Analisi e pianificazione marketing per lo studio legale

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Corso di Marketing dello studio legale – 3a puntata
Corso di Marketing
Analisi e pianificazione marketing
per lo studio legale
di Paola Parigi*
La forte competizione che si è innescata nel mercato legale richiede
l’applicazione dei principi di marketing, ricorrendoa una serie di analisi:
ambientale, SWOT, concorrenza e clientela.
La pianificazione marketing e l’etica della concorrenza.
C
i addentriamo in questa puntata nelle analisi di marketing, terreno quanto mai accidentato per un libero professionista che, nella media, è cresciuto nella convinzione,
peraltro non del tutto sbagliata, che per acquisire clientela fosse sufficiente passare
molte ore in studio e il lavoro arrivasse da sé. In effetti l’impegno paga, ma oggi come oggi
clientela e mercato non sono più gli stessi. La forte competizione del mercato legale si è innescata dapprima con l’aumento esponenziale del numero di avvocati, poi con l’arrivo di studi stranieri portatori di modelli di lavoro diversi, grazie alla crescente complessità dello sce-
*Avvocato, consulente di organizzazione e marketing per gli studi legali (www.paolaparigi.it).
In questo numero
pag. I
pag. XI
Analisi e pianifica- Podcast:
zione marketing disinstallazione
per lo studio legale dei programmi
N° 4 - aprile 2007
pag. XI
pag. XII
Dal mondo
Glossario
della professione di marketing
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nario legislativo, alla crisi sistemica della giustizia, all’arretratezza tecnologica e a numerose
altre ragioni ancora. In un mercato protetto (dalla riserva legale) e scarsamente competitivo,
lavorare molto (e lavorare bene) certamente bastava, mentre oggi occorre appropriarsi di tecniche che fino a questo momento sono rimaste estranee. Il marketing, come si è accennato
nel corso delle puntate precedenti, è una disciplina giovane e, a sua volta, ha subito e subisce notevoli evoluzioni al mutare dell’economia di mercato. Non esiste un “marketing assoluto”, ma solo punti di riferimento e tecniche di analisi e misurazione, oltre a un essenziale
e indefettibile principio: la conoscenza del mercato, la pianificazione e l’individuazione dei
propri obiettivi sono le chiavi del successo. Applicando i principi di marketing al mercato cui
si rivolge un avvocato, si dovrà procedere con una serie di analisi: quella ambientale, quella
denominata “SWOT”, quella della concorrenza e quella della clientela.
Le analisi di marketing applicate al mondo legale
Analisi ambientale
La prima indagine riguarda dunque l’ambiente fisico nel quale lo studio opera (località, provincia, regione, nazione, continente), e anche la rete di strutture economiche, sociali, politiche delle quali partecipa o nelle quali viene coinvolto.
Lo scopo dell’analisi è decifrare e definire le caratteristiche del mercato di riferimento, inteso
come scenario complessivo, allo scopo di valutare se lo studio possa contare o meno su un
vantaggio competitivo sfruttabile strategicamente. L’ambiente di riferimento va indagato e
vanno definiti gli elementi che indicano il “modo di vedere le cose” comune al suo interno.
Quale che sia il sistema di valori condivisi, la realtà economica e giuridica, le infrastrutture,
tutto questo concorre alla combinazione di fattori ambientali che costituisce “l’ecosistema” di
riferimento.
Il frutto di questa indagine sarà un elaborato di testo, una breve relazione a cui avranno contribuito tutti i membri dello studio e in cui vengono evidenziati gli elementi utili allo sfruttamento delle proprie posizioni di vantaggio nell’ambiente o, quantomeno, la direzione da intraprendere per crearne.
Analisi SWOT
La vera difficoltà di questa analisi sta nella scarsa attitudine degli avvocati a sintetizzare i concetti e dare loro una rappresentazione grafica. Compiuto questo sforzo, però, si trarrà un notevole beneficio dall’averlo fatto.
SWOT è un acronimo che in lingua inglese sta per Strenght (forza), Weakness (debolezza), Opportunity (opportunità), Threaten (minacce). L’obiettivo è la redazione di un documento in
cui anche visivamente siano evidenziati gli elementi vincenti su cui può contare lo studio e,
soprattutto, i fianchi scoperti o le manchevolezze a cui è necessario porre rimedio.
