Cesit Centro Studi sistemi di trasporto collettivo “Carlo Mario Guerci”
Piazza Bovio 14 80133 Napoli
Working paper series n. 9 2012
IL PROJECT MANAGEMENT TRA
BUROCRAZIA E FLESSIBILITÀ
Paolo Canonico, Ernesto De Nito, Gianluigi Mangia
Premesse e obiettivo
La grande diffusione del project management, in maniera più pronunciata in alcuni settori (Ekstedt
et alii, 1999) è sicuramente uno dei fattori che serve a spiegare il forte interesse scientifico che si è
consolidato sull’argomento (Whittington et alii, 1999). Alcuni studi internazionali hanno messo in
chiaro come da un’inappropriata applicazione del project management derivino effetti molto
negativi sulla performance aziendale. A titolo di esempio lo Standish Group CHAOS Report 2003
riporta il dato interessante che negli USA (solo per applicazioni IT) sono realizzati circa 175.000
progetti con una spesa complessiva di 250 MLD di dollari. Circa il 31.1% di tali progetti viene
cancellato, il 52.7% dei progetti costerà alla fine il 189% del costo inizialmente previsto in budget,
nell’82% dei casi non si è in grado di rispettare le scadenza. In termini finanziari la perdita secca
può essere stimata in circa 55 MLD di dollari ogni anno.
Per quanto riguarda gli orientamenti teorici che si ritrovano in letteratura nell’ambito del filone
mainstream è possibile fare riferimento a due orientamenti distinti. Il primo, che può essere
considerato di taglio più istituzionale, interpreta i progetti come semplici strumenti di intervento
manageriale, e quindi l’idea stessa di project management (PM) può essere ricondotta ad un set di
modelli e di tecniche per la pianificazione e il controllo di sistemi di attività complessi (Archibald,
2003).
Il secondo macro-filone presenta il PM come un vero e proprio archetipo organizzativo, piuttosto
che come un set di applicazioni operative. Il PM viene interpretato come un modo dinamico per
concepire le organizzazioni, in grado di adattarsi e cambiare rapidamente in ragione delle
caratteristiche dei progetti (Andersen e Jessen, 2003). In questo modo si cambia il punto di vista
rispetto alla concezione classica, che privilegia il ruolo del progetto come modalità di produzione
dell’output desiderato. Il progetto, infatti, non viene definito più come uno strumento, una modalità
di coordinamento, ma come un’esigenza di costruzione di nuovi meccanismi organizzativi che siano
conformi alle caratteristiche uniche di ciascun obiettivo complesso da raggiungere. Lo studio del
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project management sta attraversando, dunque, una fase di profondo cambiamento in cui la varietà
culturale e l’esigenza di fare innovazione richiedono una maggiore focalizzazione non tanto sui
temi hard della progettazione quanto su quelli soft del coordinamento.
Nell’ambito dei critical management studies invece, un gruppo di studiosi, ma anche di manager,
sta portando avanti alcune idee che è possibile far rientrare in un approccio alternativo a quello del
mainstream. Un manifesto di questo gruppo di autori può essere rappresentato dal testo di Damian
Hodgson e Svetlana Cicmil Making Project Critical (2006). Tale sforzo nasce dalla volontà di
rispondere alla crisi del PM, e di cercare di identificare i motivi che portano spesso al fallimento
della sua applicazione. Le idee di fondo sono quelle di considerare alcune variabili (potere,
emozioni, insicurezza, ineguaglianza) e caratteristiche del PM che erano state trascurate in una
logica precedente.
La vitalità del dibattito contemporaneo rappresenta un segnale evidente dell’attualità del tema e del
fatto che all’interno delle organizzazioni si continua a ragionare in termini di progetto. Uno dei temi
principali è legato al ruolo del progetto all’interno della singola organizzazione, e agli effetti che il
ricorso ai progetti produce sulla natura delle relazioni tra gli individui e sulle modalità di lavoro dei
partecipanti. In coerenza con questa ultima riflessione, obiettivo del paper è quello di studiare come
cambia il livello di burocrazia nell'
organizzazione del lavoro di un gruppo di progetto. L'
analisi, in
particolare, viene svolta all'
interno del settore dei servizi pubblici, che presentano numerosi requisiti
tipici delle strutture burocratiche (elevato numero dei livelli gerarchici, specializzazione funzionale,
sistemi di regole, impersonalità dell’organizzazione…).
