LA CONSULENZA DI PROCESSO CAPITOLO 1 - CHE COS’E’ LA CONSULENZA DI PROCESSO? Quello che ci interessa capire è quali processi psicologici e sociali che entrano in gioco quando una persona cerca di aiutarne un’altra; cosa succede quando un medico si prende cura di un paziente, quando un genitore aiuta un figlio, una persona aiuta un amico, eccetera. Quello che succede tra una persona che da aiuto e la persona che lo riceve viene chiamato consulenza di processo, in breve PC. La consulenza di processo è fondamentale, perché è considerata un’attività chiave che si svolge all’inizio o per tutta la durata di ogni sviluppo organizzativo (SO); lo sviluppo organizzativo quindi viene definito come un programma pianificato di un’intera organizzazione, in cui tuttavia le parti che lo compongono sono in genere costituite da attività che il consulente svolge in cooperazione con persone singole o gruppi. Si tratta di un processo del quale fanno parte apprendimento e cambiamento, infatti per ogni programma di miglioramento organizzativo, è fondamentale creare una situazione in cui persone e/o gruppi possano produrre apprendimento e cambiamento. Il modo in cui il consulente lavora, ha u grandissimo impatto sulla validità del suo lavoro e deve: 1. agire da esperto nella sua posizione di consulente, indicando al cliente le misure da prendere; 2. vendere soluzioni scelte dal consulente o l’uso di strumenti che il consulente sa come usare; 3. far partecipare il cliente a un processo che, alla fine di un’accurata ricerca, consulente e cliente giudicheranno adatto a fornire l’aiuto richiesto. Gli studiosi sostengono che il processo di consulenza funziona quando il cliente sa quello cerca e quando il consulente è in grado di dargli consigli; se si da credito a questa affermazione quando i clienti non sono soddisfatti del risultato, solo loro stessi colpevoli non avendo saputo chiarire cosa cercano; quello che succede però è che la persona che chiede aiuto spesso non sa esattamente quello che cerca, quello che sa è che ce qualcosa che non va. Ogni processo di consulenza deve quindi aiutare il cliente a capire quale sia il problema e, solo dopo, decidere quale aiuto sia necessario. Nella consulenza di processo, il consulente non si aspetta che che il manager sappia cosa non va, ma per iniziare il processo è necessario che qualcuno voglia ottenere un cambiamento. Modelli I modelli di consulenza sono 3, e rappresentano modi diversi in cui il consulente svolge il suo lavoro; la distinzione tra i tre modelli è che chi da aiuto deve scegliere secondo il momento quale ruolo assumere o quale tipo di aiuto offrire, ma tutti e tre i modelli implicano che l’aiuto è la funzione centrale della consulenza. L’azione del consulene è guidata da alcuni principi: - Principio 1. Cerca sempre di essere d’aiuto: la consulenza consiste nel fornire aiuto. Quindi, se non ho intenzione di rendermi utile e d’impegnarmi in questo sforzo è improbabile che riesca a creare una relazione d’aiuto. In qualsiasi situazione di aiuto bisogna avere un’idea chiara della reale situazione corrente e del ruolo in cui vogliamo agire; i modelli sono 3 ma non possiamo sostenere tutti e tre i ruoli. Questa consapevolezza si basa sulla nostra capacità di interpretare e sperimentare la realtà del momento di intervenire su di essa, dove per realtà si intende la capacità di capire quello che accade dentro di me e dentro l’altro, o altri, protagonisti della situazione. - Principio 2. Rimani sempre aderente alla realtà corrente: non si può infatti fornire aiuto se non si conosce la realtà di quello che succede in me e nel sistema del cliente. Primo modello – Acquisizione d’informazioni: vendere e dire Parte dal presupposto che il cliente riceva delle informazioni dal consulente che non sarebbe in grado di procurarsi da solo; quindi il dirigente si rivolge al consulente quando si rende conto che l’organizzazione non ha ne le risorse, ne il tempo per avere tali informazioni. Quindi il manager si rivolge al consulente per avere informazioni, oppure per essere consigliato sul modo in cui coordinare il lavoro in un gruppo, per avere informazioni su imprese concorrenti, eccetera. Quello che bisogna sottolineare qui, è che iol cliente perde qualsiasi tipo di potere, infatti il consulente riceve l’incarico o l’autorizzazione a trovare e fornire importanti informazioni per il cliente, ma una volta affidato l’incarico quest’ultimo non ha più la possibilità di intervenire. L’alternativa PC. La consulenza di processo, invece, coinvolge sia il cliente che il consulente, in una diagnosi congiunta, partendo dal presupposto che ne il consulente ne il cliente, in questa fase iniziale, abbiano abbastanza informazioni per capire che genere di servizio risulti più adatto. Lo scopo principale della PC è quello di aiutare il manager a compiere i punti di forza e di debolezza dell’organizzazione, visto che tutte ne hanno e mettere in atto un piano di azione in cui cliente e consulente lavorano insieme. Qui il consulente non deve sostituirsi al cliente, ma riconoscere che il problema alla fine appartiene solo al cliente; tutto quello che il consulente deve fare è fornire al cliente tutto l’aiuto che gli serve per risolvere il problema da solo. Il compito del consulente è quindi aiutare il cliente a diagnosticare e imparare a gestire in modo migliore i processi organizzativi, per poi riuscire a risolvere da solo i suoi problemi. Un assunto centrale della filosofia PC recita che la soluzione dei problemi sarà più duratura e i problemi stessi saranno risolti in maniera più efficace se l’organizzazione imparerà a occuparsene da sola. E’ quindi possibile affermare che il metodo della PC è necessario all’inizio di qualsiasi processo d’aiuto, essendo in grado di rivelare quale sia esattamente la situazione e quale tipo di aiuto sia necessario. La realtà è che, all’inizio di una relazione, il cnsulente, non si rende conto di cosa gli viene richiesto o cosa sia necessario per l’organizzazione; è da questa situazione di ignoranza che il consulente deve partire per decidere quali domande porre, quale consiglio dare, eccetera. Si arriva quindi a definire il 3 principio: Principio 3. Riconosci la tua ignoranza: l’unica maniera in cui mi sia possibile scoprire la mia realtà intrinseca consiste nell’apprendere a distinguere quello che so da quello che presumo di sapere, e da quello che non so affatto. Secondo modello – Modello medico-paziente Un altro modello di consulenza molto diffuso è quello del tipo medico-paziente; quello che succede è che uno o più manager dell’organizzazione decidono di chiamare un consulente per scoprire se esiste qualche settore dell’organizzazione che non funziona correttamente. Il consulente, quindi, viene introdotto nell’organizzazione per scoprire cosa non va e in quale settore e quindi, proprio come fa il medico, consigli una terapia o dei rimedi. Questo modello aumenta enormemente il potere del consulente, in quanto è lui a diagnosticare e poi prescrivere la cura, e il cliente non solo rinuncia alla responsabilità di operare lui stesso una diagnosi ma parte dal presupposto che un operatore esterno all’organizzazione possa comprendere a pieno la situazione, identificare i problemi e porvi rimedio. In questo modello il consulente per fare una diagnosi utilizza interviste e test psicologici, per poi fare una diagnosi scritta e consigliare misure da mettere in atto. La versione più diffusa di questo modello è quella che vede i consulenti accordarsi con gli altri dirigenti per costruire interviste a tappeto per scoprire cosa stia succedendo; sui dati emersi si farà una diagnosi e poi consigliati interventi di correzione. Questo naturalmente comporta però dei problemi: - Una delle difficoltà più ovvie di questo modello sta nel fatto che spesso l’organizzazione è restia nel rivelare informazioni al consulente per fare una giusta diagnosi; usando interviste e questionari infatti ci saranno sicuramente delle distorsioni che dipendo dal clima dell’organizzazione. Se il clima è di sfiducia e insicurezza le persone tendono a non fornire informazioni pericolose, oppur spesso chi risponde considera l’intervista una invasione della propria privacy e da risposte elusive o distorte. Se il clima invece è di grande fidicia le persone considereranno il contatto con il consulente come un modo per dire tutto ciò che pensano. In entrambi i casi, a meno che il consulente non dedichi una grande quantità di tempo ad osservare l’organizzazione in esame, non avrà una descrizione corretta della situazione. - Un’altra difficoltà di questo modello, altrettanto grave, è che il cliente potrebbe non essere disposto a ad accettare le misure correttive proposte dal consulente; la maggior parte delle organizazioni ha probabilmente interi