PIANO DELLA PERFORMANCE TRIENNIO 2013-2015 w•... ; ••••• S.mdo StlnItorIo•••• T_ - PiIlno della performance 2013-2015 INDICE IND ICE 2 1 PRES ENTAZI O NE 3 2 CONTENUTI 3 3 PRIN CIPI GEN ERALI 4 4 SINTESI DELLE INFORMAZIONI D 'INTERESSE 5 4.1 CHI SIAMO 4.2 MANDATO ISTITUZIONALE E MISSION 4.3 COME OPERIAMO 4.3./ - STAFF DELLA DIREZIONE AZIENDALE 4.3.// - / DIPARTIMENTI DI LINE 4.3./// - / PRESIDI OSPEDALIERI 5 5 7 7 8 lO lO 4.3./V - LA ZONA DISTRETTO 4.4 - LE RELAZIONI DI SISTEMA 4.4./ -L'AREA VASTA E L'EsTAV 4.4.// - LA SOCIETA DELLA SALUTE Il Il Il 5 AN ALIS I D EL CO NTES TO 5.1 IL CONTESTO 5.2 IL CONTESTO 12 ESTERNO INTERNO 12 13 6 LA PERFO RMAN CE AZIENDALE 14 6.1 L'ALBERO DELLA PERFORMANCE 6.2 LA PROGRAMMAZIONE TRIENNALE 6.3 LA PROGRAMMAZIONE ANNUALE 14 15 16 7 OBIETTiVI 17 7.1 OBIETTIVI STRATEGICI 7.1.A) RIORGANIZZAZIONE CURE PRIMARIE E REALIZZAZIONE DISTRETTO SOCIO-SANITARIO "FORTE" 7.l.s) ATTIVITA DI RICOVERO E PERFORMANCE 7.1.c) RETE DELL' EMERGENZA URGENZA 7.1.D) PREVENZIONE INDIVIDUALE E COLLETTIVA 7.1.E) LISTE DI ATTESA E CODICI DI PRIORITA.. 7.1.F) RISCHIO CLINICO QUALITA EAcCREDITAMENTO: 7.1. G) FORMAZIONE: 7.1.H) COMUNICAZIONE E PREVENZIONE DEL CONTENZIOSO 7.1.1) DONAZIONE ORGANI 7.1.L) BUON USO DELLE RISORSE 7.2 OBIETTIVI 8 PROCESSO OPERATiVi 17 17 18 18 20 20 20 21 21 24 PER LA GESTIONE 9 LA PROGRAMMAZIONE 17 17 DEL CICLO DELLA PERFORMANCE ECON OMI CO FIN AN ZIARIA lO AZIONI PER IL MIGLIORAMENTO DEL CICLO DI PERFORMANCE 2 27 27 28 $_ s..__ 1 PRESENTAZIONE • • T_ - Piano della performance 2013-2015 L'art. 10 comma 1 del d.lgs 150/2009 "Attuazione della legge 4 marzo 2009, n. 15, in materia di ottimizzazione della produttività amministrazioni." ha disposto che al fine di assicurare documenti di rappresentazione programmatico e di efficienza e trasparenza del lavoro pubblico della performance triennale, denominato la qualità, comprensibilità aziendale è necessario delle pubbliche ed attendibilità predisporre dei un documento Piano della performance tramite il quale presentare gli indirizzi e gli obiettivi strategici ed operativi con i relativi indicatori di misurazione. Il concetto di performance che ne scaturisce è quindi da intendersi quale contributo apportato dall'Azienda nel suo complesso per il raggiungimento degli obiettivi, il conseguimento delle sue finalità ed assicurare pertanto, la migliore risposta possibile ai bisogni di salute della comunità locale. Per la redazione di questo atto programmatico, oltre alle linee guida delineate nel d.lgs. istitutivo, ci si è avvalsi anche e soprattutto degli indirizzi operativi forniti dalla Commissione Trasparenza e l'Integrità 112/2010 e 6/2013 delle Amministrazioni Pubbliche (CIVIT) ed in particolare delle delibere n. [11. Questo Piano della Performance è un atto di programmazione con pianificazione per la Valutazione, la triennale con valenza 2013-2015 e delle attività per l'anno in corso 2013 e sarà, pertanto, modificabile con cadenza annuale in relazione: • al sistema di obiettivi definiti in sede di programmazione • alle eventuali modifiche del contesto interno ed esterno di riferimento; • alle eventuali modifiche della struttura organizzativa e, in generale, delle modalità di organizzazione e funzionamento sanitaria e sociosanitaria regionale; dell'Azienda (Regolamento di Organizzazione). 2 CONTENUTI Sulla base di quanto delineato all'art 10 del d.lgs, nel presente Piano vengono presentati: • gli indirizzi e il sistema di obiettivi strategici ed operativi; • il sistema degli indicatori per la misurazione e valutazione della performance aziendale; • il sistema di obiettivi assegnati alle strutture ed i relativi indicatori. Inoltre sono qui presentati contenuti utili alla descrizione delle caratteristiche elementi che consentono declinazione di identificare il chi è: mandato istituzionale dell'Azienda, ossia quegli e missione e il che cosa fa: della missione e del mandato in aree strategiche, obiettivi strategici ed operativi; l'analisi del contesto interno ed esterno all'Azienda e il processo seguito per la realizzazione del Piano e delle azioni di miglioramento del Ciclo di gestione delle performance. 1 In effetti dopo l'emanazione valutazione della performance del d Igs. 150/2009 sono susseguite una serie di delibere della CIVIT in relazione ai Sistemi di misurazione che sono la n. 89/2010, 104/2010, 114/2012 e 1/2012, riguardo ai Piani della performance. 3 e WJ•..... ••••• ,......,. 3 PRINCIPI StIn1tar1 ••••• T_ - Piano della performance 2013-2015 GENERALI Il Piano della Performance in coerenza alle previsioni del d.lgs 150/2009 - art. 11 comma 3 - ed alle indicazioni fornite dalla CIVIT con deliberazione 122/2010, si ispira ed attiene ai seguenti principi generali: .:. Principio della Trasparenza: le amministrazioni del Ciclo di gestione della performance. garantiscono la massima trasparenza in ogni fase Pertanto il Piano della performance proprio sito istituzionale nell'apposita sezione denominata quanto disciplinato "Amministrazione viene pubblicato sul Trasparente", secondo dal d.lgs 33/2013 che ha riordinato gli obblighi di pubblicità, trasparenza e diffusione di informazioni da parte delle pubbliche amministrazioni. .:. Principio della Immediata il Piano è strutturato con una semplice architettura che ne intelligibilità: guida la fettura al fine di garantire facilità di comprensione agli interlocutori interni ed ai portatori di interessi esterni. .:. Principio della Veridicità e verificabilità: Per ciascun indicatore individuato viene fornita la fonte di provenienza dei dati al fine della loro tracciabilità. Per garantire la verificabilità del processo seguito, vengono inoltre definite le fasi, i tempi e le modalità del processo per la predisposizione per la sua eventuale revisione periodica nel caso in cui intervenissero situazioni del Piano e straordinarie. Vengono altresì individuati gli attori coinvolti (Direzione, Organo di valutazione indipendente, Dirigenti e Strutture) . •:. Principio della coinvolgimento •:. Principio contenuti Partecipazione: il processo di sviluppo del Piano è frutto di un percorso di di tutti i portatori di interessi interni ed esterni al sistema . della Coerenza interna ed esterna: al fine di rendere il Piano effettivamente dello stesso sono coerenti con il contesto di riferimento (coerenza esterna) attuabile, i e con gli strumenti e le risorse (umane, strumentali, finanziarie) disponibili (coerenza interna) . •:. Principio dell'Orizzonte con scomposizione pluriennale: la norma prevede un arco temporale di riferimento triennale, in obiettivi annuali partendo con quelli relativi al 2013. 