Pricing: il prezzo di successo!
Cristina Mariani Alessandro Silva
30 novembre 2012
Pubblicazioni
Un po’ di confusione…..…
Promuovere i nostri servizi
E' indispensabile, ma attenzione: non confondiamo il marketing con la promozione, che è
solo una delle 4 P del marketing. Non dimentichiamo le altre 3! • Il prodotto o il servizio; in che modo siamo diversi dagli altri? Perchè i clienti dovrebbero scegliere proprio noi? • Il canale di distribuzione ("place") come è meglio "collocare" i nostri prodotti o servizi? • Il prezzo. Il livello, la struttura, la comunicazione del prezzo dovrebbe essere frutto di una scelta
• La promozione: sito web, mail, offerte, social network, presentazioni…
Le 4 P
Bilanciare queste 4 P non è solo un mestiere, è
quasi un'arte. Per chi crea una microimpresa spesso occorre fare “marketing personale”:
significa trattare noi stessi come un "prodotto" e trovare un equilibrio armonioso tra queste 4 P (oltre a quello tra vita personale e professione)
Marketing: le 4 P
Una traccia per partire
Se dovessimo riassumere in una sola frase i motivi per cui il cliente dovrebbe acquistare i nostri prodotti o avvalersi dei nostri servizi, anziché di quelli di un concorrente, cosa diremmo?
La UNIQUE SELLING PROPOSITION ( proposta unica di vendita)
Quando il cliente potenziale diventa cliente cosa fa?
Il cliente NON solo compra
Il cliente SCEGLIE tra diverse proposte
Il motivo per cui il cliente sceglie noi è..
• il vantaggio principale di un prodotto (o servizio) rispetto alla concorrenza, dal punto di vista del cliente
La nostra offerta
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L’offerta dei concorrenti
Il cliente sceglie
• Sceglie tra tanti (CONCORRENTI)
• Sceglie dopo che ha fatto un ragionamento logico (si informa, legge, chiede…) e una serie di azioni concrete (telefonate, visite fornitori, esame preventivi…) (PROCESSO DI ACQUISTO)
Vantaggi di una USP La Unique Selling Proposition non è la Mission
”Essere leader mondiali nella progettazione, sviluppo e fornitura di soluzioni globali e sistemi integrati al mercato ecc.”
(E’ la mission di una azienda produttrice di componenti elettrici di Brescia)
http://www.coboricambielettriciautomoto.com/
mission‐strategy
…entrare nella testa del cliente
Per vendere di più è indispensabile…
Clienti diversi hanno punti di vista diversi..
• il vantaggio principale di un prodotto (o servizio) rispetto alla concorrenza, dal punto di vista del cliente
La nostra offerta
\
L’offerta dei concorrenti
L’errore che molte aziende e professionisti fanno..
…è concentrare tutta la comunicazione su NOI
La nostra offerta
\
L’offerta dei concorrenti
..e il cliente deve fare fatica!
Traduttore? Agenzia?
Mio cugino?
…perché deve fare da solo tutto il lavoro di confrontare la nostra offerta con quella della concorrenza e POI di scegliere
Se la mia offerta non è diversa da quella dei miei concorrenti..
…il cliente in base a che cosa sceglie?
Magari fosse così facile...
“Pricing is managers’ biggest
marketing headache”
Il pricing è il più
grande mal di testa (problema) di marketing dei manager
Harvard Business Review, Sept. 1995, “How do you know when the price is right?” R.Dolan
Perché il pricing è così difficile?
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Complicato Differenziato
Interdipendente
Interdisciplinare
Servono dati
Serve conoscenza del cliente
Le funzioni aziendali hanno obiettivi diversi
Perché pricing è raro
Pre‐crisi: non ce n’era bisogno
Si crede che i prezzi non siano gestibili (imposti dal mercato, concorrenti, ecc.)
Condizioni commerciali delegate a venditori e/o fuori controllo Pressione a rispettare i budget
Scarsi incentivi a far rispettare i prezzi (venditori remunerati sul fatturato e non sui margini)
Perché allora il pricing è importante?
• Enorme impatto sui profitti • Vantaggio competitivo
• “Salute” azienda medio/lungo
• “Fare pricing è il modo più veloce ed efficace per aumentare i profitti” (The price advantage, McKinsey 2010)
• “Il pricing è la leva più importante per migliorare la performance”
(Pricing and profitability management, Deloitte 2011)
Pricing
“Pricing touches
everything..”
