eaic riassunto

CAPITOLO 1
L’ECONOMIA AZIENDALE
L’economia aziendale è una scienza che elabora le conoscenze utili per il governo economico di organizzazioni e sistemi sociale
all’interno dei quali si svolge un’attività economica.
L’economia
• Quasi tutte le decisioni che vengono prese hanno un riflesso “economico” più o meno significativo.
• È consueto collegare al termine “economia” quelli di “valore”. La rilevanza economica di una determinata risorsa tende
essere misurata in termini quantitativi usando un metro monetario.
• L’economia ha per oggetto lo studio dei fenomeni e risorse a cui è possibile associare un determinato valore
(economico).
Una risorsa liberamente accessibile non presenta alcun valore economico, in quanto nessuno sarebbe disposto a pagare un
prezzo per essa. Al contrario, una risorsa difficilmente reperibile è estremamente richiesta assume un elevato valore. Una
determinata risorsa acquisisce valore nel momento in cui ad essa è associato un certo livello di utilità e risulta presente in misura
scarsa per il soddisfacimento di un determinato bisogno. Un bene acquisisce valore sulla base di sue direttrici:
• La facilità con cui è possibile disporre del bene;
• L’utilità ad esso associato.
Quando una risorsa non è presente in misura illimitata si è disposti a pagarla in misura tanto maggiore quanto più elevata è
l’utilità ad essa associata.
La misura con cui una determinata risorsa soddisfa un bisogno è una valutazione strettamente personale. Il comportamento
umano rappresenta l’elemento cruciale che guida la formazione dei valori nei nostri sistemi economici.
1.1.1 La centralità della persona e i bisogni umani
La vita dell’uomo è caratterizzata dal sorgere di bisogni e
dalla ricerca del loro appagamento in un ambiente esterno,
un bisogno può essere definito come uno stato
d’insoddisfazione che si desidera eliminare. L’attuale
contesto economico si basa sulla continua ricerca di nuove e
più affinate modalità con le quali soddisfare i bisogni
dell’uomo.
Per comprendere le modalità di soddisfacimento dei bisogni
è fondamentale classificarli:
• Bisogni naturali e bisogni sociali;
• Bisogni primari e bisogni secondari;
• Bisogni individuali e bisogni pubblici.
→ Sono considerati naturali i bisogni suscitati dalla componente biologica dell’uomo, es. nutrirsi, vestirsi, abitazione, ecc.
I bisogni naturali rappresentano esigenze strettamente collegate alla sopravvivenza dell’uomo e devono essere garantiti
a qualsisia persona a prescindere dal rango sociale.
→ I bisogni sociali si caratterizzano per essere più strettamente connessi alla sfera psicologica e spirituale delle persone,
per il loro soddisfacimento si arriva a costruire vere e proprie società umane.
→ I bisogni primari rappresentano dei bisogni essenziali al fine di garantire alla persona un’esistenza nel rispetto della
dignità umana, rientrano i bisogni naturali e alcuni bisogni sociali.
→ I bisogni secondari rappresentano bisogni di ordine inferiore, legati al miglioramento della qualità della vita, questa
categoria si manifesta solitamente in sistemi economici e sociali evoluti e progrediti.
→ I bisogni individuali sono quelli avvertiti da una singola persona nella sua sfera privata.
→ I bisogni pubblici sono avvertiti all’interno di una determinata collettività di persone. La realizzazione di qualsiasi attività
economica richiede la presenza di un attento studio sui bisogni che tale attività intende soddisfare.
La “teoria dei bisogni” è orientata per fornire le conoscenze necessarie per definire lo svolgimento dei processi di produzione
dei beni e dei servizi e le relative modalità di consumo. Le teorie si fondano su una serie di ipotesi:
• La presenza di una gerarchia dei bisogni;
• La dinamicità dei bisogni, i gusti e le preferenze tendono a cambiare con il tempo;
• L’impiego di un certo livello di razionalità nella scelta.
La razionalità assoluta (studi economici), l’uomo appare sempre coerente e in grado di valutare oggettivamente tutte le
alternative.
La razionalità limitata (matrice aziendalista), l’uomo non è in grado di identificare e confrontare tutte le possibili alternative a
disposizione.
1.1.2 I beni economici per il soddisfacimento dei bisogni
Con il termine “bene” si intende qualsisia risorsa che l’uomo
può destinare, direttamente o in via mediata, al
soddisfacimento di un bisogno.
• beni primari e beni secondari: i primi sono collegati
al consumo per il soddisfacimento dei bisogni
primari, mentre i secondi sono funzionali
all’appagamento di quelli voluttuari.
• Quando è necessario il concorso di più beni
congiuntamente per la realizzazione di un bisogno si
parla di beni complementari. Se un bisogno può
essere soddisfatto da più beni alternativi si parla di
beni fungibili.
• Quando un bene può presentare caratteristiche differenti rispetto a quelle di analoghi prodotti offerti da imprese
concorrenti si parla di beni differenziabili.
• Se il bene non può essere realizzato con le stesse caratteristiche da parte di tutte le imprese si parla di beni non
differenziabili.
• I beni utilizzati per soddisfare direttamente i bisogni sono noti come beni di consumo, mentre quelli usati per produrre
altri beni sono beni strumentali.
• Se il bene può essere impiegato più volte nell’attività di consumo o di produzione si tratterà di beni durevoli o a
fecondità ripetuta, viceversa, si tratterà di beni non durevoli o a fecondità semplice.
• I beni privati sono destinati a soddisfare bisogni individuali e sono realizzati da soggetti privati, mentre i beni pubblici
sono rivolti a soddisfare i bisogni pubblici e sono realizzati da soggetti pubblici. Uno stesso bene può essere realizzato
sia da soggetti pubblici che privati.
I beni ed il lavoro
→ I beni economici sono presenti misura scarsa rispetto alle esigenze espresse dalle persone
→ I beni non economici, o beni liberi, non sono soggetti al limite di scarsità e quindi sovrabbondanti in natura.
I processi decisionali individuali
Le scienze economiche hanno rappresentato la persona umana usando l'immagine dell’homo oeconomicus orientato
esclusivamente alla massimizzazione dei propri redditi e della propria ricchezza e sempre in grado di valutare razionalmente le
proprie scelte.
Il modello di razionalità assoluta si basa su una serie di assunti:
• La persona ha perfettamente chiaro l'obiettivo da ottimizzare;
• Ha a disposizione, immediatamente e gratuitamente, tutte le informazioni relative alle possibili
scelte alternative;
• Tutte le alternative sono prontamente confrontabili;
• La persona che decide è unica e agisce in modo isolato;
• La persona sceglie sempre, in assoluto, l'alternativa migliore una volta ponderate tutte le possibili opzioni a disposizione, poste
a fondamento del modello di razionalità assoluta ma nella realtà si realizzano solo parzialmente.
Modello della razionalità limitata
• Conoscenza delle alternative perseguibili, le informazioni non sono immediatamente disponibili per una
persona;
• Capacità di trattamento delle informazioni, Il che porta a prendere in considerazione solo alcune delle alternative conosciute;
• Capacità di definire un sistema completo e coerente di preferenze, cosicché la persona non è in
grado di confrontare puntualmente tutte le alternative teoricamente percorribili.
Le caratteristiche, i pregi ed i limiti che differenziano l'essere umano rispetto all'incisore dotato di razionalità assoluta ci
impongono di rivedere il processo decisionale descritto con riferimento all'homo oeconomicus.
Il modello che si contrappone a quello secondo il quale le scelte derivano da processi decisionali iterativi e sequenziali che si
ripetono sino a quando la persona giunge ad una scelta ritenuta “soddisfacente”.
La descrizione del processo decisionale si distingue con
riferimento alla decisione individuale e alla decisione
presa all'interno di gruppi. Con riferimento al decisore
individuale, tale processo si articola nel seguente ciclo:
La persona avverte un bisogno e definisce un insieme di
attese iniziali che dovranno essere
soddisfatte;
• Prende avvio una prima ricerca esplorativa;
• Difficilmente si arriva prendere una decisione
immediata, si inizia un processo di aggiustamento
delle aspettative;
• Inizia una nuova fase di ricerca volta ad individuare
altre possibili soluzioni;
• Questo processo porta ad una valutazione sequenziale
e iterativa delle diverse alternative;
• Il processo si conclude con l’effettuazione della scelta
nel momento in cui la persona valuta troppo costoso continuare la ricerca.
L’individuazione delle preferenze e delle attese individuali non dipende solamente dalle caratteristiche dei beni necessari a
soddisfare i bisogni, ma risente di una serie di variabili, quali:
• Le esperienze personali vissute in passato “capitale personale”;
• I comportamenti delle persone che compongono la rete di conoscenze e di rapporti sviluppati negli
ambienti sociali che si frequentano abitualmente “capitale sociale”;
• L’homo oeconomicus presuppone une visione negativa del mondo, delle persone e dell’economia
identificando l’uomo come persona egoista che pensa esclusivamente a sé stesso al fine di incrementare la propria ricchezza
individuale.
Il benessere individuale include, oltre al benessere economico personale, anche una serie di altre considerazioni come lo stare
bene con gli altri. In altri termini, il nostro benessere è spesso maggiore quando è condiviso. Osservazione della realtà e dei
comportamenti delle persone che ci circondano si muove in un continuum
che presenta ai suoi estremi due atteggiamenti sostanzialmente antitetici:
• Da un lato, troviamo una serie di comportamenti egoistici attuati dalle persone al fine di massimizzare il proprio tornaconto
personale;
• Dall'altro lato, vediamo che accanto a comportamenti opportunistici le persone adottano anche atteggiamenti altruistici.
Scelte basate su comportamenti altruistici producono vantaggi anche ad altri imponendo talvolta sacrifici da
parte di chi agisce. L'atteggiamento altruistico presuppone che le persone perseguono il bene comune.
I due tipi di comportamento appaiono ovviamente incompatibili, in quanto mossi da finalità tendenzialmente in contrasto tra di
loro e quindi difficilmente conciliabili. Il modello della razionalità assoluta si dimostra sostanzialmente coerente solo con la prima
forma di comportamento (egoismo).
L'attuale sistema economico è pervaso da una forte presenza di una particolare tipologia di organizzazioni composte da persone
che agiscono motivate da una spinta prevalentemente di natura altruistica. Le persone che adottano comportamenti altruistici
sono tendenzialmente appagate dal solo fatto di aiutare altre persone, riscontrando nei propri gesti un'utilità che deriva dal
benessere generato a terzi.
• Il comportamento umano potrebbe arrivare a produrre un vantaggio individuale che si associa ad un vantaggio anche per
gli altri, generando quindi a livello di sistema una creazione di valore complessivo, è definito intelligente.
• All'estremo opposto, si trovano invece comportamenti che generano congiuntamente un danno individuale che si associa
anche a un danno prodotto nei confronti di altre persone portando ad un evidente distruzione di valore a livello di sistema.
Risulta interessante prendere in considerazione gli effetti di alcuni comportamenti che generano effetti contrapposti come
martire o sprovveduto o quello dell'egoista puro. La somma algebrica dei danni e dei vantaggi generati potrebbe presentare sia
un saldo positivo che negativo. Quando il saldo è positivo significa che il comportamento adottato dalla persona ha contribuito
alla creazione di valore complessivo per il sistema. Al contrario, se il saldo del martire o dell'egoista puro dovesse risultare
negativo si giungerebbe a una complessiva distruzione di valore a livello di sistema.
1.2. L’economia aziendale
L'economia aziendale è una scienza sociale che elabora le conoscenze e le teorie utili per il governo economico di enti,
organizzazioni e sistemi sociali di ogni ordine e grado all'interno delle quali si svolge un’attività economica. Si è soliti associare
il termine economia allo studio di formule e prescrizioni normative valide "erga omnes" che consentono di identificare la scelta
migliore, che ottimizza l'impiego delle risorse a disposizione.
La classificazione all'interno delle "scienze sociali" discende dal fatto che l'economia aziendale si occupa, in primis, di studiare il
comportamento dell'uomo all'interno delle diverse organizzazioni in cui opera.
L'economia aziendale non è rappresentabile attraverso semplici funzioni volte a fornire un'interpretazione del comportamento
umano su basi meramente matematiche. Questo tipo di approccio non riuscirebbe a spiegare per quale ragione, di fronte al
medesimo problema, persone diverse elaborano soluzioni diverse o presentano differenti "gusti e preferenze" rispetto ad un
medesimo prodotto. Gli studi aziendali si distinguono per la centralità attribuita all'essere umano, alla persona e ai gruppi di
persone nello svolgimento dell'attività economica.
L'attività economica è svolta dalle persone a favore delle persone
L'eventuale creazione di valore e di ricchezza che da essa deriva non deve essere considerato il fine dell'agire economico, bensì
il mezzo per il soddisfacimento dei bisogni umani. L'uomo per soddisfare le proprie esigenze agisce insieme ad altri esseri umani
con i quali formano dei gruppi sociali.
Lo svolgimento dell'attività economica trova realizzazione all'interno di una vasta gamma di stabili organizzazioni che definiamo
aziende.
→ Le aziende coordinano il lavoro e le competenze di individui diversi, consentono di raggiungere risultati non perseguibili
dalle persone che agiscono singolarmente. L’appartenenza alla categoria delle scienze sociali pone al centro
dell’economia aziendale lo studio del comportamento umano e le relative scelte nello svolgimento dell’attività
economica. L’uomo non è mai del tutto “economicamente razionale” e di fronte a problemi analoghi prende decisioni
differenti.
L’attività economica: produzione vs. consumo di beni
L’attività economica può essere definita come l’attività con cui si producono e si consumano beni non disponibili liberamente
in natura. Definiamo “produzione” l’attività che consente di ottenere beni attraverso il lavoro, mentre “consumo” l’attività di
impiego dei beni per la diretta soddisfazione dei bisogni.
• I beni economici servono a soddisfare bisogni umani;
• Sia l’attività di consumo che l’attività di produzione dei beni viene svolta in prevalenza nell’ambito di organizzazioni (società
umane);
L’attività di produzione di beni economici si realizza principalmente con il lavoro svolto
dalle persone.
→ Dal lavoro dipende la possibilità di soddisfare i bisogni umani. La realizzazione
di un’attività di produzione e consumo sottende una creazione di utilità e quindi
di valore a favore dei soggetti per la quale è stata realizzata.
È conveniente svolgere una determinata attività economica se il valore dei risultati
conseguiti (output) è superiore al corrispondente valore dei fattori impiegati per
ottenere tali risultati (input). Le organizzazioni rappresentano società umane nel
momento in cui l’attività realizzata genera un incremento di valore sorge la necessità di
decidere in che modo distribuire tale valore tra tutti i soggetti per i quali l’attività
economica è svolta e che sovente hanno contribuito alla relativa creazione.
La distribuzione del valore costituisce un momento fondamentale che si affianca sempre
alla produzione e al consumo.
L’azienda per lo svolgimento dell’attività economica
Società umane, quando assumono regole e strutture di comportamento relativamente stabili, prendono il nome di
organizzazioni o istituti. In tutte le organizzazioni si svolgono attività di produzione e/o consumo di beni economici.
L’analisi della dimensione economica rappresenta una delle tante prospettive di indagine, la cui realizzazione richiede il
contributo e l’interazione con altri profili di indagine. Si parla di azienda quando l’organizzazione diventa oggetto di analisi per
la dimensione economica che la qualifica. La relazione tra “azienda” ed “organizzazione” riflette quella tra “attività economica”
e “attività umana” nella quale la prima costituisce una particolare dimensione della seconda. In qualsiasi organizzazione è
presente lo svolgimento di attività economica anche se non tutte sono state costituite per perseguire finalità di natura
economica. La dimensione economica di un’organizzazione non deve essere confusa con le finalità che la stessa organizzazione
persegue, le quali potrebbero anche assumere natura prevalentemente non economica.
Le principali classi di aziende oggetto dell’economia aziendale
→ Normalmente il termine azienda viene considerato sinonimo di impresa. Deve considerarsi azienda qualsiasi
organizzazione all’interno del quale si svolge attività economica. In questo senso, se è vero che le imprese sono a tutti
gli effetti delle aziende secondo la definizione fornita in precedenza non è altrettanto vero il contrario.
L’economia aziendale ha per oggetto lo studio della dimensione economica di tutte le organizzazioni nelle quali si svolgono
significative attività di produzione e consumo di beni economici.
Le organizzazioni che interessano l’economia aziendale possono essere distinte in due insiemi:
• Le famiglie, che sono le società umane naturali;
• Le organizzazioni, che sono deliberatamente progettate e che comprendono le imprese, gli istituti della Pubblica
Amministrazione e le organizzazioni del terzo settore (no-profit).
Le organizzazioni identificano quattro corrispondenti classi di aziende:
• Le aziende familiari di consumo e di gestione patrimoniale;
• Le aziende di produzione;
• Le aziende composte pubbliche;
• Le aziende del terzo settore. Per poter perseguire le finalità per cui l'azienda è stata creata è necessario che essa:
• Possa durare nel tempo;
• Possa svolgere la sua azione in modo relativamente autonomo con le risorse che essa stessa riesce
a procurarsi a vario titolo.
I fattori produttivi fondamentali e le attese di remunerazione capitale e lavoro
Se limitiamo per un attimo la nostra osservazione alle
imprese è importante definire due concetti basilari che
saranno più volte ripresi nel prosieguo dei nostri studi,
ovvero quello di:
• Produzione economica (mezzo)
• Produzione di remunerazioni (fine).
Per produzione economica intendiamo qualunque
attività considerata necessaria per la produzione di
beni economici. Tutte le attività svolte da un'impresa
sono attività di produzione economica. Lo svolgimento
di qualsiasi attività di produzione economica richiede la
disponibilità e l'impiego di una moltitudine di fattori da
impiegare nella produzione che chiameremo fattori
produttivi (o condizioni di produzione). I fattori della produzione comprendono ogni elemento o circostanza che contribuisce
alla produzione economica. Tra tutti i vari fattori produttivi necessari per lo svolgimento dell'attività economica, il lavoro e il
capitale assumono un ruolo centrale in tutte le tipologie di organizzazioni. Possiamo definire il lavoro ogni prestazione umana
che implica sforzo. La produzione economica di beni, oltre al lavoro, richiede normalmente anche la disponibilità di capitali con
i quali procedere all'acquisizione delle risorse necessarie per l'acquisto degli altri fattori produttivi. Possiamo definire le imprese
come quegli istituti che svolgono in misura prevalente, l'attività di produzione economica per l'ottenimento di beni e servizi
destinati ad essere scambiati nel mercato. la produzione economica nelle imprese costituisce esclusivamente il mezzo per
ottenere la produzione di remunerazioni, volta a ricompensare chi apporta capitale e lavoro, che ne costituisce il fine. La finalità
principale dell'attività di impresa è data dalla produzione di remunerazioni a favore delle persone che assumono centralità nella
costruzione e nel governo dell'impresa, ossia lavoratori e apportatori di capitale di rischio. Si parla di capitale di rischio in quanto
la produzione di remunerazioni per questi soggetti non è assicurata. La produzione di remunerazioni per i soggetti che apportano
lavoro non è in genere soggetta al rischio di impresa. A queste persone è garantita una remunerazione per il lavoro prestato. Il
capitale di rischio e il lavoro rappresentano condizioni primarie di produzione la cui natura e modalità di apporto sono tali da
suscitare nelle persone che le conferiscono interessi economici primari nei confronti dell’impresa. Tali interessi si sostanziano
nell'attesa di remunerazioni in ragione dei contributi apportati e di rischi connessi allo svolgimento dell'attività d’impresa.
