GRUPPO CIOLI Mario Minoja ed Elena Massironi Il signor Cioli

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GRUPPO CIOLI
Mario Minoja ed Elena Massironi
Il signor Cioli, sessantatreenne fondatore dell’omonimo gruppo, stava riflettendo sul fatto che la realtà
economica che lui stesso aveva avviato come artigiano 44 anni prima aveva raggiunto un grado di
complessità e di articolazione davvero elevato. Nel mese di giugno del 1997, il gruppo è infatti
composto da 25 società operanti in diversi settori: alcune producono pelle sintetica, core business del
gruppo, altre "tessuto non tessuto", altre ancora sono impegnate nei settori agricolo, caseario,
immobiliare ed edile.
Il sig. Cioli si chiedeva se una struttura così complessa non presentasse dei limiti che, alla lunga,
potrebbero in qualche modo danneggiare l’economicità stessa del gruppo. Inoltre, si domandava se
l’assetto proprietario, i meccanismi operativi, la ripartizione delle cariche sociali nelle diverse aziende
fossero adeguati a far sì che i suoi tre figli, già impegnati nel gruppo, possano assumerne saldamente la
guida in futuro, salvaguardando in tal modo la prosperità economica della famiglia.
1. IL PROCESSO PRODUTTIVO DELLA PELLE SINTETICA
La pelle sintetica (o finta pelle) è un bene intermedio, non destinato quindi al consumatore finale, ma
sottoposto ad ulteriori lavorazioni. Il ciclo produttivo si svolge attraverso le fasi seguenti.
La pelle sintetica viene prodotta in un processo continuo attraverso macchine spalmatrici. Si preparano
mescole di materiale sintetico (che possono essere in differenti colori), che viene spalmato a freddo su
un supporto di carta siliconata; dopo due successive spalmature sul supporto di carta, nel corso della
terza viene accoppiato il tessuto (cotone o poliestere), oppure il coagulato o il tessuto non tessuto. Al
termine del processo il supporto di carta viene staccato per essere riutilizzato in altri cicli di
lavorazione; esso è comunque determinante ai fini dell’effetto estetico del prodotto finito, in quanto, a
seconda del tipo di carta impiegato, la pelle sintetica ottenuta al termine del processo presenta una
superficie diversa: perfettamente liscia, oppure “disegnata” in vario modo. I rulli mediante i quali
avviene la spalmatura ne determinano invece lo spessore. A seconda del prodotto finito desiderato, si
sottopone il materiale spalmato a ulteriori fasi di lavorazione (quali la goffratura per l’incisione e la
stampa per nuvolatura e lucentezza), necessarie solo a ottenere determinati risultati estetici.
Ai fini della qualità del prodotto finito, il coagulato è il supporto più adatto, in quanto permette una
maggiore traspirazione. La materia prima è costituita da un tessuto misto di cotone e poliestere,
lavorato in un processo a ciclo continuo: dapprima viene impregnato in un bagno di componenti
chimici plastificanti (poliuretano) diluiti con solventi, quindi passa in un liquido per il fissaggio, poi in
un sistema di rulli che gli conferiscono lo spessore desiderato (solitamente attorno al millimetro);
infine viene essiccato in un forno.
2. IL BUSINESS DELLA PELLE SINTETICA
In Italia operano circa 50 imprese spalmatrici, che realizzano complessivamente un fatturato di mille
miliardi sul mercato interno e di circa 300 all’Estero. La presenza di concorrenti stranieri in Italia è
piuttosto ridotta, limitandosi ad alcune aziende che realizzano un prodotto ad alto contenuto tecnico
(per es., per le calzature sportive), oppure di moda. In genere esse non hanno la creatività né la rapidità
di realizzazione delle aziende italiane, molto abili a interpretare i prodotti delle concerie e la richiesta
del mercato. Il settore è composto da alcune aziende di medio-grandi dimensioni, in qualche caso
diversificate, da alcuni gruppi familiari di piccole e medie imprese, e da un certo numero di imprese di
minori dimensioni in buona parte ubicate nel Nord Italia. Fra le realtà più significative del settore, il
gruppo Crespi ha realizzato nel 1995 un fatturato di 175 miliardi dalla vendita di prodotti coagulati e
spalmati, destinati in buona parte ai settori calzaturiero, pellettiero e dell’abbigliamento; la Limonta
(che ha fatturato complessivamente 220 miliardi nel 1995) è specializzata nei prodotti (pelle sintetica e
tessuti speciali) per l’abbigliamento; vi sono poi, nella fascia che va dai 40 ai 60 miliardi di fatturato,
imprese come SISA, SIAP, Fisca Gomma e Giardini: le prime due appartengono alla fascia
qualitativamente più alta del settore e producono soprattutto fodere e tomaie per le scarpe da città.
Il 1995 è stato per la maggior parte dei competitori un anno particolarmente favorevole, sia per
redditività, sia per tassi di crescita del fatturato: questi ultimi sono derivati per il 40% circa da
incrementi di volume, per il resto da aumenti di prezzo o da variazioni nel mix di vendita. Le imprese
di medie e di grandi dimensioni hanno esportato quote talora molto elevate del loro fatturato: si va dal
44% del Gruppo Crespi, al 50% circa di Limonta, al 70% della SISA. Molte imprese, approfittando
1
delle agevolazioni fiscali concesse dalla Legge Tremonti, hanno fatto consistenti investimenti in
immobilizzazioni, sia per aumentare la capacità produttiva, sia per apportare cambiamenti nei prodotti
o nei processi. Anche se le economie di scala non sono molto rilevanti, per operare nel settore della
pelle sintetica sono necessari investimenti di notevole entità, soprattutto per acquistare un impianto di
coagulazione, che può costare alcuni miliardi. Le imprese più piccole, che non sono in grado di
sostenere tale investimento, acquistano direttamente il coagulato: un’impresa di Gorizia specializzata
nella sua produzione lo fornisce a molte delle imprese che non hanno un impianto di coagulazione.