I primi due indicatori su cui ci si deve concentrare, i punti di forza e di debolezza dello studio, sono frutto di una indagine interna e autoreferenziale. Costituiscono ad esempio punti
di forza le risorse economiche e finanziarie, le risorse umane, la presenza territoriale e via dicendo. Per gli altri due indicatori, “opportunità” e “minacce”, che si riferiscono a una analisi dell’ambiente esterno all’organizzazione, attingiamo alla definizione che ne ha fornito il
padre della tecnica di marketing: PHILIP KOTHLER (entrambe le citazioni sono tratte da: KOTHII
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LER -S COTT ,
Analisi della concorrenza e benchmarking
Il mercato è composto dall’insieme dei clienti acquisiti e potenziali, ma anche dall’insieme dei
concorrenti, diretti e indiretti, categoria quest’ultima non sempre individuabile con chiarezza.
Generalmente vengono percepiti come diretti competitor solo coloro che in qualche modo “ci
somigliano”, mentre si tende a escludere coloro che adottano diverse modalità organizzative o
comunicative e pertanto vengono vissuti come “altro da sé”. Bisogna invece considerare l’attuale complessità del mercato, che in un crescendo di stratificazioni e soprattutto di contaminazioni laterali tra i segmenti tradizionali rende molto più vasta e indifferenziata la competizione. Possono fare concorrenza allo studio tanto le realtà di pari dimensioni e analoga composizione,
quanto studi molto differenti, magari di maggiori dimensioni e meglio organizzati, o studi più
piccoli e snelli che in quel momento si avvalgono di vantaggi competitivi nello specifico settore.
Adattando il modello delineato da PORTER all’ambiente legale, ogni studio deve cercare e individure i propri concorrenti in 5 diversi contesti (PORTER, Competitive Advantage: creating
and sustaining superior performance, The Free Press, New York, 1995):
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Marketing management, Isedi, 1993):
«Un’impresa si trova di
fronte a una “opportunità”
di marketing allorquando
FORZA
DEBOLEZZA
essa gode di un vantaggio
– pratiche di scarso valore
– reputazione eccellente
– margini di profitto bassi
competitivo per quanto con– clienti fidelizzati
– difficoltà a ritenere
– scarsa concorrenza
cerne uno specifico campo
il personale dipendente
diretta
d’azione»; costituisce dunque una “opportunità” essere ad esempio, l’unico avvoOPPORTUNITÀ
MINACCE
cato rotale della provincia.
– aprire nuovo studio
– nuovo studio sta per
E ancora: «Una “minaccia”
in altra città
aprire in città
ambientale può essere defini– inglobare piccolo
– scarse possibilità
ta come una sfida posta da
concorrente locale
finanziarie
– associazione con altro
– aumento costi d’affitto
una sfavorevole tendenza o
studio similare
dello studio
sviluppo in atto nell’ambiente tale da poter determinare,
in assenza di una specifica
azione di marketing l’erosione dell’attività di una impresa»; costituisce ad esempio una minaccia l’uscita di scena del direttore affari legali di una impresa cliente, vicino allo studio.
Un’“opportunità” può rivelarsi l’arrivo in studio di un nuovo avvocato che sia forte di una determinata specializzazione in un settore strategico, mentre costituisce una “minaccia” l’aumento del canone d’affitto di studio. L’analisi viene normalmente rappresentata graficamente
dividendo in quattro, con una croce, la superficie di un foglio bianco, il che consente di individuare immediatamente, lungo le 4 assi, quali siano gli elementi, positivi e negativi, che si bilanciano tra loro e, di conseguenza, quali dovranno essere le azioni da compiere per giungere
a un migliore equilibrio.
Grafico 1: Esempio di SWOT analysis
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– all’interno del proprio ambiente, tra coloro che operano direttamente nel mercato di interesse;
– tra coloro che costituiscono sostituti o succedanei, ovvero offrono un prodotto molto simile
come i commercialisti e i notai rispetto al settore di consulenza commerciale, ad esempio;
– tra i potenziali nuovi players, come i neo-avvocati;
– tra i fornitori di beni o servizi destinati al settore che possono avere il ruolo di incrementare la competitività dei diretti concorrenti;
– tra gli stessi clienti che in funzione di una sempre minor lealtà al proprio legale e del loro
aumentato potere contrattuale, possono servirsi contemporaneamente di più studi.
In questo scenario così
Grafico 2: L’assedio della concorrenza secondo il modello
complesso, una delle analisi
di Porter, applicato al mondo legale
che si rivela più utile, allo
scopo di comprendere il
proprio mercato di riferiAltri avvocati
mento è l’attività di benchPraticanti,
marking, ovvero il sistemasostituti e altri
professionisti
tico controllo e monitoraggio delle migliori realtà conSTUDIO
correnti (o che, in generale,
ci circondano), come delle
Nuovi avvocati
prassi operative più efficienti e innovative. Gli altri,
Fornitori
di beni e servizi
soprattutto quelli bravi,
Clienti
adottano soluzioni organizzative e comunicative che si
rivelano vincenti. L’individuazione degli standard di
prestazione che risultano dalla osservazione della loro attività, consente di individuare le
pratiche migliori (best practice) utilizzate dai “primi della classe” (best in class), e di trarne elementi per individuare le proprie mancanze, i gap, le carenze e di conseguenza spunti
per il proprio miglioramento.