cassetti pieni di rapporti di rapporti di consulenti mai messi in atto.Quello che accade è che se medico e paziente non operano insieme ma il consulente si occupa da cima a fondo della parte diagnostica, mentre il cliente se ne sta passivamente ad aspettare , è probabile che si verifichi un difetto di comunicazione che farà apparire la diagnosi poco significativa. - Una terza difficoltà consiste nel fatto che nei sistemi umani, e in realtà in tutti i sistemi, il processo diagnostico è esso stesso un intervento di cui non è possibile conoscere in anticipo le conseguenze; sottoporre ai dipendenti un test li influenza inevitabilmente, suscitando nelle loro menti domande, principalmente su cosa stia succedendo nell’organizzazione da chiamare un consulente. - Una quarta difficoltà del modello medico-paziente è che il paziente potrebbe non avere le capacità di mettere in atto i cambiamenti proposti; questo risulta il problema più comune. Spesso al consulente quello che si deve fare è chiarissimo, ma la cultura dell’organizzazione, la struttura, lo impediscono. Quindi l’utilità del modello medico-paziente dipende dal fatto che il cliente abbia o meno identificato con esattezza la persona, il gruppo o il settore “malato”; il paziente sia o meno motivato a rivelare informazioni esatte; il paziente accetti o meno la diagnosi del dottore e la cura prescritta; il cliente sia o meno in grado di attuare i cambiamenti consigliati. L’alternativa PC: Il metodo della consulenza di processo è invece focalizzato non soltanto sulla diagnosi congiunta, ma anche sul trasmettere al cliente la capacità del consulente di fare diagnosi e risolvere problemi. Il consulente a volte scopre i problemi fin dall’inizio ma non li comunica per due motivi: 1) potrebbe anche sbagliarsi, 2) anche se riconosce di aver ragione, il cliente potrebbe mettersi sulla difensiva. Questo è il motivo per il quale il cliente deve imparare a vedere da solo il problema nel corso della sua partecipazione al processo diagnostico ed essere attivamente impegnato nella generazione di una correzione. La ragione di questo coinvolgimento è che il processo diagnostico costituisce esso stesso un intervento, e che il vero responsabile in ogni attività è il cliente. Per evitare ciò, il cliente(manager) deve saper spiegare ai propri collaboratori perché queste azioni avvengano e perché ha chiamato il consulente, per evitare tutte le difficoltà appena descritte. Il ruolo del consulente potrà essere molto importante per il momento della diagnosi e per suggerire piani di azione che non sono venuti in mente al cliente. Dobbiamo riconoscere che tutto quello che il consulente fa costituisce un intervento. Ecco che si fa riferimento a 4° principio: Principio 4. Qualsiasi azione costituisce un intervento: devo sentirmi responsabile di tutto quello che faccio e valutarne le conseguenze, per assicurarmi che corrispondano al mio proposito di creare una relazione d’aiuto. Modello 3 – Il modello della consulenza di processo I clienti, siano essi manager, amici, colleghi, spesso ignorano che cosa esattamente non funzioni e hanno bisogno di essere aiutati a diagnosticare i loro veri problemi. Tuttavia, il problema appartiene soltanto a loro. Spesso i clienti non sanno quale genere di aiuto possano ricevere dai consulenti, hanno quindi bisogno di essere aiutati a sapere quale tipo di aiuto devono cercare. La maggior parte dei clienti ha la volontà di migliorare le cose, ma deve essere aiutata a capire che cosa si debba migliorare e in che modo si debba farlo. Molte organizzazioni potrebbero essere più efficienti se manager e collaboratori imparassero a diagnosticare e gestire i loro punti-forza e le loro debolezze. Solo i clienti sanno che cosa in realtà potrà funzionare nella loro organizzazione. Se i clienti non impareranno a riconoscere da soli i problemi e a trovare autonomamente delle soluzioni, sarà meno facile che riescano ad applicare le misure consigliate e che imparino a risolvere gli stessi problemi se dovessero ripresentarsi. La funzione della PC è quella di trasmettere le competenze necessarie a diagnosticare e intervenire in maniera costruttiva, permettendo in tal modo ai clienti di migliorare la propria capacità di continuare autonomamente. Uno degli scopi della PC è quello di fare in modo che il cliente impari a imparare. Definire la PC: la consulenza di processo è la creazione di una relazione con il cliente che permette a quest’ultimo di percepire, comprendere e agire sugli avvenimenti che si verificano nel suo ambiente interno ed esterno allo scopo di correggere la situazione secondo la definizione del cliente stesso. Il principio 5 afferma quindi: Principio 5. Problema e soluzione appartengono al cliente: è mio compito creare una relazione in cui il cliente abbia la possibilità di ricevere aiuto. Non è invece mio compito prendere esclusivamente sulle mie spalle i problemi del cliente. Al consulente si richiede quindi la capacità di avere in ogni momento l’esatta percezione della realtà e di scegliere il procedimento più appropriato; nessuno di questi modelli sarà utilizzato per tutta la durata del processo. Il consulente potrà al contrario uniformarsi a uno solo di essi secondo il momento. Il consulente esperto passerà spesso da un ruolo all’altro. CAPITOLO 2. PSICODINAMICA DELLA RELAZIONE DI AIUTO Chiedere aiuto pone in una condizione di essere, almeno temporaneamente dipendente da altri; questo comporta che inizialmente in una azione di aiuto ci sia una asimmetria in quanto chi fornisce aiuto si trova in una posizione più alta, rispetto a chi lo riceve. A causa di questa condizione di inferiorità il cliente può reagire in diversi modi: risentimento e atteggiamento difensivo, il cliente coglie qualsiasi occasione per denigrare il consulente, sminuendo il valore dei suoi consigli, mettendo in dubbio i suoi dati e cercando di umiliarlo per risentirsi alla pari; sollievo, per aver finalmente condiviso problemi e frustrazione con qualcuno che potrebbe essere in grado di dare aiuto; dipendenza e subordinazione, che il cliente manifesta ricercando soprattutto rassicurazione, consigli e appoggio; transfert, basato su esperienze passate in materia di consulenti, di percezioni e sentimenti sul consulente attuale. I sentimenti di offesa, sollievo, benessere e dipendenza provati dal cliente possono facilmente indurre il consulente ad accettare la sua situazione di superiorità che può portarlo a sentimenti e azioni diverse: - utilizzare il potere per dare consigli prematuri e sottolinare la posizione di inferiorità del cliente; - accettare la dipendenza e reagire in modo esagerato a questa, es poverino mi dispiace per lei - aumentare la pressione es non penso che lei abbia capito cosa intendo, le spiego meglio cosa intendo, - rifiutare di dar vita alla relazione - contro-transfert, cioè la proiezione sul cliente da parte del consulente. Il consulente entra nella relazione con molti preconcetti psicologici e stereotipi culturali, già il fatto che il cliente gli chieda aiuto gli da un grande potere, ma allo stesso tempo sentirsi frustrato qualora si senta in grado di dare molto di più rispetto a quello che il cliente vuole. Bisogna sottolineare che il consulente per essere utile, è necessario che crei prima di tutto una relazione capace di far ritrovare al cliente l’autostima, riequilibri la rispettiva posizione di consulente e cliente e riduca il sentimento di dipendenza o contro-dipendenza che a volte il cliente nutre nei primi tempi. Se questa relazione ben equilibrata non viene costruita, rimane il rischio che il cliente non riveli, non ascolti, rifiuti, si metta sulla difensiva e vanifica in vari altri modi l’aiuto offerto. In ogni relazione di aiuto l’elemento fondamentale consiste nella posizione e nel ruolo iniziali che ogni parte interessata assegna all’altra, basandosi su norme culturali e necessità personali; la relazione incomincia a essere proficua quando le due parti iniziano a riconoscere ognuna la correttezza del ruolo e della posizione dell’altra. Quando la persona che chiede aiuto e quella che lo fornisce s’incontrano per la prima volta, entrano in funzione tutti i vari fattori appena detti. Il modo migliore per creare una relazione in cui le due parti si possano ascoltare e comprendere consiste nel considerarlo una serie di test reciproci che servono a controllare fino a che punto ognuna delle due parti possa accettare l’altra. Il segreto per accettarsi reciprocamente sta nel procedere lentamente e creare una relazione equilibrata. Gli interventi più decisivi consistono nel permettere al cliente di raccontare la sua storia e nell’indagare attivamente per riconoscere ed eliminare le aree d’ignoranza del consulente; questo viene definito un processo di aiuto reciproco. Chi da