I fattori critici di successo sono qualità del prodotto, innovazione di prodotto, ampiezza della gamma,
velocità nella consegna e flessibilità produttiva: attualmente non si lavora più “per il magazzino”, ma
solo su commessa e bisogna essere pronti a soddisfare qualsiasi tipo di richiesta in tempi molto brevi;
ormai da cinque - sei anni non è più possibile, di fatto, formulare programmi di produzione di durata
superiore a un mese e quindi la gestione della produzione è divenuta critica.
Le vendite sono realizzate per il 90% mediante agenti rappresentanti e attraverso la partecipazione alle
due fiere di settore che si svolgono annualmente in Italia, alle quali sono presenti numerosi potenziali
clienti stranieri; gli agenti in genere vendono più prodotti destinati allo stesso settore (per esempio, al
calzaturiero), ma sono monomandatari per la pelle sintetica. E’ fondamentale riuscire a proporre dei
prodotti nuovi, in linea con le tendenze della moda, tecnicamente difficili da imitare: vi sono tuttavia
diversi concorrenti, soprattutto quelli di minori dimensioni, che competono usando in modo aggressivo
la leva del prezzo.
All’interno del settore della pelle sintetica possono essere individuate numerose nicchie in relazione al
settore utilizzatore (calzaturiero, pellettiero, abbigliamento, ecc.) e, nell’ambito di ciascuno di essi, in
funzione degli utilizzi: per esempio, alcune delle imprese che vendono ai calzaturifici sono
specializzate nelle tomaie per le scarpe da città, altre nelle tomaie per le scarpe sportive.
Per quanto riguarda la domanda, a livello mondiale essa è stimata in 10.000 miliardi ed è stabile ormai
da diversi anni; gli operatori del settore ritengono che una quota significativa e crescente del mercato
mondiale sarà appannaggio della Cina, avvantaggiata nel confronto competitivo dalla disponibilità di
materie prime (soprattutto il tessuto) e di manodopera a basso costo. La minaccia cinese si è già
manifestata pienamente in alcuni mercati, quali quello sudafricano. Bisogna per altro considerare che i
Cinesi devono vendere quantitativi molto grandi per coprire gli ingenti costi di trasporto, mentre i
clienti delle imprese italiane sono soliti acquistare di volta in volta quantitativi piuttosto limitati; in
secondo luogo, le imprese italiane sono apprezzate per la loro creatività, intesa come capacità di
conferire valenze estetiche al prodotto di base attraverso alcune fasi di lavorazione specifiche. Per tali
ragioni, la concorrenza cinese non è, per il momento, particolarmente temuta.
Le imprese italiane comprano all’Estero la quasi totalità sia dei tessuti, sia dei prodotti chimici; il
potere contrattuale è per lo più nelle mani dei fornitori, in quanto i prodotti sono relativamente
standard e, per quanto riguarda i prodotti chimici, rappresentano una materia prima indispensabile per
gli spalmatori mentre le imprese chimiche possono fornirli a un’ampia gamma di utilizzatori. Da ciò
consegue che i fornitori devono essere in ogni caso pagati entro 90 giorni, mentre per vendere il
prodotto finito si devono concedere almeno 120 giorni di dilazione.
Nel prospetto seguente (tab. 1) si propone un quadro della struttura economica del business della pelle
sintetica ponendo a confronto l’incidenza sul fatturato delle principali voci di costo di quattro fra i più
significativi gruppi e imprese del settore.
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Tab. 1: la struttura del conto economico di quattro fra le più significative imprese1 del settore della
pelle sintetica (dati relativi al 1995).
Fatturato
Consumi
Costi per servizi
Valore aggiunto
Costo del personale
Ammortamenti
Ris. operativo gest. caratt.
Oneri finanziari
Risultato ante imposte
Imposte sul reddito
Risultato netto
Gruppo Impresa Impresa
A
B
C
100,0% 100,0% 100,0%
47,5%
47,5%
43,2%
22,0%
14,6%
21,2%
23,7%
38,2%
37,9%
12,8%
10,8%
20,6%
3,8%
2,3%
6,2%
4,4%
24,7%
9,5%
3,5%
1,1%
3,5%
1,0%
25,1%
6,9%
0,6%
13,5%
3,6%
0,4%
11,6%
3,3%
Gruppo
D
100,0%
51,2%
15,9%
33,0%
15,7%
5,0%
11,2%
3,1%
9,8%
2,9%
6,9%
3. LA NASCITA E LO SVILUPPO DEL GRUPPO CIOLI
3.1 La produzione di pelle sintetica e di tessuto non tessuto
La storia del gruppo inizia nel 1953 con l'Artiplast, impresa artigiana costituita da Mario Cioli per
operare nel comparto della cartotecnica e in particolare in quello delle elettrosaldature di materie
plastiche.
Mario Cioli, tuttora alla guida del gruppo, nasce nel 1934 da una famiglia di origini contadine a
Remedello, in provincia di Brescia. Rimasto orfano di padre, inizia a lavorare quando è ancora
studente di ragioneria in una piccola impresa che produce oggetti in plastica. Dopo un breve periodo di
tempo costituisce l'Artiplast: dapprima opera come conto-terzista del suo datore di lavoro, poi inizia a
crearsi e a sviluppare rapidamente una propria clientela.
La prima evoluzione significativa dell'attività si verifica dopo circa un decennio, quando viene avviata
la prima linea di spalmatura di materiale sintetico e plastico su carta e, successivamente, anche su tela.
L'attività originaria viene progressivamente sostituita dalle linee di spalmatura, che consentono di
ottenere dei margini di redditività più elevati grazie alla minore incidenza della manodopera.
Nel 1969 l'impresa cambia la propria denominazione in Novartiplast ‘70, trasformandosi
definitivamente da impresa artigiana in realtà industriale, e viene trasferita in Brianza. Anche in
seguito al forte incremento dei costi di produzione della pelle, sui quali incidono in modo rilevante i
costi di manodopera, si diffondono progressivamente materiali sintetici quali la pelle sintetica,
impiegata in modo particolare nei settori dell'arredamento e calzaturiero (dapprima come fodera e poi
anche come tomaia): la Novartiplast, approfittando dell’andamento crescente della domanda, entra in
nuovi mercati e prosegue nel processo di espansione.
