Il processo di acquisto nei
mercati business to
business
Appunti di Tecniche di Vendita
Dispensa redatta dal Prof. Marco Galdenzi
ad uso degli studenti del Corso di Laurea di
Scienze della Comunicazione
Anno accademico 2016/2017
Il marketing business-to-business
Il marketing business-to-business ha per oggetto gli scambi di beni e
servizi che intervengono tra organizzazioni. “Esistono quattro categorie di
acquirenti organizzativi: produttori, intermediari, enti pubblici, altre
istituzioni. Considerato nel suo insieme, il marketing rivolto ai produttori e
agli intermediari è detto marketing business to business o marketing B2B”1
Questi utilizzano i beni e servizi acquistati per perseguire gli obiettivi che
l'organizzazione si prefigge. In tal senso gli acquisti potranno essere
finalizzati alla produzione di altri beni o essere rivenduti ad altre aziende o
al consumatore finale.
Come sottolinea Valla2 comprendere quali sono i meccanismi che
intervengono nel processo di acquisto dei beni nei mercati B2B, risulta
utile nella formazione dei venditori, in quanto questi possono comprendere
meglio le modalità operative del cliente, definire le azioni da attuare nelle
diverse fasi del rapporto ed infine cogliere le opportunità nei momenti in
cui esse si presentano.
Le principali caratteristiche di questi mercati sono:
Domanda derivata. La domanda dipende da quella generata dai mercati in
cui l’acquirente opera. Quindi per fare delle valutazioni sul suo andamento
è necessario analizzare la dinamica dei mercati dei prodotti finali. Nel
breve termine la domanda presenta una bassa elasticità al prezzo, dato
che se l’incidenza del costo del prodotto sui costi totali o la sua variazione
è bassa, l'incremento di prezzo può essere facilmente trasferito sui clienti
a valle. Ma anche se l’incremento non potesse essere trasferito al cliente
finale, non è sempre facile sostituire nel breve un articolo nell’assortimento
di un p.v. o tra i componenti previsti nella distinta base di un prodotto.
1
J.Paul.Peter, James H. Donnelly Jr, Carlo Alberto Pratesi, Marketing, McGraw-Hill, 2013
Valla J.D. Le comportement des groupes d’achatt, in L’action marketing des entrepries industrielles,
Parigi, Collection Adetem, 1980
2
1
Al contrario, può presentare una elevata elasticità al prezzo di altri beni
sostitutivi del prodotto destinato ai consumatori finali. Può essere soggetta
a
fluttuazioni,
determinate
dalle
aspettative
sull'evoluzione
della
congiuntura, da politiche speculative, dal costo del denaro. Ha un elevato
grado di concentrazione.
Le variazioni nella domanda di beni di consumo finale hanno un effetto
amplificatore sulle scorte, il cosiddetto effetto Forrester, conosciuto anche
come principio di accelerazione, effetto frusta o Bull-whip effect.
Il professor Jay Forrester intraprese uno studio che si proponeva di
simulare l’andamento della domanda, degli ordini e delle scorte in una
catena d'imprese. Tale ricerca evidenziò che, nel tempo, era possibile
riscontrare un significativo effetto di amplificazione della domanda nel
trasferimento degli ordini dagli attori a valle del Supply network a quelli a
monte. Altro aspetto importante, considerato da JayForrester, è quello
relativo alle scorte, che lungo la Supply Chain, possono essere soggette a
oscillazioni ampie e irregolari. Questo effetto, come detto, viene anche
chiamato anche effetto frusta, proprio per il tipo di oscillazione della
domanda che esso crea; un minimo movimento, all’estremo della frusta,
causa un grande movimento alla sua estremità opposta, generando un
effetto “amplificante” della fluttuazione durante il rilancio all’indietro degli
ordini lungo la catena logistica. Secondo tale effetto, ad esempio, un
cambiamento del 10% della domanda dei rivenditori al dettaglio può
provocare una variazione di oltre il 40% della domanda dei produttori. I
valori degli ordini trasferiti alla catena di fornitura e l’unità di base dello
scambio informativo tendono a essere distorti a causa di politiche e
comportamenti adottati dai vari attori del network dettati dalla volontà di
ottimizzare la propria prestazione. L’effetto Forrester, dunque, non è
generato unicamente da errori di comunicazione e distorsioni della
domanda, ma la causa principale è data dal desiderio, da parte di ciascun
attore, di ottimizzare localmente la propria posizione.
2
Esiste poi un altro elemento caratterizzante l’effetto Forrester: lo
sfasamento dell’andamento degli ordini che passano da valle verso monte
all’interno della Supply chain. In tal senso, bisognerà considerare il tempo
che può intercorrere tra la creazione della domanda in una certa sezione
della Supply chain, la sua trasmissione e la soddisfazione da parte dei
fornitori. I tempi di processo degli ordini, la produzione e il trasporto
causano, degli sfasamenti temporali delle volte anche particolarmente
rilevanti. Ad esempio se si verifica un incremento delle vendite per il
dettagliante in gennaio, è ipotizzabile che il grossista verrà impennarsi le
sue vendite con un certo di ritardo, per esempio in febbraio, e così via per
i successivi attori a monte. Evidentemente gli attori più penalizzati saranno
quelli che si troveranno a monte della catena. In sintesi l’effetto Bull-Whip
può essere così schematizzato per punti:
effetto di amplificazione della domanda nel trasferimento degli
ordini da valle a quelli a monte con oscillazioni ampie delle scorte;
desiderio di ottimizzare localmente la propria produzione;
presenza di un certo sfasamento tra i picchi che si verificano
nell’andamento della domanda e degli ordini.