In questo settore infatti negli ultimi anni molte aziende hanno realizzato ambiziosi programmi di
cambiamento basati sulla logica del progetto (Ashrillant et al., 2004; Ramponi, 2007; Corsalini et
al., 2004), finalizzati alla responsabilizzazione in base al raggiungimento di risultati di gestione, alla
realizzazione di programmi di investimento, e allo snellimento dei flussi operativi.
Framework teorico
Il tema del project management è stato spesso associato o a contesti caratterizzati da finalità di
risoluzione di problemi complessi in settori tradizionali (ad esempio ingegneristico, aeronautico),
oppure, in tempi più recenti, ad organizzazioni che fanno parte di contesti innovativi, rispetto ai
quali l'
utilizzo del progetto si lega ad esigenze di flessibilità e dinamicità del settore (ad esempio
ICT, servizi alle imprese). In maniera più specifica rispetto a questo ultimo punto, l’utilizzo del
progetto è visto come uno strumento di coordinamento temporaneo, dal momento che la durata dei
gruppi di lavoro è direttamente collegata al ciclo di vita dei progetti ed al raggiungimento degli
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obiettivi. Come sostiene Lindkvist (2006): “Firms investing in project related dynamic capabilities,
typically do so in order to become more flexible, adaptable and market oriented”.
Una crescente attenzione viene, quindi, dedicata al concetto di temporary organization1. Le
temporary organization possono essere considerate forme organizzative che hanno una durata
predefinita nel tempo (Lindkvist, 2006). L’utilizzo del progetto è visto come uno strumento di
coordinamento temporaneo, dal momento che la durata dei gruppi di lavoro è direttamente collegata
al ciclo di vita dei progetti ed al raggiungimento degli obiettivi.
Da questo punto di vista, il progetto può sostituire le “regole” tradizionali con il dialogo ed il
confronto, facendo in modo che le responsabilità siano assegnate sulla base non della gerarchia, ma
delle competenze dei membri. Per questo motivo, il progetto può essere visto come meccanismo che
migliora il livello di flessibilità all’interno di strutture essenzialmente burocratiche (Gann e Salter
2000). In questo senso, l’idea di base è che l’organizzazione basata sul progetto diventi un
correttivo utile alla frammentazione ed alla dispersione delle linee funzionali. Il progetto diventa
quindi una possibile via di comunicazione tra le linee funzionali.
Questa concezione del progetto è più legata ad una impostazione teorica di mainstream; si deve
però sottolineare come alcuni autori propongano un approccio più critico e sostengano che la
realizzazione del progetto stesso rappresenti uno strumento di burocrazia, perché nella sua
applicazione richiede l’utilizzo di norme e regole stringenti (Cammack 2000, Hodgson 2004).
Il progetto ha infatti bisogno di definire tempi, costi ed obiettivi ed in funzione di questi tre fattori si
avvale di logiche e tecniche che hanno come finalità la pianificazione ed il controllo di tutte le
attività del progetto stesso (Hodgson, 2004).
Inserendosi in questo dibattito interno alla letteratura di PM tra una logica mainstream ed una
critical, questo lavoro si pone come obiettivo quello di analizzare il concetto di burocrazia
all'
interno di gruppi di progetti.
In questo lavoro si adotta una concezione del progetto che soddisfa i requisiti che la letteratura
tradizionalmente attribuisce ai progetti. In tal senso, si fa riferimento a progetti a) i cui gruppi di
realizzazione comprendono membri che provengono da unità funzionali diverse, b) nei quali gli
obiettivi sono predefiniti, c) le scelte sulle modalità di raggiungimento dei risultati sono lasciate ai
membri del project team.
Come già detto, oggetto dello studio sono organizzazioni che appartengono al settore dei servizi
pubblici in Italia, area di studio rispetto alla quale è necessario un forte approfondimento in
letteratura.