La produzione della fodera coagulata, ottenuta per la prima volta nel 1974 e utilizzata come supporto
per la spalmatura, permette di ottenere una superiore qualità del prodotto.
Incontrando delle difficoltà a ottenere le autorizzazioni necessarie per l'ampliamento dello
stabilimento, Mario Cioli ne acquista uno in disuso a Remedello, suo paese di origine, dove costituisce
la Bresciaplast 78, che viene mantenuta autonoma e indipendente dalla Novartiplast. A parere
dell'imprenditore, infatti,
"la gestione centralizzata di unità localizzate in zone distanti sarebbe stata difficoltosa e non avrebbe
consentito di mantenere semplice e immediato il controllo. Inoltre, la Bresciaplast ha dato la
possibilità ad alcuni miei collaboratori di crescere in competenza e responsabilità".
Nell'ambito della Bresciaplast 78 viene creata una seconda marca, al fine di aumentare la penetrazione
1
In realtà, una sola delle quattro (la B) opera al 100% nel settore della finta pelle; l’impresa C produce, sia pure in
proporzioni ridotte rispetto alla finta pelle, anche schiuma di lattice e tessuti non tessuti; il gruppo A produce anche tessuti
per arredo e per auto; il gruppo D produce per il 52% materiali sintetici e in particolare finta pelle, per il 25% poliuretani, per
il 13% tessuto non tessuto, oltre ad altri prodotti di minore rilevanza quantitativa. I dati relativi ai due gruppi sono tratti dai
rispettivi bilanci consolidati.
3
in alcuni mercati geografici. A giudizio di Giovanni Cioli, presidente della Novartiplast Italia,
l’azienda “storica” del gruppo, la costituzione della Bresciaplast ha permesso di aumentare l’efficacia
distributiva:
“Con due diverse aziende potevamo avere due distributori in ogni Paese anziché uno solo; la
Bresciaplast, comunque, è nata per fornire la Filanto e per vendere il foderame calzaturiero in
Venezuela”.
Nel 1979, sfruttando le agevolazioni fiscali introdotte dalla legge Visentini per i conferimenti di
azienda, la Novartiplast ‘70 conferisce l'azienda in una società di nuova costituzione, la Novartiplast
Italia, e diventa la holding del gruppo.
Successivamente viene costituita la Tessitura Bresciana, che inizia a produrre il supporto in tela
utilizzato dalle imprese spalmatrici e, in un secondo momento, il coagulato, per il quale si rendono
necessari l'acquisto di nuovi impianti nonché la costruzione di un nuovo stabilimento. La scelta di
integrazione verticale a monte è dettata dalla criticità della materia prima per l'ottenimento di un
prodotto finito di qualità elevata, condizione fondamentale per competere con successo nel settore
della pelle sintetica.
Il grande sviluppo della domanda di pelle sintetica negli anni ‘70, proveniente soprattutto dai
calzaturifici, determina la nascita di molti poli produttivi; alla fine del periodo di crescita del mercato,
alcune delle imprese sorte allora vanno in crisi, rappresentando quindi delle opportunità di
acquisizione per imprenditori, fra i quali Cioli, intenzionati a svilupparsi rapidamente e senza
aumentare la capacità produttiva complessiva del settore. Le aziende via via acquisite solo in rari casi
sono incorporate in aziende esistenti. Secondo Giovanni Cioli,
“per vendere la pelle sintetica è importante operare con strutture piccole, rapide e flessibili: il cliente,
soprattutto se è un piccolo artigiano, non si accontenta di rivolgersi a un ufficio commerciale, ma
vuole parlare direttamente con la persona a capo dell’azienda e sentirsi assicurare da lui che avrà il
prodotto desiderato nel tempo richiesto. Nelle imprese più grandi questo non è possibile: esse
finiscono inevitabilmente con l’essere troppo burocratizzate per mantenere un certo tipo di rapporto
con il cliente”.
L'ulteriore espansione avviene con l'acquisizione, nel 1982, di un’impresa in crisi, la Tesint di Senago
(in provincia di Milano), operante in un immobile in affitto, produttrice del tessuto spalmato per
calzature e abbigliamento sportivi. Viene poi acquistata una società di Gambara (BS), in liquidazione e
al momento dell’acquisto proprietaria del solo immobile; dopo la revoca della liquidazione, assume la
denominazione di Tesint 84 e incorpora la Tesint di Senago.
Con l'intento di sfruttare le sinergie produttive, nel 1986 la Tesint 84 acquisisce da un’altra impresa il
ramo d’azienda per la produzione di carta da parati con il marchio Murella. La tecnologia di
produzione è simile a quella della pelle sintetica: i rotoli di carta vengono ricoperti a caldo da uno
strato di PVC con le macchine spalmatrici. La crisi del mercato nonché la elevata frammentazione dei
distributori non consentono di ottenere risultati economici soddisfacenti, nonostante il rinnovo dei
campionari e la sponsorizzazione di una squadra ciclistica: dopo sei anni la produzione viene
abbandonata e il marchio ceduto a terzi.
Al fine di aumentare la penetrazione nei mercati dell'arredamento e dell'abbigliamento, sia in Italia, sia
all'Estero, nel 1984 Cioli rileva dal gruppo Snia la Nuova F.NT. (Fabbrica Non Tessuto), con sede a
Padova. La tecnologia produttiva è completamente diversa da quella della spalmatura: il tessuto non
tessuto è infatti realizzato con macchinari che producono tele non attraverso la tessitura del filato, ma
agglomerando fiocchi di materiale sintetico; inoltre, esso è utilizzato per fabbricare prodotti "usa e
getta", per i quali non assumono alcuna rilevanza la variabile estetica e le tendenze della moda; a
differenza della pelle sintetica, i margini ottenibili si fondano sull'efficienza e sullo sfruttamento di
economie di scala.
