Scopriamo
il ruolo del project manager
a cura di Fujitsu Services
Raramente al project manager si accreditano i meriti di un progetto
riuscito ma è il primo ad essere chiamato in causa quando qualcosa non
va: la sua figura è destinata ad essere non compresa? Guardiamo i
segreti di un buon project management e scopriamo come gestirli in
maniera più efficace.
Com’è la vita di un project manager? “Dura, molto dura ma stimolante e gratificante,” dice Peter MelvilleBrown, Programme Director di Fujitsu, 15 anni di esperienza nel settore. “Un project manager mediamente
lavora molto e a lungo. È sempre sotto pressione per le esigenze costantemente imposte da tutti gli
interessati. Un giorno affronta i responsabili della project governance per aggiornarli sui progressi del lavoro
in corso, il giorno dopo si rimbocca le maniche per collaborare alla sua attuazione.
Ma ricopre sempre un ruolo che gli consente e lo pone in condizioni di dare un prezioso contributo
all’organizzazione.”
Il significato del project management
“Oggi esiste una consapevolezza discretamente buona sulla necessità di un efficace project management,
ma è ancora scarsa la comprensione reale di cosa esso sia veramente e di quali ne siano i limiti. Project
management è un termine a volte abusato; come ‘ingegnere’ o ‘architetto’ esso si applica ad una varietà di
ruoli, dai compiti di piccolo calibro alle imprese più importanti. E naturalmente se un progetto fallisce è
implicito che la colpa è del project manager. “In realtà il fallimento di un progetto IT non è quasi mai
esclusivamente dovuto a questa figura,” dice Peter. “infatti il fallimento di un progetto è raramente causato
da una cattiva gestione delle persone o del rischio, per esempio. Il problema di solito risiede altrove – molto
spesso a livelli più alti. Nel caso della maggior parte dei fallimenti di grossi progetti IT, quelli di cui si parla
nei titoli dei giornali, si deve spesso risalire alla direzione del progetto, in particolare alla mancanza di una
visione condivisa e coerente dei reali scopi dello stesso.“Un altro motivo importante di fallimento può
essere il sorgere di confusione tra il completamento di un progetto e la realizzazione dei suoi benefici. La
sorprenderebbe sapere quanta gente confonde il semplice acquisto di servizi IT con il successo
commerciale che dovrebbe conseguirne. Questo fa nascere un presupposto automatico secondo il quale,
se i benefici non seguono a ruota, la colpa dev’essere del comparto IT. Naturalmente i progetti IT possono
offrire le opportunità di migliorare un’attività; ne trae pieno vantaggio l’azienda in grado di coglierne il reale
valore. È fondamentale che ad ogni progetto corrisponda un beneficio concreto e che il modello di
governance mobilitato garantisca che questo non sia dimenticato o diluito nel perseguimento di un buon
risultato; in quanto un buon risultato fornisce per definizione il vantaggio commercial desiderato. “Così, per
esempio, un progetto volto all’introduzione di un nuovo sistema di gestione documentale può produrre la
capacità di miglioramenti radicali della produzione, ma non vi consente di lavorare in modo più efficiente,
magari risparmiando costi di personale, senza un programma di gestione del cambiamento che lo supporti.
Secondo il mio punto di vista questa è la vera storia che sta dietro a molti cosiddetti progetti falliti,” dice
Peter. “È anche la ragione per cui diamo tanta importanza alla fase iniziale di ogni progetto. Alla Fujitsu
gestiamo centinaia di progetti per i nostri clienti assicurandoci che tutti gli interessati abbiano chiaro in
mente in che cosa consiste il successo del progetto. Per noi è di estrema importanza conoscere a fondo i
benefici che si desidera ottenere ed essere sicuri che il progetto ne comporti la realizzazione .”
Un futuro più luminoso
Quindi, in che modo sta cambiando il project management? “In un certo senso negli ultimi anni il ruolo si è
fatto più complesso. Se ne apprezza sempre maggiormente l’importanza, il che significa che ha acquisito
contorni più precisi e le aziende sono molto più disposte a rivolgersi al project manager. Ma tutto questo
non sempre va di pari passo con una comprensione dettagliata delle tecniche del project management.”
Che cosa potrebbe migliorare la vita di un project manager? “Un buon punto di partenza consisterebbe in
una migliore comprensione, da parte della direzione dei vantaggi dell’uso di metodologie come MSP e
PRINCE2, i due metodi più accreditati di project management. Non ho alcun dubbio,” dice Peter, “che,
senza la conoscenza almeno rudimentale degli strumenti e delle tecniche del project manager, la differenza
tra la pianificazione di un’attività e la pianificazione basata sul prodotto, ad esempio, i più anziani avrebbero
difficoltà nel guidare ed influenzare i progetti nel modo corretto. Un cambiamento in questo senso non
renderebbe solo più facile la vita del project manager, contribuirebbe anche alla realizzazione di un maggior
numero di progetti riusciti. “Fujitsu da parte sua, è attivamente impegnata nello sforzo di migliorare il livello
nel settore del project management. La nostra Academy of Project Management, gestita con il supporto dei
ricercatori dell’Università di Londra di Interdisciplinary Management of Projects (IDPM), si occupa della
formazione di 1.000 project manager che dovranno essere in grado di operare al livello richiesto. Un buon
numero di essi ha conseguito titoli come MBA, MSc e PhD. L’Accademia sta attualmente compiendo le
iniziative necessarie per l’ottenimento di una qualifica riconosciuta nel project management, finalizzata ad
innalzare la reputazione della disciplina”.
Per saperne di più sull’approccio Fujitsu al Project Management contattate Peter Melville-Brown
all’indirizzo: [email protected] o visitate il sito
http://uk.fujitsu.com/projectmanagement
“Una volta portata a termine la pianificazione iniziale del progetto l’attività chiave del project manager è il
risk management, “la gestione dei rischi” dice Peter Melville-Brown. “Per quanto accuratamente si pianifichi,
c’è sempre la possibilità che qualcosa giunga dal left-field a distruggere i tuoi piani. È qui che si rivelano le
doti di un buon project manager.” Nel 2001 l’industria agricola inglese fu duramente colpita dall’afta
epizootica. Ne conseguì una sfida notevole per la Defra,(autorità britannica competente per tutto quanto
riguarda l'agricoltura e gli alimenti biologici) e Fujitsu, che era in procinto di aggiornarne le infrastrutture
informatiche in più di 200 sedi. Per quanto il piano operativo avesse subito un notevole scossone, tutte le
modifiche furono gestite in modo da essere contenute nel budget originale grazie alla flessibilità prevista dal
contratto.
“La chiave del nostro successo”, racconta Margaret Brewer, Project Manager di Defra, “fu nelle strette
relazioni che erano state instaurate e che avevano permesso ai due gruppi di dipendenti di cooperare
prontamente come un’unica squadra.” Susan Johnston, Programme Manager di Defra, aggiunge:
“Malgrado l’enorme fatica costata a tutti coloro che erano incaricati dell’organizzazione e della gestione del
progetto, i disagi per gli utenti furono minimi. Riuscimmo ad ottenere un ottimo aggiornamento dei sistemi
mentre il Dipartimento era in grado di far fronte alle pressioni dell’afta epizootica.