Nell’esempio riportato di seguito è stata considerata una Supply chain
composta da quattro attori: un dettagliante, un grossista, un produttore e
un fornitore. (Tabella 1) Come evidenziato nell’ultima riga dell’ultima
colonna a destra, si suppone che la domanda del mercato finale al
dettagliante si riduca da 100 pezzi nel periodo 1 a 95 pezzi nei successivi
periodi. Ciò impatta sulla dinamica degli ordini, della produzione e delle
scorte di tutti gli attori della catena. Per semplicità si supponga che tutti gli
attori adottino la stessa politica di gestione delle scorte: avere a
magazzino alla fine di ciascun periodo un quantitativo di prodotti (Sf) pari
alla domanda relativa allo stesso periodo. In pratica ogni attore ha deciso
di avere scorte di magazzino in grado di soddisfare la domanda dei propri
clienti per un periodo. La scorta all’inizio del periodo 1 (Si) sia di 100 pezzi
per tutti gli attori. Per semplicità si considerino tutti i lead time nulli.
3
All’inizio del periodo 1, il dettagliante ha 100 pezzi a magazzino (Si) e si
trova a dover soddisfare una domanda di 100 pezzi. Dal momento che
intende avere a magazzino alla fine del periodo 1 un numero di pezzi (Sf)
pari alla domanda,, che è di 100 pezzi, provvede ad acquistare dal
grossista 100 pezzi (Acquisti= Sf - Si + domanda). Il grossista, dovendo
soddisfare una domanda di 100 pezzi da parte del dettagliante provvede a
richiedere al produttore 100 pezzi. Analogamente tutti gli altri attori.
a
Per i periodi successiv
successivii al primo si prosegue nello stesso modo.
Il Grafico seguente3 riporta l’andamento della domanda per il dettagliante,
il grossista, il produttore e il fornitore. Si noti come a fronte di una
3
Romano P. Danese P., “Supply chain management” La gestione dei processi di fornitura e distribuzione
4
domanda finale di mercato relativamente stabile, si generino delle
fluttuazioni sempre più ampie spostandosi a monte lungo la catena di
fornitura.
Gli ordini sono spesso di importo elevato e, in molti casi, la maggior parte
del fatturato di un'impresa viene realizzato con un numero relativamente
basso di acquirenti, almeno se raffrontato alle dimensioni dei mercati di
consumo finale.
2. Comportamenti d'acquisto dei clienti. Gli acquirenti presentano
caratteristiche di maggiore razionalità rispetto al consumatore finale, ed
anche se le decisioni sono influenzate da una pluralità di fattori, sono in
grado di specificare le proprie aspettative. Esprimono elevate capacità di
comparazione tra offerte diverse e di verifica tra prestazione ricevuta e
concordata. Il processo d'acquisto può essere complesso e coinvolgere
molteplici funzioni e livelli gerarchici. Il potere contrattuale detenuto
dall'acquirente di questi prodotti è superiore a quello degli acquirenti di
beni di consumo.
5
3. La natura dei rapporti tra fornitore ed acquirente. Le condizioni dello
scambio sono quasi sempre oggetto di negoziazione (prezzo, modalità di
pagamento, consegne, …). La complessità delle esigenze dell'acquirente
o dei prodotti forniti, spesso implica lo sviluppo di forme di collaborazione
con il fornitore, che perdurano nel tempo.
I criteri d’acquisto
La persona che ricopre il ruolo di acquirente non opera per sé stessa,
bensì per conto dell'impresa utilizzatrice, ovvero dall'ente per il quale
questa persona agisce. Quindi il suo comportamento poggia su
motivazioni di natura organizzativa o istituzionale ed è finalizzato al
conseguimento degli obiettivi dell'impresa.
I criteri di acquisto si ricollegano a considerazioni di natura economica
(redditività, budget, analisi costi-benefici), quindi valutati in base ad
elementi oggettivi. Le variabili fondamentali che orientano la decisione
possono individuarsi, in prima approssimazione:
nel prezzo
nel livello qualitativo
nei servizi connessi al prodotto.
In merito al prezzo occorre rilevare che le scelte degli acquirenti di rado
sono condizionate in modo esclusivo da esso, infatti in genere si tende ad
attribuire un maggiore significato al valore di acquisto.
Questo racchiude in se: il prezzo d'acquisto, il livello di affidabilità e di
rendimento, il grado di adattabilità al sistema produttivo, le modalità e i
termini di pagamento, ecc. L'adozione del concetto di valore d'acquisto
può comportare che ad un prodotto con un prezzo di listino minore, ma un
insieme di costi addizionali palesi o latenti, possa essere preferito un
prodotto che abbia un prezzo superiore ma allineato con il valore che
l’acquirente ritiene di ricevere a fronte del prezzo pagato.
