project management e gestione opere pubbliche

UNIVERSITA’ Mediterranea DI REGGIO CALABRIA
FACOLTÀ DI ARCHITETTURA
CORSO DI LAUREA IN
EDILIZIA, COSTRUZIONE, GESTIONE, SICUREZZA,
AMBIENTE
CORSO DI
PROJECT MANAGEMENT E GESTIONE
OPERE PUBBLICHE
Prof.ssa Maria Teresa Lucarelli
Collaboratori: Arch.tti Deborah Pennestrì, Francesca Villari, Mariateresa Mandaglio.
Corso di Project Management e Gestione Opere Pubbliche
I Semestre
Prof.ssa M. T. Lucarelli - Coll.ri D. Pennestrì,, F. Villari, M. Mandaglio
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APPROFONDIMENTI SUL PIANO DI LAVORO
LE AZIONI NECESSARIE PER RAGGIUNGERE GLI
OBIETTIVI DEL PROGETTO:
DEFINIRE
PER SAPERE CHE COSA SI DEVE
FARE
PIANIFICARE
SCHEDULARE
CONTROLLARE
PER SAPERE QUANDO SI
COMPLETERANNO I TASKS
LE COSE NON FUNZIONANO MAI
ESATTAMENTE COME
PIANIFICATE, QUINDI OCCORRE
MONITORARE E CORREGGERE I
PIANI
LA PIANIFICAZIONE
COSA
WBS - WORK BREAKDOWN STRUCTURE
COME
SEQUENZA DI LAVORO
Risorse
QUANDO
Vincoli:
• durata
• risorse
SCHEDULAZIONE
Costo risorse
QUANTO COSTA
BUDGET DEI COSTI
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OBIETTIVI DELLA PIANIFICAZIONE
1. allocare le risorse al tempo giusto e per la durata necessaria
2. assegnare al team di progetto le persone più adatte impegnandole a
tempo pieno
3. realizzare un monitoraggio ed un controllo efficace
IL PIANO DI LAVORO È un documento redatto dal project manager
per poter stimare realisticamente le risorse, i costi e i tempi necessari alla
realizzazione del progetto.
Il piano di lavoro si divide in due parti, pianificazione e consuntivazione, per
rendere possibile la pianificazione delle attività future e il riscontro tangibile tra le
attività effettuate e quelle previste.
Il piano di lavoro è un documento che varia nel tempo a seconda delle
situazioni e dell’evolversi delle attività portate avanti dai membri.
SCHEMA LOGICO DELLA PIANIFICAZIONE
SEQUENZIAZIONE
ATTIVITÀ
DEFINIZIONE
ATTIVITÁ
DEFINIZIONE
DELLO SCOPE
PREPARAZIONE
DELLO SCHEDULE
STIMA DURATA
ATTIVITÁ
COST
BUDGETING
PIANIFICAZIONE
RISORSE
PREVENTIVAZIONE
PIANO DI
LAVORO
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OBIETTIVI PIANO DI LAVORO
1. Individuare una gerarchia di obiettivi generali e parziali da raggiungere
2. Definire una Work Breakdown Structure (WBS) coerente con gli obiettivi
prefissati ed i processi di sviluppo
3. Determinare ed elencare tutte le attività necessarie per portare a compimento
il progetto e collocarle nella WBS
4. Definire gli eventi di innesco e di fine delle attività unitamente ai risultati
(documenti-prodotti) desiderati;descrivere tutti i compiti associati alle attività
5. Realizzare un programma logico di interconnessioni tra le attività
considerate;
6. Definire un calendario di giorni lavorativi per ogni attività;
7. Stimare l’impegno uomo e la durata solare così come le eventuali date
obbligatorie o preferenziali di inizio o di fine delle stesse
8. Elaborare il reticolo delle attività determinando l’inizio e la fine al più presto
e al più tardi, così come lo slittamento totale e relativo di ciascuna attività;
evidenziare il percorso critico;
9. Allocare le risorse disponibili su ciascuna attività in funzione delle
esperienze, motivazioni, skills e disponibilità presenti;
10. Risolvere tutti i problemi di livellamento delle risorse in base alla loro
disponibilità, agendo sulle date e durate delle attività così come sulla
allocazione delle risorse sulle attività stesse;
11. Determinare i costi e ricavi del progetto aggregandoli per attività, pietre
miliari, risorse, centri di costo-ricavo e collocarli nel tempo (cashflow);
12. Aggiornare, periodicamente e in caso di scostamenti dal piano, il programma
secondo quanto effettivamente realizzato;
13. Confrontare i risultati realizzati in termini di obiettivi, qualità, tempi, costi
con quanto pianificato ed effettuare le nuove previsioni a finire.