4 .s.rvtrJo •••__ 4 SINTESI • T_ DELLE INFORMAZIONI - Piano della performance 2013-2015 D'INTERESSE 4.1 CHI SIAMO L'Azienda USL 8, istituita nel 1995, è azienda sanitaria del Servizio Sanitario della Regione Toscana (SST), dotata di personalità giuridica di diritto pubblico e autonomia imprenditoriale, svolge le funzioni di tutela e promozione della salute in un ambito territoriale coincidente con la provincia di Arezzo. L'art. 9 della L.R.T. 40/2005 - Disciplina del servizio sanitario regionale - ha suddiviso il territorio regionale in tre Aree Vaste nell'ambito delle quali 12 Aziende Tecnico-Amministrativo di Area Vasta) concorrono allo sviluppo a rete del sistema sanitario con una programmazione • Nell'ambito Sanitarie, 4 Aziende Ospedaliere e 3 ESTAV (Ente interaziendale di Area Vasta che per l'Azienda USL 8 è l'AV Sud Est. della riforma dell'organizzazione rappresentato dalla zona/distretto sanitaria territoriale il livello locale di governo è che per la USL 8 sono le seguenti: Aretina Casentino Valdarno Val di Chiana Val Tiberina • L'Azienda ha la propria sede legale in Arezzo, via Curtatone, n. 54 . • Sono organi dell'Azienda il Direttore Generale e il Collegio Sindacale. Il Direttore Generale è coadiuvato, nell'esercizio delle proprie funzioni, dal Direttore Sanitario, dal Direttore Amministrativo dal Direttore dei Servizi Sociali. • Il logo ufficiale dell'Azienda, quadrati affiancati. di fianco rappresentato, è costituito da due Nel primo su fondo azzurro è riprodotto cavallo alato, segno distintivo della Regione - e l'acronimo il Pegaso - il e u_ ma- SST (Servizio Sanitario Toscano). Nel secondo quadrato su fondo blu vi è la scritta in bianco "Azienda USL 8 Arezzo". Sotto è riportata per esteso la scritta • "Servizio Sanitario della Toscana". Il sito internet istituzionale è: http://www.us/B.toscana.it 4.2 MANDATO ISTITUZIONALE E MISSION La Missione aziendale identifica la ragion d'essere e l'ambito in cui si opera sia in termini di scelte politiche che di azioni da perseguire e compito istituzionale dell'Azienda è quello di garantire, ai sensi dell'art. 32 della Costituzione e delle legislazioni nazionali e regionali conseguenti, alla salute dei cittadini presenti nel territorio di riferimento, la tutela ed il diritto inclusa la popolazione detenuta nelle residenze territoriali carcerarie. Entro la cornice dei valori fondanti del Servizio Sanitario Toscano e nel rispetto degli indirizzi della programmazione riferimento sanitaria regionale i seguenti principi, l'Azienda, che trovano nel perseguimento la loro compiuta organizzazione: 5 della propria missione assume a esplicazione nel Regolamento di ~ S<mrkIoStlnltarfo •••• T_ - Piano della performance 2013-2015 .:. Appropriatezza ed efficacia dei servizi e delle prestazioni assicurate, da realizzarsi mediante una organizzazione dell'offerta aziendale incentrata sulla programmazione, qualificazione professionale e uso delle risorse finalizzato a garantire al cittadino la risposta più efficace e adeguata rispetto al proprio bisogno di salute . •:. Umanizzazione, da intendersi come attenzione costante verso la persona in tutto il percorso assistenziale, in particolare per quanto riguarda l'accoglienza, la relazione efficace con i destinatari delle cure e fra i professionisti come componente dell'atto di cura, l'effettiva presa in considerazione della percezione dei servizi da parte dell'utente, il controllo e la cura del dolore . •:. Equità nell'accessibilità e fruibilità dei servizi per la salute in relazione ai bisogni assistenziali e alla diversità di contesto demografico, socio-economico, culturale ed etnico assunta come valore guida della programmazione . •:. Qualità, da realizzarsi garantendo il più alto livello di valorizzazione e miglioramento continuo delle competenze professionali, delle tecnologie e dell'organizzazione, garantendo con 11nformazione e la comunicazione un controllo continuo da parte del cittadino - utente . •:. Sanità di iniziativa, da intendersi come modalità di intervento attivo che cerca di prevenire sia l'insorgenza della patologia, favorendo il mantenimento di un elevato livello di salute anche attraverso la diagnosi precoce, sia l'insorgenza di complicazioni nei malati cronici, prevedendo e organizzando in entrambi i casi le risposte assistenziali adeguate . •:. Ricerca e innovazione, al fine di perseguire lo sviluppo clinico e la messa a punto delle migliori pratiche, offrire una risposta innovativa e più efficace ai bisogni di salute, favorire lo sviluppo tecnologico e le migliori ricadute in termini di health technology assessment, garantire percorsi di innovazione gestionale ed organizzativa per un'eccellenza distribuita dell'offerta di salute . •:. Comunicazione strutturata, al fine di garantire la gestione partecipata delle attività, accrescere la condivisione dei valori e degli obiettivi dell'azienda, favorire la diffusione fra le istituzioni delle informazioni, l'ascolto e la fruizione consapevole dei servizi da parte degli utenti. La Missione aziendale sta, quindi, all'interno regionale e locale sia aziendale contribuendo persegue strutture normativa delle scelte di programmazione che come PAL (Piano Attuativo ad una loro attuazione o private accreditate, in vigore. Garantisce, Locale), integrandosi con esse e con l'utilizzo di proprie strutture, che mediante altre il tutto sulla base di accordi specifici e nel rispetto della mediante un modello integrato dei servizi, l'attività di assistenza sanitaria, di prevenzione, cura e riabilitazione nonché i servizi di assistenza socio sanitaria. altresì assumere nazionale, in risposta ai bisogni di salute della comunità locale. L'Azienda la propria missione sia direttamente, pubbliche sanitaria la gestione di attività o servizi socio assistenziali Infatti, può su delega degli enti locali con le modalità disciplinate dagli specifici atti, nonché le attività sanitarie dei livelli aggiuntivi di assistenza ai sensi della normativa vigente. L'Azienda persegue la valorizzazione mediante la formazione convenzionato. dei diversi profili e l'aggiornamento delle risorse professionali, professionale anche del personale dipendente e In coerenza con gli indirizzi programmatici della Regione, l'Azienda può rispondere alle esigenze di formazione di soggetti esterni per lo sviluppo delle risorse umane, in particolare nei settori sanitario, socio-assistenziale, della prevenzione e della sicurezza negli ambienti di vita e di lavoro. 