1
Ruolo del marketing
nell’impresa
e nella società
O B I E T T I V I
Dopo avere letto e studiato questo
capitolo dovreste essere in grado di:
1
2
Definire il marketing.
Capire alcuni termini importanti
del marketing, tra cui:
mercato target
marketing mix
scambi di marketing
ambiente di marketing
3
Comprendere il concetto
di marketing e quello
di orientamento al marketing.
4
Capire l’importanza
della costruzione di relazioni
con il cliente.
5
Spiegare le principali funzioni
del marketing che fanno parte
del processo di marketing
management.
6
Capire il ruolo del marketing
nella società.
2
La Harley-Davidson entra
rombando nel suo secondo secolo
di successo con i clienti
N
ell’arco della sua vita la Harley-Davidson ha corso su e giù rombando
per la sua strada. Nata nel 1903 da una moto costruita in un capan
none, la casa motociclistica vende oggi ogni anno più di 234.000 esemplari negli Stati Uniti, in Giappone e in Europa. Ma negli anni Settanta del secolo
scorso la qualità del prodotto ebbe a soffrire perché la Harley-Davidson si era
espansa troppo rapidamente.
Alla metà degli anni Ottanta la casa era quasi uscita dal mercato quando il management decise di ridurre la produzione, di concentrarsi sulla qualità e di riprogettare il motore base. I clienti notarono la differenza e le vendite cominciarono ad
accelerare nuovamente.
La Harley-Davidson ritornò presto in strada a rivendicare il dominio del mercato
negli Stati Uniti e a respingere la concorrenza di Yamaha, Honda, Suzuki e Kawasaki. Nonostante l’aumento della domanda, tuttavia, il management ebbe l’accortezza di aumentare soltanto di poco la produzione annuale al fine di
mantenere il livello di qualità. Di conseguenza, i clienti bramosi attesero talvolta uno o due anni prima di entrare in possesso dei
modelli più popolari e arrivarono a pagare migliaia di dollari in più
sul prezzo normale quando si rendeva disponibile un nuovo
esemplare. Mentre la Harley-Davidson si preparava per il
proprio centenario nel 2003, i clienti furono particolarmente interessati all’acquisto di modelli speciali, in edizione limitata, creati per l’occasione allo scopo di
spingere ancora più in alto la domanda.
In che modo la Harley-Davidson riesce a capire e a
determinare che cosa desiderino i clienti? Per cominciare,
quasi la metà dei suoi dipendenti possiede una delle moto
della casa. Dovendo comprare le loro moto da rivenditori, i dipendenti scoprono in prima persona come vengono venduti i prodotti della casa e come i riven-
CAPITOLO 1
Ruolo del marketing nell’impresa e nella società
3
ditori trattano i clienti. Inoltre, centinaia di dipendenti della Harley-Davidson assistono a rally motociclistici in tutto il paese per mescolarsi con i clienti e osservare
le loro preferenze e abitudini. Ed essi, a loro volta, applicano quanto hanno appreso
per migliorare il design e il marketing del prodotto. Per esempio, dopo avere osservato come i motociclisti personalizzavano la loro moto con un manubrio insolito e
decorazioni esclusive, la Harley-Davidson ha lanciato una linea di moto personalizzate (moto custom) complete di accessori speciali. Queste moto sono vendute a
circa 25.000 dollari e fruttano un profitto superiore a quello dei modelli sportivi e
turistici normali, venduti da 8000 a 17.000 dollari o più.
È chiaro che la casa commercializza più che semplici mezzi di trasporto a due ruote.
Quando i clienti si mettono in fila per comprare una Harley-Davidson, sfoggiano un
abbigliamento marcato Harley-Davidson e partecipano a cross-country tour organizzati dalla casa a favore di organizzazioni benefiche, compiono anche una scelta
di stile di vita. La Harley Owners Group, forte di 640.000 membri, permette agli
appassionati di mettersi in contatto l’uno con l’altro e con la casa. Inoltre, eventi
come il festival del centenario, sponsorizzati dalla stessa azienda, accentuano il sentimento di appartenenza a una comunità.
Tuttavia la Harley-Davidson deve affrontare non poche difficoltà nella ricerca di
metodi per attrarre i clienti più giovani e difendersi dai concorrenti. Quindici anni
fa l’età media dell’acquirente di moto Harley-Davidson era di 35 anni; oggi è di 45
anni. Inoltre, la quota di mercato sta cominciando a calare perché i clienti comprano modelli ad alte prestazioni dalla concorrenza. In risposta, la Harley-Davidson
sta introducendo nel mercato modelli nuovissimi con motore raffreddato a liquido,
alcuni dei quali capaci di raggiungere una velocità di 220 km/h. Inoltre, con il programma Rider’s Edge, la casa sta insegnando a una nuova generazione di clienti
come viaggiare in moto e come curarne la manutenzione. Per rimanere sulla strada
aumentando il fatturato e i profitti, la Harley-Davidson dovrà restare sintonizzata
con le richieste della clientela e tenere d’occhio lo specchietto retrovisore per scorgere l’avvicinarsi di concorrenti aggressivi.1
Come tutte le organizzazioni, la Harley-Davidson deve sviluppare prodotti che siano
desiderati dai clienti, comunicare informazioni utili al loro riguardo, determinarne un
prezzo corretto e renderli disponibili quando e dove i clienti possono desiderare acquistarli. Però, anche se realizza bene tutte queste cose, la concorrenza da parte di altri
produttori di moto, le condizioni economiche e altri fattori possono influenzare il successo della casa.
Questo capitolo introduce i concetti e le decisioni di marketing strategico trattati in
tutto il libro. In primo luogo, elaboreremo una definizione di marketing ed esamineremo
in modo particolareggiato ciascun elemento della definizione. Poi introdurremo il concetto di marketing e considereremo alcuni problemi associati alla sua implementazione.
Daremo anche una rapida occhiata al concetto di valore per il cliente, osservando che
oggi i clienti domandano più che in passato. Quindi esamineremo il processo di marketing management, che comprende la pianificazione, l’organizzazione, l’implementazione e il controllo delle attività necessarie per promuovere gli scambi di marketing.
Infine, esamineremo l’importanza del marketing nella società globale.
Definizione di marketing
marketing Il processo di creare,
distribuire, promuovere e prezzare
beni, servizi e idee per facilitare
relazioni di scambio soddisfacenti
con i clienti in un ambiente
dinamico
Se chiediamo a diverse persone che cosa sia il marketing, probabilmente otterremo un’ampia varietà di definizioni. Ma il marketing abbraccia attività molto più numerose di quelle
di cui la maggior parte delle persone è a conoscenza. In questo libro definiamo il marketing come il processo svolto per creare, distribuire, promuovere e prezzare beni, servizi e
idee al fine di facilitare relazioni di scambio soddisfacenti con i clienti in un ambiente
dinamico. Diamo uno sguardo più da vicino ad alcune parti di questa definizione.
2
Pianificazione
delle strategie
di marketing
O B I E T T I V I
Dopo avere letto e studiato questo
capitolo dovreste essere in grado di:
1
Descrivere il processo
di pianificazione strategica
(strategic planning).
2
Spiegare come le risorse
e le opportunità di
un’organizzazione influenzano
il processo di pianificazione.
3
Capire il ruolo del mission
statement (enunciato della
missione) nella pianificazione
strategica.
4
Esaminare la strategia corporate
(corporate strategy), la strategia
a livello di area d’affari (businessunit strategy) e la strategia
di marketing (marketing strategy).
5
Capire il processo di creazione
del piano di marketing (marketing
plan).
6
Descrivere il processo
di implementazione di marketing
e i principali approcci
all’implementazione di marketing
(marketing implementation).
Red Bull energizza le vendite con
una strategia di marketing
stimolante
P
er molti consumatori Red Bull, la nuova bevanda trendy, ha un potere
energizzante grazie al contenuto di caffeina, vitamine, carboidrati e
amminoacidi. Un barattolo da 8,3 once fluide* di Red Bull contiene 80
mg di caffeina, più o meno come una tazza di caffè. La Red Bull International
sostiene che nel prodotto la caffeina reagisce con gli amminoacidi per rivitalizzare
il consumatore e potenziarne la performance e la resistenza. La bevanda è stata
accolta calorosamente dai giovani nella fascia di età dai 21 ai 29 anni in cerca di
qualcosa in grado di tirarli su dopo il lavoro e prima di andare in un locale notturno;
ad alcuni di essi piace anche mescolare Red Bull con il superalcolico preferito per
riuscire a ballare tutta la notte. La promozione basata sul passaparola e la forte
domanda hanno contribuito a spingere le esportazioni austriache in 45 paesi, compresi gli Stati Uniti e l’Italia. La Red Bull International è diventata in pratica pioniera
del mercato delle bevande energetiche quando ha sviluppato Red Bull nel 1987, e
oggi la sua bevanda energetica domina il 65 per cento del mercato statunitense di
1,6 miliardi di dollari.
Negli Stati Uniti la bevanda è disponibile in quasi
tutti i supermercati, i convenience store, le stazioni
di servizio, i bar e i night club. Il prezzo al dettaglio
assicura un buon margine ai negozianti e ai distributori. L’azienda fa affidamento sugli intensi sforzi di
vendita da parte dei suoi giovani venditori: questi
visitano locali notturni e bar trendy e distribuiscono
campioni del prodotto, confidando nel passaparola
da parte dei clienti. Soltanto quando un mercato è
diventato maturo l’azienda ricorre ad annunci pubblicitari televisivi più tradizionali, che attualmente presentano un
* Circa 235 grammi.
21
22
PARTE PRIMA
Il marketing strategico e il suo ambiente
cartone animato in cui un toro proclama «Red Bull gives you wings»*. Inoltre, l’azienda sponsorizza eventi sportivi alternativi ed estremi frequentati verosimilmente
da giovani dai 16 ai 29 anni di età. La popolarità di Red Bull ha tratto beneficio
anche da forme insolite di pubblicità: corre voce che la bevanda contenga «Viagra
liquido» o un ingrediente segreto ricavato dai testicoli di toro, voci che l’azienda
comunque smentisce sul suo sito Web.
L’impressionante successo di Red Bull ha generato un inasprimento della concorrenza nel mercato delle bevande energetiche. Oltre che con KMX della CocaCola e con 180 della Anhauser-Busch, Red Bull è in concorrenza con piccole
imprese regionali, come la Go Fast Beverage Company del Colorado e con bibite
per sportivi, come Gatorade. Con un fatturato globale di 1 miliardo di dollari, Red
Bull, a quanto pare, ha sviluppato un’efficace strategia globale per rivolgersi ai giovani nella fascia di età dai 16 ai 29 anni che cercano un tonico ad azione rapida e
sono disposti a sostenere una moderata differenza di prezzo per acquistarlo (premium price). Red Bull si dimostrerà un’altra moda passeggera, oppure la Red Bull
International adatterà la sua strategia per mantenere la leadership del marketing
nella battaglia contro powerhouse come la Coca-Cola?1
Al crescere della concorrenza, la Red Bull e molte altre imprese stanno investendo più
tempo e risorse nella pianificazione strategica, cioè nella determinazione di come utilizzare mezzi e capacità per raggiungere gli obiettivi aziendali. Anche se la maggior
parte di questo libro si occupa di specifiche decisioni e strategie di marketing, questo
capitolo concentra l’attenzione sul «quadro d’insieme», ossia su tutte le aree e le attività funzionali – finanza, produzione, risorse umane, ricerca e sviluppo (R&S) – che
devono essere coordinate per raggiungere gli obiettivi generali dell’organizzazione.
L’implementazione efficace del concetto di marketing – ovvero soddisfare i clienti e
raggiungere gli obiettivi d’impresa – richiede che tutte le organizzazioni si impegnino
in attività di pianificazione strategica.
Iniziamo questo capitolo dando uno sguardo d’insieme al processo di pianificazione strategica. Poi esamineremo in che modo le risorse e le opportunità dell’organizzazione influenzano la pianificazione strategica e il ruolo svolto dal mission
statement (enunciato della missione) dell’organizzazione. Dopo avere esaminato lo
sviluppo sia della strategia corporate (corporate strategy) sia della strategia a livello di
area d’affari (business-unit strategy), esporremo la natura della strategia di marketing e
la creazione del piano di marketing. Come vedremo nel resto del libro, questi elementi
forniscono un framework (o impalcatura logica) per lo sviluppo e l’implementazione
delle strategie di marketing.
Capire il processo di pianificazione strategica
pianificazione strategica
Il processo di stabilire
una missione organizzativa
e di formulare obiettivi, strategia
corporate, obiettivi di marketing,
strategia di marketing e un piano
di marketing
Mediante il processo di pianificazione strategica (strategic planning) un’impresa stabilisce una missione organizzativa e formula obiettivi generali, strategia corporate,
obiettivi di marketing, strategia di marketing e, infine, un piano di marketing.2 Per assicurare che l’interesse per la customer satisfaction faccia parte integrante del processo
di pianificazione strategica, queste attività dovrebbero essere guidate da un diffuso
orientamento al marketing. La Figura 2.1, alla pagina seguente, mostra le componenti
della pianificazione strategica.
Il processo comincia con un’analisi particolareggiata dei punti di forza e dei punti di
debolezza dell’organizzazione e con l’identificazione delle opportunità e delle minacce
all’interno dell’ambiente di marketing. Basandosi su questa analisi, l’impresa è in grado
di stabilire o di rivedere la sua missione e i suoi obiettivi, e di sviluppare poi strategie corporate per raggiungerli. Successivamente, ciascuna area funzionale dell’organizzazione
(marketing, produzione, finanza, risorse umane ecc.) stabilisce i propri obiettivi e sviluppa strategie per raggiungerli.3 Gli obiettivi e le strategie di ogni area funzionale devono
* «Red Bull ti mette le ali».
3
L’ambiente,
la responsabilità
sociale e l’etica
nel marketing
O B I E T T I V I
Dopo avere letto e studiato questo
capitolo dovreste essere in grado di:
1
Comprendere l’importanza
dell’esplorazione dell’ambiente
esterno (environmental scanning)
e dell’analisi dell’ambiente esterno
(environmental analysis).
2
Esplorare gli effetti dei fattori
competitivi, economici, politici,
legali e regolamentativi, tecnologici
e socioculturali sulle strategie
di marketing.
3
Comprendere il concetto
di responsabilità sociale
e le sue dimensioni.
4
Distinguere tra il concetto di etica
e il concetto di responsabilità
sociale.
I supermercati si adattano
a un ambiente esterno mutevole
S
toricamente i supermercati hanno operato con margini molto ridotti e le
limitazioni all’ingresso di nuovi concorrenti nel mercato hanno reso inten
samente competitivo questo settore. Negli Stati Uniti, in anni recenti, le
catene regionali e locali hanno lottato contro la crescente concorrenza da parte di
catene in espansione quali Kroger, Safeway e Albertson’s. Con l’ingresso nel settore
della distribuzione grocery* di nuovi concorrenti – compresi i mass merchandiser
come Wal-Mart, le warehouse club** come Sam’s Club e i drugstore – per i supermercati tradizionali realizzare un profitto è diventato ancor più impegnativo e stimolante.
Per cercare di vincere queste sfide, molti punti vendita di prodotti grocery
stanno cambiando le loro strategie di marketing. Anche se i Wal-Mart Supercenter
(e i Kmart Supercenter, prima che l’azienda si appellasse al Chapter 11 sulla Bankruptcy protection***) integrano l’offerta dei grandi discount con quella tradizionale
di prodotti grocery, le catene tradizionali di supermercati sono state lente a incrementare l’offerta di beni convenience ai consumatori con poco tempo a disposizione e in cerca di one-stop shopping****. Le partnership hanno reso oggi comuni
in molti grocery store i servizi di banca, farmacia, sviluppo fotografico e persino
lavaggio a secco. Alcune catene hanno cominciato a stringere alleanze meno tradizionali per espandere i propri servizi alla clientela. Per esempio, la Safeway vende
* Prodotti confezionati di largo e generale consumo, esclusi i prodotti di massa variabile; di solito
generi alimentari e prodotti per l’igiene personale e la pulizia della casa.
** Club di acquisto: tipo di discount simile ai cash & carry, a cui si può accedere previo acquisto
di una tessera.
