Alessia Canfarini è Managing Director
di Zeta Service Consulting.
Leadership
Non fidarsi è bene, fidarsi è meglio:
Change MindSet Transformation
di Alessia Canfarini
Anche nel mondo del business, così come nella
società civile, è urgente attivare un processo
di cambiamento culturale che metta al centro
la fiducia come condizione imprescindibile dei
rapporti fra le persone, siano essi di natura affettiva o commerciale. È questo il messaggio di
fondo che è emerso da un’indagine di Zeta Ser-
• L’aspetto psicologico che ha a che fare • Saper delegare con il significato di attestare
con l’impatto emotivo, di self confidence
fiducia, mettere nelle mani dell’altro parte
e di possibilità di relazione che la fiducia
del proprio successo, che si sia promotori o
genera.
destinatari del processo di delega.
• L’aspetto strategico che riguarda la visione, • Generare una cultura della comunicazione,
la costruzione di modelli culturali- aziendali,
con modalità comunicative che permettano
i comportamenti e l’azione.
la costruzione di una cultura di trasparenza,
vice Consulting fra trenta top manager europei,
uno dei quali ha sottolineato che “anche se si
La complessità della dimensione della fiducia
dice che fidarsi è bene e non fidarsi è meglio,
sociale richiedono quindi un salto qualitativo
in realtà la vita si fonda sulla fiducia, senza la
che non ha che fare solo con il tema delle re-
quale l’uomo non potrebbe vivere”.
gole e delle sanzioni, ma che incide profonda-
L’obiettivoprincipale dellostudio è stato quello
mente sugli atteggiamenti, in particolare di chi
di indagare come la dimensione della fiducia
ha il ruolo di leader, dentro e fuori l’azienda. Si
venditore-fornitore e focalizzarsi su un pro-
impatti sullo sviluppo del business, al fine di
tratta quindi di avviare un change mindset, con
getto, un obiettivo comune; inoltre, superare
costruire un modello di competenze compor-
la necessità (e difficoltà) di rimuovere vecchi
tamentali ripetibile per lo sviluppo di indivi-
automatismi di pensiero e di comportamento
l’aspetto puramente economico e focalizzarsisullarelazionedifiduciaa lungotermine.
dui, team e organizzazioni. La fiducia, è anche
per generare nuove strategie, e di superare una
scaturito dall’indagine, va ben oltre il rapporto
visione ingenua per costruire una dimensione
Le competenze “esterne” si riferiscono espli-
con i clienti: “Non esiste credibilità esterna se
strategica della fiducia dove possano confluire
non c’è credibilità interna”, è stato il pensiero
le dimensioni emotiva, razionale ed etica.
comune, e per costruire una fiducia verso l’e-
Le “competenze per la fiducia” individuate – in-
sterno è indispensabile creare un clima di fidu-
terne ed esterne - hanno quindi a che fare con
cia, coerenza e credibilità al proprio interno.
una concezione di sé, come individui e come
Viviamo in un’epoca di sfiducia diffusa che
leader, che va oltre la semplice azione e che
coinvolge tutti gli ambiti: sociale, istituzionale,
mette in discussione vecchie credenze non più
economico.È dunque fondamentale ricostruire
attuali. In particolare emerge un curioso ribal-
la fiducia e questo richiede lo sviluppo di una
tamento del paradigma: da “cosa posso fare
un prodotto o servizio e avere il supporto ne-
precisa consapevolezza della necessità di un
cambiamento, innanzitutto culturale, nel quale
particolare rilevanza assume la dimensione
per ottenere la fiducia” a “cosa posso fare per
cessario in caso di problemi. Un’azienda che
etica che connota tutte le competenze che gli
executive intervistati individuano come strategiche per generare fiducia: “La trasparenza,
l’integrità e l’etica sono i fattori principali in
grado di sviluppare fiducia”.
Ma cosa dobbiamo intendere esattamente con
il termine fiducia? Nel corso delle interviste
sono emersi tre livelli differenti della dimensione fiducia nella percezione individuale:
e l’eccezionalità dell’attuale crisi economica e
dare e generare fiducia”.
Le competenze “interne” hanno a che fare
con la capacità di creare un clima e una vision
favorevoli alla fiducia.
• Gestire l’incertezza è la capacità di prendere
decisioni anche in assenza di elementi certi;
assumersi il rischio non è andare allo sbaraglio ma assumersi la responsabilità delle proprie decisioni e dei propri comportamenti.
• Saper generare speranze e prospettive, prendere in carico le preoccupazioni proprie, dei
collaboratori e dei clienti, imparare ad ali-
• L’aspetto metaforico (rappresentato da
mentare un ottimismo intelligente.
immagini, suggestioni e metafore) che rimanda alla sfera dell’istintività, dell’ingenui- • Creare una cultura dell’errore e generare
tà, dei desideri e delle paure.
un mindset dinamico che consideri l’errore
come utile al processo innovativo.
autenticità e feedback.
• La capacità di ascoltare per capire e non solo
per rispondere, comprendere i bisogni, ma
anche le diversità e le posizioni non con-
divise dell’altro.
• Creare partnership per superare la logica
citamente al cliente e sono state individuate
principalmente quando si chiedeva agli intervi-
statidi riviverele proprie esperienze dicliente.
• Credibilità, comprensione e orientamento ai
bisogni. Se ci si pone dal punto di vista del
cliente risulta evidente come l’azienda debba
saper costruire un rapporto di fiducia.
• Vicinanza e accessibilità: la percezione di
poter raggiungere facilmente chi ha fornito
sa creare dei canali di comunicazione diretta
è affidabile.
• Cultura della vendita: trasferire questa competenza a tutti i livelli aziendali – anche a chi
non interagisce mai con il cliente – diventa
un fattore essenziale per creare una reale
cultura customer oriented.
“È più facile spezzare un atomo che un pregiu-
dizio”, ha detto Einstein, ben descrivendo la
sfida che il management dovrà raccogliere per
innescare il più difficile fra tutti i cambiamenti:
quello mentale e relazionale della scommessa
della fiducia, dove ci si assume il rischio della
relazione con gli altri realmente basata sul concetto che “Non fidarsi è bene, fidarsi è meglio”.
Ottobre 2014 Harvard Business Review 95