• Marketing
– Fissa prezzi di listino
– Raccoglie informazioni su clienti e prezzi concorrenti
• Vendite
– Negozia prezzi
• Amministrazione / Controllo di gestione
– Calcola costi e profitti
• Produzione / R & D
– Progetta il prodotto
– Calcola distinte base “..and everything
touches pricing ”
Obiettivi Alcuni approcci • “dobbiamo far quadrare i numeri”–
APPROCCIO AMMINISTRATIVO/CONTABILE
• “I venditori devono avere mano libera”
APPROCCIO COMMERCIALE
• “mettiamo a posto i costi, e i prezzi si aggiustano da soli”
– APPROCCIO PRODUTTIVO
Alcuni approcci
• “se creiamo prodotti innovativi, i clienti non faranno storie per i prezzi”
– “Ho un prodottino…xe beo” – APPROCCIO PROGETTAZIONE/ R&D
• “Il cliente decide: chiedo il prezzo che il cliente è disposto a pagarmi”
– APPROCCIO MARKETING
E nella vostra azienda?
• Ognuno di questi approcci dà informazioni utili al pricing, MA da solo non basta
• Se un approccio predomina sugli altri, il processo di pricing sarà meno efficace
• L’approccio prevalente in azienda è un indicatore della cultura aziendale
• Il fattore umano è il fattore più significativo
La buona notizia • Occuparsi del pricing dà risultati solitamente immediati
• Non richiede che una delle funzioni “vinca” a scapito delle altre
– È possibile individuare obiettivi condivisi
Il pricing è un processo, non un risultato
• Domandarsi non “Il prezzo è giusto?”
• Ma: abbiamo considerato tutti i fattori che determinano il prezzo corretto?
Il pricing deriva dal gestire attentamente e sistematicamente una molteplicità di fattori
Modalità di calcolo dei prezzi Analisi di valore: come misurare e monitorare il valore della propria offerta
Come calcolare i prezzi di vendita?
LIMITI DEL COST PLUS
• Diversi metodi di calcolo dei costi
– Full costing
– Direct costing
– Activity based costing
• Soggettività nel calcolo dei costi
– Manodopera
– Componenti di costo stimate
– Costi di MP variano in base alle qnt
– Confronto preventivo/consuntivo
RISCHI DEL COST PLUS
• Variabilità nei criteri di calcolo
– È necessario che il metodo usato sia costante nel tempo
• Circolo vizioso / perdita di opportunità
– aumento costi – aumento prezzi
– Diminuzione costi – diminuzione prezzi
quindi
“Specchio della concorrenza”
• Chi sono veramente i miei concorrenti?
• I prodotti miei e quelli dei concorrenti sono esattamente paragonabili?
• Come valorizzare le differenze (allineabili e non allineabili)?
• Come conoscere i prezzi della concorrenza?
• Sono sicuro che i prezzi della concorrenza siano effettivamente quelli che io penso?
Disponibilità del cliente
“Prendo quello che il cliente è disposto a darmi”: il commerciale/vendite fissa i prezzi
• Remunerazione dei commerciali in % del fatturato e non del margine
• Tattiche dei clienti
– Riconoscono la tempistica degli sconti
– Mettono i concorrenza i fornitori per l’importo dello sconto
– “Bluffano”
– Attenzione alla “customer satisfaction”
Il ruolo di marketing e vendite
Per pricing corretto è necessario
L’analisi di valore
• B2C: Studio del processo di acquisto e di utilizzo
– Osservazione diretta
– Sondaggi
– Questionari / interviste
L’analisi di valore
• Selezionare clienti‐chiave
• Esaminare i dati storici di vendita
• Condurre interviste interne ai responsabili commerciali
• Preparare le domande per l’intervista: max 1 pagina
• Condurre le interviste
• Elaborare le risposte
Esercitazione
Caso Packs ed esercitazione
Come svolgere l’analisi di valore?
• Non esiste un unico metodo: dipende da settore a settore
• Voice‐about‐the‐customer
• Voice‐of‐the‐customer
• Osservazione diretta del processo di acquisto
• Osservazione diretta del modo di utilizzo
• “Fare i conti in tasca al cliente”
Come comunicare il valore?
Caratteristiche del prodotto
• E’ facile o difficile per il cliente valutare le differenze tra offerte alternative PRIMA dell’acquisto?
– Facile: far emergere le caratteristiche differenziali
– Diffile: rassicurare il cliente
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Prove e test
Garanzia “soddisfatti o rimborsati”
Usare prezzo come segnale di qualità
Brand
Referenze di clienti soddisfatti (casi di successo)
Caratteristiche del prodotto
• Il valore unitario del prodotto è basso o alto? La percentuale relativa al mio prodotto nell’esborso totale del cliente è basso o alto?
– Basso: convincere velocemente il cliente, acquisto d’impulso, brand
– Alto: tabelle comparative, white paper, casi di successo
Tipo di cliente
• Il cliente è un esperto o un principiante?
• E’ un uomo o una donna?
• Ecc.
