COMUNICAZIONE D’IMPRESA Anno Accademico 2016/2017 ANALISI DEL MOMENTO ORGANIZZATIVO E DEGLI ATTORI CHE LO COMPONGONO (CAP. 1 e 2) Unit 2 – Slide 2.2.1 Lezioni del 04/05/06 ottobre 2016 Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. Capitolo 1 Come nasce il problema organizzativo Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. Obiettivi di apprendimento 1. Capire la ragione economica che spiega l’esistenza delle organizzazioni. 2. Farsi una prima idea di come funzionano le organizzazioni. 3. Interpretare le organizzazioni da punti di vista teorici diversi. 4. Comprendere a cosa serve la progettazione organizzativa. Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. Contenuti del capitolo Perché nascono le organizzazioni Il problema si complica La strategia e la struttura L’ambiente Le relazioni I soggetti, i sistemi e le popolazioni La progettazione organizzativa Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. Alle origini del problema organizzativo Ho veduto una piccola fabbrica di questa manifattura, ove dieci uomini solamente erano impiegati, ed ove però ciascuno di loro eseguiva due o tre operazioni. […] Ciascuno di loro dunque, facendo una decima parte di quarantottomila spilli, può essere considerato farne quattromilaottocento in un giorno. […] Or se essi avessero lavorato separatamente e indipendentemente l’uno dall’altro, e senza che alcuno di loro fosse stato educato ad una speciale operazione, ciascuno di loro non avrebbe potuto compiere venti spilli, e forse neanche uno in un giorno Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. A cosa porta la specializzazione delle attività Economie di specializzazione Rese possibili dall’utilizzo di macchine dedicate solo a certe attività, e quindi con rendimenti ottimali; Economie di apprendimento L’operatore limitando il suo orientamento cognitivo a una gamma ridotta di operazioni riesce a concentrare le sue attività e quindi ad apprendere più rapidamente attraverso la ripetizione; Economie di scala produttive Gli impianti specializzati possono assumere dimensioni rilevanti e tali da conseguire costi unitari medi minori, anche grazie alla distribuzione dei costi fissi su una produzione maggiore Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. Dividere e coordinare Mercati, gerarchie e convenzioni Divisione del lavoro Specializzazione Coordinamento Mercato Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Convenzioni Gerarchia Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. Dividere e coordinare Mercati, gerarchie e convenzioni La mano invisibile del mercato Meccanismo dei prezzi coordina le attività di tanti singoli produttori specializzati La mano visibile del management Imprenditori e suoi delegati coordinano le attività e i comportamenti La mano evanescente della tecnologia Le nuove tecnologie rendono meno drastica l’alternativa tra mercato e gerarchia Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. Approcci alla progettazione Approccio lineare e Approccio interdipendente Strategia Struttura Ambiente Strategia Struttura Ambiente Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. Approcci alla progettazione Approccio evolutivo Strutture di governo delle transazioni Strategia Strategie degli attori Struttura Sistemi operativi Ambiente Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. Il quotidiano si virtualizza 1 di 2 Il Daily Telegraph, fondato nel 1885 e considerato la casa dei conservatori britannici, ha toccato il massimo delle vendite nel 2006, con 901 mia copie vendute. Poi, la crisi. di quelle che fanno crollare le copie e preparano al taglio di giornalisti e amministrativi. Una crisi che può essere subita o sfruttata. Il cloud computing è stata la leva per sfruttarla: con l’arrivo del nuovo Chief Information Officer, Paul Cheesbrough, sono cambiate molte cose nella sala macchine del gruppo editoriale. E’ saltata la costosa dotazione di server e applicativi installati, a favore di applicazioni nella nuvola: Google Apps per la posta e i calendari, seguito poi da Google Docs e Google Sites per documenti e pagine online. Salesforce.com per il sistema CRM (Customer Relationschip Management) SuccessFactor per le risorse umane. E poi Ooyala per la distribuzione dei video, Disquis per la gestione dei commenti ai blog e così via. Al termine di questo processo di trasformazione, la quasi totalità delle applicazioni risiede nella nuvola. Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. Il quotidiano si virtualizza 2 di 2 Questi cambiamenti rappresentano un vero e proprio cambio di paradigma all’interno dell’organizzazione Nel 2001, il 90% dei dipendenti addetti ai servizi informatici si occupava di manutenzione, ..oggi il 90% si occupa di innovazione, perché tutta l’informatica è stata spostata nei processi di sviluppo della strategia complessiva. L’arrivo di Internet come canale distributivo dell’informazione, la creazione di comunità on line di lettori (che diventano utenti), l’apertura dell’uso delle tecnologie multimediali alla redazione giornalistica. Tecnologie già in rete, semplici da usare e figlie della "consumerization", analoghe a quelle che redattori e utenti utilizzano anche a casa dal loro pc o dai loro telefonini. Questa rivoluzione organizzativa, afferma Cheesbrough, non sarebbe stata possibile se non ci fosse stata la crisi, perché nessuno avrebbe avviato in modo così incisivo dei cambiamenti strutturali. Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. Relazioni Le tre dimensioni dell’organizzazione Ambiente Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. Le dimensioni organizzative L’ambiente Mercati Luoghi fisici o astratti Incontro domanda e offerta Prezzi di mercato Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. Le dimensioni organizzative L’ambiente Tecnologia Insieme dei saperi scientifici e tecnici applicabili a processi di trasformazione Fisica, spaziale e temporale di risorse – Materiali – Informazioni Interazione tra l’uomo e la natura Insieme dei mezzi materiali e immateriali che incorporano, conservano, trasferiscono e riproducono il sapere Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. Le dimensioni organizzative L’ambiente Istituzioni Cosa sono Complesso di valori, norme, consuetudini che – definiscono e regolano durevolmente – in modo indipendente dall’identità delle singole persone Rapporti sociali e i comportamenti reciproci dei gruppi sociali e della società nel suo complesso Tipologie Formali: meccanismi formali di regolazione e controllo Informali: meccanismi di tipo sociale e psicologico Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. Se cambiano le istituzioni, cambiano anche le relazioni In tutte le società, da quelle primitive a quelle più avanzate, le persone accettano di autolimitarsi per poter dare una struttura ordinata ai loro rapporti. […] Nelle moderne società occidentali si è abituati a pensare che gli atti della vita e dell’economia siano regolati da leggi formali e orientati dalla struttura dei diritti di proprietà. In realtà, anche nel sistema economico più sviluppato le regole formali rappresentano solo una piccola (sebbene non insignificante) parte dei limiti alle azioni. […] Il sistema regolatore della vita quotidiana, a