6 w•.... :.. ••••••• SflvIrlo StIlli_o ••••• T_ - Piano della performance 2013-2015 4.3 COME OPERIAMO L'Azienda garantisce professionali lo svolgimento e funzionali individuate dei suoi compiti tenendo presente istituzionali attraverso le norme generali strutture organizzative di organizzazione e del necessario collegamento tra assistenza ospedaliera e territoriale, tra assistenza sanitaria e sociale. Le Strutture organizzative corrispondenti alle funzioni strategiche, di supporto alla Direzione Aziendale e di servizio per le altre strutture aziendali sono organizzate nelle strutture funzionali Staff della Direzione Aziendale e Aree Funzionali amministrativa e tecnica. Le Strutture funzionali assistenziali di line, che costituiscono della Azienda il modello di gestione operativa delle attività socio- USL 8 di Arezzo, sono organizzate nei Dipartimenti di line, nelle Unità Funzionali delle Zone Distretto e nel Dipartimento della Prevenzione. 4.3.1- Sta" della direzione aziendale Le strutture di staff della Direzione Aziendale gestiscono e/o presidiano funzioni trasversali e comuni a tutta l'organizzazione con il compito di indirizzare e coordinare la definizione degli obiettivi, fornire linee guida ed indirizzi, supportare le funzioni di programmazione, monitoraggio e controllo delle attività aziendali, garantire il necessario supporto alle scelte ed alle azioni intraprese. Aree Funzionali di Staff: a) Area pianificazione, programmazione e controllo: supporta la Direzione Aziendale nell'elaborazione delle linee di sviluppo/attività analizzando la congruenza dei piani pluriennali rispetto agli obiettivi operativi, al budget ed alle linee di indirizzo di Area Vasta e verificando ne la realizzazione. Assicura la definizione, a seguito della negoziazione con le strutture responsabili di budget, della programmazione di esercizio e la formulazione degli obiettivi quali-quantitativi di attività. Garantisce il governo aziendale dei processi leT e la gestione delle funzioni relative ai Sistemi Informativi non trasferite agli Enti Tecnico-Amministrativi di Area Vasta (di seguito ESTAV), con cui si rapporta per le attività di competenza. b) Area qualità e sicurezza: garantisce la definizione, il mantenimento e lo sviluppo di un sistema integrato di processi gestionali orientati alla qualità, alla sicurezza ed al miglioramento continuo, alla rilevazione della customer satisfaction, alla conformità a norme e standard rilevanti. Gestisce le politiche di formazione e sviluppo delle professionalità, delle competenze e delle capacità degli operatori. Le funzioni direttamente afferenti allo Staff della Direzione Aziendale garantiscono: la corporate identity dell'Azienda, un utilizzo consapevole e strategico, coerente ed integrato degli strumenti del marketing e della comunicazione a livello istituzionale in particolare con le varie realtà del territorio, con il sistema socio-economico e gli altri stakeholder; i rapporti con l'utenza e le attività di customer satisfaction; le funzioni di ricerca e innovazione con particolare attenzione allo sviluppo degli strumenti di health technology assessment; le funzioni di coordinamento e di indirizzo tecnico dell'area del Farmaco, al fine di garantire livelli organizzativi omogenei in ambito aziendale; la pianificazione, gestione e monitoraggio delle funzioni di Energy management in base ai requisiti cogenti applicabili ed alle strategie aziendali relative alle politiche di conservazione e risparmio energetico; lo sviluppo ed il supporto amministrativo di progetti a valenza aziendale. 7 s.._ ..... •• hntdo Area Funzionale T_ - PiIlno della performance 2013-2015 amministrativa: In quest'area, a diretto riferimento del Direttore Amministrativo, si prowede alla gestione economica e finanziaria e alla regolare tenuta della contabilità aziendale; alla programmazione e gestione operativa degli approwigionamenti di beni e servizi acquisiti per conto dell'Azienda da ESTAV Sud Est; si garantiscono le attività di sviluppo delle politiche del personale e la gestione giuridica, amministrativa ed economica delle risorse umane dipendenti o convenzionate nonché la valutazione delle stesse. Area Funzionale Tecnica: In quest'area, a diretto riferimento del Direttore Amministrativo, si prowede alla gestione tecnica e patrimoniale dei beni aziendali, con specifico riferimento ai processi di gestione del patrimonio (rinnovo, sviluppo e manutenzione); al raccordo con ESTAV Sud Est nello svolgimento delle procedure di affidamento di prestazioni e.lavori, prowedendo alla gestione dei relativi contratti, alla regolare tenuta degli inventari ed al corretto esercizio delle funzioni di supporto tecnico-amministrativo di competenza. Gestisce il processo di programmazione e monitoraggio degli investimenti e dei fabbisogni tecnologici (di natura sanitaria ed informatica) al fine di rappresentare correttamente ad ESTAV Sud Est le esigenze aziendali. 