*** Disposizione legislativa negli Stati Uniti paragonabile all’amministrazione controllata della
legislazione italiana: nella legislazione statunitense il Chapter 11 Bankruptcy protection offre a
individui e imprese, anziché la messa in liquidazione, la possibilità di riorganizzarsi e di continuare a operare, sviluppando al tempo stesso un piano di riorganizzazione e un accordo vincolante con i creditori.
**** Shopping concentrato in un unico punto vendita.
43
44
PARTE PRIMA
Il marketing strategico e il suo ambiente
gift card* per conto di altre imprese commerciali quali Nordstrom, Blockbuster e
Pier 1. La catena di supermercati Giant Food ha unito le forze con il distributore di
giocattoli Toys «R» Us, e partecipa agli utili sulle vendite di giocattoli all’interno del
supermercato. Queste partnership offrono benefici potenziali sia ai retailer sia al
supermercato, oltre che ai loro clienti. Kroger, Safeway e Albertson’s stanno sperimentando anche l’offerta di servizi di shopping online e di consegna a domicilio di
prodotti grocery nell’ambito delle loro strategie di marketing.
Per aumentare la propria competitività i supermercati stanno sperimentando
anche altre strategie. Per esempio, le in-house discount card** possono aiutare i
supermercati ad accrescere la fedeltà della clientela (customer loyalty) e a farsi un’idea approfondita di chi siano i loro clienti. Mediante queste carte fedeltà i supermercati possono offrire sconti sulle merci offerte nei punti vendita ai consumatori
che forniscono informazioni su se stessi. Talvolta le carte possono essere usate per
acquisti presso i partner, quali i distributori di carburante e le linee aeree. Per esempio, le carte Safeway Club possono essere usate per ricevere uno sconto di 5 centesimi su ogni gallone di benzina presso le stazioni di rifornimento partner e
consentono ai clienti di accumulare miglia sul programma frequent flyer della United Airlines. D’altra parte, le carte dei supermercati sono uno strumento la cui efficacia è alquanto controversa, anche perché alcuni consumatori, preoccupati per la
propria privacy, si rifiutano di sottoscrivere il programma.
Per continuare a competere con successo contro i giganti in continuo sviluppo
nel settore dei prodotti grocery quali i Wal-Mart Supercenter e i Neighborhood
Market, oltre che contro concorrenti non tradizionali quali farmacie e warehouse
club, i supermercati tradizionali devono monitorare e analizzare continuamente il
proprio ambiente di marketing e trovare un modo per offrire un maggiore valore ai
clienti. Le alleanze con retailer complementari quali Blockbuster e Toys «R» Us, nonché l’uso di strumenti di marketing quali le carte fedeltà del cliente (customer
loyalty card), lo shopping online e la consegna a domicilio (home delivery), possono aiutare questi supermercati a sopravvivere in un marketplace sempre più
competitivo.1
Per avere successo nell’attuale contesto di mercato altamente competitivo i supermercati quali Albertson’s, Safeway e Kroger devono rispondere ai cambiamenti nell’ambiente di marketing, in particolare ai mutamenti dei desideri dei clienti. Il successo
richiede sempre più che le imprese agiscano responsabilmente ed eticamente. Poiché
la capacità di riconoscere e rispondere a questi cambiamenti nell’ambiente di marketing ha un’importanza cruciale per il successo del marketing, in questo capitolo si esaminano analiticamente le forze che contribuiscono ai mutamenti ambientali. Nella
prima parte saranno esaminate le forze competitive, economiche, politiche, legali e
regolamentative, tecnologiche e socioculturali che costituiscono l’ambiente di marketing. Questa trattazione pone in risalto l’importanza di esplorare e analizzare l’ambiente di marketing nonché di conoscere come ciascuna delle forze elencate influenza
le decisioni sulla strategia di marketing. Nella seconda parte del capitolo sarà preso in
considerazione il ruolo della responsabilità sociale e dell’etica. Queste forze, sempre
più importanti, fanno emergere numerosi aspetti critici quali la protezione dell’ambiente naturale e la tutela del consumatore, che costituiscono altrettante minacce e
opportunità per le imprese.
* Carta prepagata donata come regalo, specialmente durante le festività, e utilizzabile come
buono spesa.
** Carta di sconto interna.
4
E-marketing
e customer
relationship
management
O B I E T T I V I
Dopo avere letto e studiato questo
capitolo dovreste essere in grado di:
1
Definire il marketing elettronico
(e-marketing) e il commercio
elettronico (e-commerce)
e comprendere la loro crescente
importanza nella pianificazione
strategica.
2
Comprendere le caratteristiche
del marketing elettronico –
indirizzabilità (addressability),
interattività, memoria, controllo,
accessibilità e digitalizzazione –
e come esse distinguono il marketing
elettronico dalle attività
di marketing tradizionali.
3
Esaminare come le caratteristiche
del marketing elettronico
influenzano la strategia
di marketing.
4
Comprendere come
il marketing elettronico
e la tecnologia
dell’informazione (IT)
possono facilitare
il customer
relationship
management (CRM).
5
Identificare
le considerazioni
etiche
e legali nel marketing
elettronico.
Google ha successo con la
tecnologia e le relazioni positive
G
oogle è diventato il quinto sito Web (www.google.com; Google Italia:
www.google.it) più popolare: fornisce un motore di ricerca (search
engine) con una capacità portentosa di generare risultati pertinenti.
Per rispecchiare la propria missione di organizzare la quantità di informazioni
apparentemente infinita disponibile sul Web, Google ha tratto il proprio nome dal
termine googol, inventato negli anni Quaranta del secolo scorso da Milton
Sirotta, nipote di nove anni del matematico Edward Kasner della Columbia University, a cui questi aveva chiesto come avrebbe potuto essere chiamata la 100esima potenza di 10 (1 seguito da 100 zeri). Google fornisce risultati per più di
150 milioni di ricerche Internet al giorno, di cui circa la metà si origina fuori degli
Stati Uniti. L’impresa, fondata da Sergey Brin e Larry Page nel 1998, impiega 300
persone e registra entrate annue di 60-70 milioni di dollari, di cui circa il 50 per
cento proviene da pubblicità online. Google, seguendo una strategia prudente,
fornendo un motore di ricerca semplice, facile da usare, e sviluppando relazioni
efficaci con gli inserzionisti
(advertiser), ha avuto successo dove molte altre «dotcom» hanno fallito.
L’impresa ha rifiutato fin dall’inizio di seguire il gruppo delle
Internet startup* spendaccione e invece si è concentrata su ciò che sa fare meglio:
fornire l’accesso più efficiente
alle informazioni contenute in
Internet. Google è capace di
esaminare più di 3 miliardi di
* Avvio di un’impresa in Internet.
68
CAPITOLO 4
E-marketing e customer relationship management
69
documenti e di presentare i risultati della ricerca in meno di mezzo secondo. Un
comune motore di ricerca genera risultati basati sul numero di volte che i criteri di
ricerca ricorrono nel contenuto di un sito Web. Google cerca iperlink (hyperlink)
che indirizzano a una pagina Web da altri siti per ottenere un risultato di ricerca più
affidabile.
La metà delle entrate dell’impresa proviene dalla vendita di advertisement
basati su testo (text-based) che gli utenti vedono insieme ai risultati della ricerca.
Ma Google non consente banner e pop-up, che molti utenti Internet trovano fastidiosi, né accetta pagamenti dagli inserzionisti per assegnare loro una migliore collocazione nel risultato della ricerca. Invece, gli inserzionisti di Google traggono
beneficio dall’apprezzamento, da parte dei Web surfer, della capacità dell’impresa
di generare risultati pertinenti, oltre che da una frequenza di cliccaggio (clickthrough) sugli advertisement che è 5 volte quella dello standard di Internet. L’impresa raccoglie e analizza continuamente dati per identificare gli argomenti e le
locuzioni ricercati più frequentemente e poi sollecita gli inserzionisti nei settori
industriali pertinenti. Google pone in risalto l’importanza dell’istituire forti relazioni
con gli inserzionisti e opera per trovare accordi benefici con ciascun cliente.
Oltre a fornire ai Web surfer un motore di ricerca premiato con prestigiosi riconoscimenti, Google ha stipulato accordi per fornire servizi di ricerca a più di 300 siti
Web aziendali, tra cui Sony e Cingular Wireless. L’impresa si propone di espandere
questi e altri servizi di ricerca ad altri clienti aziendali in tutto il mondo. Sta anche
prendendo in considerazione di offrire un nuovo servizio che permetterà agli utenti
di Internet di navigare online in cataloghi stampati «scannerizzati» e poi introdotti
nei server di Google. Seguendo una strategia prudente, Google è diventato il quinto
sito Web più popolare ed è anche il più grande motore di ricerca del mondo.1
La crescita fenomenale di Internet offre entusiasmanti opportunità a imprese come
Google di creare relazioni interattive con i consumatori e i clienti aziendali. La natura
interattiva di Internet, in particolare del Web, ha permesso di indirizzarsi ai mercati
con maggiore precisione e anche di raggiungerne alcuni un tempo inaccessibili.
Internet facilita anche il customer relationship management (CRM) permettendo
alle imprese di collegarsi in rete con produttori, grossisti, dettaglianti, fornitori e
aziende di outsourcing per servire più efficientemente i clienti. Grazie alla propria
capacità di potenziare lo scambio di informazioni tra cliente e imprese, Internet è
diventato un importante componente delle strategie di marketing della maggior
parte delle imprese.
Dedichiamo questo capitolo all’esplorazione di questa nuova frontiera. Definiremo anzitutto il marketing elettronico (e-marketing) ed esamineremo il suo contesto
nell’ambito delle strategie di marketing. Poi esamineremo le caratteristiche che distinguono le attività di marketing elettronico da quelle tradizionali e analizzeremo come le
imprese usano strategicamente Internet per costruire un vantaggio competitivo.
Quindi esamineremo più attentamente il ruolo di Internet e del marketing elettronico
nel CRM. Infine considereremo alcune delle implicazioni etiche e legali che influenzano l’Internet marketing.
Internet marketing
commercio elettronico
(e-commerce) La condivisione
di informazioni commerciali,
il mantenimento di relazioni
commerciali e la conduzione
di transazioni commerciali
mediante reti di telecomunicazioni
Per designare le attività di marketing e le transazioni commerciali su Internet sono
stati coniati numerosi termini. Uno di quelli usati più frequentemente è commercio
elettronico (e-commerce), che è stato definito come «la condivisione di informazioni
commerciali, il mantenimento di relazioni commerciali e la conduzione di transazioni commerciali mediante reti di telecomunicazioni».2 In questo capitolo concentreremo l’attenzione sulla relazione di Internet, specialmente del Web, con tutti gli
aspetti del marketing, compresa la pianificazione strategica. Useremo quindi il ter-
5
Mercati globali
e marketing
internazionale
O B I E T T I V I
Dopo avere letto e studiato questo
capitolo dovreste essere in grado di:
1
Comprendere la natura dei mercati
globali e del marketing
internazionale.
2
Analizzare le forze ambientali
che influenzano gli investimenti
di marketing internazionale.
3
Identificare le principali alleanze
commerciali, i mercati e gli accordi
internazionali a livello regionale.
4
Esaminare diversi approcci
all’attività di marketing
internazionale.
5
Comprendere che le strategie
di marketing internazionale
si situano lungo un continuum
che va dalla personalizzazione
alla globalizzazione.
88
Xbox va in Giappone
L
a Microsoft ha introdotto nel mercato giapponese la nuova console per
videogame Xbox dopo un lancio negli Stati Uniti che ha infranto ogni primato. La console Xbox rappresenta il gaming system di nuova generazione
della Microsoft: si basa sui progressi nella tecnologia di calcolo per offrire una grafica di alta qualità, una piattaforma online e funzionalità DVD e HDTV (high definition television, televisione ad alta definizione).
L’introduzione della console Xbox nel mercato giapponese iniziò il 2 febbraio
2002 con conferenze stampa entusiastiche tenute da Bill Gates, presidente della
Microsoft, e da altri executive dell’azienda, oltre che con una campagna promozionale aggressiva. L’azienda tappezzò le strade del distretto di Shibuya, il ritrovo più
popolare di Tokyo tra i giovani alla moda, con striscioni pubblicitari di Xbox e loghi
verdi a forma di X dominarono il cielo dai grattacieli del distretto. Anche un concerto tenuto da un famoso gruppo musicale hip-hop giapponese e un evento di
snowboarding misero in risalto il nome Xbox nelle settimane che precedettero il
lancio del sistema. Centinaia di appassionati di videogame si accamparono durante
la notte nel distretto di Shibuya nella speranza di essere tra i primi a comprare una
Xbox. Lo stesso Bill Gates vendette la prima console a un appassionato e poi fu
visto gareggiare in una corsa automobilistica virtuale in una dimostrazione pratica
di Xbox con una delle più grandi rock star giapponesi.
In preparazione del debutto giapponese, la Microsoft apportò alcune modifiche
alla console Xbox. L’azienda creò una Xbox in edizione speciale esclusiva per i primi
50.000 acquirenti. A differenza dell’involucro di colore nero uniforme presente
nelle console vendute nel mercato statunitense, queste console in edizione speciale avevano un involucro traslucido di colore nero verdastro ed erano offerte con
una catenella portachiavi argentata su cui era incisa la firma di Bill Gates. La ricerca
a questo riguardo mostrò che la catenella portachiavi, uno sforzo di trarre vantaggio dalla fama di cui Bill Gates gode in Giappone, fu assai apprezzata dai clienti
giapponesi che furono tra i primi a comprare il videogame system. Inoltre, i controller per le console Xbox giapponesi sono un po’ più piccoli rispetto alla versione
statunitense e hanno una disposizione dei pulsanti modificata che si conforma
meglio allo stile di gioco giapponese con i videogame.
CAPITOLO 5
Mercati globali e marketing internazionale
89
Tradizionalmente le aziende statunitensi non consideravano il Giappone come un mercato importante per i
videogame. Secondo la Jupiter Media Metrix, tuttavia, il
Giappone conta un terzo delle vendite mondiali totali di
console per videogame. Anche se il mercato dei videogame è dominato da lungo tempo da imprese quali Sony,
Nintendo e Sega, gli executive della Microsoft non se ne
preoccupano. La marca Microsoft ha avuto una presenza
continua e forte in Giappone, un mercato che è molto
familiare all’impresa. Ciò nonostante, per assicurarsi il
successo, l’azienda ha istituito relazioni chiave con eminenti game developer giapponesi, per mostrare l’impegno
dell’impresa verso il mercato giapponese, dei videogame.
La Microsoft ha anche creato una divisione separata per
sviluppare videogame Xbox personalizzati in base alle
preferenze dei giapponesi e per corteggiare i game developer locali.1
Adattamento dei prodotti
e della promozione
La Palm (www.palm.com)
adatta i suoi prodotti e la
sua promozione alla Francia.
marketing internazionale
Lo sviluppo e la conduzione
di attività di marketing
oltre i confini nazionali
I progressi tecnologici e le condizioni politiche ed economiche in continuo e rapido cambiamento stanno rendendo
sempre più facile per le imprese come la Microsoft commercializzare i propri prodotti all’estero oltre che nel proprio paese. Il marketing internazionale implica lo sviluppo e
la gestione di attività di marketing oltre i confini nazionali.
Dato che la maggior parte della popolazione mondiale e
2/3 del potere d’acquisto totale sono fuori degli Stati Uniti,
i mercati internazionali rappresentano per gli Stati Uniti
enormi opportunità di crescita. Per esempio, la MTV
(www.mtv.com) raggiunge oggi 1 miliardo di persone in 18
differenti lingue in 164 paesi. Degli utenti della MTV 8 su 10
vivono fuori degli Stati Uniti.2 L’accesso a questi mercati è
in grado di promuovere l’innovazione, mentre l’intensificazione della concorrenza
globale stimola le imprese a commercializzare prodotti di qualità migliore e prezzo
inferiore.
In ragione della natura sempre più globale del marketing, dedichiamo questo capitolo alle caratteristiche peculiari dei mercati globali e del marketing internazionale.