livello privato, pubblico e negli affari, è, infatti, in gran parte costituito da codici morali, norme di condotta e convenzioni Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. Le dimensioni organizzative Gli attori Quante tipologie Sociali, economici e politici Individuali e collettivi Come definirli Identità, autonomia, ruolo, stabilità Quali sono Imprenditori Manager Impiegati Consumatori Professionisti … Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. Le dimensioni organizzative Le relazioni Oltre la dimensione economica L’organizzazione è la scelta delle strutture e dei sistemi operativi che governano, stabilizzano, regolano le relazioni Piani di analisi delle relazioni Economico Politico Sociale Ideologico Culturale Affettivo Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. Il mercato e lo scambio Scambio contestuale Costi di uso del mercato Ricerca informazioni Stesura contratti Risoluzione controversie Accordo basato su un contratto Reciproca utilità Exit Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. L’organizzazione e la gerarchia Accettazione del principio di autorità Costi di uso della gerarchia Dimensioni Controllo Asimmetrie informative e comportamenti opportunistici Voice Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. Le relazioni e le convenzioni Coordinamento su base sociale (clan) Convenzione Accordo implicito su alcune regole di pensiero o di azione che costituiscono un riferimento per il comportamento degli individui entro un gruppo specifico Si formano spontaneamente Riducono incertezza Loyalty Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. Interpretare una relazione Caso Simply Fashion L’episodio Proposta di trasferimento territoriale, con consistente aumento di stipendio Dalla parte del dr. Zinotto Non può ignorare il potere del direttore commerciale Voice Potrebbe non poter accettare Exit Non deludere le aspettative dei colleghi e dell’azienda Loyalty Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. Il contenuto delle attività da organizzare Attività di trasformazione Sono legate al fare Non presentano particolari problemi di coordinamento Attività di interazione Interazione transazionale Attività che è possibile trasformare in procedure routinarie e automatizzate Interazione Situazioni tacita ambigue, non gestibili con procedure e algoritmi Esercizio di capacità di giudizio e discrezionalità Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. L’India e l’enigma delle caste La società indiana è organizzata seguendo una scala gerarchica di «purezza». Se agli occidentali questo sistema appare incomprensibile, nella cultura indiana invece trova una precisa spiegazione. Ogni casta svolge una specifica attività, ha una propria sfera di influenza e segue una propria etica professionale. Questa organizzazione di ruoli, lealtà e doveri reciproci distribuisce in modo equo le responsabilità tra la popolazione al fine di supportare il benessere collettivo. Nell’India contemporanea, molte forze sono impegnate per superare questo sistema, ma altre, di segno opposto, contribuiscono a mantenerle in vita. Sono stati“gli occidentali” (cioè, gli inglesi) che nella loro maniacale efficienza amministrativa nel 1931 hanno promosso il primo e unico censimento ufficiale delle caste mai realizzato in India, dando in questo modo la precisione e la forza di un «sistema» alla convenzione sociale delle caste. Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. L’India e l’enigma delle caste A partire dai risultati di questo censimento ha preso avvio una estesa politica per compensare le diseguaglianze socio-economiche (affirmative action): da alcuni decenni, l’India riserva alle caste inferiori il 27% dei posti nella burocrazia statale, nonché il 22% nei licei e nelle università. Il sistema delle quote ha prodotto effetti paradossali: chi appartiene alle caste inferiori per trarne vantaggio deve dichiarare e rivendicare la propria appartenenza a una casta inferiore. Alcuni sostengono che «a furia di allargare il campo di applicazione della affirmative action, l’India rischia di rallentare il suo slancio competitivo nell’economia globale» Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. Governare una relazione In sintesi STRUTTURA PIANO DI DI GOVERNO TRANSAZIONE CONVENZIONI SOCIALE, (ES. CLAN) PSICOLOGICO, CULTURALE GERARCHIA POLITICO MERCATO ECONOMICO MIX STRUTTURE IBRIDE Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e RELAZIONE ADESIONE, MIMETISMO AUTOREALIZZANTE PRINCIPIO MOTORE STRUMENTO MECCANISMO DI FUNZIONAMENTO VALORI E SAPERI CONDIVISI INCLUSIONE LOYALTY POTERE COMANDO VOICE SCAMBIO UTILITÀ PREZZO EXIT MIX MIX MIX MIX SUBORDINAZIONE Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. Gli attori e le teorie organizzative I soggetti Il contesto Il focus dell’analisi e il soggetto Come “individuo” o come “coalizione di individui” Con la sua “razionalità” Nelle dinamiche decisionali Con le sue spinte all’azione Interno o esterno all’organizzazione Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. Gli attori e le teorie organizzative I soggetti Le Teorie Classiche L’organizzazione è un mezzo nelle mani degli attori che detengono il comando Razionalità assoluta L’Organizzazione Scientifica del Lavoro La Teoria Burocratica La Teoria della Direzione Amministrativa Due aspirazioni Ridurre arbitrarietà e variabilità Misurare e quantificare Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. Organizzazione scientifica del lavoro: Il contesto Contesto tecnologico Standardizzazione strumenti di produzione e prodotti Industria vicina alla produzione di massa Contesto organizzativo Metodi di produzione arcaici Empirismo in produzione Arbitrio nelle forme di controllo dei capi Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. I principi essenziali del Taylorismo - 1 1. Studio scientifico dei metodi di lavorazione Sulle attività Sugli strumenti di lavoro Standardizzazione degli strumenti di lavoro, in base alle caratteristiche dei job e al fine di ottimizzare lo svolgimento delle attività Sul metodo di lavoro Scomposizione delle attività Misurazione dei tempi e analisi dei metodi Eliminazione dei tempi e dei movimenti inutili Ricomposizione del job Definizione di un tempo teorico Addestramento Osservazione e misurazione dei tempi effettivi Eventuali correzioni Standardizzazione, semplificazione, specializzazione Operai: specializzati, unskilled, semiskilled Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. I principi essenziali del Taylorismo - 2 2. Selezione e addestramento scientifico Non tutti le persone sono adatte ai job Ogni lavoratore deve essere messo al posto giusto Analisi delle caratteristiche, formazione, addestramento, verifica Individuazione Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e scientifica dei metodi Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. I principi essenziali del Taylorismo - 3 3. Intima e cordiale collaborazione tra direzione e operai La scienza Toglie spazio all’arbitrio Aumenta la produttività del lavoro (e gli stipendi) Permette di lavorare a tutti (anche agli unskilled) Elemento legittimante e “neutralizzante” sulla base del quale viene affermato il primato assoluto dell’organizzazione su