6
Il valore del bene così inteso è:
Soggettivo: Un prodotto/servizio non ha un valore intrinseco, ma
soggettivo; quello che vale per un cliente non vale per l’altro …
Relativo: è relativo a quello di ogni altra offerta che può soddisfare lo
stesso bisogno …
Dinamico: la percezione di valore cambia nel tempo e dipende da fattori
macro e micro …
Multidimensionale: il valore è il rapporto tra la combinazione dei benefici
ottenibili e il costo sostenuto per acquisirli
Il valore ha più dimensioni, alcune di queste sono più facili da misurare ed
hanno una valenza oggettiva come ad esempio il valore economico e
quello tecnico funzionale. Mentre altre dimensioni sono più difficili da
valutare con come ad esempio gli aspetti intangibili e quelli emozionali.
Il valore economico
È speculare al costo-sacrificio sopportato dal cliente
È espresso in modo esplicito e facilmente confrontabile
È importante valutare il costo complessivo (es. manutenzione, costi di
sostituzione, accessori, ecc.)
Il valore tecnico funzionale
Si riferisce alle caratteristiche tecniche e alle performance che
riescono a esprimere
È facilmente visibile e confrontabile con altri prodotti concorrenti
Queste dimensioni sono differenti in base alle caratteristiche del
cliente specifico
Il valore intangibile
Tempo: oggi il tempo ha sempre più valore, per cui se si è in grado di
non far perdere tempo ai clienti, il valore percepito aumenta
7
Semplicità: semplificare un problema complesso aiuta a risparmiare
tempo e sforzo psico-fisico nel pensare e nel decidere
Rischio: il pericolo che si corre nell’acquisto e nell’utilizzo di un
prodotto/servizio
Innovazione: il livello di novità contenuto in un prodotto/servizio può
influenzarne il valore percepito, ma le caratteristiche del cliente ne
influenzano la valutazione
8
Il valore emozionale
L’acquisto di un prodotto/servizio è legato a dimensioni edonistiche (di
ricerca del piacere), che includono concetti estetici ed emozionali,
poco misurabili
Immagine
Oltre al prezzo, nel business to business, particolare rilevanza viene
attribuita alla variabile “qualità”, cioè dalla combinazione delle proprietà e
degli attributi che consentono al bene di essere efficacemente destinato
ad un predeterminato impiego.
Gli altri elementi che vengono presi in considerazione sono i servizi offerti
con il bene (consegne, finanziamenti, assistenza, formazione, ecc) e la
reputazione del fornitore, ovvero il prestigio e la considerazione di cui egli
gode agli occhi dell'acquirente.
Una ricerca effettuata dal Centro Estero Camere di Commercio dell’Emilia
Romagna presso le grandi catene distributive internazionali, attraverso
interviste fatte ai responsabili degli uffici acquisti, evidenziava che un ruolo
fondamentale nella valutazione di un prodotto/fornitore è ricoperto dal
servizio complessivo offerto. “Il big buyers chiede al fornitore una serie di
servizi che non riguardano soltanto la tempestività delle consegne o il
display. Chiede capacità di fare nuove proposte; capacità di modificare
l’offerta in funzione di nuove esigenze, disponibilità e prontezza nel
trattare eventuali reclami, controlli qualità”4
La reputazione del fornitore può assumere una importanza specifica
quando tale immagine si trasferisca, più o meno direttamente nel prodotto
realizzato, o più in generale sull’immagine del cliente qualificandolo e
valorizzandolo agli occhi dei successivi destinatari. Si pensi ad esempio
alle automobili che adottano impianti audio di marchi prestigiosi o sedili in
pelle di Poltrona Frau, ma anche prodotti di marca in grado di qualificare
l’assortimento di un punto vendita.
4
Giorgio Pellicelli, Big Buyers. Il Marketing della grande distribuzione. Il sole 24 ore, 1991, Milano
9
Le motivazioni degli acquirenti B2B, oltre che da una ricerca delle
combinazione ottimale tra i parametri precedenti può derivare anche da
particolari cause, tra le quali:
particolari condizioni di mercato e/o di situazioni congiunturali che
modificano le normali abitudini di acquisto di determinati beni (es. In
presenza di forti oscillazioni dei prezzi i clienti possono decidere di
anticipare o ritardare definiti acquisti);
l'esistenza di accordi o di normative vincolanti le scelte di acquisto;
l'influenza esercitata da fattori psicologici individuali, quali il prestigio, le
convinzioni soggettive, ecc.
I soggetti che partecipano al processo decisionale
La possibilità che al processo di acquisto possono prendere parte, con
responsabilità differenti, una molteplicità di soggetti, rappresenta una
peculiarità degli acquisti nei settori B2B. La complessità delle interrelazioni
decisionali influenti sull'acquisto, varia notevolmente, soprattutto in
rapporto
alle
differenze
riscontrabili
nella
struttura
organizzativa
dell’acquirente. Queste possono infatti essere piccole imprese o esercizi
commerciali tradizionali con uno o pochi addetti o grandi società con uffici
acquisti dotati di numerose risorse, anche estremamente specializzate, si
pensi ai grandi gruppi industriali o alla GDO.
Ogni situazione di acquisto tende pertanto ad evidenziare differenti e
specifici ruoli. In questo senso Webster e Wind5 definiscono l’unità
decisionale del processo di acquisto come “centro acquisti”, costituito da
un insieme di soggetti o gruppi che partecipano al processo decisionale.
5
Webster e Wind, Organizational Buying Behvior.
10
I ruoli svolti dagli appartenenti al centro acquisti sono:
iniziatore
influenzatore;
decisore;
compratore;
utilizzatore.
L'iniziatore, rappresenta colui a cui far risalire l'avvio dell'iniziativa
dell'acquisto.