CAPITOLO 2
L’AZIENDA
L’attività svolta da un’organizzazione è caratterizzata dallo svolgimento di un’attività economica a favore dei soggetti che l’hanno
costituita o che sono entrati a farne parte successivamente. L’analisi della dimensione economica degli istituti costituisce
esattamente la prospettiva di analisi oggetto degli studi di economia aziendale. Si parla di azienda proprio quando
l’organizzazione diventa oggetto di indagine per la dimensione economica che la qualifica.
2.1. L’azienda familiare e l’azienda di produzione per il mercato
Gli studi aziendali identificano quattro classi di aziende:
• Le aziende familiari di consumo e di gestione patrimoniale;
• Le aziende di produzione;
• Le aziende composte pubbliche;
• Le aziende del terso settore (no-profit).
Famiglie, imprese, istituti pubblici e del terzo settore presentano aspetti distintivi in termini di:
• Finalità istituzionali;
• Portatori di interesse coinvolti;
• Attività economiche prevalenti.
Per finalità istituzionali intendiamo le finalità primarie per le quali l’azienda è stata costituita e che ne giustificano
l’esistenza. Le finalità istituzionali di un’azienda pubblica sono prevalentemente non economiche. Gli atenei pubblici
hanno l’obiettivo principale di svolgere ricerca scientifica e divulgare i relativi risultati attraverso attività didattiche e
di formazione.
Accanto a tali finalità primarie non economiche, permangono finalità economiche in capo ai dipendenti delle università per
remunerare il lavoro prestato presso l’istituto. Diversamente, le finalità istituzionali di
questo istituto sono primariamente di tipo economico.
Accanto a tali finalità economiche l’impresa può presentare anche finalità di tipo non
economico: ad esempio molte imprese svolgono attività di sostegno nel territorio. Gli
interessi che si ripongono nell'azienda possono a loro volta classificarsi come economici,
se riguardano attese di remunerazione di vario tipo. Per ogni tipologia di azienda sarà
necessario prendere in considerazione quali sono le principali classi di attività che ne
qualificano la rispettiva dimensione economica.
I portatori di interesse:
• Istituzionali
• Non istituzionali
Gli interessi che si ripongono nell’azienda possono a loro volta classificarsi come
• Economici, se riguardano attese di remunerazione di vario tipo (ad esempio, a fronte del capitale apportato o per il
lavoro prestato)
• Non economici, se si riferiscono ad aspettative di altro genere
Economico
Non economico
T I POLOGI A DI I NTERESSE
2.1.1. Le famiglie come aziende di consumo e di gestione patrimoniale
Nei sistemi economici contemporanei la famiglia rappresenta un istituto fondamentale della società poiché a essa spettano
finalità rilevanti come quelli collegate alla procreazione, alla crescita, all'educazione e all'assistenza delle persone. La dimensione
economica della famiglia è strumentale al perseguimento di obiettivi non economici. I membri di una famiglia sono in genere
portatori di interessi istituzionali non economici. L'attività economica prevalente
PORTATORI DI INTERESSE NEI CONFRONTI DELLA
AZI ENDA FAMI LI ARE
all'interno delle famiglie è rappresentata dal consumo di beni e di servizi da
I stituzionali
Non istituzionali
parte dei propri membri e dall'attività di gestione del patrimonio familiare.
L'attività economica prevalente delle famiglie comprende oltre all'attività di
consumo anche quella di “gestione patrimoniale”.
Aspettative economiche
Attese di natura
di altre aziende familiari
Il patrimonio della famiglia è costituito essenzialmente:
economica (consumo) dei
(vincoli di parentela) o di
membri della famiglia
• Dagli apporti effettuati al momento della costituzione del nucleo familiare;
lavoratori domestici
• Dalle eredità ottenute da altre aziende familiari;
• Dal risparmio generato nel tempo dai redditi ottenuti dall'attività lavorativa
Aspettative riconducibili
dei suoi membri.
Attese riconducibili alla
alla sfera sociale,
sfera sociale, affettiva,
Quando il patrimonio assume dimensioni significative, la corrispondente attività
affettiva, etica e religiosa
etica e religiosa dei suoi
di gestione diventa particolarmente importante e impegnativa all'interno della
di altre famiglie (vincoli
membri
di parentela ed amicizia)
famiglia.
2.1.2. Le economie di transazione e le economie di scopo
Se realizzare transazioni di mercato non comportasse alcun costo, ognuno potrebbe lavorare in maniera isolata scambiando
beni e servizi da esso stesso prodotti senza dover ricorrere ad organizzazioni complesse e di grandi dimensioni. È evidente che i
moderni contesti economici supportano la tesi secondo cui "internalizzare" una serie di relazioni economiche presenta dei
vantaggi rispetto a lasciare che tali scambi avvengano direttamente sul mercato. I costi che si sostengono nella realizzazione di
uno scambio attraverso il mercato si definiscono "costi di transazione”. I costi di transazione rappresentano quei costi che
sorgono quando nasce "l'ipotesi" di realizzare uno scambio e comprendono sia lo sforzo dei contraenti per arrivare ad un accordo
sia i costi che insorgono per fare rispettare quanto stabilito.
Sono costi di transazione:
• Il costo in tempo e denaro per definire un accordo;
• Il costo in tempo e denaro della ricerca dei contraenti per un dato contratto;
• I costi di ricerca di informazioni riguardanti il mercato e i suoi agenti.
I costi di transazione nascono a causa di quattro problemi:
• Le persone agiscono in condizioni di razionalità limitata;
• La presenza di un’asimmetria informatica tra gli operatori coinvolti nella transazione;
• Comportamenti opportunistici;
• Investimenti specifici.
Questi costi possono essere eliminati integrando gli scambi all'interno di un’organizzazione. In questo modo, si evita la
realizzazione di transazioni esterne e al posto della struttura di mercato subentra un'attività organizzata e dipendente dalle
decisioni di un soggetto coordinatore che dirige la produzione economica dell’azienda. La crescita dimensionale delle imprese
può essere motivata dallo sfruttamento di economie di scopo. Le economie di scopo o di raggio di azione si presentano tutte le
volte in cui la produzione o la vendita di due beni differenti all'interno di una determinata impresa consente di ottenere una
riduzione dei costi rispetto alla situazione in cui tali beni siano prodotti da due imprese distinte. Il presupposto delle economie
di scopo è che le diverse attività produttive possono condividere delle risorse, siano essi materiali o immateriali. Nel caso delle
risorse materiali il vantaggio economico può derivare dalla possibilità di meglio saturare la capacità produttiva. Le risorse
immateriali possono essere importanti fonti di economie di raggio d’azione per la loro caratteristica di essere riutilizzabili
potenzialmente in modo illimitato a costi marginali nulli o molto contenuti.
Il principale ostacolo alla crescita dimensionale delle imprese deriva dalla grande quantità di informazioni che bisognerebbe
raccogliere e gestire. L'azienda nella definizione della propria struttura di governo, si avvale infatti di meccanismi, quali:
L'autorità (od organizzazioni) gerarchica;
• L'attivazione di flussi informativi interni.
Quando si ha a che fare con organizzazioni di dimensioni molto elevate, questi meccanismi producono costi legati
all'integrazione e al coordinamento delle diverse attività che riducono, ad un certo punto, la convenienza a crescere sia nel
medesimo settore che in attività collaterali.
Le imprese come aziende di produzione per il mercato
Il successo delle imprese dipende da i vantaggi derivanti dall'operare della competizione garantita attraverso il confronto sui
mercati in cui operano. La competizione rappresenta un importante incentivo al miglioramento della qualità dei prodotti e dei
processi produttivi, all'innovazione economica e tecnologica, al razionale impiego delle risorse che ha portato l'uomo a
concentrare la maggior parte delle attività economiche in queste organizzazioni. Lo Stato subentra all'impresa in tutti i casi in
cui l'azione privata non è in grado di garantire una risposta efficiente o efficace ai bisogni fondamentali della persona. Si tratta
di situazioni definite di "Fallimento del mercato". Quando lo Stato e le imprese non sono in grado di rispondere in maniera
efficiente o efficace a particolari bisogni delle persone, nascono le organizzazioni del terzo settore.
Le imprese
La vendita dei prodotti realizzati dall'impresa è attuabile in modo duraturo e autonomo solamente se il valore
riconosciuto a tali prodotti dal mercato è superiore al valore dei fattori produttivi impiegati per realizzarli.
Le finalità istituzionali non economiche sono minoritarie in questa classe di aziende e si riferiscono ai bisogni di
socialità e di crescita personale e professionale delle persone che vi appartengono oltreché di sviluppo sociale e
culturale del territorio in cui opera la stessa impresa. La centralità della dimensione economica dell'impresa porta spesso a
trascurare o a dimenticarsi dell'importante funzione sociale che questa classe di aziende ricopre nei moderni sistemi
socioeconomici. Le imprese sono spesso il principale veicolo attraverso il quale si concepiscono e si realizzano innovazioni
scientifiche e tecnologiche con importanti ricadute nella vita dell’uomo. Per tale ragione, non possiamo dimenticare che le
imprese sono parte rilevante della società umana in cui sono inserite e devono partecipare al suo progresso e al raggiungimento
del suo bene comune. Il controllo sul ruolo sociale dell'impresa è effettuato:
• Dalla competizione di mercato;
• Dall'intervento pubblico nell’economia;
• Dall'etica e dai valori di cui sono portatori la classe imprenditoriale e manageriale.
I sistemi basati sulle economie di mercato, possono entrare in crisi
quando l'impresa privilegia in maniera accentuata gli interessi di una
I stituzionali
Non istituzionali
parte dei soggetti che la compongono, a scapito della collettività.
Questi comportamenti portano gravi danni al sistema economico e
talvolta alla cessazione dell'impresa stessa, con il rischio di
Attese di remunerazioni
Aspettative economiche di
disperdere le potenzialità di sviluppo in essa presenti e del
economiche da parte dei
altre aziende che entrano
prestatori di lavoro e dei
in relazioni di scambio
patrimonio sociale, tecnologico e di relazioni accumulato nel tempo.
portatori di capitale
con l’ impresa
La realtà più diffusa nel mondo occidentale e quella interpretata dal
modello capitalistico, secondo il quale i conferenti di
Attese di risposta ai
capitale proprio rappresentano la principale categoria
Aspettative non
bisogni di socialità e di
di soggetti detentori degli interessi istituzionali nelle
economiche delle
affermazione personale e
imprese. Il modello delle imprese ad assetto
comunità locali e di altre
sociale da parte dei
aziende che entrano in
proprietario misto considera tra i soggetti nell'interesse dei quali si
prestatori di lavoro e dei
contatto con l’ impresa
svolge l'attività di impresa sia i conferenti di capitale di rischio che i
portatori di capitale
prestatori di lavoro. Accanto ai portatori di interessi istituzionali
troviamo un numero elevato di portatori di interessi non
istituzionali: come i clienti, i fornitori, le banche e gli altri finanziatori, lo Stato.
PORTATORI DI I NTERESSE NEI CONFRONTI DELLA
Economico
Non economico
T I POLOGI A DI I NTERESSE
AZI ENDA DI PRODUZI ONE
Anche tra portatori di interesse non istituzionali, risultano prevalenti gli interessi economici in virtù dell’elevato insieme di
scambi economici che caratterizzano lo svolgimento dell’attività di impresa.
Le attività economiche prevalenti realizzate nello svolgimento di un’attività di impresa possono essere riassunte nella
produzione di beni e servizi destinati ad essere scambiati nel mercato e nella distribuzione del valore generato da tale attività
tra le varie categorie di soggetti istituzionali.
Nelle imprese assistiamo alla presenza di organizzazioni con profili estremamente differenziati al proprio interno con riferimento
alle modalità attraverso le quali si realizza l’attività economica. In questa categoria di aziende si trovano realtà caratterizzate da
un’ampia gamma di attività svolte che si differenzia per le caratteristiche tecniche dei processi produttivi; canali distributivi di
vendita; gli investimenti in ricerca e sviluppo; le modalità di comunicazione; la componente logica.
Le aziende composte pubbliche e le aziende del terzo settore
Lo Stato interpretato come l’ordinamento politico, sociale, giuridico ed economico avente la funzione, nell’ambito di uno spazio
specifico, denominato settore pubblico, di perseguire il bene comune, di favorire il progresso morale e sociale della comunità
nazionale e di intraprendere i rapporti con le altre comunità a livello internazionale. Per comprendere meglio il settore pubblico
occorre esaminare principalmente:
• Le ragioni dell’intervento dello Stato ed i meccanismi decisionali pubblici;
• Le modalità organizzative e gestionali attraverso le quali lo Stato interviene.
Le ragioni dell’intervento dello Stato e i meccanismi decisionali pubblici
Un approccio metodologicamente idoneo contempla l’intercettazione delle componenti della spesa pubblica totale mediante il
sistema dei conti nazionali e regionali. In tal modo si compie un primo passo per comprendere fino in fondo quali sono gli
organismi/istituti pubblici coinvolti e le destinazioni della suddetta spesa. Un secondo passo implica la comprensione di quali
siano le conseguenze delle attività pubbliche. Occorre ritenere cruciale l’interpretazione del processo politico nel quale sono
prese le decisioni collettive. Ad una prima ed è importante schematizzazione ha contribuito il lavoro di Richard Musgrave il quale
ha proposto tre branche economiche per definire il settore pubblico.
1. La prima riguarda la stabilizzazione, il cui compito è garantire piena occupazione a prezzi stabili.
2. La seconda branca riguarda l'allocazione delle risorse, al fine di assegnare le dotazioni finanziarie alle varie destinazioni
in modo efficiente.
3. La terza branca concerne la distribuzione che si occupa di come i beni prodotti possono essere distribuiti tra i membri
della collettività.
Al fine di giustificare l'intervento dello Stato nell'economia, è normalmente utilizzata la teoria del fallimento del mercato che
presuppone una serie di cause determinanti di cui si menzionano le principali:
• La prima riguarda l'insufficiente concorrenza;
• La seconda causa è riconducibile all'esistenza dei beni pubblici ovvero quei beni che il mercato non offre come il caso della
difesa nazionale o dell'illuminazione pubblica. Si tratta di beni soggetti ad obblighi di continuità non espressi da una domanda
individuale e noti come beni pubblici puri che posseggono due proprietà fondamentali:
1. Proprietà della non rivalità, più soggetti possono beneficiare simultaneamente di un bene senza ridurne l’utilità;
2. Proprietà della non escludibilità, risulta impossibile escludere un individuo dalla fruizione dei benefici prodotti dal bene
pubblico. I beni che godono di entrambe le proprietà sono denominati beni pubblici puri. I beni che invece godono di una
soltanto delle due proprietà vengono definiti beni pubblici impuri.
• La terza causa va ricondotta alle esternalità. Queste possono essere considerate come gli effetti sull'attività di produzione e/o
di consumo di una persona o di un'impresa provocati dall'attività economica di un'altra persona o di un'altra impresa. Quando
causa un costo ad altre imprese ma non provvede ad un indennizzo (esternalità negative) o, al contrario, conferisce un beneficio
ma non viene ricompensata (esternalità positive). Sia l'esternalità positive sia quelle negative generano in ogni caso la richiesta
dell'intervento pubblico.
• La quarta causa è l'esistenza dei mercati incompleti. Ogni volta che i mercati privati non consentono l'offerta di un bene o un
servizio, si ha un'insufficienza del mercato che prende il nome di mercato incompleto.
• La quinta causa è riconducibile alla cosiddetta asimmetrica informatica. Il ruolo dello Stato in questo caso si sostanzi a nel
fissare regole che possono rimediare alla carenza di informazioni.
Genera la necessità dell'intervento dello Stato principalmente per due ragioni: la prima ragione riguarda la distribuzione del
reddito, la seconda ragione deriva dalla preoccupazione che l'individuo possa compiere azioni che non sono nel suo interesse.
Gli istituti pubblici come aziende composte di produzione e consumo
Il concetto di azienda composta è utilizzato per indicare quelle organizzazioni in cui i processi di produzione si alternano a quelli
di consumo, ossia di cessione dei risultati dell'attività senza corrispettivo diretto. Tra le aziende composte si annoverano
principalmente quelle che sono dette appunto pubbliche. Nelle aziende composte pubbliche si svolgono processi economici di
produzione di beni pubblici e di consumo degli stessi da parte dei cittadini. La produzione di beni pubblici avviene con il concorso
dei prestatori di lavoro ed anche mediante la disponibilità di mezzi monetari raccolti, di capitale di prestito e l'emissione di carta
moneta. Il consumo di beni pubblici deve essere inteso in modo tale che tutti possono prendere parte senza esclusione. nel caso
delle aziende composte pubbliche possono essere utilizzate le dimensioni rispettivamente dei portatori di interessi coinvolti e
delle finalità istituzionali.
• I portatori di interessi istituzionali possono coltivare una tipologia di interesse di tipo economico, che rispettivamente si
riferiscono alle remunerazioni economiche e alla produzione di beni pubblici. I portatori di interessi istituzionali possono
coltivare interessi di tipo non economico quali possono essere il progresso civile, sociale e culturale per i membri. I portatori di
interesse non istituzionali possono avere un interesse di tipo economico, imprese e organizzazioni no-profit. Nel caso delle
aziende composte pubbliche, tanto le finalità primarie quanto quelle secondarie assumono caratteristiche economiche e non
economiche.
→ Le finalità primarie economiche
riguardano la remunerazione dei prestatori di lavoro e l'appagamento dei
bisogni pubblici dei membri della collettività.
→ Le finalità primarie non economiche attengono al perseguimento del bene comune.
→ Le finalità secondarie di tipo economico pertengono alla produzione di remunerazioni dirette o indirette nello
svolgimento di un'attività economica privata.
→ Le finalità secondaria di tipo non economico riguarderanno il miglioramento dei rapporti con gli altri Stati e con gli
organismi internazionali di riferimento.
Un'altra distinzione va fatta tra aziende composte pubbliche e imprese pubbliche.
