Piano Marketing Fondazione Teatro dell’Opera di Roma INDICE Introduzione 1/Scenario: il contesto di riferimento 1.1 Il consumo culturale in Italia 1.2 Il consumo culturale in Europa 1.3 Il settore della cultura in Italia 2/Scenario competitivo 2.1 Competitors 2.2 Best Practice nelle azioni di marketing: branding e business 2.2.1 Media: co‐marketing multimedia 2.2.2 Internet: nuovi canali di fruizione 2.2.3 Educational: alfabetizzazione e formazione del pubblico 2.2.4 Politica dei prezzi: ‘get more for less’ 2.2.5 Prodotto artistico: valore, evoluzione e ibridazione 2.2.6. Extra: non solo spettacolo 3/ Strategic Focus 3.1 Vision 3.2 Mission 3.3 Macro‐obiettivi 3.4 Target: individuazione e segmentazione 4/Key Actions 4.1 Metodologia operativa: il ‘ciclo dell’esperienza’ 4.2 Azioni in coerenza con il modello 5/Innovare per crescere: l’esperienza è valore 6/Celebrazioni verdiane 2013: un’opportunità per crescere Introduzione Lo scopo del seguente piano di marketing è quello di individuare una strategia che consenta alla Fondazione Teatro dell’Opera di: • posizionarsi con delle caratteristiche di unicità nei confronti dei competitors italiani ed internazionali, in cui l’istituzione deve inserirsi con un forte carattere distintivo; • adottare un nuovo modello di business. 1/Scenario: il contesto di riferimento 1.1 Il consumo culturale in Italia Le famiglie italiane nel 2011 hanno speso per ricreazione e cultura 70,9 miliardi di euro, impegnando in questo settore il 7,4% della loro spesa annua complessiva. Un valore, negli ultimi anni, costantemente in crescita, anche nel più recente periodo di congiuntura negativa e di generale contrazione dei consumi tra il 2008 e il 2011 l’incremento è stato del 7,2%, mentre nel 2011 ha segnato un +2,6% rispetto all’anno precedente. Nel settore ricreazione e cultura le famiglie italiane sono disposte a spendere più che in altri: nel 2011, infatti, la spesa per vestiario e calzature è cresciuta dell’1,3%, quella per gli alimentari dell’1,2%. Ma, rileva il Rapporto Federculture, nell’ultimo decennio gli italiani hanno intensificato anche la fruizione di intrattenimenti culturali. Vanno di più a teatro (+17,7%), ascoltano concerti di musica classica (+11%) e visitano siti archeologici e monumenti (+6%). E, per quanto non devono essere sottovalutati i segnali della congiuntura economica negativa ‐ nell’ultimo anno la fruizione teatrale è calata del 2,7% e quella dei concerti del 2,8% ‐ quello culturale rimane un comparto vivo e dinamico. (Fonte Rapporto Federculture 2012) 1.2 Il consumo culturale in Europa Il rapporto Eurostat 2011 della Commissione Europea focalizzato sulle statistiche culturali conferma che viviamo in un continente unico. Quando si tratta di cibo per la mente, nessun altro può rivaleggiare con l'Europa. Il centro della produzione e del consumo di quest' industria è ancora qui, tra le rive del Mediterraneo e l'Atlantico, e pazienza per l' imperialismo culturale americano e la corsa sfrenata dell' Asia. Le statistiche pubblicate ribadiscono quest' eccezione. Nel 2009 l' Ue ha continuato a esportare più prodotti culturali di quanti ne ha importati, con un surplus commerciale pari a 1,9 miliardi di euro. I cittadini europei vanno più al cinema, a teatro o nei musei di tutti gli altri popoli: uno su due lo fa almeno una volta durante l' anno. «La cultura continua ad avere un ruolo preponderante nella nostra vita quotidiana» osservano i ricercatori dell' ufficio statistico della Commissione europea. Solo il 22% la considera come un' attività vana, superflua. Anche in un periodo di crisi e di riduzione del potere d' acquisto, le famiglie non hanno tagliato su questo piacere. Se c' è da risparmiare, si taglia prima su ristoranti. Solo il 9% degli intervistati ha diminuito la spesa nelle attività culturali. I consumi hanno resistito agli aumenti dei prezzi. Tra il 2005 e il 2010, è infatti cresciuto il costo di musei e concerti (+13,3%), così come quello dei libri: 6,5% nella media europea. Ma l' interesse ha continuato a lievitare, soprattutto tra i giovani. Gli studenti universitari impegnati in corsi legati alle arti sono 725 mila, ossia il 3,8% del totale, con punte massime nel Regno Unito (6,8%) e in Irlanda (6,6%). L' industria culturale europea resiste e anzi rappresenta il miglior biglietto da visita dell' Ue che spesso fatica