Per fare qualche esempio, a cominciare da come lo studio concorrente confeziona i fascicoli d’ufficio, li struttura e li presenta, possiamo capire molto dei meccanismi organizzativi e
delle prassi operative, ma anche del livello qualitativo, spesso rispecchiato anche nei contenuti. L’abitudine, istituzionalizzata da certi studi legali, di tenere seminari interni su temi di
diritto e invitare guest star può alimentare un circuito virtuoso di coinvolgimento negli avvocati juniores e mantenere alto il valore dell’aggiornamento in tutti i professionisti. Come
si viene accolti al telefono o fatti accomodare in studio, cosa ci viene offerto durante le riunioni, come sono arredate le sale o vestito il personale di front office degli altri studi ci insegna molto sulla cura e sull’attenzione per la soddisfazione del cliente da parte degli avvocati che vi lavorano.
Il benchmarking è una attività di analisi rivolta verso l’esterno, che produce dirette conseguenze sull’analisi interna; solo nelle organizzazioni più grandi si potrà adottare anche rivolgendo lo sguardo verso sé stessi, ad esempio nell’analisi delle performance di due diverse sedi, o di due diversi dipartimenti dello stesso studio.
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Analisi del cliente
La maggior parte del nuovo lavoro (si stima l’80%) proviene da quanti sono già clienti dello
studio e questo avviene per due semplici ragioni: la prima che costoro hanno già speso la propria fiducia e superato la prima fase di rapporto, quella dedicata allo “studio” reciproco, la seconda che attraverso il passaparola, in caso di completa soddisfazione, possono procurare
contatti utili verso terzi che non conosciamo, trasferendo a costoro, direttamente, la sensazione di affidabilità che sarebbe così difficile costruire nuovamente da zero.
Per questo motivo lo scambio di clientela tra soci dello stesso studio (cross-selling), come le
pratiche di client care, client relationship management (rispettivamente cura e gestione delle
relazioni con il cliente) e, a livello stategico, l’analisi della clientela esistente si rivelano strumenti utilissimi per incrementarla e migliorarne la produttività.
Sapere tutto dei propri clienti, chi sono, cosa fanno, cosa pensano di noi, che bisogni e obietN° 4 - aprile 2007
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Analisi della domanda
L’individuazione e soprattutto la capacità di anticipare le richieste che il mercato potenziale
svilupperà in futuro consente di pianificare attività dirette a soddisfarle e di prepararsi, anche
organizzativamente, ad affrontarle.
Conoscere il proprio mercato significa infatti riuscire a capire quali siano le deviazioni dal
percorso lineare che potrà imboccare e quali variabili siano in grado di modificarne gli equilibri dati.
La domanda è rappresentata, oltre che dal bisogno (nel caso che ci occupa, di servizi legali e
risposte giuridiche e giudiziali), anche dalla capacità di spesa della clientela potenziale e dalle dinamiche che la spingono alla scelta di questo o quello studio, in una parola, da quegli elementi che determinano l’acquisto del servizio.
Sono potenziali soggetti del mercato, ma non potenziali clienti, non tutti coloro che hanno bisogno di assistenza legale, ma quanti per capacità economiche e altre condizioni coincidenti,
si determinano a richiederla e a pagare per averla. Va da sé che costituiscono eccezioni a questa regola tutte le attività rese pro-bono dallo studio e la difesa in gratuito patrocinio.
Rispetto ai prodotti di consumo, l’analisi dei bisogni e la loro trasformazione in desideri è oggetto di studi approfonditi tutti tesi a intercettarli nel momento preciso del loro insorgere e
allo scopo di fornire il prodotto o servizio più adatto al caso di specie.
Nel caso dello studio legale, il cui “prodotto” è da pochi anni oggetto di studio in questo senso, sembra improprio parlare di “desiderio” di risposta giuridica, tuttavia, mutatis mutandis,
anche in questo settore i meccanismi che portano alla scelta del partner legale, dell’avvocato
di fiducia, sono in tutto e per tutto analoghi. La comprensione di questi meccanismi ha un fortissimo impatto anche sulla comunicazione.
Non sempre infatti si riesce a interpretare nel modo corretto le reazioni alla propria immagine pubblica, non è chiaro come ci vede e che cosa pensa di noi il potenziale cliente, il che rende estremamente difficile migliorarla o entrare in perfetta sintonia.
