagnia piuttosto che agli altri;
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Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
2. un portafoglio con più brand implica per ogni marchio volumi di vendita ridotti e
quindi l’assenza di economie di scala, pertanto le imprese non possono mantenere
tutti i brand a livelli competitivi;
3. l’ascesa di commercianti di massa (es. Carrefour) ha attivato il consolidamento dei
brand forse più di ogni altra cosa;
4. i brand marginali finiscono per consumare un ammontare sproporzionato di tempo
e risorse e finiscono per esacerbare tensioni tra brand e country managers.
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Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.83 A modest proposal: put CMO out of its misery
Autore: K. Wheaton
Anno: 2007
Fonte: Advertising Age, Vol.78, No.43, pp.26
Keyword: Role
Forse dovremmo già chiamare la fine della posizione del CMO. Porre fine alle sue sofferenze.
Tanto non è un vero lavoro, vero? Il CMO ha avuto troppi guai cercando di capire come parlare
con il Chief Sales Officer, il Chief Information Officer, Chief Operations Officer e il Chief Financial
Officers e come far capire loro il marketing. E i CEOs stavano avendo troppi problemi nel definire il
ruolo dei CMO e fare testa o croce per capire quale sia il loro valore.
Scherzi a parte, è degno di nota l’ultimo giro di dimissioni:
1. Jeffrey Herbert, ex Aflac CMO
2. Roger Adams, ex senior VP-CMO di Home Depot
3. Cammie Dunaway, ex Yahoo CMO
Non parliamo di nomi sconosciuti: il primo ha vent’anni di esperienza e vanta aziende come Coca
cola e Kraft Foods; il secondo è un veterano della General Group e della Pepsico e la terza ha
trascorso tredici anni presso Frito-Lay prima di entrare in Yahoo nel 2003.
Ora, sicuramente le loro ragioni per lasciare l’azienda in cui lavoravano, saranno diverse; ognuno è
un caso unico. Ma questo giro di partenze ci fa riflettere.
Da parte loro i CMO, devono semplicemente portare più strumenti nella toolbox. Per esempio,
prendiamo il caso di Home Depot. Questa è una società che è alla ricerca di efficienza operativa.
Ha bisogno di una migliore esperienza al dettaglio.
Ha bisogno di avere più traffico negli stores. Non c’è nessun motivo per cui il CMO non possa
implementare iniziative che aiutano a raggiungere questi obiettivi. Dopo tutto è tutta strategia di
marketing. La pubblicità è solo una fetta della torta.
D’altra parte, i CEOs e la direzione devono semplicemente avere una maggior comprensione di ciò
che un CMO può e deve fare per loro e di ciò che loro vogliono da un CMO. E tale aspettative
devono essere chiare sin dall’inizio.
Hanno anche bisogno di riconoscere che un CMO necessita di tempo per dimostrare la sua
versatilità e di conseguenza i risultati.
Il CMO ha quindi un futuro? Forse.
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Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.84 A review of marketing mix: 4Ps or more?
Autore: C.L. Goi
Anno: 2009
Fonte: International Journal of Marketing Studies, Vol. 1, No. 1, pp. 2-15
Keyword: Definition
Il marketing mix prende origine dalla singola P del prezzo nella teoria microeconomica (Chong).
McCarthy introdusse il marketing mix riferito alle “4Ps”. Il marketing mix non è una teoria
scientifica, ma semplicemente un framework concettuale che identifica le principali decisioni che i
manager devono prendere per configurare la loro offerta per soddisfare i bisogni dei clienti.
Questo strumento può essere utilizzato per sviluppare sia strategie di lungo sia programmi tattici
di breve periodo. La gestione del marketing mix ha dominato il pensiero, la ricerca e la pratica del
marketing da quando è stato introdotto nel 1940.
Il concetto del marketing mix ha due importanti vantaggi:
1. è uno strumento importante utilizzato per consentire di vedere il lavoro del marketing
manager che, in gran parte, è una questione di trade off tra i benefici di una forza del
marketing mix e i benefici delle altre.
2. Aiuta a rivelare un’altra dimensione del lavoro del marketing manager. Tutti i manager
devono allocare le risorse disponibili tra le varie esigenze, e il marketing manager a sua
volta le allocherà tra le varie forze del marketing mix. Così facendo, si contribuirà a
infondere la filosofia di marketing nell’organizzazione.
Il concetto di 4Ps è stato criticato a lungo. Ad esempio Lauterborn (1990) sostiene che ciascuna di
queste variabili deve essere considerata anche dal punto di visto del consumatore. Questa
trasformazione è compiuta convertendo il prodotto in Customer solution, il prezzo in Costo per il
cliente, il place in Convenience e la promozione in Comunicazione, formando così le “4Cs”. Questa
è solo una delle numerose proposte di modifiche alle 4Ps.
Moller (2006) ha evidenziato le seguenti critiche al marketing mix:
non considera i comportamenti del cliente ma è orientato internamente,
guarda al consumatore in modo passivo: non permette interazioni e non cattura relazioni,
è privo di contenuto teorico: funziona semplicemente come un dispositivo semplice che
focalizza l’attenzione del management,
non offre aiuti per la personificazione delle attività di marketing.
Fakeideas ( 2008) ha aggiunto:
non tiene in considerazione gli elementi unici del marketing,
il prodotto è trattato come singolo, ma molte aziende non vendono prodotti isolati. I
marketer vendono linee di prodotti, o brand, tutti interconnessi nella mente del cliente,
non menziona la costruzione di relazioni e l’esperienza che i consumatori comprano,
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Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
implica che al centro ci siano i marketer. Ma questo non è il caso. Il marketing vuole essere
una gestione focalizzata sul cliente, non sui marketing manager.
Scheda n.85 Charting New Directions for Marketing
Autori: G.S. Day & D.B. Montgomery
Anno: 1999
Fonte: Journal of Marketing, Vol.63, pp.3-13
Keyword: Definition
Chi stabilisce le attività di un campo come il marketing? Molte definizioni, paradigmi e schemi
concettuali sono stati proposti. Fino a poco fa c’era un ampio consenso che la scelta del cliente, lo
scambio e soprattutto le 4Ps dettassero le questioni importanti del marketing. Ultimamente però
le 4Ps sono state messe in discussione. Basti pensare a Despandè (1998) che ha proposto le 4Cs al
posto delle 4Ps: cross-cultural, cross- functional, cross-disciplinary e customer-centric. A ciò può
essere aggiunta la quinta C: competitor-focused. Sebbene questi sforzi hanno illuminato una parte
del “ terreno” del marketing, non hanno avuto un ampio consenso.
Come la pratica è diventata più multifunzionale, con l’evoluzione del ruolo del marketing da un set
di attività specializzate a responsabilità integrata per i processi team-based, è diventato più
difficile isolare il contributo del marketing.
Ci sono quattro temi fondamentali che sono sintetizzabili in queste domande:
Come si comportano realmente clienti e consumatori?
Cosa fa la funzione marketing e come evolve?
Come le aziende si relazionano con il loro mercato?
Quali sono i contributi del marketing alle performance aziendali e al benessere sociale?
Queste quattro domande sono state fatte per catturare i temi fondamentali del marketing e sono
state sviluppate e raffinate attraverso discussioni con i leader del pensiero di marketing. Hunt
(1983) ha proposto quattro explananda, che trattano i compratori, i venditori diretti, i frame work
istituzionali e le conseguenze sulla società di questo frame work istituzionale.
Nel 1990 un gruppo di studenti ha identificato i quattro temi fondamentali della strategia e sono:
Come si comporta l’azienda?
Perché le aziende sono differenti?
Cosa limita lo scopo dell’azienda?
Cosa determina il successo o il fallimento in una competizione internazionale?
È evidente che i temi proposti dagli studenti sulla strategia sono complementari a
quelli fondamentali del marketing.
Ci sono cinque temi che stanno emergendo e che sono molto importanti per il mercato e per il
marketing: economia della conoscenza connessa, globalizzazione e competizione convergente,
frammentazione del mercato, clienti e consumatori esigenti, organizzazioni adattive.
282
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Ci sono tre sfide poste dal marketing: fornire misure significative: sviluppare metriche adatte,
valicare i confini e capire le interfacce funzionali: far lavorare insieme il marketing con le altre aree
funzionali, ripensare il ruolo della teoria: bisogna continuamente pensare a modelli nuovi che
catturano i fenomeni del mercato.
Scheda n.86 CMO role to become more data-focused and less creative
Autore: L. O’Reilly
Anno: 2011
Fonte: Marketing Week
Keyword: Role
Il ruolo del CMO per i prossimi cinque anni dovrà essere più focalizzato sui dati e meno creativo, a
causa della maggiore pressione nel dimostrare il ROI delle campagne.
Uno studio globale dell’IBM di quest’anno dimostra che i CMO in tutto il mondo si sentono ancora
impreparati a incontrare una “ esplosione di dati” che permetterà loro di misurare meglio il ROI
delle campagne. Lo studio ha trovato che l’87% dei CMO del Regno Unito e dell’Irlanda e il 71% a
livello mondiale ha dichiarato di sentirsi poco attrezzato per far fronte alla crescente necessità di
analisi e al volume, alla velocità e alla varietà dei dati.
Più di due terzi degli intervistati ritengono che sarà necessario investire molto di più in nuovi
strumenti e tecnologie per sviluppare nuove strategie per l’analisi dei “ big data” tra oggi e il 2016,
come l’analisi dei clienti, il CRM, Il social media e applicazioni mobile.
Il costo è ancora la più grande barriera ad usare i nuovi strumenti, con il 72% dei CMO che in tutto
il mondo dice che il budget è la maggior preoccupazione.
I CMO si sentono anche sotto una crescente pressione per dimostrare il ROI finanziario delle
campagne, con il 61% che a livello mondiale dice che lo stress dell’essere profittevoli, li ha portati
ad essere più lenti nell’adottare nuove tecnologie per le campagne e per l’analisi.
Elaine Fletcher, partner di IBM Global Business Services, dice che il marketing in passato era visto
più come un centro di costo, ma per essere competitivi oggi, le aziende devono diventare più “
cliente centriche” rispetto al “ prodotto centriche” e “canale centriche”, il quale è uno dei motivi
per cui il ROI è tornato in luce.
Edmond Moutran, Chief Executive Officer of Ogilvy & Mater nel Middle East e nel Nord Africa, ha
detto “ Un anno fa, un cliente su dieci ci chiedeva dei social media. Quest’anno nove su dieci.
Siamo in un ambiente dove i blog negativi possono portare a una riunione d’emergenza del
consiglio. Questo è il potere dei social media”.
IBM ha dichiarato che il suo studio a livello mondiale sui CMO, che ha riportato risultati di oltre
1700 CMO, è la più grande indagine di questo tipo in tutto il mondo.
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Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.87 Competitive advantage: Merging marketing and the competencebased perspective
Autori: U. Juttner & H.P. Wehrli
Anno: 1994
Fonte: The Journal of Business & Industrial Marketing; Vol.9, No.4, pp 42-53
Keyword: Competence
Negli ultimi dieci anni, l’evoluzione dello scopo del marketing, da funzione vendite a parte di una
filosofia di business orientata al mercato, ha portato anche alla vicinanza dei concetti di marketing
e di management.
Il primo concetto di base del management, vedeva la strategia come la concezione dell’impresa
individuale.
L’aumento dell’instabilità dell’ambiente corporate e le dinamiche del mercato hanno portato
all’integrazione della struttura dell’azienda con il concetto di strategia nei primi anni ottanta.
Anche il focus della strategia è cambiato dall’interno all’ambiente all’esterno. L’analisi della
struttura dell’impresa diventò la tesi per la formulazione della strategia e fu estesa al marketing.
Organizzando e integrando tutte le attività orientate all’esterno dell’azienda, il marketing
strategico supporta il processo di management strategico.
Più recentemente i critici sostengono che una orientazione focalizzata all’esterno, non può essere
una base sicura dal quale formulare strategie nell’ambiente competitivo dinamico. La critica del
focus esclusivo della formulazione della strategia sull’ambiente e la proposta di un cambiamento
di prospettiva alle precondizioni interne dell’azienda sono le caratteristiche comuni di un’impresa
che ha una prospettiva competence-based.
Mentre nella letteratura del management sono molto trattate le prospettive competence-based,
nel mondo del marketing non ci sono articoli che lo vedono in questa luce. Ciò per la
contraddizione tra la prospettiva interna e l’orientamento esterno del marketing.
Comparando le due prospettive possiamo riassumere le caratteristiche principali in:
competence orientation: dall’interno, lungo periodo e proattivo;
marketing: dall’esterno, breve periodo e reattivo.
L’introduzione del concetto di marketing ha portato all’accettazione generale del marketing come
una filosofia di business orientata ai clienti.
La prospettiva dall’esterno del marketing inizia con la definizione e la selezione del mercato target,
prosegue con la focalizzazione sui bisogni dei clienti e infine deduce le attività interne necessarie
per soddisfare i clienti. Il breve termine e la natura reattiva del concetto è una conseguenza
dell’accelerazione dei cambiamenti nei mercati industriali, nei bisogni dei clienti e la riduzione del
ciclo di vita dei prodotti. La prospettiva dall’interno dell’approccio competence-based esprime
l’investimento nello sviluppo interno delle competenze che, nel lungo periodo, forniscono le basi
per sfruttare le opportunità del mercato esterno ovunque si verifichino. Il termine proattivo si
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Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
riferisce al fatto che l’obiettivo non è servire mercati esistenti, ma prevedere e creare nuovi
mercati sfruttando le competenze al meglio.
Scheda n.88 Macromarketing: origins, development, current status and possible
future direction
Autore: S.J. Sharpiro
Anno: 2006
Fonte: European Business Review Vol.18 No.4, pp. 307-320
Keyword: Definition
Innanzitutto è di rilevante importanza distinguere cosa è macro e cosa è micro. Ci sono tre criteri
di classificazione per specificare la dicotomia micromarketing/macromarketing.
1. livello di aggregazione:
studio di un sistema totale di marketing di una società è macro;
studio del consumo totale di una società è macro;
studio di sistemi intermediari di marketing ( inclusi canali, retail…) è un misto di
macro e micro;
studio di organizzazioni individuali e di clienti individuali è micro.
2. prospettiva adottata dall’osservatore:
quando un’unità di analisi di marketing è investigata dalla prospettiva della società
è macro;
quando è investigata dalla prospettiva dell’azienda è micro.
3. unità di analisi:
studio delle conseguenze dei sistemi totali di marketing sulla società è macro;
studio delle conseguenze dei sistemi intermedi di marketing sui sistemi totali di
marketing è macro;
studio delle conseguenze dei sistemi individuali di marketing sui sistemi intermedi
di marketing è sia macro che micro.
Fisk (1981) sostiene che il macromarketing implica che bisogna preoccuparsi delle conseguenze
degli ampi sistemi di marketing su ampi temi sociali. Alcuni esempi possono essere il
deterioramento ambientale, l’influenza del marketing sulla qualità della vita e l’efficienza del
marketing nell’allocare le risorse. In pratica si cerca di migliorare le strategie di marketing che
impattano sul benessere sociale.
Un anno dopo Fisk e Nason hanno dato alcune informazioni sul macromarketing :
qualsiasi tipo di azione di marketing è micro, indipendentemente dal tipo o dalla
dimensione dell’organizzazione che agisce; in particolare né marketing sociale, né
marketing no-profit né marketing del governo sono macromarketing;
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Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
le esternalità delle azioni di micromarketing sono macromarketing, indipendentemente dal
tipo di organizzazione;
sistemi di analisi di sistemi di marketing e studi comparativi di questi sistemi sono
considerati macromarketing
la normale evoluzione culturale e sociale influenza le operazioni di micromarketing
business internazionali non sono macromarketing, in quanto espansione di dimensioni del
mercato
gli studi sul comportamento dei consumatori non sono considerati macro perché non
soddisfano i criteri dei sistemi e il consumatore è considerato una micro-entità.
Nason nel 1988 ha cambiato opinione sul social marketing: prima pensava non fosse
macromarketing; successivamente aggiunse che l’analisi delle idee sociali rimane a livello
micro indipendentemente dalla nobiltà degli obiettivi; se gli obiettivi invece sono studiati
per il loro posto nel tessuto sociale della società, allora l’analisi è a livello macro.
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Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.89 Marketing analytics: the evolution of marketing research in the
twenty- first century
Autore: W.J. Hauser
Anno: 2007
Fonte: Direct Marketing: An International Journal Vol. 1 No. 1, pp. 38-54
Keyword: Definition
Nel ventunesimo secolo, campagne di marketing di successo richiedono un approccio olistico
nell’analizzare l’intero processo dalla prospettiva dei clienti al life time value.
Programmi completi di analisi di marketing sono un ingrediente essenziale in questo processo. Ciò
vuol dire costruire una conoscenza base di ogni cliente ad ogni touch points, vuol dire prendere
queste informazioni e ancorarle al contesto di business strategico dell’azienda; infine vuol dire
interpretare le informazioni e convertirle in informazioni strategiche.
Comunque, il marketer deve assumere un ruolo guida in questo processo. Non è semplicemente
una funzione di avere un database e la tecnologia necessario per manipolarlo. I marketing
manager devono essere coinvolti e devono comprendere tutti gli aspetti del processo. Devono
sapere come il dato è stato raccolto e quando è stato raccolto. Devono capire la precisione e
l’immediatezza dei dati. Successivamente devono interpretare i dati in modo significativo: ma
questo non è un processo di una sola volta. I marketer devono assicurarsi che i dati raccolti sul
cliente siano continui e cumulativi. Questi dati devono essere analizzati, interpretati e devono
permettere un ampliamento della conoscenza del cliente.
In un certo senso, il marketer deve mappare il DNA delle informazioni del cliente. Come un
organismo vivente, questo DNA continuerà a evolvere e si adatterà al suo ambiente per tutta la
durata della “vita”del cliente. Il processo di mappatura, richiede il profiling e la segmentazione di
ogni cliente. Da ciò, i comportamenti del cliente, le sue abitudini e le sue preferenze possono
essere modellate in modo da predire i suoi comportamenti futuri.
Tutto ciò porta alla possibilità di creare alberi decisionali e processi che non solo anticipano i
bisogni e le azioni dei clienti, ma rendono anche la campagna di marketing più redditizia, dato che
viene offerto il prodotto giusto al momento giusto e nei modi in cui il cliente vuole riceverlo.
Nel ventunesimo secolo, molti dipartimenti di marketing hanno incluso l’analisi di marketing nel
cuore del loro programma. Gli studenti, non solo devono imparare gli strumenti analitici e il loro
utilizzo, ma devono anche capire che questo processo è un componente essenziale della disciplina
del marketing.
Infine, le analisi di marketing sono diventate uno strumento prezioso per il marketing. Questo
valore continuerà a crescere con le nuove tecnologie e nuovi metodi saranno disponibili nel
prossimo futuro. Non appena la nuova generazione di marketers diventerà esperta e soprattutto,
a proprio agio con l’analisi, ciò fornirà loro le informazioni strategiche del cliente “ dalla culla alla
tomba”, che non sarebbe mai stata possibile fino a pochi anni fa.
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Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.90 Marketing as an organized behavioral system of exchange
Autore: R. Bagozzi
Anno: 1974
Fonte: Journal of Marketing Vol.38, pp. 77-81
Keyword: Definition
Lo scambio è stato considerato da molti studenti di marketing come un frame work fondamentale
per vedere il marketing.
Al suo livello base, il modello dello scambio sociale sostiene che le persone e l’organizzazione
interagiscono in modo da massimizzare i loro ritorni e minimizzare i loro costi. Tipicamente i ritorni
possono essere pensati come oggetti desiderati, piacere psicologico o guadagno sociale. D’altra
parte i costi sono pensati come oggetti nocivi o punizioni psicologiche o sociali.
Kotler nella sua definizione di marketing come “ set di attività umane dirette a facilitare e
perfezionare gli scambi” sostiene che ci sono tre elementi che devono essere presenti per definire
un’azione di marketing:
1. due o più parti che sono potenzialmente interessate allo scambio;
2. ognuna che possiede delle ‘cose di valore’ per l’altra parte;
3. ognuna capace di comunicare e consegnare.
Ci sono però due punti di debolezza in questa definizione:
limitando lo scambio a condizioni per cui solo cose di valore positivo sono scambiate, molte
transazione di marketing non possono essere considerate in questa definizione. Per
esempio: è marketing quando la relazione di scambio diventa un guadagno unilaterale,
come può accadere quando un fornitore vende consapevolmente un prodotto difettato?
Per la definizione tradizionale, no.
La formulazione è qualitativamente sterile in quanto non permette la combinazione di
azioni positive, neutrali o negative da una parte o da entrambe le parti in uno scambio. Per
esempio nella stessa relazione di marketing possono essere presenti sia il conflitto che la
cooperazione.
Alla luce di ciò, si può concludere che il marketing esiste in relazione ai processi e alle dinamiche
delle relazioni di scambio, e non solo in base all’esistenza dello scambio.
Gli scambi avvengono sotto l’impulso di due forze/processi:
uno scambio può essere determinato in parte da cause endogene allo scambio stesso. Per
esempio gli attori in uno scambio possono usare la persuasione o l’influenza sociale per
ottenere la risposta desiderata.
Uno scambio può essere determinato da variabili esogene allo scambio, come le norme
sociali, contingenze situazionali, la disponibilità di fonti alternative di soddisfazione… In
sostanza un sistema di scambi può essere definito come un set di attori sociali, le loro
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Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
relazioni e le variabili esogene e endogene che interessano il comportamento degli attori
sociali nelle loro relazioni.
Gli attori sociali possono essere: rappresentanti, rivenditori, clienti, pubblicitari e altre entità che si
trovano nel marketing.
In conclusione, la teoria del marketing basata sullo scambio deve specificare la struttura dello
scambio, gli attori sociali e la loro relazione; bisogna evidenziare sia le azioni positive che quelle
negative di entrambi gli attori; più importante ancora, la teoria deve specificare le relazioni causaeffetto che determinano i risultati dello scambio. Infine queste relazioni devono essere classificate
come originate da variabili endogene o esogene.
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Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.91 Marketing as Exchange
Autore: R. Bagozzi
Anno: 1975
Fonte: Journal of Marketing, Vol.39, pp. 32-39
Keyword: Definition, Role
Il paradigma dello scambio è nato come un framework utile per concettualizzare il
comportamento del marketing. In realtà, attualmente le definizioni di marketing includono
esplicitamente la parola scambio nella loro formulazione.
I marketer fino ad ora hanno considerato come scambio un caso speciale della teoria dello
scambio che si focalizza principalmente sui trasferimenti diretti di entità tangibili tra due parti. In
realtà gli scambi di marketing spesso sono indiretti e spesso coinvolgono aspetti simbolici e
intangibili e più parti vi possono partecipare.
In generale ci sono tre tipi di scambi:
ristretto: si riferisce a due parti che si scambiano reciprocamente A<->B ; ad esempio
relazioni cliente-venditore;
generalizzato: si riferisce a tre parti in cui si da e si riceve dalla parte a cui non si è dato
A->B->C->A;
complesso: si riferisce a sistemi di mutua relazione tra almeno tre parti A<->B<->C;
I mezzi dello scambio sono i veicoli con cui le persone comunicano con gli altri e li influenzano per
soddisfare i loro bisogni. Questi veicoli includono soldi, persuasioni, punizioni, potere e incentivi.
Prodotti e servizi sono anche mezzi di scambio. È stato suggerito che un numero di questi veicoli
sono usati in associazione ai processi psicologici che spiegano la relazione cliente- venditore. Il
marketing quindi riguarda anche l’incontrare i bisogni esistenti e l’anticipare quelli futuri, e queste
attività non comportano necessariamente tentativi di influenza o persuasione.
Il significato di scambio è più di un semplice trasferimento di prodotto o servizio per soldi. In
generale gli scambi di marketing possono appartenere a una di queste tre scale di significato:
utilitario: è un interazione per cui i beni sono dati in ritorno per soldi o altri beni e la
motivazione dietro le azioni risiede nell’uso anticipato o nelle caratteristiche tangibili
comunemente associate con gli oggetti nello scambio;
simbolico: è un trasferimento mutuale di entità psicologiche, sociali o altre entità
intangibili tra due o più parti;
misto: include aspetti sia utilitari che simbolici e spesso è molto difficile separarli.
Da queste considerazioni, emerge la figura del marketing man, probabilmente un uomo basato
sulle seguenti caratteristiche:
qualche volta è razionale, qualche volta è irrazionale;
è motivato da premi tangibili e intangibili, da forze interne ed esterne;
si impegna in scambi sia utilitari che simbolici coinvolgendo aspetti psicologici e sociali;
290
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
sebbene ha informazioni incomplete, procede nel miglior modo possibile;
sebbene cerchi di massimizzare i suoi profitti, spesso si accontenta di un minor guadagno
rispetto all’ottimo nei suoi scambi.
La letteratura di marketing è piena di definizioni conflittuali di marketing sociale. Qualcuno ha
sostenuto che il termine si riferisce all’utilizzo delle abilità del marketing nelle cause sociali,
mentre altri sostengono che si riferisce allo studio del mercato e delle attività di marketing entro
un totale sistema sociale.
Bartels recentemente ha smosso le acque dando una nuova definizione che è molto differente
dalle precedenti. Per lui il social marketing comprende le applicazioni delle tecniche di marketing
ai campi non marketing.
In realtà il social marketing è un sottogruppo del concetto generico di marketing che ha a che fare
con la creazione e la risoluzione di scambi in relazioni sociali.
291
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.92 Marketing: Concept and Function
Autore: L.B. Trustum
Anno: 1989
Fonte: European Journal of Marketing, Vol.23, pp. 48-56
Keyword: Definition, Role
Il marketing è la combinazione del concetto di marketing, delle funzioni di marketing e
l’implementazione operativa di queste funzioni nel contesto del concetto. Per cui per essere
orientata al marketing, una società deve adottare il concetto di marketing e pianificare e
implementare le funzioni di marketing. Implementare una funzione di marketing senza l’adozione
del marketing concept non è marketing. D’altra parte, una volta adottato il marketing concept non
è necessario implementare tutte le funzioni, ma solo quelle più appropriate alle circostanze.
Il concetto di marketing può essere semplicemente spiegato come la convinzione che
un’organizzazione può funzionare nel migliore dei modi sia per se stessa che per i suoi clienti
quando è raggiunto un equilibrio tra i bisogni di entrambe le parti.
Nelle aziende orientate alla produzione, invece, il centro è il prodotto e la qualità che l’azienda
percepisce, non quella che percepisce il cliente, e la soddisfazione è raggiunta quando la due
percezioni coincidono. Una situazione simile è evidente, incoraggia nuovi entranti nel mercato che
sono in grado di soddisfare il cliente in modo più diretto. Realizzato ciò, molte aziende si sono
spostate sul lato della bilancia che appartiene al cliente. Ciò viene fatto usando una pubblicità
aggressiva e una forte azione di vendita per persuadere i clienti che i propri prodotti/servizi
soddisfano le loro richieste. Ciò viene chiamato orientamento alle vendite, ovvero “tutto per
tutti”: si hanno vaste gamme di prodotti che comportano alto stock di materie prime, work in
progress e prodotti finiti, aumento del down-time di produzione e dissipazione di risorse del
management e delle vendite.
Per cui sia l’orientamento al prodotto che quello alle vendite sono inefficienti nell’utilizzare le
risorse dell’organizzazione. Le organizzazione orientate al marketing invece si concentrano
sull’identificare le capacità e le risorse e di identificare i clienti e le loro richieste. Viene
riconosciuto che il mercato non è omogeneo e può essere suddiviso in vari segmenti che
differiscono per domanda e caratteristiche dei clienti.
Una volta segmentato il mercato, il compito del marketing è quello di combinare le risorse le
capacità organizzative di soddisfare le richieste di un particolare segmento di mercato per
raggiungere tutti gli obiettivi dell’azienda. Una grossa azienda con molte risorse e molte
competenze può competere su molti segmenti, mentre aziende con meno risorse competeranno
in pochi segmenti (se non in uno solo).
Questo orientamento al marketing richiede un’efficiente ricerca di marketing. Ciò non riguarda
solo l’identificazione del mercato e le sue caratteristiche, ma anche ricerche sull’efficienza delle
funzioni del marketing, come la pubblicità o il pricing. Ugualmente importante è anche la ricerca
di risorse e capacità all’interno dell’organizzazione e la posizione dell’azienda rispetto ai
competitori.
292
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Il marketing quindi viene visto come un approccio business che ha molto successo nel bilanciare le
risorse dell’organizzazione con le richieste del mercato per raggiungere gli obiettivi definiti.
Ora è importante definire i compiti che devono svolgere le organizzazioni orientate al marketing.
Innanzitutto è necessario descrivere la situazione. Questo porta a condurre degli audit di
marketing che riguardano le risorse, il mercato e la posizione. Il primo serve a identificare
quantitativamente e qualitativamente le risorse disponibili, il secondo esamina le performance del
mercato e le caratteristiche dei clienti e il terzo serve a identificare la posizione dell’azienda
soprattutto rispetto ai competitori. Una volta descritta la situazione, è necessario diagnosticare i
problemi che si sono evidenziati nel marketing audit. Questa fase deve mostrare le aree che
richiedono un’analisi più dettagliata (l’analisi deve essere il più quantitativa possibile). Dopo
questa analisi, segue una fase di prognosi sugli sviluppi futuri per l’organizzazione: ciò include la
previsione di domanda e lo sviluppo di strategie appropriate. A seguire c’è la fase di prescrizione,
dove vengono scelte le strategie di targeting e posizionamento. Tutto ciò deve essere
accompagnato da una continua ricerca di mercato e un costante monitoraggio dei risultati.
Per concludere, mentre le funzioni del marketing sono importanti, è l’adozione del concetto di
marketing il prerequisito fondamentale per il successo della loro implementazione. Il concetto di
marketing non deve essere adottato solo dai marketer, ma anche dagli specialisti di altre funzioni,
come lo staff di produzione e i designer.
Il cliente non è il re, nonostante sia molto importante. L’obiettivo principale del marketing concept
è quello di bilanciare le capacità organizzative per raggiungere gli obiettivi prefissati. Gli sforzi per
soddisfare tutti i clienti invece che per segmenti portano all’orientamento alle vendite invece di
quello al marketing. In un management efficiente l’adozione del marketing concept è più
importante delle singole funzioni del marketing.
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Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.93 Marketing is everything: the view from the street
Autore: M. Saren
Anno: 2007
Fonte: Marketing Intelligence & Planning, Vol.25 No.1, pp. 11-16
Keyword: Definition
Molti autori accademici sostengono che il marketing sia una disciplina di business da un punto di
vista manageriale. Ma il marketing come soggetto non è solo essere un marketing manager. Al
contrario al giorno d’oggi è una disciplina onnicomprensiva. Tutto e niente è marketing: la
religione, la politica, la scienza, la storia, le celebrità, le carriere, lo sport, l’arte. Il marketing
riguarda tutti perché, come consumatori, non possiamo scappare dal mercato, anche coloro che
cercano di vivere una vita il più semplice possibile.
Il marketing non è solo un’attività economica. Guida la società dei consumi, la cultura dei consumi.
Molti studiosi hanno messo in evidenza come il marketing sia uno degli architetti chiave del nostro
tempo: crea, mantiene e riproduce gusti, sogni, aspirazioni, bisogni, desideri, moralità e edonismo.
L’abbondanza di messaggi e segnali di marketing possono far qualificare i professionisti di
marketing come “ministri della propaganda della cultura del consumo”.
Le ricerche di autori come Elliot e Wattanasuwan (1998) hanno mostrato come i consumatori non
sono destinatari passivi di ciò che fa il marketing: reinterpretano il messaggio di marketing, si
presentano attraverso ciò che consumano, fanno scelte, si lamentano, competono con gli altri
consumatori. Il marketing deve essere studiato e spiegato come un’esperienza dei consumatori
che sono parte attiva di esso. Ciò richiede una chiara prospettiva del marketing come un
fenomeno sociale e culturale, non solo come una funzione di business.
Lo studio e l’insegnamento del marketing deve andare oltre la struttura tradizionale: pubblicità,
distribuzione, strategie, vendite, sviluppo prodotti e così via. Sebbene dobbiamo essere
principalmente concentrati sugli aspetti manageriali del marketing, dobbiamo andare comunque
oltre le vecchie funzioni e iniziare a guardare come le aziende e i manager pensano al marketing
nel mondo reale della pratica.
marketing relazionale: un modo per raggiungere un punto di vista diverso sul tema è quello
di studiare il marketing da un punto di vista relazionale. Ciò comporta di guardare a come
attori e organizzazioni si relazionano dentro e attraverso il marketing. Sempre più spesso le
aziende si rendono conto che i clienti sono i loro più importanti assets e vedono la
relazione con loro come un’opportunità che deve essere gestita. Lo scopo essenziale delle
strategia di marketing relazionale è ovviamente la creazione di valore per entrambe le parti
attraverso le relazioni. Le relazioni più importanti sono con i clienti, anche se non bisogna
dimenticare gli altri stakeholder e i partner che influenzano e supportano le attività del
marketing.
marketing critico: il marketing critico estende il dominio del marketing al di là dei confini
tradizionali e di business, al di là delle critiche comuni di immoralità delle pratiche di
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Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
marketing, per mettere in discussione le teorie del marketing tradizionale e le ipotesi che ci
stanno dietro.
Scheda n.94 Marketing: is management all that there is?
Autore: R.A. Layton
Anno: 2011
Fonte: Journal of History Research in Marketing, Vol. 3, No.2, pp. 194-213
Keyword: Definition
Andando indietro di cent’anni torniamo al tempo in cui il marketing gradualmente stava
emergendo come un’area specifica di studio nei college, soprattutto in America, ma anche in altri
paesi industrializzati come l’Europa e l’Asia. Questo era un periodo in America in cui una profonda
trasformazione dell’economia era in corso: gli stati occidentali erano in rapido sviluppo, ferrovie e
canali li avevano messi in collegamento con i mercati negli stati orientali e il telegrafo apriva nuovi
orizzonti nella comunicazione. Il clima economico e culturale del tempo supportò l’istruzione in un
campo, quello che in seguito venne chiamato marketing.
I corsi di insegnamento dell’epoca erano in gran parte interessati alla distribuzione, alla
regolazione adeguata delle industrie distributive, ai crediti commerciali, e poco dopo, ai principi di
pubblicità, abilità nella vendita, vendita all’ingrosso e al dettaglio.
Questi principi commerciali “ sparsi” furono poi riuniti come parte di un nuovo campo di
marketing.
Nel 1920, il marketing si spostò, e fu visto come uno studio formale delle operazioni che
coinvolgono commodities e manufatti, con un focus sui requisiti specifici di ogni commodity, sulle
istituzioni necessarie per rendere la distribuzione efficace e sulle funzioni che dovevano essere
eseguite da queste istituzioni nel caso si fosse verificato la scambio.
Nel 1950, in risposta ai profondi cambiamenti economici e sociali in atto dopo la Seconda Guerra
Mondiale, il pensiero del marketing si spostò in modo significativo, focalizzandosi sulla gestione
del marketing all’interno dell’azienda e sottolineando il ruolo centrale del cliente nella definizione
della natura dell’offerta fatta da ogni impresa.
Più tardi, nel 1960, l’attenzione manageriale nel marketing divenne ampiamente accettata. L’idea
di un’offerta, definita in termini di 4Ps, fatta da un’azienda nei confronti di un mercato target, fu
suggerita da McCarthy (1960) e poco dopo da Kotler (1967). Non passò molto tempo prima che
furono fatte domande su cosa fosse incluso o cosa fosse escluso nel ri-orientamento del
marketing. Erano incluse le organizzazioni no profit come le chiese? Le performance di marketing
dovevano essere giudicate semplicemente sui ritorni finanziari o bisognava prestare attenzione
anche agli impatti sociali delle scelte del marketing? E così via.
Nel tentativo di mettere ordine alla vasta gamma di opzioni in discussione, Hunt (1977) ha
suggerito che il marketing può essere classificato in otto celle create dall’interazione di tre
dicotomie: positivo o normativo, micro o macro, profit o no profit. Nonostante la tassonomia
proposta da Hunt ebbe un grande sostegno, ha fatto poco per evitare la crescente
295
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
frammentazione della disciplina. Finora, la maggior parte degli studi di ricerca sono stati fatti nelle
micro celle delle matrice di tassonomia e inevitabilmente iniziarono a emergere significative sottodiscipline.
Kotler e Levy hanno ampliato l’applicazione della gestione del marketing fino a includere “
marketing delle organizzazioni, persone e idee”, in modo da raggiungere contesti di marketing no
profit e sociali. Il bisogno di separare il marketing di servizio dal marketing di prodotto fu
sottolineato da Shostack (1977); i clienti e, più in generale, le ricerche sui clienti, divennero il
maggior campo di studi; gli studi sulla comunicazione, specialmente quelli relativi alla pubblicità,
hanno assunto una crescente importanza e sono cresciuti molto rapidamente le ricerche nelle
sotto-discipline come gli studi sui canali distributivi, sullo sviluppo prodotti, sul pricing, generando
così nuove riviste specializzate e conferenze.
Verso la fine degli anni Novanta, iniziarono a emergere sintomi d malcontento di questo stato
delle cose. Il cambiamento era ancora una volta nell’aria. Schwartz (2003) ha sottolineato l’età
demografica dei paesi occidentali, la marea di bambini nei paesi in via di sviluppo, i progressi fatti
dalla scienza e dalla tecnologia, le incertezze etniche, i cambiamenti economici e politici globali, le
sfide di un ambiente sostenibile. In mezzo a tutti questi cambiamenti, il marketing sembra aver
perso la sua strada. Frame work semplici come quello delle 4Ps, sembrano irrilevanti nel fornire i
fondamenti logici necessari in un mondo sempre più complesso e connesso.
Le domande importanti affrontavano questioni che non rientravano nei campi frammentati e
specializzati del marketing. Intellettuali e studiosi di marketing quindi iniziarono a lottare per
distinguere il marketing dalle altre aree funzionali, per quale sia il suo contributo alla profittabilità
aziendale nel breve e/o nel lungo periodo.
Seth e Sisodia (2006) sottolinearono che “ il mondo è cambiato di molto negli ultimi vent’anni, ma
i marketer si sono adattati a ciò solo in un modo superficiale”.