a rappresentare di sé un' immagine unita. (Fonte Eurostat 2011 e Repubblica) 1.3 Il settore della cultura in Italia Le vicende recenti del finanziamento della cultura sono note. Si è assistito ad una progressiva erosione delle risorse pubbliche, principalmente statali, destinate al settore. Negli ultimi dieci anni il bilancio del MIBAC è diminuito del 36,4%, arrivando nel 2011 a 1.425 milioni di euro contro i 2.120 del 2001. In rapporto al bilancio totale dello Stato lo stanziamento per la cultura ne rappresenta solo lo 0,19%, mentre è appena lo 0,11% del Pil. Stessa dinamica è avvenuta per il Fondo Unico per lo Spettacolo, che dai 501 milioni di euro del 2002 è stato ridotto ai 411 milioni di euro del 2012, diminuendo in un decennio del 17,9%. In questo quadro si inserisce anche il venire meno delle risorse investite dagli Enti Locali, in particolare dai Comuni, negli ultimi anni protagonisti della politiche culturali con una spesa nel settore in media pari al 3,3% di loro bilanci. Una ricerca condotta da Federculture, e contenuta nel Rapporto, su un campione di 15 Comuni (tra cui Bologna, Cagliari, Firenze, Genova, Milano, Napoli, Padova, Palermo, Roma, Torino) dimostra come tra il 2008 e il 2011 la spesa culturale delle amministrazioni comunali, in particolare per la parte relativa agli investimenti, sia diminuita mediamente del 35%. L’incidenza della voce cultura sui bilancio comunali, nelle amministrazioni considerate, scende al 2,6%. Sul fronte dei privati e sponsorizzazioni negli ultimi tre anni sono andate progressivamente diminuendo. Dal 2008 si registra un calo del 25,8%. Per il 2012 si prevede un’ulteriore contrazione del 5%. Quelle destinate alla cultura nel 2011 sono state pari a 166 milioni di euro, l’8,3% in meno rispetto al 2010, mentre dal 2008 al 2011 sono diminuite del 38,3%.Restano, invece, praticamente invariate le erogazioni alla cultura da parte delle fondazioni bancarie. Quello dell’arte, delle attività e dei beni culturali rimane il settore che riceve la quota maggiore di finanziamenti, il 30,2%. Nel 2010 l’importo erogato alla cultura è stato di 413 milioni di euro, per un incremento è dell’1,2%. I dati dimostrano ancora una volta che al venire meno dell’investimento pubblico, si allontanano anche i privati. Dinamica confermata anche dall’indagine realizzata da Federculture su alcune aziende culturali tra le più rappresentative del panorama italiano (tra queste Fondazione Cinema per Roma, Fondazione Musei Senesi, Fondazione Torino Musei, Fondazione MAXXI, Triennale di Milano, Azienda Speciale Palaexpo, Fondazione Musei Civici di Venezia), dalla quale emerge che negli ultimi quattro anni (2008‐2011) i contributi pubblici sono scesi in media del 43% e parallelamente quelli dei privati si sono ridotti del 40%. A ciò è corrisposto da parte delle aziende un fortissimo impegno per aumentare le entrate provenienti da attività proprie (biglietteria, servizi aggiuntivi, ecc.) che hanno visto un incremento medio del 70%. Queste realtà sono state quindi in grado di generare un notevole autofinanziamento, che è infatti passato da un valore del 47,8% del 2008 al 64,7% del 2011. (Fonte Rapporto Federculture 2012) 2/Scenario competitivo 2.1 Competitors La vocazione internazionale storica dell’Opera di Roma porta la suddetta a dover interagire con una serie di competitors che, a seconda del bacino di riferimento, hanno assunto negli anni il primato in termini di brand e di awareness. Possiamo riassumere le istituzioni con le seguenti: • Italia Teatro Carlo Felice, Genova Teatro alla Scala, Milano Teatro San Carlo, Napoli Teatro Regio, Torino Arena, Verona • Europa Wiener Staatsoper, Vienna, Austria La Monnaie de Munt, Bruxelles, Belgio Opera de Paris, Francia Berliner Staatsoper, Berlino, Germania Royal Opera House, Londra, Inghilterra Het Muziekgebouw, Amsterdam, Olanda Oslo National Theatre, Oslo, Norvegia Marinskij Theatre, San Pietroburgo, Russia Gran Teatre du Liceu, Barcellona, Spagna Teatro Real, Madrid, Spagna • Resto del Mondo Sydney Opera House, Sydney, Australia Tokyo National Theatre, Tokyo, Giappone Metropolitan Opera, New York, USA Questi teatri, per mantenere la posizione di leadership culturale, a seconda del bacino di riferimento considerato, hanno intrapreso una serie di azioni di marketing e co‐marketing significative, volte da un lato a mantenere il target di riferimento del teatro, e dall’altro a compulsare nuovi tipi di target, con un particolare riguardo nei confronti del mondo giovanile, che spesso, anche grazie all’uso di strumenti tecnologici a loro vicini (social network, media, ecc), vengono posto al centro di queste nuove politiche di cooptazione. 