Analizzare i suoi bisogni migliora la comprensione dei desiderata del potenziale cliente e intrattenere con lui un rapporto dinamico e mirato alla sua soddisfazione aumenta la corrispondenza tra la nostra e la sua percezione, fatto questo che migliorerà notevolmente le nostre potenzialità di marketing.
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tivi hanno e, allo stesso modo, avere un quadro preciso del loro impatto sul nostro fatturato
aiuta a definire pratiche di marketing efficaci e mirate.
Oltre, dunque, a raccogliere e confrontare tutti i dati possibili sull’attuale, a mantenere con i
clienti una relazione di scambio (chiedendo anche a loro di esprimersi sulla soddisfazione e
sulla percezione del nostro lavoro), occorre analizzare i dati economici di fatturato.
I numeri e le rappresentazioni grafiche hanno il potere di rivelare e di consentirci di visualizzare concetti altrimenti non intuibili.
Chiedendo a un avvocato qual è il suo miglior cliente, infatti, egli tenderà a rispondere con il
nome del “più importante”, ovvero della persona o azienda più famosa o rilevante, indipendentemente dal fatto che il lavoro che ne perviene sia di scarsa qualità o magari, seppur lentamente, sia decisamente diminuito nel corso del tempo.
L’analisi di un periodo di almeno 3 anni e il confronto fra i fatturati prodotti dai diversi clienti, in raffronto tra loro, così come la loro classificazione per qualità e tipologia di lavoro aiuterà
a comprendere dove dirigere i propri sforzi, se nel tentare un inseguimento per rafforzare lo
scambio o, viceversa, concentrarsi verso altri meno vistosi, ma più produttivi o fedeli in realtà.
Segmentazione del mercato
L’utilità di questa complessa fase delle analisi di marketing è quella di consentire la precisa individuazione del proprio mercato di riferimento, inteso come un contesto complesso e non indifferenziato.
Segmentare il mercato significa «suddividere la domanda di riferimento in cluster, cioè gruppi di
clienti, omogenei al proprio interno e distinguibili e differenziabili al proprio esterno» (NICCHIARELLI, in Marketing management, a cura di CASTELLET, Milano, 2006).
Quali sono le fasi in cui si sviluppa questa attività?
La prima è la segmentazione propriamente detta, cioè la differenziazione, all’interno della domanda di riferimento, di gruppi distinti di clienti, quali ad esempio, all’interno del gruppo di
clienti che richiede servizi di recupero del credito, privati, aziende, banche, professionisti, società finanziarie.
La seconda è il procedimento di targeting, ovvero la selezione di quei segmenti che vengono
considerati interessanti dallo studio legale. Definire il proprio obiettivo (target), significa scegliere il segmento a cui si intende rivolgere il proprio servizio e la propria attività.
Nel caso dell’esempio appena formulato si potrà scegliere di dedicarsi a banche e società finanziarie (o per ragioni altrettanto buone e dipendenti in toto dalla propria capacità e organizzazione, a professionisti e privati).
La terza è il posizionamento, ovvero l’individuazione e la comprensione del modo di porsi del
proprio studio tra i diversi che offrono servizi a quel segmento di mercato, quindi la valutazione dell’esatta posizione che si occupa nella graduatoria rappresentata dall’insieme dei competitor di quello specifico settore.
La divisione in segmenti e la scelta di quelli verso i quali si intende posizionarsi dipende dalla capacità di differenziare, all’interno di ciascuna categoria di domanda rappresentata, le differenti esigenze, bisogni e percezioni. L’idea chiara delle esigenze reali del mercato consentirà
di differenziare, nel senso di garantire il massimo della personalizzazione e della competitività
alla propria offerta.
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Il targeting
Perché un segmento di mercato diventi un target, ovvero un obiettivo cui rivolgere la propria attenzione, ma soprattutto le proprie attività di marketing, occorre che si qualifichi come SMART.
L’acronimo, anche questa volta mutuato dall’inglese, parte dalle iniziali delle parole: specific,
measurable, achievable, relevant and realistic, trackable e gioca sul doppio senso dell’assonanza con la parola smart che significa brillante, in gamba, sveglio.
Il segmento di mercato è specifico quando è omogeneo al suo interno (ad esempio, nel settore dell’immobiliare, tutte le agenzie di intermediazione della provincia); è misurabile,
quando è definito in base alle sue dimensioni (es. le agenzie immobiliari con più di una sede); è raggiungibile (achievable), quando è verosimile che lo studio possa occuparsi di fornire un servizio (lo studio ha competenze di diritto immobiliare o notarili); è significativo e
realistico quando si tratta di un segmento la cui dimensione è in grado di fornire concreta
redditività allo studio; è infine monitorabile (trackable), quando può essere tenuto sotto controllo nel tempo.