Nel 2010, le circostanze in rapida evoluzione hanno ancora portato gli studiosi di marketing
davanti alla necessità di ripensare la struttura logica e i confini di questa disciplina, e di ricreare un
consenso di fondo condiviso da studiosi e professionisti che fosse in grado di fornire una base
comune per lo sviluppo del marketing sia come disciplina manageriale, sia come scienza sociale,
informando e guidando i manager in un mondo sempre più complesso, dinamico e incerto.
Come una disciplina sociale, deve affrontare sfide esterne per la sua importanza in un mondo che
sta cambiando molto velocemente sotto l’impatto di pressioni ambientali, globalizzazione,
cambiamenti drammatici nel potere economico e nelle possibilità di crescita.
La gestione quindi è tutto quello che c’è nel marketing? La risposta è no.
296
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.95 Marketing is marketing - maybe!
Autore: L. Simskin
Anno: 2000
Fonte: Marketing Intelligence & Planning Vol.18, No.3, pp. 154-158
Keyword: Definition
Il marketing è marketing, a prescindere dal prodotto o dal mercato.
Questo è un tema molto comune a molti testi introduttivi di marketing.
In realtà i marketer dei servizi furono i primi a “parlare”, dicendo che la natura del marketing è
differente in base alle caratteristiche del servizio:
intangibilità
relazione diretta organizzazione-cliente
partecipazione dei clienti nei processi produttivi
complessità
Il risultato per i marketer dei servizi è stato l’estensione dal marketing mix dai classici prodotto,
prezzo, distribuzione e promozione a includere almeno persone, prove fisiche (ambiente) e
processo.
Nonostante i marketer dei servizi abbiano evidenziato significanti differenze per il “loro
marketing”, testi e marketer hanno sostenuto che ci sono differenze solo lievi tra il marketing dei
beni di consumo e il marketing dei bene B2B.
Differenze tra i due marketing
comportamento d’acquisto: i clienti e le aziende hanno differenti modi di acquisto, ma
questo certi autori sembrano non vederlo;
capire la concorrenza: i marketer di consumo sono molto più consapevoli delle marche
concorrenti e delle loro tattiche rispetto a quelli industriali;
ricerche di mercato: le indagine B2B sono notoriamente più difficili da condurre a causa
della riservatezza, dei bassi incentivi e del poco tempo dei manager nel compilare
questionari o frequentare gruppi di discussione;
segmentazione di mercato: uno degli aspetti più importanti del marketing che, nel caso di
quello industriale, viene fatta coincidere con i settori industriali d’uso comune o
raggruppamenti interni del prodotto; nulla a che vedere con la segmentazione fatta dai
marketer consumer;
branding: il branding per la maggior parte dei beni B2B è molto meno persuasivo e emotivo
rispetto alla maggior parte dei brand consumer;
marketing mix: gli industriali si concentrano maggiormente rispetto a quelli di consumo
sulla leva del prodotto; i canali di distribuzione sono più brevi e la forza vendita è al centro
del mix promozionale. Per quanto riguarda i prezzi, nel B2B molto diffusa è la negoziazione,
cosa invece più rara nel B2C.
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Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Il marketing non è una scienza: non c’è una sola corretta definizione o un approccio per fare
marketing. Ci sono comunque temi comuni in molte spiegazioni di marketing.
Le più importanti sono:
abilità nel soddisfare i clienti,
scambio di prodotti o servizi a fronte di un pagamento o di una donazione,
bisogno di creare un vantaggio rispetto ai competitori,
identificazione di opportunità favorevoli di mercato,
utili o surplus finanziari per consentire un futuro possibile all’organizzazione,
utilizzo accorto delle risorse per massimizzare la posizione di mercato dell’azienda,
obiettivo di aumentare la quota di mercato.
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Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.96 Marketing power comes from combining resources
Autore: Anonymous
Anno: 1996
Fonte: Marketing News
Keyword: Power
I marketer stanno perdendo potere di mercato perché il marketing è stato guidato dalla filosofia
americana del pluralismo, quando in realtà dovrebbe essere combinato con altre risorse, come
sostiene David Morris, professor di marketing all’università del New Haven.
Morris all’incontro Marketing 2000 all’università del Texas ha detto che combinare le risorse
completerà il potere di mercato, che è la capacità di bloccare la concorrenza dai mercati target.
I movimenti dei sistemi nel business hanno tentato di combinare il marketing con il più ampio
sistema di business. Ma dato che i movimenti dei sistemi non sono stati visti come una filosofia,
peggiorò.
Gli studiosi hanno evitato di ripensare il marketing cambiando i termini ma non il significato ( da
sistemi di marketing a marketing management); portando avanti idee che nessuno capisce o sa
come applicare ( relazione di marketing, orientamento al cliente, qualità, mission e marketing
myopia); e ampliando il marketing a vendere qualcosa di nuovo e eccitante ( service marketing).
La maggior parte dell’educazione che riceviamo da studenti deriva dalla teoria che dividere crea
potere di mercato. La presente configurazione del marketing come una funzione separata ha
fallito nel dimostrare il valore alle Corporate americane. Tutte le attività dentro le pratiche del
marketing americano sono guidate dal premiare quelli che separano il marketing come una
funzione.
Tutti gli imprenditori hanno la sfida di configurare direzione, risorse e processi per raggiungere il
potere di mercato. Il CEO e il consiglio di un’azienda dovrebbero assumersi la responsabilità di un
obiettivo aziendale alla volta e dedicare tutte le risorse per raggiungere l’obiettivo.
La configurazione delle risorse che vengono mosse contro la concorrenza sono determinate dalla
direzione aziendale e dalla ricerca di potere di mercato.
Non bisogna quindi lottare internamente attraverso l’applicazione di una risorsa piuttosto che
un’altra. Morris prescisse un processo chiamato ADDIE, ovvero analisi, design, development
(sviluppo), implementazione e evaluation da applicare a tutte le risorse combinate, non una
separata dall’altra come lungo una linea d’assemblaggio.
È la nostra capacità cognitiva a combinare e semplificare il raggiungimento di uno scopo che
permetterà all’organizzazione di guadagnare potere di mercato, perché chi ha le “versioni”
precedenti, è destinato a fallire.
299
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.97 Marketing Technology, Tasks, and Relationships
Autore: R. Bartels
Anno: 1965
Fonte: Journal of Marketing, Vol. 29, pp. 45-48
Keyword: Role
Il marketing è una tecnologia applicabile a un processo o è un processo in cui la tecnologia è una
delle molte guide all’azione? Detta altrimenti: il marketing è la conoscenza e la pratica di leggi e
precetti tecnici, l’azione di più individui, un micro fenomeno nel mondo del business? O è un
processo inteso in senso lato, coinvolgendo una varietà di azioni?
L’evidenza di questi punti di vista divergenti appare già nel 1930 sia nella teoria che nella pratica di
marketing.
La somma della conoscenza del marketing è stata ampiamente designata: come un’arte, una
scienza e una disciplina. C’è ragione di considerare anche un altro termine, la tecnologia. Il
concetto di conoscenza di marketing come tecnologia ha delle implicazioni. La pratica del
marketing è sviluppata come una tecnica; la teoria del marketing è sviluppata come una
tecnologia. La tecnica preoccupava i praticanti, la tecnologia preoccupava i teorici.
Il marketing quindi è la combinazione di tecnica e tecnologia.
Ci sono inoltre molti vantaggi nel vedere il pensiero del marketing come una tecnologia: assiste
nella differenziazione della tecnologia di marketing dalle tecnologie degli altri business ( come
produzione, finanza); differenzia anche il marketing dalle altre discipline sociali che non sono
business technology, ma che hanno contribuito al pensiero del business e del marketing ( teorie
economiche, sociologia, psicologia, teorie politiche); identifica quei segmenti in cui gli specialisti di
marketing si presume siano responsabili per il pensiero originale e creativo- quel segmento di
pensieri che sono essenziali in un curriculum di marketing.
La tecnologia in sé consiste principalmente in concetti e relazione tra variabili. I suoi principali
elementi sono:
ricerca di mercato e segmentazione
concezione del prodotto, identificazione e diversificazione
performance funzionali, come creazione della domanda
composizione dei canali
relazioni prezzo-costi-profitti nelle decisioni interne e esterne
finanza del mercato e del marketing
regolazione sociale del marketing
Attraverso la sua storia, la tecnologia del pensiero del marketing ha fornito una guida per azioni in
molti livelli operativi e manageriali.
Nella nostra società orientata al cliente, motivata dal profitto, guidata dal mercato e regolata dal
governo, sono identificabili dieci ruoli:
manager,
300
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
dipendenti,
proprietario,
altri investitori,
cliente,
cliente intermedio,
risorse,
competitori,
governo,
comunità.
Il marketing è il processo di interazione tra questi sistemi di relazioni. Il marketing management
deve coordinare e equilibrare le aspettative degli individui nei loro ruoli.
Il marketing non viene definito solo tecnico e non viene quindi esaltata solo la tecnologia, ma
viene anche definito:
comportamentale: in tal caso vengono esaltati le motivazioni e i modelli non business
sociale: in tal caso viene enfatizzato l’orientamento culturale del business in relazione alle
altre istituzioni e organizzazioni.
Il concetto di marketing come comportamento nelle relazioni porta con se una promessa di
integrare i pensieri di marketing di ieri, di oggi e di domani.
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Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.98 Marketing’s Role in Strategic and Tactical Planning
Autore: D. Shiner
Anno: 1998
Fonte: European Journal of Marketing, Vol. 22, No. 5, pp. 23 – 31
Keyword: Role
La definizione confusa e imprecisa del concetto di pianificazione può essere in parte responsabile
della difficoltà dell’effettiva implementazione dei sistemi di pianificazione di marketing.
Pianificare ha i suoi benefici ( riduzione rischio di un futuro incerto mappando il potenziale corso
delle azioni) e i suoi costi ( diretti e opportunità).
Capire l’evoluzione della strategia e il bisogno per le differenti azioni strategiche ai vari livelli
dell’azienda, ci da una base per la definizione di un framework per valutare l’influenza critica del
marketing nel processo di pianificazione strategica.
Il mercato crea l’ambiente che a sua volta crea più volte la necessità di una strategia emergente.
Più l’ambiente è turbolento e più innovativo è il prodotto, più è forte il bisogno di strategie
emergenti.
Prima di tutto bisogna distinguere il concetto di business strategy da quello di marketing strategy.
La prima definisce la direzione dell’azienda nel suo complesso e in relazione alle attività core,
mentre la seconda rappresenta la traslazione della direzione complessiva dell’azienda nel
marketing.
Wind e Robertson sostengono che i concetti e i metodi del marketing possono essere utilizzati per
qualsiasi decisione strategica e propongono un framework integrato.
Molti autori hanno anche identificato tre ruoli chiave del marketing nella pianificazione strategica:
determinare il posizionamento di lungo periodo ottimale desiderato nel mercato target,
sviluppare strategie per catturare queste posizioni,
negoziare con il top management e le altre funzioni per supportare le strategie di
marketing.
Greenley ha impostato uno schema di tre livelli i pianificazione:
1. ampia definizione del business in relazione al cliente, ai prodotti, alle aree di business,
2. stabilire la strategia product-market, vettore di crescita, vantaggio competitivo, e sinergia
dei componenti,
3. strategia attuale di marketing composta da 5 elementi: posizionamento di mercato,
posizionamento di prodotto, marketing mix, ingresso nel mercato e timing.
La pianificazione di marketing può essere definita come il conduttore di tutte le attività legate alla
pianificazione di tutti gli aspetti della relazione dell’azienda con il suo mercato. Ha componenti
strategici e tattici. Il marketing management è il modo in cui il marketer conduce le funzioni e le
attività verso i bisogni dell’azienda.
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Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.99 Measurable marketing: a review of developments in marketing’s
measurability
Autore: A. Greenyer
Anno: 2006
Fonte: Journal of Business & Industrial Marketing, Vol.21, No.4, pp. 239–242
Keyword: Accountability
Gli ultimi 15 anni hanno visto enormi passi fatti verso l’accountability del marketing. Continuerà?
Quanto si sono allineati gli investimenti nel marketing ai risultati di vendita? Questo è un tema
chiave in quanto le aspettative sul ritorno degli investimenti nel marketing sono recentemente
cambiate. Questo articolo va a esaminare questi cambiamenti e individua come queste modifiche
hanno reso il marketing più abbordabile e quindi più attraente per il consiglio d’amministrazione.
Fino a qualche anno fa l’analisi dei database era vista erroneamente come un sostituto delle
ricerche di mercato. L’esperienza invece ha insegnato che le due tecniche sono complementari.
Specialmente quando si introduce una nuova linea di prodotti, entrambe sono necessarie affinché
le vendite abbiano successo: le ricerche di mercato indicano quali tipi di persone compreranno,
l’analisi dei dati aiuta a trovarli e testare le intuizioni della ricerca di mercato.
Ulteriori sviluppi recenti hanno radicalmente influito sulle aspettative e sul calcolo del ritorno
degli investimenti: l’intelligence esterna riguardante i clienti attuali e potenziali, sotto forma di
lista che le aziende potevano comprare sul mercato aperto, sta diventando scarsa. Inoltre nel
marketing si usa dire che il costo di acquisizione di un nuovo cliente è molto più alto rispetto al
mantenere un cliente: le cose non sono più così semplici. I clienti esistenti vogliono comunicazione
dall’azienda, la quale, per soddisfarli, deve raccogliere informazioni su di loro e
“ targhetizzare” le comunicazioni di marketing in modo molto accurato.
Avere un ricco database è molto importante perché:
1. il lavoro analitico dei marketer trasforma le informazioni in intelligence, che crea campagne
cross-selling che portano a un guadagno nel breve periodo: ai giorni nostri nessun consiglio
d’amministrazione sarà d’accordo con gli investimenti in marketing se non portano a
risultati tangibili nel breve termine.
2. le aziende hanno bisogno di impiegare le informazioni dei clienti per riconquistare i clienti
persi.
3. consente una qualche forma di fidelizzazione all’azienda che offre misurabili attività di
miglioramento, migliora il retention rate, riduce il costo di vendita, aumenta le cross-sales.
In conclusione il marketing ROI è diventato più misurabile, ma le informazioni sui clienti sono
diventate più restrittive.
303
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.100 Power Marketing: its past, present and future
Autore: J. Anderson
Anno: 1987
Fonte: Journal of Services Marketing, Vol. 1, No. 2, pp. 27 – 35
Keyword: Power
I marketer esercitano potere: stimolano gli acquisti, costruiscono una fedeltà al brand, influenzano
i consumatori ad acquistare prodotti in stili, quantità e stagioni che non avrebbero mai
considerato da loro stessi.
Nella letteratura di marketing il potere ha sempre coinvolto aspetti tattici, come pubblicità,
vendite, pricing e gestione dei canali.
Ma il potere è stato ampiamente ignorato quando si sposta l’attenzione sull’aspetto macro
(concetto) della disciplina: invece di essere visti come agenti proattivi che stimolano curiosità,
interesse e domanda, i marketer sono visti come agenti passivi che rispondono semplicemente ai
bisogni e ai desideri dei clienti.
Il concetto di marketing può portare a un approccio reattivo e avverso al rischio del marketing. Il
potere del concetto di marketing si focalizza sull’aspetto proattivo e imprenditoriale del
marketing: il rischio è accettato come un fattore gestibile.
Questo articolo si propone di evidenziare che la concezione del potere del marketing è in errore e
propone stimoli per dibattiti futuri sul tema.
La maggiore domanda che si deve fare è: il marketer deve avere il potere o il potenziale per il
potere?
Per rispondere a questa domanda bisogna partire dalla definizione di potere, ovvero l’abilità di far
fare qualcosa a qualcuno che altrimenti non l’avrebbe fatto.
Kotler sostiene che il potere del marketing deve essere inserito nel lessico di marketing in aggiunta
al marketing mix, non come ingrediente del concetto chiave del marketing.
La soluzione è fare pace con il potere. Il potere stesso non è né una cosa positiva né negativa da un
punto di vista morale. È semplicemente uno strumento.
Tutti gli aspetti della teoria del marketing dovrebbero essere rivalutati e rivisti in una luce esplicita
di potere. Vedere il marketing sotto questa ottica può portare a nuove tattiche e a nuovi frame
work concettuali.
Ovviamente il fatto che il potere può essere abusato, non è una buona ragione per tenerlo
lontano.
È importante quindi capire che il marketing concept potrebbe essere più utile se pensato come
una strategia di potere specifica piuttosto che una filosofia globale.
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Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.101 Proving Marketing Success Pays Off! Marketing Performance
Measurement and its effects on marketing’s stature and firm success
Autori: D. O’Sullivan & A. Abela
Anno: 2010
Fonte: New Theories Vol.2, No. 2
Keyword: Accountability
È stato ampiamente discusso che l’incapacità di misurazione del contributo del marketing ha
minato la sua posizione all’interno della società.
Inoltre l’effetto delle attività di marketing sul successo del business è sottostimata. Per rispondere
a questa pressione, i marketer stanno investendo nello sviluppo delle capacità di performance
measurement.
Il budget destinato al marketing in molte aziende è sotto minaccia dato che cercano ridurre al
minimo le spese discrezionali in risposta alla crescente incertezza economica.
Il marketing è visto come una spesa inspiegabile, e quindi discrezionale. Il marketing ha fallito nel
fornire al CEO e al CFO informazioni utili sulla sua efficienza, sulla sua efficacia, sul contributo che
da al valore dell’azienda. Di conseguenza il top management tende a vedere il lato dei costi
piuttosto che i risultati positivi delle attività di marketing e sembra sperare che la riduzione delle
spese di marketing passerà inosservata al mercato. Inoltre l’incapacità del marketing di rendere
conto del contributo che da alle performance del business è riconosciuto come un fattore chiave
nella perdita di importanza del marketing nelle aziende.
Una maggior accountability nel marketing è la strada per uscire da questa situazione. Misurare e
documentare il successo del marketing può chiarificare il suo impatto sulle performance aziendali.
L’MPM può essere descritto come la valutazione del rapporto tra attività di marketing e
performance del business.
Se i marketer imparassero a misurare meglio il loro contributo all’azienda:
1) i marketer avrebbero un maggior rispetto tra i senior management
2) le performance dell’azienda aumenterebbero.
Diversi argomenti collegano l’MPM alle perfomance dell’impresa:
Il solo fatto che gli output saranno misurati, porta effetti positivi sui risultati in quanto si
presterà più attenzione alle attività che verranno misurate;
Il contributo del marketing nel raggiungere gli obiettivi strategici è sottorappresentato
nelle aziende che non lo misurano;
L’MPM porta ad apprendimento, che può migliorare le decisioni di marketing, che può di
conseguenza migliorare le performance;
L’MPM offre feedback alle performance;
Pertanto l’abilità dell’MPM dovrebbe influenzare positivamente le performance aziendali.
305
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
È da sempre riconosciuto che la funzione marketing generalmente gioca un ruolo limitato nel
processo di formulazione della strategia. Un importante ragione di ciò è la battaglia del marketing
per misurare e comunicare al top management l’impatto delle attività di marketing sulle
performance aziendali.
D’altra parte i ricercatori hanno osservato che il marketing ha maggior influenza nelle imprese con
una chiara misura del contributo del marketing. Da ciò ci si aspetta che l’abilità del MPM sia
positivamente associata alla soddisfazione del CEO verso il marketing.
Implicazioni:
Investire nell’MPM: lo sviluppo di un MPM di successo richiede ai marketer di dedicare
attenzioni e parte del budget dagli attuali programmi di marketing agli sforzi per la misura.
Ciò potrebbe essere contro-produttivo se non migliora le performance;
Misurare le perfomance dell’intero range di attività di marketing;
Monitorare i valori di tutti i cruscotti di indicatori utilizzati;
Non perdere di vista gli obiettivi a lungo termine del marketing.
306
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.102 The capabilities of market-driven organizations
Autore: G.S. Day
Anno: 1994
Fonte: Journal of Marketing, Vol.58 , No.4 pp. 37-52
Keyword: Competence, Definition
Il concetto di marketing è stato un paradosso nel campo del management. Per più di 40 anni i
manager sono stati esortati a stare vicini al cliente, a mettere il cliente in cima alle loro priorità, e
definire lo scopo del business come creazione e conservazione di clienti soddisfatti. Aziende che
sono meglio equipaggiate nel rispondere alle richieste del mercato e anticipano i cambiamenti
avranno probabilmente maggiori vantaggi competitivi nel lungo e una profittabilità maggiore. Ma
per gran parte della storia, il concetto di marketing è stato più un articolo teorico che una base
pratica per gestire i business. I managers non hanno avuto una guida pratica su come migliorare o
re direzionare l’orientamento della loro azienda verso il mercato. Fortunatamente la situazione
cambiò nel tardo 1980. In questi anni un numero di studi concettuali e empirici hanno descritto in
modo più chiaro cosa è l’orientamento al mercato e in cosa consiste. Secondo questa letteratura
emergente, l’orientamento al mercato rappresenta abilità nel capire e soddisfare i clienti e le sue
principali caratteristiche sono:
un set di credenze che mettono al primo posto l’interesse del cliente;
abilità di un’organizzazione di generare e usare informazioni maggiori sui clienti e sui
competitori;
applicazione coordinata di risorse interfunzionali alla creazione di un superiore valore per il
cliente.
Inoltre un modesto ma crescente numero di evidenze empiriche supportano l’idea che
l’orientamento al mercato è positivamente associato a performance superiori.
Nonostante i progressi fatti, rimangono ancora dei vuoti sulle capacità che servono per creare
un’organizzazione orientata al mercato.
Non è possibile enumerare tutte le possibili capacità, perché ogni business sviluppa la propria
configurazione di capacità in base al proprio mercato competitivo. Nonostante ciò, è possibile
riconoscere alcune capacità in tutti i business che corrispondono al processo chiave di creare
valore economico.
Le capacità possono essere suddivise in tre categorie che dipendono dall’orientamento e dal focus
della definizione dei processi:
quelle distribuite dall’interno verso l’esterno: gestione finanziaria, controllo dei costi,
sviluppo tecnologico, logistica integrata, processi manifatturieri, gestione risorse umane,
sicurezza dell’ambiente;
quelle distribuite dall’esterno all’interno: sensibilità al mercato, collegamento ai clienti,
legame con i canali, monitorare la tecnologia;
307
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
processi spanning, ovvero quelli che collegano le due precedenti: adempimento ordini
cliente, pricing, fornitura, consegna, sviluppo nuovi prodotti e sviluppo della strategia.
Molte aziende hanno provato a diventare market driven ma hanno fallito nel sostenere questo
orientamento. Spesso questi aspiranti sottostimano quanto difficile sia cambiare il focus di
un’organizzazione da interno a esterno.
Come guida per sviluppare un’organizzazione orientata la mercato, sono necessari i seguenti
requisiti:
diagnosticare le capacità correnti usando mappature e metodologie di benchmarking;
anticipare futuri cambiamenti per le capacità per sviluppare una strategia che crei valore
per il cliente;
riprogettazione bottom-up basata sulla formazione dei team responsabili del
miglioramento continuo o radicale;
direzione top-down dai senior manager;
monitoraggio continuo dei processi per migliorare i target.
308
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.103 The Dangers of Death-Wish Marketing
Autore: K.J. Clancy
Anno: 1992
Fonte: Planning Review, Vol.20, No. 5, pp. 53-55
Keyword: Definition
Le pratiche di marketing sono generalmente malsane. I report del successo di marketing sono
sfrenatamente e ampiamente esagerati. In realtà, gli sforzi e le pratiche del marketing hanno
successo raramente se uno definisce successo come una dimostrazione di un ritorno ragionevole
degli investimenti. Per esempio, l’anno scorso sono stati introdotti nei supermercati americani e
nelle farmacie 16000 nuovi prodotti, l’80% dei quali è fallito. Sono stati evidenziati simili risultati in
nuovi prodotti finanziari e nei servizi. Un CEO di una società importante ha ammesso
“ Avremmo fatto più soldi se avessimo preso tutto quello che abbiamo speso per creare e
introdurre nuovi prodotti negli scorsi dieci anni e li avessimo messi in un deposito”. I nuovi
prodotti non sono l’unico problema. Si spende moltissimo in pubblicità e in promozioni. Ma cosa
sappiamo del ritorno di questi programmi?
Fondamentalmente questi programmi producono una spinta nelle vendite diminuendo il prezzo
del prodotto. Allo stesso tempo, sminuiscono la fedeltà al prodotto e attenuano la brand equity.
Perché così tanti programmi di marketing sono apparentemente così male? La risposta è
“desiderio di morte” del marketing, che consiste in quelli sforzi che i manager inconsapevolmente
intraprendono per distruggere un prodotto altrimenti vitale, il brand, un servizio o l’intera azienda,
e talvolta anche la loro carriera.
La “ volontà di morte” del marketing ha vari sintomi, raggruppabili in tre categorie: piani di
marketing basati sui miti e non sui fatti, basso IQs dei CEOs sul marketing e una miopia nel decision
making.
Molte persone che sono estranee dal marketing, e anche molti che invece sono interni, credono
che il marketing sia basato su una scienza. In realtà circa 50 miti guidano il marketing e stanno
uccidendo i business americani. Alcuni di questi miti sono:
I forti consumatori ( consumatori frequenti o spendaccioni forti) sono la migliore
prospettiva dell’azienda;
Più è attraente un nuovo prodotto, più avrà successo;
Il middle market si sta riducendo; quindi i prodotti devono essere posizionati alle due
estremità dello spettro;
Non è importante se alla gente piace o meno la tua pubblicità; la cosa importante è che se
ne ricordi;
I CEOs sanno molto di marketing.
Un’indagine sulla conoscenza del Marketing dei CEOs è stata condotta l’anno scorso. Prendendo
100 come media e 160 come genio, è emerso che la media della conoscenza di marketing dei CEOs
è di 79, ventuno punti sotto la media. L’unica cosa confortante è che i CEOs con un IQs di
marketing alto, stanno gestendo le aziende più grandi e importanti.
309
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Il decision- making miope è un fenomeno spaventoso. Comprende i targets, le posizioni, i prodotti,
le pubblicità, i messaggi, i prezzi e piani di marketing basati su approcci suicidi. Due di questi sono
valutare troppe poche alternative per ogni scelta e, ancora peggio, prendere decisioni ignorando la
profittabilità potenziale.
Ad esempio un manager riguardo al lancio di un nuovo prodotto deve fare 12 decision making e ha
7 alternative per decisioni. Quanti piani differenti possono essere sviluppati? 13,841 miliardi. Dato
questo numero, come può un manager scegliere da tutti questi piani?
Questa è la ricetta che molte aziende sembrano preferire:
fai ricerca,
fai vari testing del prodotto,
seleziona uno dei 14 miliardi di piani possibili,
testalo sul mercato,
aspetta 18-24 mesi,
guardalo fallire.
Questa è la ricetta del decision making miope.
Il marketing basato sulla mitologia, sul basso marketing IQs e sulla contagiosa malattia chiamata
decision-making miope è la “ volontà di morte” del marketing. Le industrie americane non
possono più tollerare uno spreco simile delle loro risorse.
Il marketing sta diventando più una scienza che un’arte e non importa cosa dicevano i
professionisti nel passato. Non è più necessario basarsi su mitologie, speranze, creatività o
illuminazioni divine. I dati e gli strumenti attualmente ci sono e esistono per migliorare
drasticamente il successo del marketing nelle organizzazioni. Tutto quello che è richiesto, è la
voglia di utilizzarli.
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Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
104. The Major tasks of Marketing Management
Autore: P. Kotler
Anno: 1973
Fonte: Journal of Marketing; Vol.37, pp. 42-50
Keyword: Role
L’immagine popolare del marketer è quella di un professionista il cui lavoro è quello di creare e
mantenere domanda per qualcosa. Questa però è una visione molto limitata dei compiti del
marketer: infatti tiene conto solamente di due degli otto compiti importanti che deve svolgere.
Ogni compito richiede un tipo speciale di comportamento di problem-solving e una miscela precisa
di concetti di marketing.
Il marketing management viene generalmente visto come il problema di regolare il livello, il timing
e il carattere della domanda per uno o più prodotti di un’organizzazione.
L’azienda ha una sua idea di domanda desiderata basata sulla massimizzazione del profitto,
massimizzazione delle vendite, soddisfazione e così via. Il livello di domanda corrente può essere
al di sotto, uguale o al di sopra del livello di domanda desiderata. Quattro specifici stati di
domanda compongono la sottodomanda: domanda negativa, no domanda, domanda latente e
domanda incerta, due specifici stati di domanda compongono la domanda adeguata: domanda
irregolare e domanda piena. Infine, due stati di domanda compongono la sovradomanda:
domanda sovraccarica e domanda malsana. Questi otto livelli di domanda si distinguono
principalmente per il livello di domanda corrente rispetto al livello di domanda desiderata;
sebbene altri due fattori sono importanti: il timing della domanda ( domanda irregolare) e il
carattere della domanda (domanda malsana).
Ogni situazione richiede uno specifico compito del marketing e tutti questi compiti richiedono un
approccio manageriale che consta di analisi, pianificazione, implementazione, organizzazione e
controllo. Inoltre vengono utilizzati i due passi base dello sviluppo di una strategia di marketing:
definire il mercato target e formulare il marketing mix. Questi otto compiti possono dare modo ai
marketer di specializzarsi. Alcuni potrebbero essere più portati per certi compiti rispetto ad altri.
Non tutti i marketer hanno le stesse capacità e questo è uno dei maggiori punti che vanno
considerati quando si assegnano i compiti ai marketer.
Un marketer può trovarsi ad affrontare tutti i compiti se gestisce un prodotto durante l’intero ciclo
di vita. All’inizio della vita del prodotto c’è una fase di domanda latente che va sviluppata;
successivamente c’è la crescita con probabile sovra domanda rispetto alla capacità produttiva
dell’azienda; poi c’è la fase di maturità, dove la domanda è stabile e va mantenuta tale;
successivamente c’è la fase di declino con sottodomanda, dove il marketing deve cercare di
rilanciare il prodotto; infine ci può essere la fase di domanda malsana, per cui è meglio distruggere
la domanda.
Il compito del marketing non è solo quello di costruire la domanda, ma anche di regolare il livello,
il timing e il carattere della domanda dei prodotti dell’azienda.
311
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Negative domand: è uno stato in cui tutti o i più importanti segmenti del potenziale mercato
ripugna il prodotto. La sfida del marketing management è quella di sviluppare un piano che possa
far aumentare la domanda. Questo si chiama conversional marketing. La prima cosa da fare è
capire perché il mercato rigetta il prodotto ( Urta i sentimenti? È troppo costoso?). Se ci sono
credenze infondate sul prodotto, devo comunicare con i clienti per chiarificare l’equivoco. Se
anche questo non funziona, si può pensare di abbattere i costi. Se anche questo non funziona, il
marketer dovrà considerare altre opportunità di marketing più attrattive e meno difficili.
No demand: è uno stato in cui tutti o i più importanti segmenti del mercato potenziale sono
disinteressati al prodotto. Il marketer deve convertire la domanda da nulla a positiva. Questo si
chiama stimulational marketing. Per ottenere ciò può procedere in tre modi: cercare di connettere
il prodotto a un bisogno del mercato già esistente; cambiare l’ambiente, così il prodotto può
essere valutato in quell’ambiente; distribuire informazioni o l’oggetto stesso in più posti nella
speranza di stimolare la mancanza del prodotto nelle persone.
Latent demand: stato che si verifica quando un numero di persone condivide un forte bisogno che
non è espresso in nessun prodotto attuale. La domanda latente è un’opportunità per gli innovatori
di sviluppare prodotti che le persone vogliono. Il bisogno latente va però riconosciuto, bisogna
sviluppare il giusto prodotto che lo soddisfi, il giusto prezzo, i giusti canali distributivi e le giuste
informazioni sul prodotto. Il processo che fa effettivamente convertire la domanda latente in
attuale è chiamato developmental marketing. Il marketer deve quindi avere l’abilità di identificare
prospetti di prodotti che hanno un forte desiderio latente dietro e di coordinare tutte le funzioni di
marketing. Non basta che il marketer dimostri che il nuovo prodotto è giustificato da un reale
interesse dietro. Deve anche mostrare che il bisogno sia salutare e che il prodotti non porti a danni
sociali.
Faltering Demand: è uno stato in cui la domanda di un prodotto è sotto al livello desiderato e dove
un ulteriore declino è atteso in assenza di sforzi nel rivedere il mercato target e/o il prodotto. La
sfida per il marketer è di rivitalizzare il prodotto. Questo viene chiamato remarketing. Il
remarketing è basato sulla premesse che è possibile in molti casi iniziare un nuovo ciclo di vita per
un prodotto in declino. Remarketing vuol dire cercare una nuova marketing proposition per legare
il prodotto al mercato potenziale.
Irregular Demand: stato in cui il modello attuale di domanda è segnato da una fluttuazione
stagionale o volatile. Il compito del marketer di risolvere l’irregolarità della domanda viene
chiamato synchromarketing, dato che gli sforzi sono quelli legati allo portare i movimenti della
domanda e della fornitura in una migliore sincronizzazione. Nel caso di domanda stagionale, il
marketer può decidere di applicare un prezzo maggiore nei periodi di picco e un prezzo minore nei
periodi a bassa domanda; un’altra strategia in questi casi è fare molto pubblicità nei periodi a
bassa domanda e poca pubblicità nei periodi di picco, ma questa non è ancora una pratica
comune.
Full Demand: è la migliore situazione possibile e più precisamente, ed è lo stato in cui il livello e il
timing corrente della domanda sono uguali al livello e al timing desiderato. Una volta raggiunto
questo livello non bisogna fermarsi e “stare a guardare”, perché ci sono due forze erosive che
possono interrompere questo equilibrio: cambiamento dei bisogni del mercato e la competizione
attiva. L’obiettivo del marketer è quello di mantenere la domanda. Per questo viene chiamato
312
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
maintenance marketing. Non è un compito così sfidante come il remarketing in cui la creatività del
marketer era fondamentale per il futuro del prodotto, ma è ugualmente importante. I compiti del
marketer sono più di carattere tattico: tenere il prezzo giusto, tenere la forza vendita motivata,
controllare i costi.
Overfull Demand: è il livello in cui la domanda eccede il livello desiderato. Il compito di ridurre la
domanda è chiamato demarketing, e consiste nel scoraggiare i clienti e certe classi di clienti nel
comprare il prodotto. Ci sono quindi due tipologie di demarketing: generale e selettivo. Generale
quando il venditore vuole scoraggiare tutta la clientela a comprare il prodotto. Selettivo quando
l’azienda non vuole ridurre la domanda di tutti ma solo di un determinato segmento del mercato.
Le azioni che possono essere intraprese sono: aumento del prezzo, riduzione della qualità del
prodotto, del servizio, delle promozioni e della convenienza.
Unwholesome Demand: è lo stato in cui ogni livello positivo di domanda è considerato eccessivo
per le qualità indesiderabili, sono cioè quei prodotti che sono considerati malsani dal punto di
vista del benessere dei consumatori, dello Stato, dei fornitori. Il compito di distruggere qualcosa è
chiamato countermarketing. Un esempio sono i prodotti come alcol e sigarette. Questa è una delle
sfide più difficili per il marketing.
313
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.105 The marketing concept: what it is and what it is not
Autore: F. Houston
Anno: 1986
Fonte: Journal of Marketing; Vol. 50, No.2, pp.81-88
Keyword: Definition
Dal concetto di marketing vari autori hanno fatto alcune considerazioni:
Bisogna soddisfare i clienti con tutti gli sforzi possibili per fare profitti;
La chiave per raggiungere gli obiettivi organizzativi consiste nel determinare i bisogni del
mercato target;
Bisogna spendere molti sforzi per capire i bisogni del mercato target e per creare beni o
servizi per soddisfarli.
Uno dei primi a parlare del concetto di marketing è stato Keith in suo famoso articolo del 1960.
La seguente dichiarazione esprime cosa il concetto di marketing è, il suo scopo e i suoi limiti: “ il
concetto di marketing è una prescrizione manageriale relativa alla realizzazione degli obiettivi di
un’entità. Sotto certe condizioni di mercato ben definite ma restrittive e per obiettivi che non sono
legati al prodotto, il concetto di marketing è la ricetta che mostra all’entità come raggiungere
questi obiettivi nel modo più efficiente possibile. Il concetto di marketing afferma che un’entità
raggiunge i suoi obiettivi più efficientemente attraverso una precisa comprensione dei partner
potenziali e dei loro bisogni/ desideri, una precisa comprensione dei costi legati alla soddisfazione
di questi bisogni e infine progettare, produrre e offrire prodotti alla luce di quanto capito”.
Da evidenziare il fatto che il concetto di marketing richiede la comprensione del mercato e non
suggerisce di progettare i prodotti per soddisfare la domanda di mercato. Soddisfare la domanda
di mercato nella misura in cui fare ciò porta profitti. Un’organizzazione commerciale che decide di
offrire un singolo prodotto indifferenziato, invece di tanti prodotti differenziati per segmenti di
mercato, può essere arrivata a questa decisione con una comprensione precisa della risposta del
mercato e dei relativi costi, e perciò può essere un esempio di utilizzo del concetto di marketing.
Sfortunatamente, molti marketer hanno preso il concetto di marketing e l’hanno applicato ai
bisogni/desideri dei clienti espressi. Se non si riescono a riconoscere i bisogni, allora si critica il
concetto di marketing, quando invece bisognerebbe criticare il modo in cui il concetto è
implementato. Per cui il concetto di marketing non è inadeguato a certe situazioni, ma
incompleto: viene detto di focalizzarsi sul cliente, ma non viene negato al marketer di utilizzare le
sue capacità personali per soddisfare i desideri del cliente al meglio. I clienti non necessariamente
sono una fonte di informazione sui loro bisogni: anticipare i bisogni e i desideri futuri è coerente
con il concetto di marketing.
Bisogna ricordarsi infine che il concetto di marketing è uno dei tre concetti ( marketing, vendite e
produzione) che formano le basi per capire la gestione del marketing.
314
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.106 Marketing “ in the round”
Autore: M. Thomas
Anno: 1989
Fonte: Marketing Intelligence & Planning, Vol. 7, No.9, pp. 3-9
Keyword: Definition
Le aree in cui sono state dette cose nuove o interessanti sono:
pianificazione e strategia,
produttività,
marketing intelligence,
politiche di prodotto incluso sviluppo nuovo prodotto,
servizi e servizi di marketing,
distribuzione,
Prezzo e promozione sono stati omessi perché non è apparso nulla di nuovo.