2.2 Best Practice nelle azioni di marketing: branding e business Nell’enorme complesso di azioni che queste istituzioni nazionali ed internazionali compiono, è interessante denotare alcune tendenze che hanno assunto col tempo il carattere di best practice, da tenere assolutamente in considerazione nell’attuazione di un piano di marketing e comunicazione. Azioni di carattere tattico‐strategico finalizzate ad un corretto posizionamento competitivo che hanno generato brand awareness ma soprattutto business (aumento di ricavi). 2.2.1 Media: co‐marketing multimedia Per la parte media, è interessante notare come in questi ultimi anni molte istituzioni operistiche (in particolare il MET di New York, l’Opera de Paris per il balletto e in Italia il Teatro alla Scala di Milano) abbiano stretto accordi di co‐marketing con cinema, televisione e radio, allo scopo di diffondere presso un pubblico più ampio e meno consapevole la propria offerta culturale. Approfondendo la questione, per il cinema si denota una frequente azione di co‐marketing con alcune case di distribuzione (Microcinema, Nexo Digital per l’Italia, Emerging Pictures per l’estero), specializzate nello streaming nei cinema di opere, concerti e balletti dal vivo, che tramite una rete di distribuzione consolidata (ad esempio in Italia esiste un vero e proprio circuito di cinema che propongono l’opera del vivo, tra cui i Multisala The Space presenti su più o meno tutto il territorio nazionale) riescono a portare nel mondo lo spettacolo. Il discorso è più o meno equivalente come concetto per la televisione, anche se si denota la difficoltà di trovare partner televisivi interessanti al prodotto opera/musica classica/balletto; tra questi, in Italia si può citare Rai5, in chiaro, e Sky Classica, sul satellite, mentre in Europa sono da citare il canale franco‐tedesco Arte‐ZDF e quello russo TV Kultura. Bisogna però aggiungere che, per la televisione, non vale il discorso fatto per il cinema di un’esperienza da vivere in diretta, poiché molto spesso sul piccolo schermo questi vengono proposti in differita, inseriti nel palinsesto nei giorni e negli orari considerati più fruttuosi dalla rete. Per quanto riguarda la radio, invece, in Italia è da segnalare la presenza forte di Radio 3 Rai, quasi completamente dedicata alla musica classica, sia sinfonica che operistica; ciò ha permesso nel corso degli anni di effettuare numerose dirette e differite audio dai principali teatri internazionali, sia di concerti sinfonici che di opere liriche. 2.2.2 Internet: nuovi canali di fruizione Un altro fattore di grande sviluppo nelle politiche di marketing è stato il web, che ha permesso, a differenza di altri mezzi di promozione, lo sviluppo del concetto di interattività del fruitore. Ciò è stato fatto, in particolare da teatri come La Monnaie de Munt di Bruxelles, attraverso la creazione di una piattaforma web parallela al sito istituzionale, dove vengono caricati una serie di contenuti dinamici (foto, testi, video, ecc) in riferimento alle opere presenti nel cartellone del teatro. Una delle cose interessanti da notare è come su internet si generi la consapevolezza della costruzione step by step dell’opera, il cui debutto è solo il punto d’arrivo di un lungo processo che grazie ad internet può essere documentato e messo a disposizione di tutti: infatti, su MyMM (My Monnaie de Munt, la piattaforma del teatro di Bruxelles) per ogni opera in cartellone è possibile trovare l’intervista al direttore d’orchestra ed al regista, le foto e i video delle prove, gli approfondimenti video e testuali su alcuni aspetti interessanti dell’opera in oggetto, il programma di sala ed infine lo spettacolo vero e proprio, proposto in streaming in diretta in occasione della prima e successivamente messo on‐demand per un mese a partire dalla prima. È da notare come, in questo processo, lo spettacolo vero e proprio è solo una parte di un processo di awareness da parte del fruitore nei confronti dell’opera: è emblematico il caso del Teatro Carlo Felice di