4.3./1- I Dipartimenti L'organizzazione di Une dipartimentale, strutture organizzative attraverso la quale si integrano le diverse competenze professionali, presenti in più è il modello di gestione operativa delle attività produttive della Azienda USL 8 di Arezzo con l'obiettivo di perseguire l'aggregazione dei fattori produttivi in base al "percorso assistenziale" omogeneo. I Dipartimenti di line sono macrostrutture, processo assistenziale/produttivo dotati di autonomia operativa e gestionale, sono titolari del e garantiscono una organizzazione dei servizi finalizzata alla fruizione di percorsi assistenziali appropriati e tempestivi, in corrispondenza con i bisogni accertati. Sono titolari di budget e sono organizzati rendicontazione in centri di responsabilità e di costo, soggetti quindi a analitica. I Dipartimenti per loro natura quindi favoriscono: .:. il superamento della logica dei reparti e la gestione unitaria delle risorse economiche, umane e strumentali .:. l'attivazione di meccanismi di economia di scala, con la conseguente riduzione della duplicazione dei servizi e la razionalizzazione nell'utilizzo dei fattori produttivi .:. una gestione quanto più coerente e sinergica degli aspetti diagnostici, terapeutici e riabilitativi .:. il perseguimento nell'erogazione del livello più elevato di appropriatezza delle cure e la tempestività e coerenza delle prestazioni .:. la necessaria multidisciplinarietà dell'assistenza e la presa in carico multiprofessionale. I criteri e le modalità seguiti per individuare le tipologie di aggregazione dipartimentale fanno riferimento ai seguenti elementi: • • la capacità di dare una risposta assistenziali del paziente, completa, integrando funzionalmente competenze esigenze di salute del cittadino; la coerenza con i percorsi clinico-assistenziali integrata e professionalità ed univoca differenti ai bisogni nel rispetto delle o l'affinità di patologie, di casistiche e di attività o la specificità di organo, apparato o distretto anatomico o L'intensità e la rapidità della cura. 8 ~.':..•. •••••• '.:" s_ s._o dea.T_ I Dipartimenti - Piano della performance di line, in base alle logiche organizzative implementazione 2013-2015 e alle diverse modalità di integrazione ed delle attività, possono essere distinti in: A. Dipartimenti di percorso assistenziale: in cui l'assetto del dipartimento è definito sulla base dei percorsi dei pazienti e dei sistemi di erogazione delle prestazioni tecnico-professionali e in base al percorso assistenziale sono individuati: - Dipartimento Area Critica - Dipartimento Materno Infantile - Dipartimento di Medicina e Chirurgia Generale - Dipartimento Oncologico - Dipartimento di Medicina Specialistica - Dipartimento di Chirurgia Specialistica e - Dipartimento Cardiovascolare e Neurologico Medicina ad indirizzo Geriatrico B. Dipartimenti di servizIo: in cui i processi di lavoro sono organizzati dell'ottica della corretta erogazione delle prestazioni alle strutture "clienti" ed è ricompreso il Dipartimento Diagnostica per Immagini e di Patologia Clinica c. Dipartimenti di filtro I accesso: in cui oltre a garantire i percorsi dei pazienti e i processi di lavoro interni sono definite le procedure di corretto instradamento dei pazienti verso altri dipartimenti è qui ricompreso il Dipartimento Emergenza Urgenza struttura organizzativa funzionale preposta alla gestione ed al coordinamento delle domande di emergenza ed urgenza in ambito territoriale. Dotato di autonomia gestionale e titolarità di budget, nell'ambito degli indirizzi generali fissati dalla Direzione Aziendale, collabora alla definizione delle linee di attuazione e alla verifica dell'andamento generale delle attività relative: - ai percorsi assistenziali territoriali ed ospedalieri integrati - allo sviluppo della collaborazione e dell'integrazione con gli altri soggetti istituzionali che svolgono interventi di soccorso ed in particolare con le associazioni di volontariato per i trasporti sanitari - alla più ampia integrazione fra i medici dell'emergenza territoriale (MET) ed il pronto soccorso ospedaliero, anche attuando iniziative sperimentali. D. il Dipartimento della Prevenzione. Struttura gestionale preposta all'attività di prevenzione collettiva e di promozione e tutela della salute pubblica dai rischi presenti negli ambienti di vita e di lavoro; persegue obiettivi di prevenzione delle malattie e miglioramento della qualità della vita. E' dotato di autonomia operativa e gestionale, è titolare di budget, partecipa alla composizione del programma di attività dell'Azienda, formulando proposte di intervento nelle materie di competenza e indicazioni in ordine alla loro copertura finanziaria. La struttura organizzativa del Dipartimento della Prevenzione presenta le seguenti unità operative: a) b) c) d) e) f) g) h) Prevenzione e sicurezza negli ambienti confinati Igiene e salute nei luoghi di lavoro Igiene e sanità pubblica Igiene degli alimenti e della nutrizione Sanità animale Igiene degli alimenti di origine animale Igiene degli allevamenti e produzioni zootecniche Professioni della Prevenzione. Le funzioni operative sono svolte dalle Unità Funzionali, aggregate a livello aziendale nei seguenti Settori: • Prevenzione Igiene e Sicurezza nei Luoghi di Lavoro • Sanità Pubblica e Igiene Alimenti e Nutrizione • Sanità Pubblica Veterinaria. 9 ~ tJ1j ..•. ::." ServtrIo Sol""""'••••• - Piano della performance T_ 2013-2015 4.3./11- / Presidi Ospedalieri L'Azienda USL 8, con l'obiettivo di perseguire l'appropriatezza socio-assistenziali, coerentemente organizza l'attività degli ospedali e l'integrazione in rete, coordinandoli nell'ambito attraverso dei servizi tre presidi, con quanto previsto all'art. 68 comma 6 della L.R.T 40/2005 e s.m.i.: .:. Presidio 1 - per la funzione ospedaliera della Zona Distretto di Arezzo, costituito dall'Ospedale Donato" di Arezzo .:. Presidio 2 - per la funzione ospedaliera della Zona Distretto di Valdarno, Maria alla Gruccia" di Montevarchi "San costituito dall'Ospedale "S. .:. Presidio 3 - per la funzione ospedaliera delle Zone Distretto di Valtiberina, Casentino e Valdichiana costituito dai seguenti stabilimenti: Ospedale di Sansepolcro, Ospedale di Bibbiena, Ospedale della Valdichiana "Santa Margherita". Il Presidio Ospedaliero è una macrostruttura che costituisce !'insieme organizzato delle dotazioni strutturali e strumentali necessario per lo svolgimento delle attività sanitarie ospedaliere e per il supporto negoziato e condiviso alle attività sanitarie della Zona Distretto. La gestione operativa del Presidio Ospedaliero è affidata alla Direzione di Presidio, struttura complessa affidata alla responsabilità del Direttore di Presidio Ospedaliero. dell'assistenza al governo clinico ed al raggiungimento ospedaliera, Quest'ultimo concorre, nell'ambito degli obiettivi aziendali ed opera sulla base degli indirizzi della Direzione Aziendale, assicurando la continuità assistenziale con i servizi territoriali. Collabora con i responsabili delle strutture dei Dipartimenti di line promuovendo l'integrazione dei processi e dei percorsi sia all'interno del Presidio (con particolare attenzione all'organizzazione dei servizi secondo l'intensità di cura) che nel territorio, nonché l'armonizzazione dei fattori di produzione. 