Questa sezione inizia con un saggio riflessivo di Michael Baker: egli mostra perché
un’organizzazione incentrate sui consumatori ci condurrà in un miglior ambiente di marketing;
Virginia Wong ha esaminato la qualità del marketing inglese e ha concluso che la preoccupazione
dei profitti di breve termine sta mettendo sia le aziende americane sia le aziende inglesi in un
svantaggio competitivo. In definitiva per Aaken la protezione del vantaggio competitivo è il
segreto alla sopravvivenza.
Greenley esamina le percezioni manageriali di pianificazione e scopre che i maggiori problemi
sono dovuti a significative differenze delle procedure della pianificazione; Ryans ha esaminato
come le aziende canadesi sono entrate nel marcato giapponese e abbiamo preso quanto critiche
sono le fasi di targeting, timing e strategia d’entrata adottata. Ohmae definisce la strategia nel
senso di prestare attenzione ai bisogni dei clienti e di evitare la concorrenza diretta; Shanklin ha
esaminato l’importanza della quota di mercato.
Questa area rimane trascurata nella letteratura; l’unico articolo che si consiglia sull’argomento è
quello sull’approccio all’analisi di profittabilità del cliente scritto da A. Anandarajan e M.
Christopher. Nell’articolo viene discusso l’uso dell’analisi della profittabilità del cliente per valutare
i costi veri e la reale profittabilità di servire diverse tipologie di clienti o segmenti di mercato.
L’autore raccomanda l’uso dell’approccio a “mission” per analizzare i costi e consiglia di utilizzare i
costi evitabili, ovvero quei costi che non si avrebbero se il cliente/ segmento non fosse servito.
Importante in questa area è l’articolo “ Dilemmi etici del ricercatore di mercato” in quanto sia
pone l’attenzione sulle cose di cui preoccuparsi, sia introduce alcune nuove parole come
“sugging”, “rugging” e “swinging”. L’impatto delle tecnologie dell’informazione ha implicazione
per la funzione marketing che vanno ben oltre la tradizionale ricerca di mercato; infatti
l’information technology ha un profondo effetto sia sui comportamenti manageriali che sulla
struttura organizzativa. Infine un articolo utile sull’argomento sostiene la necessità di una
maggiore e migliore ricerca in pubblicità e la speranza di scoprire quale parte del budget dedicato
alla pubblicità è sprecato.
315
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Lo sviluppo nuovi prodotti è la speranza di profittabilità future per molte aziende: le imprese
devono essere proattive nello sviluppo di nuovi prodotti. Un problema rilevante di questo
argomento è la differenza culturale tra R&D e marketing e un aspetto chiave è la fase di design,
inteso come fonte di vantaggio competitivo. Infine viene sottolineata l’importanza dei brands visti
come beni di valore e vengono esplorati i benefici della proprietà del marchio.
Il servizio al cliente e la cura del cliente rappresentano la massima espressione di un orientamento
maturo al marketing e la letteratura ha scritto molti articoli sull’argomento., tra cui “ Servitisation
of Business” e “ Winning Customer Service”, che forniscono linee guida per migliorare i servizi al
cliente. Il service marketing include l’immagine, il marchio e la concorrenza piacevolmente avvolti
nei principi elencati negli articoli precedenti.
La gestione della distribuzione è un area molto trascurata del marketing management. Troppe
aziende sottostimano il tasso di cambio nei sistemi distributivi, con conseguente perdita di quota
di mercato non per prodotti inferiori, ma perché i clienti si riforniscono presso canali a cui
l’azienda non ha accesso. Tra gli articoli sull’argomento, “ Planning for better channel
management” fornisce chiare linee guida per sviluppare relazioni di successo con i canali partner; “
Channel Management is General Management” mostra perché la distribuzione è così critica.
I marketing manager devono essere proattivi nello sviluppo nuovi prodotti e nella gestione dei
canali. Entrambe le aree richiedono marketing intelligence per capire i bisogni dei consumatori e
come e dove li soddisfano. Abbiamo ancora molto da imparare sulla pianificazione e strategia,
perché è dove la qualità dei marketing manager trova espressione.
Nessuno di noi ha ancora capito che l’orientamento al mercato è tutto.
316
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.107 The Power and Politcs of Marketing Budgeting
Autore: N. Piercy
Anno: 1986
Fonte: Management Research News, Vol.9, pp. 1-3
Keyword: Power
La letteratura esistente del budgeting del marketing si riassume sostanzialmente in due categorie.
La prima raggruppa una buona parte della letteratura che spiega come le aziende dovrebbero
stabilire il livello di spesa nel marketing, in generale e in attività precise come la promozione, la
pubblicità, la ricerca di mercato e così via.
La seconda parte consiste in una varietà di trattamenti descrittivi. In un numero basso di casi,
queste descrizioni sono dei processi di budgeting di marketing- nella distinzione tra modelli di
budgeting top-down e bottom-up.
La maggior parte degli studi in questo campo tuttavia non fanno altro che descrivere i metodi di
budgeting che i manager affermano di utilizzare quando vengono direttamente interrogati. Più
comunemente questi studi hanno suggerito che i manager impostano i budget secondo semplici
euristici, come la percentuale di vendite e linee guida di convenienza, con una certa crescita
dell’utilizzo del modello “ obiettivo e compito” e in misura minore nell’uso della scienza del
management.
Il punto di partenza è che il maggior limite della letteratura non opera sull’ambiente di budgeting
di marketing ma sulle tecniche.
Tali ambienti aziendali riguardano tutti quei fattori che ci sono dentro l’organizzazione e il cui
impatto sul decision making manageriale viene trascurato dall’assunto di “razionalità” della
letteratura prescrittiva- per esempio in termini di effetto dello stile manageriale, del clima
organizzativo, della cultura organizzativa e così via. In particolare ci si è concentrati sul rapporto
tra potere organizzativo e politiche organizzative e i risultati dell’allocazione delle risorse. La
letteratura di marketing non ha praticamente riconosciuto queste problematiche.
Ciò ci porta a sostenere che i processi e i risultati di budgeting di marketing riflettono il potere del
dipartimento di marketing e la sua politica di comportamento. Questo si contrappone al potere
degli altri nell’organizzazione e alle loro politiche di comportamento.
Tutto ciò ha implicazioni su due aree:
gestione del marketing: bisogna accettare che il potere e le politiche di marketing
budgeting sono un fatto; solo così il modo in cui viene gestito il marketing rifletterà la
realtà;
formazione di marketing: bisogna accettare l’idea della politicizzazione del processo
decisionale del marketing; per cui il nostro programma richiede modifiche nel grado e
nell’attenzione data alla struttura e ai processi nel marketing;
317
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.108 The Present Status of The Marketing Concept
Autore: C.P. McNamara
Anno: 1972
Fonte: Journal of Marketing; pp.50-58
Keyword: Definition
Per i due decenni passati, il concetto di marketing è stato un argomento importante nelle
pubblicazioni, nelle conferenze e nei seminari di sviluppo del management. La maggior parte della
letteratura sul marketing concept si concentra nello spiegare il bisogno delle aziende di spendere
tempo e sforzi per le richieste dei loro clienti. Una
volta convinti dell’importanza
dell’orientamento al cliente, la loro attenzione viene spostata su un approccio più efficiente alla
funzione marketing.
Molti articoli, seminari e conferenze hanno solo brevemente discusso dell’importanza
dell’adottare un orientamento al cliente, concentrandosi di più sui metodi per implementare il
concetto di marketing. Questo studio cerca di rivelare la misura in cui il concetto di marketing è
stato accettato e implementato dalle aziende americane.
Due grandi ipotesi sono state testate in questo studio:
aziende di beni di consumo tendono ad accettare di più il marketing concept rispetto alle
aziende industriali;
grandi aziende ( più di 150 milioni di dollari annui di vendite) tendono ad accettare il
marketing concept di più rispetto alle aziende piccole ( tra i 10 e i 19 milioni di dollari
annui) e alle aziende medie ( tra i 20 e i 150 milioni di dollari annui).
A scopo di questo studio, il marketing concept è definito come una filosofia di business
management, basata sull’accettazione di tutta l’azienda del bisogno di orientamento al cliente,
orientamento al profitto e riconoscimento dell’importanza del ruolo del marketing nel comunicare
i bisogni del mercato ai dipartimenti corporate.
Questo studio ha esaminato un campione casuale di 1492 aziende e ha raccolto i dati tramite un
questionario via mail e con telefonate nel caso di non risposta al questionario. I rispondenti sono
stati per lo più presidenti d’azienda e CMO.
I risultati per quanto riguarda l’adozione del marketing concept sono stati:
un passo chiave è avere un programma di educazione e comunicazione;
importante è che il CMO sia nel commitee work;
importante che il top executives abbia un background costumer oriented.
I risultati per quanto riguarda l’implementazione del marketing concept sono stati:
- importante è il titolo del Top Marketing Executive ( predominante è vice president-marketing)
- importante è l’integrazione del dipartimento di marketing con le altre funzioni
- importante è l’integrazione del dipartimento di marketing all’interno
- modelli di comunicazione all’interno del dipartimento di marketing
318
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.109 The spherical marketing concept: a revitalization of the marketing
concept
Autore: G. Svensson
Anno: 2005
Fonte: European Journal of Marketing, Vol.39, No 1/2 , pp.5-15
Keyword: Definition
Alla fine del 1940 le efficienze produttive erano considerate essenziali per raggiungere e
mantenere un business di successo nel marketplace. Nel 1950, gli studiosi del marketing iniziarono
a discutere sul fatto che le aziende dovessero prestare più attenzione ai bisogni e ai desideri dei
clienti. Questo approccio fondamentale è spesso chiamato “the marketing concept”. Questo è
uno dei più importanti e famosi concetti che siano mai stati sviluppati nella letteratura del
marketing. Quindi il marketing concept ha fatto sì che i bisogni e i desideri dei clienti diventassero
lo scopo delle attività e dei processi del marketing.
Un altro concetto conosciuto legato al marketing concept è quello di “ marketing myopia”. Levitt
(1960) sostiene che i marketer, data la profittabilità della situazione corrente, non vedono,
trascurano e quindi non realizzano opportunità di mercato.
Un altro concetto molto famoso è il “ marketing mix concept” che descrive le aree di applicazione
del marketing concept.
Nonostante l’ampio riconoscimento del marketing concept, non riesce ancora ad affrontare
l’unitarietà, la sostenibilità e la diffusione totale dei canali di marketing di ieri, di oggi e di domani.
Da qui il nome “ spherical marketing concept”, che ha l’obiettivo di rivitalizzare il marketing
concept connettendo livelli a monte e a valle tanto bene quanto connettendo i livelli precedenti e
seguenti.
Nei canali di marketing c’è una complessità causata da un insieme di componenti generici e
interfacce. Ci sono componenti generici come attori, attività e risorse. Ci sono generiche interfacce
come interazione, coordinazione, cooperazione e competizione. C’è anche un bisogno di unicità,
sostenibilità e diffusione totale in termini economici, sociali e fattori ecologici.
I comuni derivati del marketing concept possono essere divisi in tre categorie di bisogni, desideri e
requisiti. In primo luogo, il marketing concept può essere basato sulla derivazione graduale tra
attività degli attori e risorse nei canali di marketing. Ciò significa che ogni attore considera solo i
bisogni, i desideri e i requisiti del livello a valle subito dopo ( il produttore si focalizza sul grossista,
il grossista sul retailer e il retailer sul cliente). In secondo luogo, il marketing concept può essere
basato sulla derivazione comune tra attività degli attori e risorse nei canali di marketing. Questo
significa che tutte le attività degli attori e le risorse considerano i bisogni, i desideri e i requisiti al
livello del cliente (produttore, grossista, retailer tutti si focalizzano – separatamente gli uni dagli
altri- sul cliente nel mercato). L’enfasi sulla coordinazione, la cooperazione e l’interazione tra i
livelli è debole. In terzo luogo, il marketing concept può essere basato sulla derivazione collettiva
tra attività di attori e risorse nei canali di marketing. Ciò significa che gli attori considerano bisogni,
319
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
desideri e requisiti di tutti i livelli a valle ( il produttore si focalizza sul grossista, sul retailer e sul
cliente; il grossista si focalizza sul retailer e sul cliente; il grossista si focalizza sul cliente).
Scheda n.110 The strategic value of direct marketing: expanding its role within the
company, Paper 2
Autore: A. Tapp
Anno: 2002
Fonte: Journal of Database Marketing, Vol. 9, No.2
Keyword: Role
Nonostante tutti abbiano detto e scritto dell’importanza dell’orientamento al mercato, del focus
sui clienti e del bisogno di stare vicini ai clienti, molte aziende trovano ancora difficoltà
nell’applicare questi concetti in pratica.
Sicuramente molto è migliorato, come per esempio le aziende utilizzano team multifunzionali per
migliorare la cooperazione tra dipartimenti. Ma ancora molte aziende continuano a dimostrare
difficoltà di rimanere orientate al mercato piuttosto che ascoltare i cambiamenti di bisogni del
mercato.
Il marketing, o più specificatamente, i dipartimenti di marketing hanno subito molte critiche negli
anni Novanta.
Come riportato da Doyle, uno studio di Coopers e Lybrand ha concluso che il marketing è “ in
condizioni critiche”.
Un report di McKinsey sostiene che il marketing sta avendo una “ crisi di mezza età”.
Doyle ha suggerito che i sintomi del declino del marketing sono:
un declino della quota di mercato e della profittabilità delle manifacturer brand;
la mancanza di una vera innovazione dai dipartimenti di marketing, eccetto per le
estensioni di linea;
la perdita del marketing del suo primato nella formazione dei business, passando dietro a
trend come JIT, TQM, business re-engineering.
Doyle attribuisce questa perdita di primato alla tendenza dei marketer di isolarsi nella loro area
funzionale, preferendo il controllo tattico al provare il più difficile lavoro di creare team
interfunzionali.
Il problema è stato che mentre i marketer si occupavano di campagne pubblicitarie trasversali, la
generazione di valore per i clienti veniva condotta dalle funzioni operative, R&S e custode service.
Probabilmente la cosa più importante per un’azienda è concentrarsi sulla creazione di un
vantaggio competitivo sostenibile.
Questo può essere definito facendo un’offerta che valorizzi il cliente e che sia superiore all’offerta
dei competitori. Il punto è che se questa superiorità è legata a costi più bassi e quindi a un prezzo
più basso, a un più alto tasso di innovazione del prodotto, a un maggiore servizio al cliente, i
cambiamenti del dipartimento di marketing devono fare molto.
320
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Invece l’idea del marketing di strategia era un superficiale riposizionamento e segmentazione
basato sui desideri dei clienti. Come Doyle, Christopher e Piercy hanno notato, queste posizioni
superficiali sono minate dai nuovi competitori che hanno riconfigurato la catena del valore per
ridurre i costi e aumentare il valore.
In un’ampia revisione dei legami tra marketing e le performance competitive, Doyle e Wong hanno
ipotizzato che business di successo hanno ottenuto vantaggi competitivi facendo bene in queste
aree:
orientamento al mercato,
sistemi di supply chain e processi forti,
staff con alti livelli di capacità, motivazione e empowerment,
branding superiore,
un effettivo network di relazioni con i clienti, i fornitori e gli altri stakeholder,
enfasi nel capire e rispondere ai cambiamenti e nuove opportunità di mercato.
Doyle e Wong suggeriscono che un moderno dipartimento di marketing ha due ruoli strategici:
1. rimanere vicino e ascoltare i clienti, i loro bisogni e i cambiamenti del mercato;
2. influenzare il decision making e i processi di altre funzioni.
321
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.111 What’s the CMO’s role in the innovation?
Autore: L. Knight
Anno: 2008
Fonte: Advertising Age, Vol.79, No.27, pp.16
Keyword: Role
Oggi è ben accettato che l’innovazione è importante per tutta l’azienda, anche nell’arena del
marketing.
A causa del ruolo fondamentale che l’innovazione nel marketing gioca nella crescita di un’azienda,
la domanda che si pone è: quanto coinvolto deve essere il CEO e quando la responsabilità è
principalmente del CMO?
Entrambi gli individui devono essere allineati alla mission organizzativa e alla visione
dell’innovazione. Ma è il CEO che deve stabilire e sostenere attivamente la cultura
dell’innovazione. Nel ruolo di allocatore supremo di risorse, il CEO implicitamente imposta le
priorità di innovazione nell’intero portafoglio di crescita, da equity con posizioni mature di
leadership a quelli che stabiliscono le posizioni di nuove azioni; da migliorare i brand più deboli a
rafforzare le posizioni a forte crescita.
Ciò non diminuisce in alcun modo il ruolo del CMO il quale, infatti, deve essere attentamente
definito.
Il CEO ha anche un’altra grande responsabilità: assicurarsi che il CMO, mentre porta nuove idee “
sul tavolo”, non si distragga dai compiti principali legati al marketing del core business.
Il CMO ha l’onore di essere l’unico proprietario dell’innovazione in un certo numero di aree del
marketing, come i media, i nuovi modelli di agenzie di servizio, le innovazioni del brand marketing
centric.
Con l’esplosione dei modi con cui i marketer comunicano oggi, chi meglio del CMO può essere il
campione di innovazione dei media.
Il CMO è anche il campione di marketing che meglio è in grado di tradurre le conoscenze cross
brand e corporate brand nelle nuove innovazioni marketing. Per cui, un’altra responsabilità critica
del CMO è quello di supervisionare tutte le iniziative di marketing corporatewide o portfoliowide:
per fare questo il CMO ha bisogno di autonomia e di finanziamento per essere in grado di indagare
e ricercare iniziative di questo tipo in tutti i brand.
Poiché l’innovazione è molto più che prodotti e servizi, l’open innovation sta costringendo le
aziende a rivedere costantemente e innovare con nuovi modelli di agency service.
Anche le organizzazioni stanno accettando che essere flessibili e “agili” le renderà migliori
innovatori. Tuttavia vi è la necessità di gestire le nuove relazioni attentamente e in tutta l’azienda.
Ancora una volta è il CMO la miglior risorsa per interpretare in modo costruttivo i diversi modelli di
agency service, analizzare i loro successi e infine allineare delicatamente ma chiaramente le
iniziative con gli obiettivi di crescita del CEO.
322
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
112.Some common Issues on Business to Business Marketing Organization
Confronted to Empirical Evidence
Autori: C. Pardo & B.S. Ivens
Anno: 2007
Keyword: Competence, Role, Power
Durante una conferenza del 2007, Ivens, Pardo e Tunisini hanno discusso sui temi trattati dai
principali esponenti nel campo della organizzazione del marketing (Webster, Piercy, Homburg)
andando contro la loro visione. Il presente articolo allarga le prospettive portando prove
empiriche e non, per quanto riguarda certe assunzioni teoriche cresciute nel ristretto campo del
marketing.
La ricerca è basata su una survey tra manager e impiegati nel reparto marketing e vendite (203) e
fa luce sulle seguenti domande nate nel campo della organizzazione del marketing:
1. Il marketing è ancora svolto effettivamente nel reparto marketing?
2. Quali sono le attività chiave del marketing?
3. Quale è il potere del marketing?
4. Che cosa si intende per grado di centralizzazione, standardizzazione, formalizzazione e
specializzazione del marketing?
5. Quali sono i trend in atto sulla evoluzione della organizzazione del marketing?
Il problema della organizzazione del marketing è stato trattato da diversi punti di vista:
Lavori dedicati alla natura delle attività del marketing dentro l’impresa. I lavori di
Workman, Homburg, Gruner e Webster mostrano questo trend. Anche i lavori
emergenti sui processi di marketing possono essere collegati a questa corrente
Lavori strutturali illustrati dal lavoro di Ruekert, Achrol, Kotler. Questi sono basati su
una descrizione della organizzazione del marketing in accordo con le dimensioni
burocratiche di Weber: centralizzazione,formalizzazione e specializzazione ( e
configurazione per Hakasson e Ostberg)
Altri lavori sono centrati sul potere del reparto marketing. Molti autori hanno interesse
nello sviluppare tale argomento (Piercy, Morgan, Anderson, Workman, Day).
Parecchi lavori (e tra questi alcuni molto recenti) si focalizzano sull’interfaccia tra il
marketing e altre funzioni nella compagnia, dove le altre funzioni sono le vendite, R&D,
finanza e manufacturing.
Parecchi lavori sono dedicati all’esplorare e spiegare il legame tra l’organizzazione del
marketing e strategia-performance
Infine un’altra corrente raccoglie tutti i lavori che si focalizzano su fattori contingenti.
Questa corrente di ricerca analizza come le dimensioni organizzative possono variare a
seconda di diverse condizioni (Ruekert Walker, Piercy).
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Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Certamente nessuna delle prospettive riguardanti i problemi della organizzazione del
marketing è esclusiva rispetto alle altre. La maggior parte dei lavori analizzati mischia le diverse
prospettive.
Questioni principali riguardanti il marketing:
1. Il marketing è ancora fatto nel reparto marketing? Parecchi autori sottolineano la
dispersione e disintegrazione della funzione marketing. La relativa dispersione di attività fa
aumentare il bisogno di stabilire un meccanismo integrato che assicuri un lavoro
coordinato tra i differenti autori dentro l’impresa. In questo studio si cercherà di capire
quanto il marketing è effettivamente trasversale nei vari reparti. Risultati: la funzione
marketing esiste ancora nella maggior parte dei casi con diverse dimensioni e sotto diversi
nomi: Marketing Department, Marketing Direction, Marketing Service, Sales, Business
Development, Business Operation.
2. Quali sono le Core Competence del Marketing? Non è mai stata fatta una lista completa
con tutte le attività della funzione marketing. In pratica le compagnie disegnano il loro
reparto marketing in modo diverso. In questo studio si cercherà di definire quali attività
sono sotto il controllo del reparto marketing. Risultati: è stato effettuato uno studio
all’interno di compagnie francesi e sono state identificate 22 attività principali che possono
essere ritenute le core competence del marketing.
3. Quale è il potere del marketing? Un’altra importante ipotesi è che il marketing sta
perdendo sempre più potere all’interno delle organizzazioni rispetto alle altre funzioni. Una
possibile causa della perdita di influenza del marketing è la mancanza di trasparenza
sull’efficienza con cui le compagnie sfruttano le loro risorse. In questo articolo si studierà
l’influenza di tale reparto in relazione alle altre funzioni. Risultati: il marketing ha ancora un
potere sostanziale dopo le funzioni vendite e finanza. Le decisioni su cui ha più influenza
sono: comunicazione, prezzo, sviluppo nuovo prodotto. I risultati non mostrano una
sostanziale perdita di potere e influenza così come sostengono diversi autori.
4. Grado di centralizzazione, standardizzazione, formalizzazione, specializzazione: molti fattori
possono influire su questi aspetti. In questo articolo faremo un’analisi dello stato dell’arte
della Francia. Risultati: il marketing è percepito come complesso e centralizzato. D’altra
parte il grado di standardizzazione è relativamente basso.
5. Trend in evoluzione sulla organizzazione del marketing: parecchi autori hanno identificato
diversi trend in atto interessanti da studiare. Per esempio lo spostamento del marketing
verso una strategic business unit, la crescita del key account management. In questo studio
si cercherà di fornire un supporto empirico a certe correnti in evoluzione. Risultati: le
correnti maggiormente in atto sono il key account management, e team approach.
324
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.113 Integrating marketing and purchasing within the same company: A
case study
Autori: C. Pardo, P. Portier & R. Salle
Anno: 2011
Fonte: Work in progress paper, 27th IMP Conference
Keyword: Role, Competence, Power
Il seguente articolo tratta in particolare dei legami esistenti tra la funzione marketing e acquisti. È
basato su un caso studio di una compagnia chimica, e descrive come i team di marketing crescono
e si sviluppano all’interno del dipartimento acquisti per riportare informazioni sulle correnti di
mercato all’interno delle business unit. Analizzando i risultati di questo caso studio vengono
discussi diversi aspetti sull’integrazione del marketing e degli acquisti nella stessa compagnia, tra
cui:
L’impatto di un diverso stato organizzativo tra marketing e vendite,
Il ruolo non usuale giocato dagli acquisti come funzione “cross-road”,
L’importanza del coinvolgimento del top management nel supportare il coinvolgimento
interfunzionale,
L’importanza di una reale visione strategica su che cosa l’integrazione potrebbe portare
all’azienda.
La ricerca è basata su un caso studio di una azienda chimica leader nel mondo. Sono state
effettuate parecchie interviste a responsabili di diverse posizioni all’interno della compagnia,i quali
sono coinvolti nella Marketing Organization. Sono stati poi analizzati una serie di dati riguardanti le
compagnie chimiche per avere maggiori informazioni sulle attività, strategiche e organizzazione
delle industri chimiche.
Dalle analisi sembra che acquisti e marketing non abbiamo una natura collaborativa. Il
caso non porta dati sufficienti per spiegare questa situazione, ma una possibile
motivazione è che questi due reparti appartengono a due differenti mondi di pensiero;
Il lato degli acquisti gioca un ruolo proattivo nel processo di marketing;
Il top management gioca un ruolo importante nel processo di integrazione tra
marketing e vendite;
È fondamentale anche la convinzione del direttore marketing nel processo di
integrazione;
Infine il caso rivela che anche con il coinvolgimento del top management e dei team di
supporto, il processo di integrazione potrebbe avere uno scopo limitato se non
vengono creati dispositivi organizzativi adatti.
325
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.114 Are services marketing and the marketing of products different? A
governance approach
Autori: B.S. Ivens & C.Pardo
Anno: 2010
Keyword: Definition
Recentemente le discussioni riguardanti l’esistenza di sottodiscipline nel campo del marketing
hanno ricevuto nuovi input. Uno è rappresentato da ciò che gli autori e altri indicano quando
definiscono il bisogno e il non senso della frammentazione del marketing, ognuno secondo la
propria logica. In questa prospettiva questo articolo mostra i risultati di uno studio quantitativo
basato su due campioni, uno derivante dall’area dei servizi industriali, l’altro dall’area dei beni
industriali. Viene comparato l’uso di parecchi meccanismi di governance in diadi da entrambi i
campi. Viene inoltre monitorato l’impatto che questi meccanismi hanno sui clienti. I risultati non
forniscono differenze sostanziali tra i meccanismi di governance dei due settori industriali.
Lo scopo dell’articolo è quindi capire se il marketing dei servizi e quello dei prodotti sono
effettivamente delle sottodiscipline del marketing. Molti studenti recentemente si sono posti la
domanda se le differenze tra le due aree sono così rilevanti come hanno suggerito certe comunità
in passato.
Basandosi su uno studio tra 297 compagnie che vendono sia beni industriali che servizi, sono state
testate le differenze sistematiche dei due settori lungo cinque variabili. Le cinque variabili
selezionate sono meccanismi di controllo tipici in relazioni di business a lungo termine: contratti,
norme sulla creazione di valore, norme sul valore sostenuto, investimenti specifici e fiducia.
Secondo l’articolo di Vargo e Lush (2004) pubblicato sul Journal of Marketing, sembrava stesse
nascendo uno nuova logica dominante nel campo del marketing. Alcune delle principali
affermazioni dall’autore sono:
I beni materiali sono solo meccanismi di distribuzione per la distribuzione di servizi,
La conoscenza è la sorgente principali dei vantaggi competitivi,
Tutte le economie sono solo economie dei servizi,
Il cliente è sempre un coproduttore.
L’articolo mostra alcuni fatti evidenti da un punto di vista specifico, tra cui il fatto che i meccanismi
di governance cercano di controllare il rischio di opportunismo in relazioni di business a lungo
termine. I diversi meccanismi di governance (fiducia, contratto formale, norme sulla creazione di
valore) non mostrano differenze statistiche importanti. L’unico meccanismo di controllo che
mostra alcune differenze è l’utilizzo di investimenti specifici; è ovvio che il grado di investimenti
specifici in linee di produzione di beni fisici è molto più elevato rispetto a quello relativo alla
produzione e distribuzione di beni intangibili. Il fatto che le strutture effettive e i due modelli di
regressione rivelano una distribuzione statistica simile portano a concludere che non esistono
differenze sostanziali tra il marketing legato ai servizi e quello legato ai prodotti.
326
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.115 Marketing Performance Measurement Ability and Firm Performance
Autori: D. O’Sullivan & A.V. Abela
Anno: 2007
Fonte: Journal of Marketing, Vol 71, pp. 79-93, No. 2
Keyword: Accountability, Power
Chi si occupa di marketing si trova sottoposto sempre più a una crescente pressione nel
dimostrare il proprio contributo verso le performance aziendali. È stato ampliamente argomentato
il fatto che l’incapacità nel determinare un preciso contributo del marketing attraverso
l’accountability sta minando la sua posizione all’interno dell’impresa. Per rispondere a questa
pressione, i marketer stanno investigando sullo sviluppo di nuove tecniche di misurazione, ma ad
oggi non ci sono ancora studi empirici sul fatto che la capacità di misurare le performance di
marketing abbia un’importante effetto sia sulle performance aziendali che sulla salute del reparto
marketing. In questo studio effettuato su senior marketing manager in aziende high technology, gli
autori esaminano gli effetti dell’abilità del misurare le performance del marketing sulle
performance aziendali, usando sia dati raccolti dai senior marketer, che dati sulla profittabilità e
ritorni dell’impresa. Questi inoltre esplorano gli effetti dell’abilità nella misurazione delle
performance del marketing sullo stato di tale funzione all’interno dell’impresa, il quale è misurato
dalla soddisfazione del CEO verso il marketing. I risultati empirici mostrano che tale abilità ha un
impatto significativo sulle performance aziendali, profittabilità, ritorni, e stato del marketing
all’interno dell’impresa.
Ipotesi del modello:
H1: L’abilità MPM (Marketing Performance Measurament) influenza positivamente le
performance aziendali;
H2: L’abilità MPM è associate positivamente alla soddisfazione del CEO verso il
Marketing;
H3: L’abilità nel misurare le performance attraverso il range delle attività di marketing
che svolge un’impresa, influenza positivamente le performance aziendali;
H4:L’abilità nel misurare le performance attraverso il range delle attività di marketing di
una azienda, è associato positivamente con la soddisfazione del CEO verso il marketing;
H5:Questa abilità fornisce un set completo di metriche che influenzano positivamente
le performance aziendali;
H6:Questo set di metriche è positivamente associato alla soddisfazione del CEO verso il
Marketing;
H7:Migliore è l’uso del cruscotto di indicatori del marketing, più positivamente l’MPM
influenzerà le performance aziendali e la soddisfazione del CEO.
Risultati dall’analisi del primo set di dati, utilizzando una regressione gerarchica, risultano
positivamente testate le ipotesi H1, H2, H3, H4 e H6. Le due ipotesi H5 e H7 sono invece rifiutate.
327
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Dall’analisi del primo e del secondo set di dati è risultato che l’abilità MPM ha un impatto positivo
sulle performance aziendali nel settore high-tech. Chi possiede una forte abilità MPM tende ad
avere performance migliori dei competitor, come riportato dai senior manager. In aggiunta i
risultati suggeriscono che si ha anche un impatto favorevole sul ROA e sugli Stock Returns. L’abilità
MPM ha impatto positivo anche sulla soddisfazione del CEO verso il marketing. Questo è il primo
studio che mostra in modo soddisfacente il legame tra marketing accountability e marketing
influence. L’utilizzo di cruscotti di indicatori di marketing hanno catturato l’attenzione di molti, ma
da questo studio non si può concludere che l’esistenza di tali cruscotti influenzi positivamente le
relazioni chiave.
328
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.116 Corporate Executives’ Perceptions of Marketing Performance:
Measurament Issues and Preliminary Findings
Autori: D. O’ Sullivan & P. Butler
Anno: 2009
Fonte: www.duplication.net.au
Keyword: Accountability, Power
La misurazione delle performance del marketing è un’area di ampio interesse per gli accademici e i
praticanti di marketing, dato che numerosi report citano la perdita di influenza del reparto
marketing sulla strategia corporate e business. Il recupero della sedia del marketing al tavolo del
consiglio è determinato da una parte dalla soddisfazione dei dirigenti nel vedere il contributo del
marketing sulle performance aziendali. In questo articolo sono riportati i primi risultati di uno
studio empirico sulla relazione esistente tra la misurazione delle performance del marketing e la
soddisfazione del CEO e di altri dirigenti verso il marketing. I risultati preliminari mostrano che
l’abilità nel misurare le performance del marketing influiscono sulla soddisfazione dei dirigenti
verso il reparto marketing. Differenze tra CEO e altri dirigenti sono solo apparenti.
Il lavoro precedente di O’Sullivan e Abela (2007) qui continua in due direzioni: per prima cosa
viene misurata la soddisfazione percepita del CEO verso il marketing, facendo delle survey dirette
a diversi CEO,in secondo luogo lo stesso procedimento è stato effettuato su altri dirigenti delle
aziende oltre che ai CEO. I risultati preliminari confermano le ipotesi del 2007, secondo le quali la
soddisfazione del CEO e positivamente correlata alla misurazione delle performance del
marketing, e le percezioni degli altri dirigenti sono associate significativamente alla soddisfazione.
Lo studio è stato effettuato su 190 dirigenti in aziende high-tech e i risultati sono stati ottenuti
attraverso una factor analysis.
La scoperta principale di questo studio è la conferma che l’abilità dell’ MPM impatta sulla
valutazione dei CEO e di altri manager per quanto riguarda la funzione marketing. la soddisfazione
dei dirigenti è significativamente e positivamente associata alla MPM. Questo studio è il primo che
lega direttamente l’abilità di misurare le performance con la soddisfazione del CEO.
329
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.117 Accountability as a Main Ingredient of Getting Marketing Back in
the Board Room
Autori: P.C. Verhoef & P.S.H. Leeflang
Anno: 2011
Fonte: Marketing Review St. Gallen, Vol 28, No. 3, pp. 26-32
Keyword: Accountability, Power
Al giorno d’oggi si dice continuamente che l’influenza del marketing sta diminuendo. Come può il
marketing recuperare la sua influenza? L’evidenza empirica basata sui dati di diverse compagnie,
dimostrano che accountability, innovazione e connessione al cliente, sono i maggiori driver per
l’influenza del marketing. Viene affermato che un reparto marketing influente è necessario per
raggiungere maggiori performance. Attraverso un forte focus sull’accountability, il reparto può
ottenere di nuovo la sua influenza.
Al giorno d’oggi si può affermare che:
Il marketing è sceso all’interno della gerarchia aziendale;
I problemi relativi al marketing e al management ricevono meno attenzione all’interno del
consiglio di amministrazione;
Il marketing è percepito più come un costo che come un investimento;
Il marketing è stato messo da parte, nel senso che molto decisioni del marketing sono state
assegnate ad altri reparti;
Le sinergie che derivano dal marketing mix stanno scomparendo;
Il ruolo di altri manager come il CFO sono diventati molto più importanti rispetto al ruolo
del CMO;
Molti CMO si trovano sulla “sedia bollente” con una permanenza in carica di 22,9 mesi.
In questo articolo si vuole misurare:
1. L’influenza del marketing nelle compagnie al giorno d’oggi (misurata secondo tre variabili:
l’importanza percepita della funzione marketing, il rispetto del top management per il
marketing, l’influenza delle decisioni del reparto marketing sul marketing stesso e su altre
decisioni);
2. Le determinanti dell’ influenza del marketing;
3. L’impatto di un debole reparto marketing sulle performance di business.
È stata effettuata una survey, ottenendo 213 questionari completi, da cui si è ottenuta l’influenza
media per decisione e per reparto (vedi tabella 1). Il reparto marketing è maggiormente influente
nelle decisioni riguardanti la pubblicità, misurazione della soddisfazione dei clienti, management,
segmentazione, targeting, posizionamento, programmi relazionali e di fedeltà. Ha una influenza
relativa sulla formulazione della strategia. Solitamente il marketing ha maggiore influenza nelle
aziende B2C che in quelle B2B.
330
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Per riguadagnare la propria influenza, il marketing dovrebbe sviluppare forti capacità
nell’accountability, innovazione, orientamento al cliente. Insieme a questi elementi anche
l’integrazione con il reparto finanza gioca un ruolo fondamentale. Questo vale sua per le aziende
B2B che B2C. In molte aziende i marketer hanno difficoltà nel giustificare le loro spese in termini di
ritorni diretti sugli investimenti. Spesso il CEO non può ottenere risposte chiare e convincenti
sull’impatto del marketing. La produttività del marketing aumenterà se i manager saranno in
grado di misurarla.
Il legame tra marketing e finanza ha riscosso molta attenzione negli ultimi decenni. Sono
considerati generalmente due approcci:
il marketing e il valore aziendale,
marketing accountability e livello del brand.
Recenti indagini sul primo approccio, hanno mostrato che:
La pubblicità influenza il valore intangibile dell’impresa,
L’innovazione dell’impresa influenza positivamente il valore aziendale,
Promozioni di prezzo sono correlate negativamente al valore di impresa,
Nuovi canali di distribuzione aperti lo influenzano positivamente,
L’introduzione di nuovi prodotti che aumentano la qualità percepita, sono collegati
significativamente al valore aziendale,
Miglioramenti del brand equity hanno un effetto significativo sulla valutazione
dell’impresa,
Miglioramenti nel ciclo di vita dei clienti sono collegati positivamente al valore aziendale
Dal secondo approccio si deduce che per migliorare l’accountability, i reparti marketing
dovrebbero:
Definire le metriche che pensano possano influire sulle loro strategie
Il marketing dovrebbe capire pienamente le metriche scelte
Bisognerebbe raccogliere le metriche e renderle disponibili su una base giornaliera
Bisognerebbe specificare le relazioni tra le attività di marketing e le metriche
Infine il marketing dovrebbe mettere in relazione le metriche come vendite del brand,
tasso di abbandono, punteggio per promoter ecc. Alle metriche delle performance
aziendali per mostrare pienamente come il marketing influenza le performance aziendali.
Nel fare ciò le aziende incontrano molte difficoltà, tra cui le più comuni sono:
Difficoltà nell’ottenere i dati,
Mancanza di competenze nel campo dell’accountability,
Spesso ci sono resistenze interne in quanto agli impiegati non piace vedere che le loro idee
creative non funzionano realmente.