Le aziende composte pubbliche si presentano in maniera sempre più strutturata, per l'importanza e la complessità del ruolo che
lo Stato e gli altri livelli di governo periferico presenti nel modello istituzionale hanno assunto nel tempo. Nel settore pubblico
quando si vuol fare riferimento all'aspetto dei risultati connessi all'operare degli organi dell'istituto pubblico si utilizza il termine
funzione. Quando ci si concentra sull'analisi dei meccanismi tecnici operativi, ed organizzativi ci si riferisce al servizio. La funzione
rappresenta una responsabilità dell'ente rispetto ad un'area di bisogno mentre il servizio è maggiormente connesso ad aspetti
di tipo produttivo ed esita nel momento dell'erogazione di una prestazione definita sia quantitativamente sia qualitativamente.
L'esercizio di funzioni pubbliche è affidato a istituti territoriali in quanto sono espressioni politico istituzionale di una comunità
mentre il servizio è usualmente affidato agli istituti non territoriali.
Le riforme del settore pubblico ed il New Public Management
A partire dagli anni ’80 la riforma del settore pubblico è stata un'esperienza condivisa in tutto il mondo. In tale senso gli studiosi
si sono riferiti alle riforme incardinandole in uno stesso movimento che ha preso il nome di New Public Management (NPM). Il
NPM ha espresso un concetto generale capace di evidenziare un movimento globale di riforme amministrative possedendo la
capacità di innescare una reazione alle criticità percepite del tradizionale paradigma burocratico dell'amministrazione pubblica.
Nell'articolare la struttura del paradigma, Hood ha elencato gli elementi chiave che si ricordano in questa sede:
1. Gestione professionale;
2. Standard espliciti e misure di performance;
3. Maggiore enfasi sui controlli dei risultati;
4. Decentramento delle unità organizzative;
5. Maggiore concorrenza;
6. Importazioni di stili del settore privato nella pratica gestionale;
7. Maggiore disciplina ed efficienza nell'uso delle risorse.
In questo ampio processo di modernizzazione, assunto rilevanza l'uso del termine aziendalizzazione che, ha voluto
sostanzialmente significare una nuova interpretazione dell'istituzioni del settore pubblico. L'espressione aziendalizzazione delle
amministrazioni pubbliche è stata utilizzata per definire il processo di riforma che ha accostato la modalità di gestione delle
amministrazioni pubbliche a quelli delle organizzazioni private.
L'aziendalizzazione ha richiamato una serie di importanti azioni concernenti:
1. L'introduzione di modelli di quasi-mercato;
2. L'adozione e l'importazione di strumenti manageriali tipici dell'impresa privata;
3. L'applicazione di un prezzo come corrispettivo delle prestazioni e dei servizi erogati.
L'introduzione di forme di quasi-mercato o marketization ha rappresentato una sfida manifesta all'efficacia dell'approccio
tradizionale delle aziende pubbliche come uniche aziende deputate alla produzione e all'erogazione di servizi pubblici.
L'adozione di strumenti manageriali ha voluto essenzialmente significare l'applicazione di nuovi sistemi operativi tipici
dell’impresa. Il terzo aspetto è consistito nella crescente tendenza delle aziende pubbliche ad agire su base commerciale con
particolari implicazioni secondo cui è l'utente a pagare il servizio. Al concetto di aziendalizzazione si collega in modo
determinante la ridefinizione del ruolo e dei diritti dei cittadini, che mira a trasformare l'atteggiamento del cittadino da passivo
ad attivo nei confronti dell'erogazione e della fornitura di servizi pubblici.
All'interno dello schema concettuale delle NPM, grande attenzione è dedicata il concetto di accountability. L’accountability non
è solo una semplice componente, ma piuttosto una sorta di filosofia del NPM, o meglio, un filo conduttore che lega le varie
componenti. Sotto il profilo applicativo, il NPM ha sofferto di una serie di punti deboli, come per esempio il tentativo di creazione
di contesti competitivi. Il paradigma del NPM sia fondato su elementi economici che hanno riconsiderato l'attività del governo,
le politiche e la fornitura di servizi. Con la sua diffusione ed applicazioni sono emersi una serie di criticità e ci sono fatte strada
altre proposte di modelli tra cui quello delle New Public Service, delle New Public Governance, ed del Public Value Management
(PVM). Il New Public Service si è concentrato sul tema della cittadinanza democratica, della comunità, della società civile e
dell’organizzazione. Ha enfatizzato il ruolo primario del dipendente pubblico nel supportare i cittadini ad articolare soddisfare
interessi condivisi piuttosto che tentare di controllare o guidare la società. Il modello proposto dalla New Public Governance
(NPG) si aggancia alle teorie di sociologia organizzativa e dalle teorie dei network ed è orientato a comprendere e analizzare i
processi gestionali di produzione del servizio pubblico, enfatizzando il significato di outcome. Il Public Value Management (PVM)
sorto sul modello del public value proposto da Moore offre un ulteriore paradigma e una diversa narrativa di forma. La sua forza
richiede nella sua ridefinizione di come affrontare le sfide di efficienza, responsabilità e equità e nella sua capacità di indicare
una forza motivazionale che non si basa su regole o incentivi per promuovere la riforma del servizio pubblico, ma su un
orientamento al valore pubblico come espressione di un’azione combinata da parte dei rappresentanti politici e dei manager.
L'obiettivo generale è il raggiungimento del valore pubblico. La governance del settore pubblico coinvolge reti di deliberazione
ed erogazione nel perseguimento del valore pubblico che può essere espresso attraverso le quattro seguenti proposizioni:
• Gli interventi pubblici sono definiti dalla ricerca di valore pubblico;
• È necessario dare maggiore riconoscimento alla legittimità di un'ampia gamma di stakeholder;
• Un approccio di tipo aperto alla relazione per l'acquisizione di servizi è incentrato sull'impegno
nell'adottare un'etica del servizio pubblico;
• Un approccio di tipo ad attivo e basato sull'apprendimento è considerato indispensabile per
sostenere la sfida nell'erogazione del servizio pubblico.
Le aziende del terzo settore e gli ibridi organizzativi
L'espressione terzo settore inizia a diffondersi negli anni '70 del secolo scorso. È in questa stessa epoca che inizia a diffondersi il
concetto di no-profit. Il terzo settore, rispetto allo Stato e al mercato costituisce una parte autonoma del sistema economico in
cui si collocano aziende, con tratti caratteristici propri, che non perseguono scopo di lucro. Il terzo settore è caratterizzato da
un'azione orientata al valore ed all'impiego delle persone che operano al suo interno. Con l'approccio sociologico, si evidenziano
la valenza espressiva e l'orientamento altruistico delle relazioni che si instaurano all'interno del terzo settore e incoraggiando
l'approfondimento degli aspetti di natura motivazionale, culturale, valoriale ed Attica dell'agire volontario nelle organizzazioni
noprofit. L'approccio economico sottolinea la partecipazione alla determinazione del benessere collettivo. Le teorie del terzo
settore possono essere distinte in due tipi, le teorie del ruolo e le teorie del comportamento. Le prime si occupano di
comprendere le ragioni dell'esistenza delle organizzazioni noprofit, le seconde si occupano di comprendere quali obiettivi
possono essere perseguiti. Le aziende del terzo settore (ATS) dedicano le proprie attività alla produzione di beni che assumono
rilevanza per la collettività, alla stessa stregua dei beni pubblici, ma che lo Stato comunque non è in grado di garantire.
Per quanto riguarda gli aspetti tipici delle ATS è possibile identificare cinque tradizionali aspetti che le contraddistinguono:
1. Dispongono di un'organizzazione propria;
2. Hanno natura privata ed istituzionalmente sono separate dallo Stato e dalle aziende pubbliche;
3. Non possono distribuire i profitti conseguiti come invece possono fare le imprese tradizionali;
4. Possiedono la capacità di governo;
5. Richiedono almeno in parte un grado significativo di partecipazione volontaria.
Può essere utile classificare tra i diversi gruppi di interesse associati a particolari caratteristiche funzionali delle ATS. Un primo
filone suggerisce che la loro funzione è di produrre beni assimilati ai beni pubblici. Un secondo filone propone che potrebbero
differire dall'imprese operanti per il mercato in termini di efficienza e di efficacia con cui forniscono beni e servizi.
La terza categoria di interessi sostiene che le caratteristiche salienti delle ATS sono le esternalità positive create per la società
civile. Le finalità perseguite sono scorporate dall'esercizio di attività all'insegna del progresso civile, dell'attitudine filantropica
ed iniziative di utilità sociale. Come per le altre classi di aziende, anche per le ATS, possono essere utilizzate le dimensioni
rispettivamente dei portatori di interessi coinvolti e delle finalità istituzionali.
Mi deriva che:
• I portatori di interesse istituzionale possono coltivare una tipologia di interesse di tipo economico ma turando attese che
rispettivamente si riferiscono alle remunerazioni economiche e alla produzione di beni e servizi. I portatori di interesse
istituzionale possono coltivare attese di perseguimento di finalità sociali, morali e culturali di cui l’ATS è propugnatrice;
• I portatori di interesse non istituzionali possono avere un interesse di tipo economico come per esempio nel caso di quelle
aziende che nutrono attese di servizi da parte dell’ATS. Inoltre gli stessi portatori di interesse non istituzionale, come nel caso
dello Stato e dei membri della collettività all'esterno dell’ATS, possono coltivare attese di tipo non economico.
Le finalità primarie economiche riguardano la remunerazione dei prestatori di lavoro appartenenti all’ATS mentre le finalità
primarie non economiche consisteranno in finalità sociali, morali e culturali associati all'attività dell’ATS. Le finalità secondarie,
esclusivamente non è economiche, pertengono al perseguimento del bene comune.
Brevi cenni sul terzo settore in Italia e sulla tipologia di ATS
Soprattutto in passato, il modello del welfare italiano ha assunto una caratteristica risarcitoria, ovvero tendente a effettuare
trasferimenti monetari per rimediare a situazioni di difficoltà, anziché erogare servizi alla persona. Ciò ha implicato che sino agli
anni ’90 di fatto, il terzo settore sia stato ignorato dall'opinione pubblica, il privato di una normativa specifica che potessi dare
degli indirizzi di regolazione. Il prodursi di alcuni cambiamenti demografici aggravato la crisi del sistema welfare. A ciò si
aggiungono fattori come l'invecchiamento della popolazione, il progressivo incremento delle donne nel mondo lavorativo,
l'immigrazione, ed in generale l'aumento delle questioni con una forte impatto sociale. Inoltre, la crescita del reddito medio pro
capite e il conseguente mutamento dei modelli di consumo ha incrementato la domanda di servizi in ambiti lontani da quelli
tradizionalmente serviti dal welfare statale.
In questo contesto il terzo settore è cresciuto e si è progressivamente qualificato come possibile risposta ai bisogni sociali
emergenti. La definizione giuridica vuole che per terzo settore si intenda "il complesso degli enti privati costituiti per il
perseguimento, senza scopo di lucro, di finalità civiche, solidaristiche e di utilità sociale”. Secondo il quadro normativo in
questione possono essere riconsiderati enti del terzo settore, le seguenti aziende no-profit:
• Organizzazioni di volontariato;
• Associazioni
• fondazioni
• Associazioni di promozione sociale;
• Enti filantropici;
• Imprese sociali.
Le associazioni
Sì a un'associazione quando due o più persone si uniscono in maniera più o meno duratura per il raggiungimento di un
determinato scopo, non lucrativo. Le associazioni svolgono la loro attività prevalentemente attraverso prestazioni lavorative o
in denaro. Possono essere di due tipi:
• Le associazioni riconosciute nelle quali il patrimonio personale degli associati è separato da quello dell’ente;
• Le associazioni non riconosciute nelle quali il patrimonio personale degli associati non è separato da quello dell'ente, i soggetti
che hanno agito in nome e per conto dell’associazione stessa.
Le fondazioni
Sì a una fondazione normalmente quando un fondatore mette a disposizione un patrimonio per determinati scopi diversi da
quello di lucro. Anche la fondazione per ottenere riconoscimento deve costituirsi con un atto pubblico e redigere uno statuto.
La fondazione ha un patrimonio vincolato dal fondatore ad uno scopo specifico. L'elemento patrimoniale assicura la fondazione
la capacità economica di portare avanti la propria attività implica perciò un obbligo di salvaguardare e accrescere tale patrimonio
del tempo, per poterlo tramandare alle generazioni future. È opportuno fare due tipi di distinzione tra fondazioni. La prima
distinzione riguarda le seguenti categorie:
• Fondazioni operative che svolgono un'attività diretta e devono perciò scegliere un campo d'azione specifico;
• Fondazioni erogatrici che finanziano istituzioni o progetti ritenuti meritevoli.
Una seconda distinzione viene fatta sulla base delle iniziative da cui la fondazione si è originata. Si hanno così:
• Fondazioni private, che derivano dall'iniziativa di un individuo;
• Fondazioni corporate, originate da un’impresa;
• Fondazioni community, risultato dell'azione di una determinata collettività.
Le società cooperative
Attenzione specifica rivolta alle società cooperative che trovano regolazione nell'ambito societario. Nelle società cooperative i
soci devono essere almeno nove; il capitale sociale è variabile; ciò significa che l'ammissione, il recesso o esclusione dei soci non
comporta una modifica dell'atto costitutivo. Lo statuto prevede lo scopo di fornire beni o servizi o occasioni di lavoro
direttamente ai membri dell’organizzazione. Essi operano nell'interesse della collettività attraverso la gestione di servizi sociosanitari ed educativi. Per tali ragioni esse beneficiano di appositi agevolazioni. Quasi sempre le cooperative sociali hanno i
requisiti per essere riconosciuto anche come "imprese sociali”.
Le aziende del terzo settore dedicano le proprie attività alla produzione di beni che assumono rilevanza per la collettività
• Che il mercato non ha interesse a produrre (fallimento del mercato)
• Che lo Stato non è in grado di garantire (fallimento dello Stato)
CARATTERISTICHE DELLE AZIENDE DEL TERZO SETTORE
• dispongono di un’organizzazione propria;
• hanno natura privata ed istituzionalmente sono separate dallo Stato e dalle aziende pubbliche;
• non possono distribuire i profitti conseguiti come invece possono fare le imprese tradizionali;
• possiedono la capacità di governo, essendo in grado di controllare le proprie attività;
• richiedono almeno in parte un grado significativo di partecipazione volontaria, sia nella conduzione effettiva delle
attività sia nella gestione dei loro affari.
FINALITA’
Le finalità primarie assumono caratteristiche economiche e non economiche, mentre quelle secondarie sono soltanto non
economiche
• Le finalità primarie economiche riguardano la remunerazione dei prestatori di lavoro appartenenti all’ATS
• Le finalità primarie non economiche consisteranno in finalità sociali, morali e culturali associate all’attività dell’ATS a
favore dei propri associati o di persone terze
• Le finalità secondarie non economiche pertengono al perseguimento del bene comune e alla diffusione dei valori
dell’altruismo, della solidarietà e della socialità nel contesto territoriale in cui opera l’ATS
CAPITOLO 3
L’ASSETTO ISTITUZIONALE
L'assetto istituzionale e i gruppi aziendali
Nel contesto aziendale risultano coinvolte diverse tipologie di soggetti. L'assetto istituzionale considera congiuntamente tali
soggetti, i contributi che offrono all'azienda e i benefici dall'ora attesi, stabilendo così l'insieme di regole su cui si fonda il
funzionamento dell'azienda stessa. Queste regole si pongono dunque tre finalità principali: identificare i soggetti coinvolti,
stabilire il contributo apportato e valutare la ricompensa. Tra i principali soggetti coinvolti nella vita aziendale emerge il ruolo
del soggetto economico. I contributi richiesti possono essere di vario tipo, quali mezzi monetari, competenze manageriali,
competenze tecniche. Le ricompense offerte possono essere monetarie o non monetarie, fisse o variabili. L'assetto istituzionale
dell'azienda determina dunque la modalità di composizione di tutti questi elementi. Molte relazioni si basano su rapporti di forza
contrattuale e possono essere caratterizzate dalla simmetria informativa tra le parti. Vista la crescente complessità è essenziale
ricondurre ad unità il governo dell’azienda, combinare secondo un disegno unitario i contributi apportati dai soggetti coinvolti,
pianificare in modo preciso la responsabilità delle decisioni. La tutela degli interessi garantisce durabilità, sostenibilità e capacità
di generare ricchezza in modo stabile secondo economicità e autonomia. Le scelte connesse all'assetto istituzionale influenzano
notevolmente sia i processi di creazione di valore sia il livello di rischio, incidendo sulla capacità dell'azienda di conseguire
condizioni di equilibrio e di perdurare nel tempo.
Il soggetto economico e gli stakeholder aziendali
I soggetti coinvolti nel contesto aziendale, che sono chiamati ad apportare un contributo e sviluppano così l'attesa di ricevere
una ricompensa, configurano nel loro insieme i portatori di interessi (stake, cioè interesse, e holder, cioè portatore).
• Governance ≠ Management (anche se coincidono queste funzioni nelle organizzazioni piccole)
• Governance (ruolo direttivo, di indirizzo e di controllo): organi e regole che assicurano la coerenza tra l’identità
aziendale, le attività, i risultati e le risorse
• Management (ruolo esecutivo): persone e strutture che realizzano quella coerenza
Lo stakeholder di un'organizzazione è ogni gruppo o individuo che può influire dal raggiungimento degli obiettivi
dell’organizzazione. Freeman raffigura il legame tra l'impresa e i suoi stakeholder con una ruota in cui il fulcro è l'impresa
stessa. L'impresa viene raffigurata come un sistema cooperativo e competitivo che coinvolge un ampio numero di individui e
gruppi che tentano di raggiungere i propri interessi. Le principali categorie di portatori di interessi sono le seguenti:
• I conferenti capitale di rischio apporto di mezzi necessari per svolgere l'attività aziendale e auspicano un'adeguata
remunerazione del capitale proprio investito;
• I prestatori di lavoro forniscono tempo, competenze e altre abilità professionali all'azienda in attesa di una congrua
ricompensa sia monetaria sia non monetaria,
• I fornitori cedono materiali e servizi utili per la realizzazione del prodotto aziendale, ottenendo il pagamento di un corrispettivo
adeguato e concordato;
• I conferenti capitale di prestito concedono somme di denaro che integrano il capitale proprio per soddisfare le esigenze
aziendali;
• I clienti acquistano i prodotti e/o i servizi realizzati dall'azienda e pagano il prezzo pattuito;
• I concorrenti operano nello stesso mercato di riferimento dell'azienda e offrono prodotti atti a soddisfare gli stessi bisogni dei
clienti.
Una o poche categorie di portatori di interessi formano il soggetto economico e controllano direttamente l'azienda, assumendo
il diritto-dovere di governare l’azienda. Si distinguono le imprese individuali da quelle gestite in forma associata.
Le attese primarie delle persone che compongono il soggetto economico rappresentano gli interessi istituzionali. La capacità dei
vari stakeholder di influenzare le strategie e le decisioni aziendali dipende da diversi fattori, quali l'ambiente competitivo e il
contesto di riferimento esterno all’azienda. L'allocazione delle ricompense tra i diversi stakeholder incide sul livello di
motivazione dei diversi portatori di interessi, influenzando anche la loro volontà ad apportare contributi in azienda.