ogni componente sociale che vi lavora È conveniente Per gli imprenditori, essere corretti e giusti Per i lavoratori, accettare i metodi dell’organizzazione e di lavorare con voglia e determinazione. Direzione e operai sono nelle condizioni di collaborare in modo virtuoso Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. I principi essenziali del Taylorismo - 4 4. Redesign dell’apparato direttivo Una diagnosi impietosa Scarsità di personale direttivo e code di problemi irrisolti Delega ai subordinati delle attività, e ancora code (oltre a minore efficacia ed efficienza delle decisioni) Nessuna focalizzazione funzionale o per aree, e ancora code di problemi irrisolti Una soluzione praticabile Divisione del lavoro e specializzazione secondo funzione Riduzione dell’ampiezza delle responsabilità affidate a un soggetto Definizione di norme e procedure da seguire (tal norme vanno definite dalla direzione generale) Introduzione del principio della Direzione Funzionale – Ogni lavoratore riceve ordini da più capi, ciascuno con un compito diverso » Taylor parla di otto capi funzionali, quattro dei quattro con compiti esecutivi nell’officina e quattro collocati nell’ufficio Programmazione – Assicurano il coordinamento tra programmazione ed esecuzione Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. I principi essenziali del Taylorismo - In sintesi Si definisce la ONE BEST WAY Si utilizza la metafora della macchina Le organizzazioni sono sistemi razionali Intenzionalmente creati per raggiungere obiettivi specifici Che operano in maniera razionale ed efficiente Che possono essere sistematicamente progettate e implementate Nelle quali gli aspetti formali sono assolutamente prioritari Nelle quali (e per le quali) è possibile ricercare soluzioni universali Per le quali la scienza (come prassi e come legittimazione) si pone come fonte e indicatore del miglioramento organizzativo e gestionale Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. La formula segreta del low cost - 1 Esiste davvero la decisione ottimale? Un economista giapponese, Makoto Watanabe, è riuscito ad elaborare un’equazione (∏A = gUG + min(k - g, (1 - g)(1 - r)) - in cui ∏ sta per il profitto - ) con la quale si dimostra che per essere sicuri di fare davvero un affare, i biglietti aerei low cost vanno acquistati otto settimane prima della partenza. Acquistare con troppo anticipo, è stato l’assunto di partenza di Watanabe, il cui studio è pubblicato sulla prestigiosa rivista Economic Journal, può portare a una perdita perché si rischia di cancellare il viaggio, ma aspettare di essere sicuri di riuscire a partire costringe ad acquistare quando le offerte migliori sono esaurite. Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. La formula segreta del low cost - 1 Quando conviene comprare? Così Watanabe ha affidato al linguaggio matematico la soluzione del problema e non si è limitato a indicare le otto settimane come anticipo migliore, ma ha verificato anche in quale momento del giorno, addirittura, è bene spulciare i siti delle compagnie low cost alla ricerca del biglietto. Secondo l’economista, le tariffe migliori si trovano al pomeriggio, questo perché, ipotizza, le compagnie aeree mettono online al mattino prezzi più alti, consapevoli che a controllare i siti appena arrivato in ufficio è soprattutto chi viaggia per affari. Al pomeriggio, è l’osservazione dell’economista, ci sono invece online più persone connesse a Internet da casa, interessate a viaggi per vacanza, quindi più portate ad acquistare il biglietto scontatissimo, anche se non hanno una data fissa per il viaggio Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. La teoria burocratica Caratteristiche delle organizzazioni burocratiche Divisione dei doveri e poteri di ufficio secondo norme previste Rigida gerarchia di uffici con relativi poteri di controllo dei superiori sugli inferiori I funzionari vengono selezionati in base a concorsi che accertano determinate conoscenze I funzionari ricevono uno stipendio monetario fisso pagato dall’amministrazione per cui lavorano (non dagli utenti della stessa) Il lavoro del funzionario è un’attività a tempo pieno. Esiste un percorso di carriera (per anzianità e per merito) Il funzionario non è proprietario degli strumenti del suo lavoro, né della sua carica Il funzionario è soggetto ad un controllo e ad un sistema disciplinare unificati Gli atti amministrativi, le decisioni, le regole vanno fissate per iscritto Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. La teoria burocratica Elementi distintivi della burocrazie Principio della competenza Principio della competenza di autorità disciplinata da leggi e da regolamenti amministrativi, che disciplinano in modo stabile la divisione dei poteri e dei doveri, impongono la fedeltà all’ufficio (nel senso che il funzionario obbedisce ai ruoli superiori e non alle specifiche persone che li ricoprono), e separano rigidamente l’attività professionale da quella privata del funzionario Regole generali Regole generali che applicate alle situazioni specifiche permettono di orientare il comportamento degli attori organizzativi, garantendo uniformità, continuità e stabilità nelle attività, oltre che servire per coordinare il lavoro Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. La teoria burocratica Elementi distintivi della burocrazie Gerarchia degli uffici Gerarchia degli uffici, che richiama lo sviluppo della linea gerarchica, in quanto indica rigidamente le regole di dipendenza tra gli organi, definisce gli ambiti di autonomia e controllo, nonché il percorso che deve seguire il flusso delle comunicazioni Competenze stabili e preparazione specialistica Competenze stabili e preparazione specialistica che richiamano la formalizzazione dei compiti e delle mansioni e la divisione del lavoro in unità organizzative specializzate, oltre che lo sviluppo di professionalità specifiche, in alcuni casi certificate dal compimento di particolari percorsi studi specifici o da prove di qualificazione quali condizioni preliminari per l’accesso Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. Teoria della direzione amministrativa Come il taylorismo Condivide l’impostazione di fondo: scientificazione Rispetto al taylorismo Costruisce a tavolino ricette manageriali da applicare in modo universale Mentre Taylor, prima analizzava, scomponeva, ricomponeva e scientificava le attività, alla ricerca della one best way Estende l’approccio alla funzione direzionale Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. La Teoria della direzione amministrativa Le caratteristiche della funzione direzionale Essenziale Non può non essere svolta all’interno di una impresa Universale e diffusa È presente in qualsiasi impresa Riguarda non solo il vertice ma tutti i capi intermedi – Estensione rispetto a Taylor Ha una specifica identità – Determinare gli obiettivi e le modalità di azione per il loro conseguimento Si può insegnare Per poterlo fare bisogna definire una serie di teorie e principi generali sulla direzione Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. Teoria della direzione amministrativa La funzione direzionale si articola in 5 distinte componenti Programmare Scrutare l’avvenire e redigere il programma di azione Organizzare Predisporre le risorse materiali e umane per lo svolgimento delle attività Comandare Gestire i collaboratori Coordinare Fare in modo che gli sforzi di tutti gli attori convergano verso un comune obiettivo Controllare Valutare la conformità dei comportamenti e delle azioni rispetto alle regole o agli ordini impartiti Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. Teoria della direzione amministrativa La funzione direzionale si esercita seguendo 14 principi 1) divisione del lavoro; 2) autorità e responsabilità; 3) disciplina; 4) unità di comando; 5) unità di direzione; 6) subordinazione degli interessi individuali all’obiettivo comune; 7) retribuzione; 8) accentramento; 9) gerarchia; 10) ordine; 11) equità; 12) stabilità del personale; 13) iniziativa; 14) spirito di corpo. Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. Teoria della direzione amministrativa: alcuni principi Unità di Comando Ogni dipendente riceve ordini da un solo superiore Differenza rispetto a Taylor e la sua direzione funzionale Precisa catena di comando senza “vuoti” di potere e comunicazioni che rispettino rigorosamente la via gerarchica Unità di Direzione L’azione amministrativa deve avere un unico capo e un unico programma Importanza degli organi di staff È opportuno affiancare alle unità di line (produzione, vendita, approvvigionamenti, etc.) delle unità con compiti di consulenza e supporto – Tali unità dipendono direttamente dai vertici e sono quindi fuori dalla linea di comando principale. Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. La squadra di pugilato statunitense La squadra americana di pugilato alle Olimpiadi di Pechino nel 2008 ha registrato la peggior apparizione olimpica della propria storia, con una sola medaglia di bronzo all’attivo. Curiosamente, la prima causa del fallimento del team di nove atleti a stelle e strisce è stata la mancanza di unità di comando e direzione. “In larga parte, il problema dei pugili risale a una mossa fatta circa un anno fa (2007): i membri della squadra statunitense hanno dovuto lasciare le proprie case – e il supporto dei propri allenatori personali – per vivere e allenarsi per 10 mesi nelle strutture dello U.S. Olympic Committe in Colorado, seguendo un nuovo programma di preparazione. Il primo problema è stato che, una volta arrivati a Pechino, sembrava che una buona parte dei pugili americani non sapessero chi ascoltare: il coach olimpico Dan Campbell, o i loro allenatori personali dai quali erano stai sempre seguiti. Lo staff olimpico, per esempio, disse al peso mosca leggero Luis Yanez di essere aggressivo sin dalla campanella di inizio del primo incontro. Ma il suo coach personale, nel quale riponeva una fiducia smisurata, consigliava sempre molta pazienza. Yanez perse l’incontro.” Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. Gli attori e le teorie organizzative I soggetti Le Teorie dell’Intersoggettività Interdipendenza tra gli obiettivi di attori diversi Razionalità intersoggettiva Teorie delle Decisioni Teoria degli Stakeholder Teorie Motivazionali Teorie Fenomelogiche Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. Gli attori e le teorie organizzative I soggetti Teorie delle Decisioni Razionalità limitata Decisioni programmabili e non programmabili Dalla decisione al processo decisionale Il caso estremo del garbage can Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. Gli attori e le teorie organizzative I soggetti Teoria degli Stakeholder Attori portatori di interessi non ignorabili (dall’organizzazione) Attori che esercitano un potere (sull’organizzazione) Attori interni ed esterni (all’organizzazione) Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. Gli attori e le teorie organizzative I soggetti Teorie Motivazionali L’uomo come entità multidimensionale Bisogni fisici, psicologici e sociali Indurre comportamenti organizzativamente coerenti Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. Gli attori e le teorie organizzative I soggetti Teorie Fenomenologiche L’organizzazione non esiste in sè Gli attori conferiscono significato all’organizzazione Come progettare l’organizzazione? Il contributo di Weick – Sensemaking – Enacted Environment Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. Caso Three Mile Island “In questo tipo di centrali la cosa fondamentale da controllare è l’integrità del circuito primario di raffreddamento…” Rottura di una valvola di raffreddamento Il sistema tecnologico reagisce in modo errato Gli ingegneri non sono in grado di interpretare i segnali dei quadri di controllo Incapacità di “creare nuovi significati” in una situazione che non rientra negli schemi culturali Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. Gli attori e le teorie organizzative I sistemi I Sistemi Entità organizzative che tendono a mantenere una forma invariata nel tempo Resistenza al cambiamento L’organizzazione resiste all’attore Le scuole Funzionalismo Neoistituzionalismo Contingenze Organizzative Costi di Transazione Dipendenza dalle Risorse Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. Gli attori e le teorie organizzative I sistemi Il Funzionalismo L’azione individuale è subordinata all’azione delle istituzioni Subsistemi Equilibrio omeostatico Conflitto come fattore di conservazione e sopravvivenza Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. Gli attori e le teorie organizzative I sistemi Il Neoistituzionalismo Enfasi su Aspetti sociali e Relazioni interorganizzative Strutture cognitive (frame of reference) Strutture normative Strutture regolative Isomorfismo Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. Gli attori e le teorie organizzative I sistemi Le Contingenze Organizzative It all depends Il ruolo dell’ambiente esterno La configurazione organizzativa non è data a priori Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. Gli attori e le teorie organizzative I sistemi Teoria dei Costi di Transazione Mercato vs Organizzazione Il ruolo di Incertezza Razionalità limitata Opportunismo Progettare Scegliere l’organizzazione significa la struttura di governo delle transazioni più efficiente Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. Gli attori e le teorie organizzative I sistemi Teoria della Dipendenza dalle Risorse L’organizzazione dipende dall’ambiente Criticità Scarsità Intensità Acquisire il controllo sulle (fonti delle ) risorse Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. Gli attori e le teorie organizzative I sistemi Soggetti & Sistemi L’azione Organizzativa La progettualità del soggetto I vincoli all’azione L’organizzazione come costrutto di azione collettiva Un “gioco di potere” (e di scambio) tra attori che detengono risorse Reciproche dipendenze, cooperazione e conflitto Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. Gli attori e le teorie organizzative Le popolazioni Il focus Dall’organizzazione agli popolazioni di organizzazioni Dinamica evolutiva Processi e meccanismi di selezione Due prospettive Population Ecology Teorie dell’Adattamento Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. Gli attori e le teorie organizzative Le popolazioni Population Ecology Il ruolo dell’ambiente Cosa è una popolazione Specialiste Generaliste Inerzia organizzativa Nicchia Selezione Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. Gli attori e le teorie organizzative Le popolazioni Teorie dell’Adattamento Recupero dell’intenzionalità dell’attore Come cambia il ruolo della selezione Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. Gli attori e le teorie organizzative La morfogenesi Un approccio dialettico Razionalità evolutiva Comportamenti intenzionali Ridefinire regole del gioco e relazioni Definire strategie intersoggettive e intersistemiche Alternanza tra Periodi di stabilità inerziale Periodi di forte instabilità Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. Caso Industria residenziale Il contesto Fiorente industria edilizia Molte piccole aziende I fattori di cambiamento Aumento dei tassi di interesse Incremento costo dei mutui Crollo della domanda Come evolverà il mercato? Cosa possono fare le imprese? Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. Caso Industria residenziale Approccio funzionalista Cosa fare? Attendere Population Ecology Scegliere una nicchia di mercato Lo scenario Caduta della domanda di Le imprese con più storia La teoria mutui -> calo del tasso di interesse -> ripresa del settore e più risorse sopravvivono Interdipendenze tra sistemi Meccanismi omeostatici Popolazioni generaliste Selezione e nicchia Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. Caso Industria residenziale Teoria dell’adattamento Contingenze organizzative Cosa fare? Adattarsi Ridurre i costi Lo scenario Sopravvivono le imprese che si adattano più velocemente al nuovo scenario Sopravvivono le imprese che riducono i costi, raggiungono economie di scala e si uniscono Azione dell’ambiente Scelta del processo di adattamento Ruolo dell’ambiente Miglior adattamento alle condizioni esterne La teoria Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. Caso Industria residenziale Teoria dell’azione organizzativa Cosa fare? Tagliare i costi e fare lobby Prospettiva morfogenetica Nascita di nuove forme organizzative Lo scenario Interventi di riduzione dei Nascita di cooperative di La teoria costi Politiche di intervento sull’ambiente (lobby, richiesta di prestiti…) costruzioni Evoluzione del contesto ambientale (affitto vs proprietà) Recupero di efficienza del nucleo tecnico Azione coordinata di più attori organizzativi Cambiamento del contesto originato da risorse interne Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. Caso Weather derivative Il contesto Prodotto di finanza creativa Difficoltà di fare previsioni Nascita di operatori specializzati Elementi di cambiamento Regole imposte da proprietari dei gasdotti Vincoli per i distributori Progettualità e adattamento alle pressioni ambientali Creazione di nuovi prodotti-servizi Nascita di nuovi operatori Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. Gli attori e le teorie organizzative In sintesi Approccio Focus Deterministico Soggetti Homo oeconomicus Teorie classiche dell’organizzazione Possibilistico Motivazionalisti Teorie della razionalità limitata e teoria delle decisioni Teoria degli stakeholder Teorie fenomenologiche Sistemi Funzionalismo Neoistituzionalismo Teorie contingenti NEI Nuova economia istituzionale Teoria della dipendenza da risorse Popolazioni Teorie evolutive basate sulla selezione (Population ecology) Teorie evolutive basate sull’adattamento Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Dialettico Teoria dell’azione organizza-tiva Teoria “attore sociale e sistema” Teoria Evolutiva morfogenetica Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. La rivoluzione del digital manufacturing La stampa tridimensionale è un fenomeno rivoluzionario, che modica l’organizzazione dei processi produttivi. Con una stampante tridimensionale: un dentista può realizzare l’impronta dentale del cliente in pochi minuti dentro il proprio studio, un falegname riesce a creare in diretta il mobile del living room appena progettato e nel caso in cui il cliente sembri insoddisfatto apporta subito le modifiche e ne stampa un’altra versione Con queste nuove stampanti si riesce a fare ciò che prima era impensabile. Nella vita di tutti i giorni, i cittadini si recheranno copisteria per farsi stampare il supporto personalizzato (in termini di forma, dimensione e colore) che serve nella cucina di casa, perché è già possibile fabbricare prodotti in poche unità (al limite anche pezzi singoli) a costi molto bassi. Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. La rivoluzione del digital manufacturing Ma cosa succede nelle organizzazioni? Anche in questo caso, le conseguenze sono realmente rivoluzionarie. Chi progetta il prodotto non deve più preoccuparsi dell’impatto delle sue soluzioni innovative sul processo produttivo, perché a ciò ci penserà la stampante controllata dal software Chi dirige le attività di produzione può organizzare il piano di lavoro in modo più semplice, perché una parte delle informazioni e delle conoscenze necessarie per realizzare il prodotto sono incorporate nel programma che comanda le macchine. Chi coordina la rete commerciale ha un ventaglio più ampio di opzioni per il cliente, perché è in grado di mettere nel proprio catalogo prodotti personalizzabili in molti modi diversi, incluso il materiale utilizzato. Chi gestisce i magazzini e la logistica ha qualche complessità in meno da gestire, perché si riducono in modo significativo sia le materie prime da stoccare sia i prodotti finiti da immagazzinare, visto che questi vengono veramente tirati dalle necessità del cliente. Chi gestisce il personale può allocare al meglio i lavoratori nelle varie fasi del processo produttivo perché le operazioni manifatturiere sono meno complesse. Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. Capitolo 2 Gli attori organizzativi Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. Obiettivi di apprendimento 1. Capire come si prendono le decisioni in un'organizzazione. 2. Conoscere il portafoglio di competenze degli attori organizzativi. 3. Analizzare e gestire la leva motivazionale e la leadership. 4. Comprendere come funzionano i gruppi. Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. Contenuti del capitolo I soggetti e gli attori I soggetti e la loro razionalità I soggetti e le competenze La motivazione Il gruppo I soggetti e il potere Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. Adesso siamo qui Relazioni Le tre dimensioni dell’organizzazione Ambiente Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. I soggetti e la loro razionalità La razionalità Di cosa stiamo parlando Coerenza della condotta di un individuo rispetto ai suoi valori e ai suoi fini Comportamenti adatti a raggiungere i fini Procedure per compiere delle scelte Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. Oscar Farinetti e Eataly Oscar Farinetti è un imprenditore di successo, torinese, 58 anni, già proprietario della catena UniEuro e fondatore di Eataly Quali sono gli ingredienti del successo di Eataly? Essere antimodello, perché “non tutte le scimmie sono diventate uomini“. In fase di fundraising non sempre è necessario presentare business plan dettagliati. Piuttosto è prioritario sapersi relazionare con i propri finanziatori, con chi ci dà fiducia e crede nel