Il targeting potrà quindi essere attivato secondo diverse opzioni strategiche. Lo studio potrà
scegliere di agire in modo differenziato o indifferenziato, concentrato o addirittura di non agire a seconda se l’analisi dei segmenti offrirà spunti per valutare se e quali servizi si è in grado
di offrire immediatamente, o di inventare innovandosi, a un mercato che oramai non ha più
segreti.
La pianificazione di marketing
Raccolte tutte le informazioni su di sé e sul proprio mercato di riferimento, analizzata la domanda e il range di servizi che potenzialmente può creare od offrire e a quali target client, per
attuare una pianificazione strategica occorre individuare la cosiddetta mission dello studio. Il
termine indica la finalità ultima, la missione, come ad esempio la conservazione della posizione
occupata di “maggiore studio della città” (reputazione) e degli obiettivi che lo studio si è dato.
Questi ultimi, per essere utili, devono essere specifici, misurabili e il più possibile chiari, coN° 4 - aprile 2007
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Nell’analisi di un mercato, così sensibilmente e strettamente connesso alle qualità e alle percezioni della singola persona fisica che costituisce spesso lo stesso cliente o il decision maker
delle aziende clienti, la segmentazione più interessante è quella basata sui criteri identificativi dei desideri dei consumatori del servizio legale, la cosiddetta benefit segmentation.
Oltre quindi ai classici indicatori come la posizione geografica e le caratteristiche socio-demografiche dell’area di interesse, acquista importanza la focalizzazione in base a quelli che si
ritengono essere i benefici ricercati dai potenziali clienti, oltre che sul loro status sociale, sulla intensità di utilizzo (quante volte nella vita, negli anni, nei mesi utilizzano il servizio legale), la situazione di utilizzo e consumo dei servizi legali (ad esempio se in studio o presso la
propria sede), la fedeltà, ovvero la predisposizione al riutilizzo del servizio.
Lo studio legale difficilmente utilizzerà segmentazioni basate su ricerche di mercato già svolte (peraltro pressoché inesistenti in questo campo), ma può analizzare il proprio mercato attraverso una segmentazione ex post, basata su di una analisi effettuata direttamente sul campo e sul proprio bacino di clientela.
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me ad esempio il proposito di crescere fino a un certo numero di addetti, di raggiungere un
certo livello di fatturato, di cambiare, fondersi con altri studi etc.
Vanno quindi individuate le competenze che compongono la struttura, valutato il portafoglio
delle attività e le nuove aree di impegno che si intendono creare.
A questo punto si possono individuare le strategie competitive, che, sempre secondo KOTHLER, guru del marketing, sono sostanzialmente quattro: leadership; attacco; imitazione; specializzazione.
La strategia di leadership riguarda chi è già nella posizione di leader del mercato e può concretarsi nella scelta di difendere la posizione, di espandersi, di migliorare la produttività o di
occupare quote di mercato fino a quel momento non toccate.
La strategia di attacco, come suggerito dal nome, riguarda chi non è alla guida di un segmento
di mercato ma decide di attaccarne frontalmente il leader avendo rafforzato competenze in grado di impensierirlo, o lateralmente, facendo pressioni sul punto più debole del concorrente.
La strategia di imitazione consiste nel condividere pacificamente un mercato sufficientemente ampio per dare spazio a due concorrenti.
La strategia di specializzazione si dispiega nell’offrire servizi altamente competitivi a una nicchia di mercato scarsamente presidiata da altri, attraverso l’aumento del grado di specializzazione.
Ulteriori strategie competitive, altrettanto valide, a seconda delle caratteristiche dell’organizzazione e del mercato di riferimento sono rappresentate dalle strategie di vantaggio di costo o di differenziazione. Nel primo caso l’agilità della struttura consente un contenimento
dei costi tale da costituire l’elemento fondante di una politica tariffaria efficace nelle economie di scala (come ad esempio può fare lo studio che abbia altamente automatizzato il recupero di piccoli crediti molto numerosi); nel secondo, l’offerta ruota intorno a un elemento
distintivo del proprio brand che lo caratterizzi e renda il prodotto inconfondibile. Se parlassimo di prodotti di consumo, ci riferiremmo alla confezione, all’immagine e al packaging, nel
caso degli avvocati alla immagine che è una sintesi di aspetto (delle persone e dell’ufficio),
immagine, visibilità e reputazione. Tra le altre strategie utilizzabili, ovvero quelle cosiddette
di valore, trovano spazio sia quelle adatte agli studi innovativi e ad alta standardizzazione
del lavoro (che consente di mantenere costi bassi ma non sempre di fidelizzare il cliente), che
quelle di estrema personalizzazione del lavoro che punta a restringere il numero dei clienti
ma a legarli definitivamente a sé.