Esamineremo dapprima le forze ambientali che creano opportunità e minacce per le
imprese internazionali. Poi considereremo alcune tipologie di alleanze commerciali,
mercati e accordi internazionali a livello regionale. Infine considereremo i livelli di
impegno che le imprese hanno nei confronti del marketing internazionale e il loro
grado di coinvolgimento in tali attività. Questi fattori sono molto importanti e devono
essere presi in considerazione in ogni piano di marketing che contenga una componente internazionale.
Forze ambientali nei mercati internazionali
Le imprese che entrano nei mercati esteri riconoscono di dovere apportare rilevanti
adattamenti alle strategie di marketing. Le forze ambientali che influenzano i loro
mercati esteri possono differire drasticamente da quelle che influenzano i mercati
interni. Perciò, affinché una strategia di marketing internazionale abbia successo, è
necessaria un’accurata analisi dell’ambiente esterno. Sviluppare ricerche volte a
comprendere i bisogni e i desideri dei clienti esteri ha importanza cruciale per il
successo del marketing internazionale. Per esempio, la politica della MTV di diffon-
6
Ricerca di marketing
e marketing
information system
O B I E T T I V I
Dopo avere letto e studiato questo
capitolo dovreste essere in grado di:
1
Definire la ricerca di marketing
e comprenderne l’importanza.
2
Descrivere le fasi fondamentali
nella conduzione della ricerca
di marketing.
3
Esaminare i metodi fondamentali
di raccolta di dati per la ricerca
di marketing.
4
Descrivere in che modo strumenti
quali i database, i DSS (decision
support system, sistema di
supporto alle decisioni) e Internet
facilitano i MIS (marketing
information system) e la ricerca
di marketing.
5
Identificare le considerazioni etiche
e internazionali essenziali
nella ricerca di marketing.
108
La Procter & Gamble conduce
ricerche sui gusti, le preferenze
e le abitudini dei consumatori
O
ggi la maggior parte delle imprese conduce ricerche per facilitare lo
sviluppo di prodotti capaci di soddisfare i bisogni e i desideri dei consumatori. La Procter & Gamble (P&G) (www.pg.com), che commercializza
marche ben note quali Crest, Charmin, Pantene e Comet, non fa eccezione. Anche
se il 98 per cento delle famiglie statunitensi ha prodotti P&G in bagno, in cucina o
nell’armadietto dei medicinali, soltanto il 33 per cento della popolazione mondiale
compra prodotti dell’impresa di Cincinnati. Visto che il fatturato aumenta soltanto
di un modesto 2,5 per cento all’anno, la P&G spera di incrementare le vendite identificando nuove modalità per migliorare i prodotti esistenti, svilupparne di nuovi, e
trarre vantaggio da nuove opportunità sui mercati all’estero. Per raggiungere questo obiettivo, la P&G spende ogni anno circa 150 milioni di dollari per condurre
4000-5000 studi di mercato, testando ogni cosa, dal colore dello shampoo preferito dalle donne, al modo in cui fanno il bucato, al motivo per cui non amano lavare
i piatti dopo aver cucinato.
La Procter & Gamble conduce ricerche di marketing fin dal 1882, quando Harley Procter, figlio del cofondatore William Procter, cominciò a invitare i consumatori
a parlare delle loro impressioni riguardo al sapone Ivory. Negli anni Quaranta del
secolo scorso l’azienda fece ampio uso di focus group, gruppi di consumatori, idee
o concept di prodotti. Oggi la P&G impiega imprese di ricerca esterne per condurre
focus group, indagini di mercato (survey) e osservazioni dirette, allo scopo di acquisire informazioni sulle abitudini e sulle preferenze dei consumatori e guidare così
le decisioni di marketing.
Cincinnati, nell’Ohio, ospita 22.000 persone fra dipendenti e pensionati della
P&G. Molti dei residenti della città partecipano spesso a studi di ricerca per conto
della P&G e considerano la loro partecipazione come un dovere civico. Ovviamente,
pochi si oppongono a essere pagati per questa attività e i residenti hanno sottoposto se stessi e le loro famiglie a misteriose patatine fritte, lozioni, shampoo, deodoranti e persino pannolini. Alcuni residenti accolgono in casa i ricercatori della
CAPITOLO 6
Ricerca di marketing e marketing information system
109
P&G permettendo loro di osservare attività domestiche quali fare il bucato e lavarsi
i denti. Una scuola elementare privata locale, la St. William School, organizza la partecipazione a studi da parte di scolari e genitori per raccogliere fondi per la scuola.
Anche se conduce circa il 40 per cento delle proprie ricerche esplorative nell’area
di Cincinnati, la P&G conduce ricerche anche in tutto il resto del paese e all’estero,
per assicurarsi che i risultati siano validi e affidabili.
La ricerca di marketing si è focalizzata tradizionalmente su problemi di cui i consumatori si sono già resi conto, ma i ricercatori della P&G sperano che l’osservazione diretta delle attività e delle abitudini dei consumatori possa aiutare l’azienda
a identificare e sviluppare prodotti atti ad affrontare problemi di cui i consumatori
non sono consapevoli, almeno finora. Rispetto ad altri metodi di ricerca, l’osservazione diretta è in grado di generare informazioni che i partecipanti alla ricerca
potrebbero dimenticare o scegliere di non manifestare quando vengono intervistati
o sottoposti a indagine. Per esempio, molti dicono di lavarsi i denti due volte al
giorno perché ritengono che sia questa la risposta giusta e attesa. Ma in realtà molti
non si lavano affatto i denti con tale frequenza. L’osservazione diretta aiuta anche
ad acquisire informazioni approfondite attraverso sforzi di ricerca coordinati e integrati. La P&G può anche incrociare i risultati ottenuti dall’osservazione diretta con
quelli dei 50.000 studi memorizzati nel proprio database.1
La ricerca di marketing condotta dalla Procter & Gamble illustra che l’implementazione del concetto di marketing richiede che le imprese ottengano informazioni sulle
caratteristiche, sui bisogni e sui desideri dei clienti nel mercato target. Queste informazioni, quando sono utilizzate efficacemente, facilitano il customer relationship
management (CRM) aiutando le imprese a focalizzare i loro sforzi sul soddisfacimento,
e persino sull’anticipazione, dei bisogni dei clienti. Per un marketing efficace sono
quindi essenziali ricerca di marketing e marketing information system (MIS) che siano
capaci di fornire informazioni pratiche e oggettive, supportando le imprese nello sviluppo e nell’implementazione delle strategie di marketing.
In questo capitolo ci concentreremo su come i marketing manager raccolgono le
informazioni necessarie per prendere decisioni di marketing. Prima definiremo la ricerca
di marketing ed esamineremo le singoli fasi del processo di ricerca di marketing, compresi
vari metodi di raccolta dei dati. Poi esamineremo come la tecnologia aiuta a raccogliere,
organizzare e interpretare i dati ottenuti con la ricerca di marketing. Infine esamineremo
le considerazioni di carattere etico e internazionale nella ricerca di marketing.
Importanza della ricerca di marketing
ricerca di marketing Il disegno
sistematico, la raccolta,
l’interpretazione
e la presentazione (reporting)
di informazioni per aiutare
le imprese a risolvere specifici
problemi di marketing
o a sfruttare opportunità
di marketing
La ricerca di marketing è il disegno sistematico, la raccolta, l’interpretazione e la presentazione (reporting) di informazioni per aiutare le imprese a risolvere specifici problemi di marketing o a sfruttare opportunità di marketing. Come il termine ricerca
suggerisce, si tratta di un processo di raccolta di informazioni non disponibili ai
marketing manager in un dato momento. La ricerca di marketing si prefigge di informare un’organizzazione sui bisogni e i desideri dei clienti, sulle opportunità di marketing per particolari beni e servizi e sul cambiamento degli atteggiamenti e delle
abitudini d’acquisto dei clienti. Identificare i cambiamenti dei comportamenti e degli
atteggiamenti degli acquirenti aiuta le imprese a mantenersi in contatto con il marketplace continuamente mutevole. Per esempio, le imprese di prodotti per animali da
compagnia sarebbero assai interessate a sapere che il 93 per cento dei proprietari di
animali compra almeno un regalo all’anno per i propri compagni a quattro zampe e la
maggior parte ne compra quattro o più. Un quarto dei proprietari di animali sottoposti a indagine dall’American Hospital Association ha dichiarato di avere comprato
attrezzature per i suoi animali, il 44 per cento di avere comprato loro souvenir durante
una vacanza e il 74 per cento che si sarebbe indebitato per assicurare il benessere dei
propri animali. I 23 miliardi di dollari che i consumatori statunitensi spendono ogni
anno per soddisfare i bisogni e i desideri percepiti dei loro animali rappresentano un’e-
7
Mercati target:
segmentazione
e valutazione
O B I E T T I V I
Dopo avere letto e studiato questo
capitolo dovreste essere in grado di:
1
2
Conoscere il concetto di mercato.
3
Avere familiarità con le principali
variabili di segmentazione.
4
Sapere che cosa sono i profili
di un segmento di mercato
e come si usano.
5
Comprendere come valutare
i segmenti di mercato.
6
Identificare i fattori che influenzano
la scelta di segmenti di mercato
specifici da usare come mercati
target.
7
Acquisire familiarità con i metodi
di previsione delle vendite.
Comprendere le differenze
fra strategie alternative
di individuazione e selezione
del mercato obiettivo.
130
La Toyota si rivolge agli acquirenti
più giovani con nuovi modelli
L
a Toyota Motor Company è diventata una delle marche di automobili più
note negli Stati Uniti, in gran parte grazie alla sua reputazione di marca di
alta qualità tra i baby boomer. Ma l’età media degli acquirenti di veicoli
Toyota è di 44 anni, e gli executive della Toyota sono preoccupati dell’eventualità
che, via via che questi acquirenti invecchiano, non vi siano acquirenti più giovani in
numero sufficiente per sostituirli. Gli acquirenti più giovani, a quanto pare, preferiscono marche più all’avanguardia come Honda o Volkswagen. Una recente indagine ha evidenziato che il 63 per cento degli acquirenti compresi nella fascia di età
tra i 16 e i 24 anni («Generation Y») considera antiquate e noiose le automobili
Toyota. Nel timore che questi automobilisti più giovani possano sviluppare una
fedeltà verso altre marche, la Toyota sta cercando di attrarre con una nuova linea –
Scion – gli oltre 60 milioni di consumatori statunitensi che nei prossimi anni raggiungeranno l’età per potere conseguire la patente di guida.
La linea Scion, introdotta nel 2003, inizialmente comprendeva due veicoli. La
microvan bB, che ha debuttato nell’edizione 2002 del New York International Auto
Show, è una versione modificata della «Black Box» che la Toyota vende già ai giovani acquirenti in Giappone. La Toyota ha modificato anche una versione della «ist»,
una berlina hatchback a quattro porte, lanciata nel 2001 in occasione dell’Autoshow di Tokyo. Un terzo veicolo Scion è in corso di sviluppo. Vi saranno poche
varianti del modello, ma tutti i veicoli comprenderanno, di serie, climatizzatore, portiere e finestrini ad azionamento elettrico e un sistema audio Pioneer a sei altoparlanti. Gli acquirenti potranno anche personalizzare le proprie Scion aggiungendo
sistemi audio, luci posteriori, fari antinebbia, ruote, spoiler e altri accessori per esaltare l’estetica e le prestazioni. Tali accessori potranno essere ottenuti da un’ampia
gamma di produttori «aftermarket», relativamente ai quali Toyota si è già assicurata
la produzione.
Come la Saturn della General Motors, la Scion impiega una politica di prezzo
fisso (no-haggle, ovvero non trattabile) e la Toyota si impegna a consegnare le
Scion entro una settimana dalla data dell’ordine. A differenza delle Lexus – linea di
CAPITOLO 7
Mercati target: segmentazione e valutazione
131
lusso della Toyota – le Scion condividono lo spazio degli showroom dei rivenditori
con altri veicoli Toyota, tra cui i modelli Camry e Highlander, anche se in questi
stessi showroom alle Scion è riservata un’area differenziata.
Questa strategia di distribuzione dovrebbe aiutare la Toyota a ridurre le scorte
dei rivenditori e a mantenere bassi i costi. I clienti possono anche ordinare la Scion
sul Web e poi perfezionare la transazione e ritirare l’automobile dai rivenditori
locali. Negli anni recenti sono stati introdotti molti nuovi brand, scaturiti da spin-off
di marche già esistenti; tuttavia, pochi di questi hanno avuto successo. Per esempio, la Geo della GM e la Merkur della Ford hanno avuto vita breve. Tuttavia la
Toyota, sperando di imparare dalla GM e dalla Ford, considera la Scion come una
marca di entry-level, che integra gli attuali prodotti Toyota. Se la strategia della
Toyota di rivolgersi ad acquirenti più giovani con veicoli personalizzabili dovesse
ripagare l’azienda con forti vendite e un’immagine ringiovanita, ciò dipenderebbe
almeno in parte dall’implementazione della strategia della Scion da parte della
Toyota, oltre che dai capricci degli acquirenti di automobili.1
Per competere efficacemente, la Toyota ha selezionato specifici gruppi di clienti verso
i quali dirigerà i propri sforzi di marketing. Ogni organizzazione che voglia avere successo deve identificare i propri clienti e sviluppare e mantenere marketing mix capaci
di soddisfare i bisogni di questi clienti.
In questo capitolo esamineremo i mercati e la loro segmentazione. Definiremo anzitutto il concetto di mercato e considereremo i principali requisiti di un mercato. Poi analizzeremo le fasi nel processo di scelta del mercato obiettivo, che comprendono:
l’identificazione dell’appropriata strategia di targeting; la determinazione delle variabili
da usare per la segmentazione del mercato di consumo e industriale; lo sviluppo di profili dei segmenti di mercato, la valutazione dei segmenti di mercato rilevanti, e la scelta dei
mercati target. Infine esamineremo vari metodi per sviluppare previsioni delle vendite.
Che cos’è un mercato?
mercato di consumo Mercato
costituito da acquirenti singoli
e da membri di un nucleo
familiare, il cui obiettivo consiste
nel consumare o comunque
nel trarre un beneficio personale
dai prodotti acquistati; l’acquisto
di un prodotto in un mercato
di consumo non viene effettuato
con lo scopo principale
di realizzare un profitto.
È detto anche mercato businessto-consumer (mercato B2C)
mercato industriale Mercato
costituito da individui o da gruppi
che acquistano un tipo specifico
di prodotti con tre possibili scopi:
rivendere i prodotti, utilizzarli
direttamente nella produzione
di altri output o utilizzarli
nell’ambito della gestione
ordinaria. È detto anche mercato
business-to-business (mercato
B2B), mercato delle imprese
o mercato delle organizzazioni
Nel Capitolo 2 abbiamo definito un mercato come un gruppo di soggetti (individui e/o
organizzazioni) che hanno bisogno di prodotti, appartenenti a una specifica categoria,
e che hanno la capacità, la volontà e l’autorità di acquistarli. Per esempio, gli studenti
fanno parte del mercato dei manuali scolastici; ma fanno anche parte dei mercati dei
computer, dell’abbigliamento, dei cibi, e della musica. Gli individui possono avere il
desiderio, il potere e la volontà di acquistare certi prodotti ma possono non avere l’autorità per farlo. Per esempio, i minorenni possono avere il desiderio, il denaro e la
volontà di acquistare bevande alcoliche, ma un produttore di bevande alcoliche non li
considera un mercato perché la legge proibisce ai punti vendita di vendere bevande
alcoliche ai minorenni. Perciò, un gruppo di individui che siano privi di uno qualsiasi
dei quattro requisiti non costituisce un mercato.
I mercati rientrano in due categorie: i mercati di consumo e i mercati industriali.
Queste due macro-categorie sono definite sulla base delle caratteristiche degli individui e dei gruppi che costituiscono il mercato specifico, nonché degli scopi per cui tali
individui acquistano i prodotti. Un mercato di consumo (mercato consumer) è costituito da acquirenti singoli e da membri di un nucleo familiare il cui obiettivo consiste
nel consumare i prodotti acquistati o di trarne un personale beneficio e non da soggetti
che acquistano prodotti allo scopo principale di realizzare un profitto. I mercati di consumo sono detti anche mercati «business-to-consumer» (mercati B2C). Ciascuno di
noi appartiene a numerosi mercati di consumo. I milioni di individui con la capacità,
la volontà e l’autorità di acquisto costituiscono una moltitudine di mercati di consumo
per prodotti quali le case, i cibi, i capi di abbigliamento, i veicoli, i servizi personali, gli
elettrodomestici, i mobili, le attrezzature ricreative, e così via.