L’influenzatore,
è
colui
che
per
il
ruolo
ricoperto
all’interno
dell’organizzazione, è in grado di esercitare pressioni ed influenze sulle
decisioni di acquisto. A questo gruppo appartiene anche il “gate-keeper”,
ovvero chi controlla il flusso di informazioni necessarie per assumere le
decisioni.
Il decisore non è un ruolo che trova riscontro in una funzione prevista in
organigramma, ma varia sulla base della tipologia di prodotto acquistato.
Il compratore è colui che ha l’autorità formale di scegliere il fornitore e
definire le modalità di acquisto.
L’utilizzatore, al quale va però attribuita una interpretazione più ampia di
quella letterale. Esso, infatti, non è solo colui che utilizza materialmente il
bene come strumento di produzione, ma anche chi dovrà collocarlo sul
mercato.
Come si vede, la composizione del centro acquisti è complessa ed inoltre
varia in funzione del tipo di decisione che deve essere presa.
Nelle piccole realtà lo stesso soggetto può ricoprire più ruoli.
11
Per gli acquisti di routine e per gli acquisti invariati, la responsabilità può
essere delegata al solo ufficio acquisti che emetterà un ordine simile ai
precedenti. Se la fornitura viene negoziata con lunghe scadenze temporali
(es. una volta l'anno) sarà comunque oggetto di un riesame complessivo
per valutare le nuove esigenze emerse nel frattempo e quindi il gruppo
decisionale assumerà una maggiore consistenza e coinvolgerà tutte le
funzioni interessate al prodotto o al servizio oggetto di trattativa.
Con l'aumentare della complessità della decisione, aumenta ovviamente il
numero delle persone e delle funzioni coinvolte e si innalza anche il livello
gerarchico dei componenti.
Ciascun soggetto partecipante alle decisioni di acquisto tenderà ad
impostare il proprio comportamento non soltanto in funzione delle
aspettative connesse allo specifico ruolo ricoperto, ma anche in rapporto a
numerose variabili di natura psico-sociologica ed organizzativa. I diversi
soggetti che compongono i centri di acquisto sono portati a sopravvalutare
la propria influenza e responsabilità a scapito di quella degli altri gruppi ed
a valutare secondo una propria scala, l'importanza dei vari elementi del
mix di acquisto e ad attribuire una priorità ed una ponderazione diverse ai
criteri di scelta adottati.
Ad esempio la produzione sarà interessata alle prestazioni tecniche, nelle
aziende distributive chi si occupa della vendita sarà interessato ai tempi di
consegna o alla gestione dei resi, mentre gli acquisti guardano in
particolare agli aspetti economici. Tutto ciò senza ovviamente venir meno
al rispetto delle prescrizioni definite.
Le aspettative dei vari soggetti nei confronti del bene da acquistare non
solo non coincidono tra loro, ma spesso risultano contrastanti, per cui si
creano le premesse per introdurre nel processo decisionale fattori di
conflitto. In questi casi i venditori devono imparare a costruire il consenso.
12
Possono farlo aiutando i membri del gruppo a scoprire un linguaggio e
degli obiettivi condivisi, motivando i singoli componenti a promuovere le
soluzioni offerte dall’azienda fornitrice. Per costruire il consenso bisogna
attingere alle competenze del settore vendite e del settore marketing,
favorendo una collaborazione volta alla individuazione di strumenti atti alla
creazione del customer consensus6.
Siccome i ruoli possono variare nelle diverse fasi del processo decisionale
e a seconda del tipo di acquisto, i venditori di una azienda che vuole
proporsi come fornitore dovranno quindi individuare di volta in volta, e a
seconda del tipo di decisione che il cliente si accinge a prendere, quali
sono le posizioni chiave su cui concentrare i propri sforzi, quali elementi o
vantaggi sottolineare per valorizzare nel modo migliore il prodotto che si
offre.
Particolarmente delicata è la situazione di una impresa che si propone per
la prima volta ad un nuovo potenziale cliente. L'omologazione per un
fornitore, costituisce una barriera all'ingresso presso un nuovo cliente;
d'altra parte, sono rari i casi di un cliente che accetti di acquistare presso
fornitori sconosciuti di cui non conosce le caratteristiche e l'affidabilità.
Occorre quindi effettuare un considerevole investimento di marketing per
superare le barriere all'entrata, analizzando la posizione dell'azienda nei
confronti della concorrenza, i suoi punti di vantaggio o di debolezza e
valutando obiettivamente la capacità di soddisfare il nuovo cliente.
Tipologia degli acquisti
Possono essere identificate tre tipologie principali di situazioni di acquisto
che si differenziano in funzione del contenuto di novità del bene.
6
K. Schnidt, B.Adamson, A. Bird. Vendite basate sul consenso. Harward Business Review, Marzo
2015 n. 3
13
Può trattarsi, di un prodotto correntemente acquistato ed utilizzato
dall'azienda, oppure di un qualche cosa di assolutamente nuovo, sia
nell'aspetto dell'acquisto che nell’utilizzo.
Secondo la classificazione adottata in prevalenza, si possono avere:
nuovo acquisto;
riacquisto invariato;
riacquisto modificato.