nostro progetto e non fermarsi mai di fronte a cavilli burocratici e finte regole. Unire alla concretezza del business, un sistema di valori di cui non si può fare a meno: coraggio, determinazione, spirito di sacrificio e amicizia. Chiedere aiuto ai fornitori con pagamenti lunghi, impegnare tutte le proprie risorse ed energie nell’avventura imprenditoriale, fare impresa insieme agli amici “perché stare insieme è bello”. Analizzare nel dettaglio la propria idea di business e la sua fattibilità. Prima della costruzione progettuale è necessario focalizzarsi sull’analisi del mercato e sull’identificazione di una breccia non ancora individuata ed esplorata in cui la nostra impresa possa inserirsi con successo. Per finire, grande umanità, senso dell’umorismo, divertimento e gratificazione in quello che si fa, un po’ di sana e onesta ribellione, via la burocrazia dalla propria azienda Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. Diego, precario ma felice Precario è precario, ma non si piange addosso. Anzi, quasi sorride di gusto: «Se ci penso, devo ammettere che non ho nessuna certezza per il futuro. Domani potrebbero dirmi "ciao, è stato molto bello, ci vediamo". Però la mia condizione non è brutta, soprattutto rispetto a quella di altri coetanei». Diego ha 33 anni, sta a Milano ed è uno di quei giovani che vive con tranquillità una realtà che i genitori sperano non capitino mai ai propri figli. «Faccio il video maker freelance per uno studio di produzione, però ci lavoro da cinque anni. Un contratto fisso mi darebbe stabilità, ma così posso trovare altre piccole cose da fare e non ho limitazioni. Mi sento un precario, certo, un precario atipico». Quando racconta la sua situazione, ride ricordando quelle che erano le aspettative della sua famiglia: «Non ho aperto una partita Iva per vocazione, i fatti e le richieste mi hanno spinto a farlo. Però ho rifiutato anche un contrattino in Rai perché non mi piaceva quello che avrei dovuto fare. Ancora oggi i miei rimangono senza parole quando ripensano a quella scelta. Era un lavoro a scadenza come tutti gli altri, ma per loro la Rai è sempre la Rai» Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. I soggetti e la loro razionalità Razionalità assoluta e razionalità limitata • Razionalità assoluta Preferenze univoche e stabili Alternative di azione note Capacità di valutare l’impatto delle alternative Informazioni non costano Scelta dell’alternativa ottima Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e • Razionalità limitata Preferenze non sempre note Alternative di azione incomplete Difficoltà nel valutare impatto delle alternative Informazioni costano Scelta dell’alternativa soddisfacente Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. I soggetti e la loro razionalità Le conseguenze organizzative Economizzare la razionalità limitata Scomporre i problemi complessi Sotto-problemi Individuare relativamente indipendenti le situazioni note e ripetitive Decisioni programmate “Liberare” risorse Definire programmi di azione Agire sulle premesse decisionali Agire sulla struttura organizzativa Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. I soggetti e la loro razionalità La razionalità strumentale La scelta Di chi? Attori Di individuali o collettivi cosa? Mezzi Per e comportamenti che cosa? Raggiungere È i fini di un’organizzazione sociale definita razionalità strumentale Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. I soggetti e la loro razionalità La razionalità strumentale La razionalità strumentale Postula Come i limiti cognitivi dei soggetti la razionalità limitata Si inserisce in una situazione di interdipendenza tra attori La soluzione è indeterminata Gli attori hanno le loro strategie – I suggerimenti della teoria dei giochi Lascia spazio agli attori per definire valori, obiettivi e scelte di fondo Razionalità comunicativa Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. Le competenze dei soggetti La competenza… La definizione Caratteristica intrinseca di un individuo causalmente correlata a una prestazione efficace Competenze di soglia Competenze distintive Le modalità delle competenze Motivazioni Tratti Idea di sé Conoscenze Skill Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. Le competenze dei soggetti … e l’intelligenza emotiva La definizione Capacità di riconoscere le proprie sensazioni e quelle degli altri Per motivare se stessi Per gestire bene le emozioni proprie Per gestire bene le emozioni che si sviluppano nell’interazione Come si manifesta Competenza personale Competenza sociale Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. Le motivazioni dei soggetti I contenuti della motivazione Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. Come nasce la motivazione Il contenuto delle motivazioni all’azione si origina nel bisogno inteso come carenza di un “oggetto” desiderato in modo tale che la persona orienti il suo comportamento per raggiungerlo e per soddisfare il relativo bisogno Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. Il modello di analisi Modello Focus Autori Contenuti Processi Statico Dinamico Cosa spinge ad adottare un particolare comportamento? Herzberg, Maslow, McClelland Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Come si passa da un insieme di bisogni a un comportamento? Vroom, Porter & Lawler, Adams Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. Le motivazioni dei soggetti I bisogni e il contributo di Maslow Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. Le motivazioni dei soggetti I bisogni e il contributo di Maslow Bisogni primari e superiori Gerarchia Modalità di soddisfazione del bisogno superiore Cosa deve fare l’organizzazione? Ordine e intensità dei bisogni sono universali? Alderfer Existence (fisiologici e di sicurezza) Relatedness (relazione e appartenenza) Growth (crescita professionale) Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. Le motivazioni dei soggetti Potere e Affiliazione Le persone cercano Successo Affermarsi e realizzare performance elevate Dimostrare competenza ed eccellenza professionale Strumentalità del rapporto con gli altri Potere Esercitare autorità in modo visibile – Influenzare e indirizzare il comportamento degli altri Affiliazione Stabilire relazioni (anche affettive) con gli altri Essere parte di un gruppo, di una relazione, non essere isolato Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. Le motivazioni dei soggetti Potere e Affiliazione Variabilità nel tempo dei bisogni Fase del ciclo di vita professionale Ingresso Sviluppo Posizione professionale Caratteristiche personali influenzano il bisogno di successo High-achiever – Autonomia, capacità di gestire, mete difficili e ambiziose Low-achiever – Basso livello di autostima, «il mio successo è merito degli altri» o del caso Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. Le motivazioni dei soggetti Potere e Affiliazione Il fondatore di Apple, Steve Jobs, diceva che “l’unico modo per fare un buon lavoro è amare quel che fai”. E anche dopo la sua scomparsa, Apple porta avanti la sua filosofia, cercando di motivare i suoi dipendenti. La prova arriva dal biglietto di benvenuto con cui l’azienda accoglie i nuovi assunti, in cui c’è scritto. “Esiste il