Il piano di marketing
Lo strumento principe per lo sviluppo delle attività di marketing è senza dubbio il piano di
marketing, ovvero quel documento in cui sono descritte le caratteristiche del mercato, le intenzioni di posizionamento, le scelte strategiche e gli strumenti finanziari per supportare gli
investimenti in questo senso.
Non esiste un modello univoco di piano di marketing, ma esso va formulato in funzione delle caratteristiche organizzative e strutturali dello studio. Spesso viene realizzato in uno con il
business plan (altro indispensabile strumento di pianificazione che consente di preventivare,
prevenire, indirizzare e controllare impegni economici e flussi finanziari), ma talvolta può anche essere concepito separatamente.
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Marketing e etica della concorrenza
Come si è detto, una delle strategie di marketing utilizzata dalle aziende è quella cosiddetta di
imitazione, posta in atto da chi ha l’obiettivo di condividere pacificamente il mercato con i
concorrenti. Ma questa è una strategia tipica dei mercati oligopolistici e scarsamente differenziati, qual è stato per l’appunto il mercato legale fino alla fine degli anni ’80. Le cose sono
molto cambiate e lo scenario competitivo attuale impone di adeguarsi a nuovi standard di comportamento. La falsa opinione che pianificare le proprie attività e interrogare e conoscere il
proprio mercato costituiscano atteggiamenti scarsamente o per nulla conformi all’etica della
colleganza è assolutamente fuorviante.
La qualità del lavoro non si deprezza perché frutto di un processo controllato, tutt’altro.
Qualità ed etica della professione saranno sempre più salvaguardati se si imporranno anche
in questo mercato le regole che normalmente caratterizzano i mercati ad altissimo livello di
competitività: le regole della concorrenza.
La competizione ad armi pari è decisamente più etica della mancanza di competizione e dell’oligarchia, soprattutto in un mercato strategico, per non dire essenziale per lo sviluppo intellettuale e civile del Paese.
Il recupero della reputazione non si gioca per gli avvocati sul terreno della distanza dal cliente,
piuttosto sul campo del recupero alla categoria di una dignità di salvaguardia del diritto, cui è per
costituzione (e dalla Costituzione), chiamato.
Marketing e pubblicità sono strumenti di organizzazione e di comunicazione di una attività,
niente di meno e niente di più. Nessuna interferenza con qualità e prestigio e tutela dell’autonomia o indipendenza del libero professionista, materie che attengono piuttosto alla sua formazione, preparazione e coscienza.
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Di certo non può aversi una pianificazione di marketing staccata da un budgeting di marketing, ovvero dall’attivita di previsione dell’impegno economico da destinare alla creazione di
nuove strategie. Senza curarsi o improvvisando gli aspetti economici di ogni attività si rischia
di commettere errori fatali.
La pianificazione certamente conterrà, a fianco dei dati economico-finanziari in grado di sostenerla, tutti gli elementi di cui ci siamo occupati in questa puntata: analisi del mercato, della domanda e dell’offerta; segmentazione e targeting; approcci strategici; ma anche la definizione delle modalità operative (chi fa che cosa), i meccanismi e le metodologie di controllo.
Pianificare è innanzitutto una attività che costringe a distogliersi dalla propria routine quotidiana, a fare il “punto nave”, prima di calcolare la rotta.
L’avvocato medio sconta, in questo genere di attività, una scarsa propensione culturale, ma
soprattutto una carenza di formazione oltre a un malvezzo e a uno scetticismo indotto dall’abitudine a muoversi in un mercato protetto.
L’attività di pianificazione di marketing invece è fondamentale in un settore, lo si ripete, che
oggi è diventato altamente competitivo, ma anche altamente indifferenziato quanto a offerta
(troppi avvocati che fanno tutti le stesse cose), difficilmente interpretato dal pubblico, vittima della cosiddetta asimmetria informativa (impossibile valutare a priori la qualità del prodotto/servizio offerto dallo studio), e soprattutto iper-regolamentato e ingessato da una scarsissima propensione all’autocritica.
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Studio legale Pinco & Pallino alle prese con analisi
e pianificazione marketing
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Lo studio ha preso la decisione di affrontare il
nuovo anno con maggiore consapevolezza e strategie più solide.