Il nuovo acquisto evidenzia di norma la situazione più complessa, dato
che l'azienda deve affrontare una nuova esperienza di acquisto per la
quale risulta indispensabile l'apporto congiunto di diverse competenze. In
questa classe di acquisto risultano di fondamentale importanza le prime
fasi del processo decisionale, ed in particolare:
l'identificazione delle connotazioni del problema da risolvere;
l'individuazione dei potenziali fornitori;
il reperimento di informazioni;
la definizione dei criteri di valutazione di fonti alternative.
All’ufficio acquisti spetterà anche il ruolo di importanza critica, quello del
“gatekeeper”, che deve raccogliere, selezionare e far circolare le
informazioni necessarie.
Le situazioni di riacquisto invariato si determinano quando i responsabili
degli acquisti procedono secondo schemi ripetitivi, effettuando le proprie
scelte tra fornitori noti e basandosi soprattutto sulle passate esperienze di
acquisto.
Il riacquisto modificato indica invece una situazione di acquisto di beni o
servizi già utilizzati dall'azienda, ma relativamente ai quali si manifestano
nuove esigenze che inducono a ricercare ed a valutare fonti alternative di
approvvigionamento.
14
Si tratta di un acquisto ricorrente, ma rispetto al quale sono intervenuti
elementi modificativi, ad esempio di prezzo o dei requisiti di qualità.
Questa nuova situazione può dipendere da fattori interni, come ad
esempio la ricerca di possibili riduzioni nei costi, di eventuali miglioramenti
della qualità, oppure può essere collegata a fattori esterni, quali le azioni
della concorrenza o le richieste del mercato.
Quanto esposto viene sinteticamente riepilogato nella tabella seguente.
Tipologia di
acquisto
Riacquisto
invariato
Riacquisto
modificato
Nuovo
acquisto
Valutazioni
alternative
Novità del
problema
Informazioni
necessarie
Nessuna
Bassa
Minime
Limitate
Media
Alcune
Importanti
Alte
Alte
Il grado di problematicità del bene
Una significativa tipologia degli acquisti, che integra sotto un diverso
profilo
quella
precedente,
è
stata
prospettata
da
Lehmann
e
O'Shaughnessy, in occasione di una indagine sul comportamento dei
“purchasing agents” di alcune importanti industrie inglesi e statunitensi.
I due autori sono partiti dal presupposto che il buyer, come del resto un
qualsiasi altro soggetto aziendale, imposti il suo comportamento in modo
da evitare gli eventuali problemi che possono derivarne.
Per il compratore assume un particolare rilievo la circostanza che
l'acquisto comporti eventuali problemi di adozione, ovvero possa di dar
luogo ad attriti o contrasti tra i soggetti interessati.
15
Sulla base di questi criteri è stata definita la seguente classificazione:
1. beni di routine (routine-order products);
2. beni che danno luogo a problemi procedurali (procedural problem
products);
3. beni che comportano problemi di prestazioni o di impiego (performanceproblem products);
4. beni che implicano problemi di politica aziendale (political problem
products).
Il primo caso si riferisce ai cosiddetti beni di routine, cioè a prodotti che
vengono normalmente utilizzati e, quindi, regolarmente e ripetitivamente
approvvigionati dall'azienda. L'acquisto di beni del genere non comporta
problemi particolari, in quanto non sussistono difficoltà per apprenderne le
modalità d'uso, né dubbi sulle prestazioni. In questo caso l'acquirente
attribuisce importanza a criteri quali la garanzia delle consegne ed il
prezzo, preferendo i fornitori abituali.
Nel secondo caso si tratta di beni che non comportano difficoltà o problemi
di impiego sotto il profilo tecnologico, ma che invece presuppongono
un'adeguata formazione del personale che dovrà utilizzarli. In una
circostanza del genere l'acquirente si preoccuperà di ridurre al minimo i
problemi inerenti all'adozione di questo tipo di prodotti e, pertanto, sarà
portato a preferire un fornitore in grado di dare garanzie sotto questo
profilo. Quindi, i parametri di scelta privilegiati saranno ad esempio
l'assistenza tecnica, la facilità di messa in opera ed impiego del prodotto e
l’ addestramento. Nelle aziende commerciali potrebbero appartenere a
questo gruppo prodotti appartenenti a categorie merceologiche non
trattate
in
precedenza
o
anche
prodotti
nuovi
che
comportano
l’installazione presso il cliente finale.
16
La terza categoria di beni implica problemi di prestazioni tecniche, nel
senso che ci sono seri dubbi da parte dell'acquirente sulla possibilità che
in sede di impiego si determinino inconvenienti e difficoltà di varia natura.
È naturale, in una circostanza del genere, che il compratore si preoccupi
anzitutto di assicurarsi un fornitore ed un prodotto che possano ridurre al
minimo questo tipo di problemi e di rischi.
I fattori cui verrà attribuita una importanza preponderante saranno in
ordine i seguenti:
rispetto dei termini di consegna;
flessibilità del fornitore;
assistenza tecnica;
affidabilità del prodotto.
Infine, i beni il cui acquisto comporta di solito problemi di politica
aziendale, nel senso che possono insorgere delle difficoltà nel mettere
d'accordo i vari soggetti che partecipano alle decisioni relative. Insomma,
si tratta di una scelta suscettibile di creare dei conflitti tra i soggetti facenti
capo ai diversi comparti aziendali. L'acquirente si preoccuperà, allora, di
minimizzare tali conflitti e, comunque, cercherà di impostare il suo
comportamento sulla base di elementi oggettivi, quantitativamente
misurabili, e cioè tali da assicurare una incontrovertibile giustificazione
all'acquisto, riducendone così i rischi, ovvero comprovandone la
razionalità.