Genova che, unico teatro in Italia a proporre lo streaming delle proprie opere, ha ottenuto risultati sensibilmente minori proprio per la mancanza di tutto il processo precedente alla messa in scena dello spettacolo. Un'altra modalità interessante di piattaforma web è quella proposta dal MET di New York che invece propone la visione on‐demand di una serie di spettacoli integrali che hanno fatto la storia del teatro per allestimento, direzione artistica o qualità degli attori. La piattaforma viene man mano aggiornata secondo i fini del teatro (ad esempio, nel caso di una messinscena de “Il Trovatore”, possono essere caricati precedenti allestimento dello stesso spettacolo, in modo da incuriosire l’utente e al tempo stesso permettergli di fare dei confronti tra il presente e il passato). 2.2.3 Educational: alfabetizzazione e formazione del pubblico Un altro settore cruciale su cui si sono orientate con successo le politiche di marketing delle istituzioni operistiche internazionali è quello della formazione ed acquisizione del target giovanile, che viene invogliato attraverso una serie di iniziative già a partire dalla scuola primaria a sviluppare una passione nei confronti del teatro operistico. Nell’ambito delle scuole, sia primarie che secondarie, vengono organizzate delle visite in teatro alla scoperta dell’opera, ovviamente con gradi di comprensione e difficoltà diversi; è importante notare che queste giornate non sono, come succede spesso nei teatri italiani, dei semplici momenti di visita guidata del teatro‐museo visto come bene storico da preservare, ma bensì la giornata è caratterizzata secondo criteri di interattività e di modularità. Ad esempio per le scuole primarie oltre alla visita generale del teatro sono stati approntati, dal Sydney Opera House come da La Monnaie di Bruxelles, oltre alla visita generale, anche degli approfondimenti specifici su dei particolari personaggi dell’opera (Rusalka, Mimì, Oedipe) che, semplificati ovviamente nell’impianto e nei testi, mantenevano però le caratteristiche generali e stimolavano la curiosità dei piccoli utenti. Nelle scuole secondarie invece hanno funzionato molto le visite guidate ai mestieri del teatro (costumistica, scenografia, illuminotecnica, ecc) così come degli atelier specifici su particolari aspetti del teatro operistico, spesso anche messo in rapporto alle altri arti (Cinema&Opera, Cinema&Letteratura). Infine, ampio lavoro viene anche svolto nella formazione degli insegnanti, motore di collegamento tra il teatro e i giovani, attraverso il tesseramento ad un associazione che, accanto alle giornate di formazione, propone una serie di benefit agli insegnanti (la rivista del teatro a casa, la riduzione sui biglietti, ecc). 2.2.4 Politica dei prezzi: ‘get more for less’ Per compulsare ed attirare una serie di target nuovi e fin qui poco ricettivi nei confronti dell’opera, per motivi economici o di scarsa consapevolezza o di poco interesse, negli anni le istituzioni internazionali hanno sviluppato una serie di politiche sui prezzi molto interessanti, proponendo riduzioni significative per alcune categorie di target. Sicuramente lo sforzo maggiore è stato compiuto nei confronti degli under 30, potenziale target duraturo da fidelizzare al teatro. Per far ciò diverse sono state le iniziative, dalla creazione di una card, strumento in grado di fornire agli utenti una serie di benefit (riduzioni sugli spettacoli e sugli abbonamenti, iscrizione alla newsletter del teatro dedicata agli under 30, possibilità di comprare i biglietti Last Minute a prezzo scontato) e all’istituzione un corposo indirizzario da poter compulsare per iniziative future, alla semplice riduzione di prezzi su biglietti ed abbonamenti (in una percentuale compresa tra il 30 e il 50%). Attenzione è stata date anche agli studenti universitari, in particolare nei riguardi di quelli afferenti ai settori specifici del teatro operistico (DAMS, Musicologia, Conservatori, ecc), così come agli stessi docenti universitari. Altre categorie che usufruiscono di una particolare scontistica incentivante sono i disabili, gli amici degli abbonati, i biglietti last minute. 