4.3./V - La Zona Distretto E' la sede ove si rileva il fabbisogno rappresenta il contesto organizzativo e la domanda di salute della popolazione di riferimento e in cui si sviluppa la gestione operativa delle attività volte ad assicurare i servizi di assistenza primaria relativi alle attività sanitarie e socio-sanitarie. L'Azienda USL 8 è suddivisa in 5 Zone Distretto: Casentino, Valtiberina, Valdichiana, Aretina e Valdarno che ricomprendono nominato i 39 comuni che costituiscono un Responsabile la provincia di Arezzo e per ognuna delle quali è di Zona Distretto coadiuvato da un ufficio di direzione zonale e da un comitato di coordinamento. Per l'assolvimento delle proprie funzioni, la Zona Distretto è individuata quale Centro di Responsabilità titolare di budget. La Zona Distretto assicura: .:. la valutazione dei bisogni socio-sanitari e la conseguente programmazione dei servizi necessari a soddisfare i bisogni assistenziali della popolazione di riferimento, anche partecipando alla stesura dei documenti di programmazione sanitaria a livello locale (Piani integrati di salute) .:. la garanzia delle relazioni, di appropriati livelli informativi e di collaborazione con gli enti locali del territorio per la messa a punto delle decisioni che impattano sui servizi sanitari territoriali e sulle attività sociali, al fine di assicurarne l'esecutività e l'integrazione .:. il coordinamento delle Unità funzionali di Zona Distretto che assicurano l'erogazione dei servizi sanitari e sociosanitari territoriali, attivando percorsi assistenziali integrati in collaborazione con i Centri di Responsabilità coinvolti (Dipartimenti e Presidi) . •:. lo sviluppo di iniziative di educazione sanitaria e di informazione agli utenti sulle attività svolte dal servizio sanitario regionale. lO - Piano della performance Le Zone Distretto sono organizzate in Unità Funzionali, 2013-2015 che costituiscono le strutture organizzative funzionali di produzione ed erogazione delle prestazioni assistenziali dei servizi sanitari territoriali: a) assistenza sociale ed alta integrazione b) attività sanitarie di comunità c) salute mentale adulti d) salute mentale infanzia ed adolescenza e) dipendenze f) attività consultoriali g) medicina legale, dello sport e attività di tutela dei diritti in Sanità h) attività certificativa di medicina legale e dello sport 4.4 - LE RELAZIONI DI SISTEMA 4.4.1- L'Area L'Azienda Vasta concorre, e l'Estav nell'ambito della specificità del proprio ruolo e delle proprie competenze, sviluppo a rete del sistema sanitario regionale. L'Area Vasta in cui opera a livello interaziendale allo è l'AV Sud Est che rappresenta in questo senso la dimensione territoriale privilegiata in cui la programmazione interaziendale utilizzando può dare risposte appropriate opportunamente alla complessità le risorse generate e ai bisogni di alta specializzazione, dalla condivisione dell'innovazione L'Azienda concorre alla dimensione di rete per le funzioni tecniche, amministrative e della ricerca. e di supporto tramite l'ESTAV Sud Est dell'Area Vasta di riferimento nel quadro della progressiva attribuzione a quest'ultimo dei processi e delle funzioni di cui all'art. 101 della L.R. 40/2005 e s.m.i. 4.4.11 - La Società della Salute Ai sensi dell'art. 71 bis della L.R. 40/2005 e s.m.i. e sulla base degli indirizzi regionali in materia, l'Azienda ed i Comuni compresi negli ambiti territoriali di ciascuna Zona Distretto possono costituire organismi consortili denominati Società della Salute finalizzati a promuovere la salute dei cittadini attraverso: • la piena integrazione delle attività sanitarie e socio-sanitarie con le attività assistenziali di competenza degli enti locali, evitando duplicazioni di funzioni tra gli enti associati. • il governo condiviso dei servizi territoriali e di soluzioni organizzative adeguate per assicurare la presa in carico integrata del bisogno sanitario e sociale e la continuità del percorso diagnostico, terapeutico e assistenziale . • la programmazione delle attività territoriali coerentemente con i bisogni di salute della popolazione. • la promozione dell'innovazione organizzativa, tecnica e gestionale nel settore dei servizi territoriali di Zona Distretto. • lo sviluppo delle attività e delle forme di controllo sia sui determinanti di salute che sul contrasto delle disuguaglianze, anche attraverso la promozione delle attività di prevenzione, lo sviluppo della sanità di iniziativa, il potenziamento del ruolo della medicina generale e delle cure primarie. Il ~ ServtII. Sto""""" " ••• T_ - PiIlno della performance 2013-2015 5 ANALISI DEL CONTESTO 5.1 IL CONTESTO ESTERNO I confini territoriali dell'Azienda USL 8 di Arezzo coincidono con quelli della provincia che copre una superficie di 3.236 km2 distribuita tra superficie di montagna (40%) e di collina (60%) e si articola in 39 Comuni raggruppati nelle 5 ZonelDistretto: Aretina, Casentino, Valdarno, Valtiberina e Valdichiana. La popolazione residente, in base ai dati dell'ultimo censimento, è di 343.298 abitanti. I residenti che hanno cittadinanza estera sono il 10% sul totale della popolazione residente mentre i nati di cittadinanza. estera (entrambi i genitori stranieri) sono il 22% del totale dei nati; il quoziente di incremento naturale negativo è compensato dal quoziente di incremento migratorio in modo tale che il saldo demografico risulta positivo anche se molto basso. Per quanto riguarda i principali parametri di salute (speranza di vita alla nascita, mortalità generale, mortalità prematura, mortalità per le principali cause) la popolazione residente nella AUSL 8 si allinea ai quei valori medi regionali che fanno collocare la Toscana tra le regioni con gli indicatori di salute più vantaggiosi. In particolare: • la speranza di vita alla nascita è di 80 anni per gli uomini e 85 per le donne; • il tasso grezzo di mortalità per tutte le cause è 1.080 per 100.000 abitanti per i maschi e 1.098 per 100.000 abitanti per le femmine, standardizzando superiore rispetto alle femmine significativamente le misure i maschi hanno una mortalità del 48% e