aiuto può creare fiducia accettando realmente quello che il cliente gli rivela, e in qualche caso modificando le proprie idee su quello che accade. La relazione si va gradualmente equilibrando dato che ambedue le parti danno e ricevono aiuto. Per creare un clima in cui sia possibile costruire una relazione di aiuto efficiente, il consulente deve prima di tutto ricordare i cinque principi detti prima e aggiungerne un sesto. Principio 6. Segui la corrente: tutti i sistemi-cliente sviluppano delle culture e tentano di proteggere la propria stabilità mantenendole in vigore. Dato che inizialmente ignoro quali siano queste realtà culturali e personali, devo scoprire le aree motivazionali del cliente e la sua disponibilità a cambiare, e incominciare a costruire su di esse. Il problema posto dalla creazione di una corretta relazione d’aiuto sta nel fatto che le due parti devono imparare a conoscersi a vicenda e nello stesso tempo creare un ambiente in cui il cliente possa in tutta tranquillità raccontare la sua storia. CAPITOLO 3. PROCESSI EQUILIBRATORI DELLA RICERCA ATTIVA E DELL’ASCOLTO Come sappiamo per un consuente è importante ascoltare attentamente i problemi del cliente; questa è una attività molto complessa che può essere svolta in modo attivo o passivo. Sembra quindi necessario rimanere attenti e passivi e permettere al cliente di raccontare la sua storia. Secondo la consulenza di processo, invece, il consulente dovrebbe prima di tutto mostrarsi sensibile rispetto al problema che il cliente racconta per la prima volta o porre qualche domanda, per poi successivamente impegnarsi per ripristinare l’autostima dell’interlocutore e rialzarne il prestigio. Infatti, dare al cliente l’impressione di essere in grado di capire meglio il problema è l’emento fondamentale di questo processo , questo perché se l cliente non inizia a sentirsi sicuro di se all’interno della relazione , non rivele elementi della sua storia. Il trucco sta nel creare per il cliente una situazione in cui si senta libero di rivelare le sue ansie, lasciando emergere informazioni e intuizioni. È possibile definire il processo creativo come ricerca attiva e ha diversi scopi: incrementare prestigio e fiducia del cliente; raccogliere tutte le informazioni possibili sulla situazione corrente; indurre il cliente a partecipare al processo di diagnosi e pianificazione operativa Il punto più importante è riequilibrare la posizione di consulente e cliente facendoli diventare una squadra, in modo che le diagnosi risultano comprensibili visto che cliente e consulente parlano lo stesso linguaggio e le correzzioni sono valide poiché il cliente le vede coerenti con la propria cultura. All’inizio della relazione, quindi, il consulente deve stimolar il cliente a raccontare la sua storia, ascoltandolo in maniera obiettiva e non critica. La relazione tra consulente e cliente deve diventare cme dice Bill Isacs, un contenitore sicuro all’interno del quale poter trattare questioni che non è possibile trattare in situazioni normali. E’ possibile farlo attraverso vari tipi di ricerca attiva: 1. Ricerca di base. Questa inizia dal silenzio; il consulente infatti, attraverso il linguaggio del corpo e del contatto visivo, dovrebbe comunicare la sua disponibilità all’ascolto, senza tuttavia la necessità di dire qualche cosa. Il cliente deve quindi essere solo disposto a raccontare la sua storia, e se il silenzio non lo incoraggia si potrà scegliere qualche frase da dire, come cosa posso fare per lei?; l’importante è non iniziare con domande che possono suggerire il problema. Quando il cliente inizia il suo racconto, la reazione prevista dalla ricerca attiva comprende il classico cenno d’assenso in segno d’attenzione, qualche suono per far capire al cliente che si sta seguendo la storia e qualche incoraggiamento se è necessario. Lo scopo non è quello di intervenire continuamente, ma solo di stimolare il cliente a parlare in modo tale che aiuti il consulente a eliminare la propria ignoranza migliorando la comprensione del caso. Durante l’ascolto potrebbe essere utile visualizzare la scena, i personaggi, lo sfondo e l’azione, creando una rappresentazione mentale di quello che succede, perché questo aiuta lchi ascolta a cominciare a vedere la reltà come la vede il cliente. Se il rcconto si dovesse interrompere improvvisamente, e il cliente fa domande , il consulente deve evitare di trasformarsi in un esperto e rispondere; se capisce che il cliente non è pronto ad ascoltare consigli o suggerimenti, ha a disposizione diversi modi per tenerlo agganciato e dedicarsi al proprio problema personale. 2. Ricerca diagnostica: qui il consulente inizia ad agire su ciò che il cliente gli ha raccontato; inizia a raccontare qualcosa della sua storia, ma non si tratta di voler influenzato ciò che il cliente racconta, ma di attirare l’attenzione sui punti della storia che interessano al consulente. Può farlo concentrando l’attenzione del cliente su emozioni e reazioni che seguono eventi che ha descritto, su ipotesi che indicano come mai certe cose sono andate così come le ha descritte, concentrare l’attenzione del cliente su quello che lui o atri protagonisti della storia hanno fatto. Il consulente deve tuttavia rendersi conto che ogni domanda distrae il cliente dal proprio processo mentale per introdurlo in quello del consulente stesso, rappresentando un intervento assai più importante della ricerca di base. 3. Ricerca di confronto. E’ costituita dal fatto che il consulente introduce nel colloquio le proprie idee sul processo o sul contenuto della storia. Il consulente ora offre al cliente suggerimenti e indica scelte che potrebbero essergli sfuggiti. L’intervento di confronto introduce nuove idee, concetti, ipotesi e criteri di scelta con i quali il cliente dovrà lavorare. Il consulente si occupa ora del contenuto, non solo del processo del cliente. In questo processo, il grande pericolo è assorbendo altre informazioni, il cliente perda alcune informazioni sulla sua reale situazione. Sceliere quando passare dalla ricerca di base al metodo diagnostico o di confronto, è importantissimo; a volte il momento arriva subito, dopo pochi minuti, altre conviene passare continuamente dall’uno all’altro metodo. Non esiste infatti un criterio che difnisce quando è arrivato il momento giusto. La cosa più pericolosa è certo quella di riferire la propria versione della realtà, attraverso idee e suggerimenti, e proiettarla sul cliente. Allo stesso tempo però non è neanche possibile trasformarsi in un soggetto privo di reazioni. Quando il consulente si rende conto che il momento giusto è arrivato deve rischiare e approfittare della situazione per suggerire nuove idee e punti di vista; sicuramente nel farlo qualche volta il consulente farà qualche errore, ma si potrà anche anche accorgere che la reazione del cliente non rivela solo un errore ma anche nuove informaioni sul cliente stesso. In conclusione, qualsiasi avvenimento costituisce dati da cui è possibile ricevere nuove informazioni. Principio 7. La scelta del momento è fondamentale devo pertanto mantenere costantemente un atteggiamento diagnostico e attendere il momento in cui il cliente appaia disposto a concedermi la sua attenzione. Principio 8. Sappi approfittare in maniera costruttiva delle occasioni per mezzo di interventi di confronto devo trovare e sfruttare ai miei fini le motivazioni e le forze culturali esistenti e saper cogliere le occasioni di suggerire idee e scelte. Principio 9. Tutto è fonte di dati, gli errori sono inevitabili, fanne occasione di apprendimento devo imparare da esse evitando a ogni costo resistenze, vergogna o sensi di colpa. Non potrò mai conoscere la realtà del cliente così bene da evitare errori, ma ognuno di essi provoca reazioni da cui posso imparare a migliorare questa conoscenza. Principio 10. In caso di dubbio, condividi il problema, parlane con qualcuno mi trovo spesso nella situazione di non sapere che cosa fare. È spesso utile condividere il problema con il cliente e decidere insieme a lui il da farsi. CAPITOLO 4 - IL CONCETTO DI CLIENTE Ogni processo d’aiuto ha sempre un obiettivo o un cliente; ci sono diversi tipi di clienti: - iniziali o di contatto, cioè chi contatta per primo il consulente con una richiesta; - intermedi, cioè le persone che partecipano a interviste o altre attività del progetto - primari, cioè chi ha il problema ed è in genere colui che paga alla fine - involontari, cioè persone dell’organizzazione che subiranno gli effetti degli interventi, senza esserne coscienti - finali, cioè l’organizzazione nel suo complesso - non interessati, clienti cioè che non rientrano in nessuna delle categorie precedenti e il cui interesse è rallentare l’attività di supporto o mettervi fine. Il cliente iniziale o di contatto, cioè la persona che ha contattato il consulente per primo, lo presenta ad altri membri dell’organizzazione che a loro volta possono collaborare con il consulente alla progettazione di tale intervento. Man mano che va avanti nel suo lavoro il consulente deve essere attento a distinguere i vari tipi di cliente, in particolare tra i clienti primari che lo pagano per il suo lavoro, i clienti involontari e quelli finali che ne subiranno le conseguenze, e i clienti non interessati che cercheranno di farlo fallire. Con il procedere del processo d’aiuto, il consulente deve pensare anche a una diversa classificazione dei ruoli del cliente secondo la natura del problema che si sta affrontando. L’argomento è stato trattato in maniera molto chiara da Rashford e Coghlan in The Dynamics of Organizational Levels. Possiamo distinguere sette livelli di problemi o argomenti di discussione: 1- Livello individuale: si può definire il livello individuale come il luogo dei processi “intrapsichici” che una data persona introduce nella relazione d’aiuto. 