17
Le principali fasi del processo di acquisto
L'articolazione del processo di acquisto nel settore del B2B ormai divenuta
classica ed ampiamente utilizzata è quella proposta da Robinson, Faris e
Wind articolata su otto distinte fasi:
Percezione del bisogno
Descrizione generica del bisogno
Definizione delle specifiche tecniche della fornitura
Ricerca delle fonti di approvvigionamento
Acquisizione ed analisi delle proposte
Valutazione delle proposte e scelta del fornitore
Emissione dell'ordinativo di acquisto
Valutazione dei risultati
Percezione del bisogno
E' il momento che mette in moto l'intero processo decisionale ed è
costituito dal sorgere di un problema al quale corrisponde un bisogno o
una esigenza insoddisfatta. Qualcuno, all'interno dell'organizzazione,
identifica un'area problematica, un inconveniente, una necessità che
possono essere risolti soltanto con nuovi acquisti di beni o di servizi.
Può anche accadere che il personale di una azienda non sia consapevole
di un certo bisogno, che in questo caso rimane nella fase del bisogno
implicito o latente. Ossia, in una azienda si possono manifestare dei
problemi, ma poiché non se ne conosce la possibilità di soluzione, questi
problemi vengono affrontati e superati in vario modo ma non in quello più
efficace ed efficiente. Spesso è il personale di vendita delle imprese
fornitrici che (allo scopo di proporre una nuova fornitura) evidenzia un'area
problematica all'interno dell'impresa cliente, ne indica con precisione le
caratteristiche e fa in modo di trasformare un bisogno implicito in un
bisogno esplicito, cioè un bisogno consapevole, effettivo e di portata tale
da mettere in moto una attività volta alla sua soddisfazione.
18
Descrizione generica del bisogno.
Nel caso di un nuovo acquisto, questa è una fase molto delicata, in cui la
persona o l'ente aziendale che ha manifestato il problema deve essere
anche in grado di descrivere genericamente, ma con sufficiente
precisione, le caratteristiche del bisogno ed indicare il genere di prodotti o
servizi che potrebbero soddisfarlo. Un aspetto cruciale di questa fase sta
nel fatto che come si è detto, non sempre chi individua un problema ha le
capacità di indicarne la soluzione adeguata; inoltre, non tutti i bisogni
hanno lo stesso peso e soprattutto non sono valorizzati nello stesso modo
da tutti gli individui interessati. Entra qui in gioco il problema della
percezione, ossia dell'importanza soggettiva che ogni individuo attribuisce
al medesimo stimolo esterno e che varia da soggetto a soggetto.
Di fronte alle medesime circostanze, gli individui coinvolti reagiscono in
modo differente a seconda della loro particolare percezione. Lo stesso
effetto si manifesta anche nelle persone appartenenti alle altre funzioni a
cui tale bisogno deve essere manifestato, in quanto coinvolte nelle
decisioni che seguiranno (ad esempio ufficio acquisti, direzione).
In questa fase quindi, occorre uno sforzo di razionalità per giungere ad
una definizione oggettiva dei bisogno che si è manifestato, in modo da
poterlo convenientemente graduare in relazione a tutte le altre esigenze
che l'impresa contemporaneamente manifesta.
Le scelte fatte in questa fase possono condizionare tutto il processo
decisionale. In tal senso è molto importante per il personale di vendita dei
fornitori potenziali, avere la possibilità di intervenire per contribuire alla
definizione delle area problematiche e all’individuazione degli interventi
risolutori.
Definizione delle specifiche tecniche della fornitura.
A questo punto l’azienda è in grado di descrivere dettagliatamente le
caratteristiche dei prodotti e dei servizi necessari.
19
Anche in questa fase i fornitori, in particolar modo quelli che hanno
rapporti continuativi con l'impresa, possono intervenire per una migliore
definizione delle specifiche della fornitura e/o per valorizzare all’interno di
esse, quei fattori in cui la propria azienda presenta dei punti di forza.
Ricerca delle fonti di approvvigionamento.
E' una fase di solito demandata alla funzione acquisti.
Acquisizione ed analisi delle proposte.
I potenziali fornitori sono invitati a presentare delle proposte. Alcuni di essi
potranno affiancare alle proposte scritte anche la visita di un venditore,
sebbene l'azione del venditore dovrebbe, come si è detto, iniziare prima di
questa fase. Solo con la presenza in azienda nel momento in cui il
problema sorge, o meglio ancora, con la capacità di individuare e far
emergere problemi di cui l'impresa non era consapevole, o di cui non
valutava la reale portata, si possono porre le premesse per ottenere la
fornitura.
Nel momento in cui un fornitore è invitato a presentare la sua proposta, è
molto importante il contenuto che questa assume: spesso, infatti, le
proposte di fornitura si limitano ad un elenco di caratteristiche. Una
proposta formulata in chiave di marketing invece, oltre a contenere la
descrizione tecnica della fornitura, evidenzia i benefici ottenibili ed i
problemi risolvibili dal punto di vista dell'utilizzatore; in questo modo la
proposta diviene chiaramente leggibile anche da coloro che non sono in
grado di valutare gli aspetti strettamente tecnici ma sono sensibili ai
risultati ed ai miglioramenti che quell'acquisto può portare.
Valutazione delle proposte e scelta del fornitore.