Il processo d’acquisto
• Il processo è breve o è lungo?
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–
–
Origine Raccolta di informazioni
Selezione
Scelta
• In che fase del processo d’acquisto si trova il cliente?
• Quante sono le persone coinvolte nel processo?
• Ci sono degli influenzatori di acquisto?
Segmentare la clientela in ottica di pricing
Clienti diversi pagano prezzi diversi
Per un singolo articolo (Prezzo in fattura)
• Cliente A 57
• Cliente B 60
• Cliente C 62
• Cliente D
65
• Cliente E
68
Dispersione prezzi / clienti
Ampiezza banda: opportunità
Capire in modo visuale se è giusto che un cliente paghi quel det. prezzo (verifica corretta applicazione condizioni commerciali)
• Piccoli cambiamenti nella forma (es. qualche vendita in più nella fascia alta oppure piccolo incremento nel prezzo di una delle bande più
numerose = famoso 1%)
• Visualizzare graficamente quale % è venduto con forti sconti, quali clienti sono disponibili a pagare di più, eventuali incongruenze nella politica di sconto
Come gestire la cascata del prezzo Ogni elemento dovrebbe essere visto non tanto come un costo ma come un investimento
usato per stimolare un certo comportamento desiderato del cliente
– Sconti annuali: dovrebbero essere di stimolo ad aumentare il volume annuo; ma quale % dei clienti sono realmente motivati ad un aumento di fatturato da questo sconto?
– Le griglie sconto sono funzionali ad un aumento dei fatturato? Modificando le griglie si può migliorare la motivazione del cliente ad aumentare il fatturato?
Distribuzione clienti per categoria sconto annuo
I principi di base
Tutti i clienti sono importanti ma hanno sensibilità diverse
Politiche commerciali fuori controllo, non approfondite, troppo standardizzate, non riviste periodicamente portano a forti inefficienze nel rapporto prezzi/utile
Non tutti i clienti sono ugualmente sensibili al prezzo
• Il responsabile d’acquisto è anche colui che paga?
• Il costo della nostra offerta è una % elevata di costo? (es paraffina)
• Chi compra è anche l’utente finale?
• Il prezzo elevato è un segnale di qualità?
• È difficile per il cliente trovare alternative?
• La tempistica è importante?
Non tutti i clienti sono ugualmente sensibili al prezzo
• il cliente è in grado di paragonare i prezzi e le caratteristiche delle diverse alternative?
• Il cliente può sostituirci con un altro fornitore senza incorrere in costi sostanziali?
• La reputazione o il brand sono importanti?
Strutturazione del prezzo
Affrontare le politiche di pricing della concorrenza evitando le “guerre sui prezzi”
Per ogni segmento
Dove sta la nostra offerta rispetto a quella dei concorrenti ?
NB Si parla di prezzi di listino Disegnare la mappa del valore
= posizionare la nostra offerta rispetto a quella dei concorrenti per quanto riguarda: – Benefici PERCEPITI
– Prezzi PERCEPITI
Valore = la differenza tra benefici percepiti e prezzi percepiti
Mappa del valore
Linea di uguale valore
VEL
Benefici percepiti Bassi
Medi Alti
Mappa del Valore
Linea di uguale valore
VEL
Zona di svantaggio Zona di vantaggio Benefici percepiti Bassi
Medi Alti
I principi di base
La determinazione del prezzo deve sempre tenere in considerazione le azioni e reazioni della concorrenza
Benefici percepiti
• Tipi di benefici:
– Benefici funzionali ( capacità, velocità..)
– Benefici di processo (servizio, velocità di consegna)
– Benefici di relazione (eventi, brand)
Come stimare le reazioni dei concorrenti
Stiamo minacciando il loro core business?
Hanno fatto recenti investimenti ?
Com’è la loro struttura di costo? Sono capaci di migliorare i benefici?
Sono lontani o vicini a noi sulla VEL?
Come sono messi economicamente?
Come si sono comportati in passato?
Guerre sui prezzi
• Di solito vince il consumatore: si distrugge valore del settore perché anche i concorrenti abbassano i prezzi
• Ricordiamo l’elasticità al prezzo
• Il cliente si forma una percezione distorta sul prezzo che dura anche dopo che la guerra è
finita
Guerre sui prezzi
• Se fatte per “buttare fuori dal mercato”
concorrenti deboli: considerare fattore emotivo (i deboli non chiudono neanche se in perdita)
• I clienti diventano meno sensibili ai benefici e più attenti ai prezzi (più difficile differenziare)
Come prevenire guerre
• Il concorrente abbassa i prezzi: prima di ribattere colpo su colpo cerchiamo di sapere perché ed evitare malintesi (abbassa i prezzi solo per finire prodotti obsoleti?)