331
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.118 Creating lift versus building the base: Current trends in marketing
dynamics
Autori: P.S.H. Leeflang, P.C. Verhoef, T.H.A. Bijmolt, J. Van Doorn, D.M. Hansees, H.J. van Heerde &
J.E. Wieringa
Anno: 2009
Fonte: International Journal of Research in Marketing, Vol. 26, No.1, pp. 13-20
Keyword: Accountability
I mercati sono dinamici per natura, e gli sforzi di marketing possono essere diretti per stimolare,
ridurre e utilizzare queste dinamiche. Il campo delle dinamiche di marketing vuole modellare gli
effetti delle policy e delle azioni di marketing sulle performance di breve termine (“lift”) e su
quelle di lungo termine (“base”). Una delle questioni chiave in questo campo è: “ come possono gli
sforzi di marketing influenzare le metriche su risultati come vendite, profitti o il valore per gli
azionisti?” sviluppi di modelli statistici e nuovi sorgenti di dati permettono agli studiosi di
marketing di fornire risposte sempre più complete a questa domanda. Viene presentata una
prospettiva degli sviluppi nel modellare le dinamiche del marketing e vengono indicate delle
direzioni della ricerca futura.
Per rispendere alla domanda chiave “ come gli sforzi del marketing influenzano le metriche sui
risultati” bisogna costruire un modello di marketing dinamico adatto. Idealmente questi modelli e
metodologie:
1. Usano appropriate metriche
2. Distinguono gli effetti di breve termine da quelli di lungo termine
3. Tengono conto di parametri che variano nel tempo
4. E permettono una eterogeneità tra settori
Sono state identificate quattro linee guida per scegliere le metriche appropriate: devono avere
rilevanza finanziaria, devono essere attuabili (deve essere possibile raccogliere dati per le metriche
di performance e relazionarle analiticamente agli investimenti di marketing, il tutto a costi
accettabili), devono mostrare comportamenti stabili, devono offrire linee guida affidabili nel lungo
termine.
Quattro metriche importanti che possono essere utilizzate come variabile dipendente sono: le
vendite, la customer equity, brand equity, valore di mercato del magazzino.
Sono stati identificati quattro approcci principali:
Vector Autoregressive Model,
Vector Correction Model,
State Space Model,
Dynamic Structural Model.
332
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Ognuno di questi approcci deve cogliere appropriate metriche. Sono stati selezionati sei criteri, tre
discussi precedentemente e tre nuovi, che sono legati agli aspetti dei modelli che si spera
diventino rilevanti nei futuri studi sulle performance del marketing:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Distinguono gli effetti di breve termine da quelli di lungo termine,
Tengono conto di parametri che variano nel tempo,
Permettono una eterogeneità tra settori,
Modellazione dell’equilibrio,
Approccio sistemico (vengono modellate anche le relazioni tra variabili endogene),
Dipendenza limitata da variabili endogene.
L’affascinante campo delle dinamiche di marketing si sta sviluppando velocemente. I problemi che
sono affrontati sono solitamente di alta rilevanza per il senior management, le sfide sono
stimolanti intellettualmente, e lo scopo di nuove opportunità di ricerca è senza fine. Questo
campo attrae studi da diversi paradigmi, e si spera che il dibattito sulla modellazione delle
metriche di marketing continuerà in futuro.
333
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.119 Paving the way for “ distinguished marketing”
Autore: P. Leeflang
Anno: 2011
Fonte: International Journal of Research in Marketing, Vol. 28, No.2 , pp.76-88
Keyword: Definition, Accountability
Negli ultimi sei decenni, il concetto di marketing, gli strumenti, e la conoscenza hanno subito
enormi sviluppi. Un trend generale verso la formalizzazione ha influenzato l’orientamento, le
decisioni e ha chiarito la relazione tra sforzi di marketing e misurazione delle performance. Questa
evoluzione ha ricevuto un forte supporto dalle rivoluzioni dei concorrenti nella raccolta di dati e
nelle tecniche di ricerca. Questo articolo mostra la formalizzazione della disciplina del marketing e
propone dei passi che formeranno la strada per ricerche future nel marketing, verso ciò che
l’autore chiama “distinguished marketing”.
In questo articolo la discussione inizia con la descrizione di alcuni sviluppi e consigli per il futuro
relativi all’orientamento del marketing e il suo ruolo nella organizzazione. In seguito si dirige
l’attenzione nel specificare le decisioni di marketing e vengono descritti tre fondamenti per il
processo decisionale: conoscenza sulle decisioni di marketing, dati, modelli decisionali che
formalizzano le relazioni tra sforzi di marketing e misurazione delle performance del marketing.
Infine vengono discussi alcuni sviluppi nella generazione della conoscenza, raccolta dei dati e
modelli decisionali. La discussione teorica è approfondita tramite esempi dal passato, presente e
dalla ricerca attuale.
Il Distinguished Marketing è basato sull’orientamento ai bisogni e ai valori dei clienti, che li
guidano verso alcuni acquisti. Questa ipotesi è possibile se le organizzazioni sono capaci di estrarre
conoscenza dai bisogni del mercato in termini di attributi dei prodotti, informazioni, condizioni di
distribuzione, meccanismi di partecipazione al prezzo. Questo orientamento guiderà i
comportamenti d’acquisto in futuro.
Consigli utili:
Bisogna sviluppare appropriate scale per misurare il coinvolgimento dei clienti;
Determinare i tipi di azienda per le quali il concetto di cliente e il suo coinvolgimento
sono un orientamento appropriato.
Organizzazione dell’azienda: i reparti marketing che hanno capacità collegate all’accountability,
all’innovazione, all’orientamento al cliente e che riescono a creare cooperazioni con altri reparti,
saranno in grado di muoversi verso lo sviluppo del Distinguished Marketing; c’è abbastanza spazio,
così come un profondo bisogno, di rinforzare le capacità e le abilità del marketing per creare forti
funzioni marketing.
Consigli per la ricerca
Fornire direzioni per implementare l’accountability, aumentare l’innovazione e
realizzare la connessione con il cliente
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Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Spiegare come il reparto marketing deve essere organizzato.
Scheda n.120 The positive Effect of a Market Orientation on Business Profitability:
A Balanced Replication
Autori: S.F. Slater & J.C. Narver
Anno: 2000
Fonte: Journal of Business Research, Vol.48, No. 1, pp. 69-73
Keyword: Definition, Accountability
Nel 1990, Slater e Narver scoprirono una relazione positive tra l’orientamento al mercato e la
profittabilità del business. In questo articolo è stata testata nuovamente tale relazione attraverso
l’utilizzo di un ampio campione di business di prodotti e servizi operanti in diversi settori.
La valutazione dell’estensione della market orientation è fornita dal CMO, e la profittabilità è
fornita dai manager generali, evitando i problemi dei pregiudizi comuni dei rispondenti.
Le analisi dell’influenza della cultura sulle performance di business viene estesa includendo anche
misure dell’orientamento imprenditoriale. L’influenza della market orientation sulla profittabilità
di business, viene poi comparata all’orientamento imprenditoriale.
Analizzando i dati raccolti da 53 single-business corporation in diversi paesi e utilizzando un
modello di regressione multipla, è emerso che:
Il coefficiente di regressione della market orientation risulta essere più alto rispetto lo studio
originale, e il coefficiente di correlazione per la relazione tra profittabilità e market orientation
risulta essere simile in entrambi gli studi.
Non sono state trovate relazione tra la profittabilità di business e l’orientamento imprenditoriale.
Così analizzando un campione proveniente da una popolazione più ampia e mista, eliminando il
problema dei pregiudizi dei rispondenti, e comparando gli effetti della marketing orientation a
quelli dell’orientamento imprenditoriale, i risultati di questo articolo aumentano la confidenza
nella importanza e nella generalizzazione della relazione tra la market orientation e la
profittabilità, già trovata nello studio di Narver e Slater nel 1990.
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Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.121 How to get marketing back in the boardroom: Some thoughts on
how to put right the well known malaise of marketing (viewpoint)
Autore: M. McDonald
Anno: 2006
Fonte: Marketing Intelligence and Planning, Vol. 24, No.5, pp.426-431
Keyword: Accountability
Questo articolo vuole mostrare come il marketing abbia perso la propria credibilità all’interno
della sala del consiglio a causa della sua miopia sulla ultima metà del secolo,e viene suggerito
come la situazione potrebbe essere migliorata. Come approccio a questo tema sono state
utilizzate riflessioni personali basate su una ampia, lunga e profonda esperienza.
Mentre il successo è misurato nel mercato dei capitali in termini di valore aggiunto per i clienti,
bilanciati rispetto i rischi associati a future strategie, al valore del denaro che cambia nel tempo e
al costo del capitale, il marketing management evita questi problemi.
E importante che i dirigenti, gli accademici e i consulenti di marketing cambino i loro atteggiamenti
e comportamenti verso il marketing, se vogliono che sia ripristinato nella sala del consiglio.
Il marketing visto sia come una funzione per lo sviluppo strategico così come per la distribuzione
tattica delle vendite, se viene rappresentato tramite una mappa, può essere utilizzato per chiarire
l’intero problema della misura dell’efficienza del marketing. Esistono tre livelli di misurazionemetriche:
1. Strategic Zone (livello 1) dove vengono definite le metriche. È il livello più importante
dei tre perché determina se le strategie di marketing nel lungo termine creano o
distruggono valore per gli azionisti;
2. Measurament Zone (livello 2 e 3) dove sono applicate le metriche. Il livello 3 è quello
delle misure micropromozionali come vendite, tasso di abbandono dei clienti, costi ecc.
Esiste anche un livello 2 che molti non considerano più, che riguarda il problema delle
metriche e dell’efficienza del marketing.
Lo Schema 2 dell’articolo mostra come diverse azioni che influenzano i fattori critici di successo
per i maggiori prodotti, sono collegati ai guadagni e alla generazione del profitto. Vengono legate
le spese del marketing agli obiettivi del marketing e infine alla profittabilità. Dopo anni di ricerche
ora è possibile stabilire quantitativamente se le strategie programmate di una azienda possono
creare o distruggere valore per gli azionisti. Bisogna tenere in considerazione però tre tipi di rischi:
1. Rischio del mercato (il mercato potrebbe non essere ampio come si crede)
2. Rischio di strategia (la quota di mercato desiderata o pianificata potrebbe non essere
raggiunta)
3. Rischio di profitto (si potrebbe non raggiungere il profitto o margine pianificato)
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Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
L’articolo quindi indica che esistono tre livelli di misurazione delle metriche di marketing e che è
possibile valutare se una strategia aziendale crea o distrugge valore per gli azionisti. Grazie a ciò
sarà possibile ricollocare il marketing al proprio posto nella sala del consiglio.
Scheda n.122 Create a Buzz around your business Through influence marketing:
Interview with Mark W. Schaefer, author of Return of Influence
Autore: G. Bell
Anno: 2012
Fonte: Strategic Direction, Vol 28, No.9, pp 33-36
Keyword: Power, Accountability
Mark W. Schaefer è un esempio che mostra che cosa si può raggiungere attraverso i social web. È
consulente di marketing con 30 anni di esperienza, ha cresciuto un business, e ha scritto due libri
importanti, il secondo dei quali “Return on Influence” parla della crescente influenza del reparto
marketing.
1) Il tuo backgroung è vario e la tua esperienza è molto vasta. Perché ha iniziato a utilizzare i
social media in modo così esteso, e cosa ti ha incoraggiato a scrivere “Return on
Influence?” Inizialmente quando usai per la prima volta Twitter pensai che fosse una delle
cose più stupide che avessi mai visto, ma nel giro di pochi mesi mi convinsi del suo potere
straordinario, dato che per la prima volta le persone avevano accesso a una comunicazione
istantanea gratis e virtuale. Le compagnie di ogni tipo e dimensione sono stupide a
ignorarlo. Ho costruito il mio impero senza spendere nulla in pubblicità e marketing in tre
anni e mezzo. Tutti i miei business derivano dal mio blog, Twitter e Linkedin. L’idea del libro
è arrivata un anno e mezzo fa. Inizialmente non avevo una opinione precisa su come si
potesse misurare l’influenza delle azioni di marketing, ma lo trovavo un concetto
affascinante e notai alcuni trend interessanti. Il libro è importante da un punto di vista
strategico perché è nuovo, e mostra un importante canale che i business devono capire al
giorno d’oggi, perché per essere primi bisogna dare un’alta importanza allo spazio digitale.
Il libro fornisce anche delle indicazioni su come migliorare la propria efficienza sul web.
2) È stato citato l’esempio di Robert Scoble che durante la sua permanenza in Microsoft salì di
importanza come cittadino influente, attraverso il suo uso dei social web. Vedi questo
ruolo di canale tra brand e consumatore come una figura che potrà essere sfruttata più
ampiamente nelle organizzazioni in futuro? L’errore più grande che stanno facendo oggi le
aziende è trattare i social web come un qualsiasi altro canale di pubblicità. I social web non
sono un canale B2B o B2C ma P2P (person to person). È difficile costruire delle relazioni tra
persone e il logo di una compagnia, e quelle che lo stanno facendo colgono l’incredibile
opportunità di umanizzare l’organizzazione. Non è necessario pensare a un caso di
sfruttamento ma più a un caso di insegnamento e adozione di best practice che sono
appropriate per questo canale.
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Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
3) Ci puoi parlare dell’influenza delle best practice di marketing che tu hai vissuto, e come le
imprese possono implementarle? Dietro ogni best practice c’è una sua storia particolare
che non si trova nei libri. Dato che questo canale è nuovo è importante prendersi del
tempo per capire come lavorarci in modo efficace. Una best practice importante è la
seguente: Bisogna valutare se il proprio brand ha delle caratteristiche di cui la gente potrà
parlare, se c’è una conversazione intorno al proprio prodotto o brand, oppure se è
necessario crearne una. Bisogna essere più creativi per comunicare con le persone
attraverso questo nuovo canale.
4) Recentemente ho intervistato il guru Marshall Sponder su come le compagnie possano
calcolare il ROI dalle attività dei social media, sfatando il concetto che i benefici sono
troppo intangibili da misurare. Questo concetto nasce dalle compagnie che non sanno chi
sono i propri influenzatori, o da quelle che non sanno sfruttare il proprio potere? La
questione del ROI è per me sconcertante. Le persone si pongono la domanda sbagliata, il
problema non è che non ci sono metriche ma è che non c’è una giusta strategia. L’ironia è
che oggi, nello spazio digitale, tutto e misurabile e c’è un eccesso di dati. Il problema è
trovare le giuste misure da collegare ai propri obbiettivi. Un problema è che la maggior
parte dei benefici sono qualitativi invece che quantitativi. Dobbiamo renderli quindi il più
possibile quantitativi per ottenere misure discrete per poter applicare metodi statistici e
quantitativi così da poter vedere i trend e dare delle direzioni.
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Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.123 The Marketing Power of Pictures
Autore: A. Sciama
Anno: 1988
Fonte: Industrial Management & Data Systems, Vol. 88, No. 11, pp. 17-18
Keyword: Power
È difficile negare il potere delle immagini del Marketing. Da una parte catturano l’attenzione,
raccontano una storia e creano una immagine. È eccitante, stuzzicante, seducente e soprattutto
permette di vendere.
Si può riempire una pubblicità o una brochure con belle scritte interamente rilevanti per il mercato
target, ma come si può indurre le persone a leggerle? Come è possibile far capire loro alla prima
occhiata che può essere di loro interesse? Come si può farle risaltare rispetto agli altri? Si può
frequentare mostre industriali, prendere tutti i propri dirigenti, ma come puoi rendere il tuo stand
più attrattivo e catturare l’attenzione di quelli che passano dato che sono immersi in una
proliferazione di messaggi?
In tutti questi casi la risposta è che si deve trovare la giusta figura o immagine, e usare
l’immaginazione.
Il pubblico sta diventando sempre più sofisticato nell’apprezzare le immagini fotografiche. Gli
standard della pubblicità e delle sezioni editoriali sono sempre più alti. Ogni compagnia usa
immagini professionali provenienti dalle persone migliori nel mondo. Solitamente però i report
annuali, le newsletter e le brochure aziendali sono spesso illustrate con scatti generici. È essenziale
per ogni azienda e ogni business utilizzare le giuste immagini, e questo può essere reso più
semplice attraverso l’uso di apposite librerie.
In questa epoca della comunicazione di mass, siamo bombardati costantemente da messaggi
attraverso giornali, tv, e-mail, radio, ecc.. ed è importante riuscire a filtrare tali messaggi in modo
che solamente quelli rilevanti e interessanti riescano a catturare la nostra attenzione. Il modo
migliore per avere un filtro iniziale efficace è l’utilizza di una immagine: una figura efficace è
meglio di migliaia di parole.
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Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.124 Firm survival through a crisis: The influence of market orientation,
marketing innovation and business strategy
Autore: V. Naidoo
Anno: 2010
Fonte: Industrial Marketing Management, Vol. 39, No.8, pp. 1311-1320
Keyword: Power
Come risultato della crisi economica, il settore globale del manufacturing sta collassando.
Focalizzandosi in particolare sul manufacturing delle piccole e medie imprese cinesi, questo studio
va ad investigare se l’innovazione nel marketing, definita come miglioramenti all’interno del
marketing mix, può servire a sostenere i cambiamenti sotto le attuali condizioni economiche. Un
modello concettuale che lega market orientation, marketing innovation, vantaggi competitivi e la
sopravvivenza dell’impresa viene testato utilizzando l’equazione di un modello strutturale. Sono
ottenuti tre risultati principali: per primo il settore del manufacturing nelle piccole e medie
imprese cinesi, ha un’alta probabilità percepita di sopravvivere dato che sono stati sviluppati e
sostenuti dei vantaggi competitivi. In secondo luogo l’ innovazione nel marketing assiste nel
sostenere i vantaggi competitivi basandosi sulla differenziazione e sui vantaggi di costo. In terzo
luogo le capacità del marketing migliorano quando le imprese sono competitor-oriented e hanno
buone capacità interfunzionali.
Ipotesi del modello:
H1-Link tra market orientation e marketing innovation: la market orientation delle piccole e medie
imprese manifatturiere è correlata positivamente alla loro capacità di innovazione
H2-Link tra Marketing Innovation e Competitive Advantage: La capacità di innovazione del
marketing è correlata positivamente ai suoi vantaggi competitivi
H3-Link tra Competitive Advantage e Performance: il primo è correlato positivamente al secondo
per la sopravvivenza dell’impresa
Sono state utilizzate delle survey per raccogliere i dati necessari. Sono state fatte delle interviste
qualitative (N=5) e survey pretest (N=15). In totale sono stati distribuiti 1000 questionari.
H1A ipotizza una relazione positiva tra orientamento al cliente come componente
dell’orientamento al mercato e non risulta supportata;
H1B rispecchiava la relazione tra orientamento ai competitor e la marketing innovation e risulta
supportata;
H1C rispecchia il coordinamento interfunzionale e risulta supportata;
H2A rispecchia la relazione tra innovazione del marketing e vantaggi competitivi di
differenziazione, e risulta supportata;
H2B rispecchia la relazione tra innovazione del marketing e vantaggi competitivi di costo, e risulta
supportata;
H2C non risulta supportata, e indica quindi che la capacità innovativa non può assistere le piccole
medie imprese cinesi nel settore del manufacturing, sviluppando vantaggi competitivi focalizzati;
H3 risulta supportata.
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Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.125 Disperson of influence between Marketing and Sales: Its effect on
superior customer value and marketing performance
Autori: G. Troilo, L.M. De Luca & P. Guenzi
Anno: 2009
Fonte: Industrial Marketing Management, Vol. 38, No. 8 , pp. 872-882
Keyword: Power
In questo studio gli autori vogliono investigare sulla dispersione dell’influenza tra marketing e
vendite, che colpiscono la creazione di un customer value superiore e le performance aziendali. Le
ipotesi sono stata testate su un campione di 326 strategic business unit utilizzando delle survey, ed
è poi stato utilizzato un modello di analisi di equazioni strutturali.
Dalle analisi emergono tre risultati principali che contribuiscono alla comprensione delle
conseguenze della dispersione dell’influenza tra marketing e vendite nell’impresa. Prima di tutto
questo contribuisce alla interazione e collaborazione tra marketing e vendite, senza offuscare i
rispettivi obiettivi, ruoli e responsabilità.
In secondo luogo contribuisce alla diffusione di una cultura orientata al cliente attraverso
l’organizzazione. In terzo luogo i risultati chiarificano come e perché questa dispersione di
influenza impatta sulle performance aziendali mostrando contemporaneamente che un valore
superiore per il cliente media gli effetti della dispersione dell’influenza sulle performance
aziendali, e che l’interfaccia tra marketing e vendite e la cultura orientata al cliente mediano gli
effetti della dispersione dell’influenza su un valore per il cliente superiore.
H1: la DIMS ( Dispersion of Influence between Marketing and Sales) sulle decisioni collegate al
mercato sono correlate positivamente a una customer value superiore;
H2: la DIMS sulle decisioni collegate al mercato sono collegate positivamente a: A la
collaborazione tra le unita di marketing e vendite B la interazione tra marketing e vendite;
H3: la DIMS sulle decisioni legate al mercato è correlata negativamente alla chiarezza del ruolo
funzionale di marketing e vendite;
H4: la DIMS sulle decisioni collegate al marketing è correlata positivamente alla cultura orientata
al cliente dell’organizzazione;
H5: A l’interazione tra le unità di marketing e vendite e B la collaborazione tra le unità di marketing
e vendite sono correlate positivamente a un valore superiore per il cliente;
H6: la chiarezza del ruolo funzionale di marketing e vendite è correlato positivamente a un valore
per il cliente superiore;
H7: la cultura orientata al cliente della organizzazione è collegata positivamente a un valore
superiore del cliente;
H8: gli effetti della DIM sulle decisioni collegate al mercato su un valore per il cliente superiore, è
mediato da: A l’interfaccia tra marketing e vendite, B una cultura orientata al cliente;
H9: un valore per il cliente superiore è correlato positivamente alle performance del mercato;
H10: Un valore superiore per il cliente media gli effetti della DIMS sulle performance del mercato.
H1, H2A, H2B, H4, H5A, H7, H8, H9, H10 risultano supportate dal modello;
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Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
H3, H5B, H6 rifiutate.
Scheda n.126 The influence of Marketing capabilities on economic International
performance
Autori: A. Blesa & M. Ripolles
Anno: 2008
Fonte: International Marketing Review, Vol.25, No. 6, pp. 651-673
Keyword: Power
L’obiettivo di questo articolo è quello di dimostrare che le capacità del marketing hanno un effetto
positive sulle performance internazionali delle imprese. Questi effetti possono essere sia diretti
che indiretti. Le capacità del marketing favoriscono l’impegno internazionale e influenzano la
scelta della tipologia di entrata nel mercato internazionale. Attraverso ciò il marketing esercita una
influenza diretta sulle performance internazionali.
Inizialmente basandosi su argomentazioni relative a capacità dinamiche, sulla teoria dinamica
della strategia e sulla teoria dei costi di transazione, vengono discussi gli effetti delle capacità di
marketing sulle performance internazionali. È stata effettuata una survey per testare il modello
proposto su imprese internazionali del Belgio e della Spagna. SEM è stata utilizzata per analizzare
le relazioni stabilite nelle ipotesi.
I risultati mostrano coincidenze tra i campioni in relazione alle influenze positive delle capacità di
marketing delle compagnie sulle performance economiche internazionali, sul commitment
internazionale e sui modelli di entrata nei mercati internazionali. Sono state riscontrate differenze
in altre relazioni.
I risultati forniscono anche informazioni sul tipo di modello di entrata che può essere selezionato
basandosi sulle capacità della azienda nel campo del marketing, e quale di questi fornisce risultati
migliori.
L’articolo conferma anche che le capacità del marketing sono il cuore delle decisioni delle
compagnie internazionali, e nello specifico dimostra che le capacità del marketing influenzano sia
il commitment internazionale delle compagnie che la selezione di appropriati metodi di entrata.
Ipotesi del modello:
H1: le capacità di marketing in una azienda hanno una influenza positiva sulle sue performance
economiche internazionali;
H2: le capacità di marketing di una impresa hanno un effetto positivo sul commitment
internazionale;
H3a: le capacità di marketing di una impresa promuovono scelte di entrata che comportano bassi
investimenti;
H3b: le capacità di marketing di una impresa promuovono scelte di entrata che comportano alti
investimenti;
342
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
H3c: le capacità di marketing di una impresa hanno un effetto maggiore sugli alti investimenti
esteri rispetto a quelli bassi, per quanto riguarda la scelta della tipologia di entrata nei mercati
esteri;
H4: il commitment internazionale di una impresa, migliora le sue performance internazionali;
H5a: Investimenti esteri bassi per entrare in mercati internazionali migliorano le performance
internazionali dell’impresa;
H5b: Investimenti esteri alti per entrare in mercati internazionali migliorano le performance
internazionali dell’impresa;
H5c: l’effetto positivo di alti investimenti esteri sulle performance internazionali è più elevato
rispetto a bassi investimenti esteri.
Risultati:
entrambi i campioni (aziende Spagnole e Belghe) confermano le ipotesi H1, H2, H3a,
H3b e H5b;
solo il campione delle aziende belghe conferma H3c, H4, H5a (molto negativo nel
campione spagnolo);
entrambi i campioni rifiutano H5c.
343
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.127 The effects of entrepreneurial orientation, market orientation, and
marketing subunit influence on firm performance
Autore: O. Merlo
Anno: 2009
Fonte: Marketing Letters, Vol. 20, No.3 , pp. 295-311
Keyword: Power
Questo studio va a investigare come l’orientamento imprenditoriale di una organizzazione può
moderare l’interazione tra orientamento al mercato e l’influenza delle sottounità del marketing
all’interno di una impresa.
Il modello ipotizzato indica che le interazioni positive che esistono tra orientamento al mercato e
l’influenza delle sottounità del marketing, hanno un effetto più debole sulle performance aziendali
sotto condizioni di alto orientamento imprenditoriale.
L’analisi di regressione e altre analisi supplementari forniscono dei supporti per molte previsioni .
Ipotesi di ricerca:
Il modello presuppone che ci sia una interazione positiva tra orientamento al mercato e l’influenza
delle sottounità di marketing. Ipotizza anche un effetto negativo di interazione a tre vie per cui
quando l’orientamento imprenditoriale è alto, l’effetto di interazione positivo tra orientamento al
mercato e l’influenza delle sottounità del marketing hanno un effetto più basso sulle performance.
H1- market orientation e performance: più alto è l’orientamento al mercato, più forti sono le
performance del business;
H2- market orientation e marketing subunit influence (interazione a due vie): più alti sono i livelli
dell’influenza delle sottounità di marketing, più positivo è l’effetto dell’orientamento al mercato
sulle performance;
H3- market orientation, subunit influence, entrepreneurial orientation (interazione a tre vie):
l’effetto positivo moderatore dell’influenza delle sottounità di marketing sulla relazione tra
orientamento al mercato e performance è più basso ad alti livelli di orientamento imprenditoriale.
Dalle analisi effettuate su un campione di 600 imprese australiane di piccola e media dimensione,
è emerso che:
H1: l’orientamento al mercato non influenza in modo significativo le performance del business;
H2: questa ipotesi è supportata dal modello, e viene dimostrato che l’orientamento al mercato da
solo non è sufficiente per migliorare le performance;
H3: Risulta supportata.
344
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.128 Power and Marketing
Autori: O. Merlo, G.J. Whitwell & B.A. Lukas
Anno: 2004
Fonte: Journal of Strategic Marketing, Vol.12, No. 4, pp. 207-218
Keyword: Power
Questo articolo sostiene che la ricerca sul potere ha sofferto di frammentazione e di convergenza
limitata, e che l’applicazione della teoria del potere nel marketing è stata applicata a un piccolo
numero di aree. Per poter ovviare a queste limitazioni e per far rinascere l’interesse in un’area che
ha il giusto potenziale per dare ulteriori contributi alla ricerca sulla strategia del marketing, il
giornale presenta una categorizzazione delle principali scuole di pensiero nella ricerca del potere.
Queste sono le prospettive burocratica, delle contingenze critiche, dei network e psicologica.
L’articolo fornisce una revisione delle applicazioni di queste prospettive nel marketing e conclude
con una breve discussione sulla ricerca futura potenziale, includendo l’influenza del marketing
dentro l’impresa e alleanze strategiche.
Prospettiva burocratica: la vista burocratica solitamente enfatizza l’importanza di stabilire
processi, regole e modelli comportamentali standard. Attraverso questa vista burocratica il potere
sembra essere determinato in larga parte dalle procedure. In accordo con questo punto di vista il
potere è intrinseco nella burocrazia, nel senso che è impersonale, perché la sua leggitimazione si
basa più sulle posizione che sulle persone stesse.
Prospettiva delle contingenze critiche: nel 1970 si iniziò ad accorgersi dei limiti della prospettiva
burocratica. Perrow per esempio notò che l’enfasi sull’interpersonale stava togliendo l’attenzione
dallo studio delle differenze tra gruppi e in modo specifico tra le funzioni aziendali. La teoria delle
contingenze critiche è nata dal desiderio di spiegare la distribuzione di potere tra sottounità
all’interno dell’organizzazione. In risposta ai limiti della prospettiva burocratica sul potere, un
certo numero di ricercatori esplorò il lato politico del potere, distanziandosi dagli elementi
puramente gerarchici.
Prospettiva dei network: un ulteriore approccio al potere che si sviluppò nel 1970 per contrastare
la prospettiva burocratica, è quello che si focalizza sulle interazioni tra network. Questa
prospettiva spiega il potere in termini di centralità di un attore all’interno di un network di
relazioni
Prospettiva psicologica: un’ulteriore importante prospettiva sul potere, si basa sulla visione
dell’organizzazione come un sistema sociale. Qui il potere è visto come il prodotto di un processo
sociale e psicologico che caratterizza le relazioni tra individui all’ interno di una organizzazione.
Queste quattro prospettive si sono sviluppate in modo indipendente o in modo sequenziale e
possono essere viste come differenti modi per guardare al potere. Queste non sono però esclusive
o sostitutive ma piuttosto complementari. L’utilizzo di prospettive diverse più portare a una
visione del potere più completa e comprensibile.
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Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.129 Marketing Management in Changing Times
Autore: F.E. Webster
Anno: 2002
Fonte: Marketing Management, Vol. 11, No.1, pp. 18-23
Keyword: Definition, Competence
Il Marketing si è spostato da una maggiore enfasi sulle vendite a un orientamento al cliente, a un
posizionamento competitivo, e cerca ancora oggi di coprire tattiche, cultura e strategia in modo
simultaneo. Questi tre punti di vista distinti, possono essere riuniti sotto un unico concetto di
marketing? conflitti intrinseci riguardanti l’orizzonte temporale e le responsabilità organizzative
hanno reso tutto questo difficile. Pensando il marketing come un processo organizzativo, questo
non può risultare una funzione manageriale distinta.
Il marketing ha bisogno di “una casa” all’interno del management aziendale. Questo non è ancora
accaduto per diverse ragioni tra cui:
la relazione tra marketing e vendite non è mai stata ben definita;
il marketing ha generato parecchie “specialità”, in particolare per il quality
management, comunicazione e management strategico.
Inizialmente il marketing era visto come una tattica. In seguito si sviluppò l’idea che il marketing
era una cultura organizzativa cioè un set di valore e credenze che dovevano guidare l’impresa.
Infine iniziò ad essere visto come una strategia di lungo termine.
All’inizio del nuovo secolo possiamo identificare nuove forze, oltre a quelle identificate negli anni
90’, che influenzano il marketing:
Disintegrazione corporate e networking,
De-funzionalizzazione del marketing,
L’economia digitale,
Erosione dei prezzi (es. promozioni di vendita addizionali),
Spostamento da una economia basata sulle risorse, a una basata sulla informazione,
Aziende senza confini.
Le forze che invece hanno contribuito alla formazione del marketing in passato sono:
La globalizzazione,
Information Technology ( in particolare e-commerce),
Disintegrazione delle grandi corporation e spostamento verso l’outsourcing, partnering
e alleanze strategiche,
De-funzionalizzaizone del marketing e diffusione delle sue responsabilità attraverso
l’organizzazione.
Tre processi chiave attraverso i quali il marketing potrebbe fornire la leadership sono: innovation
management, customer relationship management e supply-chain management. Per implementare
346
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
questo nuovo punto di vista e definire il ruolo del marketing management all’interno delle
organizzazioni, sono forniti i seguenti consigli:
Smettere di trattare le vendite come una parte del marketing,
Pensare al marketing come una competenza del management basata sulla
informazione del cliente e la sua integrazione nel processo di business,
Ristringere la ricerca di mercato allo studio dei clienti, non alle transazioni,
Sviluppare relazioni nelle organizzazioni (team), per legare il marketing a un processo di
business interfunzionale, non solo ad altre funzioni del management,
Legare le azioni di marketing e la risposta del mercato a conseguenze sul cash flow, non
solo alle vendite.
Infine il marketing viene suddiviso in tre sottocampi distinti:
Orientamento al cliente supportato dalla ricerca di mercato, il quale è responsabilità del
top management,
Management strategico, costruito intorno alla segmentazione di mercato, targeting e
posizionamento, supportati da analisi competitive e gestiti da team di analisti esperti,
Stimolazione della domanda, incluse le vendite, promozioni e pubblicità, i quali sono sotto
la responsabilità del reparto vendite.
Il problema principale è capire se questi tre sottosistemi possono essere integrati sotto un
concetto unico di marketing management, dato che ognuna di queste ha delle componenti che
tendono a contrastare le altre.
347
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.130 Fundamental changes in Marketing Organization: The Movement
Toward a Customer-Focused Organizational Structure
Autori: C. Homburg, J.P. Workman & O. Jensen
Anno: 2000
Fonte: Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 28, No.4, pp. 459-478
Keyword: Role, Competence, Power
C’è sempre maggiore interesse nello studio del futuro del marketing, nei cambiamenti che questa
funzione deve affrontare, e nel suo ruolo all’interno dell’organizzazione. Non esistono però
ricerche che esplorano in modo olistico i cambiamenti chiave nella organizzazione del marketing.
Gli autori hanno condotto interviste qualitative con 50 manager negli Stati Uniti e in Germania, e
sostengono che i cambiamenti nella organizzazione del marketing che sono stati discussi sono
parte di uno spostamento più ampio che porta a una struttura organizzativa orientata al cliente.
Inizialmente vengono discussi due cambiamenti specifici collegati al più ampio cambiamento
generale: i cambiamenti collegati al coordinamento della funzione marketing, e cambiamenti
relativi alla crescente dispersione delle attività del marketing.
In seguito introducono il concetto di una struttura organizzativa focalizzata sul cliente che usa
gruppi di clienti come base primaria per strutturare l’organizzazione. Vengono poi identificate
transazioni tipiche della organizzazione nel momento in cui l’organizzazione si sposta verso una
struttura focalizzata sul cliente e discutono dei cambiamenti affrontati durante questa fase di
transizione.
Le dimensioni rilevanti che sono state identificate sono:
Struttura organizzativa
Coordinamento delle attività
Cultura organizzativa
Distribuzione di potere e di influenza all’interno della organizzazione
Questi quattro aspetti possono essere utilizzate per identificare e comparare cambiamenti nella
organizzazione del marketing e nel suo ruolo.
Un altro importante risultato della ricerca è l’importanza sempre maggiore data ai Key Account
Manager e alla identificazione di manager per la segmentazione dei clienti all’interno del reparto
vendite. Si ottengono due preposizioni, una relativa ai cambiamenti antecedenti alla importanza
relativa del key account management, mentre la seconda analizza le conseguenze dell’enfasi posta
sul key account management.
Un altro importante tema trattato è la crescente dispersione delle attività del marketing
nell’impresa. Sono stati riscontrati quattro tipologie principali di dispersioni:
Dispersione in un Team Temporaneo,
Dispersione in un Team Permanente,
Dispersione verso un’altra Unità Organizzativa Esistente,
Dispersione verso una nuova Unità Organizzativa.
348
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Proposizione 3: La dispersione delle attività di marketing sarà maggiore nelle aziende che
perseguono l’obiettivo di essere vicine al proprio cliente, dato che aumenta il bisogno di
esperienze di marketing specializzate.
Proposizione 4: La probabilità di una azienda o di una sottounità di avere una struttura
organizzativa focalizzata sul cliente aumenta se cresce l’enfasi di stare vicino al cliente, se il
processo decisionale tra diverse regioni geografiche diventa più centralizzato e se i clienti hanno
accesso a informazioni che permettono di confrontare caratteristiche del prodotto e prezzo tra
diverse aree geografiche.
Proposizione 5: l’efficienza di una struttura organizzativa focalizzata sul cliente aumenta se è
posta maggiore attenzione sul sociale che sui problemi tecnici, nella implementazione dei sistemi
informativi
Proposizione 6: l’efficienza di una struttura organizzativa orientata ai clienti aumenta se cresce la
conoscenza finanziaria, la conoscenza in cost accounting , e l’esperienza dei manager in tali unità
organizzative.
349
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.131 Should marketing be cross-functional? Conceptual development and
International empirical evidence
Autori: H. Krohmer, C. Homburg & J.P. Workman
Anno: 2002
Fonte: Journal of Business Research, Vol. 55, No.6, pp. 451-465
Keyword: Power
É stato affermato frequentemente che le decisioni sulle attività del marketing dovrebbero essere
fatte in modo interfunzionale, ma non c’è nessuna evidenza empirica che mostra i benefici del
svolgere le attività di marketing in questo modo. L’articolo esamina il link tra la dispersione cross
funzionale dell’influenza delle attività di marketing e le performance delle SBU, e considera il
dinamismo dei mercati, che potrebbe moderare la forza di questa relazione. Utilizzando dati di
studi internazionali in tre settori, gli autori hanno scoperto che la dispersione tra le varie funzioni
dell’influenza delle attività del marketing, aumenta le performance delle SBU. Inoltre hanno
scoperto che la dispersione dell’influenza tra le varie funzioni è influenzata negativamente dal
dinamismo del mercato. Questa ricerca porta anche prove empiriche delle implicazioni positive
sulle performance di una interazione cross-funzionale nel contesto delle attività del marketing.
Nella prima parte dell’articolo viene fatta una ricerca letteraria riguardante le interazioni
interfunzionali nello sviluppo nuovo prodotto, nell’orientamento del mercato e nel total quality
management.
Ipotesi:
1a. il grado di dispersione interfunzionale dell’influenza sulle attività del marketing ha effetti
positivi sulla efficacia delle SBU;
1b. il grado di dispersione interfunzionale dell’influenza sulle attività del marketing ha effetti
positivi sulla efficienza delle SBU;
1c. il grado di dispersione interfunzionale dell’influenza sulle attività del marketing ha effetti
positivi sulla efficienza delle SBU;
2.a la relazione tra la dispersione cross funzionale dell’influenza delle attività del marketing e
l’efficienza delle SBU, è moderata negativamente dal dinamismo collegato al mercato;
2.b la relazione tra la dispersione cross funzionale dell’influenza delle attività del marketing e
l’efficacia delle SBU, è moderata negativamente dal dinamismo collegato al mercato;
2.c la relazione tra la dispersione cross funzionale dell’influenza delle attività del marketing e
l’adattamento delle SBU, è moderata negativamente dal dinamismo collegato al mercato.