Un mercato industriale (business market) è costituito da individui o da gruppi che
acquistano un tipo specifico di prodotti per tre possibili scopi: rivendere i prodotti, utilizzarli direttamente nella produzione di altri output o utilizzarli nell’ambito della
gestione ordinaria. Per esempio, un produttore di lampade elettriche che acquista filo
conduttore resistivo da utilizzare nella produzione di lampade fa parte di un mercato
8
Comportamento
di acquisto
del consumatore
O B I E T T I V I
Dopo avere letto e studiato questo
capitolo dovreste essere in grado di:
1
Descrivere il livello
di coinvolgimento e i tipi
di processi di problem solving
del consumatore.
2
Riconoscere le fasi del processo
decisionale di acquisto
del consumatore.
3
Spiegare in che modo fattori
situazionali possono influire
sul processo decisionale
di acquisto del consumatore.
4
Comprendere i fattori psicologici
che possono influire sul processo
decisionale di acquisto
del consumatore.
5
Essere a conoscenza dei fattori
sociali che possono influire
sul processo decisionale
di acquisto del consumatore.
Pedigree aiuta le persone
a coccolare i propri animali
domestici
P
edigree (www.pedigree.com) è molto interessata al comportamento dei
proprietari di animali domestici, come pure a quello degli animali stessi.
Pedigree, di proprietà della Mars (www.mars.com), che produce anche
snack come M&M e altri dolciumi, commercializza differenti tipi di cibi per animali da compagnia (petfood). Negli Stati Uniti i proprietari di animali spendono
ogni anno quasi 12 miliardi di dollari in cibo per cani e gatti, un mercato competitivo che vede costantemente l’introduzione di centinaia di nuovi prodotti
petfood.
Pedigree ha stabilito inizialmente un’immagine di prestigio per i propri cibi per
animali usando lo slogan pubblicitario «Top breeders recommand it»*. Ma negli anni
recenti l’azienda ha dovuto affrontare una concorrenza più dura da parte di forti
brand quali Dog Chow e Cat Chow della Ralston Purina (gruppo Nestlé) e Iams
della Procter & Gamble. Pedigree, contrattaccando, sta conducendo ricerche per
acquisire maggiori informazioni su che cosa pensano e provano i proprietari di animali domestici e su che cosa facciano con essi, al fine di creare prodotti e sforzi promozionali specifici in base alle informazioni acquisite.
Le indagini al riguardo indicano che i proprietari di cani e gatti sono appassionati dei loro animali. Più del 60 per cento dice ogni giorno: «Ti voglio bene» ai propri animali; quasi altrettanti hanno inviato ai loro animali una cartolina d’auguri per
le festività o ne hanno «ricevuta» una da essi. Il 90 per cento dei single con animali
domestici dice che non prenderebbe neppure in considerazione la possibilità di
uscire con qualcuno che non ami il suo animale.
Mediante la ricerca, Pedigree ha appreso che molti proprietari di animali da
compagnia li considerano come membri della famiglia e si preoccupano del loro
benessere all’incirca come si preoccupano della salute degli altri membri della
famiglia. In risposta a queste informazioni, l’azienda ha sviluppato una linea di cibi
* «Li raccomandano i migliori allevatori».
154
CAPITOLO 8
Comportamento di acquisto del consumatore
155
per soddisfare i bisogni nutrizionali dei cani in tre fasi specifiche della loro vita: cucciolo, adulto e anziano. Il petfood viene integrato con particolari ingredienti, come
per esempio gli antiossidanti per rafforzare il sistema immunitario.
Per promuovere questi prodotti, Pedigree ha creato messaggi pubblicitari
diretti ai consumatori e agli intermediari commerciali in cui vengono suggeriti
confronti tra la salute del cane e la salute dell’uomo in ogni fase della vita. La
campagna pubblicitaria per nuovi cibi per cani rivolta ai consumatori è stata realizzata mediante annunci pubblicitari televisivi e inserzioni pubblicitarie sulla
stampa nonché direct mail. Pedigree si è rivolta anche al target dei veterinari e
degli allevatori, che spesso raccomandano e usano petfood, con una campagna
distinta volta a spiegare i benefici della nuova linea di prodotti. Nel mercato dei
cibi per gatti, Pedigree ha usato la stessa strategia per comunicare i benefici per
la salute del cibo per gatti LifeStage, che è posizionato come un modo comodo
per assicurare la nutrizione completa senza la necessità di mescolare prodotti
diversi.
Mediante ulteriori ricerche sui consumatori, Pedigree ha rilevato che gli atteggiamenti dei proprietari verso l’alimentazione dei loro animali sono simili agli
atteggiamenti che gli stessi hanno riguardo alle abitudini alimentari personali. Molti
proprietari di cani temono che essi ingrassino mangiando cibo in scatola per cani.
Questo risultato ha indotto Pedigree a lanciare la linea per cani Light and Tasty che
comprende biscotti, chews*, ossa e treats («premi»), tutti a basso contenuto di
grassi. Sono probabili ulteriori lanci di nuovi prodotti via via che l’azienda condurrà
ricerca sul comportamento mutevole dei proprietari di animali domestici e risponderà a questi cambiamenti.1
comportamento di acquisto
L’insieme dei processi decisionali
e delle azioni delle persone
coinvolte nell’acquisto e nell’uso
dei prodotti
comportamento di acquisto del
consumatore Il comportamento
di acquisto dei consumatori finali,
ovvero persone che acquistano
prodotti per l’uso personale
o familiare e non a fini di business
Gli operatori di marketing in organizzazioni di successo (come il produttore di cibi per
animali Pedigree) compiono notevoli sforzi per comprendere i bisogni dei propri
clienti e interpretarne al meglio il comportamento di acquisto. La capacità di un’impresa di stabilire e mantenere nel tempo relazioni soddisfacenti con i clienti richiede
infatti la comprensione del comportamento di acquisto. Il comportamento di acquisto
è l’insieme dei processi decisionali e delle azioni delle persone coinvolte nell’acquisto
e nell’uso dei prodotti. Parlando di comportamento di acquisto del consumatore ci si
riferisce al comportamento di acquisto dei consumatori finali, intesi come coloro che
acquistano prodotti per l’uso personale o familiare e non a fini di business. Gli operatori di marketing tentano di comprendere il comportamento di acquisto per vari
motivi. In primo luogo, le reazioni degli acquirenti alla strategia di marketing di un’impresa hanno un notevole impatto sul successo dell’impresa. In secondo luogo, come
visto nel Capitolo 1, secondo il concetto di marketing un’impresa dovrebbe creare un
marketing mix atto a soddisfare i clienti. Per scoprire che cosa soddisfi i clienti, gli operatori di marketing devono esaminare i principali fattori che influenzano che cosa,
dove, quando e come i consumatori acquistano. In terzo luogo, comprendendo meglio
i fattori che influenzano il comportamento di acquisto, gli operatori di marketing
diventano maggiormente in grado di prevedere come i consumatori risponderanno
alle strategie di marketing.
In questo capitolo esamineremo anzitutto in che modo il livello di coinvolgimento
del cliente influenza il tipo di problem solving da lui adottato; quindi illustreremo i tipi
di processi di problem solving del consumatore; infine analizzeremo le fasi principali
del processo decisionale di acquisto del consumatore, partendo dal riconoscimento
del problema, dalla ricerca di informazioni e dalla valutazione delle alternative e procedendo con l’acquisto e la valutazione post-acquisto. Quindi esamineremo i fattori di
influenza situazionale – ambiente circostante, tempo, motivo dell’acquisto, stato d’animo e condizione dell’acquirente – che influiscono sulle decisioni di acquisto. Successivamente considereremo i fattori di natura psicologica che possono influenzare le
* Ritagli di pelle bovina da masticare per l’igiene dentale.
9
Mercati
e comportamento
d’acquisto businessto-business
O B I E T T I V I
Dopo avere letto e studiato questo
capitolo dovreste essere in grado di:
1
Avere familiarità con i vari tipi
di mercati industriali.
2
Identificare le principali
caratteristiche dei clienti business
e delle transazioni business-tobusiness.
3
Comprendere le peculiari
caratteristiche della domanda
di prodotti industriali.
4
Avere familiarità con le principali
componenti di un centro acquisti.
5
Comprendere le fasi del processo
decisionale d’acquisto business-tobusiness e i fattori
che lo influenzano.
6
Descrivere i sistemi
di classificazione industriale
e spiegare come possono essere
usati per identificare e analizzare
i mercati business-to-business.
Le aste online cliccano
con le imprese
E
uno..., e due..., e tre, aggiudicato!... su Internet. Anziché spedire prodotti a
una società d’asta e aspettare che il banditore picchi il suo martelletto, le
imprese ricorrono sempre più alle aste online (online auction) per trovare
nuovi clienti business e vendere più prodotti. Il processo è semplice ed efficace in
termini di costi e aiuta a mettere in contatto acquirenti e venditori che, altrimenti,
potrebbero non essere in grado di incontrarsi.
Prima che abbia avvio un’asta business-to-business (BtoB), gli offerenti sono
invitati a ispezionare la merce esaminando fotografie digitali o file video sul sito
Web. Alcune aste permettono alle imprese di pensare alle proprie offerte per ore o
per giorni. Altre aste avvengono in un momento specificato e i partecipanti entrano
nel sito d’asta per fare offerte direttamente l’uno contro l’altro nel volgere soltanto
di qualche minuto. In entrambi i casi, i venditori sono in grado di raggiungere un
maggior numero di clienti e i clienti sono in grado di trovare occasioni con riferimento a una gamma estremamente ampia di prodotti. Le imprese acquistano e
vendono pressoché ogni cosa attraverso aste online: dai computer, dagli apparecchi scientifici e dai mobili per ufficio alle forniture dentistiche, ai frigoriferi industriali
e persino al bestiame.
Per esempio, negli Stati Uniti i piccoli allevatori di bestiame del Kentucky erano
soliti attrarre un gruppo limitato di offerenti quando mettevano all’asta il proprio
bestiame in recinti locali. Oggi videoregistrano semplicemente le mandrie e le mettono all’asta attraverso Cattleinfonet.com (www.cattleinfonet.com) e altri siti. Poiché va aumentando il numero degli acquirenti che accedono ai siti d’asta per fare
le proprie offerte – dal Colorado e da altri stati occidentali degli USA – la competizione conduce alla formulazione di offerte vincenti un po’ più alte rispetto a quelle
in aste locali più piccole.
I principali siti d’asta online quali eBay e Yahoo! ospitano ogni giorno centinaia di
aste BtoB. Il sito eBay espone un lungo elenco di prodotti classificati secondo il settore industriale e il tipo, che aiuta gli acquirenti business a trovare rapidamente ciò
che desiderano. La Mitsubishi Electric Automation, Inc. (MEAU) [www.meau.com],
177
178
PARTE QUARTA
Comportamento dei clienti
che produce robot industriali e altri sistemi industriali, trova attraverso aste su eBay
clienti business per le proprie scorte diventate obsolete. Yahoo! mette all’asta attrezzature per ufficio, scorte in eccesso e molte altre componenti e forniture. Inoltre, le
imprese possono mettere all’asta beni e servizi specifici per l’industria come quelli
dedicati all’edilizia, all’agricoltura, ai prodotti aeronautici, ai prodotti farmaceutici e a
molte altre categorie merceologiche.
Al tempo stesso la nascita di aste BtoB online ha fatto aumentare la domanda
di software che permettono alle imprese di monitorare e gestire il processo di
offerta ed esecuzione. Per esempio, la Auctionworks (www.auctionworks.com), con
sede centrale ad Atlanta in Georgia, produce i sistemi che la Home Depot, la IBM
e altre imprese impiegano per impostare e poi monitorare ciò che desiderano vendere mediante aste online. Utilizza il software della Auctionworks anche la Richland
Equipment (www.richlandequipment.com), che vende le macchine agricole della
John Deere. Dopo soli 18 mesi dal debutto nelle aste online, il retailer registrava
quasi un terzo delle entrate proprio attraverso le aste. «Si apre per noi una base di
clienti nuova perché riesco a presentarmi alla gente in tutto il paese» dice il CEO
della Richland Equipment.1
Per servire efficacemente i mercati industriali si devono comprendere i clienti business. I produttori business-to-business compiono notevoli sforzi per comprendere e
raggiungere i propri clienti, talvolta attraverso aste online, per riuscire a fornire servizi
migliori e sviluppare e mantenere relazioni di lungo periodo. Come i produttori business-to-consumer, i produttori business-to-business sono interessati a soddisfare i
propri clienti.
In questo capitolo esamineremo i mercati industriali e i processi decisionali
d’acquisto business-to-business. Prima vedremo vari tipi di mercati business e i tipi
di acquirenti che costituiscono questi mercati. Poi approfondiremo varie dimensioni
dell’acquisto business-to-business, quali le caratteristiche delle transazioni, le caratteristiche e gli interessi degli acquirenti, le modalità d’acquisto e gli elementi distintivi della domanda di prodotti venduti ad acquirenti business (prodotti business).
Quindi esamineremo come vengono prese le decisioni d’acquisto business-to-business e chi effettua gli acquisti. Infine, considereremo come si analizzano i mercati
business.
Mercati business
Mercato business-to-business
(mercato industriale) Mercato
costituito da individui o gruppi
che acquistano un tipo specifico
di prodotto per tre scopi:
rivenderlo, usarlo direttamente
nella creazione di altri prodotti
o usarlo nelle operazioni
di manutenzione
mercato dei produttori Mercato
costituito da individui e imprese
che, allo scopo di realizzare
profitti, acquistano prodotti
da utilizzare per creare nuovi
prodotti o da impiegare
nella propria gestione
Un mercato industriale (detto anche mercato business-to-business) è costituito da individui o gruppi che acquistano un tipo specifico di prodotti per rivenderli utilizzabili
direttamente nella produzione di altri output o utilizzarli nell’ambito della gestione
ordinaria. Le quattro categorie di mercati business sono i mercati dei produttori, i mercati dei rivenditori, i mercati delle pubbliche amministrazioni e quelli istituzionali.
■ Mercati dei produttori
Gli individui e le imprese che acquistano prodotti allo scopo di realizzare un profitto utilizzandoli per creare altri output o impiegandoli nelle proprie operazioni sono classificati
come mercati dei produttori. I mercati dei produttori comprendono gli acquirenti di
materie prime nonché di prodotti semifiniti e finiti impiegati per creare altri prodotti. Per
esempio, i produttori acquistano materie prime e componenti da usare direttamente
nella produzione di altri prodotti. I supermarket fanno parte dei mercati dei produttori
con riferimento a numerosi prodotti di supporto quali sacchetti di carta e di plastica,
registratori di cassa e scanner per la lettura dei codici a barre. Gli agricoltori fanno parte
dei mercati dei produttori per ciò che concerne macchine agricole, fertilizzanti, sementi
e bestiame. I mercati dei produttori comprendono un’ampia gamma di industrie, che
vanno dall’agricoltura, alla selvicoltura, alla pesca e all’estrazione mineraria all’edilizia,
10
Concetti di prodotto,
branding
e packaging
O B I E T T I V I
Dopo avere letto e studiato questo
capitolo dovreste essere in grado di:
1
Comprendere il concetto
di prodotto e le sue possibili
classificazioni.
2
Spiegare i concetti di articolo
(item), linea di prodotti e mix
di prodotti (product mix)
e comprenderne le relazioni.
3
Comprendere il ciclo di vita
del prodotto e il suo impatto
sulle strategie di marketing.
4
Descrivere il processo di adozione
di un prodotto.
5
Spiegare il valore del branding
(gestione della marca)
e le principali componenti
della brand equity.
6
Riconoscere i diversi tipi di brand
e come essi vengono scelti e difesi.
7
Identificare tre tipi di politiche
di branding, spiegare
il co-branding e il brand licensing
(concessione in licenza di marca).
8
Descrivere le principali funzioni
del packaging, le questioni
da considerare nel packaging
design e il modo in cui il packaging
è usato nelle strategie di marketing.
9
Comprendere le funzioni
delle etichette (labelling) e alcune
questioni legali.