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STRUMENTI DI PIANO DI LAVORO
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DEFINIZIONE DEL PIANO DI LAVORO
Ciascun piano di lavoro sarà composto da tre diversi piani:
•
ORIGINALE;
•
CONSUNTIVO;
•
REVISIONATO.
L’elaborazione di tutti gli elementi sopra descritti e l’utilizzo dell’insieme di
strumenti di controllo (WBS, diagramma di Gantt, P.E.R.T., diagramma di carico,
budget di progetto e fogli di descrizione) permettono di calcolare:
il tempo richiesto per la realizzazione dell’intero progetto,
le date di esecuzione di ciascuna attività,
di livellare eventuali sovraccarichi sulle risorse,
di controllare e rivedere l’andamento delle spese, ecc.;
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consentono quindi al responsabile una presa di decisione più puntuale e precisa sulla
base di informazioni riguardanti tempi, risorse e costi, in modo da assicurare
un’efficace e completa gestione progettuale.
Il Piano di Lavoro permette di fatto di concretizzare il principio di anticipazione dei
vincoli e delle opportunità.
Il ricorso a uno schema di pianificazione rigoroso, formale ed esplicito aiuta a far
emergere eventuali criticità prima di inoltrarsi nella fase realizzativa.
LE LEVE DEL PIANO DI LAVORO
LEVE
DESCRIZIONE
1. Scope of work
Sono gli obiettivi specifici e di continuità. Fanno parte
del piano in quanto essi vanno presidiati e controllati nel
corso di tutto il progetto.
2. Articolazione delle attività
È il che cosa bisogna fare: quali sono le attività e le loro
interazioni recipro-che, con che sequenza svolgerle,
come raggrupparle tra loro in sottoprogetti (o pacchetti
di lavoro).
3. Responsabilità
È il chi fa che cosa, cioè chi è responsabile della
realizzazione delle singole attività.
4. Meccanismi di
coordinamento
Come interagiscono tra loro i diversi attori. Chi risponde
a chi. Quali sono i principali momenti di coordinamento
e le modalità di decisione. Chi si occupa di presidiare
alcuni temi trasversali ai singoli team.
5. Politiche realizzative
Decisioni di base che orientano i comportamenti di tutti
gli attori coinvolti nel progetto: metodi e strumenti da
utilizzare per la realizzazione delle attività; politiche di
test delle soluzioni; eventuali partnership; politiche di
pagamento e fatturazione.
6. Risorse
Quali risorse (umane, tecnologiche, materiali) vanno
impiegate nel progetto. Vanno definite le caratteristiche
qualitative, le fonti di accesso, la quantità, il tempo di impiego, le modalità di acquisizione e di rilascio
7. Aree di rischio
Fattori che, se non opportunamente previsti e controllati,
possono avere effetti negativi sul raggiungimento degli
obiettivi
8. Sistema di programmazione
e controllo di tempi e costi
Piano temporale e andamento atteso delle spese e dei
ricavi nel corso del progetto
IL CONTROLLO PIANO DI LAVORO
Il piano deve essere nel seguito costantemente controllato e revisionato.
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Anche in questo caso il criterio di fondo da adottare è quello dell’anticipazione: le
nuove informazioni raccolte durante la fase realizzativa devono essere utilizzate non
solo per stabilire lo stato di avanzamento dei lavori, ma soprattutto per meglio
analizzare cosa succederà nel seguito del progetto e, se necessario, ripianificare le
attività restanti.
In questo senso, oltre a un costante e tempestivo controllo del progetto da parte del
Project Manager, un approccio efficace è quello di individuare, nel corso del
progetto, alcuni momenti topici indicati generalmente con il termine “milestone”
(pietre miliari, come quelle che segnano le tappe fondamentali di un percorso).
In corrispondenza dei milestone il Project Manager e i principali attori coinvolti nel
progetto si riuniscono per analizzare in modo approfondito lo stato di avanzamento
(Design Review) e individuare eventuali azioni correttive e di miglioramento.
UN ESEMPIO DI PIANO DI LAVORO
Pianificazione e Controllo
I compiti operativi e le responsabilità specifiche del progetto sono definiti usando un
approccio ordinato e sistematico in grado di assicurare la completa definizione di
tutti gli elementi costituenti il progetto e le interrelazioni tra gli stessi.