Il soggetto economico che esercita il controllo sull'azienda è la persona fisica o il gruppo delle persone nel cui prevalente
interesse l'azienda è di fatto amministrata.
RUOLO DEGLI ORGANI DI GOVERNO
• Rappresentanza dell’organizzazione verso l’esterno (soprattutto verso le autorità e al pubblico in generale)
• Supporto alla direzione
• Controllo della direzione
COSA FANNO GLI ORGANI DI GOVERNO
• Diversi livelli di coinvolgimento nella definizione della direzione strategica:
o Coinvolgimento nella formulazione, implementazione e controllo della strategia
o Coinvolgimento nella definizione dell’identità aziendale (missione, visione, valori…)
o Revisione delle strategie proposte dalla direzione
o Approvazione di questi elementi
•
•
Cosa condizione il livello e il tipo di coinvolgimento degli organi di governo?
o La conoscenza del campo e del contesto
o La dimensione dei board (se piccoli maggior coinvolgimento)
o Livello di partecipazione al board degli esponenti della direzione esecutiva
Rischi degli organi di governo:
o Trasgredire i confini tra i compiti di indirizzo/controllo e i compiti di gestione distrazione dalle responsabilità
principali di governo
o Focalizzarsi troppo sul controllo dell’adempimento dei requisiti legali (es: revisione dei bilanci) distrazione da
responsabilità anche di indirizzo
o Conflitti di interesse (farsi espressione di interessi propri, individuali o professionali, piuttosto che
dell’organizzazione)
La missione aziendale
La missione aziendale è solitamente è trasmessa attraverso un mission statement e che esprime a parole l'identità aziendale per
poterla comunicare efficacemente. Spesso si usa uno slogan che disegni una sorta di immagine dell'impresa capace di
comunicare la sua personalità e il suo fine. Ma un'impresa può avere una chiara missione aziendale anche in assenza di un
mission statement e che la esprima. È pienamente avvocato invece dalle idee degli ideologia core e dell'orientamento strategico
di fondo. L'ideologia core definisce "in cosa crede" un'impresa e "perché esiste”. Le imprese che godono di un successo duraturo
hanno uno scopo e valori fondamentali che rimangono fissi, mentre le strategie di business e le pratiche si adattano senza fine
a un mondo in cambiamento. L'ideologia core si compone dei seguenti due elementi:
• Core values: sono i dogmi radicati all'interno di un'organizzazione, un set contenuto di principi guida sempre validi nel tempo;
• Core porpuse: è la raison d’être di un'organizzazione, l'obiettivo idealistico che non potendo essere efficacemente ed efficiente
mente per seguito individualmente spinge ogni membro di un'organizzazione a prestarvi la propria opera.
L'ideologia core non può essere creata osservando l'ambiente esterno per identificare i valori e gli scopi idealmente da possedere
per ragioni etiche o economiche, ma deve essere scoperta esplorando l'organizzazione interna. La sua funzione non è quindi
differenziare l'impresa dei suoi concorrenti, sebbene non possono esistere due imprese con la stessa ideologia core.
Il concetto di orientamento strategico di fondo di un'impresa è più ampio di quello dell'ideologia core ed è infatti analizzabile
considerando anche il dove e il come a livello di attività imprenditoriale, che costituiscono il perché dell'attività medesima e
quindi come a livello di filosofia imprenditoriale:
• Il perché ossia i fini, il ruolo e i modelli di comportamento lungo le dimensioni del finalismo di impresa;
• E come ossia i concetti di base ispiranti la filosofia organizzativa e gestionale;
• Il dove ossia le coordinate spazio-temporali e il come ossia le coordinate qualitative e quantitative dell'attività imprenditoriale.
La missione aziendale è l'identità profonda e immutabile dell'impresa, l'obiettivo complessivo della sua strategia e rappresenta
quindi lo scopo che informa il modello di business. Questi significati fanno riferimento a:
• I valori rappresentano i principi inviolabile. I valori sono l'elemento più astratto della missione e condiziona non lo scopo;
• Lo scopo rappresenta la motivazione a intraprendere un'impresa o a prendervi parte. Lo scopo è l'elemento più importante
della missione e condiziona il focus e le credenze;
• Il foto s'rappresenta l'ambito operativo precisando il settore merceologico e/o il mercato geografico di riferimento.
Il focus e condiziona le credenze;
• Le credenze rappresentano le convinzioni condivise dei membri dell'organizzazione sulle scelte strategiche necessarie per
avere successo. Quanto più questi elementi sono tra loro coerenti e auto rinforzanti, tanto più efficace sarà la missione aziendale
• Direzioni per condurre l'organizzazione verso la direzione desiderata;
• Legittimazione per convincere tutti gli stakeholder che l'organizzazione sta svolgendo in modo corretto delle attività che
producono valore;
• Motivazione per ispirare i membri dell'organizzazione a lavorare insieme in un determinato modo.
La visione aziendale
La missione aziendale esprime perché l'impresa è stata costituita nel passato e continua a esistere nel presente, la visione
aziendale esprime dove l'impresa vuole arrivare nel futuro. La visione aziendale trasforma i concetti astratti che caratterizzano
la missione aziendale in obiettivi "visibile" e concreti. La visione aziendale è più ampia di un obiettivo strategico, descrivendo
una situazione futura possibile e desiderabile. Per definire la visione aziendale i top manager devono essere logicamente dei
visionari. In particolare devono avere la capacità di vedere:
• Avanti condizione necessaria per sviluppare una visione del futuro;
• Indietro perché è una visione del futuro richiede la comprensione del passato;
• Sopra per vedere il complesso sistema aziendale;
• Sotto per vedere gli elementi del sistema aziendale;
• Oltre gli altri ossia la capacità di vedere le cose in maniera diversa da come la vedono le altre persone;
• Attraverso per mettere a sistema tutte le altre capacità di vedere e arrivare a un risultato.
Una visione aziendale non può essere giusta o sbagliata perché si basa sulla creazione di un futuro, non sulla sua previsione.
Maturare una visione strategica significa non solo vedere le cose in una nuova prospettiva, ma farle vedere anche agli altri. Per
realizzare una visione aziendale è fondamentale che sia così tanto assimilata dall'organizzazione da non richiedere al leader di
rammentarle i contenuti durante le riunioni.
La relazione tra cultura, identità e immagine
L'identità aziendale va messa in relazione, in primis, con le dinamiche interne all'impresa che l'hanno prodotta o che la possono
mettere in crisi: lo studio della produzione e della trasmissione della cultura organizzativa. Nel momento in cui l'identità
aziendale risulta condivisa dai membri dell'organizzazione, essa costituisce anche il nucleo centrale della cultura organizzativa.
La cultura organizzativa è la percezione condivisa dei membri dell'organizzazione di “chi siamo come impresa”, ma anche di
"cosa facciamo”. L'identità aziendale va messa in relazione, in secundis, anche con i diversi fattori esterni all'impresa che sono
in grado di rafforzarla o causarne l'indebolimento: lo studio della produzione e della percezione o immagine aziendale.
L'obiettivo è portare a coerenza con l'identità aziendale sia
gli elementi costitutivi dell'immagine aziendale, sia le
modalità di utilizzo degli strumenti comunicativi volti a
veicolare la suddetta. La cultura organizzativa, l'identità e
l'immagine aziendale definiscono tre macro contesti
attraverso i quali è possibile acquisire una descrizione
olistica dell’impresa.
Le principali differenze tra cultura e identità possono essere
descritte dalle seguenti tre contrapposizioni: contestuale/
testuale, tacita/esplicita ed emergente/strumentale. La
cultura organizzativa definisce un contesto materiale ed è
tacita. L'identità aziendale non può considerare tutti gli
elementi della cultura organizzativa ma dovrà selezionare e
renderli visibili secondo una natura testuale. Ne consegue
che l'identità aziendale dovrà essere esplicitata. Le principali
distinzioni tra immagine e identità possono essere descritte
dalle seguenti tre contrapposizioni: esterno/interna,
altro/sé stessa e molteplice/singolare. L'immagine aziendale è il risultato di una comunicazione dell'impresa rivolte all'esterno,
e assume molteplici sfumature. L'identità aziendale è il risultato di una riflessione interna dell'impresa su se stessa, e quindi non
può che avere un significato singolare. L'identità aziendale assume il ruolo centrale perché si riflette sulla cultura organizzativa
attraverso il mission statement. L'immagine che gli stakeholder hanno dell'impresa retro agisce sulla definizione dell'identità:
l'ultima si rispecchia infatti sulla prima.
CAPITOLO 4
L’AMBIENTE ESTERNO
L'ambiente di un'azienda è costituito dall'insieme delle condizioni, dei fenomeni e dei soggetti esterni a issa che ne influenzano
in modo apprezzabile la struttura e la dinamica, costituendo vincolo, stimolo e indirizzo alle scelte e influenzandone i risultati.
L'ambiente esterno è importante perché determina l'insieme delle condizioni che influiscono sulle opportunità delle aziende,
sulle sfide che esse devono affrontare e sulle possibilità di successo.
L'ambiente generale
L'ambiente è costituito dal vasto insieme di condizioni e fenomeni, economici e non economici, che influenzano l'economia delle
aziende. L'ambiente e la sua evoluzione, determina continuamente opportunità e minacce per le aziende. Alcune aziende hanno
ottenuto straordinario successo per cambiamenti favorevoli nell’ambiente. Altre, al contrario, sono state messe in crisi e spazzati
via da un ambiente sfavorevole. Prevedere il futuro e certamente difficile e qualsiasi stima è soggetta a errori. Per condurre
l'analisi dell'ambiente è utile distinguere due livelli di indagine. A un primo livello si investigano le caratteristiche dell'ambiente
generale, ossia del vasto insieme di fenomeni che più o meno intensamente sono capaci di influenzare la generalità delle
aziende. Al secondo livello si indaga invece l'ambiente competitivo, costituito dalle altre aziende con le quali si
viene più o meno intensamente in contatto diretto.
Le variabili dell'ambiente generale
L'ambiente generale è dunque è costituito da un vasto insieme di fattori capaci di esercitare un'influenza sulla generalità delle
aziende che operano in un dato contesto. Per indagare le caratteristiche dell'ambiente generale e comprenderne le implicazioni
per una data azienda si può ricorrere all'analisi PESTEL. Si tratta di un modello di analisi che prende in considerazione sei insieme
di attributi dell'ambiente: politici, economici, sociali, tecnologici, ecologici e legali.
Ambiente politico
L'ambiente politico riguarda la configurazione del potere politico e le caratteristiche del governo.,L'azione del governo di un
Paese influenza le aziende che vi operano a molti livelli. Condiziona la loro attività attraverso la politica economica e le eventuali
azioni di supporto.
Impatta attraverso le caratteristiche della
legislazione, la pressione fiscale, le ripercussioni
economiche delle scelte politiche, il clima di fiducia
che è in grado di alimentare.
Nel condurre l'analisi PESTEL con riferimento agli
aspetti politici le aziende dovranno porsi
interrogativi come:
• Quale è l'orientamento dello Stato rispetto alle
libertà economiche?
• Quale è l'orientamento dello Stato e degli altri enti
pubblici rispetto all'attività dell’azienda?
• È plausibile un intervento diretto dello Stato
nell'ambito di un'attività dell’azienda?
• Quali ripercussioni possiamo attenderci
dall'orientamento politico vigente?
Ambiente economico
L'ambiente generale di un'azienda è spesso
profondamente influenzato da fenomeni economici
locali, nazionali o internazionali. Per un'azienda è molto importante comprendere come i mutamenti in atto nelle variabili
economiche possono ripercuotersi sulla propria economia. Tali variabili condizionano la generalità delle imprese in molti modi.
condurre l'analisi PESTEL con riferimento agli aspetti economici le aziende dovranno porsi interrogativi come: Quale è
l'andamento del ciclo economico e quali ripercussioni potrà avere sull’azienda?
• Com’è la dinamica della produttività nel paese e nel settore di attività dell'azienda, anche in
comparazione internazionale?
• Quale è l'andamento del reddito disponibile della popolazione, o di fasce di popolazione di
particolare interesse per l’azienda?
• Quale è l'andamento dei tassi di interesse?
• Quale è la dinamica dei tassi di cambio i quali ripercussioni potranno esserci per l’azienda?
Ambiente sociale
L'ambiente sociale attiene a un variegato insieme di fenomeni che complessivamente plasmano le relazioni tra le persone e tra
esse e le aziende. L'ambiente sociale esercita un impatto sulle aziende principalmente attraverso due strade. In primo luogo
porta alla formazione delle preferenze di consumo. In secondo luogo, condiziona le caratteristiche delle persone che entrano in
azienda. Sulla configurazione dell'ambiente sociale impattano tanto variabili strutturali quanto relativi alla cultura.
Tra le prime ricadono le questioni demografiche. Tra le seconde vanno incluse le credenze. Conto il classico modello di Hofstede
la cultura può essere descritta attraverso quattro variabili, a cui nel tempo ne sono state aggiunte due:
1. Di distanza dal potere: esprime l'accettazione della disuguaglianza da parte dei membri con meno potere di un’organizzazione.
2. Rifiuto dell'incertezza: esprime l'accettazione dell'ambiguità e di situazioni nuove e non strutturate.
3. Individualismo/ collettivismo: esprime il grado in cui le persone sono integrate in gruppi.
4. Mascolinità/ femminilità: esprime la prevalenza nella società di valori stereotipi maschili come assertività e competitività a
valori considerati femminili come moderazione supporto.
5. Orientamento al lungo o al breve termine: esprime l'orizzonte temporale della società.
6. Indulgenza/ controllo: esprime l'orientamento alla ricerca della felicità e della gratificazione immediata o al controllo alla
moderazione e al mantenimento dell’ordine. L'ambiente sociale assume particolari criticità nel caso delle aziende multinazionali,
che operano in contesti sociali differenti e devono integrare in un unico organizzazione persone portatrici di valori culturali
anche molto distanti.
Ambiente tecnologico
L'ambiente scientifico-tecnologico è costituito dalle scoperte scientifiche ed alle loro applicazioni tecnologiche che l'attività delle
aziende mira a utilizzare economicamente e contribuisce a far evolvere. L'innovazione tecnologica può modificare la struttura
dei costi oppure creare o abbattere barriere all’entrata. Un tasso di evoluzione elevato nella tecnologia di riferimento impone
continui aggiustamenti dei prodotti e la capacità di intuire e implementare prima dei concorrenti le nuove possibilità applicative
dischiuse dalla nuova tecnologia. Sono molteplici i fattori che influiscono sulla configurazione dell'ambiente scientifico e
tecnologico. In primo luogo, l'entità degli investimenti pubblici e privati nelle attività di ricerca di base e applicate. In secondo
luogo, le caratteristiche del sistema di protezione legale dei diritti sulle innovazioni.
Ambiente ecologico
L'ambiente ecologico riguarda aspetti quali le condizioni climatiche, la configurazione geofisica del territorio, la disponibilità di
risorse naturali. Di particolare rilievo è la crescente sensibilità verso i temi della salvaguardia dell'ambiente e dello sviluppo sostenibili, che da un lato poni dei limiti allo svolgimento di alcune attività di impresa dall'altro offre opportunità di
differenziazione dei prodotti per soddisfare le richieste dei clienti sempre più consapevoli.
Ambiente legale
L'analisi dell'ambiente legale può svolgersi a due livelli. Ad un primo livello andranno presi in considerazione aspetti quali le
caratteristiche generali del sistema legale, in termini di libertà e autonomia. Ad un secondo livello occorrerà prendere in
considerazione la normativa applicabile allo specifico settore di attività sul rispetto dell'ambiente, sulla tutela del lavoro. Infine,
dovranno essere prese in considerazione le implicazioni sull'attività dell'azienda derivanti da accordi sovranazionali.
L'analisi dell'ambiente generale
L'analisi dell'ambiente generale, per mezzo dell'analisi PESTEL, può essere condotta a partire dalla raccolta e sistematizzazione
di dati pubblici. Inoltre, può avvalersi di informazioni generali acquisite direttamente, intervistando soggetti rilevanti all'interno
e all'esterno dell’azienda. In primo luogo il loro impatto è differenziato a seconda del settore di attività. Ma anche nell'ambito
dello stesso settore le conseguenze e il loro segno potranno variare. Così uno stesso fenomeno potrà essere negativo per alcuni,
indifferente per altri e positivo per altri ancora. Nel condurre l'analisi PESTEL è opportuno essere selettivi circa le variabili prese
in considerazione. I fattori da prendere in considerazione saranno solo i fenomeni del macro ambiente che potranno avere un
impatto rilevante sul settore produttivo e capaci di condizionare in modo significativo il successo o il fallimento di una strategia.
L'ambiente competitivo: L’ambiente competitivo è la porzione di ambiente occupata dall’azienda come conseguenza delle
relazioni di scambio, di competizione e di cooperazione con altre aziende. I soggetti rilevanti da prendere in considerazione
nell’analisi dell'ambiente competitivo sono in primo luogo i
o clienti
o fornitori
o concorrenti
L'analisi dell'ambiente competitivo, attraverso cui vengono esplicitate e compreso le dinamiche di competizione, cooperazione
e scambio con altri soggetti, è di fondamentale importanza per l'analisi strategica, a supporto del processo di elaborazione della
strategia e di valutazione delle decisioni da assumere. Per condurla è indispensabile prendere in considerazione i concetti di
mercato e di settore. Un mercato è il luogo in cui vengono realizzati gli scambi di prodotti e servizi. Un settore è l'insieme delle
aziende che realizzano attività economiche con caratteristiche comuni. Il concetto di mercato e di settore sono tra loro collegati
ma non sovrapponibili. Infatti, è possibile che due aziende dello stesso settore non operino negli stessi mercati. Nei mercati
cosiddetti business-to-business si incontrano aziende di settori differenti, imposizioni di acquirenti e fornitori.
I mercati e i settori
Si ha un mercato quando molte negoziazioni di beni con caratteristiche omogenee avvengono con frequenza elevata.
I mercati sono strutture la cui utilità è legata alla omogenizzazione delle condizioni e delle disponibilità di informazioni per i
contraenti. L'informazione principale che l'esistenza di un mercato offre agli operatori è il prezzo corrente per i beni in esso
negoziati. Non esiste un mercato quando non si possono osservare in condizioni di scambio omogenee. Uno stesso bene e
negoziato in più mercati distinti per area geografica, tipologie di clienti, volumi negoziati per singola operazione o differenti
bisogni soddisfatti. L'esistenza dei mercati è una conseguenza della specializzazione delle aziende nello svolgimento dell'attività
economica. La configurazione delle attività aziendali delle imprese moderne le porta ad operare sui numerosissimi mercati. La
configurazione dei mercati dipende anche dagli interventi di regolamentazione compiuti dei pubblici poteri, al fine di garantire
il loro funzionamento efficiente. L'effetto congiunto delle modificazioni nelle attività delle aziende e degli interventi di
regolamentazione rendono i mercati complessi dinamici. Le tradizionali categorie di analisi dei mercati sono la "domanda" e
“l'offerta". La domanda è qualificata da tre fattori:
• La concentrazione si riferisce alla numerosità degli acquirenti. La domanda sarà concentrata se gli acquirenti sono pochi. Se
l’acquirente è un solo (e i venditori molteplici) il mercato prende il nome di monopsonio
• L'elasticità esprime la sensibilità delle quantità domandate alle variazioni di prezzo. Un’elasticità elevata comporta grandi
modificazioni nelle quantità domandate in conseguenza di variazioni relativamente ridotte nei prezzi. Per contro, una domanda
rigida (o anelastica) comporta modeste variazioni nelle quantità indotte da cambiamenti dei prezzi.