Nel giro di poco tempo, la capacità produttiva della Nuova F. NT., prima sfruttata solo in parte, viene
utilizzata al 100%. Viene poi costituita la Verynet, che nel 1987 inizia a produrre panni per la pulizia
della casa utilizzando come materia prima il tessuto non tessuto prodotto dalla Nuova F. NT. Il
tentativo di espandersi nei mercati del Centro Italia e del Mezzogiorno, incentivato anche dalla
possibilità di usufruire di agevolazioni finanziarie concesse alle unità produttive insediate nel Sud, si
rivela invece un insuccesso: la Verynet Centro Sud viene messa in liquidazione poco dopo la sua
costituzione, avvenuta nel 1988; i macchinari sono acquistati dalla Nuova F. NT.
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Il triennio successivo è caratterizzato da un ulteriore processo di espansione nel settore della pelle
sintetica, accompagnato da una riorganizzazione degli assetti societari.
A causa della complessità, ritenuta eccessiva, della gestione della Tessitura Bresciana, viene
scorporato il ramo tessile e conferito nella Manifattura di Remedello, appositamente costituita; la
Tessitura Bresciana si concentra sulla produzione di coagulato, realizzata mediante sei diversi
impianti, che viene venduto a tutte le imprese spalmatrici del gruppo. Dal gruppo Snia viene rilevata la
Speri di Merone, società in crisi specializzata nella produzione di pelli sintetiche: il consistente
patrimonio tecnologico e le buone potenzialità di sviluppo della Speri inducono Cioli a effettuare in
essa nuovi investimenti per poi incorporarla nella Tesint 84, che assume la nuova denominazione di
Speri Tesint. L’eccessiva complessità organizzativa e gestionale di tale società suggeriscono
successivamente all’imprenditore di affittare e quindi di cedere un ramo d’azienda (corrispondente al
complesso ubicato a Gambara) alla IRS (Industrie Riunite Spalmati), costituita nel 1989 per svolgere
attività di commercializzazione nei mercati esteri ma di fatto inattiva da tempo.
Fra il 1990 e il 1993 sono attuati due tentativi di diversificazione, entrambi falliti: il primo nel settore
calzaturiero, il secondo nella produzione di calze, con l’acquisto di una società (la Oasi Calze)
licenziataria del marchio Levante e di una società di Parma produttrice di calze fini da uomo; la
Manifattura Brescia Calze, che le aveva incorporate entrambe, viene messa in liquidazione nel 1996.
Il processo di sviluppo nel core business prosegue dapprima con la costituzione della Mariana Tessuti,
insediata su un terreno appena acquistato nel Mantovano, alla quale è affidata la lavorazione in conto
terzi dei tessuti (purga, candeggio e preparazione per la coagulazione) prodotti dalla Manifattura di
Remedello, prima che siano venduti alla Tessitura Bresciana. Successivamente, la crisi dei mercati di
approvvigionamento dei filati induce Cioli ad acquistare e a ristrutturare, nel 1994, due tessiture, la Fio
e la Texinter, entrambe in crisi; per la produzione del cotone e del materiale sintetico (il “fiocco”)
utilizzato dalle due filature viene costituito il Cotonificio di Remedello. Queste tre società operano
attualmente solo per le altre imprese del gruppo (v. fig. 1), anche se si prevede di iniziare entro breve
tempo a vendere anche sul mercato esterno.
(inserire figura 1)
Lo sviluppo attraverso l’acquisizione e il risanamento di società in crisi prosegue con la Copes Coat di
Thiene, che produce spalmati per le calzature sportive e per il settore automobilistico.
Al fine di ottenere le risorse finanziarie per pagare i creditori e risanare l’azienda, l’immobile e i
macchinari sono venduti a due società del gruppo. Successivamente, una neo costituita società, la
Copes Coat Spalmati Industriali s.r.l., li acquista a sua volta e riprende a svolgere l’attività della Copes
Coat, messa in liquidazione.
Lo sviluppo nel core business avviene anche mediante un processo di internazionalizzazione. Già a
partire dal 1992 si assiste ad un sempre più frequente e diffuso ingresso in Italia di compratori
polacchi, che, spinti dalle difficoltà di reperimento e dalla scadente qualità della pelle sintetica in
Polonia, vengono ad acquistarla in Italia per poi lavorarla nel loro Paese. Un fenomeno analogo si
verifica anche in alcuni Paesi dell’ex Unione Sovietica. Convinto delle buone prospettive di crescita
del mercato polacco e dell’Est europeo in generale, Cioli decide dapprima di acquistare una parte di
immobile a Varsavia da utilizzare per la commercializzazione dei prodotti in Polonia; in seguito, anche
in considerazione dell’interesse all’operazione manifestato da un concorrente, acquista un impianto
statale inattivo, dotato di macchinari ormai obsoleti e con 300 dipendenti in una condizione
assimilabile alla cassa integrazione. L’investimento stimato necessario per il rinnovo degli impianti e
la ripresa dell’attività produttiva è di 15 miliardi. Fra il 1994 e il 1996 lo stabilimento viene
completamente ristrutturato; vengono trasferiti e messi in funzione gli impianti del Calzaturificio
Diana in liquidazione; l’attività produttiva riprende nel 1996 sotto la denominazione di Tessitura
Bresciana Polska, il cui capitale è attualmente detenuto per il 55% da due società del gruppo e per il
restante 45% da un partner locale.
All’inizio del 1997, infine, è stata perfezionata l’acquisizione della Fipel di Rescaldina, in provincia di
Milano, società produttrice di pelle sintetica (rivestimenti, ecc.) per il settore automobilistico. Essa
realizza un fatturato annuo di circa otto miliardi di lire, ma si trova in condizioni di difficoltà da
quando ha perso il suo principale cliente, l’Alfa Romeo.