i tassi di mortalità maschile tra i residenti nella AUSL 8 sono inferiori alla media regionale mentre quelli femminili sono allineati ai valori medi regionali; • la mortalità prematura (decessi di età inferiore ai 65 anni) dei residenti nella USL 8 è inferiore alla media regionale, le differenze sono statisticamente significative per i maschi (standardizzando per età i valori medi regionali di mortalità prematura tra i maschi sono del 15% superiori a quelli che si registrano nella AUSL8); • i tassi di ospedalizzazione per tutte le cause (146,27 per 1.000 abitanti) sono significativamente inferiori ai valori medi regionali; • le patologie cardiovascolari e tumori sono rispettivamente la prima e la seconda causa di ricovero e di decesso in entrambi i sessi. La maggior parte dei consumi sanitari si concentra nell'età anziana: tra gli ultra 64enni (23% della popolazione residente e di questi il 16% ha più di 84 anni) circa il 30% nell'ultimo anno ha consumato 5 o più farmaci (dato usato in letteratura come proxy della casistica più complessa) e circa 1'8% si stima siano gli anziani non autosufficienti nelle attività di base. In analogia a quanto si osserva in tutti i paesi sviluppati anche nella AUSL 8 il problema più rilevante per la sanità pubblica (dal punto di vista sanitario ma anche economico e sociale) è costituito dalle patologie croniche. Il trend demografico che ha portato all'aumento della speranza di vita e al conseguente invecchiamento comportamentale della popolazione e la crescente esposizione a fattori di rischio di carattere ambientale e hanno portato infatti ad un aumento considerevole non tanto della mortalità quanto della prevalenza delle malattie cronico degenerative. Nella AUSL 8 così come nel resto della Toscana è in corso dal 2010 una fase di rinnovamento e potenziamento delle cure primarie che prevede il passaggio da una sanità di attesa ad una di iniziativa nella quale il paziente affetto da una o più malattie croniche, sempre più informato ed educato a giocare un ruolo attivo nella gestione della propria patologia, è seguito proattivamente da un team multiprofessionale (medici di medicina generale, infermieri e OSS). Ad oggi circa il 40% degli assistiti della AUSL 8 è in carico ad un MMG che ha aderito a questa nuova modalità organizzativa (Expanded Chronic Care Model) per la gestione delle malattie croniche (Diabete, Scompenso Cardiaco, BPCO e Ictus). 12 - Senbk>s.•••••.•••••• T_ - Pùlno della performance 2013-2015 5.2 IL CONTESTO INTERNO L'Azienda si avvale della collaborazione di n. 3.753 dipendenti a tempo indeterminato determinato, per un totale di 3.818 (dati al 31/12/2012) All'interno dell'Azienda operano anche medici specialisti ambulatoriali medicina generale (250) e pediatri di libera scelta (39). convenzionati La spesa corrente sostenuta annualmente per l'erogazione dei servizi è, mediamente, milioni di euro suddivisi tra personale dipendente, beni e servizi ed altro. Figura 1. Spesa corrente sostenuta annualmente per l'erogazione (distribuzione di servizi %) I / • / .... 13 ••• e 65 a tempo (130), medici di intorno ai 550 ~ SenfdeS-na.te ••••• T_ - Piano della performance 2013-2015 6 LA PERFORMANCE AZIENDALE Il contesto sanitario è per sua natura complesso e per poter monitorare ottenuti è oramai consolidata la necessità di disporre di un sistema multidimensionale Ossia di un valido strumento contemporaneamente fini istituzionali, e valutare i risultati che nel processo di raggiungimento degli obiettivi di valutazione. aziendali guardi a dimensioni diverse da quella del solo dato economico, quali la coerenza con i la qualità professionale e dei contenuti operativi, l'innovazione, la soddisfazione del cliente e del lavoratore, il contributo allo sviluppo sociale della collettività di riferimento. Per misurare la capacità di ogni Azienda di essere strategicamente efficace ed efficiente, sia rispetto al territorio in cui opera, sia nell'ambito del sistema regionale in cui è inserita, il Laboratorio Management e Sanità, costituito dalla Scuola Superiore Sant'Anna di Pisa, in collaborazione Regione Toscana, ha progettato e implementato il Sistema di Valutazione della Performance attivo in tutte le Aziende Sanitarie della Toscana (c.d. Bersaglio MeS) [2] Ai fini della programmazione aziendale occorre anche tenere in considerazione con la ad oggi il sistema di obiettivi che annualmente la Regione Toscana assegna ai Direttori Generali delle Aziende Sanitarie e degli ESTAV ai fini della valutazione della loro attività[3]. Sulla base di prerequisiti essenziali quali il Rispetto degli accordi di bilancio, la Riorganizzazione Servizio Sanitario Toscano e i Sistemi informativi e le tecnologie informatiche, sono individuati per l'anno 2013 i seguenti ambiti di azione: 1. Piano di Riorganizzazione del Servizio Sanitario Toscano e attuazione del D.L. n. 158/2012 (cosiddetto "Decreto Balduzzi" recante disposizioni urgenti per promuovere lo sviluppo del Paese mediante un più alto livello di tutela della salute), convertito con legge n. 189/2012 [4] 2. Ricerca e produzione scientifica 3. Performance della sanità toscana L'incidenza percentuale di ciascuno obiettivo individuato dalla Regione Toscana per le Aziende Sanitarie è riportata nella tabella sottostante: Piano di Riorganizzazione Pieno Pieno Pieno Pieno Pieno raggiungimento del Risultato 1 raggiungimento del Risultato 2 raggiungimento del Risultato 3 raggiungimento del Risultato 4 raggiungimento del Risultato 5 Performance Pieno raggiungimento SST e attuazione Decreto Balduzzi Territorio, Ospedale e Residenzialita Prevenzione Emergenza Urgenza Laboratori Beni Servizi e Farmaceutica della sanità toscana 70% 39% 5% 4% 7% 15% 30% 30% del Risultato 6 100% Quota complessiva (fonte: DGRT n. 675/2013) 6.1 L'ALBERO DELLA PERFORMANCE L'albero della performance, graficamente rappresentato nella figura sottostante, permettere di mettere in evidenza i legami tra la programmazione 2 Nel 2004 la Scuola Superiore Sant'Anna toscana con un sistema di "bersagli", ossia si sono aggiunte Liguria e Umbria; nel 2010 3 Per l'anno 2013 le delibere della Regione regionale, il mandato istituzionale e la missione aziendale. Di di Pisa ha inaugurato il laboratorio MeS, Management e Sanità, per valutare lo stato della sanità di indicatori di valore, che misuravano le prestazioni delle aziende sanitarie della regione. Nel 2008 Valle d'Aosta, Marche, Provincia autonoma di Trento e quella di Bolzano e nel 2011 la Basilicata. Toscana con cui sono stati assegnati ed individuati gli obiettivi sono la n. 87 del 12/02/2013 e la n. del 675 del 05/08/2013. 