2.2.5 Prodotto artistico: valore, evoluzione e ibridazione A differenza di quanto avviene in Italia, dove resiste ancora la concezione di bene artistico come un qualcosa da preservare, nel resto del mondo si è cercato di venire incontro ai gusti del pubblico attuale, ben diverso da quello che frequentava in massa l’opera lirica di un tempo. Per cercare di far parlare l’opera con linguaggi più moderni e vicini al pubblico, negli ultimi anni è nata l’esigenza, soprattutto a livello scenico, di ibridare la scenografia e la regia teatrale con altri mezzi artistici espressivi e con le nuove tecnologie. E così, molte regie (si veda ad esempio il Teatro Real di Madrid) vengono affidate non più a registi specifici del teatro operistico, ma a famosi registi cinematografici internazionali(ben più conosciuti al grande pubblico), esponenti delle performing arts contemporanee (in grado di parlare il linguaggio contemporaneo) e attraverso l’uso di tecnologie moderne come schermi video in luogo della scenografia tradizionale o attraverso un uso dinamico delle luci, dell’azione, forse più simile al linguaggio cinematografico o delle performing arts che a quello operistico tradizionale. Il primo teatro ad inaugurare con successo questa nuova pratica è stato il Reina Sofia di Valencia che, in co‐produzione con il Festival del Maggio Fiorentino, ha affidato la regia del ring wagneriano ad Alex Ollè del collettivo La Fura dels Baus, storica compagnia di teatro contemporaneo che mescolava nelle sue opere un uso avanzato di tecnologia, nuovi media ed interattività; negli ultimi anni numerosi esempi li possiamo trovare ad esempio nella storica produzione de La Monnaie de Munt del Parsifal firmato da Romeo Castellucci della Societas Raffaello Sanzio, storica compagnia di teatro di ricerca romagnola (ma attiva soprattutto all’estero) così come, consultando ad esempio il programma del Teatro Real di Madrid 2012/2013, si può la presenza di registi cinematografici affermati come Michael Haneke (fresco vincitore della quarta palma d’oro a Cannes) o apprezzati esponenti del teatro contemporaneo come il tedesco Christoph Marthaler. Inoltre, negli ultimi anni è sorta la tendenza, sempre a livello internazionale, di produrre nuove opere, da parte di nuove generazioni di compositori (Azio Corghi, Ivan Fedele, Paolo Francesconi, ecc) e anche di nuove ibridazioni tra teatro di prosa, musical ed opera lirica (come nel caso degli ultimi spettacoli di Bob Wilson, prodotti da istituzioni operistiche come il Theatre National di Praga o il Teatro Real di Madrid), allo scopo di svecchiare l’immagine dell’opera lirica tradizionale e renderla più appetibile nei confronti del nuovo pubblico. 2.2.6. Extra: non solo spettacolo Ultimo, ma non meno importante, è la concezione dello spettacolo operistico solo come una parte dell’esperienza compiuta dal fruitore. E così, sono sorti negli ultimi anni ad esempio una serie di attività ristorative, costruite in modo da interfacciarsi con gli orari degli spettacoli, permettendo a chi volesse di potersi ristorare dopo lo spettacolo, cosa che spesso la tarda ora rendeva impossibile; in alcuni casi, come il MET di New York o la Sydney Opera House, è possibile anche scegliere tra una serie di attività ristorative, dal ristorante di tono elegante al wine bar‐bistrot, la più confacente alle esigenze e le possibilità del pubblico, mentre in altri casi, in particolare in Italia, ci si è convenzionati con attività pre‐esistenti, molto spesso gestite da cuochi di rilevanza nazionale, che garantiscono un turno post‐spettacolo a coloro i quali vogliano fermarsi a ristorarsi (ad esempio Gualtiero Marchesi alla Scala di Milano o Giovanni Rana all’Arena di Verona). Molti teatri inoltre, in particolare il MET di New York o la Sydney Opera House, garantiscono anche una serie di informazioni di carattere turistico per gli spettatori in visita: dalle cose imperdibili da visitare in città ad una serie di itinerari consigliati, l’istituzione teatrale permette così al fruitore di potersi organizzare su misura il suo viaggio, di cui lo spettacolo operistico è solo una parte, seppur centrale. 