Attualmente le aziende giuridicamente autonome che producono e vendono pelle sintetica sono sette:
Novartiplast Italia, IRS, Speri Tesint e Copes Coat, incluse nell’area di consolidamento; Bresciaplast,
Fipel e Tessitura Bresciana Polska. Secondo Giovanni Cioli,
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“nel nostro settore, cinque rappresentanti che lavorano per cinque imprese diverse, anche se
appartenenti allo stesso gruppo, riescono a vendere molto di più che se facessero capo alla stessa
impresa. Inoltre, spesso è più facile creare una nuova azienda che espanderne una esistente: gli
impianti richiedono molto spazio e a volte non è disponibile a fianco dello stabilimento esistente”.
All’interno del gruppo non manca la consapevolezza che, con una sola impresa di dimensioni
relativamente grandi, ci sarebbero dei vantaggi: diminuirebbero le scorte di magazzino; inoltre,
riducendo il numero complessivo di linee produttive, aumenterebbe la produttività e si usufruirebbe in
maggior misura delle economie di scala; infine, facendo lavorare insieme più tecnici, i risultati della
ricerca sarebbero presumibilmente migliori. Tali effetti positivi sarebbero tuttavia ampiamente
compensati, a parere dei membri della famiglia, dalle difficoltà che la gestione di un’azienda di mediograndi dimensioni comporta, nonché dalle conseguenze negative della burocratizzazione e
dell’aumento dei livelli gerarchici. Giovanni Cioli riconosce che
“una sola azienda sarebbe troppo difficile da gestire, anche se bisogna tenere conto che le nostre
piccole e medie aziende sono troppo legate alla figura del capo azienda; non si fa un vero studio di
marketing: è lui che ha il ‘polso’ del mercato. D’altra parte, l’impresa che produce pelle sintetica, oltre
ad essere di dimensioni piccole o medie, deve poter contare su validi tecnici ed essere gestita da una
persona che conosca bene il settore e il mercato; ci vuole una persona carismatica per ogni piccola o
media impresa”.
Le imprese produttrici di pelle sintetica che, direttamente o tramite la capogruppo Novartiplast ‘70,
fanno capo alla famiglia Cioli vendono in tutti i principali mercati mondiali, esportando in media il 4045% del loro fatturato; tale valore non tiene conto della Tessitura Bresciana Polska, che vende solo sul
mercato polacco.
Nella tabella 2 sono riportati i dati relativi all’incidenza sul fatturato delle voci più significative del
conto economico delle principali imprese del gruppo operanti nella filiera della pelle sintetica o in
quella del tessuto non tessuto.
Tab. 2: la struttura del conto economico consolidato e di quello delle principali società del gruppo
operanti nella filiera della pelle sintetica o del tessuto non tessuto2 (dati 1996). Il fatturato è espresso in
milioni di lire.
Bilancio Tessitura Novar- Speri Brescia- Nuova
Consoli- Brescia- tiplast Tesint
plast
F.NT.
dato
na
Italia
Fatturato
119.305
59.441 33.608 23.858 24.198 28.386
Consumi
72,0%
78,6% 78,5% 79,5%
77,3% 44,7%
Costi per servizi
9,9%
5,5%
8,6%
7,8%
7,1% 26,5%
Valore aggiunto
19,4%
17,3% 13,9% 13,2% 16,3% 29,0%
Costo del personale
11,1%
7,8%
8,3%
9,1%
9,5% 11,4%
Ammortamenti
3,4%
3,5%
1,8%
1,5%
1,1%
7,6%
Ris. gest. Caratt.
4,1%
5,5%
3,2%
2,1%
4,8%
8,6%
Oneri finanziari
4,5%
4,8%
2,0%
2,9%
4,5%
1,7%
Risultato prima
0,6%
1,9%
1,5% -0,9%
0,8% 11,4%
delle
Imposte sul reddito
1,2%
1,0%
0,9%
0
0,5%
0
Risultato netto
-0,6%
0,9%
0,6% -0,9%
0,3% 11,4%
3.2 L’attività agricola e casearia
L’agricoltura costituisce l’attività tradizionale della famiglia Cioli: Giuseppe, padre di Mario, era
infatti un capo mandriano richiesto nel milanese come capo stalla, in quanto persona attenta e capace
nell’accudire il bestiame. Questa tradizione continua nel figlio Mario, che nel 1970 acquista nel paese
2
Solo la Nuova F.NT., fra le aziende in tabella 2, opera nel settore del tessuto non tessuto. Essa chiude il bilancio al 30
giugno, quindi i dati riportati si riferiscono al bilancio chiuso al 30 giugno 1996.
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d’origine un’azienda agricola impegnata nella produzione del latte, la Casello. Nel 1980 costituisce la
Cascina delle Betulle, nella quale confluiscono i terreni e le cascine che vengono via via acquistati e
che si rivelano utili come garanzie a fronte dei finanziamenti bancari alle attività industriali del
gruppo. La Casello sarà in seguito (1990) incorporata nella Cascina delle Betulle sfruttando le
agevolazioni fiscali concesse dalla legge per i conferimenti di aziende agricole in società.
Nel 1980 viene acquistata la Omca, impresa in crisi che produce carri botte, cioè automezzi dotati di
serbatoio per il trasporto di liquami e di prodotti agricoli. L’azienda viene ristrutturata e ampliata e
successivamente incorporata nella Remac, impegnata nella produzione di una vasta gamma di
macchine agricole, acquistata da Cioli nel 1985. Una prolungata crisi del settore contribuisce
all’accumulazione di forti perdite e induce l’imprenditore, dopo vari tentativi di ristrutturazione, a
mettere in liquidazione la società nel 1993.
Nel 1990 l’azienda agricola Cascina delle Betulle acquista un caseificio, da anni attivo solo nella
commercializzazione del latte, e lo affitta poi alla neo costituita Brescialat: potendo contare sui
contratti di approvvigionamento del latte e spinto dall’interesse del figlio Stefano, diplomato in
agraria, Cioli decide di riattivare la produzione di formaggi e in particolare del grana; per poterlo
commercializzare con il marchio Grana Padano, acquista il Caseificio Piacentino, società licenziataria
del marchio.