L’approccio “Project Breakdown Structure” (PBS) suddivide il progetto in unità
più semplici, spingendosi al grado di dettaglio necessario per una pianificazione e un
controllo adeguati.
Progetto
Sotto
Progetto
Fase
Attività
Attività
Sotto
Progetto
Fase
Sotto
Progetto
Fase
Attività
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DATI DI BASE
OBIETTIVO
Realizzazione di un edificio
Consegna entro il 15/03/2006
VINCOLI
Autorizzazione di inizio lavori concessa
per il 19/09/2005
E’ possibile rispettare i tempi di consegna?
Quale deve essere il prezzo da far pagare per non rimetterci?
CREARE IL PIANO DI LAVORO
INDIVIDUARE E ORGANIZZARE LE ATTIVIT À
IMPOST ARE LE RISORSE
ASSEGNARE LE RISORSE ALLE ATTIVIT À
DEFINIZIONE DEL CALENDARIO DI LAVORO
DEFINIZIONE DELL’ORARIO DEL LAVORO GENERALE
SCELT A SETTIMANA LAVORAT IVA: LUN-VEN
IMPOST A GIORNO DI FERIE: 01/11/2005
UNIT À DI TEMPO: 8 H/GIORNO, 40 H/SETTIMANA, 20 G/MESE
ORGANIZZAZIONE DELLE ATTIVITÀ
Attività (sottoattività): Azioni elementari in cui è scomposto il progetto in
termini di Sequenza e Durata. Stimare una durata con una precisione dipendente dal
tipo di progetto (m: minuto, h: ora, g: giorno, s: settimana, me: mese).
Attività di Riepilogo o Fase: Attività lavorativa principale (raggruppamento
di sottoattività o Riepilogo).
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Attività Cardine: Evento significativo del progetto (per esempio il
completamento di una Fase)
ELENCO DELLE ATTIVITÀ DEL PROGETTO: UN ESEMPIO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
NOME ATTIVITÀ
Test geologici
Rifornimento materiale
Costruzione fondamenta
Montaggio impalcature
Costruzione murale
Installazione impianto idraulico
Installazione impianto elettrico
Intonaco esterno
Imbiancatura esterna
Stesura termoisolante
Collocazione rete
Gettata cemento
Realizzazione copertura
Intonaco interno
Pulizia preliminare
Telaio porte e finestre
Installazione porte e finestre
Completamento imp.elettrico
Collocazione pavimenti
Rivestimenti bagno
Arredamento Bagno
Imbiancatura
Pulizia definitiva
DURATA
15g
5g
20g
5g
40g
20g
20g
12g
10g
5g
2g
3g
5g
10g
3g
5g
15g
6g
15g
7g
3g
7g
7g
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SUDDIVISIONE DELLE ATTIVITA’ IN FASI
1
• Preliminari e fondamenta
– Test geologici
–…
– Montaggio impalcature
2
• Costruzione edificio
–
Costruzione murale
–
…
–
Imbiancatura esterna
3
• Costruzione tetto
– Stesura termoisolante
–…
– Realizzazione copertura
4
• Completamento interni
– Intonaco interno
– …
– Pulizia definitiva
Ultima attività: “Consegna chiavi”
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COLLEGAMENTO (PROGRAMMAZIONE) DELLE ATTIVITÀ
Collegamenti fra attività Predecessore e Successore:
Fine-Inizio, Inizio-Inizio,
Fine-Fine (Inizio-Fine ma è poco usato)
Fine-Inizio (FI):
Successore inizia dopo predecessore ed inizia se
predecessore finisce, altrimenti no.
Inizio-Inizio (II):
La data di inizio dell’attività predecessore
determina la data di inizio dell’attività successore.
Fine-Fine (FF):
La data di fine attività del predecessore determina
la data di inizio dell’attività successore.