Il modello vuole quindi mostrare che la dispersione interfunzionale dell’influenza delle attività del
marketing impatta positivamente sulle performance (efficacia, efficienza, adattabilità), mentre il
dinamismo collegato al mercato impatta negativamente. Sono utilizzate anche delle variabili di
controllo: il paese, la dimensione della SBU, il settore.
350
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
I dati per le analisi sono stati presi dai manager responsabili della marketing SBU in tre settori
industriali negli United States e Germania. È stata poi applicata la tecnica della regressione
lineare a tali dati. Tutte le ipotesi risultano supportate dalla analisi dei dati empirici.
Scheda n.132 What kind of Marketing Culture exists in your service firm? An audit
Autore: C. Webster
Anno: 1992
Fonte: Journal of Services Marketing, Vol.6, No.2, pp 54-67
Keyword: Definition
Oggi molti studiosi sono d’accordo nel definire il marketing dei servizi diverso, e forse più difficile
da analizzare, rispetto al marketing dei beni a causa di quattro caratteristiche dei servizi:
intangibilità, deperibilità, inseparabilità di produzione e consumo e eterogeneità. La letteratura
moderna ha suggerito che un’appropriata cultura organizzativa è uno degli ingredienti più
importanti per un marketing di servizi di successo.
Molte definizioni sono state date alla cultura organizzativa, ma la seguente le riassume un po’
tutte: è il modello di valori e credenze che aiutano gli individui a capire il funzionamento
dell’organizzazione e quindi fornisce loro norme per il comportamento nell’organizzazione. Questa
cultura organizzativa si focalizza sulle forze informali e nascoste dentro un’impresa; forze che
esercitano una forte influenza sul comportamento e sulla produttività dei lavoratori, forse più
delle politiche scritte e formali.
Molti studiosi hanno riconosciuto l’importanza della cultura organizzativa nella gestione della
funzione marketing. La cultura di marketing si riferisce al modello delle credenze e dei valori
condivisi che aiutano gli individui a capire la funzione marketing e da loro regole per il
comportamento nell’azienda. In altre parole, la cultura di marketing di un’azienda di servizi si
riferisce al modo in cui il marketing viene fatto in azienda. La cultura di marketing non va però
confusa con il concetto di orientamento al mercato. Un’azienda è orientata al mercato se applica il
concetto di marketing. La cultura di marketing invece comprende il concetto di marketing,
l’innovazione, progresso tecnico e simili.
Alcuni ricercatori hanno analizzato il legame tra cultura organizzativa e il marketing dei servizi.
Uno studio si è focalizzato nel determinare se ci sono significanti differenze tra le percezioni
dell’importanza della cultura di marketing nelle aziende di prodotti e quelle nelle aziende di
servizi. In altre parole la cultura di marketing
(ad esempio service quality, relazioni interpersonali, abilità di vendita, comunicazioni interne e
innovatività) è più importante nelle aziende di servizi o di beni? Da questo studio è emerso che le
aziende di servizi danno più importanza alla cultura di marketing.
Per misurare aspetti complessi come la personalità o lo stile di vita, tradizionalmente sono stati
usati metodi soft o qualitativi; è stato però provato che esiste un metodo quantitativo per
misurare questi costrutti complessi. Quando si quantifica un costrutto bisogna essere attenti,
scientifici, approfonditi e rigorosi.
351
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Quindi ad oggi esiste uno strumento che può essere utilizzato per misurare la cultura di marketing
di un’azienda di servizi. Da 19 steps è stata realizzata una scala di cultura di marketing. Questa
scala consiste in 34 items che misurano sei dimensioni: qualità del servizio, relazioni
interpersonali, funzione delle vendite, organizzazione, comunicazione interna e innovatività.
L’audit può essere utilizzato per:
valutare la cultura di marketing di una società di servizi lungo ogni dimensione,
dare una misura globale della qualità della cultura calcolata come media dei punteggi
delle sei dimensioni,
determinare se i lavoratori approvano o disapprovano le dimensioni della cultura e i
suoi elementi,
Segmentare i clienti delle aziende di servizi in gruppi basati sulla cultura di marketing
(ad esempio i clienti che danno molta importanza alle relazioni interpersonali possono
essere un segmento),
Paragonare le attitudini dei clienti verso la cultura aziendale della propria azienda
rispetto a quelle dei competitori chiave,
Influenzare il comportamento dei dipendenti così come la capacità dell’azienda di
soddisfare i loro bisogni e le loro preferenze,
Determinare se esiste un gap tra quello che i dipendenti considerano la cultura di
marketing ideale e quello che percepiscono come cultura di marketing attuale.
352
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.133 Design management- the unexplored retail marketing competence
Autori: D.Vasquez & M.Bruce
Anno: 2002
Fonte: International Journal of Retail & Distribution Management, Vol.30, No.4, pp. 202-210
Keyword: Definition, Competence
Il design management è un corpo di teorie che ha le sue radici nella letteratura di marketing, di
sociologia, di psicologia e di ingegneria. Il focus iniziale del design management era lo sviluppo del
prodotto con un forte orientamento ai processi. La letteratura più recente ha tentato di integrare
discipline più soft come il comportamento dei consumatori nel design management.
Blaich ( 1995) l’ha definito lo sfruttamento dell’esperienza di design per rinforzare gli obiettivi
strategici dell’organizzazione. Questo implica l’implementazione di politiche formali di
progettazione dentro l’azienda e la coordinazione delle risorse di design per raggiungere gli
obiettivi strategici dell’azienda. Bruce e Cooper (1997) hanno identificato attività best practice di
design management. Queste includono:
implementare un design audit,
sviluppare politiche di design dell’azienda,
progettare la pianificazione del progetto,
selezionare un team di progettazione,
selezionare i designer,
produrre delle “istruzioni”,
requisiti di ricerche di mercato,
sviluppo del concept,
selezionare il design concept,
sviluppare il design dettagliato,
produrre il design,
post lancio.
I due autori forniscono uno schema dettagliato delle attività di design management cha vanno dal
progettare l’audit a progettare lo sviluppo del progetto.
Design e marketing devono lavorare insieme per assicurare che l’offerta sia posizionata per
incontrare i bisogni effettivi dei clienti.
Sono stati intervistati otto manager, due per ogni caso studio:
Caso studio A: il design è parte dell’innovazione
Caso studio B: ha sviluppato un modello del processo di design chiamato “ frame work creativo”
utilizzato per analizzare i progetti di design e come strumento di training.
Caso studio C: il design è un dipartimento funzionale.
Caso studio D: il design è uno strumento strategico.
Di questi quattro casi studio, le aziende A,B e D vedono il design come una core competence del
marketing.
353
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.134 Why Should A Management Accountant Know Anything About
Marketing?
Autore: N. Piercy
Anno: 1980
Fonte: Management Decision, Vol.18, No.1, pp. 45-54
Keyword: Definition
Cos’è il marketing? È relativamente semplice accettare che il marketing sia importante per tutte le
imprese, in quanto completa le vendite e mantiene le relazioni per raggiungere gli aspetti operativi
più utili del mercato.
A questo livello ci si chiede: in che business siamo? E la risposta che viene data è in termini di
incontrare i bisogni dei clienti da parte dell’azienda, e non in termini dei suoi prodotti, in modo da
evitare la “marketing myopia”. È inoltre interessante notare che il Professor Levitt ha
recentemente sottolineato alcuni degli svantaggi che possono essere associati con l’uso
inappropriato di tali idee. Le conseguenze si riassumono in un termine: “marketing mania”, ovvero
l’azienda risponde ad ogni domanda a breve termine dei consumatori, espandendo la linea di
prodotti più velocemente rispetto alla capacità di controllarli pur di incontrare il bisogno dei
clienti; espansione rapida del personale e dei dipartimenti di marketing e sovra-utilizzo del brand
management.
A questo punto conviene dividere i concetti di marketing in diverse categorie per trattarle meglio:
marketing strategico, marketing manageriale, processi di analisi e valutazione del marketing.
Marketing strategico: è l’area di maggiore interesse, in quanto riguarda la definizione di mission
aziendale e obiettivi, e quindi la direzione generale che deve assumere l’azienda. È evidente che è
molto importante la strategia prodotto-mercato: per esempio Ansoff nella sua matrice ha
esplicitato ciò in termini di prodotti nuovi e scelte di mercato. Tuttavia, il coinvolgimento delle
considerazioni di marketing nella strategia corporate è ben lungi dall’essere accettata, come anche
la visione del marketing come forza dominante e direttiva. Quindi sembra possibile classificare
quest’area come una funzione principalmente del management generale.
Marketing manageriale: l’apparenza più evidente del marketing è come un dipartimento corporate
o divisione nell’organizzazione responsabile di gestire gli sforzi di marketing: programmi di
marketing o marketing mix. Analisi e valutazione di marketing: un’altra area evidente di marketing
è la generazione e l’uso di informazioni per supportare i processi di pianificazione e controllo.
Molto spesso ciò include ricerche di mercato e l’utilizzo di sistemi informativi di marketing.
Il legame più evidente tra marketing e gestione della contabilità è nella fornitura di informazioni di
gestione per la pianificazione e controllo nell’organizzazione. Innanzitutto le relazioni tra i due
elementi può essere così schematizzata: il marketing fornisce alla finanza previsione di vendita e di
mercato, che poi sono alla base dei sistemi di budget e costi della finanza; la finanza fornisce al
marketing i dati di vendite e costi, che sono centrali nell’analisi e nel controllo del marketing. Il
problema reale tra le due entità consiste nella difficoltà di integrazione di dati che provengono da
354
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
fonti diverse e che hanno diverse caratteristiche e il bisogno di raggiungere consistenza e
comparabilità tra i dati.
Scheda n.135 Distribution: The marketing operation analysed
Autore: N. Piercy
Anno: 1979
Fonte: International Journal of Retail & Distribution Management, Vol.7, No.1, pp. 23-27
Keyword: Definition
Innanzitutto è utile chiarire la natura delle variabili di marketing gestite dalle imprese al dettaglio e
all’ingrosso, in termini di ciò che coinvolgono e le ragioni che stanno dietro alla difficoltà nella loro
valutazione.
Un modo per sintetizzare il contenuto del programma di marketing è attraverso il concetto di
marketing mix:
politiche di prodotto: decisioni circa i prodotti e i brand,
politiche di prezzo: decisioni circa il livello generale di prodotti, prezzi di prodotti
specifici e uso del prezzo come promozione nel breve termine,
politiche di distribuzione: decisioni circa le relazioni con altri intermediari, gestione
fisica e immagazzinamento delle merci,
politiche di comunicazione: decisione tattiche di breve termine come pubblicità,
vendita personale, promozioni vendite.
Tra questi aspetti, ci deve essere coerenza: ad esempio se un’azienda promuove il proprio
prodotto a prezzi bassi e invece il dipartimento di gestione tiene politiche alte di prezzo su quel
prodotto, allora c’è un conflitto.
La maggior difficoltà sia in teoria che in pratica sta nella valutazione collegare particolari spese e
politiche con specifici risultati che hanno generato. Questa difficoltà è rappresentata dai problemi
teoretici di relazionare le cause con gli eventi: per esempio spesso non è possibile collegare
particolari pubblicità con specifici risultati di vendite. Secondariamente, se anche fosse possibile
mostrare una relazione diretta tra variabili di marketing e risultati di vendite, i costi per prendere
le informazioni sarebbero troppo alti, rispetto ai benefici della misura.
Questi problemi nel collegare le variabili di marketing ai risultati di vendite e profitti, nasce
sostanzialmente da tre aspetti delle variabili di marketing:
1) interazioni tra le variabili di marketing: è difficile separare il contributo di ciascuna variabile
su ogni risultato
2) time lag: è quasi impossibile associare le spese di marketing di un certo periodo a risultati
nello stesso periodo
3) effetti cumulativi: gli effetti desiderati non sono il risultato di una sola azione di marketing,
ma sono dovuti a più azioni nel tempo.
355
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Quindi il distributive manager dovrebbe vedere il lato marketing dell’operazione come un
programma che deve essere strutturato come un marketing mix per la pianificazione e il controllo.
I benefici di ciò sono una maggior integrazione e consistenza; la difficoltà invece dei programmi di
marketing sta nell’associare le azioni di marketing con i risultati raggiunti.
Scheda n.136 The Marketing-Finance Interface: A Relational Exchange Perspective
Autore: K. De Ruyter
Anno: 2000
Fonte: Journal of Business Research, Vol.50, pp. 209-215
Keyword: Definition
Nello scorso decennio la funzione marketing si è spostata da un focus di transazioni discrete a un
focus sullo stabilire e mantenere relazioni. Finora il concetto di relazioni nel marketing è stato
associato inizialmente con parti esterne quali clienti e intermediari dei canali di marketing.
Tradizionalmente la funzione marketing è stata vista come una funzione di confine tra l’impresa e
il mercato. Successivamente il concetto di scambio relazionale è stato ampliato a relazioni intraorganizzative, come le interfacce del marketing con le altre funzioni. Per quanto riguarda le
relazioni tra marketing e finanza non si sa molto di questo tema, anche se questa relazione è
rilevante in quanto viene vista come uno strumento per l’efficienza e per la profittabilità
dell’impresa. Ad esempio l’interfaccia finanza-marketing ha un impatto diretto su molti temi,
quali: decisioni su prodotto/investimento, valutazione del brand e capitale circolante. Molti autori,
tra cui Trigeorgis (1993) hanno evidenziato che tra i due dipartimenti esiste un gran movimento di
informazioni. Tenuto conto che la massimizzazione del valore dei clienti e degli azionisti sono stati
riconosciuti come i driver di vitalità e sopravvivenza dell’aziende nel lungo periodo, è importante
identificare i fattori di successo e le barriere per una relazione efficace tra i due dipartimenti.
Dougherty (1992) afferma che le unità funzionali all’interno dell’organizzazione sono caratterizzati
da “ mondi diversi di pensiero”. Differenze interpretative spesso sono la causa per le barriere
comunicative tra marketing e finanza. Questo è dovuto a diversi fattori. Innanzitutto i due
dipartimenti sono focalizzati su due differenti stakeholder: il marketing sulle parti nel mercato
quali clienti, fornitori e competitori, la finanza su azionisti e istituzioni che forniscono capitali. Un
secondo problema è la valutazione del brand che aumenta il capitale impiegato, che a sua volta
riduce il ritorno sul capitale impiegato. Un terzo potenziale problema è il capital budgeting.
Marketing e finanza devono trovare un accordo circa i progetti in cui investire e quelli da rigettare.
Di solito i manager di finanza sono più orientati alla massimizzazione del valore degli azionisti e si
focalizzano sul net present value (NPV) e sui cash flows futuri. Inoltre danno molta importanza a
politiche di dividendi stabili. Troppo spesso invece i marketing manager si lamentano che
l’approccio dei cash flow scontati alle decisioni di investimento, ostacola la flessibilità del
marketing di adattarsi e rivedere le proiezioni per reagire di fronte a condizioni di mercato
impreviste. Infine, si discostano sul modo di vedere le scorte. Per i manager finanziari le scorte
vanno tenute il più basso possibile, in quanto vanno a impattare sul capitale circolante ( molti
356
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
indicatori si basano su questo valore), mentre per i manager di marketing le scorte andrebbero
tenute alte per andare incontro alle domande dei clienti.
Per quanto riguarda il concetto di scambi relazionali, Callaghan (1995) ha identificato quattro
dimensioni che costituiscono l’attitudine relazionale tra partner dello scambio: fiducia, legame,
reciprocità e empatia. Molti autori concordano sul fatto che la fiducia è l’elemento centrale di uno
scambio ( Kumar). Nel contesto di interfacce interfunzionali, Maltz e Kohli (1996) hanno trovato
una relazione positiva tra fiducia e qualità dell’informazione percepita. Inoltre Allen e Meyer
(1990) hanno dimostrato che la fiducia migliora la comunicazione in termini di grado di
informalità, aumenta la cooperazione e diminuisce i conflitti. Per quanto riguarda la dimensione
dei legami, Callaghan vede ciò come il lavorare insieme verso obiettivi comuni. Konovsky e
Cropanzano ( 1991) sostengono che il legame è basato su sentimenti positivi generali verso il
partner dello scambio. La reciprocità è fondamentale nelle relazioni in quanto la ricerca ha
dimostrato che i partner dello scambio tendono a finire una relazione con successo quando c’è più
o meno la stessa distribuzione di risultati per entrambe le parti. Impegni unilaterali sono rari;
impegni reciproci promuovono e migliorano le relazioni. L’empatia riflette l’abilità dei partner
negli scambi relazionali di prendere il punto di vista dell’altro. Ciò implica lo sforzo di capire i
bisogni dei clienti interni.
Ipotesi:
H1: ci sarà una relazione positiva tra la dipendenza reciproca di risorse e attitudine relazionale
H2: ci sarà una relazione negativa tra difficoltà comunicativa e attitudine relazionale
H3: ci sarà una relazione positiva tra percezione della correttezza procedurale e attitudine
relazionale
H4: ci sarà una relazione negativa tra distanza interfunzionale e attitudine relazionale
H5: ci sarà una relazione negativa tra rivalità interfunzionale e attitudine relazionale.
Per quanto riguarda lo studio empirico, sono state selezionate 361 aziende di media dimensione
dalla Camera di Commercio in Olanda, con separate funzioni marketing e finanza. Sono stati inviati
a queste aziende 457 questionari ( 267 a marketing manager e 190 a finance manager). Sono
tornati indietro 162 questionari, con un tasso di risposta del 35%. Per approfondire l’indagine,
sono state condotte otto interviste con manager di marketing e di finanza di otto aziende.
Dall’analisi è emerso che le ipotesi H1, H3, H5 hanno un supporto nei risultati evidenziati dallo
studio, mentre le ipotesi H2 e H4 no.
I risultati hanno mostrato che più i dipartimenti di marketing e di finanza dipendono dalle risorse e
dalle informazioni dell’altro, più c’è un atteggiamento favorevole degli uni verso gli altri. Dalle
interviste è apparso che la dipendenza delle risorse è vista come reciproca ( e non asimmetrica
come proposto da Ruekert e Walker nel 1987). Una forte relazione positiva tra equità/correttezza
procedurale e attitudine relazionale suggerisce che la valutazione delle altre funzioni nell’impresa
è influenzata dalle regole di percezione di giustizia nel processo delle interazioni sociali. Durante le
interviste, molti hanno rimarcato l’importanza di non discriminare un dipartimento rispetto
all’altro. Le rivalità interfunzionali agiscono negativamente sui rapporti tra i due dipartimenti,
specialmente nella discussione del budget. Dai risultati è anche emerso che le difficoltà
357
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
comunicative non vanno a influire nei rapporti. Questo probabilmente perché i manager di
marketing e finanza hanno lo stesso background educativo, diversamente dall’interfaccia
marketing-R&D. Infine anche sulla lontananza fisica dei due dipartimenti non c’è stato un riscontro
nel questionario, in quanto ormai grazie a internet e quindi a videoconferenze e mail, la vicinanza
fisica non è più fondamentale.
Scheda n.137 Integrated marketing-manufacturing strategies
Autore: P. Prabhaker
Anno: 2001
Fonte: Journal of Business & Industrial Marketing, Vol.16, No.2, pp. 113-128
Keyword: Definition
Due forze potenti nell’ambiente del business stanno facendo ripensare il business alle
organizzazioni. Le stesse due forze stanno creando capacità di gestione più efficaci che mai. La
prima forza è il potere dei clienti. Le aziende oggi devono trovare un modo un modo strategico per
gestire questo aumento drastico dell’influenza dei clienti. La seconda forza è la tecnologia. La
velocità di cambiamento nel mondo della tecnologia è impressionante. Ci sono cambiamenti nelle
tecnologie di comunicazione, produzione, telecomunicazione che stanno mettendo in discussione
le ipotesi di base del loro business. Le aziende più aggressive stanno razionalizzando e
rimodellando le loro organizzazioni sfruttando le nuove tecnologie., creando così un nuovo modo
di gestire le esigenze di questo mercato dinamico. Un significativo impatto di queste nuove
tecnologie è la capacità di eliminare la compartimentazione delle organizzazioni. Cioè rimodellare
le organizzazioni senza problemi. I sistemi di produzione e le tecnologie hanno avuto molti
cambiamenti nel tempo tutti dovuti a queste tre cose:
crescita del mercato e cambiamento dei bisogni dei clienti,
clienti più sofisticati con sempre più potere di mercato,
competizione più intensa, che riesce a imitare rapidamente, migliorare e ridurre i costi
a un rischio più basso.
Le organizzazioni quindi ad oggi sfruttano le tecnologie di produzione avanzate, come strumenti
flessibili, computer-aided design, per migliorare significativamente le loro capacità di marketing
strategico. In altre parole, le funzioni marketing e produzione stanno convergendo.
Caso specifico: aziende orientate solo sulla produzione puntano alla produzione di massa, con
bassi costi e quindi bassi prezzi per il cliente ma anche bassa personalizzazione. In questo caso,
l’obiettivo principale del marketing è quello di conciliare i desideri dei clienti con la rigidità della
produzione.
Implicazioni manageriali dell’integrare le funzioni marketing e produzione:
1) Cambiamenti nel ciclo di vita del prodotto ( PLC): Wasson nel 1971 ha introdotto il concetto di
strategia diversificata in base allo stadio di vita del prodotto per ottenere un vantaggio
358
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
competitivo. Ciò però richiede un ciclo di vita lungo dei prodotti che permetta tutti i cambiamenti
nel marketing mix. Ma è evidente che al giorno d’oggi grazie alle nuove tecnologie come FMS e
CIM, il ciclo di vita dei prodotti è estremamente ridotto: le stesse aziende non hanno più paura che
i nuovi prodotto “ cannibalizzino” quelli vecchi, dato cha altrimenti sarebbe la concorrenza a farlo.
L’accorciamento del’PLC può essere visto sia come una minaccia che come un’opportunità da una
prospettiva di marketing. Per quei business in cui si continua a insistere sullo stesso prodotto con
le stesse strategie di marketing, pensando che cos il ciclo di vita del prodotto si allunghi, è
ovviamente una minaccia. I business che hanno successo sono invece quelli che riconoscono le
nuove potenti capacità del marketing che non ha mai avuto prima. Le nuove tecnologie, le stesse
che hanno ridotto il PLC, possono offrire al marketing la capacità di incontrare i bisogni dei clienti a
un livello superiore rispetto a prima e aumentare la posta in gioco della concorrenza rendendo più
rischiosa l’imitazione. Per cui la differenziazione dei prodotti è ad oggi la strategia di marketing più
potente: il premio è una strategia di marketing più aggressiva che da i prodotti ai clienti più
rapidamente e gliene offre una varietà maggiore. Tutto ciò porta a un significativo aumento di
domanda di collegamenti efficienti ed efficaci tra produttori, rivenditori e clienti.
2) Raggiungere i clienti ad alta priorità: i clienti non sono tutti uguali; c’è chi spende più e chi
spende di meno, chi ha tanto tempo e chi ne ha poco e così via. La segmentazione dei clienti è un
aspetto chiave del marketing. Più c’è stato lo sviluppo delle tecnologie, quindi più queste
tecnologie sono diventate sofisticate, più è stato possibile effettuare una segmentazione precisa.
Solo quindi con queste tecnologie è possibile soddisfare i bisogni dei clienti a livelli così “ micro”.
3) Ripensare al ruolo dei canali distributivi: le nuove tecnologie permettono una sincronizzazione
tra produzione e consumo che prima non era possibile. Non si ha più bisogno di grandi volumi per
abbassare i costi, ma le tecnologie di produzione ci pensano a farlo. Il marketing quindi deve
ripensare al ruolo dei canali distributivi.
4) costi basati sui prezzi e non prezzi basati sui costi: non bisogna più fare i prezzi in base ai costi,
ma il contrario. In ambienti molto competitivi, i prezzi sono determinati dal sistema di mercato.
Per essere profittevoli bisogna fare in modo di gestire nel miglior modo possibile i costi. Integrare
quindi il decision making di marketing e produzione è fondamentale. Si deve parlare quindi di costi
basati sui prezzi e non di prezzi basati sui costi.
Per concludere una implementazione di successo di strategia integrata tra marketing e produzione
richiede più di investimento in nuove attrezzature di produzione tecnologie dell’informazione.
Richiede un ripensamento fondamentale dei classici metodi di marketing e produzione, oltre che
all’integrazione organizzativa delle funzioni.
359
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.138 The effect of the marketing- R&D interface on new product
performance: The critical role of resources and scope
Autori: M.A.A.M. Leeenders & B. Wierenga
Anno: 2008
Fonte: International Journal of Research in Marketing, Vol.25, pp. 56-68
Keyword: Definition
La sopravvivenza e la crescita delle imprese è fortemente dipendente dalla loro abilità di
sviluppare e vendere sul mercato nuovi prodotti. Per fare ciò, la aziende devono accumulare,
proteggere e usare efficacemente le risorse critiche e le capacità per sviluppare nuovi prodotti in
modo da massimizzare il loro ritorno sui prodotti nuovi. A un livello base, un’azienda può
semplicemente assicurarsi che siano presenti che siano presenti risorse tecnologiche e di
marketing. Ma non è sufficiente averle per garantire i loro utilizzo ottimale. Per creare valore nel
mercato, queste risorse devono essere combinate per sviluppare nuove capacità. Pratici e studiosi
concordano tutti nel sostenere che l’integrazione interfunzionale ha un effetto positivo sulle
performance dei nuovi prodotti. Alcuni esempi di misure per favorire l’integrazione sono: team di
progetti interfunzionali, programmi di addestramento, assumere specialisti interfunzionali, job
rotation, riallocare le risorse, sistemi ICT collaborativi (Griffin & Hauser, 1996).
Le risorse NPD ( New Product Development) sono gli assets tangibili e intangibili ch permettono
all’impresa di produrre e vendere nuovi prodotti che hanno valore per alcuni segmenti di mercato.
Nelle risorse NPD sono incluse sia quelle tecnologiche che quelle di marketing. Teece (1980) ha
fornito numerosi esempi di interdipendenze tra marketing e R&D. Queste interdipendenze
suggeriscono che l’integrazione tra marketing e R&D ha un effetto positivo sull’efficacia delle
risorse NPD. Un’altra osservazione importante è la valutazione dell’ampiezza dello scope
strategico dell’impresa: uno scope stretto e mirato a uno specifico segmento di mercato richiede
prodotti selezionati, mentre uno più ampio richiede uno spettro più ampio con una grande varietà
di prodotti. Nel primo caso è più facile sviluppare conoscenza di mercato e quindi supportare
nuovi prodotti in un’area particolare. Nel secondo caso si ha più possibilità di sfruttare le
tecnologie attraversi diversi mercati. Studi recente hanno dimostrato che aziende con una
strategia ampia hanno un effetto positivo sui risultati complessivi di NPD, anche se ciò non vuol
dire che aziende con uno scope più ristretto non possono avere successo (es. Organon). Infatti le
aziende con una strategia più mirata possono beneficiare di una forte integrazione tra R&D e
marketing: spesso le innovazioni sono guidate dalla profonda conoscenza dei clienti e da un forte
coinvolgimento.
Contesto survey: aziende nel settore farmaceutico. È stato scelto proprio questo settore perché in
questo contesto, i nuovi prodotti giocano un ruolo chiave. Inoltre è un settore grande e
competitivo, molto trasparente e ben documentato.
Raccolta dati: tramite un survey internazionale via mail. Sono state scelte a random 1000 aziende
farmaceutiche dal database ESOMAR e dal database EPhMRA.
360
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Misure: per quanto riguarda l’integrazione R&D con il marketing si è utilizzato una scala esistente
(Pinto, 1993); riguardo le risorse NPD sono state misurate in termini di set di risorse NPD
specializzate in R&D e marketing; per misurare lo scope strategico ci si è basati su Cool e Schendel
(1987) e per le performance dei nuovi prodotti sulla letteratura che tratta questo tema ( Griffin &
Page, 1993).
Risposte: dei 1000 questionari, 211 non sono stati aperti ( ad esempio per indirizzo sbagliato); di
questi, 148 hanno risposto ( tasso di risposta 19%).
Risultati: dallo studio è emerso che l’integrazione tra R&D e marketing ha effetti positivi sulle
performance NPD, ma non è automatico. Bisogna infatti tenere conto delle condizioni delle risorse
NPD e dello scope strategico.
361
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.139
The Marketing/Finance
Complementary Views of the Firm
Interface:
Two
Divergent
and
Autori: G.M. Zinkhan & J.A. Verbrugge
Anno: 2000
Fonte: Journal of Business Research, Vol.50, pp. 143-148
Keyword: Definition
De Ruyter e Wetzel descrivono il marketing e la finanza come due mondi di pensiero diversi. Basti
solo pensare alle differenze nella gestione delle scorte. I manager finanziari, concentrandosi
sull’efficienza del capitale circolante, spesso suggeriscono di tenere il livello di scorte il più basso
possibile. In contrasto con ciò, i marketing manager, concentrandosi su domanda e vendite,
consigliano un livello di scorte più alto. Negli ultimi anni, la tecnologia ha fornito una soluzione a
questo dilemma. Attraverso sofisticati sistemi di supporto alle decisioni, i manager riescono a
monitorare il livello di scorte molto attentamente. Come risultato di ciò, vengono creati sistemi
just in time che permettono di risparmiare soldi alle imprese. Quindi, nelle aziende moderne,
questo conflitto non esiste più. In generale, marketing e finanza hanno differenti prospettive
manageriali. In finanza, i managers si concentrano sull’allocazione delle risorse e della gestione
degli asset. Il focus dei marketers invece è quello di identificare e soddisfare i bisogni dei clienti.
Hozier e Schatzberg descrivono gli orientamenti diversi della ricerca di marketing e di finanza. I
ricercatori di finanza esamino le aspettative degli investitori dei cash flow futuri che sono dedotti
dei movimenti dei prezzi delle azioni. Così il prezzo delle azioni è la maggiore variabile dipendente
e l’azienda è vista dalla prospettiva dei proprietari. Le variabili indipendenti chiavi includono:
decisioni dell’impresa come spesa in pubblicità e caratteristiche dell’impresa. In contrasto, i
ricercatori di marketing tendono a concentrarsi sugli aspetti manageriali, sociali o
comportamentali che derivano dai clienti e dalle loro reazioni alle strategie di marketing. Così le
maggiori variabili dipendenti includono: attitudini, percezioni e comportamenti dei clienti.
Un’altra differenza sta nel livello di aggregazione. In finanza, i dati sono spesso aggregati a livello di
azienda o settore. Invece nel marketing i dati sono a livello di singoli clienti o gruppi di
consumatori.
Queste differenze non sono fatali a una potenziale cooperazione tra le funzioni; vuol dire solo che i
due gruppi si focalizzano su diversi fenomeni e differenti gruppo di stakeholder (clienti vs
proprietari)
Per molte ragioni, non c’è un consenso generale sull’influenza delle variabili di marketing sulle
performance d’impresa. L’efficacia delle attività di marketing è spesso assunta piuttosto che
dimostrata empiricamente. Infatti una delle domande più grandi senza risposte del marketing è sul
pay off della spesa di marketing. Fortunatamente, la letteratura di finanza ha sviluppato un gruppo
di metodi che hanno il potenziale di far luce su questo tema. Un metodo ad esempio è lo studio
degli eventi (ESM), una tecnica introdotta da Fama nel 1969.
362
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.140 Antecedents and Consequences of Cross-Functional Cooperation: A
Comparison of R&D, Manufacturing, and Marketing Perspectives
Autori: X.M. Song, M.M. Montoya- Weiss & J.B. Schmidt
Anno: 1997
Fonte: Journal of Product Innovation Management, Vol. 47, pp 14-35
Keyword: Definition
Nel corso degli ultimi anni, le imprese hanno iniziato a interessarsi sempre maggiormente a
stimolare, facilitare e mantenere la cooperazione tra le diverse aree funzionali. Questo trend si
estende soprattutto al processo di sviluppo nuovi prodotti (NPD), il quale è interfunzionale e
coinvolge persone dal marketing, dalla R&D e dalla produzione. Una ricerca tripla in queste tre
aree fornisce un quadro completo delle attività richieste per lo sviluppo e la commercializzazione
dei nuovi prodotti.
Il processo NPD può essere visto come una serie di steps o attività che includono la generazione
dell’idea, lo sviluppo del prodotto e la commercializzazione del prodotto.
Tra le varie funzioni sono scambiati informazioni critiche, inputs e outputs nel processo NPD. Per
cui è evidente che il processo va visto nell’insieme delle tre prospettive.
Il modello proposto di NPD interfunzionale include due categorie precedenti: facilitatori interni
(che quindi sono sotto il controllo diretto dell’azienda) e forze esterne (che non sono controllabili
dall’azienda), entrambe che vanno a impattare sulla cooperazione interfunzionale. Dopo di che è
stata collegata la cooperazione con le performance del mercato, dato che la cooperazione è solo
un mezzo per un fine.
Ricerche nel passato suggeriscono molte potenziali barriere nella cooperazione interfunzionale nel
NPD: personalità differenti tra funzioni, differenze culturali o di mondi di pensiero, linguaggi o
gerghi tipici di ogni area, responsabilità organizzative e sistemi di incentivi e barriere fisiche come
la lontananza tra i dipartimenti. Nel NPD c’è conflittualità tra le funzioni. Per un certo senso
marketing e R&D hanno simili obiettivi organizzativi: creare valore attraverso nuovi prodotti e
nuove tecnologie. Invece il principale obiettivo della produzione e è di raggiungere l’efficienza e la
minimizzazione dei costi. La R&D viene pagata per creare nuovi prodotti e il marketing per creare e
mantenere mercati e soddisfare i clienti. La produzione di solito preferisce linee di prodotto più
ristrette per guadagnare in economie di scala e minimizzare i problemi di conversione. La R&D
vuole sviluppare prodotti rivoluzionari e innovativi. Il marketing vuole presentare un elevato
numero di prodotti per soddisfare più clienti possibili. La produzione vuole accurate previsioni di
vendita, il marketing vuole risposte veloci e fluide alle domande dei clienti. La R&D si sforza per
avere un design perfetto e elegante. Per queste tre aree è necessario raggiungere un certo grado
di cooperazione. La prima ipotesi del modello è la seguente:
H0: le percezioni dei precedenti e dei conseguenti della cooperazione interfunzionale sono simili
nella R&D, nella produzione e nel marketing.
Le altre ipotesi sono:
363
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
H1: le forze esterne impattano positivamente sul grado di cooperazione interfunzionale tra R&D,
marketing e produzione nel processo NPD
H2: i facilitatori interni impattano positivamente sul grado di cooperazione tra R&D, produzione e
marketing nel processo NPD
H3: le forze esterne impattano positivamente sull’uso dei facilitatori interni per favorire la
cooperazione tra R&D, produzione e marketing nel processo NPD
H4: la cooperazione tra R&D, produzione e marketing è favorita maggiormente dai facilitatori
interni che dalla forze esterne
H5: la cooperazione tra R&D, produzione e marketing impatta positivamente sulle performance
dei nuovi prodotti sul mercato
H6: i facilitatori interni impattano positivamente sulle performance dei nuovi prodotti.
Metodo di ricerca: collezione dati da 300 aziende di alta tecnologia in Messico tramite una survey
inviata via mail. La mia è stata inviata a tutti e tre i responsabili delle tre aree, per un totale quindi
di 900 questionari. A questi hanno risposto 291 R&D manager, 122 manager di produzione e 185
marketing manager, con un tasso di risposta quindi del 66% ( 598/900).
Risultati: i risultati mostrano che l’effetto delle forze esterne sulla cooperazione interfunzionale e
sui facilitatori interni non sono supportate (H1 e H3), mentre le relazioni ipotizzate tra facilitatori
interni, cooperazione interfunzionale e performance dei nuovi prodotti sono supportati dai dati (
H2, H4, H5 e H6). Possiamo inoltre concludere che l’ipotesi H0 sulla consistenza tra le funzioni è
generalmente supportata dai risultati.
364
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.141 How is marketers’ credibility construed within the sales-marketing
interface?
Autore: A. Malshe
Anno: 2010
Fonte: Journal of Business Research, Vol. 63, pp. 13-19
Keyword: Definition
L’interdipendente natura della creazione della strategia di marketing e l’esecuzione dei processi
necessita che le funzioni marketing e vendite lavorino bene insieme così l’azienda può distribuire
un maggiore valore al cliente. La ricerca esistente sull’interfaccia vendite-marketing indica però
che in molti casi vendite e marketing non condividono una relazione cordiale e questo conflitto,
questa non cooperazione affliggono questa interfaccia. Molti fattori influiscono su ciò, prima d
tutto la distanza fisica e la differenza di visione del mondo da parte delle due funzioni. I marketer
spesso vengono visti dalle vendite come chiusi nella loro torre e senza contatto on la realtà. La
domanda ora è: come possono i marketer acquisire credibilità agli occhi dei venditori?
Per quanto riguarda l’interfaccia vendite e marketing nella letteratura, spesso se si è parlato dei
motivi che stanno dietro la non cooperazione tra le due funzioni, tra i quali troviamo: differenze di
obiettivi o mancanza di allineamento (Guenzi & Trolio, 2006), differenze culturali (Kotler, 2006),
separazione fisica (Lorge, 1999) o mondi di pensiero diversi ( Homburg & Jensen, 2007). Tutto ciò
porta a pregiudizi, mancanza di rispetto e di fiducia verso l’altra funzione, portando ad accusare
l’altro per il fallimento della strategia (Matthyssens & Johnston, 2006). Si è anche parlato di come
creare ponti tra le due funzioni, come instituire processi interfunzionali, creare task force che
uniscono il marketing e le vendite ( Piercy, 2006), o lavorare verso la rimozione di queste barriere
riducendo le differenze tra i due gruppi ( LeMeunier-FitzHugh & Piercy, 2007). Nonostante questi
sforzi, la divisione tra le due funzioni rimane
I dati sono stati raccolti tramite un’intervista a 33 aziende da molti settori (IT, farmaceutico,
telecomunicazioni).
