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Elementi di base di sviluppo (internazionale) di progetto e gestione dei
processi di gestione di progetto
Obiettivo della sezione Content / apprendimento:
Dal momento che i partecipanti hanno avuto la possibilità nella precedente parte introduttiva di
conoscersi a vicenda e di chiarire i loro obiettivi di apprendimento, vengono in questa sezione
presentati e definiti i termini fondamentali.
Al fine di ottenere una buona comprensione saranno definiti i termini come "Progetto", "Project
Management" e "fasi del progetto". I termini saranno presentati per la prima volta in questa sezione,
ma saranno raccolti, approfonditi e in applicati nel corso del workshop.
I partecipanti possono da un lato fissare la struttura o tracciare la tematica di un "progetto" e, dall'altro
pianificare progressivamente il proprio progetto.
Sarà inoltre sviluppata e rafforzata nel corso del modulo la conoscenza dei requisiti di progetto.
Inoltre in questo corso verranno mostrate le sfide ma soprattutto il valore aggiunto della
partecipazione a progetti (internazionali) da parte della pubblica amministrazione.
Le esperienze dei partecipanti verranno raccolte e scambiate nel plenum. Le diapositive di PowerPoint
saranno presentate e discusse durante lavori di gruppo.
Informazioni allegate
Lamina 1
Definizione di Progetto
Con l'aiuto, per esempio, delle seguenti caratteristiche può essere valutato se un'attività o un piano è
un progetto:
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complesso, nuovo e unico nella sua formulazione concettuale
il completamento dei compiti avviene al di fuori della struttura organizzativa esistente
obiettivi chiaramente formulati, anche in termini di costi e di qualità
richiesta scritta esplicitata
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
l'inizio e la fine del progetto sono chiaramente definiti
risorse limitate
il lavoro di squadra1
In ogni caso, considerati i criteri di cui sopra, un ampio piano non è sempre un progett. Tuttavia, questi
piani possono anche essere utilmente gestiti secondo le regole di gestione del progetto.
La decisione se un piano è trasformabile in un progetto viene presa dalla dirigenza. L'impulso non può
venire solo dal livello dirigenziale ma anche dallo staff.
Non sottovalutate la resistenza delle amministrazioni pubbliche in materia di cambiamenti di strutture
organizzative e dei processi decisionali. Prestate attenzione agli aspetti legati alla comunicazione e
visitate il modulo Comunicazione interna/esterna per approfondire questo aspetto.
Perché un progetto funziona?
"Durante la mia routine di lavoro, non ho tempo per l’ulteriore lavoro legato al progetto!"
Tuttavia: i progetti creano qualcosa di nuovo, promuovono la motivazione, la creatività ed il talento. I
Progetti favoriscono il lavoro di concetto e la pianificazione organizzativa!
Importanti regole di base per il successo del progetto all'interno di una amministrazione
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separazione del progetto dal lavoro quotidiano
riconoscimento e sostegno del progetto da parte della più alte cariche sia amministrative che
politiche
Adesione alla struttura del progetto a prescindere dalle gerarchie all’interno dell’ufficio
Condivisione dei contenuti e integrazione con tutti i membri interni del progetto
Gestione del progetto: il controllo delle fasi di lavoro e le tappe, rispetto delle scadenze, ...
Requisiti
Ottimo coordinamento tra gli esperti all'interno dell’ente
Motivazione personale / istituzionale
Apertura al cambiamento e alle nuove situazioni
Definizione di “gestione del progetto”
1
2
Eimer, Dr. Ulrich: Projektstruktur- und Arbeitsplanung, p. 2
Lamina 2
Project Management comprende la totalità delle funzioni di gestione, organizzazione, tecniche e
strumenti per la lavorazione di un progetto (DIN 69901).2
Durante l’elaborazione, le seguenti attività sorgono più e più volte:
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definizione degli obiettivi
pianificazione (sia il sequenziamento che pianificazione alternativa)
valutazione dei rischi
decidere e controllare
l'organizzazione (vale a dire i regolamenti della struttura di cooperazione o regolamenti in
materia di documentazione)
determinazione del rendimento effettivo (stato di lavoro, avanzamento lavori)
Fare un confronto tra valore nominale/effettivo
analizzare
dare un feedback (cioè l'obbligo di informazione del responsabile del progetto nei confronti del
cliente)
effettuare alcune operazioni da soli
L'obiettivo della “gestione di progetto” è quello di pianificare e realizzare grandi progetti individuali
finalizzati ad uno scopo ben preciso sulla base di risorse previste ed entro i costi stimati.
Lo sviluppo del progetto
Lamina
3/4
Dalla prima idea di progetto fino alla fine, ogni progetto deve passare attraverso diverse fasi durante le
quali il progetto è pianificato, processato, implementato e concluso. Lo sviluppo del progetto può
essere non convincente, ma questo dipende dai requisiti specifici del contenuto del progetto.
Dopo l'ordine del progetto, un piano di progetto deve essere redatto. In questa fase di pianificazione,
vengono stabiliti dei percorsi per il successo o per il fallimento di un progetto.
Una struttura di piano di progetto è quindi uno strumento per visualizzare e chiarire gli strumenti e le
esigenze. Le seguenti sezioni devono essere prese in considerazione per il piano di progetto:

2
3
La fattibilità (compiti assegnati e doveri) degli obiettivi del progetto sono stabiliti secondo
l'ordine del team di progetto
Leitlinien für Projektarbeit Braunschweig, p. 4
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pianificazione delle principali attività
divisione delle principali attività in compiti singoli
l'impostazione di un concreto inizio e / o data finale, se non ancora impostato
stabilire la gestione del tempo e le tappe
stabilire tempi di segnalazione
selezionare i membri permanenti del team di progetto (se non ancora fissato)
coinvolgimento temporaneo di membri supplementari per problemi specifici
possibile integrazione di esterni per problemi specifici
i costi per il bilancio (vale a dire i costi IT, spese di consulenza esterne)
pianificazione dei costi totali previsti, se necessario, per il progetto (cioè costi del personale)
se necessario, gli effetti finanziari del risultato del progetto 3
Già durante la fase di progettazione, i principi di efficienza devono essere rispettati in ogni sezione.
In caso di scostamento durante la progressione del progetto, il piano di progetto deve essere
aggiornato e adattato.
Lamina 5
Cosa che deve essere tenuto in mente?
I progetti sono caratterizzati da varie suddivisioni che interagiscono tra loro. Bisogno tener conto prima
- ma soprattutto durante lo svolgimento del progetto - delle complessità che possono sorgere.
Con l'aiuto de “project Turbine” queste complessità possono essere visualizzate.4
Sostegno al
progetto
Fasi di
progetto
Compiti e
responsabilità
di progetto
Analisi
Ambiente /
Contesto
Gruppi di
progetto
Architettura
del progetto
Sviluppo del
personale
Lamina 6
Il triangolo magico della gestione del progetto
3
4
4
Leitfaden PM BS p. 8
KGSt report old, p.1
Il triangolo magico è presentato per evidenziare l'interazione e i rapporti dei singoli fattori. Non è il
mezzo per trovare la soluzione ideale, ma per rafforzare l'idea sottostante al processo costante. Gli
elementi interagiscono, il controllo del progetto è indispensabile per stabilire le priorità.
Lamina 7
Controllo del progetto
Il controllo del progetto consiste in diverse sottosezioni. Molte di queste sottosezioni sono importanti
ed hanno il controllo totale del progetto.
Il tempo e la gestione dei costi, la pianificazione del personale, processi e gestione della
comunicazione sono solo una piccola parte di queste sottosezioni. Inizialmente, il focus si trova su
queste divisioni:
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sfide nella gestione dei progetti UE
o particolarità transnazionali
o sfaccettature interculturali
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controllo dei contenuti correlati
compiti e scadenze
Tempo di registrazione
accordi e la comunicazione con la Commissione europea
Lamina 8
La gestione del progetto UE - Le sfide
Nei progetti europei, partner di diversi paesi e culture si incontrano. Essi portano con sé esperienze
diverse, vale a dire per quanto riguarda:
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
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la cultura del lavoro
il comportamento comunicativo
i metodi di lavoro
l'istruzione e le più recenti tecnologie

Esempio della Francia: centralista, amministrazione a carattere gerarchico.
Informazioni / decisioni sono prese principalmente con l'approccio top-down. I ritardi nella
attuazione di un progetto derivano da questo approccio; i livelli gerarchici non devono essere
saltati per una comunicazione efficace.
Le diverse condizioni complicano la "intesa comune" e causano, in una certa misura, maggiori attriti
nei progetti europei che in progetti nazionali.
I partner parlano la propria lingua madre; L'inglese è il minimo comune denominatore.
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Di conseguenza, la comunicazione tra i partner può essere ostacolata (in particolare quando è
necessaria una certa precisione).
In particolare il gergo tecnico è spesso incompatibile tra i vari paesi, sia professionalmente
che linguisticamente.
La scrittura di report in lingua inglese può diventare un ostacolo per alcuni partner.
Qui, il PM deve fornire un buon equilibrio e sostegno.
La traduzione di documenti importanti e di prodotti di lavoro nelle lingue madri dovrebbe
essere considerato nel bilancio.
I tipici modelli comportamentali / caratteristiche nazionali, possono complicare il progetto nella sua
gestione quotidiana, (gestione del tempo e gestione degli incontri).
I metodi di lavoro devono essere strettamente coordinati al fine di evitare spiacevoli sorprese, es.
dissapori

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
accordi presi per compiti comuni
reazione e osservazione dei piani e dei concetti
sviluppo di documenti e relazioni.
In questo contesto, il management deputato al controllo qualità ha il compito di garantire un livello di
qualità costante.
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Lamina 9
La gestione del progetto UE - Possibilità
I progetti europei aprono nuovi orizzonti in materia di
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Conoscenza delle diverse metodologie e tecniche di lavoro,
Sperimentazione di metodi e approcci innovativi,
confronto positivo con i diversi comportamenti e culture
acquisizione del linguaggio, migliore esposizione.
I progetti europei sono motivanti in particolare per le nuove sfide e prospettive.
Progetti europei che consentono la creazione di nuove partnership, anche tra le pubbliche
amministrazioni.5
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7
Eimer, Dr. Ulrich: Steuerung des Arbeitsablaufes im Projekt, p. 1-4