Inizio-Fine (IF):
La data di inizio attività del predecessore
determina la data di fine dell’attività successore
(esempio: ho un unico strumento per più attività
diverse)
Scegliere Predecessore e Successore e collegarli:
Attenzione all’ordine: il primo scelto è predecessore, il secondo successore
1. F-I fra predecessore: Test geologici, successore: Costruzione
fondamenta
2. F-I fra pred.: Rifornimento materiale, succ.: Costruzione fondamenta
3. F-I fra pred.: Costruzione fondamenta, succ.: Montaggio impalcature
F-I, Montaggio impalcature, Costruzione murale
4. F-I, Montaggio impalcature, Costruzione murale
5. I-I, Costruzione murale, Installazione impianto idraulico
6. I-I, Costruzione murale, Installazione impianto elettrico
7. F-I, Costruzione murale, Intonaco esterno
8. F-I, Costruzione murale, Stesura termoisolante
9. F-I, Costruzione murale, Intonaco interno
10. F-I, Installazione impianto idraulico, Arredamento bagno
11. F-I, Installazione impianto elettrico, Completamento impianto
elettrico
12. F-I, Intonaco esterno, Imbiancatura esterna
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13. F-I, Stesura termoisolante, Collocazione rete
14. F-I, Collocazione rete, Gettata cemento
15. F-I, Gettata cemento, Realizzazione copertura
16. F-I, Realizzazione copertura, Imbiancatura esterna
17. F-I, Intonaco interno, Pulizia preliminare
18. F-I, Pulizia preliminare, Telaio porte e finestre
19. F-I, Pulizia preliminare, Collocazione pavimenti
20. F-I, Telaio porte e finestre, Installazione porte e finestre
21. F-I, Installazione porte e finestre, Imbiancatura
22. F-I, Completamento impianto elettrico, Imbiancatura
23. F-I, Collocazione pavimenti, Imbiancatura
24. F-I, Collocazione pavimenti, Rivestimento Bagno
25. F-I, Rivestimento Bagno, Arredamento bagno
26. F-I, Rivestimento Bagno, Imbiancatura
27. F-I, Imbiancatura Pulizia definitiva
28. F-I, Imbiancatura esterna, Consegna chiavi
29. F-I, Pulizia definitiva, Consegna chiavi
CRONOPROGRAMMA
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INDIVIDUAZIONE LE RISORSE
RISORSA: persona, attrezzatura, materiale necessario per il progetto
Disponibilità: quando posso usarlo
Costo: quanto denaro mi costa tale disponibilità
RISORSA DI TIPO “LAVORO”:
Persone (singolo individuo o gruppi) e attrezzature
RISORSA DI TIPO “MATERIALE”:
Oggetti di consumo (solo per tenere sotto controllo i costi, project non è un
programma per gestisce scorte di magazzino)
ESEMPIO DI ELENCO RISORSE DI TIPO “LAVORO”
–
–
–
–
–
–
–
–
–
Antonio Rossi unità:
Bruno Bianchi
Carlo Neri
Dario Verdi
Enrico Giorgi
Federico Conti
Giovanni Marini
Marco Innocenti
Nando Marzullo
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
50%
100%
Tariffa Std:
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€ 100,00/g
€ 100,00/g
€ 100,00/g
€ 100,00/g
€ 100,00/g
€ 100,00/g
€ 100,00/g
€ 80,00/g
€ 80,00/g
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ESEMPIO DI ELENCO RISORSE DI TIPO “MATERIALE”
–
–
–
–
–
–
Cemento
30,00
Rete metallica
Filo elettrico
Tubo plastica
Vernice
…
Etichetta: 15kg
Tariffa Std:
3x3 metri
3-5 mm, 100m
5-12 mm, 30m
bianca, 25 litri
€
€ 12,00
€ 23,00
€ 60,00
€ 38,50
ORGANIZZAZIONE DELL’ORARIO DI LAVORO PER LE RISORSE
E’ POSSIBILE TROVARSI IN UNA DELLE SEGUENTI CONDIZIONI: Orari di
lavoro flessibili, Vacanze, Indisponibilità, …
–
per: Federico Conti
Impostare i giorni 2, 3, 4/11 come Non Lavorativi
–
per: Giovanni Marini
Variare l’orario di lavoro di tutti i Lunedì alle ore 11:00 ed inserire
una nota “Il lunedì dalle ore 11.00”
ASSEGNARE RISORSE ALLE ATTIVITÀ
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Attività + Risorsa = Assegnazione
Se si assegnano risorse alle attività è possibile controllare:
–
–
–
–
se ci sono risorse sufficienti per il progetto
di non far lavorare una risorsa quando non è disponibile
di non sovrassegnare una risorsa a troppe attività
costi, …
Le risorse possono influenzano la durata delle attività,
quindi dell’intero progetto
Risorse – Assegnazione Personale, Attrezzature
alle Attività
ATTIVITÀ:
ASSEGNAZIONE:
Montaggio impalcature
Antonio Rossi, Bruno Bianchi
DURATA 40h,
LAVORO: 40h per persona, ovvero 80h.
Il lavoro rappresenta la quantità di tempo e di impegno necessari a
una o più persone per portare a termine un’attività.