196
La New Balance corre per una
maggiore quota di mercato
S
enza testimonial d’eccellenza e senza una vasta pubblicità, la New Balance
sta lasciando un segno nel mercato delle scarpe da atletica facendo risaltare nella giusta luce i propri prodotti. L’azienda, con sede centrale a
Boston, nel Massachusetts, produce calzature per la corsa, l’escursionismo, il basket
e attività non sportive. Mentre Tiger Woods giocava a golf calzando scarpe Nike,
Allen Iverson era in campo per la Reebok e Kobe Bryant schiacciava la palla calzando scarpe Adidas, la New Balance si creava una reputazione offrendo scarpe da
atletica in larghezze differenti, da narrow a extra-extra-wide, una scelta che nessun
altro concorrente è in grado di emulare. Questa strategia ha aiutato l’azienda a farsi
strada conquistando 1,2 miliardi di dollari di vendite annuali e assicurandosi la
posizione numero quattro nella quota di mercato globale, dietro la Nike, la Reebok
e la Adidas. Inoltre, negli ultimi cinque anni la marca ha guadagnato una maggiore
fedeltà della clientela rispetto a ognuno dei suoi concorrenti.
La New Balance si è rivolta tradizionalmente a clienti nella fascia di età tra i 25
e i 45 anni che desiderano scarpe da atletica che calzino bene. Per raggiungere
questa clientiela, l’azienda pubblica annunci pubblicitari che raffigurano atleti dilettanti in riviste dedicate a sport e salute. Lo slogan pubblicitario: «Achieve New
Balance» (raggiungi un nuovo equilibrio) è in linea con il target, come osserva un
executive dell’impresa riferendosi ai clienti: «Prendono sul serio il fitness e il loro
desiderio di risultati. I nostri clienti non pensano realmente di essere in grado di
vincere la maratona di Boston. Ma sono convinti di poter di battere il tempo che
hanno segnato l’anno scorso». Guardando alle crescenti potenzialità di vendite per
questo gruppo di clienti core, la New Balance oggi offre anche una linea di scarpe
da atletica per bambini in varie larghezze. Gli annunci pubblicitari che promuovono
queste scarpe rivolgendosi ai genitori pongono in risalto la calzabilità e la funzionalità piuttosto che la moda.
L’azienda produce anche scarpe appropriate ai gusti e ai bisogni dei segmenti
più giovani. È stata una delle prime a identificare e rispondere all’interesse del
pubblico per le scarpe da trail runner, che combinano le performance degli sti-
CAPITOLO 10
Concetti di prodotto, branding e packaging
197
valetti da escursione con la calzabilità e il comfort delle scarpe per la corsa.
All’improvviso le scarpe da trail runner della New Balance sono diventate le
scarpe scelte dai teenager e dagli studenti di college. Contando sulla popolarità
raggiunta, l’azienda ha introdotto una nuova linea di scarpe da baseball ad alte
prestazioni, la cui pubblicità è stata trasmessa da MTV, Cartoon Network e
Comedy Central. Inoltre, utilizzando il marchio PF Flyers, la New Balance ha
creato una linea di scarpe casual di prezzo inferiore per clienti più giovani e più
attenti alla moda.
Sganciandosi dall’affollato mercato delle scarpe da atletica, dove quasi
10.000 modelli competono per catturare l’attenzione dei clienti, la New Balance
ha creato una linea di calzature confortevoli livello top sotto la marca Aravon che
echeggia le caratteristiche di calzabilità delle scarpe da atletica della New Balance
proponendosi in vari stili, per il lavoro e il gioco. Sostenuta da molteplici linee di
prodotti, sotto più marche e per differenti gruppi di clienti, nella corsa alla maggiore quota di mercato1, la New Balance sta colmando il divario con i tre colossi
del settore suoi rivali.
Il prodotto è una variabile importante nel marketing mix. Prodotti quali le scarpe della
New Balance in varie larghezze possono essere il più importante asset di un’impresa e
un contatto visibile con gli acquirenti. Se i prodotti di un’impresa non soddisfano i
desideri e i bisogni dei clienti, l’impresa fallirà, salvo che non si apportino le necessarie modifiche. Per sviluppare prodotti di successo come le scarpe della New Balance si
devono conoscere i concetti fondamentali del prodotto.
In questo capitolo definiremo anzitutto il prodotto ed esamineremo come si classificano i prodotti. Poi considereremo i concetti di linea di prodotti e di mix di prodotti.
Quindi esamineremo le fasi del ciclo di vita del prodotto e le implicazioni di ciascuna
fase per le strategie di marketing. Poi descriveremo brevemente il processo di adozione
di un prodotto. Quindi esamineremo il branding (strategia di marca), il suo valore per
i clienti e i marketing manager, la fedeltà alla marca (brand loyalty) e la brand equity (il
valore della marca). Successivamente esamineremo i vari tipi di marche. Quindi considereremo come le imprese scelgono e proteggono le marche, le varie politiche di branding che impiegano, il co-branding e la concessione di licenza di marca (brand
licensing). Considereremo il ruolo critico del packaging come parte del prodotto ed
esamineremo le funzioni del packaging, le questioni da considerare nella definizione
del packaging e come il packaging può essere un elemento importante nella strategia
di marketing. Concluderemo parlando delle etichette (labelling).
Che cos’è un prodotto?
bene
Un’entità fisica tangibile
servizio Un risultato intangibile
dell’applicazione di sforzi umani
e tecnologici a persone o oggetti
idea Un concetto, una filosofia,
un’immagine o una questione
Secondo la definizione presentata nel Capitolo 1, un prodotto è un bene, un servizio o
un’idea ricevuti in uno scambio. Un prodotto può essere tangibile o intangibile, e comprende utilità o benefici funzionali, sociali e psicologici. Include anche servizi di supporto quali installazione, garanzie, informazioni sul prodotto e accordi di riparazione
o manutenzione. Per esempio, la garanzia di 5 anni/100.000 km che copre alcune
nuove automobili fa parte del prodotto stesso. Un bene è un’entità fisica tangibile,
quale un personal computer Dell o un Big Mac. Un servizio, per contro, è intangibile; è
il risultato dell’applicazione di sforzi umani o tecnologici a persone o oggetti. Sono
esempi di servizi una performance del cantante rock Ozzy Osbourne, le agenzie di
viaggi online, gli esami clinici, i servizi degli asili nido, i servizi immobiliari e le lezioni
di arti marziali. Un’idea è un concetto, una teoria filosofica, un’immagine, una questione o un problema. Le idee forniscono lo stimolo psicologico che aiuta a risolvere
un problema o ad adattarsi all’ambiente. Negli Stati Uniti la MADD (Mothers Against
Drunk Driving) promuove il consumo sicuro di bevande alcoliche e un’applicazione
più rigorosa delle leggi contro la guida in stato di ebbrezza.
Quando gli acquirenti comprano un prodotto, essi acquistano in realtà i benefici e
la soddisfazione che, secondo loro, otterranno dal prodotto stesso. Per esempio, un
orologio Rolex viene acquistato per ostentare successo, non semplicemente per cono-
11
Sviluppo e gestione
di beni e servizi
O B I E T T I V I
Dopo avere letto e studiato questo
capitolo dovreste essere in grado di:
1
Comprendere in che modo le
imprese gestiscono i prodotti
esistenti, come li possono
modificare e come possono
sviluppare un’estensione
della linea (line extension).
2
Descrivere in che modo le imprese
sviluppano un’idea (concept)
di prodotto, trasformandola
in un prodotto commerciale.
3
Riconoscere la rilevanza della
differenziazione del prodotto
e degli elementi che consentono
di differenziare un prodotto
da un altro.
4
Spiegare i concetti
di posizionamento
e riposizionamento del prodotto.
5
Capire in che modo l’eliminazione
di un prodotto può consentire
di migliorare il mix di prodotti
(product mix).
6
Conoscere le caratteristiche
distintive dei servizi e sapere quali
sfide e stimoli si affrontano quando
si sviluppa il marketing mix
di un servizio.
7
Avere familiarità con le strutture
organizzative impiegate
per la gestione dei prodotti.
La Porsche ingrana la marcia
con il SUV di lusso
S
portivo e tuttavia spazioso, agile e tuttavia comodo. Seguendo la strada trac-
ciata da Mercedes, Lexus, Acura, Cadillac e BMW, la Porsche è entrata nel
settore più attrattivo – nello sweet spot – del mercato dell’automobile con
un proprio SUV (sport utility vehicle), il Cayenne. Il SUV Cayenne è inequivocabilmente Porsche e incorpora il patrimonio di competenze su automobili sportive ad
alta performance della casa di Stoccarda.
Ma Porsche è davvero in grado, pur essendo entrata in ritardo su questo segmento, di conquistare un consenso sufficiente per superare i propri concorrenti?
Solo 10 anni fa Porsche si trovava in gravi difficoltà finanziarie, causate sia dalla
fase discendente del ciclo economico a livello globale sia soprattutto da processi
produttivi poco efficienti. Da allora Porsche ha realizzato incrementi significativi di
fatturato e profitti con il coupé decappottabile Boxter (il cui prezzo era superiore ai
51.000 dollari) e con il modello sportivo tradizionale 911 Turbo (il cui prezzo era
superiore ai 111.000 dollari).
Porsche ha inoltre entusiasmato il mercato con la nuova sportiva al top della
gamma, la Carrera GT, che è capace di raggiungere una velocità massima di 320
km/h ed è venduta a un prezzo superiore ai 350.000 dollari.
Ma Porsche sapeva che le proprie automobili sportive raggiungevano soltanto
una piccola parte del mercato. Alla fine degli anni Novanta una ricerca condotta
dalla casa rivelò che i possessori di un’auto sportiva Porsche possedevano anche
un SUV come secondo veicolo.
I «porschisti» sposati e con figli dichiaravano di sentirsi «costretti» a rinunciare a
guidare la propria auto sportiva; proprio per rispondere ai propri clienti, Porsche ha
iniziato una collaborazione di 4 anni con la Volkswagen, finalizzata a sviluppare il
SUV Cayenne.
Il Cayenne adotta lo stesso telaio del SUV Touareg Volkswagen ma il motore, lo
styling e gli accessori sono progettati e prodotti da Porsche. La carrozzeria è assemblata e verniciata in uno stabilimento della Volkswagen in Slovacchia e poi spedita
a uno stabilimento della Porsche in Germania per un’ulteriore finitura.
221
222
PARTE QUINTA
Decisioni sui prodotti
In Germania, in sole 4 ore, gli specialisti della Porsche installano il motore, assemblano e installano i componenti interni, collegano tutti i sistemi e applicano lo
stemma Porsche, il cavallino rampante tratto dallo stemma della città di Stoccarda.
A differenza di alcuni SUV, il Cayenne ha la trazione integrale permanente e
ammortizzatori controllati elettronicamente, e questo consente un comportamento
su strada più regolare.
I clienti possono scegliere tra un’ampia gamma di motorizzazioni, ruote e optional per personalizzare il modello scelto. Il prezzo per questo veicolo di lusso ad alte
prestazioni parte da 45.000 dollari, collocando il Cayenne all’estremo superiore del
segmento.
La Porsche è così ottimista sul potenziale del Cayenne che ha costruito ex novo
lo stabilimento tedesco con l’obiettivo di produrre 25.000 unità all’anno. La casa
esporta il 70 per cento della propria produzione e ha stimato che 15.000 SUV
saranno destinati al mercato nordamericano.
Il management si aspetta che nel corso del tempo il Cayenne diventi un supporto alla strategia di crescita della Porsche per rappresentare quasi il 50 per cento
del fatturato su scala mondiale.1
Per competere efficacemente e raggiungere i propri obiettivi, le imprese come Porsche
devono essere in grado di adattare il proprio mix di prodotti (product mix) in risposta
ai cambiamenti dei bisogni dei clienti. In un mercato competitivo un’impresa deve
continuare a introdurre nuovi prodotti e modificare i prodotti esistenti, ma anche eliminare prodotti che potevano essere di successo soltanto pochi anni prima. Per fornire
prodotti capaci di soddisfare i mercati target e raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione, un marketing manager deve sviluppare, modificare e mantenere un efficace mix
di prodotti. Questo mix può richiedere diverse modalità di adattamento. Poiché gli
atteggiamenti e le preferenze dei clienti cambiano nel corso del tempo, anche il desiderio di uno specifico prodotto può ridursi.
In questo capitolo esamineremo alcuni approcci per migliorare il mix di prodotti
di un’impresa. Prima esamineremo la gestione dei prodotti esistenti attraverso l’estensione della linea e la modificazione del prodotto. Poi esamineremo le fasi dello sviluppo di un nuovo prodotto. Quindi passeremo a esaminare le modalità con cui le
imprese differenziano i propri prodotti nel mercato e, successivamente, il posizionamento e il riposizionamento del prodotto. Successivamente esamineremo le caratteristiche dei servizi come prodotti e il modo in cui le caratteristiche di questi servizi
influenzano lo sviluppo di marketing mix per i servizi. Infine, considereremo le strutture organizzative utilizzate per la gestione del prodotto.
Gestione del prodotto esistente
Un’impresa può trarre beneficio dallo sfruttamento dei prodotti esistenti. Attraverso la
valutazione della composizione del mix di prodotti esistente, un marketing manager
può identificarne i punti di debolezza e i gap, e identificare azioni quali l’estensione
della linea e la modificazione del prodotto, che consentano di migliorare il mix.
■ Estensione della linea
estensione della linea
Lo sviluppo di un prodotto
strettamente correlato con uno
o più prodotti nella linea già
esistente ma progettato
specificamente per soddisfare
bisogni alquanto diversi
della clientela
Un’estensione della linea (line extension) è un’azione di sviluppo di un prodotto strettamente correlato con uno o più prodotti della linea esistente, ma è progettata specificamente per soddisfare bisogni della clientela significativamente diversi. Per esempio,
la Hyundai ha introdotto la Elantra GT come estensione della linea del proprio modello
best-seller. La Elantra GT ha cinque porte e offre più funzionalità rispetto al modello
base.2
Molti dei cosiddetti nuovi prodotti introdotti ogni anno sono in realtà estensioni di
una linea già esistente. Le estensioni della linea sono più comuni dei nuovi prodotti
perché costituiscono un’alternativa per aumentare le vendite con minori rischi e costi.
12
Fondamenti
del pricing
O B I E T T I V I
Dopo avere letto e studiato questo
capitolo dovreste essere in grado di:
1
2
Comprendere il ruolo del prezzo.
3
Avere familiarità con le curve
di domanda e con l’elasticità
della domanda rispetto al prezzo.
4
Comprendere le relazioni
fra domanda, costi e profitti.
5
Descrivere i fattori chiave
che possono influenzare
le decisioni di prezzo
delle imprese.
6
Avere familiarità con le principali
questioni che influenzano il pricing
dei prodotti per i mercati business.
Identificare le caratteristiche
della concorrenza basata
sul prezzo e di quella non basata
sul prezzo.
248
La Blockbuster si focalizza sulla
competizione basata sul prezzo
B
lockbuster, leader mondiale di distribuzione di entertainment, sa come
guadagnare facendo leva sui prezzi dei DVD, dei VHS e dei giochi elettronici che noleggia o vende. Con 7900 videostore sparsi in tutto il mondo –
5500 nei soli Stati Uniti, 235 in Italia – la Blockbuster (www.blockbuster.com) ha
60 milioni di utenti registrati. Questa gigantesca base di clienti spende ogni anno
più di 5 miliardi di dollari per noleggiare e acquistare prodotti di entertainment
dalla Blockbuster.
Negli Stati Uniti, la Blockbuster ottiene copie degli hit movie 45-60 giorni prima
che siano diffusi sui canali via cavo pay-per-view (PPV). Grazie all’alta domanda, la
catena ottiene la maggior parte dei profitti dal noleggio degli hit movie durante
questi brevi periodi. Data la dimensione del business del videonoleggio della Blockbuster e dato il bisogno di uno stock sufficiente di film famosi per il grande pubblico, il management si è preoccupato quando il costo di acquisizione di nuovi
release è salito sempre più in alto.