• Se ci spostiamo dalla VEL possiamo aspettarci che i concorrenti ribattano abbassando i prezzi: attenzione ai posizionamenti di nuovi prodotti e spostamenti sulla VEL
Come prevenire guerre • Se il concorrente abbassa i prezzi spesso la strategia migliore è non fare niente • Fare ricerca su prezzi percepiti e valore percepito per fissare prezzi corretti
• Trovare nicchia al riparo dalle guerre
Gestire la percezione di prezzo da parte dei clienti
“Il prezzo è un numero”
• In alcuni settori il prezzo stesso può essere composto di varie parti di difficile comparazione
• Il modo in cui il prezzo è comunicato influenza la percezione di prezzo ‐ (es. cucine)
• Il modo in cui il prezzo è comunicato può influenzare anche la percezione di valore • Includere o escludere alcuni elementi dell’offerta può influenzare la percezione di prezzo (es montaggio, trasporto)
Psicologia dei prezzi – I miti
• Il cliente sceglie sempre il prezzo più basso
• Il prezzo è un numero: non è soggetto a interpretazioni
• Tutti i preventivi sono uguali; il cliente guarda solo l’ultima riga: il totale • Non esiste un prezzo “giusto”
• Il prezzo è il prezzo: i clienti scelgono in modo perfettamente obiettivo e razionali
Psicologia dei prezzi – I miti
• Il cliente valuta il prezzo di per sé, senza lasciarsi influenzare da altri fattori (ancora)
• Il cliente è in grado di valutare obiettivamente le differenze tra le diverse alternative di prodotto
• Zona di indifferenza!
Per riassumere
• Il modo in cui il prezzo è strutturato, comunicato e incassato incide sulla percezione del prezzo stesso
• Le persone compiono scelte in modo non perfettamente razionale ed informato
• Tutte le decisioni di acquisto (anche assistite da mezzi tecnologici) sono compiute da esseri umani soggetti a limiti di tipo psicologico
Strumenti e processi organizzativi per implementare il pricing in azienda
Abbiamo riflettuto su COSA fare‐‐
….ma COME fare?
Come mettere in pratica?
Processi
• Concentrarsi sulla cascata dei prezzi o sul posizionamento prodotto/mercato (VEL)?
– Dipende dall’azienda e dal settore
• Rivedere i listini più spesso
• Rivedere le condizioni commerciali
• Gestire le eccezioni di prezzo
Processi
• Come monitorare le performance di prezzo? Quali articoli monitorare? Quanto spesso? Chi riceve i report?
• Come raccogliere i dati di pricing dei concorrenti?
• Come comunicare i prezzi?
• quando un’eccezione di prezzo è veramente un’eccezione? Quando uno sconto speciale è
davvero tale?
Organizzazione
• Pensare all’unità di pricing come a un centro di profitto
• Bene se candidati esterni (no “da noi si fa così”)
• Separata e distinta da Vendite (“conflitto di interessi”)
Incentivi
• Incentivi finanziari (provv. calcolate non solo su fatturato ma anche su margine‐obiettivo)
• Indicatori di performance
• Incentivi non finanziari
• Comunicazioni aperte
Indicatori di performance
• Indicatori finanziari
– Prezzo medio di vendita, sconto e margine per i prodotti chiave
– Composizione del fatturato (fatto 100 il fatturato, quale percentuale è venduta a prezzo pieno, quale a sconto 5%, ecc.)
– Margine medio per segmento di clientela, ecc
• Indicatori non finanziari
– N. di eccezioni prezzo, uso degli strumenti software, frequenza di corsi formazione pricing…
Conversazioni sul pricing
• Stabilire a intervalli regolari formali “incontri”
dove si parla solo di pricing (venditore‐area manager; area manager‐direttore commerciale; ecc.)
• Il pricing è sì basato su elementi numerici e dati certi, ma in un certo senso è anche un’arte – non va incanalata solo in procedure standard, report, metriche, ecc.; meglio quindi prevedere anche spazi “verbali”
Sistemi informatici
• Non c’è il software “magico”
• Non esiste soluzione standard (ogni azienda ha le sue esigenze)
• Non necessariamente situazione complessa richiede sistemi costosi ‐> può bastare tenere sotto controllo i prodotti o i segmenti più
importanti
Sistemi informatici
• Capire quali informazioni servono e quando
• Fare un passo alla volta: spesso si capiscono quali sono i dati da tenere sotto controllo solo con il tempo
• Può bastare cominciare con semplici fogli Excel che contengano dati
– Finanziari e non – Meno di 10 categorie di dati
– Semplici da capire e da condividere
Comunicare il prezzo: impostare preventivi e offerte efficaci
Incorporare o scorporare?
Grazie per l’attenzione