Se ad un’attività lavora un’unica persona allora “ore Durata” =
“ore Lavoro”
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LA FORMULA DI PROGRAMMAZIONE
Durata * Unità = Lavoro
attività di 5g = 40h
si assegna un’unica persona al 100%
quindi 40 (ore) * 100% = 40 ore di lavoro
attività di 2g = 16h
si assegnano 2 persone al 100% quindi
16 * 200% = 32 h
attività di 1g = 8h
si assegnano due persone al 50% quindi
2* 8 * 50% = 8 h
attività di 1,5 g = 12 h
si assegna una persona al 50% e una al
100% quindi
8 * 150% = 12 h (4h la
persona al 50%, 8h la
persona al 100%)
ASSEGNARE RISORSE ALLE ATTIVITÀ
ATTIVITÀ:
1. Montaggio impalcature
Bianchi
2. Test geologici
3. Rifornimento materiale
4. Costruzione fondamenta
Verdi
5. Costruzione murale
Verdi
6. Installazione impianto idraulico
7. Installazione impianto elettrico
8. Intonaco esterno
9. Imbiancatura esterna
10. Stesura termoisolante
11. Collocazione rete
12. Gettata cemento
13. Realizzazione copertura
14. Intonaco interno
15. Pulizia preliminare
16. Telaio porte e finestre
17. Installazione porte e finestre
ASSEGNAZIONE:
→
Antonio Rossi, Bruno
→
→
→
Antonio Rossi
Marco Innocenti
Muratori (200%), Dario
→
Muratori (200%), Dario
→
→
→
→
→
→
→
→
→
→
→
Idraulici, Dario Verdi
Elettricisti, Dario Verdi
Muratori
Enrico Giorgi
Carlo Neri
Carlo Neri
Muratori
Federico Conti
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18. Completamento imp.elettrico
19. Collocazione pavimenti
20. Rivestimenti bagno
21. Arredamento Bagno
22. Imbiancatura
23. Pulizia definitiva
→
→
→
→
→
→
Dario Verdi
LA GESTIONE DEL PROGETTO: Verificare l’Avanzamento sulle Attività
Verificare vuol dire:
− registrare i dettagli, detti Valori Effettivi, del Progetto
•
quando un lavoro è stato svolto e a quale costo,
•
chi ha svolto cosa, …
− valutare le prestazioni del progetto confrontando la realtà con le
previsioni (su tempi, costi,…)
Si può fare a più livelli di dettaglio:
1. Registrare il lavoro del progetto come programmato (ok fino alla data
xx/xx)
2. Registrare la percentuale di completamento di ogni attività (conclusa
al 80%)
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3. Registrare data inizio, fine e durata effettiva per ogni attività e
assegnazione
4. Registrare il lavoro a periodi di tempo (un giorno, una settimana, un
mese)
IL CONTROLLO DEL PROGETTO
1. Applicare tecniche quantitative e qualitative di misurazione del lavoro
svolto rilevando il feed-back in modo tempestivo e preciso ed intervenendo
nel modo più trasparente possibile rispetto al processo
oggetto del
controllo (la misurazione non deve influenzare la realtà misurata !)
2. Aggiornare i piani di lavoro con i dati a consuntivo
3. Confrontare le misurazioni sullo stato di avanzamento con la pianificazione
prevista, in modo da rilevare gli eventuali scostamenti ed analizzarne le
cause
4. Presentare lo stato di avanzamento lavori alle parti interessate
5. …
IL TRIANGOLO DEL PROGETTO
Gestire le variazioni è il lavoro continuativo del Project Manager. Si fa rientrare
ogni “problema” in una delle 3 categorie del triangolo del progetto:
Tempo
Costo
Obiettivo
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Uno dei 3 fattori sarà il più importante per il progetto e, di conseguenza, si
modificheranno gli altri due per trovare un compromesso.