Cercando di gestire i costi e di aumentare le scorte, nel 1997 la catena concordò di pagare circa 10 dollari per ogni videocassetta in cambio della compartecipazione agli utili ricevuti dal videonoleggio con le principali case produttrici
statunitensi. In base a questo accordo, a esse erano garantiti circa 30 dollari per
ogni videocassetta e la Blockbuster riceveva molte più copie per riempire gli scaffali dei suoi store.
L’accordo funzionò bene finché non si diffusero i DVD. I DVD costano alla Blockbuster circa 15 dollari l’uno e vengono noleggiati allo stesso prezzo delle videocassette. Finché la Blockbuster non dovrà mettere in compartecipazione gli utili ricevuti
dal noleggio dei DVD con le case produttrici, questa parte del business – che rappresenta il 30 per cento o più degli utili complessivi della catena – rimarrà altamente redditizia. La Blockbuster ha già ridotto drasticamente il numero di
videocassette nello stock per fare spazio a più DVD. Le case, tuttavia, stanno esercitando pressioni sulla Blockbuster per estendere al noleggio dei DVD la compartecipazione agli utili, mentre il retailer tenta di far decadere o modificare gli accordi
CAPITOLO 12
Fondamenti del pricing
249
di compartecipazione agli utili ricevuti dalle videocassette e di evitare accordi simili
per il noleggio dei DVD.
L’approccio della Blockbuster al pricing è stato influenzato anche dalle scelte
fatte da altre imprese di noleggio di DVD che operano su Internet, quali NetFlix e
RentMyDVD. Con questi operatori i clienti pagano un canone mensile fisso (quello
di NetFlix è di 19,95 dollari), compilano un elenco di film su DVD che desiderano
vedere e ricevono per posta fino a 3 dei DVD che hanno scelto. Non pagano spese
di spedizione o supplementi di spesa successivi e ricevono automaticamente un
altro DVD dell’elenco compilato ogni volta che ne restituiscono uno per posta
all’impresa.
La NetFlix e altre imprese di noleggio online fanno presa sui clienti che gradiscono la convenienza delle proposte del noleggio per posta e la possibilità di trattenere i DVD più a lungo senza dovere pagare extra.
In risposta a questa concorrenza, la Blockbuster ha istituito un canone mensile
fisso di 19,95 dollari per il noleggio dei DVD e uno di 29,95 dollari che permette ai
clienti di noleggiare una videocassetta, un DVD o un gioco elettronico ogni giorno
durante il mese. L’impresa desidera anche costruire fedeltà del cliente con il suo
piano di iscrizione Blockbuster Rewards.
Per un canone annuale di 9,95 dollari i clienti ricevono un noleggio mensile
gratuito di un film di catalogo e possono sceglierne un altro gratuito quando
pagano cinque noleggi durante il mese. La Blockbuster sta usando così la leva del
prezzo per costruire relazioni con i clienti, battere la concorrenza e mantenere elevati livelli di redditività.1
La Blockbuster usa il pricing per competere contro i principali concorrenti. Però,
anche i rivali della Blockbuster, per competere, devono far ricorso alla stessa leva come
importante strumento competitivo. In alcuni settori industriali le imprese hanno
molto successo anche se non hanno i prezzi più bassi, perché non sempre il prezzo
migliore coincide con il prezzo più basso.
In questo capitolo concentreremo l’attenzione prima di tutto sul ruolo del prezzo.
Poi considereremo alcune caratteristiche della concorrenza basata sul prezzo e di
quella non basata sul prezzo. Quindi esamineremo alcuni concetti correlati con il
prezzo quali la domanda, l’elasticità e l’analisi del punto di pareggio. Nei paragrafi successivi approfondiremo l’analisi dei numerosi fattori che possono influenzare le decisioni di prezzo. Infine, esamineremo le peculiarità delle scelte tipiche di pricing dei
prodotti per i mercati industriali.
Il ruolo del prezzo
prezzo Il valore scambiato
con prodotti in una transazione
di marketing
Il marketing ha lo scopo di facilitare relazioni di scambio soddisfacenti tra acquirente e venditore. Il prezzo è il valore al quale i prodotti vengono scambiati in una
data transazione di mercato. Nella maggior parte delle situazioni di marketing il
prezzo è chiaro e noto per entrambe le parti e l’acquirente e il venditore sono consapevoli della quantità di valore che ciascuno deve cedere per concludere lo scambio.2
Però, non sempre il prezzo assume la forma di moneta pagata. In realtà, lo scambio
diretto di beni o servizi senza l’intermediazione della moneta, detto baratto, è la più
antica forma di scambio. Quindi, uno scambio può avvenire con o senza l’intermediazione della moneta.
L’interesse degli acquirenti per il prezzo scaturisce dalle loro aspettative riguardo all’utilità del prodotto o alla soddisfazione che essi ne possono trarre. Gli
acquirenti, avendo risorse limitate, le devono allocare per ottenere i prodotti che
più desiderano. Devono decidere se l’utilità acquisita in uno scambio valga il potere
d’acquisto sacrificato. Pressoché qualunque cosa di valore – idee, servizi, diritti e
beni – può essere valutata attribuendole un prezzo. Nella nostra società il prezzo
13
Gestione
del pricing
O B I E T T I V I
Dopo avere letto e studiato questo
capitolo dovreste essere in grado di:
1
Comprendere le sei fasi principali
del processo impiegato
per stabilire i prezzi.
2
Conoscere le questioni correlate
con lo sviluppo di obiettivi
di pricing.
3
Comprendere l’importanza
di identificare come il mercato
target valuti il prezzo.
4
Descrivere come gli operatori
di marketing analizzano i prezzi
della concorrenza.
5
Avere familiarità con le basi usate
per stabilire i prezzi.
6
Spiegare i differenti tipi di strategie
di pricing.
7
Comprendere come si determina
un prezzo specifico finale.
Dollar General combina
la convenienza con gli everyday
low prices
I
prezzi bassi e la convenienza sono due dei motivi principali per cui i clienti
statunitensi nel Southeast e nel Midwest amano fare shopping nei Dollar
General Stores. La Dollar General (www.dollargeneral.com), con sede centrale a Goodlettsville, nel Tennessee, gestisce più di 5000 piccoli punti vendita in 25
stati degli USA. L’impresa si rivolge alle donne di età superiore a 30 anni con reddito familiare annuo non superiore a 30.000 dollari, oltre che ai pensionati.
Le politiche di pricing della Dollar General sono adeguate in modo specifico ai
bisogni e al comportamento del suo mercato target. L’impresa offre merci in 14
fasce di prezzo, da 1 a 20 dollari, anche se la maggior parte dei prodotti è venduta
a un prezzo massimo di 5 dollari. Invece di usare cifre dispari come 3,99 dollari,
l’impresa prezza le merci in dollari tondi affinché i clienti siano in grado di calcolare
facilmente il totale via via che fanno shopping. Sapendo che i propri clienti devono
far bastare il budget a disposizione, la Dollar General offre molte marche commerciali a basso prezzo e prodotti generici. Inoltre, completa l’assortimento con prodotti di marche note, come i cereali Kellogg’s.
Negli anni recenti la Dollar General ha esteso l’assortimento di prodotti «hardline» quali detergenti per usi domestici, prodotti per animali da compagnia, prodotti
cartacei, prodotti per la salute e la bellezza. Poiché i clienti usano questi tipi di prodotti ogni giorno, essi ritornano più e più volte alla Dollar General quando le scorte
si esauriscono. A differenza dei grandi punti vendita della catena Wal-Mart, i punti
vendita della Dollar General sono relativamente piccoli – soltanto 700 metri quadrati circa – quindi i clienti possono entrare nel punto vendita, localizzare ciò di cui
hanno bisogno e uscire dopo solo qualche minuto. Ogni punto vendita vende ogni
anno, in media, merci per un valore di 950.000 dollari, il doppio delle vendite
medie di soltanto 10 anni fa.
La concorrenza viene da discount retailer giganti come la Wal-Mart, nonché da
altri dollar retailer: Family Dollar Stores, Dollar Tree Stores, Fred’s e 99 Cents Only
Stores. Tutti questi dollar retailer usano la formula del prezzo basso per attirare gli
271
272
PARTE SESTA
Decisioni di prezzo
acquirenti attenti al portafoglio e che prediligono la convenienza dello shopping in
punti vendita più piccoli. Come la Dollar General, questi retailer in competizione
continuano ad aprire punti vendita in prossimità dei quartieri a basso reddito e a
privilegiare prodotti domestici di uso quotidiano che i clienti acquistano frequentemente.
Data la feroce concorrenza, la Dollar General sta concentrando l’attenzione
sui costi e sulle attività operative. Da anni non fa pubblicità sui media e oggi
impiega la posta diretta, più efficiente in termini di costi, per comunicare l’apertura di nuovi punti vendita. Inoltre, l’impresa sta investendo in nuovi sistemi di
gestione delle scorte e aprendo altri centri di distribuzione per supportare la crescita nel futuro. Anche se la Dollar General ha scoperto imprecisioni contabili ed
è stata costretta non molto tempo fa a riformulare i propri risultati finanziari, le
vendite continuano ad aumentare e l’impresa sta avanzando con un piano di
espansione aggressiva per aprire ogni anno un grande numero di punti vendita.
Sia che l’economia migliori sia che peggiori, la Dollar General sa che i suoi clienti
continuano ad apprezzare i prezzi bassi che consentono loro di far bastare i dollari a disposizione.1
1
Sviluppo di obiettivi di pricing
2
Accertamento della valutazione del prezzo
da parte del mercato target
3
Valutazione dei prezzi dei concorrenti
4
Scelta di una base per il pricing
5
Scelta di una strategia di pricing
6
Determinazione di un prezzo specifico
Figura 13.1
Fasi nella determinazione dei prezzi
I Dollar General Stores si posizionano nella mente dei clienti grazie
alla strategia di pricing altamente visibile. La scelta di una strategia
di pricing è una delle componenti fondamentali nel processo di
determinazione dei prezzi. In questo capitolo esamineremo sei fasi
di un processo che i marketing manager possono usare per stabilire
i prezzi. Queste fasi sono indicate nella Figura 13.1. La fase 1 è lo sviluppo di un obiettivo di pricing (obiettivo di prezzo) che sia compatibile con gli obiettivi complessivi dell’organizzazione e con i suoi
obiettivi di marketing. La fase 2 implica l’accertamento della valutazione del prezzo da parte del mercato target. La fase 3 consiste
nella valutazione dei prezzi dei concorrenti: ciò aiuta a determinare
il ruolo del prezzo nella strategia di marketing. La fase 4 implica la
scelta di una base per la determinazione dei prezzi. La fase 5 è la
scelta di una strategia di pricing (strategia di prezzo) o di linee guida
per usare il prezzo nel marketing mix. La fase 6, la determinazione
del prezzo finale, dipende dalle forze ambientali, dalla comprensione di esse da parte degli operatori di marketing e dall’uso di un
approccio sistematico alla determinazione dei prezzi. Queste fasi
non sono tappe rigide che tutte le imprese devono seguire; sono
piuttosto linee guida che forniscono una sequenza logica per la
determinazione dei prezzi.
Sviluppo di obiettivi di pricing
obiettivi di pricing Obiettivi
che descrivono ciò che un’impresa
desidera ottenere attraverso
il pricing
Gli obiettivi di pricing (obiettivi di prezzo) descrivono ciò che un’impresa desidera ottenere attraverso le politiche di prezzo. Lo sviluppo di obiettivi di pricing è un compito
importante perché essi formano la base per le decisioni sulle altre fasi del pricing. Perciò, gli obiettivi di pricing devono essere enunciati esplicitamente e l’enunciato
dovrebbe includere l’intervallo di tempo per il loro raggiungimento.
Le imprese devono accertarsi che gli obiettivi di pricing siano compatibili con gli
obiettivi di marketing dell’organizzazione e con quelli complessivi, perché essi
influenzano le decisioni in molte aree funzionali, comprendenti la finanza, la contabilità e la produzione. Un marketing manager può usare obiettivi di pricing sia di breve
sia di lungo periodo e impiegarne uno o molti. Per esempio, un’impresa può desiderare
aumentare del 18 per cento la quota di mercato nei prossimi 3 anni, ottenere un rendimento del 15 per cento del capitale investito e promuovere un’immagine di qualità
nel mercato. In questo paragrafo esamineremo alcuni degli obiettivi di pricing che le
imprese potrebbero proporsi.
14
Canali di marketing
e supply-chain
management
O B I E T T I V I
Dopo avere studiato questo capitolo
dovreste essere in grado di:
1
Descrivere la natura e le funzioni
dei canali di marketing
o di distribuzione.
2
Identificare i tipi di canali
di marketing.
3
Esaminare i concetti di leadership,
cooperazione e conflitto nelle
relazioni di canale.
4
Riconoscere le strategie comuni
per l’integrazione dei canali
di marketing.
5
Esaminare i principali livelli
di copertura di mercato.
F
Riconoscere l’importanza del ruolo
delle attività di distribuzione fisica
nel supply-chain management
e nelle strategie di marketing
complessive.
G
Esaminare le principali funzioni
della distribuzione fisica: gestione
degli ordini, gestione delle scorte,
movimentazione dei materiali,
stoccaggio e trasporto.
292
Negli Stati Uniti i marine
mutuano strategie di supply-chain
management dal settore privato
A
lla fine degli anni Novanta del secolo scorso il corpo dei marine degli
Stati Uniti aveva frequentemente bisogno di pezzi di ricambio essenziali:
quando un soldato richiedeva un pezzo, spesso doveva attendere una
settimana prima di riceverlo, anche se il ricambio proveniva dalla stessa base. La
maggioranza dei 207 sistemi informatici dei marine, distribuiti in tutto il mondo,
non era in grado di far comunicare tra loro i soldati costringendoli a fare affidamento, per inoltrare gli ordini, su mezzi meno efficienti come telefono e fax. Molti
criticavano l’inadeguatezza del sistema che definivano sarcasticamente «topaia».
Con il cambiamento della natura del conflitto globale, il corpo dei marine si trovò
ad avere bisogno di un processo più efficiente e flessibile per stoccare e disporre
rapidamente di enormi volumi di materiali, allo scopo di ridurre le spese e permettere ai soldati di mantenere la pace nelle zone calde del mondo. Dopo avere
studiato i successi del supply-chain management di imprese del settore privato,
quali Wal-Mart, United Parcel Service (UPS) e Swissair, i marine hanno sviluppato
un piano decennale di modernizzazione del supply-chain system (sistema della
catena di fornitura).
Con l’ausilio della Sapient (www.sapient.com), una società di consulenza, e del
Center for Logistics Research della Pennsylvania State University, essi hanno cominciato a sfoltire le loro scorte, assicurandosi un risparmio di 200 milioni di dollari e
la possibilità di spostare 2000 soldati da incarichi di distribuzione al campo di battaglia. L’unità logistica dei marine ha snellito le procedure necessarie per movimentare 10.000 differenti articoli a 450 unità attraverso 35 centri di distribuzione
eliminando diverse fasi di lavoro burocratico, ispezioni e approvazioni. L’unità logistica, inoltre, ha applicato la tecnologia introducendo strumenti high-tech, quali
scanner wireless portatili per monitorare gli articoli nei magazzini. Grazie a tali
sforzi, i marine hanno potuto abbandonare la politica ormai consolidata di richiedere, per ogni singolo articolo, scorte per 60 giorni. Essi hanno ulteriormente
ridotto le scorte delle forniture per ufficio facilmente reperibili e hanno lavorato al
CAPITOLO 14
Canali di marketing e supply-chain management
293
miglioramento delle relazioni con i fornitori in modo daassicurarsi la disponibilità
di materiali meno accessibili, come i carri armati.
Infine, il corpo dei marine sta pianificando il consolidamento di quei 207
sistemi informatici in 30-50 sistemi collegati in rete, affinché i soldati dislocati in
tutto il mondo possano localizzare immediatamente dove reperire il ricambio desiderato e disporre che venga spedito quando e dove è necessario. L’unità logistica
ha in progetto l’applicazione ai container di transponder a radiofrequenza che possano essere interrogati per identificarne rapidamente il contenuto ed evitare inutili
aggravi burocratici. In futuro, le migliori applicazioni derivate dalla riprogettazione
dei processi di supply-chain management di questo corpo militare verranno applicate ad altri settori delle forze armate degli Stati Uniti.