2- Livello interpersonale: riguarda problemi o questioni propri delle relazioni tra membri di un’organizzazione o sistema di clienti. Il lavoro del consulente riguarderebbe la relazione invece che i soli problemi intrapsichici dell’individuo. Tra gli interventi adatti a questo livello possiamo trovare la mediazione, il ricordo ad una terza parte e la consulenza di relazione. 3- Livello di gruppo faccia-a-faccia: questo livello riguarda problemi o questioni consistenti nella maniera in cui un gruppo o un team funzionano in quanto gruppo. 4- Livello intergruppo: questo livello è focalizzato su problemi o controversie riguardanti la maniera in cui gruppi, team, divisioni e altri generi di unità organizzative interagiscono e coordinamento il proprio lavoro a favore dell’organizzazione o di più estesi sistemi di clienti. 5- Livello organizzativo: questo livello riguarda problemi o questioni concernenti la missione, la strategia e l’interesse complessivo di tutto il sistema di clienti, si tratti di un’unità familiare, una divisione, un’organizzazione o dell’intera comunità. 6- Livello interorganizzativo: questo livello riguarda questioni di coordinamento, collaborazione e allineamento che sorgono quando organizzazioni o comunità iniziano a formare consorzi o reti interorganizzative. 7- Livello grandi sistemi: questo livello concerne problemi o questioni riguardanti comunità o società di maggior dimensione e importanza. Il consulente potrà in questo caso lavorare con reti sociali, insieme di organizzazioni o gruppi di comunità. Il processo d’aiuto parte sempre da un cliente iniziale che si presenta al consulente con un problema o questione da discutere, che ammetta o no di esserne il “possessore”. Per essere d’aiuto secondo gli assunti di base PC, è necessario che io sia informato al più presto di quello che questo cliente iniziale e altri membri della sua organizzazione pensano e si attendono da me e dal mio metodo di consulenza. Devo partire con domande esplorative di massima per identificare le realtà presenti nella situazione. Mentre ascolto le risposte, rifletto se esista la possibilità che io riesca a essere veramente d’aiuto nella situazione presentata. Nella maggior parte dei casi, l’aiuto potrebbe essere costituito in domande a cui il cliente non aveva pensato o, suggerimenti che egli potrà sottoporre alla propria organizzazione insieme con utili interventi e suggerimenti propri. Se il contatto iniziale si dimostra utile, cliente iniziale e consulente progettano insieme il prossimo passo, che in generale riguarda clienti intermedi o direttamente il cliente primario. Un cliente primario è una persona o gruppo con un particolare problema o questione che ha dato inizio al processo di richiesta d’aiuto. Una volta che il cliente primario sia chiaramente identificato, il consulente deve impegnarsi con quella persona o quel gruppo in un processo di ricerca attiva esplorativa. I clienti involontari e finali sono i portatori d’interesse i cui interessati dovrebbero in definitiva essere protetti anche in assenza di contatti diretti con il consulente. SECONDA PARTE Il consulente per essere di aiuto deve avere esperienza e una teoria da mettere in pratica; dove per teoria si intende un insieme di schemi mentali che lo aiutino a capire, spiegare e controllare varie situazioni. Non bastano buone intenzioni e motivazioni, ma un buon consulente deve conoscere le dinamiche psicologiche, interpersonali, di gruppo, organizzative e inter-organizzative. Molti elementi che influenzano la relazione è molto difficile decifrare; infatti una delle funzioni della consulenza consiste nel rendere visibile ciò che è nascosto. Questo non è un processo semplice e spiegare solo al cliente quello che sta succedendo non funziona quasi mai; a volte il cliente fa una diagnosi brillante ma il cliente non riesce a comprenderla per questo il primo passo è motivare il cliente a guardare più in profondità, e aiutare il cliente ad imparare a vedere. CAPITOLO 5 – PROCESSI INTRAPSICHICI: IL CICLO ORGI La cosa più importante da capire in qualsiasi relazione è quello che succede nella mente, in particolare nella propria. La complessità dei processi intrapsichici nasce dal fatto che il nostro sistema nervoso è nello stesso tempo un sistema di raccolta ed elaborazione di dati e di gestione d’interventi pratici. Vale a dire, noi osserviamo (O), reagiamo emotivamente a quello che abbiamo osservato (R), analizziamo, elaboriamo ed esprimiamo giudizi basati su osservazioni e sentimenti (G), e agiamo concretamente allo scopo di produrre eventi, interveniamo (I). (O) L’osservazione dovrebbe consistere nel registrare accuratamnte, attraverso i nostri sensi, quello che accade nell’ambiente circostante. Il nostro sistema nervoso è proattivo, cioè programmato a filtrare i dati che arrivano in base alle esperienze passate. Non siamo registratori passivi di informazioni, ma registriamo ma scegliamo i dati che siamo in gradi di registrare ; quindi non pensiamo e sprimiamo quello che vediamo, maa quello che siamo abituati a pensare e e che sappiamo esprimere. La psicoanalisi, ha infatti dimostrato che la percezione può essere distorta attraverso meccanismi come diniego, proiezioni, eccetera; anche i bisogni però possono distorcere le percezioni, es ho sete vedon un’oasi nel deserto. Per essere veramente obiettivi e vedere la realtà come è bisogna eliminare queste distorisioni. Imparare ad osservare significa quindi imparare a evitare le trappole. (R) Quello che ci rende più difficile la conoscenza delle nostre reazioni emotive è che spesso non le notiamo neppure. Neghiamo o diamo per scontate certe sensazioni e ci comportiamo come se le ignorassimo, traendo conclusioni premature e passando direttamente all’azione. Possimo provare collera, ansia, tristezza, e non notarlo fino a che qualcuno ci chiede cosa proviamo. La nostra cultura ci insegna che non dovremmo permettere ai sentimenti di influenzare i giudizi, ma non è possibile gestire forze di cui non siamo consapevoli. Anche i consulenti devono rendersi conto dei propri sentimenti per evitare che le loro risposte presentino distorsioni sia per usarli come indicatore di ciò che sta avvenendo nella relazione con il cliente (G) passiamo il tempo a elaborare dati, analizzare informazioni, compiere valutazioni e formare giudizi. Questa capacità è ciò che rende gli esseri umani capaci di pianificare comportamenti complessi allo scopo di conseguire difficili obiettivi e organizzare coerentemente, una dopo l’altra azioni prolungate nel tempo. Questo per i consulenti rappresenta la necessità di riconoscere i limiti della propria capacità di raziocinio. (I) non appena formulato un determinato giudizio passiamo all’azione; spesso l’azione non è altro che la decisione di agire sotto un impulso emotivo, sempre di giudizio si tratta ed è pericoloso non rendersene conto. Spesso si rinuncia a comunicare con il prossimo, si feriscono i sentimenti altrui e si causa il deterioramento di relazioni interpersonali a causa delle trappole che ora elencherò: - Trappola 1. Percezioni erronee: pregiudizi, meccanismi di difesa o false attribuzioni ci impediscono di percepire esattamente quello che è accaduto e perché. - Trappola 2. Reazioni emotive inadeguate: una risposta inadeguata si può verificare per una delle due ragioni seguenti (1 fraintendimento e (2 reazione esageratamente emotiva come quando si reagisce a un gesto d’affetto con turbamento o collera. - Trappola 3. Analisi e giudizio basati su dati o ragionamenti erronei: anche di questa trappola esistono due versioni (1 una volta accettate come corrette le nostre osservazioni e reazioni emotive (2 che il nostro ragionamento risulti erroneo o illogico se non ci rendiamo conto o delle nostre distorsioni cognitive o della nostra inadeguatezza logica. - Trappola 4. Intervento a seguito di un giudizio apparentemente corretto, ma in realtà erroneo: se acconsentiamo a intervenire senza una nuova verifica dell’intero ciclo e senza una nuova e completa riflessione potremmo peggiorare la situazione pur agendo razionalmente. Evitare le trappole Spesso si tende a non comunicare con gli altri, a ferire i loro sentimenti e deteriorare una relazione a causa delle trappole di cui abbiamo parlato prima; anche il consulente che lavora con il cliente, un manager che lavora con i suoi collaboratori deve essere consapevole di tali trappole e sapere come gestirle. Tre sono le possibile cause di malintesi: 1. Lo stesso comportamento può assumere un significato diverso in base alla cultura di appartenenza, per questo il consulente deve stare attento a non nterpretare i vari comportamenti del cliente in base ai suoi assunti culturali invece di quelli del cliente, perché cosi reagirà in maniera inadeguata e mettereà in atto interventi inopportuni. 