3/Strategic Focus 3.1 Vision “L’Opera è una forma creativa che unisce tutte le arti, e si avvale delle tradizioni culturali e il talento delle nazioni provenienti da tutto il mondo. Con la voce umana come strumento centrale, l'opera è sia la più naturale che la più ricca riflessione del multi‐media nella comunità globale del 21° secolo. L’ Opera ha il potere di ispirare un pubblico eterogeneo e valorizzare la vitalità culturale, educativa ed economica di una comunità”. (Fonte: ‘Opera America – Strategic Plan’) Il Teatro dell’Opera di Roma si propone quindi come espressione ed insieme rappresentante del genius loci connesso ad una città straordinaria come Roma, capitale culturale internazionale, luogo nel quale creatività ed eccellenza artistica sono integrate in una dimensione storica, artistica e architettonica di straordinaria bellezza. Il linguaggio dell’opera è il lessico della cultura internazionale, capace di valicare le barriere linguistiche per andare a costituire un patrimonio comune. 3.2 Mission L’istituzione si propone come un centro di emersione e di espressione della grande tradizione culturale italiana; in particolare nell’ambito dell’opera lirica e sinfonica dove il vantaggio competitivo è molto forte e stabilisce una penetrazione mondiale alla nostra produzione non solo culturale tanto che potremo dire, citando Santagata, che “trade follows opera”. Una fabbrica della cultura di rilevanza internazionale che crea, realizza e diffonde prodotti culturali di alta qualità artistica e creativa, incentrati su valori capaci di coniugare innovazione e tradizione e di generare esperienze uniche in grado di soddisfare le nuove tendenze di consumo culturale nazionali ed internazionali. La Fondazione Teatro dell’Opera di Roma si propone di essere un attrattore significativo, con le sue politiche artistiche e culturali, all’interno del sistema di sviluppo turistico‐culturale “Roma Capitale”. 3.3 Macro‐obiettivi Obiettivi/ Finalità Il Piano di marketing e comunicazione dell’Opera di Roma è calibrato sul perseguimento di tre macro‐obiettivi essenziali: 1) Identitario/ “Awareness”: generare nel pubblico dei potenziali fruitori la conoscenza e la valorizzazione del “marchio” e degli elementi valoriali ad esso associati. 2) Sistemico/ “Clustering”: la costruire un efficace ed efficiente offerta di prodotti e servizi capace di attivare anche un circuito virtuoso di sviluppo imperniato su processi di co‐marketing e operazioni di cooperazione. 3) Economico: attrarre nuovi flussi di fruitori italiani e stranieri in grado di generare nuove revenues. 3.4 Target: individuazione e segmentazione Alcune profilazioni di target: • Extensive Target Comprende la comunità territoriale di Roma e del Lazio, ma si estende anche alla comunità nazionale ed internazionale di appassionati in tutta Italia ed in Europa, dedita spesso a viaggi legati alla stagione operistica. • Focus Target o Safe Target (da consolidare) Gli appassionati d’opera di status medio alto, hanno un range di età tra i 45‐70 anni, acquistano abbonamenti, conoscono le opere, partecipano alle iniziative ed agli eventi culturali. o Trend Target (da acquisire e fidelizzare) Giovani 1 Range 18‐45, hanno un solido background culturale, conoscono le opere, frequentano o hanno frequentato discipline universitarie umanistiche (in particolare DAMS e conservatori), hanno l’interesse a partecipare ma spesso non sono compulsati nella giusta maniera anche se una politica di riduzione dei prezzi potrebbe spingerli a diventare pubblico fidelizzato. Esistono anche alcune associazione di carattere internazionale che possono essere compulsate per massimizzare i risultati, come Juvenilia, o in collaborazione con le facoltà e i conservatori di riferimento culturale; Giovani 2 Range 18‐45, non conoscono le opere, non si sono mai avvicinati all’opera, sono generalmente imprenditori o liberi professionisti, quindi di status medio‐alto, e sono molto interessati all’immagine e alla forma, e agli elementi di caratterizzazione sociale; con una politica di marketing che venga loro incontro come opera segno di distinzione sociale, possono essere fidelizzati, in particolare agendo in cooperazione con altre istituzioni a loro vicine (Confindustria, Confesercenti, o anche club come Rotary e Lions); Pubblico Gay Range 18‐45, generalmente colto, ha una sensibilità che lo spinge ad approcciarsi alle arti, e per questo possono essere compulsati attraverso politiche di marketing ad hoc per il loro target; Pubblico extracomunitario Sono generalmente immigrati di successo o figli di immigrati che sono entrati nel sistema italiano, hanno raggiunto posizioni di rilievo, e quindi hanno disponibilità a spendere; considerano l’opera lirica come un’invenzione generalmente italiana, e subiscono ancora, nonostante ormai facciano pienamente parte della società, della fascinazione forte che la nostra cultura compie nei loro confronti. o Business Target (da acquisire, sviluppare e potenziare) I potenziali investitori che possono investire sul teatro. 