Problem Solving & Decision Making
A cura di Gianluca Sabatini ed Elena Razzano
Roma, 13 maggio 2016
Perché un processo decisionale?
Il processo decisionale deve poter essere il più possibile
• Completo
• Chiaro
• Riproducibile / ripercorribile
• Misurabile
• Facilmente comunicabile
Se stessi
Superiori
Collaboratori
Peer
2
The Problem Solving Method
SINTOMI
DEFINIRE IL PROBLEMA
DEFINIRE I CRITERI
IDENTIFICARE LE ALTERNATIVE
ANALIZZARE LE ALTERNATIVE
FEEDBACK
SCEGLIERE
VALUTAZIONE
INTERVENTO
ACTION PLAN
3
Come prendere una decisione
I sintomi
Identificare i FATTI
Analizzare i SINTOMI = i FATTI + rilevanti e insoliti che
richiedono un’analisi più approfondita
Identificare correttamente gli
elementi del problema
Definizione del problema
È il primo passo del problem solving
FEEDBACK
SINTOMI
DEFINIRE IL PROBLEMA
DEFINIRE I CRITERI
VALUTAZIONE
IDENTIFICARE LE ALTERNATIVE
ANALIZZARE LE ALTERNATIVE
SCEGLIERE
INTERVENTO
ACTION PLAN
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Definizione del problema
• Trovare un modo che aiuti a
• Fare facilmente chiarezza a se stessi
• Condividere con altri la definizione del problema
• Focalizzare gli sforzi
• Gli elementi rilevanti:
–
–
–
–
–
–
Quale è il problema da risolvere: la domanda principale a cui rispondere
Criteri di successo
Decisori
Contesto esterno
Altre persone/enti coinvolti (stakeholders)
Ambiti di soluzione o limiti
Definizione del problema
Un esercizio spesso sottovalutato che può far risparmiare tempo e risorse
Esempio
• Formulare
ipotesi
Abbiamo un problema con l’efficacia della
pubblicità - le nostre vendite sono basse in
rapporto a quanto spendiamo
Il primissimo passo è
• Capire qual è il
problema
• Challenge
• Controllare che sia il
problema più
importante da
attaccare
• Conferma
Quali sono le evidenze dell’affermazione:
es: benchmark vendite/pubblicità
Quali sono le cause possibili?
• Qualità del prodotto
• Inefficacia dei canali distributivi
• Efficacia della pubblicità
•…
Il nostro problema è che non siamo presenti
sulle due principali catene distributive, dove I
nostri concorrenti fanno un quarto del loro
fatturato!
7
Problema specifico da risolvere
1 Contesto di riferimento
3 Decisori
4 Altre persone / enti coinvolti (stakeholders)
2 Criteri di successo
5 Ambito delle soluzioni e vincoli
CASO DI STUDIO
SPORTS 92 TENNIS CLUB
Problema specifico da risolvere
Andare avanti nel Club o rescindere il contratto con Serra
1
•
•
•
•
•
•
•
2
Contesto di riferimento
Mercato dei club di tennis provincia di Roma e
relativa competizione
Sviluppo della loro attività (status della pro-school,
affitto campi, ecc)
Investimenti sostenuti
Andamento economico dell’impresa (controllo di
gestione)
Competenze dei due imprenditori
Relazione tra i due imprenditori
Contratto (cfr sezione vincoli): incertezza dovuta
alla possibilità che Serra venda
Criteri di successo
•
Perdere meno soldi possibile
•
In alternativa: tornare al profitto (ma va
definito un chiaro piano di azione)
3
Decisori
Giuseppe e Carlo
4
•
•
•
•
5
•
•
•
Altre persone / enti coinvolti (stakeholders)
Serra
Personale coinvolto (Manuel, Alejandro)
Fornitori
Clienti (ragazzi della pro-school, affittuari)
Ambito delle soluzioni e vincoli
Vincoli contrattuali (pagamento del personale,
ritorno investimenti sostenuti ecc)
Debiti in essere
Mutuo
10 di TOT
Caso di studio
Tennis Club (1 di 4)
FATTI
• i soci, gli elementi del business, la storia, i contratti, il bilancio, la presenza/assenza degli strumenti,
l’assetto organizzativo, la gestione, la concorrenza, il livello di indebitamento, ecc.
DAI FATTI AI SINTOMI (QUELLI CHE CI DICONO ALTRO…)
• Dati economici (beni e debiti/ costi e ricavi/ contratto con Mr. Serra)
• Dati di business (scelte strategiche-reason why del club, il core business)
• Dati gestionali (marketing, bar, struttura organizzativa, sistemi di controllo)
• Dati di Governance (il rapporto tra Carlo e Giuseppe)
SINTOMI
• Gestione del contratto con Serra
• Campagna di marketing
• Assenza di un controllo di gestione
• La mancanza di fiducia tra i soci
• Le scelte non coerenti con il disegno strategico
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Caso di studio
Tennis Club (2 di 4)
DAI SINTOMI AL PROBLEMA
• Posizionamento strategico (scelta iniziale)
• Marketing/gestione/controllo/organizzazione (execution)
PERCHÉ NON SONO CAPACI DI FARE STRATEGIA ED EXECUTION?