3.3 L’attività immobiliare ed edile
Le società che svolgono attività immobiliare o edile e che fanno capo alla famiglia Cioli sono
attualmente tre. All’Immobiliare La Famiglia, costituita nel 1982, sono intestati gli immobili da
reddito della famiglia; la Sandrini, acquistata nel 1984, si occupa di costruzioni industriali e civili su
commessa, nonché dell’installazione di linee elettriche; opera in prevalenza nella bassa bresciana e nel
mantovano e svolge numerosi lavori per le società del gruppo. Secondo Cioli, infatti,
“Con un’impresa edile nel gruppo si possono avere interventi più rapidi e lavori eseguiti meglio con
un costo globale inferiore”.
Infine, nel 1991 si costituisce la società immobiliare La Baitella, per la compravendita e la
ristrutturazione di immobili.
Il gruppo Cioli include anche due società che prestano la loro attività esclusivamente all’interno del
gruppo: la Remedello Nuova, costituita nel 1982, fornisce alle consociate servizi quali consulenza
amministrativa ed elaborazione di paghe e contributi; il Gruppo Cioli s.r.l. gestisce le sponsorizzazioni
delle società sportive (attualmente la Brescialat sponsorizza la squadra del Brescia Calcio e alcune
società di ciclismo dilettante e professionista).
4. GLI ASSETTI PROPRIETARI DELLE SOCIETÀ DEL GRUPPO E I RAPPORTI FINANZIARI CON LA
FAMIGLIA CIOLI.
L’assetto dei rapporti di partecipazione al capitale delle varie società del gruppo risulta piuttosto
articolato (si vedano le figure 1 e 2).
La capogruppo Novartiplast ‘70 è partecipata pariteticamente da tutti i membri della famiglia: il padre
Mario Cioli, la moglie Giuliana Casati e i tre figli Stefano, Giovanni e Giuseppe (rispettivamente di
35, 34 e 30 anni) ne detengono infatti il 20% ciascuno. Un altro figlio (il primogenito Pietro) è stato
ordinato sacerdote e non ha interessi di tipo economico nel patrimonio familiare. L’ultimogenita
Nicoletta, di 18 anni, non ha ancora terminato gli studi e non svolge nessuna attività lavorativa
nell’ambito delle aziende del gruppo. La Novartiplast ‘70 detiene la maggioranza di otto società, tutte
appartenenti alla filiera della pelle sintetica: Novartiplast Italia, IRS, Speri Tesint e Copes Coat, che
producono pelle sintetica; Tessitura Bresciana (la più grande del gruppo, con un fatturato di circa 60
miliardi nel 1996), che produce coagulato; FIO, Texinter e Cotonificio di Remedello, impegnate nelle
fasi di filatura e di tessitura. Il capitale delle rimanenti imprese, ad eccezione di alcune quote di
minoranza, è comunque interamente nelle mani della famiglia Cioli. Per quanto riguarda, in
particolare, le altre imprese della filiera, la maggioranza del capitale della Mariana Tessuti è detenuta
da un’altra impresa della filiera non rientrante nell’area di consolidamento, la Bresciaplast, a sua volta
direttamente partecipata dall’imprenditore (con una quota del 70%); la Manifattura di Remedello è
detenuta per la maggioranza dal figlio Giovanni (78,5%), mentre la quota della famiglia nella
Tessitura Bresciana Polska (55%) è ripartita fra due società del gruppo. Anche l’ultima società
acquisita, la Fipel, è detenuta direttamente dai membri della famiglia.
Nessuna delle imprese operanti in settori diversi dalla pelle sintetica appartiene all’area di
7
consolidamento: ne è esclusa anche la Manifattura Brescia Calze3, per quanto appartenga per il 95%
alla holding capogruppo. L’imprenditore Mario Cioli ha la partecipazione di maggioranza (65%) in
ciascuna delle due società che producono tessuto non tessuto (Nuova F. NT. e Verynet). Il capitale
delle due aziende agricole e delle due immobiliari è distribuito fra tutti i membri della famiglia, mentre
la maggioranza del Caseificio Piacentino appartiene alla moglie; il capitale della Sandrini è ripartito
fra Mario Cioli, la capogruppo (insieme ne detengono il 55,2%) e soci non familiari. Infine, l’impresa
di servizi Remedello Nuova è pressoché interamente partecipata dalla Bresciaplast (99,5%), mentre il
Gruppo Cioli s.r.l. appartiene quasi totalmente (90%) al figlio Stefano.
Sul piano dei rapporti finanziari, le scelte della famiglia Cioli sono sempre state improntate alla
limitazione, per quanto possibile, dell’esposizione nei confronti del sistema finanziario.
Lo sviluppo delle varie società è finanziato in prevalenza ricorrendo all’autofinanziamento, ad aumenti
di capitale e, non di rado, al finanziamento a titolo oneroso da parte degli stessi soci.
Nel solo 1995 sono stati deliberati diversi aumenti di capitale: in particolare, la Tessitura Bresciana ha
deliberato un aumento da 1,5 a 3 miliardi, la Bresciaplast da 1 a 2,5 e la Brescialat da 90 milioni a 4
miliardi; come immediata conseguenza, la capogruppo ha a sua volta deliberato un aumento di capitale
da 450 milioni a 3 miliardi. Al 31 dicembre 1995 i finanziamenti a titolo oneroso effettuati dai soci,
per lo più in forma di prestiti obbligazionari, ammontano, a livello consolidato, a lire 4,5 miliardi. Nel
corso del 1996, il capitale sociale a livello consolidato è rimasto invariato, mentre i finanziamenti a
titolo oneroso effettuati dai soci sono passati da 4,5 a 13,5 miliardi.
Le tabelle 3 e 4 mostrano la composizione del passivo patrimoniale del gruppo nel suo insieme
(limitatamente alle imprese rientranti nell’area di consolidamento) e delle principali società, con
riferimento rispettivamente ai bilanci degli esercizi 1995 e 1996.
Tab. 3: la composizione percentuale del passivo patrimoniale delle principali società del gruppo al
31.12.1995 (al 30.06.95 per la Nuova F.NT.).