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Si pensi al sub-theme 14 di EGOS2008, Temporary and Project-Based Organizing,
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Esistono, infatti, moltissimi riferimenti alle project organization, alla possibilità che il progetto sia
uno strumento per garantire maggiore flessibilità in strutture burocratiche e funzionali. Sono
presenti anche degli esempi più rari di come il pm possa rappresentare uno strumento che aumenta
la burocrazia (Swan e Robertson, 1998) ma non ci sono molti casi di studio nell’ambito del settore
pubblico (se non nell’ambito di esempi del New Public Management – Crawford e al., 2003).
I motivi sono da ritrovarsi sicuramente in una generale scarsa attenzione a queste organizzazioni e
ad una non diffusa applicazione dello strumento progetto in organizzazioni di questo tipo.
E’ evidente, però, che proprio in queste strutture tradizionalmente burocratiche sarebbe opportuno
verificare la possibilità del progetto per aumentarne la flessibilità e la dinamicità.
L’espressione public utilities (anche nella versione italiana ‘servizi di pubblica utilità’) è ormai di
uso comune e diffuso. È però difficile, e può apparire persino paradossale, ritrovare in letteratura
una definizione condivisa del concetto di servizi di pubblica utilità; allo stesso tempo, è difficile
individuare sulla base di una nozione comune le caratteristiche di base che qualificano un settore
come servizio pubblico. Un possibile elemento di confusione è rappresentato dal fatto che spesso
quando si parla di imprese di servizi pubblici si tende a richiamare nel discorso il tema di beni
pubblici. In realtà, sembra più corretto spiegare il termine di pubblico che si accosta all’idea di
servizio richiamando il fatto che nelle società industrialmente sviluppate tali servizi sono stati
tipicamente appannaggio degli enti locali o del governo centrale.
Tali imprese sono caratterizzate tipicamente da logiche di funzionamento e da principi di
organizzazione che richiamano direttamente modelli organizzativi di tipo burocratico e meccanico
(Viney et al., 2004; International Labour Organization, 2001, 2003; Gruber, 1987; Rockman, 2000;
Bordogna, 2003).
Rispetto alle finalità del paper, lo sforzo di raccolta dati è stato diretto a capire come le logiche
interne di funzionamento dei progetti e dei gruppi di progetto abbiano modificato:
-
il sistema di regole presenti;
-
le relazioni gerarchiche tra i partecipanti;
-
i meccanismi di coordinamento all’interno del gruppo (relazioni formali, autorità,
adattamento reciproco);
-
la divisione del lavoro (attribuzione delle responsabilità e ripartizione dei compiti);
-
l’organizzazione del lavoro in senso stretto (tempi e modi).
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Metodologia e risultati attesi
La ricerca è stata sviluppata attraverso la realizzazione di un singolo caso di studio. Tale approccio
di ricerca è stato definito da Eisenhardt (1989) come una soluzione che si concentra sulle dinamiche
presenti all’interno di situazioni organizzative definite. Ragionando anche sui contributi di Glaser
and Strauss (1967) e di Yin (1984), Eisenhardt costruisce un framework utile per ricavare e
legittimare considerazioni teoriche partendo dal materiale ricavato dall’analisi di un caso studio.
In maniera conforme a quanto indicato e teorizzato da Eisenhardt, nella ricerca si sono utilizzati dati
provenienti da diversi canali informativi paralleli: archivi interni alle imprese, interviste
destrutturate e griglie di rilevazione.
La combinazione dei dati che hanno natura e provenienza diversa (Yin 1981 and 1984) può essere
particolarmente utile dal momento che può consentire ai ricercatori di mettere in evidenza relazioni
tra variabili che altrimenti non verrebbero evidenziate e sostenere in maniera più credibile e fondata
alcune conclusioni che già emergono. Sono stati inoltre analizzati e studiati i documenti interni
(procedure, ordini di servizio, comunicazioni scritte, ordini del giorno, verbali) sviluppati durante le
diverse fasi di realizzazione del progetto.
Al termine del lavoro di ricerca, si ritiene presumibile poter alcuni spunti di riflessione sul
significato del gruppo di progetto come possibile opportunità per intervenire sul livello di
burocrazia presente.
Il rischio, infatti, è che, quando si arriva però all’analisi dei cambiamenti che si manifestano
effettivamente nella burocrazia del lavoro il cambiamento si esprima più in termini di nuove
modalità, di nuove regole piuttosto che in termini di un’innovazione dei principi e delle logiche di
fondo delle strutture burocratiche.
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