Il miglioramento del supply-chain management dei marine ha già fatto risparmiare milioni di dollari e, ciò che più importa, ha consentito loro di focalizzarsi sull’adempimento delle missioni militari. Gli sforzi compiuti per migliorare l’efficienza,
tra l’altro, sono stati premiati con il «Supply-chain Council Supply-chain Operational Excellence Award».1
distribuzione Le attività che
rendono disponibili i prodotti
ai clienti quando e dove essi
desiderano acquistarli
Il corpo dei marine degli Stati Uniti ha mutuato dal settore privato molte strategie per
migliorare la movimentazione, lo stoccaggio e la gestione delle forniture in tutto il
mondo. Queste decisioni attengono alla leva di distribuzione del marketing mix, che si
incentra sulle decisioni e sulle azioni che servono a rendere disponibili i prodotti ai
clienti quando e dove essi desiderano acquistarli. Nello sviluppo di strategie di marketing, la scelta dei canali di marketing e la gestione delle supply-chain sono questioni di
importanza fondamentale.
In questo capitolo ci concentreremo sui canali di marketing e sul supply-chain
management. Cominceremo con il prendere in esame la natura dei canali di marketing
e del supply-chain management, compresa la necessità di intermediari. Poi descriveremo a grandi linee i tipi di canali di marketing e ne considereremo le problematiche
di gestione, compresi i pattern comportamentali all’interno di ciascun canale. Analizzeremo anche i metodi per integrare i diversi canali e i modi in cui gli operatori di
marketing determinano il livello appropriato di copertura del mercato per un prodotto. Infine considereremo il ruolo della distribuzione fisica all’interno della supplychain, inclusi gli obiettivi e le funzioni fondamentali.
Canali di marketing e supply-chain management
canale di marketing Un gruppo
di individui e di organizzazioni
che dirige il flusso di prodotti
dai produttori ai clienti
intermediario di marketing
Operatore che mette in contatto
i produttori con altri intermediari
o con i consumatori finali tramite
accordi contrattuali o l’acquisto
e la rivendita di prodotti
Un canale di marketing (chiamato anche canale di distribuzione, canale distributivo,
sistema distributivo o canale commerciale) è un gruppo di individui e di organizzazioni che dirige il flusso dei beni dai produttori ai clienti. Il compito principale dei
canali è quello di rendere disponibili i prodotti al momento giusto, nel luogo giusto
e nelle quantità giuste. Alla base delle decisioni del canale di marketing dovrebbe
esserci la forza propulsiva di un orientamento alla customer satisfaction; per i
membri del canale, in altre parole, i bisogni e il comportamento degli acquirenti
sono cruciali.
Alcuni sistemi distributivi sono diretti – dal produttore al consumatore –, ma
nella maggior parte dei casi esistono degli intermediari di marketing. Un intermediario di marketing è un operatore che mette in contatto i produttori con altri intermediari o con i consumatori finali tramite accordi contrattuali o mediante l’acquisto e
la rivendita di prodotti. Gli intermediari di marketing sono in grado di svolgere quasi
tutte le attività di marketing. Espletano anche ruoli chiave nel customer relationship
management (CRM), non soltanto attraverso le loro attività di distribuzione, ma
anche mantenendo database e sistemi informativi utili a tutti i membri del canale
per mantenere efficaci relazioni con i clienti. Per esempio, la FedEx (www.fedex.
com/it/) consente ai clienti di monitorare la situazione delle spedizioni attraverso
Nextel Online (www.nextel.com), un sito Web wireless.2 Questo strumento è in grado
15
Vendita al dettaglio
marketing diretto
e vendita all’ingrosso
O B I E T T I V I
Dopo avere studiato questo capitolo
dovreste essere in grado di:
1
Comprendere la funzione
dei dettaglianti.
2
Identificare i principali tipi
di dettaglianti.
3
Esaminare le strategie di vendita
al dettaglio.
4
Riconoscere le varie forme
di marketing diretto e di vendita
diretta.
5
Comprendere la natura
e le funzioni dei grossisti.
F
Capire come si classificano
i grossisti.
316
Il centro dell’universo
dei giocattoli
A
New York il non plus ultra dei negozi di giocattoli ha aperto i battenti in
Times Square. La nuova ammiraglia della catena Toys ‘R’ Us è molto più
che un semplice negozio di giocattoli: è un parco a tema che offre un’esperienza di shopping unica sia ai bambini sia agli adulti.
Il punto vendita di Times Square connette quasi 1600 punti vendita gestiti dall’azienda in tutto il mondo: più di 1200 punti vendita Toys ‘R’ Us, 185 punti vendita
di abbigliamento per bambino Kids ‘R’ Us, 157 punti vendita Barbies ‘R’ Us e 46
punti vendita Imaginarium. Includendo anche il sito Web dell’azienda, Toysrus.com
(www.toysrus.com), nel 2001 i punti vendita hanno registrato un fatturato di 11
miliardi di dollari.
Il flagship store – l’ammiraglia –, la cui superficie è di circa 11.000 metri quadrati su tre piani, vende tutte le novità di giocattoli che i bambini si aspettano di
trovare in un tipico punto vendita Toys ‘R’ Us.
Qui gli acquirenti sono affascinati anche da 20 attrazioni di grandezza maggiore
di quella naturale e da 10 feature shop che promuovono prodotti sulla base di
release stagionali o cinematografiche. Una ruota panoramica interna di 18 metri
rappresenta i veicoli ispirati dai giocattoli e i personaggi più amati dai bambini. Un
giro sulla ruota panoramica consente al Toys ‘R’ Us Children’s Fund di reperire i
fondi per effettuare donazioni a organizzazioni caritatevoli che promuovono la
salute e il benessere dei bambini.
Un altro punto di grande attrattiva è la casa di Barbie di 400 metri quadrati
su due piani, che espone bambole Barbie e prodotti correlati. Un dinosauro animato di 5 tonnellate, alto 6 metri e lungo 10, ruggisce nella mostra Jurassic Park.
Lo shop E.T., che sfoggia una versione animata dell’amato alieno cinematografico
insieme con il suo veicolo spaziale di 700 chilogrammi, offre prodotti E.T. esclusivi della Toys ‘R’ Us.
I clienti possono soddisfare la loro golosità per i dolci nel Candy Land Shop
mentre gironzolano attraverso una versione a grandezza naturale di un gioco da
tavolo per bambini. Al terzo piano dell’edificio si trova il punto di ristoro Pepsi Café,
CAPITOLO 15
Vendita al dettaglio, marketing diretto e vendita all’ingrosso
317
da cui si può godere una vista panoramica dell’intero punto vendita. E, ovviamente,
c’è un gift shop dove i turisti possono acquistare giocattoli come Geoffrey the
Giraffe e altri souvenir che ricordano loro la visita al più grande negozio di giocattoli del mondo.
Anche se il nuovo punto vendita in Times Square attrae i clienti, gli analisti si
chiedono se la Toys ‘R’ Us debba focalizzarsi su un progetto così ambizioso, quando
sta cercando di rimodellare i punti vendita e migliorare il servizio ai clienti e la
gestione delle scorte. Negli ultimi anni la catena ha perso quote di mercato a favore
di discount store quali Wal-Mart e Target. Altri flagship store di «destinazione» non
si sono dimostrati redditizi. Verso la fine degli anni Novanta molte imprese hanno
creato enormi flagship store come «annunci pubblicitari tridimensionali» per le loro
marche, ma poi alcune tra queste, quali la Tommy Hilfiger e la Warner Brothers, li
hanno chiusi.
Nonostante queste preoccupazioni, gli executive della Toys ‘R’ Us ritengono che
i milioni di dollari investiti nel punto vendita in Times Square daranno un buon rientro. Dato che ogni giorno transitano da Times Square un milione e mezzo di persone, John Eyler, CEO e chairman dell’azienda, spera che il nuovo punto vendita
diventi un’icona di destinazione per la gioia di tutti – sia dei newyorchesi sia dei
turisti – negli anni a venire.1
I dettaglianti come Toys ‘R’ Us sono i membri del canale di marketing più visibili e
accessibili ai consumatori. Sono un anello importante nel canale di marketing perché
sono sia operatori di marketing per produttori e grossisti sia loro clienti. Svolgono
molte funzioni di supply-chain, quali acquisto, vendita, classificazione del prodotto su
base qualitativa, assunzione di rischio e sviluppo e mantenimento di database di informazioni sui clienti. I dettaglianti sono in una posizione strategica per sviluppare relazioni con i consumatori e partnership con i produttori e gli intermediari nel canale di
marketing.
In questo capitolo esamineremo la natura della vendita al dettaglio, del marketing diretto e della vendita all’ingrosso e la loro importanza nella fornitura di beni e
servizi ai consumatori. Prima analizzeremo i principali tipi di punti vendita al dettaglio e considereremo decisioni strategiche nella vendita al dettaglio: ubicazione
del punto vendita, posizionamento del punto vendita (retail positioning), immagine
del punto vendita (store image), scrambled merchandising e ruota del dettaglio. Poi
tratteremo il marketing diretto (direct marketing), che include il marketing su catalogo, il direct-response marketing, il telemarketing, l’home shopping televisivo, la
vendita al dettaglio online e la vendita diretta (direct selling). Infine, esamineremo
l’importanza dei grossisti nei canali di marketing, comprese le loro funzioni e classificazioni.
Vendita al dettaglio
vendita al dettaglio Ogni forma
di transazione in cui l’acquirente
intende consumare il prodotto
personalmente o nell’ambito
familiare
dettagliante Un individuo
o un’organizzazione che acquista
prodotti allo scopo di rivenderli
a consumatori finali
La vendita al dettaglio (retailing) riguarda tutte le transazioni in cui l’acquirente
intende consumare il prodotto personalmente o nell’ambito familiare. Quindi nelle
transazioni di vendita al dettaglio gli acquirenti sono i consumatori finali. Un dettagliante (retailer) è un individuo o un’organizzazione che acquista prodotti allo scopo di
rivenderli a consumatori finali. Anche se nella maggior parte dei casi i dettaglianti vendono direttamente al consumatore, si possono verificare transazioni non al dettaglio,
quando vendono prodotti ad altre imprese. La vendita al dettaglio avviene spesso in
punti vendita o in imprese di servizi, ma ha luogo anche attraverso la vendita diretta, il
marketing diretto e i distributori automatici all’esterno dei punti vendita.
La vendita al dettaglio è una dimensione rilevante dell’economia nazionale.
Negli Stati Uniti operano circa 1,6 milioni di dettaglianti.2 Questo dato è rimasto relativamente costante negli ultimi 25 anni, ma il volume di vendite si è più che quadruplicato. Negli Stati Uniti la maggior parte del reddito personale viene speso in punti
16
Comunicazione
integrata di
marketing
O B I E T T I V I
Dopo avere studiato questo capitolo
dovreste essere in grado di:
1
Esaminare la natura
della comunicazione integrata
di marketing.
2
Comprendere il ruolo
della promozione nel marketing
mix.
3
Descrivere il processo
di comunicazione.
4
Spiegare gli obiettivi
della promozione.
5
Comprendere i principali elementi
del mix promozionale
(promotion mix).
F
Descrivere i fattori che influenzano
la scelta degli elementi del mix
promozionale.
G
Comprendere le critiche e le difese
della promozione.
342
La AutoTrader.com accelera
le attività promozionali
G
uarda il commercial, partecipa al gioco, cerca il tuo modello. AutoTrader.com attira acquirenti di automobili nel suo sito Web mediante numerose attività promozionali integrate, che comprendono una campagna
pubblicitaria televisiva, un gioco interattivo e lotterie online nonché una campagna
e-mail mirata.
Il sito della AutoTrader.com (www.autotrader.com) presenta spot pubblicitari
per quasi 2 milioni di automobili nuove e usate. Fondata soltanto qualche anno fa,
l’azienda ha costruito il riconoscimento della sua marca (brand recognition) e ha
realizzato un buon traffico di visitatori sul suo sito grazie a commercial televisivi trasmessi durante partite di football Super Bowl e NFL, gare NASCAR e partite di
basket NBA e di college. A differenza di molti commercial di dot.com, che per attirare l’attenzione si focalizzano sull’entertainment, in realtà gli spot della AutoTrader.com mostrano ai visitatori, passo dopo passo, come usare il sito per ottenere
informazioni sull’acquisto di un’automobile. Grazie a questa campagna, il traffico
del sito ha superato i 5,5 milioni di visitatori al mese.
Gli executive della AutoTrader.com, inoltre, hanno deciso di
creare una promozione speciale per le persone di età compresa fra 18 e 24 anni: questo gruppo di individui, che compra per la prima volta un’auto, rappresenta infatti una
percentuale rilevante delle vendite di auto usate. L’azienda ha
incaricato un’impresa di videogame di adattare il look della
campagna televisiva a una promozione online intitolata «Slide
into Your Ride». I giocatori accedevano al sito e, abbinando i
colori delle automobili usate presentate sullo schermo, potevano subito vincere premi, come casse stereo JBL o palle da
golf col marchio Sports Illustrated. Potevano anche concorrere
al primo premio di 25.000 dollari da spendere su Autotrader.com oltre che vincere componenti stereo JBL del valore di
2000 dollari e una fornitura di Gatorade per un anno.
Sapendo che di solito gli studenti cercano automobili
CAPITOLO 16
Comunicazione integrata di marketing
343
usate prima dell’inizio del semestre autunnale del college, la AutoTrader.com ha
programmato il gioco per agosto e settembre. Per attirare giocatori, l’azienda ha
inserito banner, come il motore di ricerca Ask Jeeves, in siti popolari e ha anche
inviato annunci e-mail alle migliaia di persone incluse nella lista per la propria newsletter online e a quelle inserite in una lista selezionata di «Sports Illustrated».
In queste attività promozionali, che hanno aumentato la notorietà del brand e
hanno attirato 500.000 visitatori nel sito della AutoTrader.com nel solo primo mese,
l’azienda ha investito complessivamente 1 milione di dollari. Più della metà dei visitatori che ha partecipato al gioco era costituita da donne e circa un terzo dei giocatori apparteneva al gruppo di età target fra 18 e 24 anni. Più del 60 per cento dei
giocatori si è iscritto alla lista per ricevere la newsletter mensile della AutoTrader.com,
chiedendo di avere informazioni in merito a nuovi sviluppi sul sito, ma soprattutto
durante il periodo promozionale parecchie centinaia di migliaia di giocatori hanno
cercato automobili usate sul sito della AutoTrader.com.1
Organizzazioni come la AutoTrader.com impiegano vari metodi promozionali per
comunicare con i loro mercati obiettivo. Fornire informazioni ai clienti ha importanza vitale per l’avviamento e lo sviluppo di relazioni di lungo periodo con gli stessi.
In questo capitolo considereremo le dimensioni generali della promozione. Discuteremo prima la natura della comunicazione integrata di marketing, successivamente
definiremo ed esamineremo il ruolo della promozione. Quindi analizzeremo il significato e il processo della comunicazione e prenderemo in considerazione alcuni
motivi per cui viene impiegata la promozione. Poi studieremo i principali metodi
promozionali e i fattori che influenzano le decisioni degli operatori di marketing in
merito all’adozione di alcuni di essi. Infine, ci occuperemo delle critiche e delle
difese della promozione.
Che cos’è la comunicazione integrata di marketing?
comunicazione integrata
di marketing La coordinazione
delle attività promozionali
per assicurare il massimo impatto
informativo e persuasivo
sui clienti
La comunicazione integrata di marketing (Integrated Marketing Communications, IMC)
è costituita dalla coordinazione delle attività promozionali per assicurare il massimo
impatto informativo e persuasivo sui clienti. Per produrre questo effetto sinergico, la
coordinazione di molteplici strumenti di marketing richiede che un operatore di
marketing sia di larghe vedute. Uno degli scopi principali delle comunicazioni integrate di marketing è inviare ai clienti un messaggio coerente. Poiché all’interno delle
imprese le attività promozionali sono state tradizionalmente pianificate e implementate da differenti unità sia interne sia esterne, non sempre i clienti hanno ricevuto
messaggi coerenti. Le comunicazioni integrate di marketing forniscono a un’organizzazione un metodo per coordinare e gestire le attività promozionali in modo che i
clienti ricevano messaggi coerenti, un approccio che favorisce non soltanto relazioni
di lungo periodo con gli acquirenti, ma anche l’impiego efficiente delle risorse promozionali.