• La differenziazione collegata alla presenza di segmenti di mercato caratterizzate da specificità nelle caratteristiche dei beni
domandati.
I fattori qualificanti l’offerta
• Concentrazione dell’offerta: consente di identificare diversi tipi di mercato in base alla numerosità di offerenti
• Monopolio: un venditore
• Duopolio: due venditori
• Oligopolio: pochi venditori e in grado di modificare i prezzi di vendita
• Concorrenza perfetta: molti venditori e il mercato indifferenziato
• Elasticità dell’offerta: esprime la variabilità delle quantità offerte nel mercato rispetto ai prezzi e dipende dalla capacità
e disponibilità dei venditori a reagire a variazioni nel mercato. Risente delle caratteristiche della tecnologia impiegata e
delle possibilità che questa permette di variare le quantità prodotte preservando le condizioni di efficienza.
•
Differenziazione dell’offerta: collegata alla presenza di aspetti specifici nei prodotti offerti. La capacità di differenziare
l’offerta dai concorrenti, attribuendo attributi unici ai propri prodotti capaci di costituire elementi di vantaggio per i
clienti è una delle strategie competitive di base
L'analisi dell'ambiente competitivo
Il primo e più rilevante attributo che qualifica un ambiente competitivo e la redditività potenziale che permette alle aziende che
vi operano. Il modello delle cinque forze di Porter, noto anche come modello della concorrenza allargata, costituisce il principale
riferimento per l'analisi del sistema competitivo e esplicitare l'attrattività di un settore. Secondo il modello dell'attrattività di un
settore dipende dall'operare di cinque forze competitive, esercitate da altrettante classi di soggetti:
1. L'intensità della rivalità tra i concorrenti presenti;
2. La minaccia di entrata di nuovi concorrenti;
3. La minaccia portata da prodotti sostitutivi;
4. Il potere contrattuale dei clienti;
5. Il potere contrattuale dei fornitori.
L'intensità della rivalità tra i concorrenti è il primo elemento presi in considerazione. Più elevata è l'intensità della concorrenza,
peggiori saranno le possibilità di ottenere rendimenti soddisfacenti. La rivalità tra i concorrenti sarà tanto più elevata quanto
più il settore frammentato e scomposto da aziende di dimensioni simili. La rivalità sarà maggiore se l'andamento della domanda
è stabile o in contrazione. Sull'intensità della concorrenza peseranno anche le caratteristiche dei prodotti. Altri fattori in grado
di acuire l'intensità della rivalità saranno la presenza di eccesso di capacità produttiva. La minaccia di entrata di nuovi concorrenti
contribuisce la pressione competitiva complessiva. L'intensità di questa minaccia è quindi ridotta dalla presenza di barriere
all’entrata. Le barriere all'entrata possono dipendere dall'entità degli investimenti necessari. La minaccia portata da prodotti
sostitutivi è collegata alla possibilità che la domanda soddisfatta dalle aziende del settore possa essere colta da aziende di altri
settori. Il potere contrattuale dei clienti se elevato riduce le prospettive di reddito delle aziende del settore e dipende da fattori
quali: le dimensioni relative dei clienti rispetto all'imprese del settore, dei volumi acquistati, dalla possibilità che i clienti hanno
di integrarsi a monte e di venire quindi concorrenti diretti. Cerca il potere contrattuale dei fornitori valgono considerazioni
analoghe e opposte a quelle proposte con riferimento ai clienti. La potenza congiunta di queste cinque forze competitive
determina l'attrattività del settore. Tanto maggiori saranno le forze, tanto minore sarà l'attrattività del contesto competitivo.
Nei settori in cui le cinque forze sono favorevoli molte imprese possono ottenere ritorni economici elevati.
I SETTORI
• Un settore è inteso come un insieme omogeneo di aziende (spesso di produzione) legate da relazioni di concorrenza
• La struttura del settore è analizzata principalmente attraverso tre variabili:
• Il grado di concentrazione
• La struttura dei costi
• Le barriere all’entrata
• Il grado di concentrazione: è elevato se un piccolo numero di aziende realizza gran parte dell’offerta complessiva, basso
se al contrario il settore è composto da numerose aziende ciascuna responsabile di una piccola quota dell’offerta
• La struttura dei costi: esprime il comportamento dei costi medi unitari (ossia costi totali fratto numero totale di unità
prodotte) rispetto ai volumi di produzione e nel tempo. In particolare si intende valutare se i costi medi unitari
diminuiscano per effetto delle scelte di dimensionamento della scala produttiva e per effetto dell’apprendimento
• Le barriere all’entrata: sono gli ostacoli che devono essere superati da una azienda esterna al settore per potervi entrare
e possono essere ad esempio dovute alle norme in vigore, all’entità degli investimenti necessari, alla rilevanza della
notorietà e dell’esperienza. Esprimono la “protezione” delle imprese parte del settore dall’ingresso di nuovi concorrenti.
L’Analisi dell’ambiente competitivo: il modello della concorrenza allargata (5 forze competitive)
• Capire i fattori esterni che possono influire sulla profittabilità di un settore → e quindi sulle decisioni strategiche
dell’impresa e sulla sua performance
1. Clienti (fruizione dell’azienda)
2. Concorrenti
• Diretti (aziende che offrono la stessa offerta)
• Nuovi entranti (un’altra azienda potrebbe influire negativamente come nuovo entrante)
• Sostitutivi
3. Fornitori/Partner
CAPITOLO 5
LA STRATEGIA AZIENDALE
La strategia può essere definita come l'orientamento di lungo periodo di un’azienda. È un concetto multiforme che include tanto
la definizione di un piano che anticipa e guida l'azione, quanto l'insieme dei comportamenti concretamente attuati.
La strategia definisce la posizione dell'azienda nel suo ambiente. In questa prospettiva la definizione della strategia di un'azienda
implica l'effettuazione di alcune scelte fondamentali:
• Quali sono gli obiettivi a lungo termine?
• Dove si vuole competere?
• Come si vuole competere?
Gli obiettivi di lungo termine dipendono dal tipo di azienda che si sta considerando e dalla sua identità. Le imprese perseguono
in anzitutto l'obiettivo di tipo economico, riconducibili alla produzione di remunerazioni. La decisione su dove competere
riguarda la definizione dell'ambito competitivo, i settori e i mercati nei quali ci si collocherà, i tipi di prodotti che saranno offerti.
La definizione dei settori e mercati nei quali si opererà è di particolare rilevanza per le aziende diversificate, che devono quindi
scegliere il portafoglio di attività operative e le risorse investite in ciascuna. La decisione su come competere attiene alla
esplicitazione di quale sarà il vantaggio competitivo che si vuole acquisire e mantenere e di quali siano le sue determinanti. La
capacità di fare qualcosa meglio dei concorrenti può essere una fonte di vantaggio competitivo.
Il processo strategico: posizionamento e risorse
Il raggiungimento degli obiettivi strategici delle aziende dipende da un'opportuna collocazione dell'azienda nel mercato ed allo
sviluppo di un vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti. Ci si colloca in una delle due prospettive fondamentali sulla
strategia aziendale: la prospettiva del posizionamento o la prospettiva delle risorse. Secondo la prospettiva del posizionamento,
la definizione della strategia consiste nella scelta di un posizionamento di mercato favorevole e nella attuazione degli
adattamenti alla struttura interna necessari per raggiungere e mantenere tale posizione. Secondo la prospettiva delle risorse, la
strategia consiste nello sviluppo e nello sfruttamento ottimale delle risorse e competenze dell’azienda. Le aziende devono
fondare le proprie strategie sullo sviluppo e lo sfruttamento di risorse e competenze interne chiaramente definite, adeguandosi
e utilizzando a proprio vantaggio i mutamenti del contesto ambientale. Entrambe le prospettive si prestano a essere criticate.
La prospettiva del posizionamento per trascurare la natura necessariamente incrementali dei processi di apprendimento e per
sottovalutare le resistenze al cambiamento delle persone e delle organizzazioni. La prospettiva delle risorse per non stimolare
la individuazione della meta cui indirizzare gli sforzi e per dare per scontato un approccio incrementali non sempre sostenibile,
soprattutto in condizioni di elevato dinamismo ambientale.
L'analisi SWOT e la coerenza strategica
SWOT e l’ acronimo di quattro
Fattori interni
parole
inglesi
Strenghts,
Punti di Forza (S)
Punti di Debolezza (W)
Weakness, Opportunities, Treats
e indica la metodologia più diffusa
Fattori esterni
per definire il quadro strategico di
un’azienda.
Si
basa
sulla
Usare i punti di forza per
Cogliere le opportunità
Opportunità (O)
contemporanea considerazione
cogliere le opportunità
superando le debolezze
delle caratteristiche dell'ambiente
esterno e delle caratteristiche
Evitare le minacce e
Usare i punti di forza per
"interne"
dell’azienda.
La
Minacce (T)
rendere non cogenti le
difendersi dalle minacce
prospettiva esterna porta mettere
debolezze
in luce le opportunità e le minacce
che l'ambiente presenta. La
prospettiva interna, attraverso l'analisi dell'assetto aziendale consente di individuare i punti di forza e di debolezza dell’azienda.
L'analisi SWOT si svolge identificando una lista di fattori interni e esterni rilevanti per le prospettive strategiche dell'azienda cui
sono assegnati i punteggi positivi e negativi. Le aziende dovrebbero identificare e attuare strategie in grado di cogliere le
opportunità ambientali facendo leva sui loro punti di forza. Nella definizione della strategia occorrerà tenere conto degli aspetti
di forza e debolezza relativa. Dovrà cercare di utilizzare i propri punti di forza per cogliere vantaggi concorrenziali e attuare
strategie in grado di ridurre la rilevanza concreta dei propri punti deboli. Nelle aziende la definizione delle strategie attiene
all'individuazione delle linee di condotta che sembrano più adatte a fronteggiare la situazione attuale dell'ambiente e del
mercato. Anche le aziende devono superare le difficoltà collegate alla scarsità delle risorse, alle conseguenze delle scelte passate,
alle rigidità, ai limiti delle proprie capacità.
Le dimensioni contenute potrebbero però essere un punto debolezza nel settore. L’analisi SWOT oltre che con riferimento alla
complessiva strategia dell'azienda può essere impiegata anche per la valutare la percorribilità e l'interesse di specifici progetti
di investimento. L'analisi SWOT può essere impiegata con riferimento a qualsiasi azienda, anche se piccola è priva di punti di
eccellenza assoluti. L’analisi SWOT non consente di per sé di identificare e sviluppare strategie efficaci, non sono possibili ricette
generali o soluzioni predefinite. Non va trascurato il contributo che l'analisi SWOT può dare alla esplicitazione delle percezioni
degli attori aziendali, alla messa fuoco dell'inventività aziendale e alla costruzione del consenso sulle traiettorie di fondo
dell'evoluzione dell'azienda in relazione con il suo ambiente. L'analisi SWOT può offrire l'occasione per una riflessione in
profondità, per l'esplicitazione di tutte le variabili in campo. Può contribuire a percepire l'urgenza della scelta, ma anche le
difficoltà che le opzioni sul campo presenteranno e le azioni che e necessario porre in essere fin da subito per non trovarsi
impreparati.
La coerenza strategica
Le relazioni tra aspetti interni ed esterni presi in considerazione nell'analisi SWOT e gli entrambi con gli obiettivi e la strategia
sono alla base della valutazione della coerenza strategica. L'analisi della coerenza strategica è uno degli aspetti fondamentali da
mettere in luce nella presentazione dell'azienda a terzi, perché in un contesto caratterizzato da elevata dinamicità come il
presente la compatibilità tra strategia, condizioni ambientali e risorse è
STRATEGIA
un aspetto il rinunciabile per la valutazione delle prospettive future. Le
IDENTITÀ
caratteristiche ambientali condizionano in modo importante le attività e
le prospettive di risultato delle aziende. La valutazione delle
OBIETTIVI
caratteristiche dell'ambiente è sempre da mettere in relazione con le
AMBITO COMPETITIVO
caratteristiche operative e strutturali dell'azienda. L'entità di una
VANTAGGIO COMPETITIVO
minaccia dipende dalle capacità di reazione che si hanno. Le
caratteristiche strutturali e operative definiscono le potenzialità di
conseguire risultati e di soddisfare le attese degli stakeholder. I risultati
STRUTTURA INTERNA
STRUTTURA ESTERNA
potenziali per un'azienda dipendono sempre dalle caratteristiche
dell'ambiente, dalla configurazione aziendale e soprattutto dalla loro
compatibilità. Perché i risultati potenziali si traducano in risultati effettivi
RISORSE
CAPACITÀ
AMBIENTE
AMBIENTE
GENERALE
COMPETITIVO
occorre poi adottare una strategia adeguata. Il primo ruolo della terza
• Finanziarie
• Efficienza
• Politico
• Domanda
variabile: adottare le scelte fondamentali necessarie a trarre il massimo
• Tecniche
• Efficacia
• Economico
• Sociale
• Concorrenza
dalla congiunzione di variabili esterne e caratteristiche interne. Le tre
• Umane
• Gestione
• Tecnologico
variabili per l'analisi della coerenza strategica si riferiscono a concetti
• Legale
• Ecologico
complessi. La sua formulazione consiste nella esplicitazione di:
• Identità aziendale, ossia un insieme di elementi che caratterizzano la
percezione dell'azienda da parte degli interlocutori esterni;
• Obiettivi, cioè ai risultati che si vogliono conseguire;
• Ambito competitivo, ossia i business in cui operare e il livello di integrazione verticale;
• Vantaggio competitivo, ossia attributi sui quali si intende fare leva per soddisfare i propri clienti e attraverso ciò raggiungere
gli obiettivi perseguiti.
La seconda variabile riguarda la struttura interna. Saranno prese in considerazione tra le risorse e i mezzi finanziari a disposizione
dell’azienda, le risorse tecniche
• Tangibili
▪ Finanziarie (capitale, prestiti)
▪ Fisiche (patrimonio, materiali, impianti)
• Intangibili
▪ Tecnologia
▪ Reputazione
▪ Network
▪ cultura
• umane
▪ skills
▪ capacità di comunicazione e collaborazione
▪ motivazione
Altrettanto importanti delle risorse sono le capacità, che si riferiscono a ciò che l'azienda è in grado di fare. Si prenderanno
quindi in considerazione il grado di efficienza con la quale l'azienda è in grado di operare e le capacità di gestione. Infine, la terza
variabile è la struttura esterna. Riguarda tanto gli attributi dell'ambiente generale, quindi dei fenomeni politici, economici,
sociali, tecnologici, legali e ecologici che caratterizzano il contesto in cui opera l’azienda. L'analisi della coerenza strategica è
dunque un aspetto importante nell'elaborazione della strategia internazionale.
Il contenuto strategico: differenziazione e leadership di costo
Strategia di business definisce le modalità con cui l'azienda compete all'interno dello spazio strategico che decide di occupare.
Definire la strategia di business implica assumere un vasto insieme di decisioni. La combinazione di tutte queste variabili può
dar luogo a infinite strategie competitive. La ricerca dell'originalità della configurazione delle variabili strategiche adottate è
certamente importante. Alla base di una strategia di successo esiste sempre una componente innovativa, l'individuazione di una
formula che è in grado di distinguere l'azienda dalla concorrenza. È possibile ricondurre le strategie di business, nelle loro
caratteristiche essenziali, a due modelli generici. Il primo consiste nel puntare a realizzare un prodotto standard a costi
strutturalmente più bassi dei propri concorrenti. Il secondo nel tentativo di offrire un prodotto o un servizio differente con
qualità particolari. Nel primo caso si persegue un vantaggio di costo e si otterrà una posizione nel mercato detta di leadership
di costo. Nel secondo caso si persegue un vantaggio di differenziazione, cercando di offrire al cliente qualcosa di unico che ha
valore tale da giustificare la richiesta di un prezzo più elevato. Le strategie di differenziazione sono orientate principalmente alle
esigenze del compratore e presuppongono un'attenzione costante ai cambiamenti nelle esigenze e nelle aspettative dei clienti
e la capacità di rispondere in modo innovativo.
Le strategie basate sulla cost leadership sono orientate alla produzione e presuppongono l'adozione delle tecnologie e delle
soluzioni organizzative capaci di massimizzare l’efficienza. Le due strategie competitive possono essere indirizzate ad un intero
settore o, più frequentemente ad un suo segmento. Tutte le imprese devono porsi il problema di quali bisogni dei consumatori
soddisfare in via privilegiata, e questo implica qualche aspetto di differenziazione. Le imprese che perseguono strategie di
differenziazione non possono essere incuranti dei costi.
Strategie basate sulla differenziazione
Le strategie di differenziazione mirano a conseguire un vantaggio competitivo attraverso la capacità di offrire ai clienti soluzioni
caratterizzato da unicità e capaci di soddisfare in modo migliore della concorrenza ai suoi bisogni. Ciò può essere ottenuto
attraverso:
• Prestazioni del prodotto: le imprese possono in primo luogo distinguersi per le caratteristiche dei propri prodotti;
• Livello di servizio: la differenziazione per il livello di servizio che sia in grado di offrire riguarda le capacità di personalizzazione
del prodotto;
• Ampiezza della gamma un'impresa può presentare aspetti di unicità per la capacità di sviluppare un'offerta idonea a soddisfare
tutte le esigenze dei clienti.
Per ottenere un vantaggio competitivo di differenziazione un'impresa deve individuare alcune variabili rilevanti per i propri
clienti e costruire attorno a desse un sistema prodotto percepito come unico. Le variabili attraverso le quali ottenere la
differenziazione sono così esprimibili:
• Configurazione delle attività: le imprese possono sviluppare unicità sulla base della scelta delle attività da svolgere e delle
modalità con cui svolgerle;
• Collegamenti con soggetti a monte o a valle: le imprese possono offrire un vantaggio differenziale al cliente per la loro capacità
di coordinarsi con i fornitori o con i distributori;
• Fattore tempo: l'unicità può derivare dall'essere stati i primi a svolgere talune attività (vantaggio del first mover);
• Localizzazione: la localizzazione dell'impresa è un fattore che può essere fonte di vantaggio in ragione delle specificità
dell'ambiente naturale, infrastrutturale o per la vicinanza ai propri clienti o ai fornitori;
• Condivisione risorse e competenze: l'unica può essere ottenuta attraverso la presenza dell'impresa in molteplici settori o
mercati, che consente di condividere risorse e il trasferimento di competenze;
• Capacità produttiva: il sovradimensionamento della capacità produttiva può mettere le imprese in condizioni di soddisfare i
picchi di domanda;
• Fattori istituzionali: i fattori istituzionali possono mettere le imprese in condizione di svolgere certe attività in esclusiva o di
sviluppare rapporti costruttivi con gli interlocutori sociali.