3.5 Concept Il Teatro dell’Opera di Roma è un hub creativo che muove le sue attività di produzione e divulgazione del prodotto culturale su un orizzonte internazionale, in rappresentanza diretta della città di Roma, moderna megacity coinvolta nei flussi dinamici del turismo e dell’innovazione mondiale. Il Teatro dell’Opera di Roma è parte integrante del tessuto connettivo del sistema di relazioni, sensazioni ed emozioni catalizzate dalla produzione culturale. Uno snodo della rete creativa inserita a pieno titolo nell’offerta turistica e sistemica della città sullo scenario globale. La metafora del viaggio e la forte connessione e compenetrazione dell’istituzione culturale con l’immagine della città sono quindi gli elementi attorno ai quali concepire e costruire le suggestioni utili a proporne una dimensione rinnovata, capace di stimolare meccanismi di identificazione in linea con le più moderne tendenze di rivalutazione dei beni culturali. Andare al Teatro dell’Opera di Roma è intraprendere un viaggio che porta lo spettatore autoctono così come i visitatori‐utenti esterni alla comunità territoriale a prendere piena consapevolezza della straordinarietà del patrimonio materiale ed immateriale della città, con l’elemento suggestivo della metropoli globale a fare da raccordo tra i due piani. Un ruolo in perfetta sintonia e coerenza con le direttive del programma Creative Europe, in sede di definizione ad opera della Commissione Europea, che nel periodo 2014‐2020 prevede la allocazione di fondi pari a 1,5 miliardi di euro per l’internazionalizzazione delle produzioni culturali europee. 4/Key Actions 4.1 Metodologia operativa: il ‘ciclo dell’esperienza’ Le azioni‐chiave di applicazione della vision tengono conto della assoluta indispensabilità di un approccio market‐oriented, teso alla mobilitazione ed alla motivazione del segmento consumer sullo scenario nazionale ed internazionale per generare i flussi economici utili a sostenere e far proliferare le attività del Teatro dell’Opera di Roma. Allo scopo le azioni del piano di marketing sono calibrate sulla matrice risultante dalla visione del ‘ciclo dell’esperienza’ unita a quella del ‘ciclo dell’acquisto’, sulla scorta della considerazione di alcuni fattori essenziali: • tendenza generale del mercato – in particolar modo di quello del prodotto e del servizio culturale – al consumo esperienziale; • stimolo alla aggregazione degli utenti per la costruzione di una community i cui membri siano parte integrante del meccanismo di coinvolgimento partecipativo di nuovi utenti. Il ‘ciclo dell’esperienza’ è uno strumento di recente elaborazione teorica che analizza e segmenta il rapporto produttore‐consumatore partendo dal punto di vista del consumatore, secondo un approccio olistico mirato a costruire una relazione duratura e di carattere dialogico che vada oltre il singolo atto di consumo. Il modello del ‘ciclo dell’esperienza’ descrive i passi del percorso di costruzione di una relazione tra utente ed un prodotto/ servizio ed individua gli obiettivi da perseguire operativamente grazie ad alcuni key performance indicators: Step Key performance indicators connessione Catturare l’immaginazione dell’utente (prima impressione) orientamento Aiutare l’utente nella comprensione e nella ‘usabilità’ (comprensione delle possibilità del prodotto connesse) interazione Favorire meccanismi di interazione sempre più profondi (esperienza e fruizione diretta) e ludici nella fruizione estensione Studiare modalità di prolungamento dell’esperienza (della percezione e della capacità d’uso) trasmissione Creare canali ed opportunità e di comunicazione aperti (comunicazione della soddisfazione agli per la divulgazione della esperienza a beneficio di nuovi altri) potenziali utenti 4.2 Azioni in coerenza con il modello Connessione > Catturare l’immaginazione dell’utente Realizzare visual identity che rimandi all’idea di un ‘viaggio’ dell’utente nei luoghi di Roma Capitale ed insieme nel patrimonio del Teatro dell’Opera (come ad esempio fa la Sydney Opera House, che inserisce anche