IL TRIANGOLO DEL PROGETTO
Equilibrare vincoli di tempo, costo e obiettivo
Se si ha meno tempo e si vuole mantenere intatto l’obiettivo, si dovranno
aumentare i costi, o, se si vogliono mantenere fermi i costi, bisognerà
ridurre gli obiettivi (ogni lato del triangolo misura la corrispondente
quantità, e i tre lati sono uniti fra loro)
Costo
Tempo
Costo
Tempo
Obiettivo
Obiettivo
Equilibrare vincoli di tempo, costo e obiettivo
•
•
Le variazioni si avranno soprattutto quando il progetto è già stato
avviato. (più lungo è il progetto e con più probabilità si avranno
variazioni)
Non è detto che debba restare fermo un lato del triangolo (aumento
dell’obiettivo, e aumento sia del tempo che del costo)
Tempo
Costo
Tempo
Costo
Obiettivo
Obiettivo
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I Semestre
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TRE CAUSE DI INSUCCESSO DI UN PROGETTO:
1. Fuori budget
2. Qualità insufficiente
3. Risultati fuori tempo massimo
Un progetto concluso in modo insoddisfacente, o addirittura interrotto, può avere
conseguenze finanziarie, politiche e sociali ed è un danno per la reputazione delle
persone coinvolte
GLI ERRORI PIÙ COMUNI
•
Il team di progetto non comprende gli obiettivi
•
Il team non ha chiari i risultati da portare al cliente
•
Obiettivi raggiunti solo parzialmente a fine progetto
•
Il piano di lavoro è in costante ritardo
•
Il progetto si conclude fuori budget
Le cause di fallimento sono nella maggior parte dei casi da attribuirsi a:
•
Project Manager fantasma;
•
gruppo progetto povero di risorse o carente di alcune delle competenze
tecniche e specializzate necessarie (la responsabilità è del PM);
•
cattiva definizione iniziale degli obiettivi dei tempi e dei metodi (la
responsabilità è del PM);
•
membri del gruppo di progetto distratti da altri obiettivi;
•
orientamento troppo “tecnicistico”;
•
variazioni del contesto durante lo svolgimento del progetto (la responsabilità
non dipendono dal PM).
Sintomi dei fallimenti sono stati evidenziati soprattutto quando i progetti:
•
non hanno rispettano i tempi;
•
sono morti per strada;
•
sono costati molto più del previsto (tempi/costi/qualità);
•
hanno prodotto risultati poveri;
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•
hanno prodotto risultati che sono stati rifiutati dal committente perché diversi
da quelli predichiarati in fase di pianificazione;
•
hanno prodotto risposte “molto apprezzate” ma mai attuate (il caso dei
progetti cosiddetti “politici”).
I FATTORI CHIAVE DI SUCCESSO:
1 – Obiettivi definiti chiaramente
2 – Metodi appropriati di pianificazione e controllo
3 – Project Manager
4 – Supporto alla gestione
5 – Tempo e risorse sufficienti
6 – Impegno di tutti gli attori coinvolti
7 – Coinvolgimento del cliente/utente finale
8 – Comunicazione
9 – Struttura organizzativa del progetto
10 – Possibilità di fermare il progetto in corso
FATTORI CRITICI DI SUCCESSO
•
Disegnare processi e adottare strumenti pragmatici, semplici ed efficaci
•
Raggiungere obiettivi tangibili con dei quick-win (“progetti pilota”) per poi
diffondere il modello su tutte le attività progettuali
•
Condurre il progetto con un approccio metodologico coerente
•
Accompagnare
tutte
le
iniziative
con
una
forte
componente
di
comunicazione e di gestione del cambiamento per eliminare i rischi di
inefficacia dell’iniziativa
•
Far percepire al personale coinvolto che il modo di operare è pensato per
aiutarli ad avere una visione più allargata dei progetti e ad ottimizzare e
comunicare con più efficacia il loro lavoro
•
Affrontare il progetto i necessari skill, esperienze e risorse dedicate
•
Coinvolgere ed informare fin dall’inizio il personale
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IL CONTROLLO DEI PROGETTI
Insieme di attività tendenti a verificare la differenza tra quanto pianificato e quanto
ottenuto
CONTROLLO
AVANZAMENTO LAVORI
COME: MODI, TEMPI E
COSTI
CONTROLLO RISULTATI
COSA: GLI OBIETTIVI
CONTROLLO QUALITÀ
COME + COSA
COSA CONTROLLARE
1. Il raggiungimento degli obiettivi di Budget/Tempi (milestones) e/o loro
scostamenti
2. Verificare i diagrammi di SAL (Stato Avanzamento Lavori) per singoli
tasks/team
3. Costi a budget e/o scostamenti
4. Milestones e percorsi critici…
ASPETTI DI CONTROLLO
Il processo di controllo deve prevedere un’azione di coordinamento periodica,
allo scopo di tenere tempestivamente informati tutti i partner delle variazioni subite
dal progetto. Questo permette un adattamento a costo minimo alle variazioni
Per essere efficace il controllo deve fornire al coordinatore degli all’allarmi precoci
di variazione del progetto dal piano originale
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