4 In sintesi le innovazioni del decreto sono riconducibili ai seguenti 14 punti principali: 1) Assistenza Sanitaria Territoriale 2) Intramoenia 3) Medicina Difensiva 4) Trasparenza Nella Scelta Di Direttori Generali E Primari 5) Nuovi Lea 6) Limitazioni Vendita Tabacchi 7) Certificati Per Attività Sportiva Amatoriale 8) Ludopatie 9) Sicurezza Alimentare e Sanità Veterinaria 10) Farmaci 11) Edilizia Ospedaliera 12) Istituto Nazionale Migrazioni e Povertà 13) Ricerca Sanitaria 14) Assistenza AI Personale Navigante. 14 • : .. ... . .... s_ s._._ T_ - Piano della performance individuare, quindi, nel lungo periodo con una programmazione alle quali in un riferimento temporale 2013-2015 triennale, le aree di intervento in base di breve periodo - la programmazione annuale - definire gli obiettivi strategici e quelli operativi assegnati con il Budget Annuale. Figura 2: L'albero della performance "T R Sanità Toscana A N N U A Obiettivi Operativi Schede Budget 6.2 LA PROGRAMMAZIONE l E TRIENNALE Perseguire il compito istituzionale di garanzia e tutela della salute nel triennio di riferimento 20132015 sarà impegnativo. Infatti la popolazione invecchia, le malattie croniche aumentano e le risposte a queste esigenze possono arrivare solo dal rafforzamento dell'assistenza sul territorio; dalla messa in pratica di azioni come la sanità di iniziativa che vada incontro alle esigenze del cittadino prima che queste si trasformino in patologie. Di pari passo a questo potenziamento riorganizzazione della rete ospedaliera, dei servizi sanitari occorrerà la anch'essa ispirata ad una maggiore qualità ed appropriatezza delle cure, lo sviluppo di una Centrale Operativa del 118 di Area Vasta e il miglioramento continuità assistenziale del servizio di prevedendo un numero unico centralizzato per gestire il rapporto con il medico 15 •• s-. SoInftwI"•••• T_ - Piano della performance 2013-2015 sul territorio che sarà quindi dotato di telefono cellulare e collegato alle banche dati dei medici di famiglia per avere così un quadro sanitario di riferimento del paziente stesso. Tutto questo andrà sviluppato in considerazione dal dover fronteggiare, causa contrazione del fatto che la complessità del periodo deriverà anche del F.S.N., la riduzione dell'assegnazione di risorse economiche da parte della Regione; il tendenziale aumento delle tariffe dei contratti pluriennali legati al tasso di inflazione; apparecchiature detta disposizioni l'aumento dei costi collegato all'entrata in commercio sanitarie e gli effetti contabili negativi legati all'applicazione in materia di armonizzazione di nuovi farmaci ed del D. Lgs. 118/2011 (che dei sistemi contabili e degli schemi di bilancio delle Regioni, degli enti locali e dei loro organismi). 6.3 LA PROGRAMMAZIONE ANNUALE Vengono così individuate per il 2013 le azioni da intraprendere che vadano ad intervenire sì su voci di costo e di ricavo, ma senza incidere sulla quantità e la qualità dei servizi sanitari forniti ai cittadini. Azioni che, come da indicazioni farmaci e dispositivi della Regione Toscana sono focalizzate medici; alla contrazione dei tetti economici alla riduzione dei costi relativi a posti all'attività dei soggetti privati convenzionati e a quella dei canoni di noleggio di apparecchiature. Sul lato dei ricavi, invece, l'attenzione si concentra sul recupero dei ticket non pagati. Il percorso di budget, con cui vengono assegnati ai titolari di Centri di Responsabilità da perseguire in una programmazione (CdR) gli obiettivi di breve raggio - annuale, viene awiato dalla Direzione Aziendale nel mese di dicembre e prosegue con incontri fra Direzione e Responsabili delle strutture titolari di Budget (CdR) per la condivisione degli obiettivi aziendali e la definizione delle schede di Budget. Il piano programmatico annuale è parte integrante e costituisce premessa del Libro Budget che per l'anno 2013 è stato adottato con delibera n. 358/2013 16 llM ",,'Vi; •.< ~.' .,':('i . t .. '" (;"" : . '.•.••• .~ $i i. fiy... *' .. ; ScMdo StI__ • T_ - Piano della performance 2013-2015 7 OBIETTIVI 7.1 OBIETTIVI STRATEGICI Dato il sistema di obiettivi ed indicatori del bersaglio MeS e di quelli assegnati dalla Regione Toscana ai Direttori Generali, definito di conseguenza il sistema di obiettivi assegnati con il budget aziendale 2013, sono aree prioritarie di intervento e valutazione le seguenti: 7.1.a) Riorganizzazione Cure Primarie e Realizzazione Distretto Socio-Sanitario "forte" Ossia maggior decentramento e conseguente attribuzione di funzioni e servizi, ma anche e soprattutto coinvolgimento della medicina di base per garantire una migliore continuità assistenziale basata su percorsi assistenziali predefiniti La Zona Distretto con i suoi servizi sociali e sanitari va sempre più configurandosi come l'ambito territoriale dove si sviluppa un approccio_sistematico ai bisogni di salute della popolazione. A tal proposito importanza strategica assume l'area delle Cure Primarie la cui riorganizzazione vede coinvolgere tutte le componenti professionali distrettuali, a partire dalla Medicina Generale per estendersi alla Continuità Assistenziale, infermieristici e sociali, ai servizi specialistici e della organizzativa. Obiettivi alla Pediatria di libera scelta, ai servizi riabilitazione, in un' ottica di integrazione Il sistema di obiettivi delle Zone Distretto si articola in CURE PRIMARIE con individuati di Salute quali prevenzione oncologica, prevenzione obesità, valutazione rischio cardio- vascolare, qualità del dato ed Obiettivi Organizzativi e quindi lo sviluppo delle Aggregazioni Funzionali Territoriali (AFT) e delle Case della Salute[5] ed obiettivi finalizzati al buon uso delle risorse ed in particolare buon uso del farmaco assegnazione budget per AFT. 7.1.b) Attività di ricovero e della diagnostica pesante nella 1/1 fase e nella seconda e performance. Specularmente all'organizzazione territoriale, anche quella ospedaliera deve evolvere