Le strategie basate sulla leadership di costo
Le strategie basate sulla leadership di costo mirano ad ottenere una posizione di vantaggio nel mercato grazie alla capacità di
contenere i costi totali. L'analisi strategica tradizionale individua nelle vantaggio di costo la principale fonte di vantaggio
competitivo. In primo luogo, è indispensabile che esistano soluzioni tecnologiche organizzative capaci di incidere
significativamente sui costi. È indispensabile che i clienti attribuiscono al prezzo un peso importante nella decisione d’acquisto.
Per ottenere un vantaggio competitivo basato sulla leadership di costo occorre essere in grado di sostenere costi inferiori alla
concorrenza. Per conseguire un vantaggio di costo occorre analizzare le determinanti dei costi (cost driver) delle attività della
catena del valore e individuarne una o più che possono essere ridotte senza sacrificare il risultato per il cliente. Le variabili
attraverso le quali ottenere una riduzione dei costi sono le seguenti: La configurazione del prodotto e dei servizi: è la forma più
diretta per ottenere i costi e consiste nel ridurre selettivamente alcuni attributi del prodotto, giudicati non rilevanti nella
prospettiva del cliente;
• La progettazione del prodotto: attraverso le scelte di progettazione si possono risparmiare i costi attraverso l'utilizzazione di
moduli comuni ad altri prodotti o ridurre la complessità di montaggio o i costi di stoccaggio e trasporto;
• La saturazione della capacità produttiva: la presenza di capacità produttiva inutilizzata e chiaramente fonte di inefficienza
perché costringe a ripartire i costi fissi su un minor numero di prodotti;
• Le economie di scala: è la riduzione nei costi medi unitari conseguita attraverso l'adozione di una struttura operativa
dimensionata nel modo più efficiente possibile;
• Le economie di apprendimento: la ripetizione delle attività è associata al miglioramento nella capacità di compiere;
• La riconfigurazione dei processi aziendali: i processi aziendali comportano interazioni complesse tra molti individui e unità
organizzative.
Si evolvono nel tempo in modo incrementali e come risposta a esigenze contingenti;
• L'integrazione con i clienti e i fornitori: attraverso l'integrazione dei processi a monte e a valle è possibile ridurre i costi
complessivi, migliorando l'efficienza o riducendo i costi di negoziazione e di monitoraggio delle prestazioni.
Le prime vengono consegnate nella varietà e qualità necessarie dei fornitori poco prima di dover essere utilizzate, i secondi
vengono inviati direttamente consegnati ai clienti che li hanno ordinati;
Strategie generiche, prezzi praticati e risultati economici
Una azienda generica, che non si trova in una posizione di leadership, dovrà tendenzialmente allinearsi al prezzo medio praticato
nel segmento di mercato in cui è posizionata. Un'azienda che persegue con successo una strategia di differenziazione è in grado
di ottenere dei propri clienti il riconoscimento di un premio di prezzo. Una azienda in posizione di leadership di costo è
caratterizzata da una superiore efficienza che le permette di ottenere prodotti standard a costi inferiori alla media di mercato.
CAPITOLO 7
IL MODELLO ORGANIZZATIVO
Il primo fattore costitutivo del modello organizzativo è la struttura organizzativa. Essa si compone di quattro elementi: la
formalizzazione, la centralizzazione, la specializzazione e l’integrazione. Non esiste tuttavia una struttura migliore delle altre, ma
solo quella che maggiormente si adatta alle esigenze di ciascuna impresa. È possibile riscontrare come all'allineamento tra
strategia e struttura organizzativa corrisponda un percorso evolutivo di crescita aziendale. Tra i nuovi trend attinenti ai modelli
di struttura organizzativa si riscontrano le organizzazioni boundaryless. Tra queste si identificano: i team, i network, le
partnership, le comunità auto-gestite e la teal organization.
Altri fattori costitutivi del modello organizzativo sono i meccanismi e la cultura organizzativa. I meccanismi operativi esprimono
l'elemento dinamico dell'assetto organizzativo. I meccanismi operativi sono l'insieme dei processi che guidano il funzionamento
della struttura organizzativa e ne permettono la realizzazione delle funzioni fondamentali. Sono distinti in due classi: sistemi di
gestione del personale ehi sistemi di gestione degli obiettivi e delle informazioni. Il controllo di gestione include l'insieme degli
strumenti e dei sistemi utilizzati dai manager per indurre comportamenti individuali e organizzativi coerenti con il
raggiungimento degli obiettivi aziendali. La cultura organizzativa diventa parte integrante del modello organizzativo,
rappresentando la componente informale della struttura aziendale manifestandosi su tre livelli: artefatti e comportamenti
visibili, valori dichiarati, e assunti taciti condivisi. L'apprendimento organizzativo è emerso negli anni come sempre più cruciale
elemento per valutare la capacità delle aziende di produrre risultati attraverso l'apprendimento continuo. La conoscenza può
distinguersi in esplicita e tacita. Per realizzare gli obiettivi prefissati e supportare i processi di gestione della conoscenza i
manager devono tenere in considerazione tre tipologie di barriere allo sviluppo della conoscenza: individuali, organizzative,
tecnologiche. Vi sono diverse forme di apprendimento organizzativo: single-loop, double-loop e dautero-learning.
L'organizational learning si deve distinguere dal concetto di learning organization. La learning organization rappresenta la
struttura organizzativa che racchiude l'insieme di individui che vi operano e all'interno della quale si svolgono i processi di
organizational learning.
La struttura organizzativa
La struttura organizzativa può essere definita come l'insieme delle modalità in cui è possibile suddividere il lavoro in specifici
compiti e le rispettive modalità di coordinamento tra gli stessi. Essa identifica:
• Gli organi tra cui è suddiviso il lavoro;
• Le funzioni assegnate a tali organi;
• Le relazioni tra gli organi stessi.
La struttura organizzativa specifica formalmente l'organizzazione di procedure e controlli, la gestione dell'autorità e dei processi
decisionali, i flussi informativi. Alcune delle principali funzioni che la struttura organizzativa fornisce sono:
• Una formale allocazione delle regole di gestione del lavoro;
• Una chiara indicazione dei canali formali di collaborazione;
• La delimitazione dei limiti delle responsabilità attraverso l'identificazione di autorità e dei flussi di comunicazione;
• Una motivazione all'attribuzione di determinati poteri decisionali; Una rappresentazione dei livelli prescritti di formalità e
complessità.
Nel progettare la struttura organizzativa più idonea per ciascuna impresa si deve far riferimento a specifici elementi costitutivi
che aiutano a definire le autorità, il controllo, la specializzazione e il coordinamento. Tali elementi costitutivi della struttura
organizzativa sono: la formalizzazione, la centralizzazione, la specializzazione e l’integrazione. La formalizzazione è il grado in
cui le decisioni e i rapporti di lavoro sono governati da regole formali al fine della definizione delle autorità, del controllo e del
coordinamento tra i vari organi. La centralizzazione definisce il grado in cui il top management detiene l'autorità decisionale.
Sono “centralizzate” le organizzazioni in cui la maggior parte delle decisioni sono prese dall'alta direzione, mentre sono definite
"decentrate" quelle in cui si usa sistematicamente la delega, anche ai livelli inferiori. L'elemento della specializzazione definisce
il grado in cui i compiti e le attività sono suddivise nelle organizzazioni. Le aziende "specializzate" focalizzano i loro sforzi verso
un insieme ben definito di attività. Le aziende "generaliste" sono più diversificate nelle loro attività. La differenziazione verticale
crea una gerarchia di autorità per migliorare il coordinamento verticale tra sub-unità. La differenziazione orizzontale invece crea
differenti sub-unità per aumentare il controllo all'interno dell'unità superiore. L'integrazione definisce il grado di integrazione
dei meccanismi, come task force create ai fini di un migliore coordinamento orizzontale tra le unità / sub-unità. Il grado secondo
cui una azienda è centralizzata, formalizzata, standardizzata e integrata influenzano il grado di efficacia e innovazione della
stessa. La struttura organizzativa è importante perché incide sulla facilità di coordinamento delle attività; sulla velocità nella
produzione di beni e/o servizi; sui costi gestione dell’attività; sulla natura ed estensione della supervisione necessaria;
sull'interazione tra i dipendenti e con chi questi ultimi costruiscono relazioni.
Gli architipi di struttura organizzativa
Il modello base di struttura organizzativa e la cosiddetta struttura elementare o struttura semplice. Tipica delle piccole imprese
governate da un unico amministratore delegato, il quale ha ampi poteri decisionali e si occupa del monitoraggio di tutte le
attività. Tale struttura è altamente informale, il coordinamento dei compiti viene svolto attraverso la supervisione diretta dei
collaboratori. In tale architipo di struttura vi è un basso livello di specializzazione dei compiti, un basso grado di burocratizzazione
e formalizzazione dei processi. Strutture elementari esistono dove il settore frammentato. L'efficacia della struttura
organizzativa elementare dipende quasi esclusivamente dalla capacità e sensibilità dei suoi amministratori.
Il secondo archi tipo di struttura organizzativa maggiormente articolata è la struttura funzionale.
Essa è progettata per suddividere il lavoro direttivo secondo il criterio della specializzazione funzionale ossia sulla base delle
comuni competenze, esperienze o delle risorse che i diversi organi utilizzano nelle loro attività. La struttura funzionale è costruita
sulla base delle principali attività dell'impresa ed è comune nelle piccole imprese chiamano superato la fase imprenditoriale e
nelle grandi imprese che producono una varietà limitata di prodotti o di servizi che operano in un ambiente stabile e che
accentrano le decisioni a livello direzionale. Tale struttura tende a essere appropriata se l'organizzazione: si limita a produrre un
piccolo numero di prodotti similari tra loro; si produce tali prodotti in uno un po' che sedi; se vende tali prodotti a una sola
tipologia di cliente o consumatore. La struttura funzionale si compone di una direzione generale che gestisce l'impresa come
unità, cioè con una visione di insieme che le consente di coordinare l'azione delle varie aree funzionali. Nelle imprese di maggiori
dimensioni e spesso supportata da organi di staff. A livello sottostante vi sono le aree funzionali, amministrazione e controllo.
Al di sotto di tale livello gerarchico vi sono le unità operative che hanno compiti prevalentemente esecutivi e che possono essere
allora volta suddivisi sulla base del criterio funzionale o di altra natura. Il pregio migliore della struttura funzionale è quello
dell'efficienza, ossia la capacità di minimizzare l'uso delle risorse, anche umane, da adottare.
Altri vantaggi della struttura funzionale si possono riassumere nel fatto di:
• Facilitare la condivisione attiva di conoscenze all'interno di ciascuna area funzionale e diventare maggiormente specializzati e
produttivi;
• Permette alle persone con comuni capacità e che lavorano nella stessa area funzionale di supervisionarsi l'un l'altro e
controllare i comportamenti adottati;
• Di sviluppare norme e valori che permettono alle persone che lavorano nella stessa area funzionale di diventare più efficaci in
ciò che fanno.
Tra gli svantaggi derivanti dall'adozione della struttura funzionale vi sono problemi di varia natura legati alla comunicazione, al
coordinamento e conseguentemente al controllo. Seguono problemi di focalizzazione: il controllo centralizzato ostacola la
capacità di soddisfare le esigenze specifiche in diverse aree geografiche. Tutti questi problemi di controllo possono essere risolti
dai manager attraverso una ri-progettazione della struttura funzionale ai fini di aumentare l'integrazione tra le funzioni. Una
soluzione più sostanziale alle precedenti problematiche consiste in una possibile ristrutturazione secondo il terzo archetipo di
struttura organizzativa, la struttura divisionale. La struttura divisionale può essere adottata per rispondere a un maggior livello
di diversificazione. La struttura divisionale si compone di diverse unità con una propria autonomia gestionale e con una
conseguente maggiore decentralizzazione delle decisioni. Tale struttura è caratterizzata dalla suddivisione del lavoro direttivo
sulla base della specializzazione del business, del prodotto, di geografia o del mercato. Le organizzazioni che adottano tale tipo
di struttura divisionale devono decidere come coordinare le attività di produzione di beni o servizi a livello di direzione aziendale.
Si definisce struttura multi-divisionale una struttura in cui divisioni autonome dispongono di propri funzioni di supporto. Ogni
divisione operativa rappresenta un'unità di business distinta. La direzione generale delega alla direzione di divisione sia le
responsabilità quotidiane sia strategiche con cui guidare l'unità di business.
Tra i vantaggi di una struttura multi-divisionale vi sono:
• L'incremento dell'efficacia organizzativa;
• Un aumento del controllo;
• Una crescita della redditività;
• Un meritocratico sviluppo delle carriere.
Gli svantaggi di questo più complesso archetipo risiedono in difetti legati all'efficienza dovuti:
• Alla complessità della gestione delle relazioni tra livello corporate e livello divisionale, ossia equilibrio tra centralizzazione e
decentralizzazione;
• A problemi di coordinamento tra le divisioni;
• A problemi legati ai prezzi di trasferimento;
• Agli elevati costi burocratici;
• A problemi di comunicazione legati allo sviluppo verticale della struttura.
L'ultimo archetipo di struttura organizzativa e la struttura matriciale. La suddivisione del lavoro e delle risorse è progettata
secondo due dimensioni organizzative: funzione e prodotto. I membri di un team che si occupano di un determinato prodotto
sono definiti i dipendenti con due responsabili, in quanto devono riportare non solo ai responsabili di progetto ma anche ai
responsabili funzionali. I principali vantaggi della struttura matriciale derivano da un efficace coordinamento delle attività
necessarie alla realizzazione di un determinato progetto alle condizioni prestabilite e alla conseguente promozione
dell’efficienza nell'allocazione delle risorse e della qualità delle stesse. Lo stesso project manager dura in carica quanto il singolo
progetto. Il coordinamento tra diverse autorità può creare conflitti sull'uso delle risorse tra le due dimensioni organizzative.
La struttura matriciale soffre della mancanza di una struttura di controllo. Tra le conseguenze peggiori l'incapacità di rispettare
i tempi di realizzazione, le condizioni tecnicoqualitative e i costi stabiliti in sede di programmazione. Tra gli archetipi menzionati
la struttura multi-divisionale e quella funzionale costituiscono le più importanti forme organizzative di impresa.
L'allineamento tra struttura organizzativa e strategia aziendale
Alfred Chandler dichiarò che "diverse forme organizzative risultanti da
diversi tipi di crescita possono essere affermata e più precisamente se
la pianificazione e l'attuazione di tale crescita è considerata strategica,
e l'organizzazione concepita per amministrare questa attività e
risorse, una struttura”. Secondo Chandler l’adozione di una nuova
strategia comporta l'aggiunta di nuove risorse e "modifica gli orizzonti
aziendali”. Chandler mostro come nella pratica aziendale
cambiamenti nella strategia richiedessero successive modifiche nella
struttura. Lo studioso Richard Rumelt dimostrò come la
corrispondenza tra strategia e struttura influenzasse le prestazioni
stesse dell’azienda. Vi sono: di vista principali sulla relazione tra
strategia e struttura il primo secondo "la struttura segue la strategia”.
Il secondo chiami esso in discussione l'idea che "la struttura segue
sempre la strategia" e ha sostenuto invece che "la strategia segui
spesso la struttura”. Secondo "la strategia segue la struttura", si basa
sull'idea che i manager che già lavorano all'interno di una particolare
struttura organizzativa diano per scontata la stessa e considerino solo
le strategie che meglio si adattano alla struttura esistente.
Indipendentemente dalle due linee di pensiero citate, la struttura organizzativa costituisce un elemento critico da implementare.
Chandler a mostrato come le imprese crescano "inizialmente in volume, in seguito geograficamente, poi ancora integrandosi e
infine attraverso la diversificazione di prodotto/business”. Questo percorso evolutivo della strategia porta all'identificazione di
un processo che vede un processo di crescita aziendale partire dalla più semplice struttura elementare. All'aumentare delle
vendite sorgono nuovamente problemi di coordinamento e controllo, dovuti a un incremento della diversificazione di
prodotto/business/mercato che conduce all'adozione di una struttura divisionale. La struttura multi-divisionale può presentare
i limiti evidenti, come il cambiamento dell'ambiente esterno e la spinta alla diversificazione. La struttura matriciale tende a
rispondere a queste difficoltà adattandosi a progetti complessi e, pluriennali e basati su processi non ripetitivi. Imprese di piccole
dimensioni di tipo padronale e con una strategia mono-prodotto hanno una struttura organizzativa di tipo elementare. Imprese
di medie-dimensioni, mono-prodotto e spesso integrate verticalmente adottano una struttura funzionale. Imprese di varia
natura altamente diversificate e integrate adottano una struttura organizzativa matriciale.
Oltre gli archetipi. I nuovi modelli di struttura organizzativa
I mutamenti dell'ambiente in cui un'impresa opera sono notevoli e avvengono a un ritmo sempre più intenso. Tra i principali
fattori di mutamento dell'ambiente vi sono la globalizzazione, i cambiamenti tecnologici e legislativi inter-nazionali e le diversità
di forza lavoro presente nei diversi mercati. Tali fattori aumentano sia le opportunità che le minacce presenti nell'ambiente
esterno. Per fronteggiare queste nuove condizioni sono emerse nuove forme di organizzazione, struttura più piatta, meno
gerarchica, più fluida e persino virtuale. Il primo modello contemporaneo di struttura organizzativa è costituito da organizzazioni
virtuali o boundaryless (senza barriere).
Ci si riferisce a un'organizzazione che elimina le tradizionali barriere:
• Barriere verticali tra livelli e categorie di persone all'interno dell’impresa;
• Barriere orizzontali tra funzioni e dipartimenti;
• Barriere esterne tra l'organizzazione e i suoi fornitori, clienti e regolatori;
L'organizzazione senza barriere si pone l'obiettivo di spezzare le catene tipiche della struttura organizzativa. L'uso del web aiuta
le imprese a operare globalmente anche se il loro nucleo è piccolo e concentrato su produzioni di nicchia. All'interno del macromodello relativo alle strutture virtuali vi sono diversi tipi di organizzazioni senza confini come:
• I team;
• I network;
• Le partnership;
• Le comunità auto-gestite;
• Le teal.
I team: L'intera organizzazione può funzionare come una squadra o può essere una combinazione di poche squadre che si
coordinano tra loro.