Nell'ambito delle proposte ricevute, il gruppo decisionale d'acquisto
individua quella, o quelle, più favorevoli.
20
Emissione dell'ordinativo d'acquisto.
E' questa una fase procedurale, nella quale si provvede ad emettere il
documento formale (contratto) che regolerà la fornitura.
Valutazione dei risultati.
L'ultima fase del processo consiste nella valutazione dei risultati ottenuti a
seguito dell'acquisto. La sua consistenza varia in funzione del acquisto
effettuato e dell’organizzazione aziendale. Può andare da una semplice
verifica informale a livello delle persone coinvolte ad una sistematica
raccolta di informazioni codificate ed analizzate utilizzate per un confronto
fra l'ipotesi iniziale e la situazione finale.
Nella realtà il processo di acquist
acquisto
o si configura come un processo
circolare, che può essere rappresentato come nello schema seguente.
Percezione
del bisogno
Valutazione
dei risultati
Descrizione
del bisogno
Definizione
delle
specifiche
Emissione
ordine
Valutazione
e scelta
fornitore
Ricerca
fornitori
Analisi
proposte
La valutazione dei risultati e quindi la soddisfazione generata dall’acquisto,
rappresenterà un input fondamentale per gli acquisti successivi.
21
Le fasi descritte possono essere correlate con la tipologia di acquisto viste
in precedenza (nuovi acquisti, riacquisti inv
invariati
ariati e riacquisti modificati). La
L
natura incrementale del processo decisionale
decisionale,, comporta l’attribuzione di
una diversa importanza a ciascuna delle fasi descritte, in rapporto
r
alle
diverse tipologie di acquisto La combinazione tra fasi e tipologia di
acquisto da luogo ad una “griglia” che, costituisce un utile strumento per
l'analisi dei processi di approvvigionamento nei mercati B2B.
Il venditore dovrà modificare le proprie strategie in funzione della tipologia
di acquisto che l’azienda cliente intende effettuare e saranno differenti a
secondo che l’azienda sia un cliente acquisito o potenziale.
22
Le azioni da attuare potranno essere quelle descritte nelle tabelle
seguenti.
Tipologia di acquisto
Fornitore IN
Fornitore OUT
Riacquisto invariato
Rafforzare la relazione
acquirente/fornitore
soddisfacendo le attese
della organizzazione
Dimostrare
all'organizzazione che i
benefici potenziali derivanti
dal riesame della fornitura e
del fornitore superano i costi
Adattare l’offerta ai bisogni
del cliente
Cercare di acquisire una
posizione nella VENDOR
LIST anche come terza
scelta
Tipologia di acquisto
Fornitore IN
Fornitore OUT
Riacquisto modificato
Correggere eventualmente i
problemi sorti con il cliente
Individuare i problemi che i
clienti sperimentano con i
loro attuali fornitori, e
proporre alternative
Analizzare i bisogni del
cliente
Convincere il cliente a
“provare” fornitori alternativi
Tipologia di acquisto
Fornitore IN
Fornitore OUT
Nuovo acquisto
Monitorare l’evoluzione dei
bisogni di acquisti
dell’organizzazione.
Riconoscere specifici
bisogni
Riconoscere specifici
bisogni
Impegnarsi nelle prime fasi
del processo di acquisto
fornendo informazioni e
supporti tecnici
Impegnarsi nelle prime fasi
del processo di acquisto
fornendo informazioni e
supporti tecnici
Questo tipo di approccio trova concreta e facile applicazione nei casi in cui
il cliente non è in grado autonomamente di individuare le soluzioni al suo
problema
pur
avendolo
definito
con
precisione.
Sempre
più
frequentemente le aziende dispongono di qualificati team interdisciplinari,
consulenti esterni in grado di supportarli nelle scelte e facilità di accesso a
grandi quantità di dati, che consentono loro di identificare le soluzioni.
23
“Uno studio condotto recentemente dal Corporate Executive Board su
oltre 1.400 clienti B2B, ha rilevato che quei clienti completavano in media
il 60% di una tipica decisione di acquisto – ricerca della soluzione,
classificazione delle opzioni, individuazione dei requisiti, fissazione del
prezzo di riferimento e così via – prima ancora di iniziare a dialogare con il
fornitore.”7 Questo trend se confermato , porterà al superamento della
“vendita di soluzioni”, in quanto se il cliente ha imparato a trovarle in
autonomia, avrà meno bisogno della consulenza del fornitore . In tal senso
alcuni ipotizzano la necessità di passare dalla vendita delle soluzioni alla
vendita delle idee8.
I modelli sul comportamento d'acquisto
I molteplici aspetti connessi all'acquisto di beni e servizi B2B possono
essere opportunamente esaminati mediante l'ausilio di specifici modelli di
comportamento di acquisto.
Uno dei più noti è il modello di Webster e Wind.
La premessa da cui muovono i due studiosi è che l'acquisizione dei beni
destinati all'impiego da parte delle organizzazioni e delle istituzioni, dà
luogo ad un processo complesso nel quale risulta coinvolta una pluralità di
soggetti che si prefiggono obbiettivi molteplici e fanno ricorso a criteri di
scelta potenzialmente contrastanti. Questo processo si estrinseca lungo
un arco di tempo prolungato, richiede informazioni da parte di numerose
fonti e presuppone l'instaurarsi di relazioni interorganizzative.