• Inadeguatezza dei soci a svolgere quel business!
• Mancanza di competenza e di esperienza
• Non hanno un buon rapporto tra di loro (delega)
12
Caso di studio
Tennis Club (3 di 4)
DAL PROBLEMA ALLA SCELTA: I CRITERI
•
Quali sono le alternative per Giuseppe?
– Vendere prima del 9 dicembre
– Continuare il business
•
Come prenderà la sua decisione?
– DEFINENDO DEI CRITERI!
– Economici/finanziari --> cosa succede se vende o se non lo fa?
• VENDE PRIMA DEL 9 --> DEVE TROVARE circa 23k€
• VENDE DOPO IL 9 --> DEVE TROVARE circa 55k€
– Assetto societario --> è capace o meno di dare risposta ai problemi con Carlo?
– Competenze --> E' capace di colmare le lacune cause dei problemi?
– Impatti personali --> cosa fa Giuseppe senza il tennis club? Quali sono le conseguenze sulla sua
reputazione?
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Caso di studio
Tennis Club (4 di 4)
Dai criteri alle alternative la scelta & l’action plan
VENDE
• Economics
• Trovare 23k€
• Negoziare con Serra per le facilities
• Negoziare per i debiti con gli operai
• Ottenere dilazioni
• Competenze necessarie
(commercialista, avvocato, ecc.)
• Impatti personali (trainer per altri
tennis club)
NON VENDE
Economics
• Contrattare per debiti a breve
• Bilanciare revenue stream
Assetto societario
• BT ruolo definito per Carlo (promoter?)
• MT nuovi soci
Competenze
• Corso (alla ELIS Corporate School)
• Nuovi soci
quick win (bar, tornei con aziende)
• Posizionamento della pro school e puntare a
bambini più giovani
• Rivedere posizionamento strategico pro school
vs membership club; cercare nuovi soci con
nuovo piano strategico
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CASO DI STUDIO
KNOWLTON ROBERTS
Problema specifico da risolvere
(Rimanere nel laboratorio o accettare l’altra offerta di lavoro)
Vuoi fare il capoprogetto o il ricercatore?
1
•
•
•
•
•
Contesto di riferimento
Laboratorio di ricerca con progetti importanti e
grandi investitori
Ricerca nella biochimica
«Non c’è limite per chi produce»
Lavoro in team: capoprogetto
Crisi del team
3
Knowlton Roberts
4
•
•
•
2
•
•
•
•
•
Decisori
Altre persone / enti coinvolti (stakeholders)
Kim
Tim
Altri membri del gruppo / laboratorio
Criteri di successo
Ritrovare una situazione di serenità lavorativa
Rimanere leader e sentirsi tale
Opportunità di ricerca e di nuovi progetti
Sua reputazione
Soldi
5
•
•
•
•
Ambito delle soluzioni e vincoli
Ruolo attuale vs ruolo futuro
Legame con la «sua» scoperta
Stipendio
Orgoglio personale
16 di TOT
How many times are you right?
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Il 50% sbagliato….
•
•
•
•
The horse will remain, the car is only fashion.
– 1903, President of the Michigan Savings Bank advising Henry Ford’s lawyer,
Horace Rackman, not to invest on its firm.
“But … What is it good for?"
– 1968, IBM’s Advanced Computing Systems Division Engineer, on the microchip.
“There is no reason for anybody to have a computer at home”
– 1977, Ken Olson, president, chairman and founder of Digital Equipment Corp.
"Who the hell wants to hear actors talk?"
– 1927, H.M. Warner, Warner Brothers.
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Il 50% sbagliato….
… e gli scivoloni più frequenti
•
•
•
I manager impongono loro la soluzione ai problemi che sorgono. Il capo, o il
responsabile della situazione, decide cosa fare, molto spesso senza considerare
l’opinione delle persone che sono più vicine al problema e che possono portare
informazioni utili per risolverlo.
Si limita molto il numero di alternative che si prendono in considerazione. Non
appena viene in mente una possibile soluzione al problema, viene messa in atto senza
esplorare possibili alternative migliori.
Al momento di mettere in pratica la soluzione che è stata decisa, viene imposto il
modo di farlo. Una volta ancora non si cerca la collaborazione delle persone che
devono poi applicare la soluzione. Il capo ha tutto chiaro in mente e impone il modo
di farlo.
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Effective Decision Making
FOCUS
concentrarsi sulle decisioni
importanti
•
Non risolvere tutti i problemi
•
La velocità non è il parametro fondamentale
EXECUTION
è fondamentale fare in modo che le decisioni
prese siano messe
in atto
questa la differenza tra una buona intenzione e
una decisione
Grazie!
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Gianluca Sabatini
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www.peopleandmanagement.org
Elena Razzano
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