lavoro ed esiste il lavoro della tua vita” che non accetta compromessi e per cui si deve essere pronti a sacrificare i weekend: il testo del biglietto spinge a fare sempre meglio, a raggiungere grandi obiettivi: “qualcosa che non potrebbe succedere da nessun’altra parte”. La società di Cupertino non è famosa per aprire i suoi cancelli e far entrare chiunque, anzi, la selezione è molto rigida. Proprio per questo i suoi impiegati devono sapere di essere entrati a far parte di una realtà straordinaria, che punta all’eccellenza. Parole ispiratrici o “opprimenti”? Quel che è certo, però, è che Apple continua ad avere un successo straordinario. Sicuramente, anche grazie ai suoi dipendenti Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. Le motivazioni dei soggetti Attivare la motivazione Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. Il processo motivazionale Il contributo di Vroom Il processo La motivazione Insieme Genera Azioni delle energie per agire una sequenza di comportamenti che tendono a un obiettivo Conducendo Benefici a una ricompensa ottenuti dal raggiungimento dell’obiettivo Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. Il processo motivazionale Il contributo di Vroom I fattori determinanti Valenza Preferenze personali rispetto a una ricompensa Aspettative Legame tra intensità dello sforzo e beneficio ottenuto Strumentalità Credenza che raggiunto l’obiettivo si otterrà la ricompensa Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. Motivazione ed Equità Il contributo di Adams La percezione di equità influenza dinamicamente la motivazione delle persone Percezione di giustizia Delta tra contributo e ricompensa Comparazione dei delta con gli altri Come si interpreta l’equità? Giustizia distributiva Se ho informazioni adeguate sul rapporto tra contributi e incentivi Giustizia procedurale Se non ho informazioni, considero equo ciò che segue alla lettera la procedura Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. Le motivazioni dei soggetti Il processo motivazionale e l’equità Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. Le motivazioni dei soggetti Motivazione e Soddisfazione Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. Gli esperimenti di Hawthorne • 1927-1932 Western Electric’s Hawthorne Works di Chicago (Elton Mayo) L’obiettivo – aumento della produttività degli operai L’ipotesi – relazione positiva tra l’illuminazione dell’ambiente e rendimento degli operai Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. Gli esperimenti di Hawthorne Esperimento su due gruppi di lavoratori A – sottoposto a variazioni di illuminazione Gruppo B – non sottoposto ad alcun cambiamento di illuminazione (gruppo di controllo) Gruppo Al variare dell’illuminazione… La produttività aumenta in entrambi i gruppi! L’effetto della motivazione al lavoro indotta dal fatto di essere “osservati” Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. I soggetti e il gruppo Perché i soggetti si mettono in gruppo Perché si fanno i gruppi Con le parole di Maslow Bisogno Con di appartenenza le parole di McClelland Bisogno di affiliazione Cosa è un gruppo Un soggetto sociale organizzato che esprime comportamenti e valori propri Non una somma di componenti Ma un insieme di soggetti interdipendenti Una totalità dinamica Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. I soggetti e il gruppo Come qualificare un gruppo Appartenenza Vicinanza, Identificazione, Omogeneità Interdipendenza Impatto sulle motivazioni e i comportamenti Coesione Influenza sui comportamenti Il ruolo ambiguo della coesione Differenziazione dei ruoli Ogni componente ha un ruolo Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. I soggetti e il gruppo Le dimensioni del gruppo Dimensione collettiva Strumento organizzativo deliberato Per raggiungere gli obiettivi organizzativi Per soddisfare alcune esigenze dei soggetti Per controllare i comportamenti dei soggetti Dimensione politica Genera e gestisce asimmetrie di potere Coalizione di soggetti con obiettivi comuni Conflitto e sintesi tra gruppi Mediazione e focalizzazione di interessi Dimensione sociale Esprime (o stimola) collaborazione reciproca Rete sociale e social capital Supporta azione collettiva Potenzia azione individuale I vantaggi della coesione e i rischi della chiusura Equità seriale Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. I soggetti e il potere Stakeholder • Stakeholder interni Proprietari Manager Gli organi di governance Lavoratori • Stakeholder esterni Clienti Fornitori Comunità locale Associazioni di rappresentanza Dei lavoratori Delle imprese Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. Cosa fa concretamente un manager? L’attività di un manager è per definizione caratterizzata da elevata varietà e variabilità e da una certa complessità decisionale. Ciò nonostante, seguendo la classica impostazione proposta da Mintzberg (1973), il lavoro manageriale si articola in una serie precisa di ruoli, che si possono inquadrare in tre aree. L’autorità formale concessa al manager permette di svolgere un “ruolo interpersonale”, che si esplicita nello svolgimento di alcune funzioni di rito, nella responsabilità per il lavoro svolto dai suoi collaboratori, nella gestione delle relazioni con l’esterno e nella gestione programmata delle relazioni interpersonali nell’ambito dei rapporti già consolidati. Proprio in funzione dell’autorità formale di cui dispone, il manager diventa il punto nevralgico dell’organizzazione, ricoprendo un “ruolo informativo”, che si qualifica per la continua ricerca di informazioni utili alla gestione dell'impresa e la loro diffusione ai collaboratori. Infine, il manager ricopre un “ruolo decisionale”. Dal manager ci si aspettano delle idee innovative per incrementare il vantaggio competitivo, ci si attende la capacità di saper negoziare, di saper risolvere i conflitti interni, di saper ripartire le risorse scarse tra progetti alternativi. In altri termini, al manager si richiede la “direzione delle decisioni”. Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. Cosa fa concretamente un imprenditore? Schumpeter La propensione alla scoperta e all’attuazione di nuove combinazioni dei fattori di produzione, con il conseguente stimolo all’innovazione e alla generazione di valore, è un’attitudine individuale che non dipende dalla posizione occupata nella gerarchia aziendale. In altre parole, la funzione imprenditoriale non è prerogativa del capitalista, del manager o di qualsivoglia altra figura: siamo tutti potenzialmente imprenditori. Kirzner, Lessenza dell’imprenditorialità è un’attitudine individuale. In questo caso, si tratta dell’alertness, ovvero di quella vivace e pronta vigilanza che consente di riconoscere, cogliere e sfruttare le opportunità che nascono nell’ambiente (economico e sociale). Shane Si sposta l’accento sui fattori che potenziano la capacità di scoprire le opportunità e per questa via aumentano la probabilità che una persona diventi un imprenditore per davvero. Si lascia spazio all’accesso alle informazioni che servono per individuare e stimare le opportunità. Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. Patto di fedeltà con i fornitori Il Gruppo Maschio Gaspardo, azienda italiana leader nella produzione di attrezzature agricole per la lavorazione del terreno, la semina, la manutenzione del verde, la fienagione e la concimazione, ha deciso di premiare la fedeltà, la serietà e l’impegno dei propri fornitori siglando un accordo che garantisce gli ordini per il triennio 2013-2015 a fronte del mantenimento dei prezzi di fornitura. L’azienda ha riunito oltre 150 selezionati fornitori provenienti da tutta Italia e ha siglato un accordo unico nel suo genere per contrastare l’attuale momento di crisi e continuare il proprio percorso di crescita. L’obiettivo è consolidare il rapporto sulla base di quattro leve fondamentali: Qualità Servizio, Impegno Flessibilità Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. Patto di fedeltà con i fornitori Ai fornitori È stato chiesto di non aumentare i prezzi per i prossimi tre anni e un impegno formale per garantire sempre un’alta qualità delle forniture, servizi di consegna veloci, sistemi unificati di monitoraggio delle performance dei prodotti, riduzione di codici di fornitura per esemplificare le richieste, onorare gli accordi sempre nei termini previsti e una maggiore flessibilità nella gestione delle scorte. Il Gruppo Maschio Gaspardo Si è impegnato a garantire gli ordini per i prossimi tre anni mettendo a disposizione dei fornitori la piena collaborazione dei propri uffici tecnici e acquisti per assisterli nel miglioramento dei processi, nella produzione snella e nella gestione della qualità. Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. Gli stakeholder di HERA Hera intende prestare attenzione alle esigenze del territorio in cui opera. Questo impegno si traduce nell’ascolto, coinvolgimento e collaborazione con interlocutori del territorio, principalmente su aspetti legati al core business del Gruppo (ambiente, energia, acqua), in un’intensa attività di comunicazione sui temi ambientali, in numerose iniziative di sensibilizzazione nelle scuole con le principali associazioni di consumatori, di categoria e ambientaliste. La vicinanza ai suoi cittadini e il rispetto dell’ambiente guidano anche le sponsorizzazioni che rappresentano un’altra modalità di collaborazione con il territorio e sono orientate verso tre aree tematiche in particolare: culturale; sociale e ambientale; sportiva. Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. Gli stakeholder di HERA (continua) Il finanziamento è rivolto a iniziative, eventi o manifestazioni all’interno dei quali veicolare il marchio Hera appare funzionale al consolidamento o miglioramento dell’immagine e reputazione aziendale. Le sponsorizzazioni sono regolate e gestite secondo uno specifico protocollo rientrante nel Modello Organizzativo ex D.Lgs. 231/01. Tutte le sponsorizzazioni erogate dal Gruppo sono volte a tessere un dialogo duraturo con il territorio di riferimento, privilegiato nell’erogazione delle stesse, e sono funzionali al raggiungimento di obiettivi strategici, non solo in termini di responsabilità economica, ma anche in termini di responsabilità sociale. Le iniziative di sponsorizzazione sono approvate solo a fronte di un’analisi tesa a valutare: il potenziale comunicativo dell’evento in termini di partecipazione della popolazione, copertura stampa; visibilità del marchio, ritorno economico-commerciale, notorietà e memorabilità dell’evento. Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. I soggetti e il potere Il potere Autorità Potere che deriva dalla posizione occupata nella gerarchia organizzativa Le basi del potere Posizione formale Controllo di una risorsa critica Contributo all’organizzazione Controllo dell’incertezza Grado di sostituibilità Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. Tipi di potere Potere carismatico Iirrazionale, rivoluzionario Si serve di un apparato amministrativo rudimentale o inesistente Potere tradizionale Tipico dell’era pre-capitalistica e feudale in particolare; ha come apparato amministrativo la nobiltà I sottoposti sono sudditi, sui quali il sovrano ha potere illimitato Trasmissione del potere per via ereditaria Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. Tipi di potere Potere legale Si basa sulla credenza nell’equità della legge Discende da un ordinamento astratto ed universale (es. La costituzione) Colui che esercita il potere è tenuto all’osservanza dello stesso ordinamento che vincola i suoi sottoposti Si deve obbedienza non alla persona, ma alla legge che gli ha attribuito una posizione sovraordinata Si obbedisce solo fino a quando si è membri dell’organizzazione L’apparato amministrativo tipico del potere legale è la burocraziadisponibilità al rispetto di un ordine legale Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. I soggetti e il potere Il potere “Potenziare” le basi del potere Capacità di influenza Carisma Motivazioni Competenza Potere di ricompensa e di ritorsione Stile di leadership Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. I soggetti e il potere Leadership Teoria X e Teoria Y I soggetti e il lavoro I soggetti e la responsabilità I soggetti e gli ordini Il comportamento del capo illuminato Capi orientati al dipendente e alla produzione Impatto sulla direzione dei collaboratori Le caratteristiche della leadership Aspetto relazionale Aspetto informativo Aspetto decisionale Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. I soggetti e il potere Le caratteristiche della leadership La leadership Aspetto relazionale È socialmente costruita: dipende da interazioni, percezioni e comportamenti Aspetto informativo È il centro nevralgico della rete informativa dell’organizzazione Aspetto decisionale Plasma i processi decisionali Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. I soggetti e il potere Non solo leadership Il leader (per definizione) È in grado di determinare il comportamento degli altri Ma il follower Ha sempre un potere “Spende” la sua disponibilità a collaborare Influenza (in modo determinante) il raggiungimento degli obiettivi Far leva sui follower Stewardship Empowerment Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l. Capi o responsabili? Ci sono organizzazioni nelle quali le persone tendono a definire il proprio superiore gerarchico non più con il tradizionale “il mio capo” (espressione che evoca appunto la dipendenza gerarchica) ma con “il mio responsabile”. Questo mutamento semantico ha qualche implicazione gestionale? Nelle lingue moderne, il termine responsabilità ha sempre il significato di “rispondere” a qualcuno e quindi si inserisce in una qualche relazione. Nelle organizzazioni, quando la relazione è di natura gerarchica, pensare al capo come al proprio “responsabile” non è corretto, perché in questo contesto è il soggetto gerarchicamente subordinato a essere responsabile (delle proprie attività e azioni) nei confronti del proprio capo e non viceversa. Nella letteratura manageriale anglosassone, il concetto complessivo di responsabilità è definito da tre termini: responsibility (il solo che rimanda a risposta), accountability (nel senso di dar conto) e liability (nel senso sia legale sia figurato di obbligazione). Il che un po’ complica, ma un po’ anche chiarisce la natura delle relazioni dentro le organizzazioni Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l.