Valori in %
Bilancio consolidato
Tessitura Bresciana
Novartiplast Italia
Speri Tesint
Bresciaplast
Brescialat
Nuova F. NT.
Mezzi Finanz. dei Mezzi Debiti di Totale
propri
soci di terzi funziona(oneroso) onerosi mento
e
T.F.R.
22,6
3,7
29,8
43,9
100
20,2
3,7
17,1
59
100
33,7
3,3
9,2
53,8
100
32,8
10
4
53,2
100
22
9
15,4
53,6
100
13
17
37,5
32,5
100
32
0
18,8
49,2
100
Tab. 4: la composizione percentuale del passivo patrimoniale delle principali società del gruppo al
31.12.1996 (al 30.06.96 per la Nuova F. NT.).
Valori in %
Bilancio consolidato
Tessitura Bresciana
Novartiplast Italia
Speri Tesint
Bresciaplast
Brescialat
Nuova F. NT.
Mezzi Finanz. dei Mezzi Debiti di Totale
propri
soci di terzi funziona(oneroso) onerosi mento
e
T.F.R.
22,7
11,0
30,1
36,2
100
26,1
9,1
32,1
32,7
100
36,7
10,7
9,8
42,8
100
32,0
15
10,9
42,1
100
25,7
12,4
24,5
37,4
100
6
6,8
57,1
30,1
100
37
0
24,7
38,3
100
3
Essendo in liquidazione, tale società è assimilata a quelle partecipate solo in vista di successiva alienazione delle azioni o
quote, per le quali il D. Lgs 9 aprile 1991, n. 127, prevede l’esclusione dal consolidamento.
8
Nonostante in alcuni casi siano stati conseguiti utili di esercizio piuttosto consistenti, anche in rapporto
al patrimonio netto (v. tab. 5), soltanto in una società del gruppo è stata deliberata la distribuzione di
dividendi nel corso del 1995 o del 1996: si tratta della Tessitura Bresciana, che ha distribuito il 43,7%
dell’utile dell’esercizio 1994. In alcune società, i consistenti aumenti dei mezzi propri (v. tab. 6) sono
dovuti sia all’autofinanziamento, sia a rilevanti immissioni di nuovo capitale da parte dei soci.
Tabella 5: il ROE e il fatturato (espresso in miliardi di lire) in alcune società del gruppo.
Valori in %
Bilancio consolidato
Tessitura Bresciana
Novartiplast Italia
Speri Tesint
Bresciaplast
Brescialat
Nuova F. NT.
ROE ROE ROE Fatturato
Fatturato
1994 1995 1996 1995
1996
9,8
4,5
-2,9
122,6
119,3
23,0
15,9
4,0
65,2
59,4
0
0
1,9
31,6
33,6
0
0
-3,5
24,4
23,9
6,9
6,4
1,2
27,0
24,2
-1,7
-4,4 -54,1
35,3
35,7
n.d.
15,2
34,3
28,9
28,4
Tabella 6: il tasso di crescita dei mezzi propri e del fatturato fra 1995 e 1994 e fra 1995 e 1996 in
alcune società del gruppo.
Tasso di Tasso di Tasso di Tasso di
crescita
crescita
crescita
crescita
del
del
dei mezzi dei mezzi
fatturato
fatturato
propri
propri
(95/94)
(96/95)
(95/94)
(96/95)
Bilancio consolidato
non signif.
-2,7 non signif.
0,15
Tessitura Bresciana
18,0
-8,9
19,0
21,8
Novartiplast Italia
34,5
6,3
0
1,98
Speri Tesint
22,8
-2,0
0
-3,3
Bresciaplast
-8,5
-10,4
6,8
21,0
Brescialat
80,0
1,1
-12,3
-32,2
Nuova F. NT.
n.d.
-1,7
n.d.
52,1
Nota: il fatturato e i mezzi propri a livello consolidato nel 1994 e nel 1995 non sono comparabili, in
quanto si è ampliata l’area di consolidamento.
Valori in %
5. IL GOVERNO E L’ORGANIZZAZIONE DEL GRUPPO
5.1 Il governo economico
Il governo economico formale delle imprese del gruppo è esercitato da un amministratore unico (in più
di due terzi delle società) o da un consiglio di amministrazione. Mario Cioli è amministratore unico in
quattro società e membro del consiglio di amministrazione in altre tre; negli altri casi la carica è
ricoperta quasi sempre da membri della famiglia in senso stretto (la moglie o i figli) o, più raramente,
in senso allargato (la sorella o un cugino dell’imprenditore). Coloro che ricoprono la carica di
amministratore spesso non prendono le decisioni di governo economico. In molti casi le scelte più
importanti per il gruppo sono compiute al di fuori dei consigli di amministrazione e, di fatto, non
spettano neppure a coloro che hanno la qualifica di dirigente: in ultima analisi, colui che prende tali
decisioni è l’imprenditore. In generale, i dirigenti delle singole società, essendo più direttamente a
contatto con i mercati e occupandosi in prima persona della gestione, formulano delle proposte ai figli
dell’imprenditore, i quali, a loro volta, dopo averle esaminate, le sottopongono al padre. Ciascuno dei
figli si occupa di un settore di attività: Giovanni segue la pelle sintetica, Stefano l’attività agricola e
Giuseppe il tessuto non tessuto. E’ comunque il padre a prendere tutte le decisioni di investimento,
anche se i relativi stimoli vengono sempre dai figli; inoltre, egli negozia in prima persona i
finanziamenti e gli approvvigionamenti per tutte le imprese del gruppo. Le scelte di marketing e di
ricerca e sviluppo rientrano invece nello spazio di autonomia delle singole unità.
9
5.2 L’assetto organizzativo
Ciascuna delle principali società del gruppo presenta una struttura organizzativa funzionale molto
semplice, con un responsabile della produzione e un responsabile delle vendite.