Come risultati, sono stati individuati nove temi che spiegano come i venditori interpretano la
credibilità dei marketer. Successivamente questi nove temi sono stati raggruppati in tre categorie:
1) creazione di valore: per essere credibili, i venditori devono chiaramente capire il valore che
i marketer creano per loro;
2) esperti di business: i venditori si aspettano che i marketing siano esperti delle loro aree e
forniscono loro informazioni aggiuntive quando ne hanno bisogno;
3) Vicinanza alla realtà di mercato in modo proattivo;
4) Mantenere le promesse: molti intervistati hanno sottolineato che spesso il marketing non
mantiene la promesse;
5) Leadership visibile e impiego di risorse nelle loro strategie;
6) Difesa della funziona vendita: i venditori si aspettano di essere difesi e sostenuti dal
marketing dentro l’organizzazione;
365
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
7) Destino comune: allineamento del marketing con gli obiettivi della forza vendita, in modo
da dividere equamente tra le due funzioni successi o fallimenti;
8) Distinzione sociale: i marketer trattano i venditori come più bassi nella scala gerarchica;
9) Riverenza e comprensione: quando i marketer ammettono apertamente i loro errori e
garantiscono ai venditori che non accadrà più, allora la loro credibilità migliora.
Questi nove temi possono essere divisi in queste tre categorie:
competenza ( temi 1,2,3)
attendibilità (temi 4,5,6,7)
vicinanza interpersonale (temi 8,9)
Per concludere, è utile sottolineare l’importanza della comunicazione interfunzionale. I risultati
dell’intervista suggeriscono che una buona comunicazione tra le due funzione da possibilità di
chiarire le incomprensioni e di chiedere all’altra funzione feedback o aiuti nel caso di bisogno.
Queste linee aperte di comunicazione danno anche la possibilità ai marketer di dimostrare la loro
competenza, attendibilità e soprattutto la loro credibilità.
366
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.142 Understanding the role of marketing-purchaising collaboration in
industrial markets: The case of Russia
Autori: M. Smirnova, S.C. Henneberg, B. Ashnai, P. Naudè & S. Mouzas
Anno: 2011
Fonte: Industrial Marketing Management, Vol. 40, pp. 54-64
Keyword: Definition
Nel corrente ambiente di business, caratterizzato da un aumento della pressione competitiva, è
importante che le aziende riescano ad essere efficienti operativamente ed efficaci attraverso una
combinazione ottimale di risorse e competenze.
In questa realtà, la ricerca esistente sottolinea l’importanza di migliorare la collaborazione
interdipartimentale. Tra le varie relazioni, l’articolo si focalizza su quella tra marketing e acquisti. Il
punto di partenza di questa relazione è che bisogna conoscere molto bene i partner di business,
soprattutto i fornitori.
Nella letteratura esistente, ci sono molti articoli che parlano dell’importanza della cooperazione
tra funzioni limitrofe come marketing e vendite, produzione e R&D; mentre non c’è supporto
empirico sulla interazione tra marketing e acquisti. Per cui il focus dello studio è l’interazione
marketing-acquisti nelle aziende russe.
H1: aumentare la collaborazione tra marketing e acquisti impatta positivamente sulle performance
di business.
H2: interazione marketing- acquisti impatta positivamente sulla collaborazione marketing-acquisti.
H3: orientamento al cliente impatta positivamente sulla collaborazione marketing- acquisti.
H4: interazione marketing- acquisti impatta positivamente sull’orientamento al cliente.
I dati sono stati raccolti prima tramite un intervista a 40 top manager e, successivamente, tramite
un questionario per la parte quantitativa dello studio.
Sono state contattate 502 aziende, delle quali hanno risposto in 186 ( tasso di risposta pari a
37,1%).
I risultati dello studio sono stati che tutte le ipotesi sono risultate supportate dai dati. I manager
quindi devono migliorare la conoscenza dei loro fornitori attraverso lo sviluppo di un
orientamento al cliente e le relazioni interne tra marketing e acquisti.
367
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.143 Improving Marketing/Logistics Cross-Functional Collaboration in the
Supply Chain
Autore: A.E. Ellinger
Anno: 2000
Fonte: Industrial Marketing Management, Vol. 29, pp.85-96
Keyword: Definition
Per bilanciare le richieste dei clienti con il bisogno di crescita, molte aziende si stanno fortemente
focalizzando sul migliorare la gestione della supply chain (SCM). La supply chain coinvolge tutte le
attività associate al flusso e la trasformazione di beni dallo stadio di materie prime al cliente finale,
come anche le informazioni associate. SCM è l’integrazione di queste attività attraverso il
miglioramento delle relazioni interaziendali e intra-aziendali per raggiungere un vantaggio
competitivo sostenibile. È stato suggerito che il successo nell’ambiente competitivo moderno
dipende dalla capacità delle aziende di integrare le funzioni per fornire un miglior servizio al
cliente. Fornire il servizio al cliente nella supply chain è largamente dominio di due aree: marketing
e logistica. Sarebbe quindi necessaria una collaborazione tra le due funzioni, ma ciò
comporterebbe una grande spesa di risorse manageriali e finanziarie. Frequentemente sono
richiesti cambiamenti radicali al modo di lavorare tradizionale.
Sono stati scelti 2046 potenziali candidati dalla lista nel Council of Logistics Management (CLM) in
America. Di questi, dopo un contatto preliminare telefonico, hanno deciso di partecipare in 360.
di questi 360, 309 hanno poi effettivamente partecipato, con tasso di risposta quindi del 60,4%. A
questi 309 è stata inviata una survey tramite mail.
I risultati della survey sono stati i seguenti:
i manager logistici hanno una percezione moderata del sistema premiante dell’azienda;
il dipartimento logistica negli ultimi sei mesi ha avuto pochi contatti con la funzione
marketing, soprattutto informali;
la percezione dei manager logistici dell’efficacia del rapporto marketing-logistica è, non
sorprendentemente, marginale;
Aumentare il livello basso di collaborazione tra marketing e logistica può essere un modo
per migliorare le performance della distribuzione.
Questi risultati indicano che mentre i manager logistici pensano che vale la pena spendere soldi e
tempo per sviluppare e mantenere relazioni con il marketing, le relazioni interdipartimentale non
sono particolarmente efficaci. L’efficacia di relazioni interne deve anche essere tradotta in un
valore riconosciuto esternamente. Quindi per migliorare il servizio ai clienti nella supply chain,
l’azienda dovrebbe usare la valutazione e sistemi premianti che promuovono la collaborazione
marketing/logistica e l’efficacia di relazioni interdipartimentali.
368
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Infine ci sono alcuni consigli che possono aiutare i manager della supply chain a incoraggiare le
collaborazioni tra marketing e logistica:
valutazioni e sistemi premianti basati su performance di servizio ai clienti;
incorporare esplicitamente la collaborazione interfunzionale come maggiore fattore
nella valutazione delle performance di tutto il personale coinvolto nell’interfaccia
marketing- logistica; ciò dovrebbe penalizzare comportamenti individualistici e favorire
quelli collaborativi;
usare indicatori di performance che riflettono il contributo di entrambe le aree
funzionali (ad esempio survey di servizio ai clienti possono essere utilizzati come basi
per dare bonus per le compensazioni invece di misure di performance specifiche delle
funzioni, come i costi logistici).
369
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.144 The Marketing - Finance Interface
Autori: J. Ratnatunga, G.J. Hooley & R. Pike
Anno: 1990
Fonte: European Journal of Marketing, Vol. 24, No.1, pp.29-43
Keyword: Definition
L’articolo esamina l’interfaccia marketing- finanza in un mercato molto competitivo: il settore
Food in Australia.
Metodologia: è stata inviata una survey preliminare con direttori in 21 aziende si diversi segmenti
del settore Food. Successivamente è stata inviata la survey via mail a 160 aziende sia ai manager di
finanza che di marketing. Dei primi hanno risposto in 55 (34%), dei secondi in 65 (41%), con quindi
un tasso di risposta complessivo pari al 38%.
Risultati: sono stati effettuati test sia diretti che indiretti. Per quanto riguarda questi ultimi, si è
ipotizzato che, se un’organizzazione avesse certi attributi desiderabili come ruoli organizzativi,
location e conoscenza, allora sarebbero migliorati i processi di interazione. I test diretti invece
hanno chiesto agli intervistati le loro attitudini e i loro pensieri circa gli aspetti dello sviluppo
dell’interfaccia.
Lo studio ha scoperto che la maggior parte delle aziende ha almeno un titolo organizzativo che
stabilisce una base per una comprensione reciproca tra finanza e marketing. Il contabile
commerciale è il titolo più diffuso e, subito dietro, il contabile marketing. Ciò indica che le aziende
stanno facendo passi per colmare il gap presente nell’interfaccia. Lo studio ha inoltre scoperto che
la maggior parte delle aziende ha la posizione delle due funzioni nello stesso piano, e una metà di
queste le ha posizionate in zone adiacenti. Questo risultato si discosta molto dallo studio
effettuato da Harrison precedentemente sulle aziende australiane di produzione. Nel settore food,
sembra che ci sia più prossimità tra le due funzioni, e ciò facilita una forte interazione. In termini di
educazione e formazione, si è riscontrato un maggior numero di marketer che hanno studiato,
lavorato in contabilità che manager di finanza che hanno studiato aspetti di marketing simili.
Questo risultato era atteso in quanto al giorno d’oggi è un requisito essenziale la conoscenza di
contabilità per i dirigenti. In ogni caso, dato che i settori competitivi oggi sono orientati al
marketing, è preferibile che i manager di finanza e i contabili abbiano una comprensione più
profonda dei concetti di marketing.
Agli intervistati poi è stato chiesto direttamente le loro attitudini verso i vari aspetti di sviluppo
dell’interfaccia. C’è stato un accordo generale tra marketer e dirigenti di finanza sui livelli di
comunicazione e flusso informativo, relazioni interpersonali e ruolo della contabilità. C’è stato un
disaccordo solo in un’area: conoscenza. I contabili non sentono che i marketer competenti nei
metodi e nelle procedure di contabilità. I marketer in generale sono non concordano con questa
visione, e sostengono che i contabili non capiscono la natura e i problemi di marketing. Per
concludere quindi è emerso dagli intervistati alle domande dirette che c’è una maggioranza di loro
che concorda che la loro azienda possiede aspetti positivi dello sviluppo dell’interfaccia, ad
eccezione dell’area della conoscenza.
370
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.145 A service perspective on business relationships: The value creation,
interaction and marketing interface
Autore: C. Gronroos
Anno: 2011
Fonte: Industrial Marketing Management, Vol. 40, pp.240-247
Keyword: Definition
Nelle relazioni di business attuali hanno luogo una moltitudine di contatti interattivi tra fornitori e
clienti. Il successo di un fornitore non dipende solo da come gestisce la fornitura. Se crea o meno
valore per il cliente, dipende anche da come rispetta i tempi di consegna, i sistemi di fatturazione
che ha, il modo di affrontare i problemi e i fallimenti del servizio e così via. Quindi il valore per il
cliente non emerge solo dal prodotto chiave, ma da un ampio spetto di interazioni fornitorecliente che supportano un buon uso di questo prodotto chiave. Avere una logica di servizio
significa che il fornitore non fornisce solo risorse per l’utilizzo da parte del cliente, ma supporta
anche i processi dei suoi clienti attraverso assistenza affinché generino valore.
Sia nella pratica che nelle discussioni accademiche, il valore per i clienti è diventato un concetto
chiave. In aggiunta, la creazione di valore reciproca viene vista come un obiettivo di business, dove
i servizi sono il fattore di mediazione. Per cui Groonroos (2009) ha così formulato l’obiettivo del
marketing: “L’obiettivo del marketing è quello di coinvolgere l’impresa con i processi dei clienti con
l’obiettivo di supportare la creazione di valore in questi processi, in un modo reciprocamente
vantaggioso”.
Questo modo di esprimere l’obiettivo di marketing è in linea con la definizione di marketing
relazionale (Gronroos, 2007), ovvero quel processo che stabilisce, mantiene e migliora, e quando
necessario termina, i rapporti con i clienti a beneficio di tutte le parti interessate, attraverso un
processo di “fare e mantenere promesse”. Fare promesse implica che il fornitore sia coinvolto nei
processi del cliente fin dall’inizio. Mantenere le promesse implica che il fornitore continui a
supportare il cliente a creare valore, attraverso la value facilitation e la value co-creation. La cocreazione di valore vede il fornitore come una parte del processo dei clienti di creazione di valore.
Tutto ciò apre al fornitore nuove opportunità di sviluppare le strategie di marketing.
Si può quindi concludere che il marketing e la creazione di valore ormai sono intrecciati. Il
coinvolgimento attivo e diretto del fornitore nella creazione di valore del cliente attraverso
attività di co-creazione di valore con loro, fornisce opportunità di marketing interattivo, che
aziende con logica convenzionale di beni non hanno.
Le implicazioni per il marketing industriale sono molte. Il marketing è sempre stata principalmente
una funzione che faceva promesse, mentre il mantenerle spettava ad altre funzioni (Brown, 2005).
Ora l’esecuzione di attività come consegna, riparazione, problema dei resi e così via, devono
essere incorporati nel processo di marketing e, facendo così, il marketing diventa influente nel
mantenere le promesse e creare la fedeltà. Concetti provenienti dalla ricerca di marketing di
371
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
servizi come marketing interattivo ( Gronroos, 1982), part-time marketers ( Gummesson, 1991) e
marketing interno (Gronroos, 1982) sono enfatizzati nelle relazioni di business.
Scheda n.146 Managing the Design Innovation- Brand Marketing Interface:
Resolving the Tension between Artistic Creation and Commercial Imperatives
Autore: M.B. Beverland
Anno: 2005
Fonte: Journal of Product Innovation Management, Vol.22, pp. 193-207
Keyword: Definition
Un numero crescente di aziende confidano nell’innovazione del design per avere un vantaggio
competitivo. Ciò richiede che ci sia una maggiore integrazione tra il marketing e il design. Ma
raggiungere l’integrazione tra queste due aree non è semplice. Questo articolo nello specifico
tratta il caso di vini pregiati, in quanto sia è molto importante l’aspetto creativo , sia ci sono
aziende che sono attive da tanti anni.
Nella letteratura esistono pochi articoli che esaminano l’interfaccia marketing-design. La
letteratura esistente rimane vaga e dominata da un punto di vista pratico. Un consenso è però
emerso tra i marketer e i designer, ovvero che il design necessita di essere integrato di più con le
altre funzioni business. Per esempio, Heskett (2002) identifica l’importanza di temprare il design
con la consistenza con il brand e lo stile del passato. Joziasse (2000) ha identificato il bisogno di
integrare il design con la strategia corporate, soprattutto in quelle aziende dove il design è
associato al vantaggio competitivo chiave. Filson e Lewis (2000) hanno identificato nella cultura
organizzativa una barriera a raggiungere questa integrazione. I designer hanno notato che il
marketing è necessario per il successo perché fornisce una continua interfaccia con i clienti e
assicura che il design fornisca valore ai clienti. Esiste anche supporto all’integrazione tra design e
gestione del brand (Blaszczyk, 2000). Jevnnaker (2000) sostiene che il design ha bisogno di
costruire relazioni con le altre funzioni. Una strategia per fare ciò, è dare ai designer accesso a più
funzioni. In contrasto con questa visione, altri autori, tra cui Bangle (2001) sostengono che il
design deve essere ben separato dall’organizzazione, altrimenti ne viene danneggiata la sua
creatività. In conclusione, il design è importante per l’azienda, sebbene sia difficile l’integrazione di
questa funzione con le altre. Nonostante ciò, sia designer che marketer credono che il design deve
essere integrato con le altre funzioni o, almeno, guidato dalla posizione del brand.
I dati sono stati raccolti da 26 aziende di lusso di produzione di vino. In totale sono state condotte
53 interviste in queste aziende (sia di piccole che di grandi dimensioni).
Dall’intervista sono risultati 5 valori dei designer che sono in conflitto con il marketing:
- rimanere fedeli al loro mestiere: preferiscono essere artigiani piuttosto che mercanti;
- rimanere fedeli alle espressioni del luogo: enfasi sul luogo d’origine, sulle tradizioni;
- coerenza stilistica: è importante avere una propria continuità di stile;
- all’altezza del marchio: nonostante i primi tre valori suggeriscono che i designer
preferiscono il passato, desiderano essere all’altezza del marchio;
372
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
-
rimanere aggiornati.
In tutte le discussioni, gli intervistati hanno apertamente rigettato i valori del marketing basati su
centricità del cliente, segmentazione, targeting e posizionamento.
Sono stati proposti 5 metodi di integrazione del design con il marketing:
1) integrazione del design a livello strategico,
2) essere nel mercato e non del mercato,
3) team interfunzionali,
4) accoppiamento simultaneo sciolto-strett,o
5) disaccoppiamento deliberato della perspicacia produzione/marketing dall’immagine
proiettata.
373
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.147 The importance of marketing
Autore: R.C. Leventhal
Anno: 2005
Fonte: Strategic Decision, Vol.21, No.6, pp.3-4
Keyword: Definition, Role
In questi tempi di costante contrazione dei budget e di aumento della competizione, perché
l’azienda dovrebbe continuare a investire nel ricercare la strategia di marketing più efficace? Una
strategia guidata dal mercato permette a un’azienda di capire veramente il suo mercato e i clienti
che ci stanno alla base. Questo sforzo permette un’integrazione più efficace delle attività che
possono impattare sul valore per i clienti, che a sua volta influisce sia sul ritorno degli investimenti
sia sulla profittabilità.
Uno sforzo efficace di marketing si basa su informazioni che possono essere utilizzate per
sviluppare strategie di business, per aumentare il ritorno sull’investimento, per permettere una
innovazione di successo, per portare a sforzi di branding migliori, per aumentare l’efficacia degli
sforzi promozionali e per rafforzare gli sforzi di web marketing. Il vecchio detto “ il cliente ha
sempre ragione” potrebbe non essere sempre accurato, ma è un buon punto di partenza. Il
marketing non è una soluzione di breve, in quanto è necessario un notevole sforzo per costruire
sia una strategia si culture organizzative orientate al mercato. Inoltre, misurare gli sforzi di
marketing solamente da un punto di vista finanziario non ci dice veramente se sono stati fatti o
meno progressi nello sviluppo di una strategia di successo orientata al mercato. Tagliare il budget
di marketing per realizzare nel breve termine una riduzione dei costi e per rafforzare la
profittabilità, può effettivamente lavorare contro l’essere in grado di raggiungere gli obiettivi
strategici e l’accrescimento del valore percepito dai clienti. Per raggiungere un vero orientamento
al mercato, il cliente deve essere l’epicentro della prospettiva di business. Allo stesso tempo, quelli
che sono all’interno dell’organizzazione devono essere coinvolti con questi sforzi di marketing.
Può essere realizzato un vero vantaggio competitivo se c’è la motivazione a impegnarsi nelle
seguenti azioni:
focus sui clienti,
conoscenza sui competitori,
coordinare tutti gli sforzi di marketing con le altre funzioni dentro l’organizzazione,
orientamento al mercato.
Sempre più importante sta diventando l’essere multi canale, dato che i clienti preferiscono questa
tipologia di interazione rispetto al canale singolo. Per essere un marketer multicanale di successo
bisogna innanzitutto, ancora una volta, capire i clienti e le loro preferenze e creare quindi poi una
efficace campagna di comunicazione usando l’approccio multicanale.
Per essere efficace come marketer al giorno d’oggi, bisogna essere capaci di acquisire e mantenere
dati sui clienti. Ma raccogliere dati e non essere in grado di utilizzarli e un grande errore. Bisogna
374
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
essere in grado di utilizzare queste caratteristiche per segmentare, sviluppare personalizzazioni,
definire le offerte e i messaggi.
Scheda n.148 Lever’s CMO Throws Down the Social-Media Gauntlet
Autore: J. Neff
Anno: 2009
Fonte: Advertising Age,
Keyword: Definition, Role
I brand non sono più solo semplici brand. Sono il centro di un vortice di dialoghi sociali e politici ,
resi possibili grazie ai media digitali: i marketer che non riconoscono ciò, e quindi non adattano il
loro marketing, sono in grave pericolo.
Simon Clift, CMO del gruppo Unilever, ha suggerito che non importa quanto sia la spesa in
pubblicità, ma piccoli gruppi di clienti con un limitatissimo budget possono dire la loro nella
conversazione. Così internet è molto più grande e molto più interessante rispetto al vederlo come
il successo della pubblicità in TV. Clift ha parlato alla Digital Conference di Ad Age, sui cambiamenti
in atto nel ambiente orientato da internet. Ha sottolineato l’importanza di includere le pubbliche
relazioni nel punto focale dei servizi di marketing e, ciò deve essere fatto nel modo più veloce
possibile. Alcuni brand semplicemente non riescono a sopravvivere al processo di selezione
naturale. Un importante osservazione su questa tema va fatta. Il numero di dispositivi mobili sta
crescendo più velocemente rispetto alla televisione in mercati come l’India, dove solo un quarto
delle famiglie nei villaggi più poveri sono dotate di TV.
Cinque nuove regole per il marketing:
1) ascoltare i clienti è più importante che parlare con loro. Il cliente non è un ritardato; è la
persona che definisce il tuo brand;
2) l’azienda non può più nascondersi dietro il brand o anche separare le due completamente:
cattivi comportamenti danneggeranno il brand;
3) public relation è il primo concetto chiave per tutti i CMO e i brand manager. Se marketing e
public relation non sono nello stesso dipartimento, buttate giù il muro. Spendete tempo a
decidere se il public relation è sotto sfruttato nella vostra organizzazione;
4) il marketing non è filantropia, ma un “interesse illuminato”. Ciò non significa che non
conta. Non bisogna vergognarsi del proprio “scopo di lucro”, perché grande branding e fare
bene sono sempre più la stessa cosa;
5) il social media non è una strategia. Hai bisogno di capirlo e di trattarlo come un aspetto
tattico. Ma bisogna ricordarsi che il grafico sociale è più importante che avere un buon
prodotto. Detto in altro modo: i prodotti e la qualità dei vostri media guadagnati saranno
direttamente proporzionali all’impatto e alla qualità del vostro prodotto e delle vostre
idee.
375
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.149 Social Resposibility and the Industrial Marketer
Autore: K.J. Blois
Anno: 1980
Fonte: Management Decision, Vol.18, No.5, pp. 246-253
Keyword: Definition, Role
Le azioni di un’azienda hanno effetti o conseguenze su un ampia varietà si settori o gruppi. I
singoli, sulla base dei propri valori, giudicheranno se una particolare azione responsabile o
irresponsabile. Questo disaccordo è aumentato dalle differenze di valore e/o di comprensione
della situazione. Ovviamente il range di potenziali situazioni e le loro implicazioni è molto ampio e
perciò è utile categorizzarli. Un approccio molto diffuso è quello di Hargreaves e Dauman che
considerano tre livelli di responsabilità:
1) responsabilità base: sono quelle che sono obbligatorie per legge. Sia gli individui che le
aziende possono infrangere la legge. Questi comportamenti illegali possono sorgere per
ignoranza, per incomprensione della legge o per una azione deliberata (in quest’ultimo
caso non sempre è solamente per ragioni di egoismo);
2) responsabilità organizzativa: sono quelle che crescono da: osservazioni sull’essenza e non
sulla lettera della legge, accettazione di standard più alti che derivano da nuove
conoscenze o cambiamenti nei sistemi di valore della società;
3) responsabilità sociali: sono quello che, pur non avendo una relazione diretta con
l’efficienza e/o la profittabilità dell’azienda, portano a un miglioramento dell’ambiente
sociale e contribuiscono alla soluzione di problemi critici sociali. Ad esempio, un’azienda
potrebbe supportare finanziariamente il progetto di una comunità locale per aiutare i
disabili. Un’azione simile ha sicuramente un forte impatto positivo nel pubblico, ma ciò non
deve essere l’unico motivo.
Nel considerare una politica particolare, il marketer può considerare di finire in una di queste tre
categorie relativa ad ogni livello di responsabilità:
azioni dannose: sono quelle azioni dopo le quali il marketer ritiene non più possibile
perseguire gli obiettivi con il rispetto della responsabilità sociale;
azioni benefiche: sono quelle azioni che incontrano i requisiti di responsabilità sociale
dell’azienda;
azioni precluse: sono quelle azioni che sono impossibili da perseguire a causa di
regolamenti o leggi. Esistono numerosi esempi di tali situazioni. Ad esempio il rivestimento
dei fili elettrici in plastica non era accettato finché le norme vigenti non l’hanno modificato,
nonostante prima di questa alterazione fosse ben noto che la plastificazione dei fili era
sicura.
376
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.150 Internal Marketing: Making Marketing Happen
Autori: N. Piercy & N. Morgan
Anno: 1990
Fonte: Marketing Intelligence & Planning, Vol.8, No.1, pp 4-6
Keyword: Definition
Una delle poche aree di accordo tra I dirigenti di marketing, I consulenti e gli accademici delle
scuole di business è il bisogno nel marketing di focalizzarsi sui problemi di implementazione e di
cambiamento. Molti concordano sul fatto che la nostra comprensione sulle tecniche di
formulazione e pianificazione di strategie di marketing ha superato le nostre abilità di metterle in
atto, in troppe situazioni.
Il suggerimento in questo articolo è che tipicamente i dirigenti di marketing non pianificano il
marketing interno per far funzionare le strategie di marketing esterno.
L’esperienza suggerisce che molto spesso l’attenzione e il pensiero dei marketers è rivolta al
mondo dei clienti, dei distributori e dei competitori, tutti nel mondo esterno all’azienda. Tuttavia,
mentre l’analisi i mercati e lo sviluppo della strategia è il nostro focus, spesso non è sufficiente
per raggiungere l’implementazione delle strategie di mercato. Per cui, oltre a sviluppare
programmi di marketing volti al mercato esterno, per raggiungere il cambiamento organizzativo
necessario per far funzionare le strategie, bisogna attuare gli stessi processi nel mercato interno
dell’azienda.
Per cui l’obiettivo del marketing interno è quello di sviluppare un programma di marketing volto al
mercato interno dell’azienda che sia parallelo al programma di marketing esterno volto a
consumatori e competitori. In termini pratici, bisogna utilizzare dentro l’impresa le stesse tecniche
di analisi e comunicazione che vengono utilizzate per il mercato esterno. Gli obiettivi dei piani di
marketing interno sono presi direttamente dai requisiti di implementazione per i piani di
marketing esterno e i generi di obiettivi che possono essere perseguiti in base alle circostanze
sono:
guadagnare il supporto di decisori chiave per i piani di marketing come dipartimenti
operativi e di finanza;
cambiare il comportamento dei dipendenti e dei managers che lavorano alle interfacce
importanti con clienti e distributori;
guadagnare l’impegno ad attuare i piani di marketing;
gestire i numerosi cambiamenti nella cultura da “ il modo in cui facciamo sempre le
cose” a “ il modo in cui c’è bisogno che facciamo le cose per avere successo”.
Bisogna pensare al marketing interno come al marketing esterno ma all’interno dell’azienda. Per
cui bisogna utilizzare il termine di Internal Marketing Mix, che si basa sull’analisi di opportunità e
minacce del mercato interno:
Prodotto: ciò che è implicito nel prodotto sono quei valori, attitudini e comportamenti che
sono necessari per far funzionare i piani di marketing. Queste dimensioni nascoste del
377
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
prodotto possono variare dall’aumentare i budget di marketing a cambiare i sistemi di
controllo utilizzati per valutare le performance di marketing, a cambiare i modi con cui i
clienti vengono trattai nel punto vendita;
Prezzo: si occupa di ciò che stiamo chiedendo ai nostri clienti interni di “pagare”. Ciò
comprende il sacrificio di altri progetti che competono con il nostro marketing plan, ma
maggiormente i costi psicologici dell’adottare differenti valori chiave e del cambiamento
del modo in cui i lavori vengono svolti: se si vuole implementare un piano di marketing di
successo, bisogna che diverse parti del mercato interno paghino questo prezzo.
Comunicazione: l’aspetto più tangibile del marketing interno sono i media utilizzati per
informare e persuadere. Ciò include comunicazioni scritte, come reports, ma anche
presentazioni faccia a faccia a individui o gruppi.
Distribuzione: riguarda i luoghi fisici in cui distribuiamo i nostri prodotti e le sue
comunicazioni: incontri, commissioni, corsi di formazione per manager e staff, seminari,
relazioni scritte, comunicazioni informali e così via. Ultimamente, il reale canale
distributivo sta nella gestione delle risorse umane.
Infine, come per i programmi di marketing esterno, non dobbiamo dimenticare l’importanza del
misurare i pay-off se possibile.
Ancora una volta, in esatto parallelo ai piani di marketing esterni, il nostro programma di
marketing interno deve essere diretto verso target scelti e segmenti dentro il mercato. La scelta
dei segmenti chiave dipende dagli obiettivi del programma di marketing esterno e dai tipi di
cambiamenti necessari per implementare le strategie di marketing. Possiamo segmentare il
mercato interno per ruoli di lavoro e funzioni giocate da gruppi di persone. Alternativamente,
possiamo guardare oltre le caratteristiche del lavoro e guardare le principali fonti di supporto e
resistenza al piano di marketing esterno, per identificare target per il rinforzo, o per la persuasione
e negoziazione. Forse, a livello più profondo, potremmo scegliere i nostri target sulla base delle
attitudini individuali verso il mercato esterno e i clienti.
378
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.151 Web-based marketing: The coming revolution in marketing thought
and strategy
Autori: A. Sharma & J. N. Sheth
Anno: 2004
Fonte: Journal of Business Research, Vol. 57, pp. 696-702
Keyword: New Paradigm
Il web sta crescendo a un ritmo eccezionale ed impatta significativamente sui comportamenti dei
clienti e del business. Di conseguenza, la maggior parte delle aziende ha iniziato a sviluppare
strategie di marketing per il web.
Il web-based marketing comporta l’utilizzo di internet per fornire informazioni, comunicare e
condurre transazioni. Internet è una piattaforma di informazioni “ubiquitaria”, permettendo sia ai
clienti interni che ai clienti esterni di ridurre i costi.
Traditional marketing vs reverse marketing: il traditional marketing è focalizzato sui prodotti e sui
servizi che l’impresa fornisce. L’obiettivo del marketing è di creare la domanda per i prodotti e il
marketing management viene visto come gestione della domanda. Il focus è quindi sul prodotto e
il ruolo del marketing è di stabilizzare la domanda con promozioni, couponing e aggiustamenti del
prezzo. Internet ha cambiato il focus del marketing: da prospettiva del fornitore a prospettiva del
cliente, questo è il reverse marketing. Il cliente diventa il punto di partenza per le attività di
marketing: la sempre più in aumento diversità nei bisogni e nei desideri hanno reso il
comportamento dei clienti sempre meno prevedibile e le previsioni sempre meno accurate. In un
simile ambiente, le aziende che hanno successo sono quelle che modificano rapidamente la loro
offerta per incontrare la domanda. Di conseguenza il marketing invece di cercare di influenzare i
clienti in termini di cosa comprare, quando comprare e quanto comprare, dovrebbe occuparsi di
come rispondere meglio alla domanda del cliente.
Mass market vs custormer- centric marketing: come conseguenza di quanto detto prima, il
marketing passa da una prospettiva di mercato di massa a una cliente-centrica. Grazie al web, i
marketers dovrebbero tracciare i comportamenti passati dei clienti per personalizzare l’offerta.
Questi dati sono ottenuti dai siti internet che i clienti visitano, dalla informazioni che ottengono,
dai loro comportamenti d’acquisto passati. La comunicazione “ customizzata” può essere offerta ai
clienti attraverso le loro home page o attraverso le e-mail. Di conseguenza l’azienda non deve più
spendere risorse in pubblicità di massa per trattenere i clienti. Inoltre, una volta che cliente inizia
a ricevere offerte personalizzate basate sulle proprie preferenze, i costi cambiamento sono alti e la
fedeltà è mantenuta. Il customer- centric marketing porta anche a una migliore selezione del
cliente: dai dati ricavati grazie a internet, si può ricavare quali sono i clienti potenzialmente più
profittevoli.
Marketing function vs marketing processes: in molte aziende la funzione marketing è ancora un
silo funzionale, isolato dalle altre funzioni e si sta organizzando troppo rigidamente lungo le linee
379
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
sub funzionali. Per esempio la funzione vendite opera indipendentemente dal marketing in molte
aziende;i brand managers non sono associati con la funzione distribuzione. Inoltre, la condivisione
di informazioni è molto difficile. L’emergere di internet come una piattaforma di informazioni
ubiquitaria ha accelerato il passaggio verso una focalizzazione sui processi piuttosto che sulle
funzioni. Ad esempio Cisco guarda l’acquisizione di clienti, la consegna e i programmi di customer
retention come un singolo processo. L’integrazione del marketing è molto importante dato che
permette di sfruttare sinergie tra le varie attività: la sinergia è distrutta ad esempio quando il
brand manager cerca di sviluppare un immagine premium del prodotto e i venditori invece
applicano sconti per ridurre le scorte. Le aziende hanno bisogno di una visione più integrata del
marketing, che si traduce in una riprogettazione organizzativa.
380
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.152 Web 2.0: Conceptual foundations and marketing issues
Autori: E. Constantinides & S. J. Fountain
Anno: 2008
Fonte: Journal of Direct, Data and Digital Marketing Practice,Vol.9, No.3, pp. 231–244
Keyword: New Paradigm
Cos’è il Web 2.0?
Il Web 2.0 è un insieme di applicazioni open-source, interattive e usercontrolled che espandono le
esperienze, la conoscenza e il potere di mercato degli utenti come partecipanti dei processi di
business e sociali.
Il Web 2.0 offre alle aziende nuove sfide, ma anche nuove opportunità per ottenere e rimanere in
contatto con i loro mercati, conoscere le esigenze e le opinioni dei propri clienti e interagire con
loro in modo diretto e personalizzato.
Le cinque categorie principali di applicazioni del Web 2.0 sono:
blog
social networks
communities
forum/bacheche
aggregatori di contenuti
L’utente è un fattore vitale per tutte queste categorie, non solo come cliente, ma anche come
contributore di contenuti.
Molti studi hanno dimostrato che i consumatori giovani hanno già adottato il social media online
come una parte integrante della propria vita : il 96% dei giovani americani partecipa a un social
network almeno una volta alla settimana. Oltre ai clienti giovani, anche i professionisti sono
diventati sempre più interessati al mondo del Web 2.0: più del 50% dei professionisti partecipa ai
social network. Dall’altra parte, il cliente ha notato che le applicazioni del Web 2.0 offrono nuove
possibilità ed empowerment non solo per quanto riguarda la ricerca di informazioni, ma anche per
le forme di dialogo e confronto con i produttori e i venditori.
È essenziale quindi per i marketers guardare al Web 2.0 come una sfida e non come una minaccia
e considerarlo come un nuovo dominio della strategia commerciale.
Quali sono le principali conseguenze del Web 2.0 sul marketing?
cambiamento potere di mercato
cambiamento del valore offerta
cambiamento dei bisogni dei clienti (maggiore domanda per i servizi online)
Il Web 2.0 infine più essere utilizzato come uno strumento di Direct Marketing
(personalizzato, one-to-one).
Identificare i modi per migliorare l’esperienza del cliente, incontrare i bisogni di informazione dei
clienti e aiutarli saranno le chiavi future per il successo delle aziende.
381
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.153 Il Marketing Virale
Anno: 2007
Fonte: http://www.frontpoint.it/it/materiali/viral_mktg.asp
Keyword: New Paradigm
Il marketing virale è un approccio di marketing che si è sviluppato dall’diffusione degli strumenti
del Web 2.0. Il marketing virale sfrutta la capacità comunicativa di pochi soggetti interessati per
trasmettere il messaggio ad un numero esponenziale di utenti finali, possibilmente aggiungendo
credibilità al messaggio attraverso un loro endorsement, ovvero l’approvazione del messaggio; è
quindi un’evoluzione del semplice passaparola, ma se ne distingue per il fatto di avere
un’intenzione volontaria da parte dei promotori della campagna.
La diffusione virale di un messaggio è assolutamente imprevedibile e incontrollabile perché può
avere periodi di forte ed intensa diffusione e periodi di assoluto silenzio per poi tornare a
diffondersi. Si chiama propagazione virale, perché, come un virus, colpisce gli individui che
inglobano in se questo batterio per poi contagiare, come un raffreddore, i più prossimi parenti,
conoscenti o amici.
Il principio del viral marketing si basa sull’originalità di un’idea: qualcosa che, a causa della sua
natura o del suo contenuto, riesce a espandersi molto velocemente in una data popolazione. La
facilità e la rapidità grazie alle quali può avvenire la diffusione di un messaggio trovano terreno
fertile nella rete, che offre strumenti e creatività che si prestano molto bene a raggiungere tali
obiettivi.
Un esempio di marketing virale in rete sono i giochi on-line, i siti web curiosi, email con storie
divertenti che nel giro di pochi giorni possono letteralmente attrarre milioni di visitatori.
Fare viral marketing vuol dire riuscire a conversare e convincere la “comunità di riferimento” a
diventare la rappresentante dell’idea che intendo diffondere, raccomandare il prodotto di
riferimento e contribuire a formare e diffondere delle “mode”.
Tanto più siamo assuefatti, annoiati e disgustati dalla pubblicità, cosiddetta tradizionale, tanto
meno saremo predisposti ad inoltrare un messaggio che abbia un riferimento commerciale.
Eccetto i casi in cui arriviamo a percepire in maniera positiva: un prodotto o servizio eccezionale e
innovativo; un messaggio coinvolgente, originale oppure un evento straordinario e imprevedibile.
382
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.154 Il Web 2.0 non convince i marketing manager
Autore: E. Giannopolo
Anno: 2010
Fonte: www.mymarketing.net
Keyword: New Paradigm
Una ricerca condotta dall’agenzia Cohn & Wolfe sulla valutazione dell’atteggiamento verso i social
media di aziende e consumatori, rivela che un marketing manager su tre non ha in previsione
programmi di comunicazione che includano i social media. Sono stati intervistati più di 80 manager
di marketing e di comunicazione di aziende operanti in Italia e oltre 200 consumatori online tra i
18 e i 54 anni. Se i manager sembrano scettici all’investimento sui nuovi media e privilegiano
ancora i canali tradizionali, emerge una tendenza opposta da parte dei consumatori, che invece
richiedono alle aziende di sviluppare nuove modalità di interazione online.