I network: La struttura a rete e consiste in un gruppo di diverse organizzazioni le cui azioni sono coordinate da contratti e accordi
piuttosto che attraverso una gerarchia formale di autorità. La ragione principale per utilizzare questo tipo di struttura
organizzativa è che le aziende esternalizzano molte delle attività di creazione di valore ad aziende che sono in grado di svolgere
tali compiti in maniera più efficace ed economicamente più efficiente. È un modello di struttura organizzativa complesso poiché
coinvolge numerosi soggetti. Tra i vantaggi dell'adozione di tale tipo di struttura si può riscontrare che in caso di un partner
affidabile i costi di produzione si riducono. I partner di rete possono essere sempre sostituiti se non rispecchiano più gli standard
richiesti dalla rete. Tra gli svantaggi ci sono problemi legati al coordinamento e alla comunicazione.
Partnership e alleanze: Con l'aumento della competizione nell'economia mondiale è molto difficile sopravvivere in un ambiente
così altamente competitivo. Le aziende instaurano partnership e alleanze con altre aziende per diversificare il rischio delle loro
attività.
Comunità/Team auto-gestiti: La struttura adottata dalle ultime tecnologie Web 2.0 è costituita da comunità auto-gestite. Il
lavoro del top management è solo quello di mantenere il livello di motivazione dei dipendenti. L'autogestione appiattisce le
organizzazioni e rende i singoli individui responsabili della propria attività lavorativa. Questo livellamento della gerarchia aiuta
a rimuovere la burocratizzazioni. I team assumono la vera proprietà in responsabilità di un prodotto o servizio. I team lavorano
in gran parte in modo autonomo e sono responsabili del modo in cui il lavoro viene svolto. Le aziende che adottano tale tipo di
struttura si concentrano su ciò che il cliente valorizza maggiormente e cercano di strutturare di volta in volta il team più idoneo.
Teal organization: Il concetto di “teal organization" è stato introdotto da Laloux. Egli definisce queste nuove forme organizzative
come lo stadio più avanzato di struttura organizzativa caratterizzata dalla piena valorizzazione delle potenzialità umane.
APITOLO 8
L’ECONOMICITÀ
Ciascun tipo di azienda persegue delle finalità istituzionali che per quanto possono essere diverse, richiedono comunque che
l'azienda stessa possa durare nel tempo in un ambiente mutevole e svolgere la sua azione in modo relativamente autonomo. La
durabilità dell'azienda deve essere commisurata a quella delle finalità che l'azienda stessa deve contribuire a perseguire.
L'esigenza di continuare l'attività dell'azienda nel soddisfacimento dei suoi fini istituzionali non vale solo per i soggetti che in
quel momento beneficiano della sua attività, ma anche per i soggetti che potenzialmente ne beneficeranno in futuro e per il
sistema economico nel suo complesso. L'autonomia è un carattere dell'azienda che accompagna e qualifica la durabilità. Essa
consiste nella capacità di operare con le risorse che riesce a procurarsi a vario titolo. L'autonomia è condizione indispensabile
per il mantenimento nel tempo dei fini aziendali: un'azienda che perde la sua autonomia si trova inevitabilmente a dover
perseguire le finalità del soggetto che la condiziona. La perdita dell'autonomia fa dipendere la sopravvivenza da un flusso di
risorse dall'esterno e quindi pone l'azienda in una situazione di precarietà. La capacità di durare nel tempo e di mantenere una
situazione di relativa autonomia dipendono in modo determinante da un insieme di performance e di condizioni di equilibrio
dell'azienda che viene solitamente compendiato nel concetto di economicità. L'economicità viene intesa come la capacità
dell'azienda di perdurare massimizzando l'utilità delle risorse impiegate e dipende congiuntamente dalle performance aziendali
ed al rispetto delle condizioni di equilibrio che consentono il funzionamento dell’azienda.
Le performance aziendali
Le performance di un'azienda vanno osservate avendo riguardo a due aspetti principali:
• L'efficienza, cioè la capacità di impiegare razionalmente le risorse disponibili;
• L'efficacia, cioè la capacità di perseguire le finalità istituzionali.
L'efficacia di un'azienda è valutabile in relazione alla sua capacità di realizzare le finalità per le quali l'azienda stessa è stata
creata. Efficacia da sola non basta a giudicare la performance dell’azienda. Bisogna considerare anche l'efficienza, cioè la
capacità di impiegare razionalmente le risorse disponibili.
Un miglioramento dell'efficienza determina infatti:
• Il consumo di un minor ammontare di risorse a parità di volumi produttivi;
• L'aumento dei volumi produttivi a parità di risorse consumate.
Efficacia ed efficienza vanno valutate congiuntamente, nel senso che non si può esprimere un giudizio sulle performance
aziendali basandosi solamente su uno di questi due aspetti poiché:
• L'efficacia nel raggiungimento di certi obiettivi potrebbe essere conseguita anche in presenza di livelli di efficienza molto
ridotti;
• Un'elevata efficienza può creare condizioni più favorevoli per il raggiungimento degli obiettivi ma non basta ad assicurare
l'efficacia dell’azione.
Nell'ambito delle imprese, dato che l'efficacia si valuta rispetto a finalità di ordine economico, la divergenza tra faccia ed
efficienza emerge solamente in casi particolari. Nelle aziende pubbliche e del terzo settore, dove le finalità istituzionali non sono
di ordine strettamente economico, l'efficacia e l'efficienza risultano fra loro ancor più indipendenti.
processo produttivo: input, output e outcome
Qualsiasi processo di produzione di beni e/o servizi che si svolge all'interno di
un'azienda può essere osservato secondo tre diverse prospettive che si collocano la
prima a monte e le altre due a valle dello svolgimento delle attività aziendali. La
prima prospettiva, che si colloca a monte dello svolgimento delle attività aziendali,
consiste nell'osservazione degli input al processo produttivo. La seconda
prospettiva, che si colloca immediatamente a valle dello svolgimento dell'attività
aziendale, consiste nell'osservazione degli output. La terza prospettiva, che si
colloca ulteriormente a valle del processo produttivo, consiste nell'osservazione
degli outcome del processo produttivo. Una differenza fondamentale tra gli
outcome e gli output è che i outcome non considerano che cosa è stato fatto per
raggiungere le finalità, ma solamente ciò che si è ottenuto.
La valutazione delle performance: efficacia ed efficienza
La valutazione dell'efficienza e dell'efficacia si avvale delle grandezze considerate nelle tre prospettive di osservazione dei
processi produttivi prima individuate: gli input, l'output e l’outcome.
Nello schema è evidenziato che:
• L'efficienza si valuta attraverso la relazione tra gli input e gli output e risulta tanto più alta quanto maggiore è il rapporto tra
output e input;
• L'efficacia è espressa direttamente dall'outcome, cioè dall'impatto generato dalle attività svolte e si valuta indipendentemente
dai fattori utilizzati ed dagli output ottenuti.
Le informazioni relative agli input, cioè ai fattori produttivi utilizzati possono essere espresse sia in unità fisiche che in termini
monetari. In termini monetari l'impiego dei fattori in un determinato processo produttivo viene misurato attraverso opportune
determinazioni di costo. Passando alla misurazione degli output e poi a quella degli outcome si incontrano maggiori problemi di
misurazione, specialmente nelle aziende diverse dalle imprese. Nelle imprese con riferimento alle attività strettamente
connesse al perseguimento delle finalità istituzionali è possibile utilizzare grandezze monetarie anche per esprimere gli output
e gli outcome. Questi indicatori economici di output, possono fungere al tempo stesso da indicatori di outcome stante la finalità
di profitto che caratterizza le imprese. Misurazioni di questo tipo sono però problematiche nel caso delle aziende pubbliche e
del terzo settore che non operano attraverso scambi a prezzi di mercato. In questi casi si rende normalmente necessario
l'impiego di indicatori non monetari sia per la misurazione degli output che per quella degli outcome.
In assenza di un metro monetario la misurazione degli output potrebbe essere facilmente compiuta in termini quantitativi se
tali output fossero fra loro perfettamente omogenei. Spesso gli output di una azienda risultano eterogenei quando si considera
l'azienda nel suo complesso, perché essa è composta da unità operative che svolgono attività diverse tra loro. In questi casi la
valutazione dell'efficienza dovrebbe riguardare le singole unità operative. Ciò rende più facile individuare output tra loro
sostanzialmente omogenei, la cui misurazione può avvenire in termini fisici. Riuscendo a misurare i costi dei fattori produttivi
impiegati in quelle unità operative se riesci a misurarne l’efficienza. Problematiche di misurazione degli output simili a quelle
che si osservano nelle aziende pubbliche e del terzo settore si possono riscontrare anche nelle imprese quando si fa riferimento
ai processi non direttamente finalizzati al raggiungimento delle finalità istituzionali. L'attività svolta dagli uffici amministrativi si
può notare che:
• Gli output non sono misurabili in termini monetari, perché destinati alla generale supporto della gestione aziendale; Gli output
sono composti e vanno quindi osservati con riferimento alle singole unità operative che svolgono le attività;
• All'interno di uno stesso ufficio si riscontra una rilevante eterogeneità di output.
La misurazione degli outcome nelle aziende diverse dalle imprese presenta difficoltà ancora più grandi di quelle relative
all'attività svolta. Oltre ai problemi derivanti dall’eterogeneità dei risultati, vanno considerati anche quelli relativi a:
• La difficoltà di individuare dei parametri di misurazione per effetti che non sono esprimibili in modo quantitativo;
• La distanza temporale che separa in molti casi il risultato dalle azioni che lo hanno indotto;
• L'influenza di fattori esterni nel conseguimento dei risultati.
Nel caso di eterogeneità degli outcome a livello di singola unità operativa, la ponderazione risulta ancor più complessa di quanto
non sia quella degli output, gli outcome dovrebbero invece essere ponderati in termini di utilità.
A fronte di notevoli difficoltà, sono stati avanzati i seguenti suggerimenti operativi per la misurazione degli outcome:
• Impiegare una molteplicità di indicatori, in modo da cercare di cogliere tutte le finalità rilevanti;
• Misurare i risultati su intervalli di tempo sufficientemente ampi e utilizzare anche degli indicatori di carattere predittivo;
• Cercare di considerare l'influenza dei fattori esterni nel conseguimento dei risultati;
• Nei casi in cui non sia possibile esprimere in modo significativo l'efficacia del processo, utilizzare dei surrogati che esprimano
le priorità di intervento funzionali al raggiungimento dei risultati.
La valutazione delle performance: i termini di confronto
La valutazione dell'efficienza richiede di rapportare gli input e gli output. Da questo rapporto si può ottenere la quantificazione
dei fattori produttivi impiegati per ottenere un determinato output. Ma queste informazioni non esprime alcuna valutazione.
I confronti, nei giudizi di efficienza, possono essere effettuati:
• Con le performance dello stesso oggetto di osservazione in intervalli temporali precedenti;
• Con le performance di oggetti ritenuti similari a quello osservato ottenute in intervalli temporali precedenti o simultanea;
• Con delle ipotetiche performance prescelte come obiettivi per l'oggetto di osservazione, che diventano parametri per il suo
confronto.
Dei tre, il confronto più significativo è certamente l'ultimo, dato che gli altri non possono mai a venire in assoluta parità di
condizioni. Il conseguimento di un determinato outcome può essere giudicato solo alla luce degli obiettivi che si intendevano
raggiungere.
Le condizioni di equilibrio
Le condizioni di equilibrio sono le condizioni che consentono
all'azienda di durare nel tempo e di mantenere una situazione di
relativa autonomia. La valutazione delle condizioni di equilibrio
avviene attraverso opportuni schemi che considerano il bario
combinarsi di determinate grandezze che hanno origine dalle
operazioni di gestione:
• I costi, cioè oneri che derivano dalla provvigione amento e
dall'impiego dei fattori produttivi o dai trasferimenti "passiva"
verso altre aziende;
• I ricavi, cioè proventi che derivano dalla vendita di beni e servizi
ai clienti dell'impresa o da trasferimenti “attivi" ricevute da altre
aziende;
• La consistenza e la variazione dei fabbisogni finanziari, cioè gli ammontare di mezzi di pagamento assorbiti dagli investimenti
richiesti per la produzione di beni o servizi, dalla gestione patrimoniale e dalla gestione finanziaria; La consistenza e la variazione
delle fonti finanziarie, costituite dai mezzi di pagamento reperiti attraverso la gestione della produzione e la gestione finanziaria
passiva;
• Le uscite, cioè gli esborsi di mezzi di pagamento necessari a:
- Pagare;
- Remunerare e rimborsare i finanziamenti ottenuti da terzi;
- Remunerare il rimborsare i mezzi propri.
• Le entrate, cioè gli incassi di mezzi di pagamento che derivano:
- Dalle vendite;
- Dall'ottenimento di finanziamenti da terzi;
- Da aumenti di mezzi propri.
Lo servo azione delle relazioni che intercorrono tra queste grandezze permette di definire un modello di rappresentazione della
gestione in chiave di osservazione sia retrospettiva che prospettica. L'equilibrio va esaminato da diversi profili:
• Equilibrio economico;
• Equilibrio patrimoniale;
• Equilibrio finanziario.
L'equilibrio economico riguarda le operazioni di consumo e di ripristino di ricchezza per effetto delle attività svolte dall'azienda
nel perseguimento delle sue finalità istituzionali. Per ricchezza si intende l'insieme di risorse a disposizione dell'azienda per lo
svolgimento dell'attività aziendale al netto dei debiti. L'equilibrio economico è dato dall'attitudine dell'azienda ad operare in
condizioni che consentano almeno di ripristinare la ricchezza consumata nello svolgimento della gestione. L'equilibrio
patrimoniale esprime la capacità di bilanciare in un determinato istante la consistenza e la composizione delle fonti di
finanziamento e la consistenza e la composizione degli impieghi. L'equilibrio finanziario riguarda la capacità di bilanciare
opportunamente all'interno di un certo intervallo temporale i movimenti finanziari che hanno determinato entrate di denaro e
i movimenti finanziari che hanno determinato uscite di denaro. A differenza dell'equilibrio economico si prendono in
considerazione i movimenti che riguardano nello specifico le disponibilità liquide. Le condizioni di equilibrio sono connesse fra
loro ma non vi è una completa interdipendenza. Le condizioni di equilibrio sono quindi da considerare come una serie di requisiti
minimi vitali per le aziende, che consentono il raggiungimento delle finalità istituzionali.
L'equilibrio economico
L'equilibrio economico è dato dall'attitudine dell'azienda ad operare in condizioni che consentano almeno di ripristinare la
ricchezza consumata nello svolgimento della gestione. Concorrono quindi alla realizzazione di questo equilibrio:
• Il consumo della ricchezza per effetto della gestione;
• Il ripristino attraverso la gestione della ricchezza consumata.
Solo le aziende che riescono a ripristinare la ricchezza consumata nel perseguimento delle proprie finalità istituzionali possono
continuare nel tempo a perseguirle restando autonome. Con "ripristinare almeno la ricchezza consumata" si vuole indicare
l'esigenza di non limitarsi a reintegrare esattamente ciò che si è consumato, ma di adoperarsi per ottenere che l'azienda riesca
anche a disporre di ulteriori risorse. Le grandezze di cui parliamo si riferiscono ad un fenomeno dinamico. Si tratta di variabili la
cui misurazione non può essere operata con riferimento ad un istante definito, bensì ad un intervallo di tempo. L'equilibrio
economico non va valutato limitandosi ad osservare il suo andamento nel breve periodo, ciò che conta è la capacità di
mantenerlo in un orizzonte temporale più ampio.
L'influsso della gestione della produzione sull'equilibrio economico
La produzione di beni e servizi costituisce il mezzo con cui l'azienda persegue le proprie finalità istituzionali. In tutti i tipi di
aziende la produzione di beni e servizi richiede che siano reperiti i fattori di produzione. La fase di acquisizione rappresenta solo
la trasformazione di una forma di ricchezza generica in una ricchezza composta da fattori idonei allo svolgimento del processo
produttivo. Le operazioni di gestione non hanno un diretto impatto sull'equilibrio economico. I fattori acquisiti vengono poi
consumati partecipando al processo produttivo dell'azienda: ciò rende manifesto il consumo della ricchezza per effetto della
gestione. Il mantenimento dell'equilibrio economico è una condizione da verificare anche durante la vita dell'azienda, occorre
valutare il consumo della ricchezza con riferimento ad intervalli temporali più ristretti dell'intera vita aziendale. Riconoscere che
la sequenza di operazioni di acquisto e di impiego è destinata a ripetersi con tempi e modalità diversi a seconda del tipo di fattori
produttivi:
• Con una certa frequenza per il fatto riproduttivi a fecondità semplice;
• A intervalli più ampi per i fattori produttivi a fecondità ripetuta.
Di estremo rilievo per l'equilibrio economico risulta l'efficienza del processo produttivo, la capacità di ottimizzare il rapporto tra
fattori produttivi consumati e beni e servizi ottenuti e quindi:
• Consumare il minor ammontare di risorse a parità di produzione ottenuta;
• Massimizzare la produzione a parità di risorse consumate.
La possibilità di ripristinare la ricchezza che è stata consumata impiegando i fattori produttivi attraverso la cessione di beni e
servizi dipende dalle condizioni a cui avviene la cessione. Normalmente per le aziende pubbliche e del terzo settore la cessione
avviene a titolo gratuito, oppure applicando dei corrispettivi. Diventa essenziale ai fini dell'equilibrio economico il ruolo delle
altre aree della gestione e delle operazioni di trasferimento di risorse e/o di gestione patrimoniale e/o di gestione finanziaria
attiva. Diverso è il caso delle imprese in cui la cessione di beni e servizi avviene negoziando sul mercato un prezzo finalizzato a
reintegrare le risorse consumate. Per valutare la capacità di raggiungere questo obiettivo è necessario osservare le relazioni che
si instaurano tra il valore dei fattori di produzione consumati e il valore dei beni e servizi venduti sul mercato. Una misurazione
di tipo fisico non permetterebbe di esprimere con una grandezza l'ammontare dei beni e dei servizi acquisiti.
Per questi motivi si ricorre a un'espressione quantitativo-monetaria: il costo. Esso riflette il valore di scambio attribuito ai fattori
in fase di acquisto. Si può affermare che i costi dei fattori produttivi sono un'espressione quantitativo-monetaria del valore dei
fattori produttivi acquisiti. L'osservazione degli scambi operati per vendere i beni e i servizi prodotti dall'impresa consente di
definire l'ammontare dei beni e servizi ceduti ai clienti in un definito intervallo temporale. Si ricorre ancora a un'espressione
quantitativo-monetaria: il ricavo. Esso riflette il valore di scambio attribuito ai beni e servizi venduti. Si può affermare che i ricavi
di vendita sono l'espressione quantitativo-monetaria del valore dei beni e servizi ceduti. Dall'osservazione delle fasi di scambio
si traggono informazioni sul valore degli input e degli output dell’attività.