2. Il consulente può interpretare alcuni comportamenti in base a caratteristiche particolari del suo carattere e dei suoi meccanismi di difesa. 3. Il consulente, avendo gia in passato affrontato la stessa situazione o lavorato con la stessa persona, può avere la presunzione di sapere già in anticipo cosa aspettarsi; è bene sottolineare che se si vuole essere un consulente che fornisce aiuto bisogna essere consapevoli che situazioni e persone cambino. Per evitare le trappole si puo: 1. Fare domande esplice: verificare cioè con precisione se le proprie osservazioni, reazioni, eccetera, sono corretti o no; lo si può fare ponendo domande e osservando meglio prima di intervenire e ripendo al cliente quello che si è capito 2. Restare in silenzio: Consiste nel rimanere in silenzio ad osservare quello che succede; bisogna però comunque essere in una posizione di ascolto e anche se non sembra un iontervento, è molto importante per ridurre malintesi 3. Fare ricerca: la migliore protezione contro le trappole è il desiderio di capire fino in fondo quello che succede, ascoltare e dare aiuto piuttosto che eprimere impulsi e sentimenti senza prima accertarsi se siano corretti o no. La difefrenza più evidente nei tre modelli è che nei primi due vienen data meno importanza alla ricerca perché si presume che il consulente abbia già tutte le risposte, mentre nella pc si nota che, visto ce solo l cliente è in grado di risolvere il problema, il consulente deve ricercare attivamente. Perché i consulenti riescano veramente a fornire aiuto, devono intervenire nelle varie situazioni. Non è possibile non intervenire, essendo lo stesso silenzio un intervento. Per acquisire la capacità di osservare e riflettere è necessario imporsi di trovare il tempo di imparare a vedere e riflettere su quello che si è visto. L’attento ascolto e la capacità di formare nella propria mente un quadro attendibile della realtà sono elementi importanti di questo processo di ricerca attiva. Uno dei più importanti strumenti operativi a nostra disposizione consiste, nella capacità di correggere la nostra ignoranza cercando attivamente di scoprire quello che ignoriamo. CAPITOLO 6 – DINAMICHE “FACCIA A FACCIA”: REGOLE CULTURALI D’INTERAZIONE E COMUNICAZIONE Quando ci chiediamo perché comunichiamo, possiamo elencare sei funzioni della comunicazione: - farci conoscere e far conoscere i nostri bisogni, per rendere possibile la soddisfazione di necessità e aspirazioni, fin dall’infanzia siamo dipendenti da altri e ci rendiamo conto che imparare a comunicare serve per soddisfare queste necessità; - comprendere la vera natura degli altri, arrivare a conoscerli; - renderci conto di situazioni non chiare scambiando impressioni e riflessioni; - intervenire su di una situazione per renderla adatta ai nostri bisogni, per persuadere, vendere, convincere, insegnare, spesso sappiamo quello che vogliamo e la comunicazione ci serve per ottenerlo; - ottenere più di quello che potremmo realizzare con le nostre sole forze, attraverso relazioni di cooperazione e aiuto, quindi comunichiamo per essere aiutati, per offrire aiuto, per creare gruppi di lavoro, eccetera; - esprimerci completamente e conoscere noi stessi per mezzo dell’auto-espressione e dell’autoascolto. Per mettere in atto queste funzioni ce bisogno di qualche forma di linguaggio, cioè un insieme di simboli che tutti riescono a comprendere. Una delle conquiste più importanti dell’uomo è lo sviluppo di un linguaggio comune che permette la comunicazione dei concetti. Il linguaggio ha permsso alle società di vivere in armonia e la creazione di sistemi e simboli di pensiero astratto, e questa ha messo in grado i vari gruppi di sviluppare norme e ipotesi sulla natura del mondo. Con il linguaggio è arrivato quello che chiamiamo cultura; tutte le culture infatti sono arrivate alla conclusione che per interagire, ce bisogno di regole e norme che regolano le relazioni faccia a faccia. Per comprendere le regole culturali d’interazione che operano nella nostra società, è necessario riflettere sugli indizi offerti dal nostro linguaggio circa quello che accade “realmente” nelle relazioni faccia a faccia. L’importanza di tutto questo per il consulente o il manager deriva dal fatto che l’aiuto deve essere fornito secondo i criteri e i limiti imposti da queste regole culturali; le regole dell’interazione e la nostra idea di quello che è giusto ed equo non hanno lo stesso valore in tutte le situazioni e relazioni, anzi impariamo fin da piccoli a interpretare ruoli diversi in situazioni diverse. Ciò che rende complessa una consulenza deriva dal fatto che il concetto di “azione finalizzata all’aiuto” non è ben definito nella nostra società. Esistono molt definizioni di “aiuto”, ma in realtà quello che dobbiamo affermare è che il significato della parola aiuto è definito dalla sensazione del cliente di essere o non essere stato aiutato, non dal fatto che il consulente dichiara di aver fornito aiuto. Cgi vuole dare aiuto deve quindi mettere in atto comportamenti diversi a secondo della persona che vuole essere aiutata, quindi il consulente deve farsi aiutare dal cliente a capire in che modo vuole essere aiutato. Potremo allora notare come il processo d’aiuto costituisca una recita reciproca e complessa di cui all’inizio è protagonista la persona alla ricerca di aiuto, mentre il potenziale consulente rappresenta il pubblico. Il punto centrale da comprendere a questo proposito è che noi cerchiamo sempre di concedere agli altri quello che pretendono per evitare noi stessi e alle persone con le quali interagiamo di perdere la faccia. Evitiamo inoltre con cura di pretendere troppo rispetto alla situazione, rimanendo entro i nostri limiti di status e ruolo in modo da non costringere gli altri a reagire in maniera eccessiva. Nella relazione di aiuto la persona in difficoltà mette in gioco la propria immagine ammettendo l’esistenza del problema, in quanto riconosce di essere meno competente di quanto pensasse. Questo la rende vulnerabile e la fa sentire in una posizione sminuita rispetto al consulente. A causa di questa vulnerabilità, spesso i clienti tendono a non raccontare ikl vero problema negano addirittura di averne sottolineando che tutto è sotto controlo. Chi opera in questo campo sa, avendo osservato il fenomeno più e più volte, che sarà possibile individuare il vero problema solo dopo aver ascoltato molto il cliente e dimostrato una vera disponibilità a fornire aiuto. Le regole culturali d’interazione spiegano il modo in cui riusciamo a comunicare, ma non spiegano le differenze riguardo i modi di comunicare. Queste differenze sono spiegabili con il fatto che ognuno di noi ha una storia personale unica, in grado di creare una serie di filtri per il proprio modo di comunicare con gli altri e di percepirli. In ogni relazione faccia a faccia, sia chi parla che ci ascolta utilizza questi filtri; ognuno di noi infatti sceglie cosa dire, come e quando in base ad un insieme di regole che abbiamo appreso nel corso della nostra vita. 5 sono i filtri: 1. Ognuno ha una immagine o unn concetto di se che determina, almeno in parte, il proprio modo di comunicare; 2. Ognuno ha un immagine o un concetto dell’altro, e anche qusto definisce il proprio modo di comunicare 3. Anche motivazioni, stati d’animo, intenzioni influenzano la comunicazione 4. Ciò che ci aspettiamo da noi stessi e dagli altri rappresentano filtri. I clienti si dimostrano più soddisfatti quando sentono di essere stati aiutati senza che la loro immagine o il loro prestigio abbiano avuto a soffrirne. All’interno di queste norme culturali, i consulenti devono essere coscienti dell’importanza per la comunicazione dell’esistenza di filtri propri e