Per i manager la modalità di comunicazione online prevalente rimane il sito aziendale, seguito da
Facebook (44%), YouTube (44%) e Twitter (28,4%), il mobile si ferma al 17% e Flickr al 16%. Nelle
aziende del campione le iniziative sul web assorbono meno del 25% degli investimenti in
marketing e comunicazione nel 77% dei casi. Tra le azioni da effettuare online, i manager
ripongono maggiore interesse verso il marketing online (67%), la brand communication (61%) e
l’ascolto del web (57%).
Attraverso la propria azione sui social media, le aziende si aspettano principalmente di migliorare
la propria brand awareness (81%) e migliorare la propria corporate reputation (76%), anche se non
considerano i social media uno strumento utile per gestire in modo efficace e rapido eventuali
criticità (57%). Soltanto il 24% dei manager intervistati vede opportunità di servizio per i propri
clienti attraverso il social web e in ogni caso chi ci investe non si aspetta di incrementare le
vendite. Quanto emerge dalle interviste ai manager è una volontà prevalente di fare informazione
online su prodotto e sulle novità aziendali, privilegiando una modalità di comunicazione
monodirezionale, che non prevede l’ interazione con il cliente.
Le aspettative dei consumatori però sono diverse: essi chiedono alle aziende maggiore
partecipazione su Internet e quasi l’80% dei consumatori intervistati ritiene opportuna una
presenza attiva dei brand nei social media. I consumatori sono convinti che le aziende dovrebbero
utilizzare i social media per avere riscontri sui propri prodotti (77%) e per coinvolgere le loro
community e dar vita ad azioni socialmente responsabili (73%). Ben il 75% degli intervistati crede
che le aziende dovrebbero sfruttare i canali social anche per la vendita. Cifre che parlano da sole,
se si considera anche che il 53% dei consumatori è convinto di ricevere un servizio migliore da
quelle aziende che interagiscono sul social web (circa l’80% nella sola fascia 18-24 anni).
Ma per quale motivo allora i manager sembrano non voler cogliere il fenomeno? Probabilmente
per lo scetticismo nei confronti della rete, per la difficoltà nella misurabilità dei risultati, ma anche
e non ultimo perché non è mai stato fatto e non è sempre facile essere portatori di cambiamento.
Ci si deve assumere forti responsabilità e convincere il top management al passaggio da un
383
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
investimento sicuro sui mezzi tradizionali (stampa, televisione e radio) ad un investimento meno
certo e con effetti più di lungo periodo sui nuovi media.
Scheda n.155 Relationship Marketing: Challenges for the Organization
Autore: C. Gronroos
Anno: 1999
Fonte: Journal of Business Research, Vol.46, No. 3, pp.327–335
Keyword: Definition
Il Relationship Marketing è un nuovo paradigma del marketing. Con l’implementazione di questo
nuovo approccio molti atteggiamenti e strutture organizzative dovranno essere ripensate e
ridefinite.
Il marketing è un processo che permette di identificare, stabilire, mantenere e, quando necessario,
terminare le relazioni con i clienti e gli altri stakeholders al fine di ottenere profitti e di incontrare
le necessità di tutte le parti coinvolte. Deve esserci uno scambio reciproco di promesse.
L’aspetto chiave di questa visione di marketing è che non serve solo ottenere clienti e creare
transazioni ma è anche importante mantenere e accrescere le relazioni. La costruzione di relazioni
profittevoli dipende dall’abilità delle imprese nel sviluppare fiducia, soddisfare clienti e
stakeholders e stabilire relazioni con partner di business di interesse per essi. Nella definizione del
termine marketing non compare mai la parola scambio ma se viene creata una relazione basata
sulla fiducia tra due parti, lo scambio inevitabilmente avrà luogo.
Gli otto punti chiave che aiutano nell’implementazione del marketing relazionale sono:
1. Non predeterminare l’insieme delle variabili di marketing. Quindi a seconda della fase e
della natura del rapporto che si ha con qualsiasi cliente, attuale o potenziale, l’azienda
deve usare tutte le risorse e le attività che permettono di dare l’impatto di marketing
desiderato nella creazione del valore e nel miglioramento della soddisfazione del cliente;
2. L’impresa non può contare su un prodotto prefabbricato, dovrà sviluppare le risorse così
come creare un sistema che gestisce tali risorse nel corso della relazione col cliente di
modo da fornire un’offerta di servizi soddisfacenti nel corso del tempo;
3. Il marketing non può essere organizzato come un’unità organizzativa separata, ma
piuttosto la consapevolezza del marketing deve essere estesa e sviluppata in tutta
l’organizzazione. Tuttavia, gli specialisti del marketing sono necessari per la gestione di
alcune attività riguardanti il marketing tradizionale e come consulenti interni del top
management al fine di contribuire nella diffusione della conoscenza del marketing;
4. L’impresa deve creare un processo interno di marketing per assicurare che i part-time
marketers capiscano, accettino i loro compiti e apprendano le competenze necessarie per
eseguire il tutto attraverso un continuo orientamento al cliente;
5. Il marketing relazionale non può essere circoscritto ai piani del marketing tradizionale,
infatti un orientamento al mercato deve essere presente in tutti i piani aziendali ed
integrato come piano di gestione delle relazioni;
384
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
6. Le decisioni ed azioni di marketing non possono basarsi sulle tecniche tradizionali di
segmentazione del mercato. La scelta dei clienti da servire e le decisioni su come servirli
devono essere basate sui database e files contenenti informazione sui singoli clienti;
7. Nel marketing relazionale l’impresa dovrebbe gestire la propria clientela di base
direttamente attraverso informazioni, ottenute dalla continua interazione tra clienti e
dipendenti, supportate da statistiche di mercato e studi ad hoc fatti sui clienti;
8. Per far comprendere meglio il nuovo approccio di relationship marketing in
un’organizzazione e per implementare la sua cultura, potrebbe essere necessario sostituire
il termine di “marketing” con un termine psicologicamente più facile da accettare per
descrivere il compito di gestione delle relazioni col cliente.
385
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.156 Customer Experience 2.0 e CRM
Autore: R. Lorenzetti
Anno: 2009
Fonte: VoiceCom News, Num.1, pp.26-28
Keyword: New Paradigm
È ormai evidente e consolidato che le decisioni di acquisto sono sempre più influenzate
dall’esperienza che il consumatore matura prima ancora di arrivare al contatto diretto con
l’azienda, mediante ricerche sul web, social network o tramite vari approcci al servizio clienti.
Per garantire una buona esperienza al cliente, un’organizzazione deve prendere in considerazione
cinque componenti fondamentali nei processi d’interazione con i clienti:
1. Capire la velocità alla quale il cliente vuole utilizzare un servizio;
2. Raccogliere e rielaborare indizi e informazioni per offrire al cliente più percorsi di fruizione
personalizzati, in linea con la sua esperienza e con le sue aspettative;
3. Garantire il giusto livello di sicurezza e privacy. In questo modo si conquista la fiducia del
cliente, ed è fondamentale affinché ne tragga un’esperienza positiva;
4. Garantire il giusto prezzo che viene percepito dal cliente;
5. Semplificare la vita al cliente, offrendo e mettendo a disposizione del cliente molti canali di
accesso sicuri.
È fondamentale raccogliere nel modo più dettagliato possibile le aspettative dei clienti, attraverso
social network, contact center, di persona, via mail. Le organizzazioni dovranno quindi costruire
nuovi paradigmi in cui incentivi e premi si basano sul livello di esperienza percepito dai clienti.
Occorre considerare la tecnologia che sta alla base e trovare soluzioni che pongano al centro le
interazioni con il cliente e il cliente stesso.
Siamo ormai in un contesto competitivo caratterizzato da uniformità e vastità nell’offerta di
prodotti e servizi e diventa quindi sempre più importante garantire al cliente un’esperienza di
interazione unica, distintiva.
In questo contesto il CRM si pone come uno strumento multicanale, realizzato in ottica 2.0,
altamente flessibile e personalizzabile, lavorando contemporaneamente su più canali di
comunicazione, permettendo agli utenti di gestire i contatti attraverso differenti canali (e-mail,
fax, sms, voce e video) e personalizzando ogni flusso di lavoro in funzione della campagna e al tipo
di canale con cui essi interagiscono.
386
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.157 Web Analytics 2.0: empowering customer centricity
Autori: D. Waisberg & A. Kaushik
Anno: 2009
Fonte: The original Search Engine Marketing Journal, Vol.2, No.1
Keyword: New Paradigm
L’articolo tratta il tema delle misurazioni delle prestazioni di un sito web.
I sistemi di controllo e di misura influenzano positivamente la capacità del proprietario del sito di
riconoscere, reagire e rispondere ai continui cambiamenti che si presentano. In questo modo sarà
possibile raggiungere un alto livello di successo, incluso un miglioramento del sito, un miglior
servizio offerto ai clienti e un incremento dei ricavi del sito stesso. Molte aziende si stanno
sforzando di misurare la qualità della custumer experience, identificando i clienti e i momenti
chiave, i criteri che i clienti utilizzano per valutare le interazioni critiche e le metriche che
catturano come l’organizzazione incontra le aspettative dei clienti in ogni area. Non basta
raccogliere informazioni e dati su quante persone hanno visitato il sito web o il tempo che essi
hanno trascorso per visitarlo, ma occorrono altre informazioni che possono essere ricavate
utilizzando i dati correttamente.
Per l’analisi di un sito web e la comprensione del comportamento dei visitatori gli autori
presentano un processo di Web Analytics basato sulle best practices industriali. Essi definiscono la
Web Analytics come l’atto d’incremento della persuasione e della rilevanza di un sito web al fine di
raggiungere un maggior tasso di conversione. Essa non è una tecnologia per produrre un report,
ma un processo che propone un circolo virtuoso per l’ottimizzazione del sito web. Il sito web non
deve essere solo una brochure dell’azienda, ma deve permettere di aumentare e convertire i
clienti. È importante scomporre i dati e utilizzare l’analisi non solo per dirigere il traffico, ma anche
per dirigere il tipo di traffico che sta dando i maggiori benefici. Bisogna implementare opzioni
software in grado di valutare l’efficacia e i costi, in modo da valutare il traffico web e identificare le
opportunità di vendita.
Gli autori propongono un nuovo concetto di Web Analytics, chiamato Web Analytics 2.0, che viene
definita come l’analisi di dati qualitativi e quantitativi provenienti dal sito web e dai competitori, al
fine di migliorare continuamente l’esperienza online dei clienti e dei prospects, che alla fine si
traduce nei risultati desiderati (online e offline). È un nuovo modo di pensare il web e i dati, che
costruisce un quadro completo dei comportamenti dei clienti sul sito: un modello in-site e off-site,
online e offline, qualitativo e quantitativo:
Clickstream data: permette di avere una visione di insieme dei comportamenti degli utenti.
Le informazioni principali riguardano: come gli utenti utilizzano il sito, quali pagine hanno
prestazioni migliori, quali sorgenti di traffico sono profittevoli e quali sono i clienti da
convertire.
Multiple out come analysis: a livello macro l’analisi web misura i risultati, mentre a livello
micro misura gli obiettivi secondari: le pagine viste, il numero di click su un banner, etc. i
benefici di questo approccio sono i seguenti:
387
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Experimentation & Testing: l’idea alla base di questa fase è quella di sperimentare e testare
ogni cosa per comprendere quello che i clienti vorrebbero scegliere, non la gestione e la
progettazione del sito. Il principale risultato è l’apprendimento dell’esperienza dei clienti.
Voice of customers: bisogna dare voce ai clienti, essi dovrebbero consigliare cosa è utile per
migliorare il sito, per aumentare la loro soddisfazione e di conseguenza le prestazioni di un
sito web.
Competitive intelligence: il più grande vantaggio di un sito web, rispetto ai canali
tradizionali, è la possibilità di reperire i dati da qualunque parte. Oltre a raccogliere i dati
sui visitatori e sul loro comportamento, gli analisti dovrebbero monitorare e comprendere
le prestazioni dei siti web correnti.
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Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.158 Marketing B2B: Social Media e Canali Digitali
Anno: 2010
Fonte: http://www.marketing-ippogrifo.com/marketing-b2b-social-media-e-canali-digitali/
Keyword: New Paradigm
Nel seguente articolo viene presentata una ricerca, denominata B2B Marketing Leadership Study,
condotta congiuntamente da American Business Media (ABA), l’Association of National Advertisers
(ANA) e la società di consulenza Booz & Co. Il campione utilizzato per lo studio è costituito da un
gruppo di manager intervistati appartenenti per il 71% al settore dei servizi e per il restante 29% a
quello manifatturiero. Il marketing B2B continua a spostare il marketing mix dai veicoli tradizionali verso i social media e i canali digitali. Infatti da questa indagine è emerso come il 67% dei
manager ha in piano di aumentare gli investimenti nei social media nei prossimi 2-3 anni e il 64%
prevede di aumentare la spesa per il marketing digitale ed online nello stesso periodo. Inoltre il
67% dei marketer ha in previsione, per i prossimi 2-3 anni, una riduzione della spesa per la
pubblicità su carta stampa e il 74% prevede una diminuzione degli investimenti per la pubblicità
televisiva e radiofonica.
Con lo studio dei dati raccolti è stato possibile identificare come marketing leader i manager più
esperti in eventi di marketing, direct marketing, formazione e sviluppo clienti e vendite, sviluppo di
materiale di marketing. Inoltre, per essere definiti tali, i manager devono possedere capacità
proprie del leader (campagne media multi-piattaforma, intuizione sul cliente, dati e gestione dei
lead, post-vendita e finanziamento). È emerso che solo il 39% dei manager intervistati possedeva
queste caratteristiche. Data la particolarità delle loro capacità, i leader di marketing si muovono
più velocemente rispetto ai non-leader anche in canali emergenti come i social media (71% vs
64%), il digitale/on-line (66% vs 63%), in altre parole si concentrano molto sugli strumenti digitali.
Per quanto riguarda gli obiettivi di marketing per il B2B, l’87 dei marketers ritengono che lo
sviluppo dell’intuizione verso i propri clienti sia il traguardo più importante, l’82% cita invece il
miglioramento dei contenuti personalizzati e il 76% menziona lo sviluppo dei contatti con i clienti.
Una percentuale significativa rispetto ai non-leader è impegnata nello sviluppo di contenuti che
fanno leva sulle piattaforme digitali (90% vs 70%), inoltre investono in attività di marketing
innovativo attraverso le e-platforms (78% vs 53%) e rafforzano le relazioni con i clienti utilizzando i
social media (57% vs 41%). Per raggiungere tali obiettivi, i marketers riconoscono la positività delle
partnership, il 52% degli intervistati prevede, nei prossimi 2-3 anni, partnership con marketing
services e imprese di media. Tale risultato è più del doppio rispetto a chi presume di collaborare
maggiormente con la tradizionale agenzia.
389
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.159 Multicanalità è quando le imprese sviluppano esperienze cocreative per l'individuo
Autore: G. Noci
Anno: 2009
Fonte: http://www.adnkronos.com
Keyword: New Paradigm
Per multicanalità non si intende semplicemente la presenza di un’impresa su più canali, ma la
capacità dell’impresa di sviluppare l’esperienza incentrata sul cliente, su più canali, dove il cliente
è anche in grado di giocare un ruolo co-creativo. Un concetto che non sempre viene recepito dalle
aziende.
Ci sono ambiti, come ad esempio quelli del mondo bancario e delle utility, dove la multicanalità
viene sfruttata in una dimensione prevalentemente di servizio. Cioè, banalmente viene sfruttato il
canale mobile per effettuare le comunicazioni, o quello web per diffondere dei servizi. E
contemporaneamente ci sono i punti vendita che svolgono un ruolo tradizionale. In questo settore
i canali vengono sfruttati con una prospettiva di servizio e per l’utente non viene valorizzata la
dimensione co-creativa; quindi l’individuo svolge un ruolo attivo solo nel momento in cui attiva un
servizio.
In altri settori però, come quello del lusso e del fashion, dove costruire una relazione con il cliente
è una cosa molto importante, si sta introducendo uno spiccato utilizzo del canale web. Tale canale
diventa complementare al punto di vendita fisico, in una prospettiva di commercio elettronico, ma
anche nella prospettiva di far vivere all’individuo un’esperienza di analisi e valutazione di prodotti.
Al canale web va poi aggiunta la nuova generazione di applicazioni mobile, che nasce dalla
necessità di rispondere alla sempre più crescente richiesta dei consumatori di costruire un dialogo
sempre più serrato, sempre più interattivo e sempre più integrato.
Infine, ci sono alcuni settori come quello dell'arredamento, dove gli approcci multicanale sono più
deboli: non si spingono anche sui dispositivi mobili, ma c’è una presenza combinata tra web e
punto vendita. Sempre più spesso vengono utilizzate le tecniche digitali in un’ottica più cocreativa, per fare in modo che l’individuo possa costruirsi una soluzione adatta a se stesso,
attraverso l’utilizzo del web o degli strumenti digitali interattivi disponibili al punto vendita.
La difficoltà che le aziende incontrano nell’approcciare alla multicanalità sono molteplici.
In primo luogo esiste una dimensione organizzativa che costituisce un vincolo. Infatti in molti casi
nelle aziende il marketing viene visto come un silos separato, mentre in un approccio multicanale
serve costruire un modello organizzativo fortemente integrato, in cui esiste la capacità di andare a
individuare tutti i punti di contatto tra azienda e utente, e progettare un’esperienza multicanale
integrata lungo i punti di contatto.
Un altro vincolo è quello delle competenze, dal momento che esiste un limite strutturale e storico
nell’industria italiana, quello di non avere un approccio “cliente centrico‟. Le nostre aziende in
molti casi sono “prodotto centriche‟, e hanno privilegiato un approccio molto tecnico e molto
390
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
basato sul prodotto. Questo è un fenomeno che si trova trasversalmente in tutto il settore del
made in Italy.
Infine coesiste una barriera più nuova, che è legata alla limitata competenza e conoscenza delle
potenzialità che le tecnologie della comunicazione digitale possono dare a supporto di un nuovo
modo di fare marketing.
Esistono inoltre determinanti esterne all’impresa, che rappresentano tuttavia una barriera
all’implementazione di un approccio multicanale. Sono gli attori della filiera dei servizi e della
comunicazione: agenzie creative, agenzia media, concessionari pubblicitari, che non hanno ancora
ben implementate quelle che sono le potenzialità di un approccio integrato lungo tutti i canali,
sono dunque ancora conservativi, con un communication mix ancora molto orientato verso i canali
tradizionali, televisione e radio.
Da uno studio condotto dall’autore, è emerso che nel 2009 sono aumentate le ore spese dai
consumatori davanti alla televisione. Tuttavia, rispetto alla televisione, è aumentato in misura più
significativa il tempo speso online. Bisogna inoltre ricordare che in molti casi gli utenti sono
multitasking: ciò vuol dire che quando guardano la tv possono stare davanti al computer.
Nonostante questo, il fatto che sia aumentato il tempo speso sulla tv non ci dice assolutamente
nulla su come investire nel communication mix.
Ciò che è veramente importante per le imprese è capire quanto il canale sia efficace. Quello che
sta emergendo è che i mezzi di comunicazione tradizionale stanno modificando il loro ruolo.
Questo non vuol dire che con il trascorrere del tempo non saranno più importanti, ma
giocheranno sempre meno un ruolo nell’indurre all’acquisto, mentre avranno sempre di più un
ruolo nel creare un effetto memoria nell’individuo. Mentre per indurre all’azione risulteranno
determinanti altri canali, che si prestano ad essere più efficaci come: il canale web, perché
permette di profilare meglio e fare un advertising coerente col profilo; il mobile, che permette di
sfruttare la dimensione contestuale: tanto più l'utente è vicino al momento dell’acquisto, tanto più
è efficace nell’indurre all’azione. Per concludere in questo senso il fatto che il tempo speso sulla
televisione aumenti non ci dice assolutamente nulla, non vuol dire che aumenta la rilevanza
relativa della televisione rispetto al passato.
Da questo punto di vista diventa fondamentale prestare attenzione a due elementi che vanno a
modificare significativamente il modello di advertising delle imprese:
il primo è che la metrica dell’audience è una metrica che diventa sempre meno
rilevante. Non conta quanto grande è l’audience, perché il rischio vero è che si spari in
un grande mucchio ma non venga colto alcun bersaglio. Serve invece focalizzare meglio
il bersaglio, andare su utenze molto più profilate con un approccio di contestualità.
il secondo elemento, infine, è quello del prime time. L’approccio multicanale porta
l’individuo a fruire dei contenuti e dei messaggi in momenti diversi della giornata
tramite cellulare, web e televisione. In qualche modo non esiste più il palinsesto
scandito dai broadcaster, ma esiste quello costruito dall’individuo. Non c'è più un prime
time in prima serata, ma numerosi prime time differenziati a seconda del target; ciò
significa che occorreranno canali diversi a seconda del canale e del target considerato.
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Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.160 Il Social CRM mette il cliente al centro del business
Autori: E. Quintarelli & S. Mizzella
Anno: 2010
Fonte: Harvard Business Review, pp.56-64
Keyword: New Paradigm
L’accesso globale ai nuovi mezzi di comunicazione disponibili in rete sta rivoluzionando il modo in
cui organizzazioni di ogni dimensione e provenienza interagiscono con il proprio pubblico,
introducendo impatti profondi nelle strategie di marketing, vendita, supporto ed innovazione. Per
far fronte a un cliente sempre più immerso all’interno di un ecosistema sociale, digitale e in tempo
reale, alle aziende non resta che comprendere e interiorizzare le nuove logiche di apertura,
trasparenza, co-creazione tipiche della rete al fine di trasformare un potenziale rischio di
immagine in un’enorme opportunità di business. Siamo entrati nell’era del social customer e social
CRM.
La diffusione capillare dei social media nella vita, nei comportamenti e nelle aspettative della
società moderna sta rendendo queste dimensioni sempre più connesse a tutto vantaggio di chi
saprà comprendere e sfruttare le logiche. I social media hanno ormai conquistato una porzione
sempre più significativa della popolazione, influenzandone gusti, intenzioni d’acquisto e
aspettative. Nielsen mostra attraverso un recente studio come il cosiddetto web 2.0 sia ormai
apprezzato da tre quarti degli utenti, occupandone il 22% del tempo online. Molto di questo
tempo viene speso recitando un ruolo attivo all’interno di gruppi accomunati da un interesse, un
bisogno, una passione così forti da rendere le community il settore in maggior crescita in tutta
Internet e in grado di raggiungere un numero di individui più ampio di quello della mail. Questi
network vengono tenuti d’occhio dalle aziende perché il 70% degli utenti ha più fiducia nelle
opinioni postate dai propri pari di quanto avvenga con l’advertising tradizionale (fermo al 14%) e la
percentuale si alza addirittura al 90% quando le opinioni e le raccomandazioni provengono da
persone che si conoscono.
A una rivoluzione nelle modalità di comunicazione ne è seguita una ancora più rilevante nei
comportamenti. Oggi le aziende si trovano di fronte un nuovo tipo di consumatore estremamente
attivo nelle piattaforme di social networking come Facebook, Twitter, YouTube e interessato ad
una relazione più duratura, profonda e paritetica con il brand. Il social customer è un individuo
costantemente aggiornato sulle ultime caratteristiche del prodotto, che crede poco ai messaggi
pubblicitari dellazienda e prima di acquistare preferisce formarsi un’opinione personale, che ama
condividere feedback e commenti dopo ogni esperienza assumendo che il suo punto di vista venga
ascoltato indipendentemente dal canale scelto per esprimersi, che utilizza lo smartphone per
reperire in qualsiasi momento le indicazioni di cui ha bisogno e specialmente, tramite i network di
cui fa parte, sa di avere una voce con cui parlare in maniera diretta con il brand non solo in qualità
di cliente, ma anche come ambasciatore e influenzatore (nel bene o nel male) verso la sua rete di
contatti.
392
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Ciò che il social web ha amplificato a dismisura è proprio la voglia dei consumatori di essere
ascoltati e valutati in base alle proprie idee, opinioni, emozioni.
Le imprese, per far fronte alle sfide indotte dal social customer e prosperare nel nuovo contesto
economico, devono prima di tutto imparare a vedere se stessa non più come il centro
dell’universo, ma come uno degli attori di una community, un ecosistema trasparente, paritetico,
in cui tutte le parti traggono vantaggio. Per fare questo è necessario sviluppare logiche e modalità
di interazione con il cliente tramite una strategia di Sociale CRM.
Paul Greenberg definisce il Social CRM come: «Una filosofia e una strategia di business […] pensate
per incoraggiare il cliente in una conversazione collaborativa al fine di generare vantaggio
reciproco in un ambiente di fiducia e trasparenza». Si tratta quindi della risposta dell’azienda di
fronte all’accresciuto potere acquisito dal social customer. Con il Social CRM si passa dalla
relazione al coinvolgimento del cliente che, per la prima volta, è invitato a collaborare nel
miglioramento dell’esperienza complessiva e della qualità dei servizi e prodotti.
Gli scenari di applicazione del Social CRM includono:
Social Marketing: comunità online in cui sviluppare relazioni, informarsi e condividere
passioni che ruotano intorno al brand;
Social Sales: aree pubbliche e private in cui l’azienda lancia concorsi, anteprime e offerte
speciali riservate a un pubblico di individui interessati a estendere la relazione
trasformandola in acquisto;
Social Support: un customer care dal basso in cui i clienti si aiutano l’uno con l’altro con un
ruolo di facilitazione e supporto da parte dell’azienda e dei suoi dipendenti;
Innovation: spazi d’innovazione aperta e collaborativa in cui i consumatori suggeriscono,
raffinano e votano possibili miglioramenti al prodotto o servizio.
Simili iniziative possono portare ritorni considerevoli all’organizzazione, il miglioramento
dell’esperienza e del livello di soddisfazione nell’utilizzo del prodotto, una conversazione continua
e più vantaggiosa con la community di clienti al fine di anticipare problemi e raccogliere suggerimenti ed infine l’aumento della fiducia e del passaparola.
In conclusione comprendendo le nuove dinamiche del web sociale e il mutato rapporto desiderato
dai consumatori, le aziende sono oggi in grado non solo di mitigare i rischi provenienti dai social
network, ma soprattutto di ingaggiare il pubblico nel potenziare vendite, supporto ed innovazione.
Rispondere alla sfida del Social CRM implica un ripensamento delle modalità di interazione con il
mercato che supera il concetto di ciclo di vita del cliente per costruire un nuovo patto tra
organizzazione e consumatore mirato a un’esperienza più piacevole, consistente e proficua per
ambedue le parti.
393
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.161 Customer Experience Management
Autore: T. Schael
Anno: 2009
Fonte: VoiceCom News, Num.1, pp. 12-22
Keyword: New Paradigm
Nella logica del CRM le aziende gestiscono prevalentemente le funzioni interne del marketing,
sales e customer service. Nell’era del CRM, il mantenimento di un buon livello di vendite e di
loyalty passava attraverso la comprensione delle esigenze dei clienti e l’abilità ad adattarsi ai loro
comportamenti, nel breve e nel lungo termine. Indipendentemente che si tratti di canali online o
tradizionali, oggi i clienti gravitano intorno al business solo se si è in grado di offrire loro una ricca
e significativa customer experience che, non solo vada incontro alle loro esigenze, ma sia anche in
grado di anticiparli. La gestione dell’esperienza del cliente sta diventando una vera e propria
disciplina che ha il compito di tracciare i contatti dei clienti attraverso le interazioni nei diversi
canali, utilizzare la conoscenza dei propri clienti e contestualizzarla per massimizzare il servizio, e
quindi fornire un’esperienza che crei un legame con l’azienda.
Dal momento che l’esperienza è un aspetto estremamente critico da gestire, negli ultimi anni è
stato sviluppato un approccio denominato Customer Experience Management (CEM), definibile
come l’applicazione di processi strutturati e della tecnologia allo scopo di migliorare l’analisi
dell’esperienza dei clienti di un’azienda. A differenza del CRM, che colleziona informazioni sui
clienti e sui loro acquisti per il marketing e il cross-selling, i dati raccolti dal CEM sono utilizzati per
migliorare i processi di servizio verso il cliente. Un sistema efficiente di CEM non si deve basare
solo sulla raccolta intelligente dei dati, ma deve essere in grado di esplicitare quello che i clienti
affermano e osservano a proposito della loro esperienza.
Con il passaggio dalla focalizzazione sul prodotto all’orientamento verso il cliente, la centralità
dello stesso è ormai un aspetto consolidato nella cultura del marketing. Eppure, ad oggi, il
marketing tradizionale ancora soffre della mancanza di una metodologia che davvero prenda sul
serio il cliente, che richiami l’attenzione su tutti gli elementi che concorrono a formare il processo
di servizio al cliente. A parte i classici metodi di marketing, diventa centrale l’esperienza del cliente
in sé. Studi empirici mostrano infatti che gli annunci pubblicitari, i punti vendita e i siti web quando
sono esperienziali determinano impressioni più forti, atteggiamenti più positivi e maggiori
intenzioni d’acquisto. L’attività del CEM si basa su una serie di strumenti che consentono di
monitorare costantemente la customer experience attraverso tutti i canali disponibili e di porre in
essere azioni e progetti per l’eliminazione dei punti di debolezza.
L’implementazione di un processo di CEM, che prevede il tracciamento delle percezioni dei clienti
sui punti di contatto più importanti, dovrà essere connotata dalle seguenti caratteristiche:
Integrazione: i vari punti input sull’esperienza dei clienti, le loro percezioni, le attività di
servizio, i comportamenti di acquisto devono essere inseriti in un database
centralizzato, per poter essere facilmente analizzati e collegati.
394
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Completezza: gli input devono comprendere tutti i punti di contatto nel ciclo di vita del
cliente, includendo quindi i vari canali che egli incontra nel suo rapporto con l’azienda,
come ad esempio il call center telefonico, l’e-mail, il sito web, nonché le visite al
negozio o sportello, gli incontri di prevendita, gli acquisti.
Collegamento alla loyalty: è necessario comprendere quali transazioni siano più
importanti per la fedeltà, sia allo scopo di gestire le priorità, sia per provare quanto una
buona o una cattiva esperienza possano influire sulla lealtà del cliente, anche
temporaneamente.
Misurazione delle performance: ponderare la frequenza dei sondaggi sui contatti del
clienti, bilanciandola con la necessità di completezza.
Il management aziendale è consapevole del fatto che i contatti e le interazioni con la clientela che
avvengono nei vari touch point, fisici e virtuali, rappresentano per l’azienda un costante test della
sua capacità di gestire la relazione con i propri clienti e prospect. Non tutti i manager però sono
consapevoli del fatto che ogni singola interazione ha impatti sulla percezione del brand da parte
della clientela e sulle aspettative del singolo cliente. Tutti gli sforzi pubblicitari, di promozione, di
marketing e di vendita vengono messi alla prova ogni volta che un cliente si mette in contatto con
l’azienda dalla quale ha acquistato prodotti o servizi. L’esperienza che il cliente ne trarrà
concorrerà a migliorare la sua percezione nei confronti dell’azienda, con conseguenti effetti
positivi, sia sulla qualità dell’interazione che sul livello si servizio offerto.
Il CRM ha disegnato la mappa del consumatore multicanale, scoperto il target del consumatore sui
vari canali ed evidenziato la necessità di strutturare nuove strategie che considerino non solo
l’efficacia di ciascun canale, ma il contributo che ciascuno di essi può dare per la creazione della
customer experience. In un’era in cui si parla sempre più di comunicazione innovativa e società
2.0, diamo per scontato che il consumatore multicanale esiste, ma dobbiamo chiederci se le
aziende stanno realmente rispondendo in chiave multicanale al mercato. Bisogna comprendere i
comportamenti del consumatore e, per una giusta analisi e misurazione del suo rapporto con la
multicanalità, anche le strategie di marketing e comunicazione con le quali le aziende italiane nei
diversi comparti merceologici stanno approcciando la multicanalità lungo tutto il processo di
relazione con il cliente. Ogni cliente valuta la qualità della relazione tutte le volte che interagisce
con l’azienda dalla quale ha acquistato prodotti e servizi, sia che questo avvenga in modo
cosciente sia inconsapevolmente. Per l’azienda diventa pertanto fondamentale gestire in modo
appropriato l’esperienza di contatto offerta, per evitare che una cattiva esperienza attraverso
qualsiasi canale ne provochi il definitivo distacco. La customer experience dipende in gran parte
dalla capacità dell’azienda di ottenere in maniera tempestiva tutte le informazioni rilevanti su un
determinato cliente, indipendentemente dal canale di contatto o dall’operatore che gestisce
l’interazione.
Un tema importante del CEM riguarda direttamente o indirettamente la customer experience sui
mezzi digitali. È un tema complesso, che afferisce all’esperienza di fruizione di un servizio o di un
contenuto. L’usabilità del servizio, l’accessibilità ai media e l’architettura delle informazioni sono
tra loro strettamente collegate. In partenza sembra che i vari servizi online siano paragonabili, ma
quando si arriva all’acquisto sul web, la competizione si fa sia sui prezzi che sul servizio.
395
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.162 Mobile Marketing in the Retailing Environment: Current Insights
and Future Research Avenues
Autori: S. Venkatesh, A. Venkatesh, C. Hofacker & P. Naik
Anno: 2010
Fonte: Journal of Interactive Marketing, Vol. 24, pp.111–120
Keyword: New Paradigm
Il mobile marketing sta crescendo d’importanza nel retail environment. In questo articolo viene
proposto un quadro concettuale che analizza le tre principali entità del mobile marketing: il
consumatore, il mobile ed il venditore.
Con l’utilizzo dei dispositivi mobili la comunicazione con il pubblico avviene mediante l’invio si
messaggi in formato audio, video o testuale. I consumatori possono ricevere informazioni
dall’azienda, ma possono anche avviare interazioni, inviando attivamente richieste o informazioni
all’azienda. Shankar e Balasubramanian (2009) definirono il mobile marketing “the two-way or
multi-way communication and promotion of an offer between a firm and its customers using a
mobile medium, device or technology”.
Con il mobile marketing il venditore può entrare nell’ambiente del consumatore attraverso il
dispositivo mobile e poiché tale dispositivo sta con il consumatore, il retailer può raggiungere il
cliente ovunque ed in qualsiasi momento. L’attenzione viene concentrata sulle tre entità principali
(mobile, consumatore e azienda) e sulle loro iter-relazioni. Il consumatore, come in tutte le
strategie di marketing, rimane al centro del mobile marketing. Il cellulare ha delle caratteristiche
distintive che gli permettono di interagire con il consumatore, mentre il retailer è il punto di
riferimento per le decisioni manageriali che vengono prese nel processo di vendita.
Mobile
Basic Applications: le applicazioni di base di un cellulare possono essere distinte tra
applicazioni audio (le componenti principali sono le conversazioni vocali e la musica) e
video (le componenti principali sono i testi, i dati, le immagini ed i video). Dispositivi mobili
differenti offrono una o più di queste applicazioni.
Key Properties in the Retail Environment: i dispositivi mobili mostrano tre caratteristiche
principali: ultra-portability, location-sensibility e untetheredness. A queste caratteristiche
va aggiunta anche la natura personale dei dispositivi mobili.
Consumer
Mobile Customer Activities: i consumatori utilizzano tale dispositivo per svolgere varie
attività come: la creazione della lista degli acquisti, la ricerca di un prodotto, il confronto
dei prezzi, l’interrogazione dei rivenditori, l’acquisto di prodotti e le attività di post vendita.
Però non tutti i clienti sono coinvolte in tutte queste attività, infatti è stato studiato che
sebbene il 91% dei compratori online ha un cellulare solo il 29% degli online shoppers
utilizza il telefono cellulare per fare acquisti. Inoltre il 72%, di coloro che usano il
396
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
dispositivo mobile, lo utilizza per chiedere informazioni a qualcuno su di un particolare
prodotto, il 40% lo usa per mandare le foto del prodotto, il 24% per confrontare i prezzi in
Internet o mobile Web ed il 15% lo usa per leggere le recensioni dei prodotti. Inoltre va
detto che coloro che effettuano gli acquisti tramite il mobile non sono i più fedeli o i più
soddisfatti. Però la particolarità di questo gruppo di consumatori è che hanno una
maggiore probabilità di acquistare offline. Gli effetti del mobile sulle attività dei
consumatori sono moderati dalla segmentazione dei mobile consumer e dai fattori che
abilitano e ostacolano l’adozione del mobile.
Primary Mobile Consumer Segments: i tre segmenti di mobile users più comunemente
identificati sono:
1) Millennials: sono i consumatori tra i 10 e 25 anni, orgogliosi delle loro abilità
tecniche, cresciuti in un ambiente in cui l’avanzamento delle tecnologie
elettroniche avviene molto rapidamente. Sono solitamente scettici al mondo del
commercio e spesso si risentono del fatto che i rivenditori si introducano nella loro
vita privata e in spazi esclusivi del mobile.
2) Road Warriors: questi consumatori ricoprono svariate occupazioni incluse la
gestione delle vendite, la consulenza e l’ingegneria. Utilizzano le nuove tecnologie
per acquisire più controllo sulla loro vita frenetica e spesso stressante. Sono molto
esperti nell’utilizzo dei dispositivi di mobile commerce. Tuttavia non è chiaro se
questi consumatori sono interessati ad utilizzare questi dispositivi per l’acquisto.
3) Concerned Parents: questo segmento di consumatori utilizza il mobile
principalmente per comunicare con i figli, usano il dispositivo per stare in contatto e
comunicare mediante messaggi o vocalmente.
Enables of Mobile Usage: la Technology Acceptance Model (TAM) suggerisce che la
percezione dell’utilità e della facilità d’uso sono i due fattori importanti che
determinano l’adozione di una qualsiasi tecnologia. Il networking aumenta l’utilità
percepita sia per i Millennials che attraverso il mobile utilizzano i social networking per
mantenersi in contatto con amici e famigliari; che per i Road Warriors che utilizzano i
professional networking per mantenersi in contatto con i clienti. I venditori dovrebbero
differenziare e progettare le offerte per questi due segmenti sulla base degli scopi di
utilizzo principale del mobile. Il secondo fattore che favorisce l’implementazione del
mobile marketing è rappresentato dalla gamma di applicazioni, messe a disposizione
dai dispositivi mobili, che aumenta l’utilità e
quindi migliora d’adozione di tale strumento. Anche il prezzo è un fattore importante
perché il dispositivo mobile e le applicazioni possono rientrare nelle spese di molti
consumatori. Anche la facilità d’uso aumenta l’adozione dei dispositivi mobili. Ed infine
la fiducia dell’applicazione, del service provider e del venditore (che include privacy e
sicurezza), possono migliorare l’utilità percepita e rendere possibile l’adozione più
ampia e profonda del mobile e delle sue applicazioni.