Forti della nuova organizzazione e del software che
ha semplificato l’attività e consentito di ottimizzare il tempo e la qualità del prodotto, Pinco e Pallino
hanno deciso di impegnarsi a fondo nell’attività di
analisi del mercato e della concorrenza.
Lo studio ha preso confidenza con nuovi approcci al
mercato, conosce meglio i propri punti di forza e di
debolezza e si presenta alla potenziale clientela con
uno stile più proattivo e convincente.
Nuovi clienti e nuova organizzazione hanno reso lo
studio competitivo e maggiormente visibile. Le competenze internazionali e l’attitudine al lavoro di squadra hanno aperto nuove strade.
Lo studio ha istituito migliori procedure interne e
conosce il proprio mercato. Le strategie di Client
Relationship Management coinvolgono tutto lo staff
che è attento e preparato ad ascoltare i bisogni del
cliente e ad anticiparli.
La quarta puntata sul prossimo numero...
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PODCAST
Disinstallazione dei programmi
Nel podcast di questo mese ci si occuperà
di un problema tecnologico molto specifico ma che interessa sovente il professionista del diritto: la rimozione, o disinstallazione, delle applicazioni o dei programmi
sul computer personale o professionale.
È noto che la disinstallazione, o rimozione, di applicazioni può sollevare problemi,
in quanto, di solito, un programma, nella
fase di installazione, “sporca” (scrivendo
nuove istruzioni) i registri di sistema e non
sempre il sistema di disinstallazione toglie
ogni traccia del programma installato.
Ciò avviene anche con programmi dimostrativi installati, ad esempio, da CdRom allegati a riviste acquistate in edicola, o con programmi per i quali è scaduto il periodo di prova.
Il podcast illustrerà il funzionamento di
quei programmi che “ripuliscono” il
disco cercando tracce lasciate da programmi installati in precedenza.
Si noterà come tali programmi, spesso,
non tengono conto del fatto che alcuni
file sono utilizzati in maniera condivisa
da più applicazioni, per cui vanno adoperati con cautela, pena l’inutilizzabilità
di altri programmi che, invece, si vorrebbe continuare a usare.
Un consiglio che verrà dato nel podcast
sarà quello di creare un’utenza specifica
per installare programmi di prova: ciò
consente di mantenere in “compartimenti stagni”, nella maggior parte dei
casi, questi file e di non “sporcare”
ambienti utilizzati, invece, per il lavoro.
Nell’utenza usata a fini professionali,
d’altro canto, dovrebbero essere installati solo i programmi utilizzati per l’attività lavorativa, e ciò non solo per garantire la stabilità del sistema ma anche per
non creare problemi di vulnerabilità in
ambienti che contengono dati critici.
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PREVIDENZA
Firmata la convenzione tra INPS ed enti privati: si apre la chance
totalizzazione
È stata firmata da cinque Casse (avvocati, dottori commercialisti, consulenti del lavoro, geometri e periti industriali) la
convenzione tipo dell’INPS che consente di sommare diversi
periodi contributivi che, da soli, non sarebbero sufficienti a
garantire una pensione (c.d. totalizzazione). Sarà l’INPS, individuata dal D.Lgs. n. 42/2006 come unico soggetto liquidatore, a operare come sostituto d’imposta, facendosi carico di
tutte le operazioni di gestione del pensionato. Per avere diritto alla totalizzazione il lavoratore deve essere in possesso di
almeno 20 anni di contribuzione complessiva e 65 anni di età,
o in alternativa di almeno 40 anni di contributi e in ogni gestione deve aver maturato almeno 6 anni non coincidenti. La
firma della convenzione attiva l’esame delle domande in giacenza. Agli interessati verrà chiesto di riscrivere la domanda
secondo i nuovi standard previsti dall’INPS, per inviarla nuovamente all’ente previdenziale di ultima iscrizione, incaricato
di ricongiungere i periodi contributivi e registrare gli estremi
della domanda nella procedura informatica che collega gli enti firmatari.
LEGAL INVESTIGATOR
Nasce l’avvocato anticrisi
Il Legal Investigator è un vero e proprio avvocato anticrisi
che, incaricato dai consigli di amministrazione o dal commissario straordinario, ha il compito di indagare le ragioni di un
crollo economico o finanziario, accertare le responsabilità e
individuare i provvedimenti legali necessari per il risanamento. La sua origine è da individuare nel D.Lgs. n. 231/2001
che, intervenuta qualche anno dopo la decisione degli Stati
membri dell’OCSE di delegare alle aziende i controlli interni,
disciplina le responsabilità penali delle aziende intese come
persone giuridiche, favorendo lo sviluppo di strutture con funzioni di controllo e prevenzione interne all’azienda, facenti capo all’ufficio legale e appunto al Legal Investigator per le attività di indagine.