informazioni su cosa visitare per chi decide di soggiornare a Sydney) Opera Network: Inserire spettacoli in pacchetti in convenzione con operatori della filiera turistica mettendo in risalto il fattore attrattivo ‘Roma Capitale’ (in riferimento al target turistico si veda ad esempio Merion Cultural Tours per l’Italia, Euridice Opera, Brompton Travels, Patricia’s Opera Tours, Act 1 Tours, …, per l’estero) Orientamento > Comprensione del prodotto e della sua fruibilità Opera Low Cost: predisposizione di sistemi di scontistica legati alla personalizzazione ed automazione dei servizi (con formule simili a quelle del trasporto aereo) per incentivare la presenza agli spettacoli nei giorni meno frequentati Opera Maestra: organizzazione di tour guidati e laboratori legati a percorsi di formazione ed alfabetizzazione da studiare in relazione al patrimonio di professionalità, competenze varie e creatività inerenti le normali attività del teatro (rivolti a studenti) (si veda ad esempio l’Educational svolto da Le Monnaie de Munt di Bruxelles, dal MET di New York o dal Sydney Opera House in Australia) Interazione > Meccanismi di coinvolgimento Augmented Ticket: inserire QR Code su biglietti e locandine – leggibili grazie a qualunque smartphone – che rimandino ai contenuti speciali ed aggiuntivi inerenti gli spettacoli (video‐
trailer, interviste agli artisti ecc.) (sul modello della Royal Opera House di Londra o della Sydney Opera House di Sydney) Gift Card: creare un sistema di gift card per consentire al pubblico di regalare spettacoli ed abbonamenti (sull’esempio del Sydney Opera House o della Wiener Staatsoper di Vienna) Happy Foyer: organizzare un momento di intrattenimento per utenti ‘pro’, con aperitivo dedicato presso il foyer con piccola degustazione inclusa (anche in compagnia di qualche attore/ regista) (pratica diffusa su tutti i teatri di importanza internazionale) Estensione > Prolungamento dell’esperienza Opera On Air: creazione di un canale istituzionale del teatro (in ambiente social media: blog, twitter, ecc.) che raccolga le recensioni degli utenti, con meccanismi premiali per i migliori e più originali (vedasi Royal Opera House di Londra, MET di New York) Opera Card: creazione di un circuito di operatori convenzionati sul territorio per una offerta integrata di prodotti e servizi a prezzi di convenienza. (ad esempio come previsto dal Teatro alla Scala di Milano o da La Monnaie de Munt di Bruxelles)
Opera Streaming: costruzione di eventi in diretta streaming sul web (sul modello di MyMM di La Monnaie de Munt di Bruxelles o dell’Arena di Verona) Trasmissione > Divulgazione e comunicazione Opera Backstage: creazione di un canale YouTube nel quale inserire i contenuti video come trailers, backstage, o le informazioni sugli spettacoli in programma, con possibilità di commento e condivisione da parte degli utenti sui canali social media (funzionalità presente nella quasi totalità dei teatri di livello internazionale) 5/Innovare per crescere: l’esperienza è valore Creatività ed innovazione sono le chiavi: • in termini di prodotto, attraverso una programmazione artistica con forti caratteri distintivi rispetto ai competitors internazionali, in grado di connettersi in modo proattivo ai nuovi gusti e i nuovi bisogni del pubblico; • In termini di processo, favorendo una maggiore accessibilità alla fruizione fisica ed attraverso i new media, per poter crescere come istituzione favorendo da un lato il recupero del rapporto con la città e dall’altro un nuovo posizionamento di brand awareness nello scenario dei competitors nazionali ed internazionali. Creare valore attraverso esperienze innovative genera attrattività di nuovo pubblico e risorse economiche. 6/Celebrazioni verdiane 2013: un’opportunità per crescere Le celebrazioni verdiane del 2013 si presentano,nel breve periodo, come un’opportunità importante da cogliere per dare corso e sense making, alla nuova strategia competitiva. La declinazione di un programma artistico Verdi inspired, con un forte carattere distintivo, integrato da una serie di azioni a supporto (educational,pacchetti turistici,workshop, lectures, seminari,ecc…) possono diventare il volano su cui ancorare una per una vera e propria start up strategy per posizionarsi e caratterizzarsi in modo incisivo sia nei confronti del pubblico che rispetto ai competitors.