Il confronto tra costi e ricavi può mettere in luce un risultato parziale per la gestione della produzione di questo tipo:
• Un risultato economico negativo, se i costi sono maggiori dei ricavi;
• Un risultato economico positivo, se i ricavi sono maggiori dei costi;
• Un risultato economico nullo, se i ricavi sono uguali ai costi. Un risultato economico negativo segnala che sono stati impiegati
fattori produttivi per un valore superiore a quello conseguito con la vendita dei beni e servizi.
Ciò è sintomo di una distruzione di ricchezza. In altri termini l'azienda non è stato in grado di ripristinare la ricchezza consumata
nella produzione. Un risultato economico positivo segnala la capacità di ottenere dalle vendite un valore superiore a quello dei
fattori produttivi impiegati. In questo caso la gestione della produzione crea nuova ricchezza. Se il valore attribuito dei clienti ai
beni venduti è esattamente uguale al valore dei beni e dei servizi utilizzati, sì a un risultato economico nullo, cioè una situazione
in cui la gestione della produzione non ha né creata né distrutta ricchezza. In questa situazione si riesce solamente a reintegrare
le risorse consumate. Normalmente questa non può essere considerata una situazione soddisfacente, perché:
• In assenza di fonti accessorie di ricchezza, la gestione della produzione deve essere in grado di ottenere i flussi di ricchezza che
riescano a coprire anche gli oneri che derivano dal trasferimento forzoso di risorse all’Erario;
• Con un risultato economico in pareggio, non è possibile accumulare risorse idonee a sostenere in modo autonomo i futuri
sviluppi dell’attività;
• I costi dei fattori produttivi non comprendono alcuna remunerazione del capitale.
L'influsso del trasferimento di risorse sull'equilibrio economico
Le operazioni di gestione che si configurano come trasferimenti hanno un impatto sul consumo e sul ripristino delle risorse che
è condizionato dal tipo di azienda. Nelle imprese i trasferimenti "in entrata", cioè quelli che contribuiscono al ripristino delle
risorse non sono molto frequenti, mentre normalmente si riscontrano operazioni che consumano risorse, come il pagamento di
imposte. Nelle aziende pubbliche si assiste ad un fitto intreccio di trasferimenti. Tra le aziende del terzo settore la fattispecie
prevalente è quella dei trasferimenti in entrata. Solo le fondazioni "erogative" si caratterizzano per il fatto di operare rilevanti
trasferimento in uscita.
L'influsso della gestione patrimoniale e della gestione finanziaria attiva sull'equilibrio economico
La possibilità di compiere operazioni di gestione patrimoniale e di gestione finanziaria attiva presuppone la disponibilità da parte
dell'azienda di risorse eccedenti a quelle necessarie per l'attività produttiva e per soddisfare le esigenze delle altre aree di
gestione. Le aziende del terzo settore normalmente non dispongono di risorse per investimenti di natura patrimoniale o
finanziaria. La gestione patrimoniale e la gestione finanziaria attiva sono costituite da cicli di operazioni che:
• Hanno inizio con degli investimenti estranei all'attività produttiva;
• Durante il loro svolgimento generano dei proventi e dei costi per il mantenimento;
• Terminano con lo smobilizzo degli investimenti.
Queste operazioni hanno spesso un notevole impatto sulla composizione della ricchezza. Per il periodo durante il quale gli
investimenti vengono mantenuti si può manifestare:
• Un limitato consumo di risorse poiché solo gli investimenti immobiliari perdono valore nel tempo;
• Un ripristino della ricchezza in termini di riscossione di canoni;
Se la cessione avviene a prezzi diversi al valore per il quale quei beni partecipano alla formazione della ricchezza aziendale,
possono manifestarsi incrementi di ricchezza o decrementi di ricchezza.
L'influsso della gestione finanziaria passiva sull'equilibrio economico
La gestione finanziaria passiva comprende operazioni volte al reperimento e al rimborso di risorse sia a titolo di capitale proprio
che a titolo di capitale di terzi. La gestione del capitale proprio non influisce sull'equilibrio economico, bensì come variazioni
esogene attraverso le quali l'azienda acquisisce dall'esterno la ricchezza. La necessità di compiere operazioni di gestione del
capitale di terzi deriva dall'insufficiente disponibilità da parte dell'azienda di risorse necessarie per svolgere l'attività produttiva
e per soddisfare le esigenze delle altre aree di gestione. La gestione del capitale di terzi è costituita da un ciclo di operazioni che:
• Ha inizio con l'accensione di debiti di natura finanziaria;
• Durante il suo svolgimento genera dei costi sotto forma di interessi passivi e altri oneri finanziari;
• Termina con la restituzione delle somme ricevute in prestito.
L'effetto da considerare ai fini dell'equilibrio economico è solo quello dei costi per interessi passivi e altri oneri finanziari. Quindi
la gestione del capitale di terzi contribuisce solamente a consumare risorse, il cui ripristino finisce necessariamente a carico delle
altre aree gestionali.
CAPITOLO 9
I MODELLI CONTABILI E DI RENDICONTAZIONE
Per il monitoraggio dell'efficacia e dell'efficienza sono necessarie informazioni che riguardano: gli input alle attività svolte, gli
output ottenuti e il loro impatto in termini di outcome. Nelle imprese tali informazioni si possono esprimere in forma monetaria
come costi dei fatto riproduttivi utilizzati, ricavi di vendita conseguiti il risultato economico ottenuto. Nelle aziende pubbliche e
del terzo settore, è possibile impiegare dati di tipo monetario solo per esprimere gli input, mentre le informazioni relative agli
output e agli outcome sono normalmente è di tipo non monetario. Per il monitoraggio delle condizioni di equilibrio economico,
patrimoniale e finanziario, sia le imprese, che le aziende pubbliche e del terzo settore utilizzano sempre informazioni che
vengono espresse attraverso il metro monetario. Infatti si tratta di combinare attraverso opportuni schemi interpretativi le
informazioni relative:
• Ai costi che derivano dall’approvvigionamento/impiego dei fattori produttivi o dai trasferimenti "passivi" verso altre aziende
e ai ricavi che derivano dalla vendita di beni e servizi ai clienti o da trasferimenti "attivi" ricevuti da altre aziende;
• Alla consistenza in un istante definito dei fabbisogni finanziari e alla consistenza delle fonti finanziarie;
• Alle uscite derivanti dai pagamenti e dalle entrate derivanti dagli incassi.
Le grandezze di tipo non monetario vengono raccolte ed elaborate ad hoc dal sistema informativo aziendale.
Le grandezze di tipo monetario utilizzate dalle imprese, dalle aziende pubbliche e del terzo settore vengono raccolte ed elaborate
con elevati livelli di formalizzazione utilizzando i diversi modelli contabili.
I modelli contabili
Con l'espressione "modelli contabili", si può indicare una serie di strumenti di raccolta ed elaborazione delle informazioni di
tipo monetario, che si differenziano con riferimento all'oggetto di rappresentazione e al profilo di indagine. In merito all'oggetto
di rappresentazione si può fare la distinzione tra la contabilità generale e la contabilità analitica. La contabilità generale ha come
oggetto di rappresentazione l'intera azienda e si alimenta di informazioni che nascono dalle operazioni che l'azienda effettua
con i terzi. La contabilità analitica a come oggetto di rappresentazione le singole parti dell’azienda. Per alimentarla non sono
sufficienti le operazioni che l'azienda effettua con i terzi, ma si rende necessario effettuare rilevazioni che riguardano le
destinazioni all'interno dell'azienda dei beni e dei servizi acquisiti e la provenienza dall'interno dell'impresa dei beni o servizi
ceduti. La contabilità generale a base economico-patrimoniale e la contabilità generale a base finanziaria. Le differenze tra
queste due configurazioni sono:
• La contabilità economico-patrimoniale è finalizzata a rappresentare il divenire della ricchezza aziendale negli aspetti della sua
consistenza e della sua variazione;
• La contabilità finanziaria è finalizzata a regolare i rapporti tra organi amministrativi e organi rappresentativi dei soggetti
portatori di interessi istituzionali nello svolgimento dei processi di acquisizione e di impiego delle risorse finanziarie.
Contabilità economico-patrimoniale, finanziaria, analitica: La contabilità economico-patrimoniale
La contabilità generale a base economico-patrimoniale a come obiettivo principale quello di fornire una periodica
rappresentazione del divenire della ricchezza aziendale negli aspetti della sua consistenza e della sua variazione. Essa rileva due
diverse serie di valori derivanti dalle operazioni di gestione: i valori finanziari e i valori economici. Tali valori vengono riportati
periodicamente nel bilancio d'esercizio, che costituisce il documento di sintesi tipico di questo sistema contabile. Il bilancio
d'esercizio comprende tre tavole numeriche: Conto economico, Stato patrimoniale e Rendiconto finanziario. Questi prospetti
presentano le informazioni rilevanti per il monitoraggio delle condizioni di equilibrio:
• Il Conto economico riporta con riferimento all'intero esercizio le informazioni relative ai costi e ai ricavi (equilibrio economico);
• Lo Stato patrimoniale riporta con riferimento alla data di chiusura dell'esercizio le informazioni sulla composizione del
patrimonio dell'impresa (equilibrio patrimoniale);
• Il Rendiconto finanziario riporta con riferimento all'intero esercizio le informazioni sulle entrate, sulle uscite e sulla consistenza
iniziale e finale delle disponibilità liquide (equilibrio finanziario).
La contabilità finanziaria
La contabilità generale a base finanziaria è nota per essere tradizionalmente utilizzata nel processo di gestione del bilancio delle
amministrazioni pubbliche territoriali. L'attenzione principale è concentrata sul mantenimento di un equilibrio finanziario tra
entrate ed uscite/spese. La contabilità finanziaria rileva i valori finanziari, e si basa sul metodo della partita semplice. La finalità
principale del sistema di contabilità finanziaria è la funzione autorizzativa cioè la capacità di regolazione a priori dei rapporti tra
gli organi di governo. L'attitudine in maggior misura riconosciuta al sistema di contabilità finanziaria e di consentire un controllo
da parte dell'organo deliberante/volitivo sull'organo esecutivo. Il sistema di contabilità finanziaria è attivato mediante
l'approvazione del bilancio finanziario di previsione con cui l'organo deliberante/volitivo decreta l'ammontare complessivo delle
spese e la relativa copertura attraverso l'individuazione delle entrate. La contabilità finanziaria comporta l'utilizzo di tre tipi di
scritture contabili: scritture preventive, scritture concomitanti e scritture consuntive. Le prime discendono dal bilancio
finanziario di previsioni e dai suoi stanziamenti che costituiscono gli importi limite con cui si prevedono le entrate e le spese. In
questo modo il bilancio finanziario di previsione svolge la funzione di determinare l'articolazione della spesa per natura e/o per
destinazione. Per quanto concerne la gestione di bilancio, le entrate e le spese vanno distinte in diverse fasi che
modulo hanno l'applicazione di due importanti principi, la competenza finanziaria e la cassa.
L'accertamento rappresenta il momento in cui sorge giuridicamente il diritto ad acquisire un’entrata. La riscossione viene intesa
come il momento in cui il debitore salda il proprio debito nei confronti dell'amministrazione pubblica. Il versamento rappresenta
il momento in cui gli importi riscossi sono versati all'istituto tesoriere. Il documento prende il nome di reversale. L'impegno è il
momento in cui sorge giuridicamente l'obbligo da parte di una pubblica amministrazione di sostenere un’uscita. La liquidazione
è il momento in cui l'amministrazione individua un importo certo da pagare al creditore. L'ordinazione di pagamento consiste
nella disposizione impartita all'istituto tesoriere di provvedere al pagamento delle somme liquidate. Il pagamento è il momento
in cui l'istituto tesoriere provvede all'esborso degli importi che determinano l'effettiva uscita monetaria.
Il documento prende il nome di mandato di pagamento. Con l'applicazione del principio di cassa, gli stanziamenti di cassa in
entrata rappresentano le riscossioni previste mentre gli stanziamenti di cassa in uscita rappresentano i pagamenti previsti e
stabiliscono il limite ai pagamenti che si possono effettuare. Il risultato determinabile in chiusura del periodo amministrativo,
prende il nome di risultato di amministrazione e può essere segno positivo (avanzo) o negativo (disavanzo). Il suo ammontare
dipende dalla sommatoria algebrica del fondo di cassa ma anche dai residui. I residui attivi sono dati dalla differenza tra gli
importi accertati e quelli effettivamente riscossi, i residui passivi sono dati dalla differenza tra gli importi impegnati e quelli
effettivamente pagati. È stato introdotto il principio della competenza finanziaria potenziata per sopperire all'incapacità del
rendiconto degli enti locali di svolgere pienamente la funzione conoscitiva della contabilità pubblica. Finalità del principio e di
rafforzare la programmazione di bilancio, evitare l'imputazione contabile di entrate future e di impegni inesistenti, favorire la
modulazione dei debiti secondo gli effettivi fabbisogni.
La contabilità analitica
Per la contabilità analitica è opportuno un accenno sul profilo di indagine degli oggetti di rappresentazione, che possono essere
di due specie:
• Processi produttivi, quando si individuano come oggetti di calcolo determinate fasi di attività o singole aree produttive;
• Produzioni, quando si individuano come oggetti di calcolo i beni o servizi alla cui vendita o erogazione è finalizzato il processo
produttivo dell’azienda.
La contabilità analitica è tipicamente volta a rilevare i valori economici. Il raccordo con la contabilità finanziaria, dato un
determinato intervallo temporale, non segnala i costi sostenuti per l'impiego dei fattori produttivi in quel periodo, bensì i
movimenti finanziari avvenuti in quel periodo per l'acquisizione di fattori produttivi. La contabilità finanziaria rileva l'impegno
derivante dalla stipula del contratto di acquisto, il successivo pagamento e poi non fornisce altre informazioni fino all'eventuale
vendita del bene. La contabilità analitica deve considerare, quanto costa averla a disposizione, per attribuire il costo di impiego
a reparto o alla divisione che la utilizza.
L’utilizzo dei modelli contabili nel monitoraggio dell’economicità
Sulla scorta degli elementi già emersi è possibile valutare l'attitudine dei diversi modelli contabili a soddisfare i fabbisogni
informativi per la valutazione delle performance e il monitoraggio dell’equilibrio. Per quanto riguarda il monitoraggio delle
diverse condizioni di equilibrio, gli specifici profili di indagine per i diversi sistemi contabili conducono alle seguenti
considerazioni:
• La contabilità finanziaria non riesce a fornire le informazioni necessarie al monitoraggio dell'equilibrio economico e di quello
patrimoniale;
• La contabilità economico-patrimoniale risulta finalizzata al monitoraggio a livello generale dell'equilibrio economico,
dell'equilibrio patrimoniale e dell'equilibrio finanziario.
I modelli contabili nei diversi tipi di azienda
Le imprese sono obbligate all'adozione della contabilità generale a base economico patrimoniale da specifiche disposizioni
normative. Nel corso degli ultimi decenni: In alcuni tipi di aziende pubbliche la contabilità finanziaria è stata affiancata o integrata
con le risultanze della contabilità economico patrimoniale;
• Altri tipi di aziende, in base all'autonomia loro concessa hanno potuto scegliere di abbandonare la contabilità finanziaria e
adottare la contabilità economico patrimoniale;
• Altri tipi di aziende sulla base di specifiche disposizioni normative, hanno adottato obbligatoriamente la contabilità economico
patrimoniale abbandonando completamente la contabilità finanziaria.
9.2 Il bilancio come strumento di valutazione delle condizioni di equilibrio
Le nozioni di patrimonio e reddito d’esercizio e la loro rappresentazione
Il bilancio d'esercizio misura il divenire della ricchezza utilizzando valori riferiti ad un istante definito e valori riferiti ad un
intervallo temporale. In particolare, le due informazioni fondamentali contenute nel bilancio sono quelle di capitale di
funzionamento e di reddito di esercizio. Il capitale di funzionamento è costituito dalla ricchezza a disposizione dell'azienda in un
istante definito per lo svolgimento della gestione futura. Il documento di bilancio nel quale viene rappresentata questa ricchezza
è lo Stato patrimoniale. In particolare:
• La composizione della ricchezza si coglie attraverso l'articolazione delle poste che compongono l'attivo e il passivo;
• L'entità della ricchezza è data dal patrimonio netto.
Il patrimonio netto rappresenta una nozione di ricerca di natura differenziale, in quanto non si può identificare in uno specifico
bene, ma nella differenza tra il complesso delle condizioni favorevoli e il complesso delle condizioni sfavorevoli.
ATTIVO - PASSIVO = PATRIMONIO NETTO
Mettendo a confronto lo stato patrimoniale redatto al termine di un esercizio con quello che era stato redatto al termine
dell'esercizio precedente si può osservare quale sia stata la variazione complessiva di patrimonio nel periodo considerato.
Tale variazione può trovare spiegazione in due diverse tipologie di operazioni:
• Le variazioni di patrimonio netto di carattere esogeno, che derivano dalle operazioni di gestione del capitale proprio compiute
con soggetti portatori di interessi istituzionali;
• Le variazioni di patrimonio netto di carattere endogeno attraverso le quali la ricchezza riferita a titolo di capitale proprio viene
impiegata nel perseguimento delle finalità istituzionali.
La variazione endogena prende il nome di reddito d’esercizio. Dal confronto tra i due stati patrimoniali si può solamente
percepire che la gestione ha provocato variazioni dell'attivo e/o del passivo, della loro differenza. Non si riescono però a
percepire i motivi per i quali queste variazioni sono avvenute. Per conoscerli si deve ricorrere ad un altro prospetto di bilancio:
il conto economico. Nel conto economico il reddito viene calcolato come differenza tra ricavi e costi dell’esercizio.
RICAVI - COSTI = REDDITO
Assume un segno positivo quando i ricavi superano i costi, segno negativo quando i costi superano i ricavi.
Il conto economico è un documento di periodo. L'esposizione dei ricavi, dei costi e del reddito nel conto economico può avvenire
utilizzando un prospetto a sezioni divise e contrapposte, oppure in forma scalare. Il conto economico costituisce il documento
di bilancio finalizzato a rappresentare la creazione/ distruzione di valore da parte dell'azienda per effetto della gestione in un
determinato arco temporale. Il reddito di esercizio rappresenta la remunerazione del patrimonio investito dalla proprietà
aziendale e spetta pertanto ai soci.
Il reddito appare due volte nel bilancio:
• Nel conto economico viene rappresentato come differenza tra i ricavi e i costi; Nello stato patrimoniale viene rappresentato
come componente del patrimonio netto finale.
Attraverso un'opportuna rielaborazione delle informazioni rilevate dalla contabilità economico patrimoniale e riportate nel
conto economico dell'esercizio è possibile ottenere anche il terzo prospetto, cioè il rendiconto finanziario, che espone le
informazioni necessarie per valutare l'equilibrio finanziario.
Per redigere il bilancio d'esercizio è necessario:
• Costruire un sistema di rilevazione dei valori che derivano dalle operazioni di gestione compiute nel corso dell'esercizio che
coinvolgono i terzi;
• Tener conto dei valori generati dalle operazioni interne in corso all'inizio e alla fine del periodo.