XI
Dal mondo della professione
a cura della Cattedra
di Informatica Giuridica
Avanzata dell’Università
degli Studi di Milano
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27-03-2007
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VENTIQUATTRORE AVVOCATO
Dal mondo della professione
FORMAZIONE PERMANENTE
L’Antitrust interviene sul regolamento del CNF
L’Autorità Garante della Concorrenza e del Mercato ha aperto
un fascicolo riguardante il settore dei servizi professionali, con
particolare riferimento all’adeguamento dei Codici deontologici delle professioni ai principi della concorrenza, accogliendo
anche la segnalazione dell’Associazione Nazionale Forense dello scorso 15 febbraio riguardante la legittimità del regolamento approvato dal Consiglio Nazionale Forense che rappresenterebbe, secondo l’ANF, un potenziale monopolio.
PRIVACY
Avvocati stile “Ris”
Il Garante della Privacy ha approvato l’autorizzazione sul trattamento dei dati genetici, contenente un intero capitolo dedicato ai legali (difensori, consulenti, investigatori privati), autorizzati a trattare i dati genetici qualora sia indispensabile per lo svolgimento delle
investigazioni difensive o qualora l’utilizzo del Dna serva per «far
valere o difendere un diritto da parte di un terzo in sede giudiziaria,
anche senza il consenso dell’interessato» (salvo i casi in cui il trattamento presupponga lo svolgimento di test genetici). Il trattamento
può comprendere anche «le informazioni relative a stati di salute
pregressi o relative ai familiari dell’interessato», anche se, in questi
casi, il ricorso ai dati è ammesso «sempre che il diritto da far valere
o difendere sia di rango pari a quello dell’interessato, ovvero consistente in un diritto della personalità o in un altro diritto o libertà fondamentale e inviolabile e i dati siano trattati esclusivamente per tali finalità e per il periodo strettamente necessario al loro perseguimento». Al giudice è affidato il compito di verificare l’equivalenza
degli interessi, valutando caso per caso quale debba prevalere.
DIPENDENTI PUBBLICI
Sanatoria in vista per gli avvocati part-time
È all’esame della Camera il DDL 615, che permetterà ai dipendenti pubblici che svolgono contemporaneamente la professione
forense di svolgere entrambe le attività. Non si applicherebbe, infatti, agli avvocati dipendenti pubblici part-time già iscritti all’albo, la disciplina sull’incompatibilità assoluta tra professione forense e pubblico impiego, sulla base della legge n. 662/1996. I
professionisti interessati potranno chiedere la reiscrizione all’albo
entro sei mesi, se dipendenti pubblici part-time che hanno optato
per il rapporto di impiego con la P.A. o che sono stati cancellati
d’ufficio dall’albo dei legali; oppure, se pubblici impiegati che avevano scelto la professione forense e cassato il proprio ufficio, chiedere alla P.A. la reintegrazione in servizio entro lo stesso termine.
XII
IL SOLE 24 ORE
GLOSSARIO DI MARKETING
BEST IN CLASS
Letteralmente, “primi della classe”, i
concorrenti presi come riferimento per
effettuare analisi di benchmarking.
CASE HISTORY
Precedente, caso esemplare, usato per
formazione, comunicazione e
dimostrazione della propria esperienza.
CLUSTER
Insieme di soggetti (potenziali clienti),
con caratteristiche omogenee,
raggruppati in base a determinati
parametri predefiniti.
FEEDBACK
Risposta, responso, verifica e controllo
dei risultati.
FOLLOW-UP
L’insieme delle attività di monitoraggio
di una azione definita e letteralmente il
“dare seguito” a una attività per non
disperderne i frutti in termini di relazioni.
MARKETING ONE TO ONE (121)
Politica di marketing secondo la quale
ogni cliente va considerato in modo
unico e che si realizza nella ricerca della
maggiore personalizzazione del servizio.
POSIZIONAMENTO
Modalità con cui l’organizzazione
desidera che il cliente la percepisca
rispetto alle altre che soddisfano gli stessi
bisogni, sia con riferimento alla propria
immagine e reputazione che rispetto alla
qualità dei prodotti o servizi offerti.
REDEMPTION
Risultato di un’operazione
promozionale, può essere espresso in
numeri assoluti o in termini percentuali.
S.W.O.T. ANALYSIS
Una delle analisi di marketing
preliminare alla pianificazione si
compone della definizione degli
elementi di “S” (Strength – Forza), “W”
(Weakness – Debolezza), “O”
(Opportunity – Opportunità), “T”
(Threat – Minaccia).
N° 4 - aprile 2007