Inhibitors of Mobile Usage: esistono numerosi fattori inibitori che ostacolano l’utilizzo
del mobile per l’acquisto di prodotti o servizi, anzitutto l’nerzia dei consumatori
nell’adozione di nuove tecnologie. In secondo luogo bisogna considerare le barriere
397
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
economiche (esempio reddito disponibile limitato). Un altro fattore è la mancanza di
conoscenza nell’utilizzo dei dispositivi mobili per il processo d’acquisto, per questo
motivo i venditori dovrebbero educare i consumatori sui benefici offerti da tale
tecnologia. Il quarto fattore è invece rappresentato dal fatto che il segmento chiave dei
Millennials diffida delle attività di marketing e di pubblicità.
Retailer
Mobile website creation and maintenance: creare un mobile website robusto è importante
per consentire ai consumatore di cercare, comparare e utilizzare il dispositivo mobile come
canale per effettuare le transazioni.
Mobile e-mailing and messaging: per il segmento di consumatori che vede il cellulare come
un promemoria, i retailers possono mandare messaggi promemoria per far ricordare gli
ordini attraverso degli opportuni segnali. Una volta che il consumatore diventa
condizionato dal segnale, il retailer può attirarlo al negozio più vicino con una particolare
suoneria o un segnale avente un colore specifico.
Mobile advertising: i retailers utilizzano il mobile per pubblicizzare la loro immagine ed i
loro prodotti, tipicamente mediante l’utilizzo di pubblicità contenenti immagini statiche o
video. La mobile advertising sta diventando sempre più una sfida a causa della sua natura
intrusiva e delle dimensioni limitate dello schermo del dispositivo mobile. I retailers
possono utilizzare la pubblicità in modo efficace mandando ai consumatori messaggi di
testo brevi e pertinenti (il giusto messaggio alla giusta persona).
Mobile cuponing: i coupons vengono sempre più utilizzati e stanno ottenendo un rapido
riconoscimento da parte dei consumatori, fornendo così registrare elevati ritorni degli
investimenti (ROI).
Mobile customer service: molti venditori offrono online servizi di monitoraggio delle
funzioni, danno informazioni ai clienti sul prodotto e forniscono servizi di post vendita,
tutto questo attraverso il cellulare.
Mobile social network management: il retailer crea, facilita o gestisce le proprie social
networks per ascoltare i clienti e per influenzarli.
Per far sì che le strategie di mobile marketing abbiano successo, è indispensabile che i retailers
conoscano i propri clienti target. Va osservato che alcuni segmenti della popolazione adottano in
modo rapido le offerte del mobile marketing e sviluppano un fenomeno di sub-culture (es. invio
messaggi, Twitting e Flickring). I retailers che capiscono meglio questi segmenti di popolazione ed i
loro comportamenti hanno più successo nelle strategie di mobile marketing che attuano rispetto
ad altri. Dovrebbero inoltre comprendere il potere della natura personale e della portabilità dei
dispositivi mobile, che distingue il mobile marketing dall’offline ed online marketing.
In futuro si svilupperanno sempre nuove tecnologie nell’ambito del mobile marketing, e ciò
continuerà a modificare le strategie dei rivenditori. I retailers dovrebbero quindi essere in grado di
anticipare questi cambiamenti e comprendere meglio come integrare le differenti funzioni e
influenzare le strategie del mobile marketing sfruttando gli avanzamenti tecnologici.
398
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.163 Multichannel marketing: Mindset and program development
Autori: B. D. Weinberg, S. Parise & P. J. Guinan
Anno: 2007
Fonte: Business Horizons, Vol.50, pp.385–394
Keyword: New Paradigm
Lo scopo di questo articolo è quello di fornire delle linee guida alle aziende che operano nel
mercato di riferimento B2C, in modo che esse possano comprendere a pieno i vantaggi che
l’azienda avrebbe se adottasse un approccio di marketing di tipo multicanale e sviluppasse un
piano di marketing adeguato. I risultati e le affermazioni riportate nell’articolo sono state
formulate sulla base di interviste effettuate a presidenti e manager di aziende che hanno ottenuto
significativi vantaggi dall’adozione di un approccio multicanale.
La maggioranza dei consumatori finali attualmente, circa il 65-70%, possono essere definiti
compratori multicanale, poiché utilizzano una varietà di differenti canali di acquisto, come i negozi
tradizionali, il telefono e Internet; inoltre alcune evidenze empiriche mostrano che il cliente
multicanale spende in media dal 20 al 30% in più rispetto a un cliente monocanale (Myers, 2004).
Data la realtà dei fatti, è fondamentale che le organizzazioni adottino un approccio multicanale e
che operativamente si applichino per sviluppare un piano di marketing pluricanale tale da
aumentare la profittabilità dell’azienda migliorando al tempo stesso il livello di soddisfazione dei
propri clienti.
Con l’introduzione di Internet, le organizzazioni possono, e devono, raggiungere i propri clienti
attraverso più canali; l’infrastruttura necessaria ad implementare in azienda una strategia di
Marketing Multichannel è molto complessa poiché richiede un elevato numero di componenti, di
processi e di decisioni relative ai clienti, ai canali per la distribuzione, alle vendite e alla
comunicazione. Un sistema multicanale non è solamente più grande rispetto ad uno monocanale,
ma richiede integrazione e coordinazione tra i diversi canali. Come del resto è chiaramente
intuibile, il valore della multicanalità non è infatti dato dalla pura aggiunta di altri canali: per
sfruttare pienamente tutte le opportunità emergenti, è necessario che le aziende mirino ad una
nuova prospettiva di valore che integri e amplifichi i contributi del singolo canale. Infatti la vera
sfida per le organizzazioni è imparare ad implementare e pianificare il Multichannel Marketing.
Occorre ribaltare il paradigma tradizionale che vede in sequenza l’impresa, i canali, e per ogni
canale uno o più segmenti di clienti serviti, per orientarsi verso un nuovo paradigma che metta al
centro il cliente, o meglio i segmenti, ciascuno dei quali raggiungibile attraverso più canali. La
questione chiave nel Marketing Multichannel consiste nel comprendere a pieno la differenza tra
essere un’azienda multicanale e pensare in un’ottica di multicanalità.
Nell’articolo vengono individuati tre step che possono aiutare le aziende a sviluppare un efficace
piano di marketing multicanale:
Definire una strategia: molte aziende hanno un approccio reattivo e non proattivo nell’adozione
del mix di canali. Si focalizzano troppo sull’elaborazione di campagne pubblicitarie e di marketing
399
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
specifiche a ciascun canale e trascurano una visione d’insieme su come i diversi canali possano
lavorare insieme. Le imprese devono imparare a sfruttare l’interazione con i clienti a partire
dall’analisi dei suoi bisogni e non dai canali a disposizione. Una strategia multicanale ha successo
se si ha ben chiaro quale sia la value proposition offerta da ciascun canale, inclusi i punti di forza e
di debolezza ad esso relativi, individuando dove e come è possibile sfruttare le sinergie dei diversi
canali. L’impresa non deve focalizzarsi sulla semplice definizione dell’esperienza di canale, ma
soprattutto deve valorizzare le sinergie tra le diverse esperienze di canale, creando dei rimandi da
un canale all’altro che consentano la percezione dell’esperienza di marca complessiva che
l’impresa vuole co-creare con i clienti. L’adozione di una strategia multicanale comporta dei costi
in termini di infrastrutture IT e coordinamento.
Definire la struttura organizzativa e sistemi di incentivazione: molte organizzazioni, dopo aver
definito la strategia multicanale, non riescono a mettere in pratica le attività richieste
dall’adozione del paradigma di Marketing Multichannel a causa dell’esistenza di strutture e sistemi
d’incentivazione poco stimolanti, che inibiscono le attività da svolgere in un contesto di
pluricanale. Infatti la vera sfida consiste nell’integrare la funzione IT e quella di marketing di
un’impresa, in modo che insieme possano collaborare nello sviluppo effettivo di un approccio
aziendale basato sulla multicanalità. Il problema più grosso consiste nella non condivisione dei dati
e delle informazioni relative ad ogni canale esistente; se i responsabili di ciascun canale non
comunicano con quelli di un altro canale, non si può certo avere una visione d’insieme e riuscire a
raggiungere i risultati sperati. Un data base CRM è senza dubbio un passo fondamentale per
l’implementazione del Marketing Multichannel, ma non può essere certo sufficiente; deve essere
sviluppata un’architettura IT adeguata, che sappia comunicare a più livelli e che sia in grado di
gestire la mole di dati e informazioni relative al cliente in condizioni di massima sicurezza e
privacy: solo in questo modo si può scoprire il comportamento del cliente e sfruttare i dati raccolti
per sviluppare piani di marketing mirati. L’integrazione tra i canali risulta difficile anche perché ci
sono canali di vecchia data, che hanno quindi una loro struttura definita e autonoma e canali
nuovi, come il WEB. Per facilitare la comunicazione tra i canali e mitigare il conflitto che può
instaurarsi tra essi devono essere definiti opportuni sistemi di incentivazione che spingano il
consumatore finale ad utilizzare più canali nelle diverse fasi del processo di acquisto.
Definire metriche che misurino gli impatti e le performance complessive: quantificare i vantaggi
economici in termini di ritorno dell’investimento (ROI) è di ovvia importanza poiché i capitali in
gioco sono notevoli. Occorre definire cosa misurare e in che modo. Dalle aziende intervistate è
emerso che le metriche più utilizzate sono quelle a breve termine, connesse con le singole
campagne di marketing, mentre quelle a lungo termine, che misurerebbero il valore apportato
dall’adozione del Multichannel Marketing, non sono utilizzate. Inoltre è emerso che è
relativamente più facile misurare gli impatti relativi a ciascun canale, piuttosto che quelli che si
hanno complessivamente.
Si può concludere dicendo che il paradigma del Multichannel Marketing sta continuando ad
evolversi, ma allo stesso tempo la pianificazione per la sua implementazione è sempre più critica.
Bisogna quindi adoperarsi per rendere concreta l’adozione di una pluralità di canali, in modo da
400
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
poter comprendere a fondo il comportamento dei clienti e i loro bisogni per aumentare il loro
valore, soddisfazione e qualità dei servizi.
Scheda n.164 La crescita del Green Marketing: motivi, potenziale e mistificazioni
Autore: N. Purrello
Anno: 2012
Fonte: http://www.ninjamarketing.it/2012/08/27/la-crescita-del-green-marketing-motivipotenziale-e-mistificazioni/
Keyword: New paradigm
Il consumatore acquisisce valore emotivo per l’aver effettuato una scelta di acquisto responsabile,
che contribuirà ad una maggiore tutela dell’ambiente.
L’azienda ottiene un extra guadagno, per prodotti uguali venduti a premio, o per maggiori fatturati
rispetto alla concorrenza che non ha ancora adeguato il proprio product mix.
Anche le strategie di green marketing hanno le proprie “4 P” rivisitate in ottica di sostenibilità:
Prodotto: Deve diminure l’inquinamento e proteggere l’ambiente, anche producendo esternalità
positive (ad esempio, il mancato consumo di prodotti alternativi inquinanti).
Prezzo: Può essere più alto dei prodotti convenzionali, in proporzione al valore economico che il
consumatore attribuisce al mancato inquinamento.
Posto: La scelta dei canali di vendita coerenti con il messaggio green (come ad esempio i prodotti a
chilometro zero) ed il packaging (come l’utilizzo di plastiche biodegradabili).
Promozione: L’impostazione di una strategia di comunicazione adeguata, nel logo, nei colori, nelle
parole, per convogliare I vantaggi ambientali connessi con l’acquisto.
Il green marketing non è un concetto recente. Se ne ritrovano tracce già nel lontano 1987, quando
venne coniata la definizione di sviluppo sostenibile, cioè in grado di soddisfare i bisogni delle
presenti generazioni senza compromettere la capacità di soddisfare i propri da parte delle
generazioni future. Il boom è però avvenuto indubbiamente negli ultimi 10-15 anni. Abbiamo
iniziato a sentire insistentemente parlare di raccolta differenziata, risparmio energetico,
esaurimento delle scorte di petrolio, scioglimento dei ghiacci e desertificazione. E ci siamo
preoccupati, ci sentiamo un po’ colpevoli, siamo disposti a pagare per sanare i nostri
comportamenti malevoli. Ci sono state alcune evidenze analitiche e facilmente comunicabili che
hanno consentito una vertiginoso incremento del numero di consumatori sensibili alla tematica
ambientale. Su tutte il riscaldamento globale e l’aumento dei prezzi delle risorse energetiche,
petrolio su tutti, in conseguenza della crescita della domanda dei paesi emergenti. Questo, in
termini pratici, vuol dire un maggior numero di consumatori disposti a pagare per sanare i propri
comportamenti, acquistare un “credito ambientale” , ad esempio comprando un prodotto che si
suppone rispetti l’ambiente, ed un valore monetario crescente attribuito al suddetto “credito
401
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
ambientale”. Quella che una volta era una piccola nicchia di scarso valore sta diventando
un segmento grande e ricco. Una ricerca promossa dalla Società di consulenza Arthir D.Little ha
evidenziato che l’84% dei consumatori è disposto pagare un prezzo maggiore per un’offerta
“verde”. Anche la Marketing Company Peformics ha evidenziato un simile risultato, concludendo
che gli utenti di Internet pagano un prodotto anche il 5% in più se la merce viene realizzata da
aziende che promuovono comportamenti eco–sostenibili.
Scheda n.165 Il marketing verde
Fonte: http://www.ecoage.it/marketing-verde.htm
Keyword: New Paradigm
In base alla definizione coniata dall'American Marketing Association, il Marketing Verde è il
marketing dei prodotti con minore impatto sull'ambiente. Il marketing verde (o Green Marketing)
può essere realizzato dalle aziende nel processo produttivo, nei prodotti, nelle scelte di packaging
oppure tramite sostenendo iniziative a tutela dell'ambiente. Nel marketing verde prevale la
comunicazione. Le aziende che ricorrono al marketing verde possono far leva sulla clientela
sensibile ai problemi ambientali, definita Green Consumer, la quale terrà in conto per le proprie
scelte non più soltanto il prezzo o la qualità del bene/servizio ma anche il valore etico del
produttore. E' quindi molto importante che il Green Marketing sia accompagnato da un'adeguata
informazione e comunicazione a riguardo. Esistono due forme di Marketing Verde:
il marketing verde come mercato: Col passare del tempo il Marketing Verde si è
trasformato anche in un segmento di mercato vero e proprio. Ad esempio, i "green
market" inglesi oppure la vendita e la commercializzazione di prodotti ad energia solare, la
bioagricoltura, la bioarchitettura ecc. Questi settori di mercato sono da considerarsi vere e
propri segmenti che non risentono la concorrenza del mercato di appartenenza in quanto
rispondono esclusivamente alla domanda etica dei green consumers.
il marketing verde come comunicazione: Il Marketing Verde come leva di comunicazione è
solitamente utilizzata dalle imprese operanti nei mercati tradizionali, al fine di migliorare la
percezione del proprio brand da parte dei consumatori. Deve essere pertanto distinto dal
marketing verde come mercato.
In Italia è conosciuto come Marketing Verde (o Eco Marketing). Nei Paesi anglosassoni è invece
conosciuto come Green Marketing, Environmental Marketing o Ecological Marketing. Il termine
Green Marketing è stato coniato nel 1980 dall'American Marketing Association (AMA), anche se il
concetto era pre-esistente nel workshop "Ecological Marketing" del 1975 della stessa associazione.
Il concetto ha avuto fin dall'inizio una caratteristica olistica e si è andato man mano affermando
con la crescente dell'attenzione dei media al problema dell'effetto serra. Negli Stati Uniti i Green
Consumers sono una realtà consolidata del mercato. Alcune grandi associazioni ambientaliste
come Greenpeace stilano periodicamente una lista di Green Brand, molto seguita e letta, in cui
realizzano una classifica dei produttori in rapporto al loro impatto sull'ambiente.
402
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.166 Responsabilità Sociale d’Impresa: un’opportunità da non perdere
Autore: L. Martinello
Anno: 2008
Fonte: http://www.eccellere.com/Rubriche/Comunicazione/csreccellereaism.asp
Keyword: Definition
La Responsabilità Sociale d’Impresa va intesa non solo come semplice definizione dei valori etici di
un’azienda, ma come concetto innovativo che va sempre più diffondendosi in tutta Europa sulla
scia di ciò che già è successo nel continente americano. Su questo punto focale si è discusso
durante l’evento “La responsabilità sociale dell’impresa: opportunità per le aziende, benefici per la
collettività”, organizzato da AISM in collaborazione con Eccellere Business Community.
Oggi la CSR (Corporate Social Responsibility) è un argomento molto complesso, non tanto perché
la responsabilità sociale può essere interpretata in diversi modi, ma anche perché, quando
un’azienda decide di comportarsi in maniera responsabile, significa che ha fatto propria l’idea della
CSR, arrivando a valorizzarla al punto di farla diventare il fulcro e l’anello di congiunzione tra
diverse realtà: le istituzioni, la politica e la legislazione; la società e l’ambiente; il contesto
economico; la stessa azienda.
In futuro diventerà quindi inevitabile collegare il profitto e la redditività ad altri driver importanti
come la tutela dell’ambiente, lo sviluppo del capitale intellettuale e mantenere comportamenti
etici; adottando politiche socialmente responsabili, l’azienda vincolerà la propria competitività
sempre più alla capacità di rispondere ai nuovi criteri di scelta di interlocutori e clienti consapevoli.
Per Responsabilità Sociale delle Imprese si intende “l’integrazione su base volontaria, da parte
delle imprese, delle preoccupazioni sociali e ambientali nelle loro operazioni commerciali e nei
loro rapporti con le parti interessate, al di là delle prescrizioni legali e degli obblighi contrattuali”
(Libro Verde della Commissione Europea – Luglio 2001). Da un punto di vista più economico, si può
interpretare la CSR come “un modello di governance allargata dell’impresa, in base al quale chi
governa l’impresa ha responsabilità che si estendono dall’osservanza dei doveri fiduciari nei
riguardi della proprietà ad analoghi doveri fiduciari nei riguardi in generale di tutti gli stakeholder”.
Se invece si prende in considerazione l’aspetto più etico, si può dire che per "responsabilità sociale
delle imprese s’intende l’impegno dell’impresa a comportarsi in modo etico, andando oltre il
semplice rispetto della legge e arricchendo le scelte di gestione con considerazioni etiche, sociali e
ambientali”. Oggi, le aziende si trovano a dover fronteggiare due dimensioni della CSR, una interna
ed una esterna. La dimensione interna comprende la gestione delle risorse umane, la salvaguardia
della salute e la sicurezza sul lavoro, una chiara organizzazione aziendale, un’attenta gestione delle
risorse naturali, ed una consapevolezza sugli effetti che la produzione può avere sull’ambiente. La
dimensione esterna include le comunità locali, la scelta dei partner economici e dei fornitori, il
rispetto dei diritti umani lungo tutta la filiera produttiva, il rapporto con i clienti/consumatori ed
un’attenzione verso quelle che sono le preoccupazioni ambientali a livello mondiale.
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Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.167 L’IT che guida l’evoluzione della funzione Marketing
Autore: A. Ferretti
Anno: 2012
Fonte: http://www.ict4executive.it/executive/approfondimenti/l-it-che-guida-l-evoluzione-dellafunzione-marketing_43672151234.htm
Keyword: Definition
Il marketing deve evolvere da un approccio tipicamente operativo - che ancora è presente nella
maggior parte delle aziende - a uno più strategico. I Direttori Marketing sono chiamati a gestire la
relazione coi clienti sia business che consumer attraverso i nuovi canali offerti dai mezzi digitali e a
guidare l’azienda nel futuro con l’imprescindibile supporto di adeguate soluzioni IT.Sono
essenzialmente quattro le sfide che occuperanno il tempo e le energie dei Direttori Marketing nel
corso dei prossimi anni: la crescita esponenziale dei dati, i social media, la proliferazione di canali e
dispositivi e l’evoluzione dei consumatori. E sono tematiche che riguardano da vicino il mondo
dell’IT quelle indicate come priorità dai CMO di aziende di tutto il mondo coinvolte da una survey di
IBM. Il risultato ultimo di questi fenomeni, infatti, è un quantitativo esponenziale di dati
destrutturati, che vanno gestiti, elaborati ed interpretati da chi si occupa di marketing per
elaborare la strategia aziendale del futuro. Per farlo non si può fare a meno di chi in azienda è
impegnato sul fronte tecnologico, soprattutto in ambito software.
Oggi i clienti possono fare acquisti in tutto il mondo, scoprire maggiori informazioni sulle aziende
con le quali trattano e condividere le proprie opinioni con milioni di altri acquirenti. Le loro
aspettative, siano essi consumatori, cittadini o clienti, sono in aumento e la credibilità delle
aziende è sotto pressione. I CMO più dinamici stanno cercando di comprendere i singoli clienti ed i
mercati, inseguendo un rapporto di vicinanza (customer intimacy), ma l’avvento dei social media
sta mettendo alla prova gli approcci, le competenze ed i presupposti del marketing di tipo
tradizionale. Oltre ad utilizzare le solite fonti di informazione, quali ricerche di mercato e
benchmarking, molti Direttori Marketing stanno infatti iniziando a prendere in considerazione
anche le nuove fonti digitali. Questi CMO “illuminati” utilizzano i dati per stimolare l’interesse
verso le offerte delle loro aziende, stringendo rapporti più solidi con i propri clienti rispetto a
quanto fanno i loro pari di aziende meno performanti.
La maggior parte dei Direttori Marketing che ha preso parte alla survey ritiene che vi siano tre aree
chiave di miglioramento. Bisogna imparare a conoscere e fornire valore a clienti sempre più
evoluti, creare relazioni durature con quei clienti e valutare il contributo del marketing ai risultati
di business in termini quantificabili e rilevanti. È necessario riuscire a restare in contatto con i
clienti per l’intero ciclo di vita del cliente, sviluppando comunità di interesse on-line e off-line e
collaborando con gli altri Top Manager per integrare e rendere coerente il volto interno ed esterno
dell’azienda.
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Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.168 Il futuro del marketing
Autore: P. Kotler
Anno: 2012
Fonte: http://www.ict4executive.it/executive/approfondimenti/il-futuro-delmarketing_43672151087.htm
Keyword: Role, New Paradigm
L’articolo è un estratto del discorso tenuto da Philip Kotler al World Business Forum 2012.
La funzione marketing ha subito una profonda trasformazione all'interno delle aziende moderne,
passando da un ruolo del tutto marginale a inizio del secolo scorso ad uno di assoluto
protagonismo nel successo di alcune delle più grandi aziende presenti oggi sul mercato.
La sua nascita si deve al fatto che alcuni economisti universitari a inizio '900 si resero conto che
l'economia non aveva niente a che fare con il mondo reale, che era per la maggior parte fatta di
formule matematiche e concetti astratti. In particolare, nella loro opinione, gli economisti che li
avevano preceduti avevano trascurato tre importanti aspetti:
Semplificavano troppo la teoria del consumatore
non trattavano di distribuzione
trascuravano la forza della pubblicità
La prima questione fu quella di identificare cosa si intendesse esattamente con "Marketing", in che
cosa questa funzione differisce dalle vendite con cui è tuttora spesso confusa? Ad un certo punto
si scoprì che il Marketing aiutava le vendite a fare meglio il loro lavoro, a vendere meglio e di più.
Questo perché un venditore, dovendosi occupare del suo, non poteva occuparsi di altre attività e
probabilmente non ci era nemmeno portato. Attività come fare ricerche di mercato, sondare le
prospettive e arrivare a scoprire dove cercare per trovare nuovi potenziali clienti, più altre come la
realizzazione del materiale di comunicazione, che si trattasse di spot televisivi, brochure o altro.
Accadde quindi che gradualmente le attività di marketing si intensificarono fino ad assumere una
complessità rilevante. Aziende come Procter&Gamble iniziarono a sviluppare molti brand diversi e
ad associare a ciascuno di essi un Brand Manager, incaricato di sviluppare un piano per quel
particolare marchio. L'ufficio marketing si distinse quindi chiaramente da quello delle vendite.
Al giorno d'oggi le cose si sono complicate ulteriormente e nelle aziende esistono due tipi di
Marketing:
Il primo si occupa di vendere ciò che l'azienda ha in produzione al momento, la merce che
viene prodotta e messa nei magazzini. Il suo compito è aiutare la forza vendita a smerciare
la produzione attuale, dato che non si può fermare una fabbrica, e adotta un approccio
chiaramente orientato al prodotto.
Un secondo tipo di Marketing, che si potrebbe definire avanzato, deve invece occuparsi di
studiare che tipo di prodotti e con quali caratteristiche l'azienda dovrebbe mettere in
405
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
produzione in futuro. Deve insomma occuparsi di elaborare la strategia aziendale da
seguire affinchè l'azienda possa, tra 3 o 5 anni, avere un'offerta che permetta di ottenere
risultati di mercato positivi.
Ai nostri giorni negli Stati Uniti si contano circa 2.200 Direttori Marketing. Aziende come General
Electrics ne hanno circa una decina, uno per ogni divisione. Il loro compito è quello di aiutare
l'intera azienda a volgere verso un approccio orientato al cliente, piuttosto che al prodotto.
Devono aiutare il resto dell'azienda a guardare al business secondo una nuova prospettiva che
passa per la comprensione dei desideri e delle aspettative dei clienti. Il loro ruolo è anche quello di
trovare un nuovo modo per valutare i prodotti che compongono il portafoglio aziendale,
individuare quelli a "luce verde", che vanno bene e così continueranno in futuro perché sono
graditi ai clienti, quelli a "luce gialla", che sono una sorta di via di mezzo, e quelli a "luce rossa",
che dovrebbero essere eliminati perché non hanno futuro, anzi sprecano le risorse dell'azienda.
È necessario fare un salto culturale e superare la concezione dell'ufficio marketing visto come un
centro di costo, o un centro di assistenza, iniziando a capire che è in realtà la forza motrice che
rende un'azienda di successo e costruisce il futuro della stessa, è in questo il ruolo del Direttore
Marketing è fondamentale.
Tendenzialmente le aziende non compiono grandi errori nella progettazione di una strategia di
Marketing, quanto in fase di attuazione, quando questa viene messa alla prova sul mercato.
A tal proposito è stato fondamentale il contributo di Thomas Bonoma, un professore di Harvard
che compiendo degli studi sull'attuazione delle strategie di Marketing individuò molti casi in cui il
problema era l'accettazione della stessa da parte della forza vendita. Esistevano bellissimi piani di
marketing ma i venditori non ci credevano, inseguivano più le loro provvigioni e decidevano quindi
di conseguenza di spingere questo o quel prodotto a proprio vantaggio.
Altro errore tipico è una non corretta considerazione dei tempi. È necessario pianificare con
attenzione i tempi di una campagna pubblicitaria, calcolando eventuali imprevisti che potrebbero
farla slittare e vanificarne l'effetto. Ma ancora più importante è l'organizzazione interna: non è
possibile iniziare a pubblicizzare un prodotto che non è ancora disponibile per i clienti nei negozi.
Si devono poi considerare anche altri fattori esterni che potrebbero vanificare il lavoro fatto da
una campagna ben strutturata: totem informativi, formazione specifica fatta ai commessi del
negozio, esposizione dei prodotti studiata per invogliare e preferirli o mettere in evidenza le
caratteristiche positive di un modello evidenziando le mancanze di un altro. Ci troviamo nel campo
dello Shopper Marketing, che racchiude tutto quello che riguarda l'esperienza d'acquisto
all'interno del punto vendita. Spesso i brand manager elaborano una strategia perfetta per
invogliare a preferire il loro prodotto, ma poi si dimenticano di uscire dai loro uffici per andare a
vedere cosa accade nei punti vendita.
Per quanto riguarda i Social Media, questi rivestiranno un ruolo sempre più importante all'interno
del Media Mix che le aziende utilizzano per comunicare coi propri clienti. Ma questo non significa
che i mezzi su cui si è investito fino ad oggi – Tv in primis – siano da abbandonare: è necessario un
approccio cauto e ragionato: la pubblicità sui mezzi tradizionali funziona ancora, ma è necessario
iniziare a considerare nuove prospettive se non si vuole essere lasciati indietro da aziende più
all'avanguardia.
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Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.169 L’impresa customer- centric
Autore: A. Pedrazzini
Anno: 2010
Fonte:http://www.professioniimprese24.ilsole24ore.com/professioni24/impresamanagement/ne
ws/Artcolo_Impresa_5.html
Keyword: New Paradigm
Un’organizzazione con al centro il cliente, definita anche “customer centric”, in un contesto come
l’attuale si pone domande del tipo: in che modo stiamo monitorando i bisogni dei clienti che si
stanno modificando a causa della crisi? Stiamo implementando strategie e processi per mantenere
la profittabilità e il servizio al cliente? Queste domande implicano la consapevolezza che in fondo
tra teoria e pratica non c’è differenza e che è naturale, in un’azienda abituata a progettare
un’offerta sulle reali esigenze del cliente, adeguare conseguentemente l’organizzazione e il
comportamento delle persone di ogni parte dell’azienda per mantenere la promessa fatta. In una
recente ricerca è stata posta al consumatore la seguente domanda: “Desidererebbe conoscere di
più sulle aziende di cui acquista i prodotti?”. La risposta è stata: 42% molto e 40% abbastanza, in
sostanza circa l’82% richiede maggiore trasparenza e vicinanza. Il nuovo consumatore è un
consumatore di nuova generazione che ha bisogni, desideri e richiede esperienze.
Di conseguenza, l’impresa deve non solo apprendere “di lui” ma anche “da lui”, ovvero dalle sue
competenze e dalle sue esperienze. Che cosa vuole il consumatore? Il consumatore di oggi è meno
fedele, meno prevedibile e maggiormente disponibile al cambiamento. Per evitare di perderlo
occorre integrazione e convergenza tra gli attori che lo affrontano, un approccio analitico e
chirurgico, una focalizzazione “one to one”
Per fare questo occorre rapidità, per evitare che altri si frappongano tra noi e il nostro cliente,
coerenza con i diversi momenti e strumenti di contatto, attenzione a non snaturare il marchio e a
rispettare le aspettative del consumatore.
Oggi, si assiste a una significativa evoluzione del rapporto cliente e produttore che li porta sullo
stesso livello. La suggestione per il nuovo, indipendentemente dai suoi contenuti, va perdendo
attrattività. Il consumatore ha imparato a sue spese che non sempre il nuovo risulta soddisfacente,
ha un orientamento di estrema selettività verso il nuovo che viene accettato in quanto assicura un
incremento di performance considerate “rilevanti” rispetto al vecchio prodotto. Alcune indagini
svolte presso clienti di prodotti industriali mostrano che, mentre una volta il grado di
soddisfazione del cliente si fermava, prevalentemente, alla qualità del prodotto all’atto
dell’acquisto, oggi il 50% dei clienti premia il servizio e la rete di assistenza post vendita.
407
Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
Scheda n.170 Il futuro del Mobile Marketing, non solo App
Autore: B. Weisz
Anno: 2011
Fonte: http://www.manageronline.it/articoli/vedi/4217/il-futuro-del-mobile-marketing-non-soloapp/
Keyword: New Paradigm
Il mercato del mobile advertising in Italia nel 2010 è cresciuto del 15% rispetto all'anno prima,
raggiungendo i 38 milioni di euro. Si tratta di una cifra ancora molto bassa se paragonata al totale
degli investimenti pubblicitari italiani, la quota è dello 0,5%. Sulle strategie che la diffusione e la
penetrazione dei nuovi devices, a partire dagli smartphone, impone ai player del settore e a tutte
le aziende che vogliono comunicare in modo proficuo con i propri clienti si sono interrogati gli
esperti del convegno "Mobile Marketing and Service: una app non fa primavera", promosso
dall'Osservatorio Mobile Marketing & Service della School of Management del Politecnico di
Milano.
L'Italia, tradizionalmente un paese leader nella diffusione dei telefonini, è all'avanguardia anche
nella penetrazione degli smartphone: ne ha uno il 35% della popolazione, una cifra superiore del
10% rispetto alla media europea e in crescita del 12% sul 2009.
Il cellulare è un canale privilegiato di comunicazione fra aziende e consumatori. Quello che
tecnicamente viene definito “paradigma del Mobile Internet” apre le porte a un nuovo tipo di
fruizione dei contenuti che, secondo gli esperti, è destinato a incidere significativamente sul
consumo di Internet così come lo conosciamo adesso e sui relativi modelli di business.
Secondo una survey condotta dalla Doxa, il 53% di coloro che navigano sul web via cellulare
utilizza il telefonino per accedere ai social network, il 49% per consultare mappe e itinerari, il 38%
per informazioni di servizio (orari, prenotazioni). Tutto ciò mette le aziende nelle condizioni di
offrire servizi sempre più evoluti, mirati, interattivi e coinvolgenti.
La conseguenza è che crescono i formati più innovativi di Mobile Advertising: aumenta del 200% il
Mobile Display Advertising e di oltre il 100% quello su Mobile site. Continua ad avere un peso
rilevante anche il classico sms: le promozioni attraverso questo canale sono a quota 73 mln di
euro, +17% sul 2009. Per la prima volta i settori tradizionali hanno superato negli investimenti in
Mobile Advertising il comparto rappresentato dalle aziende specializzate, come quelle che
commercializzano contenuti digitali, loghi, suonerie, giochi e via dicendo.
E veniamo ai nuovi formati. Al momento le più gettonate sono le app, che per il 57% dei marketer
italiani svolgeranno un ruolo chiave in futuro. Fra i primi 100 top spender italiani in advertising (fra
quelli presenti sui principali store) 41 hanno sviluppato almeno un'applicazione brandizzata, con
una crescita del 176% sul 2009. Alcune imprese hanno adottato strategie multi store.
Ma qui c'è, appunto, un ma. Le aziende spesso si basano su tattiche emulative, sfruttano le mode
del momento, e non mettono in campo strategie più ampie. Il 60% dei responsabili marketing
ritiene che siano necessarie, oltre alle già presenti competenze sui mezzi digitali, capacità
specifiche per il Mobile.
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Allegato 1: Bibliografia e Schede Bibliografiche
A giocare un ruolo chiave nel futuro, sempre secondo i responsabili marketing, saranno i servizi
basati sulla geolocalizzazione, 54%, preceduti dalle app e seguiti dai buoni sconto, 33%. Fra i servizi
di geolocalizzazione, i più interessanti sono considerati il Geomapping (localizzazione di un
esercizio attraverso la ricerca per categorie), lo Store Locator (individuazione del negozio più vicino
all'utente), e l'utilizzo dei social network basati sulla localizzazione, come Foursquare, Gowalla,
Facebook Places.
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Allegato 2: Traccia Intervista
Allegato 2:
Traccia Intervista
1. Profilazione dell’azienda:
a. Settore merceologico
b. Numero di dipendenti
c. Fatturato
2. Struttura della funzione marketing e suo organigramma
3. Quali ruoli professionali sono presenti nella sua funzione?
Analizziamo ora le principali attività del processo di marketing. Per ciascuna delle seguenti vi
chiediamo in dettaglio
a. Chi se ne occupa?
b. È in gestione alla funzione marketing?
c. Intervengono altre funzioni?
4. Segmentazione:
5. Positioning:
a. Con che frequenza viene fatto?
b. Chi lo decide?
6. Offerta del prodotto:
7. Definizione del prezzo:
a. Chi decide il pricing dei prodotti?
b. Il marketing ha libertà di gestione delle politiche di prezzo?
c. Come sono strutturate le politiche di promozione?
8. Comunicazione:
a. È direttamente il marketing che se ne occupa?
b. Chi decide i contenuti da comunicare?
c. Se ne occupano altre funzioni interne o interviene un’agenzia esterna?
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Allegato 2: Traccia Intervista
9. Attività di Post-Vendita:
a. Viene gestita dal marketing?
b. Il tema della Customer Operation è interno al Marketing o viene gestito a sé?
c. Sondare il tema della Customer Care e se questa interagisce nuovamente con
politiche operative mirate alla creazione di nuove offerte alla base clienti
opportunamente targettizata.
10. Multicanalità:
a. Esiste?
b. Chi se ne occupa?
c. Più in generale, esistono progetti di innovazione digitale?
11. Marketing/Customer Intelligence:
a. Tutta la gestione dei DB cliente a chi è mano?
b. Il marketing gestisce il tutto o interviene come coordinatore per operazioni
strategiche solamente?
12. Misura dei Risultati
a. Rispetto alle attività svolte, che tipo di misure vengono fatte?
b. La misura è realizzata solo dal marketing (competenze tutte interne) o subentra un
help esterno/da altre funzioni?
d. Ci sono delle criticità durante le misurazioni? Se si, quali?
e. Come vengono impiegati i dati ottenuti dal sistema di misurazione?
13. Allocazione del budget: Chi la gestisce in azienda?
Rapporto con le altre funzioni
14. Con quali funzioni avete maggiormente rapporti? Di che natura sono questi rapporti?
Competenze
15. Quali competenze di marketing ritiene che la sua azienda abbia acquisito e quali riterrà
fondamentali sviluppare o acquisire da qui a 5 anni per rimanere competitivi sul mercato?
Definizione di marketing
16. Eventuale sondaggio di opinione all’intervistato: In base alla sua esperienza, cosa è per Lei
il marketing?
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Ringraziamenti
Desideriamo ringraziare tutti coloro che hanno contribuito alla realizzazione del presente lavoro.
Un ringraziamento particolare va al relatore di questa tesi, il Professor Franco Giacomazzi, per la
disponibilità dimostrata e per gli insegnamenti utili che ci ha trasmesso.
Un altro ringraziamento va all’ Ing. Andrea Boaretto e al Dott. Francesco Grossetti per il supporto
che ci hanno fornito durante quest’anno e ai manager delle aziende intervistate che con la loro
cortesia hanno permesso la realizzazione di questo lavoro.
Desideriamo ringraziare soprattutto i nostri genitori per il sostegno che ci hanno dato quest’anno e
in tutto il nostro percorso scolastico; se siamo arrivati fin qui lo dobbiamo soprattutto a loro.
Per finire ringraziamo Luca, Gabriele, Chiara, Barbara e famiglia e tutti nostri amici che ci sono
stati vicini in questo periodo così importante per la nostra vita.
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