altrui. I consulenti di processo devono rendersene conto e cercare di essere d’esempio al cliente nel ridurre al minimo le distorsioni percettive insite nel processo della comunicazione. Tutti questi fattori entrano in gioco, in particolare, quando la comunicazione viene utilizzata come strumento di apprendimento, come dimostreremo nei due capitoli che seguono. CAPITOLO 7 – COMUNICAZIONE E FEEDBACK ATTIVO Noi, non solo reagiamo rispetto al contenuto di quello che un’altra persona ci dice, ma cerchiamo anche di capirne il significato reali attraverso indizi sottoli come linguaggio del corpo, tono di voce, intensità, eccetera. Lo stesso messaggio infatti, può avere due significati, esplicito e implicito, e può accadere che siano in contrasto tra loro; ad esempio una persona che ci invita ad andare spesso a casa sua, ma con un tono di voce che invece dice il contrario. Spesso diciamo le cose per salvare la faccia, ma in realtà comunichiamo qualcosa di diverso; messaggi come questi non creano difficoltà quando chi li invia ne è cosciente, mentre maggiori difficoltà subentrano quando rappresentano una parte di se di cui il responsabile non si rende conto. Una persona quindi appare formata da diverse parti: 1. parte conosciuta dagli altri e comprende: - Io aperto: cioè parti di noi di cui siamo consapevoli e che siamo disposti a far conoscere agli altri - Io inconscio: cioè si riferisce a ciò che inconsciamente nascondiamo a noi stessi, ma che una parte di noi comunica agli altri 2. Parte ignorata dagli altri: - Io occulto: cioè parti che coscientemente decidiamo di nascondere agli altri - Io ignoto: cioè la parte del nostro carattere che sia noi che gli altri sono inconsapevoli. Parliamo quindi 4 tipi o livelli di comunicazione tra due persone: 1- comunicazione aperta: la maggior parte delle comunicazioni avviene al primo livello, tra i due io aperti; 2- comunicazione involontaria: un secondo livello di comunicazione è costituito da indizi o significati che riusciamo a cogliere dall’io inconscio di un individuo e di cui egli non è consapevole; 3- confidenze, sfoghi: un terzo livello avviene quando noi riveliamo deliberatamente cose che di manteniamo nascoste; 4- contagio emozionale: questo è un livello di comunicazione meno comune, ma non meno importante. Una persona può influire sullo stato d’animo di un’altra senza che nessuna delle due sia consapevole, a livello cosciente, dell’origine di ciò che sente. Il feedback Si può considerare il feedback come un’informazione relativa ai nostri progressi in direzione di alcune mete che ci proponiamo di raggiungere. Di conseguenza, qualsiasi informazione provenga dal nostro ambiente fisico e interpersonale può essere considerata feedback. Il feedback attivo e mirato può aumentare la possibilità di esercitazione la propria influenza, per esempio tra superiori e collaboratori quando si sta giudicando una prestazione o tra membri di un team che si riuniscono per trovare il modo di migliorare la propria efficienza. In altre parole, le due parti che s’impegnano in un processo di feedback attivo devono fidarsi l’una dell’altra e ognuna delle due deve pensare che l’altra stia cercando di fornire aiuto. Questa fiducia implica non solo che le motivazioni di chi da e chi riceve il feedback siano buone, ma anche che esista la capacità di osservare e di comunicare con chiarezza. Principio1. Il fornitore e il destinatario del feedback devono essere d’accordo sugli obiettivi del destinatario: Il feedback mirato è un’informazione dalla quale il ricevente apprende di essere in linea con un determinato obiettivo. Il feedback implica sempre l’esistenza di qualche obiettivo da parte del destinatario. Questo principio implica che qualsiasi feedback attivo deve essere preceduto da una conversazione tra le due parti interessate sull’argomento degli obiettivi del destinatario. Principio2. Il fornitore di feedback deve esprimere con chiarezza la descrizione del comportamento in esame e il relativo giudizio: Il feedback può evidenziare (1 fatti positivi i cui collaboratori si sono comportati bene, (2 informazioni descrittive e non valutative focalizzate solo sull’operato dei collaboratori o (3 fatti negativi in cui i collaboratori non si sono comportati bene; le conseguenze di questi tre feedback sono diverse: il freedback positivo viene appreso più facilmente ed è più gratificante, il feedback neutro può funzionare se il collaboratore possiede criteri personali di giudizio e ha solo la necessità di sapere che cosa gli altri hanno ossrvato, feedback negativo, è il più problematico perché anche se spess è necessario per far si che certi comportamenti non si ripetan, può far nascere comportamenti difensivi. Principio3. Il fornitore di feedback deve essere concreto e specifico: il feedback è un processo di comunicazione soggetto a tutte le trappole che abbiamo elencato. Problemi potenziali di questo processo sono pertanto una fondamentale mancanza di chiarezza o la confusione semantica. Principio4. Fornitore e destinatario del feedback devono avere motivazioni costruttive: se il secondo pensa che il primo sia veramente interessato ad aiutarlo, sarà molto più disposto a dargli ascolto e prestargli attenzione che se ne dubitasse o non avesse fiducia in quello che gli viene detto. Principio5. Non evitare un feedback negativo quando è necessario: a volte i commenti critici vengono confutati o addirittura rifiutati, facendo sembrare tutti i tentativi di dare un feedback negativo una semplice perdita di tempo. Principio6. Il fornitore di feedback dovrebbe fare riferimento alle proprie osservazioni e sensazioni e ai propri criteri di giudizio: più il feedback discende direttamente dall’osservazione personale, maggiori possibilità ha di essere ascoltato e accettato, in quanto anche il destinatario potrebbe aver osservato il medesimo comportamento. È inoltre più facile accettare, come base del feedback, una reazione emotiva che un giudizio. Principio7. Il feedback dovrebbe essere fornito quando destinatario e fornitore sono pronti: la presenza di queste condizioni è essenziale per far capire con sufficiente approssimazione al fornitore di feedback che è giunto il momento di dare inizio alla discussione. Un secondo criterio è di controllare che sia pronto il fornitore. Un terzo criterio è che le due parti interessate abbiano raggiunto in accordo sugli obiettivi da perseguire ed elaborato alcune norme preliminari di fiducia reciproca. Un quarto criterio di scelta è dato dalla necessità che il feedback avvenga in un periodo di tempo abbastanza vicino a quello degli avvenimenti a cui si riferisce e questo perché il destinatario sia in grado di ricordarli e riferirli e se stesso. Per favorire l’apprendimento ce bisogno di tutti e 7 i principi. CAPITOLO 8 – INTERVENTI DI FACILITAZIONE DEI PROCESSI: I GRUPPI DI LAVORO I consulenti devono riconoscere che il processo, cioè “come” si dice e si fa qualcosa, è importante rispetto al contenuto in se, o anche di più. Di solito con il termine “processo” ci si riferisce più a “come” che “a che cosa” si fa; ed è possibile osservare come il gruppo funziona a tre livelli: 1. Contenuto: La prima cosa importante su cui soffermarsi in ogni riunione o conversazione è prima di tutto il motivo per cui il gruppo si è riunito. Una delle funzioni principali del consulente dovrebbe essere quella di aiutare il gruppo a comprendere il proprio compito e la propria funzione. Quindi l’aspetto più facilmente osservabile del contenuto del compito è il problema di cui il gruppo parla o sul quale lavora, ciò che è comunemente definito “agenda formale”. 2. Processo: A volte i membri non si ascoltano, si fraintendono o s’interrompono a vicenda, altre il gruppo s’impegna in polemiche o discussioni violente, non riesce a prendere una decisione. Ogni gruppo quindi affronta lo stesso compito in maniera diversa: ce chi discute e litiga animatamente e chi comunica in maniera educata. La cosa importante è che il consulente eviti di farsi coinvolgere nei problemi del gruppo perdendo di vista il come dell’azione. Per far si che il gruppo riesca a svolgere il suo compito è necessario che svolga un certo numero di funzioni del processo che sono: - Iniziare: Per far si che il gruppo svolga il compito bisogna iniziare; qualcuno deve stabilire l’obiettivo o il problema, avanzare proposte sul metodo di lavoro, fissare dei limiti di tempo o degli obiettivi intermedi, funzione che di solito è svolta dal leader. - Informarsi chiedere l’opinione di altri: occorre quindi chiedere e fornire informazioni su varie questioni che riguardano il compito; in base al tipo di informazioni richieste può cambiare la soluzione. - Chiarire ed elaborare: Le funzioni di chiarimento ed elaborazione sono fondamentali perché un gruppo possa controllare la qualità della comunicazione e basarsi sulle idee apprese da altri per arrivare a concetti più creativi e complessi. Uno degli interventi che il consulente può fare è è porre domande chiarificatrici o controllare che lui stesso ha capito. - Riepilogare: Quella del riepilogo è una funzione importante, perché evita che le idee esposte dai membri vadano perdute a causa o delle eccessive dimensioni del gruppo o della durata della discussione. - Controllare: Infine, il gruppo ha bisogno che qualcuno che controlli periodicamente se ci si sta avvicinando a una decisione o si debba continuare a discutere. La soluzione del problema è un aspetto molto complesso; possiamo identificare un modello delle fasi della soluzione dei problemi che differenzia due cicli dell’attività: uno che precede qualsiasi decisione o azione, e un secondo che le segue. 