Ciascuno dei tre figli è assunto alle dipendenze di una società e non gode di trattamenti retributivi di
favore rispetto ai dipendenti non appartenenti alla famiglia. Tutti e tre ricevono la stessa
rimunerazione. All’interno di ciascuna società, è attuata in modo sistematico la rotazione delle
mansioni, in quanto, a parere dell’imprenditore, nessuno deve “fossilizzarsi” sul proprio lavoro.
I sistemi informativi e di programmazione e controllo presentano un grado di formalizzazione molto
basso. Mario Cioli, oltre a visitare periodicamente in modo informale e spesso senza preavviso le varie
imprese del gruppo, esamina mensilmente l’andamento di ciascuna società facendo redigere due
prospetti: il primo sulla situazione finanziaria (con particolare riferimento alla situazione delle banche,
dei crediti e dei debiti, oltre che delle rimanenze di magazzino), il secondo su quella reddituale. Tale
controllo periodico è facilitato dal fatto, secondo Giovanni Cioli, che il gruppo include più imprese di
piccola o media dimensione che producono pelle sintetica invece di una sola grande impresa:
“con questa struttura è più facile per mio padre conoscere in tempi rapidi l’andamento delle principali
variabili economiche di tutte le singole unità e regolarsi di conseguenza; inoltre, ha ritenuto opportuno
creare dei ‘piccoli capi’, ciascuno alla guida di un’azienda, perché sono più motivati nel loro lavoro”.
Sulla base delle informazioni raccolte convoca i vari responsabili e discute con loro l’andamento della
gestione. Non di rado vengono assegnati degli incentivi, che possono essere in forma monetaria, di
fringe benefits o di piccole quote di partecipazione al capitale di rischio; tuttavia non è prevista
nessuna regola formale in base alla quale tali incentivi sono assegnati; in ogni caso essi sono correlati
alla performance della singola impresa e mai a quella del gruppo nel suo insieme.
5.3 Gli scambi infragruppo
Il volume degli scambi fra società del gruppo è piuttosto rilevante (v. fig. 3).
In primo luogo, la capogruppo Novartiplast ‘70 ha la funzione di negoziare in modo centralizzato i
finanziamenti bancari e di finanziare a sua volta le varie società del gruppo.
Le relazioni commerciali avvengono prevalentemente fra le imprese impegnate nel business della pelle
sintetica. Il Cotonificio di Remedello vende il 100% del suo prodotto (il fiocco di cotone) alle due
filature del gruppo, la FIO e la Texinter; queste, a loro volta, vendono l’intera produzione di filato alla
Manifattura di Remedello, la quale, dopo la tessitura, affida il proprio semilavorato alla Mariana
Tessuti, che svolge le fasi di candeggio, garzatura e limatura; essa non ha alcuno sbocco commerciale
esterno al gruppo; allo stesso modo, la Manifattura di Remedello vende il 100% della sua produzione
alla Tessitura Bresciana, della quale copre circa il 50% del fabbisogno complessivo. Il coagulato
prodotto da quest’ultima è utilizzato per il 70% dalle imprese spalmatrici del gruppo, mentre il restante
30% è venduto sul mercato esterno.
Alcuni scambi avvengono anche “in orizzontale” fra imprese produttrici di pelle sintetica: per
esempio, la Novartiplast Italia acquista dalla Speri il floccato (una pelle sintetica molto simile al
velluto) per poi rivenderlo sul mercato esterno; lo sconto “interno” (15%) è superiore a quello
concesso al grossista (5%), ma è calcolato in modo da tenere conto dei costi di vendita che la
Novartiplast deve sostenere rispetto ad esso. La ragione fondamentale degli interscambi interni in
orizzontale sta nella maggiore capillarità e quindi nella maggiore efficacia distributiva.
La Nuova F. NT., pur soddisfacendo interamente la domanda interna di tessuto non tessuto delle
imprese spalmatrici e, per buona parte (al 60%), della Verynet (per la produzione di panni per la casa),
vende il 90% della sua produzione all’esterno del gruppo.
Per quanto riguarda l’attività agricola e casearia, la Cascina delle Betulle vende la totalità del latte
prodotto alla Brescialat, che lo trasforma in prodotti derivati, soddisfacendo il 30% del suo
fabbisogno. Il Caseificio Piacentino, licenziatario del marchio Grana Padano, svolge lavorazioni in
conto terzi per la Brescialat.
Infine, circa un quarto dell’attività edile della Sandrini è svolta per altre imprese del gruppo.
Gli scambi commerciali infragruppo avvengono sulla base dei prezzi di mercato e sono sempre oggetto
di intense contrattazioni. La concorrenza all’interno del gruppo è considerata una condizione
fondamentale per migliorare l’efficienza e la competitività di ciascuna impresa, oltre che un fattore
motivazionale importante. Per tali ragioni l’imprenditore è disposto a rinunciare ai vantaggi fiscali che
deriverebbero da prezzi interni opportunamente “pilotati” per regolare gli utili o le perdite delle
singole società.
10
Figura 1. La struttura del gruppo.
Novartiplast 70
99,5%
Novartiplast
Italia
24,68%
53,19 Speri Tesint
2%
19%
Bresciaplast
65%
Mariana
30%
Polska
25%
60%
Tessitura
Bresciana
90%
IRS
95%
Brescia Calze
90%
Cotonoficio di
Remedello
10%
Manifattura di
Remedello
95%
FIO
80%
Texinter
30%
20%
Verynet
Sandrini
90%
Copes Coat
25%
Brescialat
99,5%
Remedello Nuova
Azienda Agricola
La
Immobiliare
Nuova
Caseificio
Gruppo
Cascina delle Betulle
Baitella
La Famiglia
F.NT.
Piacentino
Cioli
11
Fig. 2: i flussi fisici di prodotti fra le imprese del gruppo.
COTONIFICIO DI REMEDELLO
100%
FIO TEXINTER
100%
100%
MANIFATTURA DI REMEDELLO
MARIANA TESSUTI
100%
TESSITURA BRESCIANA
70%
IMPRESE SPALMATRICI
2%
NUOVA F.NT.
3%
VERYNET
12
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