Il concetto di comunicazione integrata di marketing ha incontrato un consenso sempre più ampio per vari motivi. La pubblicità rivolta a un’audience di massa, un metodo
promozionale molto popolare in passato, oggi è meno usata a causa del suo costo elevato
e della dimensione non prevedibile dell’audience raggiunta. Attualmente gli operatori di
marketing sono in grado di sfruttare strumenti promozionali più mirati, quali la televisione via cavo, la posta (direct mail), i CD-ROM, Internet, i periodici specializzati e le
videocassette. Il database marketing consente alle imprese di puntare con maggior precisione a singoli clienti. Fino a poco tempo fa nello sviluppo di una comunicazione di
marketing erano coinvolte le agenzie di pubblicità che fornivano campagne pubblicitarie, le compagnie specializzate nella promozione delle vendite che mettevano a disposizione attività e materiali, le organizzazioni di public relations che si impegnavano in
attività legate all’immagine aziendale. Oggi numerose imprese correlate con la comunicazione offrono one-stop shopping al cliente che cerca contestualmente pubblicità, promozione delle vendite e public relations, riducendo così i problemi di coordinamento
per l’impresa. A causa del notevole aumento del costo complessivo delle comunicazioni
17
Pubblicità
e public relations
O B I E T T I V I
Dopo avere studiato questo capitolo
dovreste essere in grado di:
1
Descrivere la natura e i tipi
di pubblicità.
2
Spiegare le fasi principali
nello sviluppo di una campagna
pubblicitaria.
3
Identificare i responsabili
dello sviluppo di campagne
pubblicitarie.
4
Riconoscere gli strumenti impiegati
nelle public relations.
5
Comprendere come le public
relations sono usate e valutate.
362
Rivali si uniscono per fare
pubblicità ai corn flakes
L
a Kellogg, la General Mills, la Post e la Quaker, pur essendo in diretta concorrenza, sono unite nella lotta contro un nemico comune: le vendite insufficienti nella categoria dei cereali pronti per la prima colazione (RTE,
ready-to-eat). Dal 1997 in poi, le vendite di cereali negli Stati Uniti sono crollate di
più di 500 milioni di dollari, anche a causa degli stili di vita attuali intensi, che
lasciano poco tempo per la prima colazione. Inoltre, i consumatori statunitensi
hanno oggi a disposizione per la prima colazione una gamma molto più ampia di
cibi: bagel, yogurt, dolci da riscaldare nel tostapane, barrette di cereali e cereali
pronti per il consumo. Possono anche fare colazione in fretta in molti convenience
store e in molte catene di ristoranti fast-food. Di conseguenza, salvo che non riescano a stimolare la domanda primaria, per imprimere una spinta all’intera categoria, i produttori di cereali per la prima colazione devono combattere una difficile
battaglia per mantenere la loro quota in un mercato in contrazione.
Dopo essersi reso conto che il 25 per cento delle vendite del settore del latte
proviene da consumatori che lo impiegano insieme con i cereali per la prima colazione, il California Milk Processor Board ha contattato i quattro produttori di cereali.
Per promuovere il consumo di cereali, gli executive del Board hanno proposto una
campagna pubblicitaria a livello dell’intero settore, simile alla campagna «Got
Milk?» che da tempo viene condotta nel settore lattiero-caseario. I produttori di
cereali per la prima colazione hanno concordato di raccogliere 50 milioni di dollari
da investire in questa campagna, che comunque non si propone di sostituire gli
sforzi promozionali dei singoli produttori di cereali. In realtà, nei 5 anni precedenti
l’inizio della campagna pubblicitaria collettiva (a livello di settore), la Kellogg, la
General Mills, la Post e la Quaker hanno ridotto i loro investimenti pubblicitari.
Nello stesso periodo, però, i concorrenti hanno continuato a lanciare nuovi prodotti
e a tentare diverse attività di promozione delle vendite per aumentarle.
Un prodotto derivato (spin-off), i Rice Krispies Treats della Kellogg, è diventato
la barretta snack più venduta negli Stati Uniti. Sono popolari anche le barrette Fruit
and Oatmeal della Quaker e le barrette cereal-and-milk della General Mills. I produttori di cereali per la prima colazione hanno anche messo in rilievo le qualità
salutari e nutrizionali nei nuovi prodotti e nelle nuove promozioni. Due importanti
successi sono Smart Start (della Kellogg) e Harmony (della General Mills), entrambi
posizionati come cereali salutari.
La Kellogg, che recentemente ha perso la posizione di leadership di mercato in
favore della General Mills, aveva precedentemente sperimentato attività promozio-
CAPITOLO 17
Pubblicità e public relations
363
nali finalizzate ad aumentare le vendite della categoria. Qualche anno fa ha collaborato con due catene di supermercati per tentare una promozione, denominata
Breakfastland, all’interno dei singoli punti vendita (in-store promotion). La Kellogg
ha anche creato campagne pubblicitarie per indurre i consumatori a inserire i suoi
cereali salutari come parte di una dieta dimagrante. I messaggi pubblicitari della
Quaker si sono focalizzati sulla convenienza e sulle capacità nutritive, due benefici
essenziali per i consumatori di cereali indaffarati ma attenti alla salute.
Nonostante gli sforzi promozionali individuali dei produttori di cereali per la
prima colazione, la categoria nel suo complesso è passata, in 5 anni soltanto, da un
fatturato annuo superiore a 7,25 miliardi di dollari a un fatturato annuo di 6,7
miliardi di dollari. Anche se la campagna pubblicitaria a livello di settore è volta a
rovesciare questo trend negativo, i critici notano che la campagna «Got Milk?» non
è riuscita nel suo intento di fare aumentare le vendite complessive di latte. Le agenzie pubblicitarie a cui si sono rivolti gli operatori del settore lattiero-caseario controbattono che, senza la campagna per stimolare la domanda primaria di latte, le
vendite sarebbero diminuite ancora di più. La Kellogg, la General Mills, la Quaker e
la Post sperano che la loro pubblicità collettiva sarà in grado di stimolare l’appetito
di cereali pronti al consumo sia a colazione sia in altri momenti.1
Le grandi organizzazioni, come la Kellogg, la General Mills, la Post e la Quaker, nonché
imprese più piccole, ricorrono alla pubblicità per stimolare la domanda, migliorare
l’immagine aziendale, lanciare nuovi prodotti e promuovere le marche esistenti. In
questo capitolo esploreremo diversi aspetti della pubblicità e delle public relations.
Anzitutto, ci concentreremo sulla natura e sui tipi di pubblicità. Poi prenderemo in
esame le principali fasi nello sviluppo di una campagna pubblicitaria e individueremo
i responsabili dello sviluppo di queste campagne. Quindi considereremo la natura
delle public relations e il loro utilizzo. Esamineremo vari strumenti di public relations
e approcci per valutarne l’efficacia. Infine, vedremo come le imprese affrontano le
public relations sfavorevoli.
Natura e tipi di pubblicità
pubblicità Forma
di comunicazione impersonale
a pagamento relativa
a un’organizzazione
e ai suoi prodotti, trasmessa
a una target audience tramite
i mass media
pubblicità istituzionale
Pubblicità che promuove
immagini, idee e questioni
politiche di un’organizzazione
La pubblicità permea la nostra vita quotidiana. Talvolta la valutiamo positivamente,
altre volte la evitiamo. Alcuni tipi di pubblicità ci informano, ci persuadono o ci divertono, altri ci annoiano o possono perfino offenderci.
Come abbiamo visto nel capitolo precedente, la pubblicità (advertising) è una
forma di comunicazione impersonale a pagamento trasmessa attraverso i mass media,
quali la televisione, la radio, Internet, i giornali quotidiani, i periodici, la posta diretta
(direct mail), i display esterni e i cartelloni sui veicoli di trasporto pubblico. Le organizzazioni usano la pubblicità per raggiungere differenti pubblici obiettivo (target
audience), che vanno da piccoli specifici gruppi, come i filatelici nell’Idaho, a gruppi
molto grandi, come gli acquirenti di scarpe da atletica in tutti gli Stati Uniti.
Quando viene interpellata a proposito dei nomi dei principali inserzionisti pubblicitari (advertiser), la maggior parte delle persone menziona immediatamente organizzazioni commerciali. Però traggono vantaggio dalla pubblicità anche molte organizzazioni
non commerciali, per esempio pubbliche amministrazioni, chiese, università e organizzazioni filantropiche. Nel 2001, con un investimento di circa 1 miliardo di dollari in
pubblicità, la pubblica amministrazione degli Stati Uniti era al ventiquattresimo posto
tra i maggiori inserzionisti del paese.2 Anche se qui analizziamo la pubblicità nel contesto delle imprese commerciali, gran parte delle considerazioni sono valide per tutti i
tipi di organizzazioni.
La pubblicità è impiegata per promuovere beni, servizi, idee, immagini, problemi, persone e qualsiasi altra cosa che gli inserzionisti desiderino pubblicizzare o
promuovere. A seconda di che cosa viene promosso, la pubblicità può essere classificata come pubblicità istituzionale o pubblicità di prodotto. La pubblicità istituzionale
promuove le immagini, le idee e le questioni politiche inerenti alle organizzazioni. Può
18
Vendita personale
e promozione
delle vendite
O B I E T T I V I
Dopo avere studiato questo capitolo,
dovreste essere in grado di:
1
Definire la vendita personale
e comprenderne lo scopo.
2
Descrivere le fasi fondamentali
del processo di vendita personale.
3
Identificare i tipi di personale
della forza vendita.
4
Comprendere le decisioni
e le attività di gestione
delle vendite.
5
Spiegare che cosa sono le attività
di promozione delle vendite
e come si usano.
6
Riconoscere specifiche tecniche
di promozione delle vendite dirette
al consumatore e di promozione
delle vendite dirette al distributore
384
La realtà virtuale rende
più efficace la vendita
A
nche se molti associano il concetto di realtà virtuale (VR, virtual reality)
ai videogame e ai film di fantascienza, questa tecnologia viene sempre
più applicata a situazioni di vendita. La realtà virtuale è una tecnologia
che permette a una persona di «entrare» in un mondo animato creato da un computer. Di solito un utilizzatore indossa un paio di occhiali speciali che gli permettono di vedere il mondo virtuale creato dal programmatore di computer. I
programmi di realtà virtuale sono anche interattivi e consentono di incorporare nel
mondo virtuale i movimenti dell’utilizzatore.
Un’impresa che lavora da tempo allo sviluppo di strumenti di realtà virtuale per
le vendite è la Electronic Data Systems Corporation (EDS) [www.eds.com], che
commercializza a livello mondiale sistemi di tecnologia dell’informazione. La EDS
ha creato un centro VR dove è in grado di usare questa tecnologia per testare vari
aspetti dei suoi prodotti e permettere ai clienti di creare scenari per sperimentare i
propri. Per esempio, la Home Depot potrebbe impiegare questa tecnologia per
mostrare ai clienti differenti assetti dei mobili da cucina, in termini di stili e colori,
prima di procedere all’acquisto effettivo. I clienti potrebbero spiegare a un venditore della Home Depot ciò che desiderano e il venditore potrebbe creare virtualmente la loro cucina ideale. I clienti sono perfino in grado di «usare» la cucina
virtuale, simulando la preparazione del cibo, la cottura e le pulizie, e testandone in
tal modo la funzionalità. Con pochi click, anziché dover riorganizzare una cucina
reale, il venditore potrebbe illustrare ai clienti anche soluzioni diverse: tale tecnologia gli consente di presentare vari prodotti e opzioni di prodotti in una frazione
del tempo che avrebbe dovuto impiegare senza la VR.
Inoltre, coordinando il sistema VR con il database di gestione delle scorte dell’impresa, il venditore può essere certo di mostrare ai clienti soltanto quei prodotti
che sono disponibili nel punto vendita.
La EDS offre alle imprese clienti anche l’opportunità di incorporare la realtà virtuale nei loro siti Web, facendo sembrare reali i prodotti. I clienti non devono più
affidarsi soltanto all’immagine di un oggetto: essi sono in grado di interagire real-
CAPITOLO 18
Vendita personale e promozione delle vendite
385
mente con il prodotto prima di decidere se acquistarlo. Per esempio, un’agenzia
immobiliare può usare la VR per mostrare ai potenziali locatari quale aspetto avrà
uno spazio destinato a ufficio o a punto vendita al dettaglio. Perfino i venditori
stessi possono entrare nell’ambiente vituale per interagire con clienti e prodotti.
Questo tipo di applicazione permette al venditore e al cliente di simulare esattamente come funzionerà il sistema. In tutte queste applicazioni potenziali, la realtà
virtuale consente al personale di vendita di rendere dinamiche le presentazioni, in
modo che i potenziali clienti possano capire se un prodotto è in grado di soddisfare
i loro bisogni e desideri.1
Per molte organizzazioni disporre di una forza vendita ben addestrata ed efficace è
importante per il mantenimento di relazioni soddisfacenti di lungo periodo con i
clienti e per il raggiungimento del successo dell’impresa. Come abbiamo visto nel
Capitolo 16, la vendita personale e la promozione delle vendite sono due elementi utilizzabili nel mix promozionale. La promozione delle vendite è talvolta l’unico strumento promozionale di un’impresa, pur essendo generalmente impiegata in
associazione con altri elementi del mix promozionale. Essa svolge un ruolo sempre più
importante nelle strategie di marketing. La vendita personale sta diventando più professionale e sofisticata e i venditori stanno svolgendo funzioni sempre più simili a
quelle di consulenti.
In questo capitolo ci concentreremo sulla vendita personale e sulla promozione
delle vendite. Prima considereremo gli scopi della vendita personale e poi le sue fasi
principali. Quindi esamineremo i tipi di venditori e le modalità della loro selezione.
Poi prenderemo in esame le principali decisioni di gestione della forza vendita (sales
force management), comprendenti l’istituzione di obiettivi per la forza vendita e la
determinazione della sua dimensione; il reclutamento, la selezione, l’addestramento (formazione), la remunerazione e la motivazione dei venditori; la gestione
dei territori di vendita e il controllo e la valutazione delle performance della forza
vendita. Infine analizzeremo alcune caratteristiche della promozione delle vendite,
i motivi per impiegarla e i metodi di promozione delle vendite utilizzabili in un mix
promozionale.
Che cos’è la vendita personale?
vendita personale
Comunicazione personale
retribuita che mira a informare
i clienti e persuaderli
ad acquistare prodotti
in un contesto di scambio
La vendita personale (personal selling) è una forma di comunicazione personale
remunerata, che tenta di informare i clienti e di persuaderli ad acquistare prodotti in
un contesto di scambio. Per esempio, un venditore che illustra a un cliente i vantaggi
di un’asciugatrice Kenmore in un punto vendita della Sears è impegnato in un’attività
di vendita personale. La vendita personale ha scopi che variano da impresa a impresa,
però comporta di solito di trovare clienti potenziali, persuaderli ad acquistare e mantenerli soddisfatti. Anche se il pubblico può nutrire opinioni negative in relazione alla
vendita personale, gli stereotipi sfavorevoli dei venditori stanno cambiando grazie
alle attività di grandi imprese, associazioni di vendita professionale e istituzioni accademiche.
La vendita personale conferisce agli operatori di marketing la massima libertà
di adattare un messaggio in modo da soddisfare il bisogno di informazioni dei
clienti. Rispetto ad altri metodi di promozione, la vendita personale è il più preciso,
perché permette agli operatori di marketing di focalizzarsi sulle prospettive di vendita più promettenti. Altri elementi del mix promozionale sono diretti a gruppi di
persone tra le quali possono non esserci clienti potenziali. Nel mix promozionale
la vendita personale è però generalmente la componente più costosa. Il costo
medio di una visita di vendita nei mercati industriali (business-to-business) è di
circa 170 dollari.2
I venditori devono essere al corrente delle azioni dei concorrenti. Essi devono
monitorare lo sviluppo di nuovi prodotti e raccogliere informazioni sulle attività di
vendita della concorrenza nelle aree geografiche di propria pertinenza; devono sapere
quante volte e quando i concorrenti fanno visita ai clienti e che cosa dicono sia dei propri prodotti sia di quelli degli altri. Per esempio, nella Scientific-Atlanta (ex Power TV)