1° ciclo: si compone di 3 fasi: 1. Formulare il problema: Definire il problema è il momento più difficile; di solito un dirigente da inizio ad un processo di soluzione quando qualcuno gli sottopone qualche difficoltà o quando è lui stesso a scoprire che ce qualcosa che non va. Il dirigente però prima di dedicarsi a risolvere il problema dovrà cercarne la causa; questo risulta un processo complesso poiché spesso le cause sono diverse. Senza una diagnosi preliminare il manager non può sapere su cosa lavorare; qui spesso asume un ruolo fondamentale il consulente che non ha la stessa pressione sul tempo come il manager. Il manager può capire che ce qualcosa che non va, ma non conoscendo il vero problema non sa che fare. La cosa da fare in questo caso è prima di tutto aiutare il cliente a identificare la sua frustrazione-, successivamente si passano al setaccio tutti i fatti cercando di capire quale ha causato frustrazione. 2. Produrre proposte operative: Un vota capito il problema il gruppo può procedere a definire idee per risolverlo; l’errore che può essere fatto qui è che le proposte vengano valutate con uno stile aggressivo e non con il dialogo e questo comporterà il non avere una visione chiara di tutte le alternative e perdere di vista il problema. L’ntervento del consulente è qui importante per evitare valutazioni premature, potrebbe essere utile consigliare un breimstorning, cioè presentare al gruppo le idee tutte insieme e solo doo valutarle. Una volta definite le idee, si scarteranno quelle che si ritengono inopportune e si mantengono quelle che sembra possano funzionare. Qui il consulente dovrebbe sottolineare al gruppo che aver prodotto delle idee non garantisce che il compito di selezionarle prendere una decisione sia facile. 3. Prevedere le conseguenze: Prima dell’azione è necessario valutare le conseguenze nell’applicare una soluzione piuttosto che un’altra. Il ciclo 1 finisce con la decisione del gruppo di passare all’azione; naturalmente esistono vari silenzio da parte del gruppo; -intervento di un’autorità formale; -prevalenza del parere di una minoranza; -prevalenza del parere della maggioranza; -consenso e/o unanimità Il 2° ciclo altre 3 fasi: 1.2 pianificazione dell’azione e alcuni passi operativi: Corrisponde quindi al pianificare l’azione da mettere in atto e spesso rappresenta un nuovo problema; anche in questo caso il compito del consulente è rallentare l’azione del gruppo consigliando ai membri di studiare bene il piano operativo prima di metterlo in atto. Quello che accade è che spesso questo secondo ciclo è messo in pratica da altre persone o altri gruppi, ed essendo persone diverse non possono ne comprendere con chiarezza, ne essere particolarmente coinvolti nella proposta fatta dal gruppo nel ciclo 1. La situazione ideale sarebbe che fosse lo stesso gruppo a occuparsi di tutto; se però non è possibile dovrebbe essere prevista una fase di lavoro congiunto che permetta al gruppo del ciclo 2 di allinearsi con il gruppo del ciclo 1. 3. Valutazione i risultati, che spesso riporta indietro al primo ciclo per una ridefinizione del problema E’ importante che un gruppo si renda conto di questi differenti metodi di presa di decisioni e impari a scegliere il metodo appropriato al genere di compito o decisione di cui si sta occupando. E’ tuttavia importante riconoscere che il concetto di struttura non è altro che un’estensione di quello di processo, in quanto si riferisce a quei processi che sono stabili, ricorrenti, e definiti dai membri del gruppo come la propria “struttura”. CAPITOLO 9 - INTERVENTI DI FACILITAZIONE DEI PROCESSI: LE RELAZIONI INTERPERSONALI Quando due o più persone si riuniscono per formare un gruppo di lavoro, dai comportamenti si noteranno le preoccupazioni di ogni membro. Pian piano poi che tutto si normalizza, ogni membro comincia a dare più attenzione ai suoi compagni e al lavoro da svolgere. Soffermandoci sull’aspetto emozionale si può affermare che per riuscire sentirsi a proprio agio in una nuova situazione è necessario per prima cosa risolvere i problemi emozionali che stanno alla base. I più importanti sono quattro: 1. identità e ruolo. Il primo, e principale, riguarda la scelta di un ruolo o di una identità accettabili per se stessi e per gli altri; questo problema è il risultato del fatto che si hanno a disposizione diversi ruoli e stili comportamentali da usare in situazioni diverse. Finchè sarà presente un problema emozionale questo sarà fonte di tensione e spingerà la persona ad occuparsi più di se e quindi ad essere meno disposta ad ascoltare e preoccuparsi per gli altri. 2. controllo, potere, influenza. Un secondo problema riguarda la distribuzione del potere; ogni membro ha la necessità di controllare e influenzare altre persone, cioè che cambia è il modo in cui lo farà. Il problema di tutti i membri è che all’inizio non conoscono gli altri; nelle prime riunioni quindi il consulente noterà che tutti stanno sulla difensiva e si controllano a vicenda. Il consulente deve stare attento a non fraintendere questo comportamento, perché rappresenta una importante attività di scelta, per conoscersi e rapportarsi agli altri. 3. necessità individuali e obiettivi del gruppo. Il terzo problema riguarda la preoccupazione che gli obiettivi del gruppo non rispecchiano aspirazioni e delle necessità personali dei membri. Colui che presenta questo problema tende ad osservare come il gruppo si comporta senza esserne eccessivamente coinvolto, per capire se la situazione che si evolve rispecchia anche se stesso. Quello che succede però è che se ad avere questo atteggiamento è un numero consistente di persone l’azione del gruppo non potrà mai partire. In situazioni come questa il gruppo si rivolge ad una autorità che definisce gli obiettivi, suggerisce il compito. Il compito del consulente in situazioni come questa è tranquillizzare i partecipanti rassicurandoli che la fase iniziale di comunicazione rappresenta un momento importante. 4. accettazione e familiarità. Non esiste, riguardo all'accettazione e alla vicinanza, un livello di assoluta eccellenza buono per tutti i gruppi e tutte le occasioni. Questo livello dipende dai membri, dal compito, dal tempo a disposizione del gruppo, e da una miriade di altri fattori. Ognuno dei problemi emozionali davanti ai quali si trovano i nuovi membri di un gruppo genera tensione, frustrazione, preoccupazioni. Tre sono le possibili reazioni: REAZIONI DURE: rappresentano quindi comportamenti come contraddire, mettere a tacere gli altri, ignorarli o ridicolizzarli, eccetera. Anche se nei limiti del consentito tali atteggiamenti sono consentiti, il consulente deve stare attento a capire se sono il risultato di voler svolgere al meglio il compito o rappresentano solo il desiderio di sfidare gli altri. REAZIONI MORBIDE: sono rappresentati da comportamenti come cercare qualcuno con cui andare d’accordo, evitare conflitti, fornire appoggio, eccetera; si manifesta un po come una forma di dipendenza. Qui il consulente deve insegnare a distinguere tra la frettolosa ricerca di supporto, e la fase successiva di creazione del gruppo. REAZIONI DI AUTOESCLUSIONE: rappresentato da un atteggiamento passivo e indifferente, oppure quando una persona dichiara che i sentimenti non devono entrare nella discussione ed essere esclusi. Ognuno di noi, in quanto essere umano, può avere questi tipi di reazione davanti alla necessità di affrontare i problemi emozionali del gruppo. Quando un gruppo di questo genere si trova a dover risolvere un difficile problema, non esiste alcuna garanzia che i membri possano essere o abbastanza motivati da dedicare tutte le proprie energie alla ricerca di una soluzione. Risolvere i problemi emozionali, non garantisce che il gruppo diventi efficiente; il gruppo ha bisogno di essere rafforzato e mantenuto attraverso: - Armonizzazione: cioè cercare di evitare, negare il conflitto o allentare la tensione con ironia - Compromesso: cerca di far prevalere quella parte che permette il raggiungimento di un accordo favorevole - Sostegno: aiutare gli altri a trovare una soluzione al problema; - Incoraggiamento: aiutare una persona ad esprimersi, aiutare cioè una persona a chiarire un punto di vista che non ha saputo esprimere - Diagnosi, fissazione di criteri e controllo di criteri: rappresentano misure correttive da mettere in atto quando le relazioni sono giunte alla rottura. I mezzi a disposizione del consulente per aiutare il gruppo a risolvere i problemi emozionali sono diversi. Prima si tutto, dovrà rendersi conto di quali elementi fanno o meno parte della situazione ed evitare un atteggiamento ansioso nei confronti dei problemi iniziali di comunicazione tra i membri. Potrà aiutare il gruppo a osservare la presenza di diverse caratteristiche emozionali, e a comprendere che ognuna ha un ruolo da svolgere. Il consulente deve comprendere pienamente la maniera in cui i gruppi si formano e come, a mano a mano che il comportamento autocentrato si attenua e il gruppo incomincia a prendere forma, esso stesso acquista maggior capacità di fattore sia le relazioni con l'esterno sia il proprio funzionamento interno, allo scopo di sopravvivere e assolvere il proprio compito primario. Infine il consulente deve essere capace di fornire nel modo giusto aiuto e feedback in materia di comportamento. Ogni gruppo è inoltre immerso in un ambiente organizzativo o sociale; uno dei compiti importanti del gruppo è rappresenta il gestire il rapporto con questo ambiente. CAPITOLO 10 - INTERVENTI DI FACILITAZIONE DEI PROCESSI: IL DIALOGO Tutte le relazioni umane si sviluppano intorno a qualche forma di conversazione; da un certo punto di vista, infatti, tutta la vita consiste in una serie di conversazioni organizzate che si svolgono tra persone che interpretano vari ruoli. Una di queste è il dialogo, che rappresenta una forma di conversazione che offre la possibilità ai partecipanti di capire quali sono assunti impliciti appresi dalla cultura, dal linguaggio e da fattori di aggiustamento psicologico. Il dialogo come forma di conversazione parte dal presupposto che ogni persona sia portatrice di assunti diversi, e che la reciproca comprensione sia, nella maggior parte dei casi, un'illusione. Il dialogo non solo rende possibile la creazione di un clima adatto a un miglior apprendimento interpersonale, ma è a volte l'unica via da seguire per la soluzione dei conflitti interpersonali derivanti da assunti impliciti e definizioni semantiche differenti. Dialogo e sensibilizzazione La maggior parte dei seminari di comunicazione danno grande importanza all’ascolto attivo, cioè fare attenzione a tutti i canali di comunicazione, come il linguaggio del corpo, tono della voce, linguaggio verbale, eccetera; si dovrebbe imparare infatti a concentrarsi su quello che l’interlocutore dice piuttosto che sulla risposta che si vuole dare. Il dialogo si concentra inizialmente sull'ascolto di se stessi e sul contatto con gli elementi fondamentali che "automaticamente" determinano il momento in cui scegliamo di parlare e l'argomento del nostro discorso. La sensibilizzazione è invece più focalizzata sull'ascolto dei sentimenti degli altri e sul sintonizzarsi con essi a tutti i livelli di comunicazione, mentre il dialogo è focalizzato soprattutto sul processo del pensiero e sul modo in cui percezioni e cognizioni sono precostituita dalle esperienze passate. Un'importante obiettivo del dialogo consiste nel permettere al gruppo di raggiungere un livello di consapevolezza e creatività superiore creando una serie di significati condivisi e di un processo di pensiero "comune". L'ascolto attivo di altre persone ha un suo ruolo nel processo del dialogo, tuttavia non ne è inizialmente l'obiettivo o il proposito centrale. Il processo del dialogo ci fa capire come il processo di pensiero sia basato sulla frammentazione del mondo in categorie che ci permettono di percepire e scegliere. Nella sensibilizzazione, l'obiettivo è arrivare a sviluppare le nostre capacità interpersonali individuali attraverso l'attività di gruppo, mentre il dialogo ha lo scopo di dar vita a un gruppo capace di pensare in maniera generativa, creativa, e soprattutto di pensare insieme. Quando il dialogo funziona, il gruppo è in grado di andare al di la delle capacità creative dei singoli membri, acquisendo livelli di pensiero creativo all'inizio inimmaginabili. Nella sensibilizzazione, l'apprendimento riguarda soprattutto il processo con il quale si fornisce e si riceve feedback attivo. Ricevere feedback attivo significa mettere in gioco le illusioni che ci facciamo su noi stessi, fornirlo significa rischiare di offendere il ricevente scatenando l'ostilità latente che è in lui. Uno dei modi per iniziare consiste nel chiedere ai partecipanti di ripensare alle occasioni in cui hanno sentito di aver comunicato con qualcun altro in maniera veramente soddisfacente, e di raccontare le loro esperienze per permettere al consulente di identificare i temi comuni. Durata e frequenza delle riunioni dipendono dalle dimensioni del gruppo, dal motivo per il quale il gruppo si è riunito e dagli impegni dei membri. Se il gruppo non ha molta familiarità con il concetto di dialogo, è utile fare una spiegazione introduttiva e spiegare la differenza tra il dialogo e altre forme di comunicazione. Concetti che presentano il dialogo: 1. Sospensione: con il procedere della conversazione, arriva inevitabilmente il momento in cui sentiamo una certa forma di disconferma, cioè ci rendiamo conto che il nostro punto di vista non è stato compreso. In genere reagiamo con sentimenti di ansia o ira, pur rendendoci a malapena conto di quanto succede. La prima cosa da fare è capire se credere alla nostra sensazione e farla emergere. Dobbiamo imparare ad ascoltare noi stessi prima di poter realmente capire gli altri, e quest'ascolto interiore è particolarmente difficile quando ci si trova nel mezzo di un'animata discussione sul compito assegnato. Una volta capito che la nostra percezione da sola non è in grado di dare precisione abbiamo una seconda scelta, chiederci cioè cosa quella persona intendesse veramente dire. Una scelta alternativa potrebbe essere quella di sospendere, cioè la questione venga lasciata in sospeso per un certo tempo per vedere che cosa possa uscire ancora da noi e dagli altri. Questo significa che quando io sono sconvolto per quello che qualcun altro ha detto, ho la scelta tra (1 dar voce alla mia reazione e (2 lasciar perdere, lasciando quindi la reazione in sospeso. La sospensione risulta particolarmente difficile se avverto che quello che ho detto non è stato capito oppure è stato travisato. 2. Dialogo vs discussione: discussione/dibattito rappresenta un valido processo di soluzione di problemi e presa di decisioni solo se i membri del gruppo si capiscono a vicenda abbastanza bene da parlare la stessa lingua. Questo non è possibile se nella storia del gruppo non ce qualche forma di dialogo. Il dialogo è un processo fondamentale per il raggiungimento di una comprensione comune, in quanto ci permette di conoscere i significati latenti di parole presenti nella nostra comunicazione. In questo processo cerchiamo un apprendimento collettivo in quanto è più facile prendere delle decisioni. 3. Dinamiche di gruppo: le dinamiche relative alla "costruzione del gruppo" sono parallele al processo di conduzione del dialogo. Occorre occuparsi di problemi inerenti identità, ruolo, influenza, obiettivi di gruppo, norme di apertura e familiarità. Se il gruppo riuscirà a utilizzare nel modo giusto il dialogo per lavorare sul proprio compito o problema, sarà in grado di raggiungere molto più in fretta un valido livello di comunicazione. 4. Contenimento: cioè creare un contenitore per il dialogo, un clima in cui trattare questioni bollenti senza rimanerne scottati. Questa capacità si rivela particolarmente importante in situazioni di gruppo in cui un conflitto, aggravandosi, arriva a correre il rischio di traboccare dal contenitore. Razionalizzando le emozioni, i membri possono riuscire ad arginarle. 5. Compito va processo: una volta avviato il dialogo, il processo tende a vivere di vita propria. Il dialogo è un processo che ha un senso solo all'interno di un gruppo. Per un dialogo occorre la collaborazione di due o più persone. Il compito centrale del consulente consiste nella continua focalizzazione del gruppo sulle categorie cognitive e sugli assunti su cui si basa la conversazione. Il dialogo è pertanto un prerequisito di ogni relazione d'aiuto faccia-a-faccia. Quanto allo stile di comunicazione, il consulente deve dimostrarsi capace di mettersi in posizione d'attesa, di controllare i propri assunti e di aiutare il cliente a rendersi conto dei propri.