Il processo riguarda le attività dei vari soggetti interessati, in quanto essi
procedono alla individuazione e definizione di una determinata situazione
di acquisto, identificando, valutando e scegliendo tra fornitori e marche
alternative.
7
B. Anderson, M. Dixon, N. Toman Oltre la vendita di soluzioni. Harward Business Review,
Luglio/Agosto 2012 n. 7-8
8
art. citato
24
Il modello di Webster e Wind riconduce il comportamento di acquisto delle
organizzazioni a quattro classi di variabili:
ambientali,
organizzative,
sociali
individuali.
Le influenze ambientali
Le determinanti del comportamento di acquisto industriale si manifestano
anzitutto a livello dell'ambiente in generale, nel senso che un insieme di
fattori di natura tecnologica, economica, politica, ecc., contribuiscono a
caratterizzare il quadro di riferimento del processo decisionale.
In particolare, il modello di Webster e Wind assume che i fattori ambientali
manifestino la loro influenza nei seguenti quattro modi diversi:
1. determinando la disponibilità dei beni e servizi da acquistare
2. definendo le condizioni economiche generali che l'impresa acquirente
deve fronteggiare (livello del reddito e dell'occupazione, tasso di sviluppo
dell'economia, ecc.);
3. determinando la formazione dei valori e delle norme che regolano le
relazioni interpersonali ed interorganizzative tra compratori e venditori, tra
concorrenti, come pure tra le organizzazioni acquirenti e le altre istituzioni,
come il governo, le associazioni di categoria, ecc.
4. influenzando il flusso delle informazioni che attraverso i mass-media o
altri canali di natura personale o impersonale, si indirizzano verso
l'organizzazione
di acquisto, con particolare riferimento a quelle
provenienti dai fornitori.
Le aziende fornitrici non sono in grado di incidere sulle influenze
ambientali, il loro obiettivo è quello di monitorare l’andamento per
anticipare gli interventi da effettuare nei confronti dei clienti.
25
Le influenze organizzative
Dal piano delle influenze di natura ambientale il modello passa al
sottostante livello dei fattori organizzativi. In particolare il comportamento
di acquisto istituzionale viene visto in quanto motivato e condizionato dagli
obiettivi dell'organizzazione e, quindi, vincolato dalle relative risorse di
carattere finanziario, tecnologico, umano, ecc.
Le influenze sociali (interpersonali)
Dopo i fattori di natura organizzativa il modello passa a considerare quelli
di
carattere
sociale,
ovvero
interpersonale,
insomma
inerenti
al
funzionamento dell'unità di acquisto come gruppo.
Conoscere alcuni aspetti legati a queste dinamiche potrebbe essere di
utilità nel corso della trattativa di vendita.
Le influenze individuali
Il comportamento organizzativo di acquisto si riduce in comportamenti
individuali. Dato che la persona fisica, come singolo o come membro di un
gruppo, definisce ed analizza le situazioni di acquisto, prende le relative
decisioni ed agisce conseguentemente. Per cui è il singolo individuo ad
essere soggetto delle azioni di marketing e non l'organizzazione in
astratto. Nel suo comportamento l'individuo risulta motivato da un
complesso di obiettivi personali ed organizzativi, in un contesto di politiche
e di flussi informativi filtrati dall'organizzazione e influenzati dagli altri
membri del centro di acquisto. In particolare occorre tener conto della
personalità dell'acquirente, del modo secondo cui egli percepisce il proprio
ruolo professionale, nonché dei relativi processi psicologici di motivazione,
cognizione ed apprendimento.
Va tenuto presente che il comportamento dell'acquirente sottintende una
complessa combinazione di obiettivi individuali ed organizzativi, obiettivi
per il conseguimento dei quali egli dipende in vario modo da altri soggetti.
26
Nel senso che sono altre persone a definire le sue aspettative di ruolo, a
determinare le ricompense che egli riceverà per le sue prestazioni, ad
influenzare l’individuazione degli obbiettivi da perseguire e a procurare le
informazioni attraverso le quali il soggetto valuta i rischi della decisione di
acquisto e procede alla sua attuazione.
Ciascuno dei fattori che il modello considera sono a loro volta influenzati
da criteri di acquisto razionali e cioè qualità, prezzo, ecc. e da motivazioni
di carattere personale che si possono a loro volta distinguere in due
categorie:
1. inerenti al desiderio di affermazione del soggetto;
2. inerenti alla riduzione del rischio.
In merito al secondo punto, il modello prende in considerazione tre tipi di
incertezza: 1. quella riguardante le alternative di scelta disponibili; 2.
quella attinente ai possibili risultati economici di tali alternative; 3.
l'incertezza circa le reazioni eventuali di altre persone.
La ricerca di maggiori informazioni rappresenta uno dei modi più ovvi per
circoscrivere il margine d'incertezza, mentre il sottrarsi od il rinviare la
decisione, oppure l'abbassamento degli obiettivi, costituiscono un mezzo
per ridurre il valore dei “pagamenti”, ovvero dei risultati collegati a
ciascuna alternativa di comportamento.
È comunque probabile che il mantenimento dello “status quo” rappresenti
il modo più comune per la riduzione del rischio, in quanto esso tende ad
eliminare l'incertezza ed a minimizzare la possibilità di risultati negativi.
Questa può essere una spiegazione del considerevole grado di fedeltà
alla marca ed al fornitore che si nota spesso nel comportamento di
acquisto.
27