verso la ricerca di un nuovo equilibrio tra qualità delle cure e sostenibilità del sistema e quindi puntare ad una riorganizzazione rete ospedaliera per "Intensità di cure" ed ad una riconversione dei posti letto per acuti in posti letto per cure intermedie. Da questo punto di vista è possibile agire sia per migliorare l'efficienza di funzionamento dei nostri ospedali che per aumentarne l'appropriatezza di utilizzo. Nel ridisegno complessivo, l'area medica ospedaliera deve riuscire a coprire con continuità e sicurezza lo spazio fisico e culturale tra urgenza medica e complessità del paziente fragile, mentre quella chirurgica deve superare la sua attuale connotazione eccessivamente generalista in base alla quale la casistica relativa alle varie tipologie di intervento tende a disperdersi numericamente tra le chirurgie di tutti i presidi. La ricerca di un sempre maggiore appropriatezza nell'erogazioni delle prestazioni e delle attività sanitarie, inclusa quindi l'attività di ricovero è stata alla base della programmazione 2012 e rimane alla base della programmazione aziendale per l'anno 2013. 7.1.c) Rete dell' Emergenza urgenza La rete 118 dell'azienda ha subito negli ultimi anni una notevole trasformazione. Il progetto avviato, che ha già visto la trasformazione di alcune ambulanze medicalizzate in Automediche di Soccorso Avanzato e ambulanze infermierizzate, punta sempre ad una migliore ed appropriata presenza di mezzi e risorse, in risposta alle emergenze nel territorio. La AFT è costituita da Medici di Medicina Generale, riuniti in un territorio omogeneo e coordinati da uno di loro che si interfaccia tra loro e l'azienda sanitaria per il governo delle cure primarie sul territorio e i rapporti con l'ospedale. Ai medici delle AFT è affidata la tutela della salute della popolazione di riferimento. La CASA DELLA SALUTE è la sede pubblica in cui la comunità locale si organizza per la promozione della salute e del benessere sociale e dove trovano collocazione in uno stesso spazio fisico i servizi territoriali che erogano prestazioni sanitarie e Le Case della Salute attualmente attivate nel territorio sono n. 7 e ulteriori n. 6 in sono fase di realizzazione con finanziamenti regionali stanziati con DGRT n. 34/2013, per un totale 13. 5 17 s..-. 7.1.d) Prevenzione individuale • S._D ••••• T_ - Piano de/la performance 2013-2015 e collettiva Nonostante che con LRT 81 del 27/12/2012 sia stato modificato l'assetto organizzativo del Dipartimento, gli obiettivi vengono individuati comunque vecchia organizzazione con soluzione di continuità rispetto al 2012 e quindi alla e con la riserva di doverli eventualmente allineare nel corso del 2013. 7.1.e) Liste di attesa e codici di priorità Con Delibera n. 594 del 03-12-2012 sono stati adottati i criteri per la prescrizione secondo classi di priorità clinica. AI fine di migliorare l'accesso alle prestazioni specialistiche ambulatoriali è stato definito, in accordo con specialisti, medici di medicina generale (MMG) e pediatri di libera scelta (PLS), un nuovo linguaggio prescrittivo, basato su tempi di attesa differenziati per singola prestazione in base al bisogno clinico dell'utente. A tal fine sono stati individuate delle Classi di Priorità clinica per singola prestazione specialistica. L'applicazione delle Classi prevede il monitoraggio continuo delle prescrizioni al fine di effettuare la revisione periodica delle parole chiave cliniche. Per l'anno 2013, riguardo al governo della domanda, sono in corso di realizzazione i seguenti punti: • sviluppo della procedure operative per la gestione della prescrizione e prenotazione classi di priorità omogeneizzazione centralizzazione della programmazione della agende di secondo prenotazione, dei palinsesti a livello aziendale); • sviluppo della prenotazione presso gli studi associati di MMG e specialisti ospedalieri, • progressiva adozione della prescrizione secondo priorità clinica, • effettuazione di formazione rivolta al personale sanitario per la corretta attuazione della DRGT 1038/2005 e DRGT 251/2008 • realizzazione di piani di raccordo tra specialisti e MMG attraverso l'individuazione di PDT , • campagne di informazione e comunicazione rivolte ai cittadini. Prenotazione di tutti gli attori del sistema .~.~ " ~. ;;, : 1A.fa'1'q.~ '" • ,Progetto ,prenotazione presso g~.W\Sl"" ~lft!l"M" • Pro~~tto prenotazione presso g~••• ~1! •.~lIllI.!!çl __ .d1_: ,', : casti. /. '. x' . K /:' / Fno.~BadiB BI.Pmo -Sansepolcro " .. <~ J1f.~ì:Z:;2~~~::: . -PS.StefBno/~Ras8ina I . .~. 't'PQl . P!l!!!!k!9>lo ~"'l!co !'P01.'0ìDBrWmenf0 AIIIdchw~_ l: PQ2 j!!NdgI : , ("*"" Sono stati quindi progettati i seguenti obiettivi: Programmazione Agende Attività Ambulatoriale: che deve awenire secondo principi razionali e trasparenti verso il cittadino, ossia: • cuppizzazione totale delle prestazioni erogate. Nel corso dell'anno dovrà ridursi tendenzialmente a zero la differenza tra prestazioni prenotate vs. registrate programmazione delle agende a livello dipartimentale • in linea e con il rispetto dei volumi dell'anno precedente ed aperte a scorrimento con divieto di generazione di "liste chiuse"; gestione delle agende e programmazione dei calendari come previsto dal vigente regolamento cup : Delibera Az. USL 8 n. 78 del 21/02/2011 18 Governo Liste di Attesa: ossia il rispetto del tempo di attesa massimo, riferimento della normativa regionale/nazionale; Priorità di accesso previsto negli standard di e prescrizione: nel corso del 2013 si avvierà la prescrizione/prenotazione Classi di priorità clinica, inizialmente per la Diagnostica Radiologica secondo pesante e l'ecocolordoppler, in seconda battuta per ecografia addominale e mammografia, quindi per endoscopia digestiva, infine per le visite specialistiche previste negli allegati della DGRT 493/2011 Garanzia di continuità delle cure e appropriatezza prescrittiva: totale presa in carico del paziente: - utilizzo del ricettario SSN, - quesito diagnostico - prestazione di primo accesso o accesso successivo e classe di priorità Formazione dei medici prescrittori progetti di formazione dipendenti, e degli altri operatori coinvolti nel processo: avvio di specifici per MMG PdF, Specialisti ambulatoriali convenzionati e Specialisti Ospedalieri al fine di illustrare i contenuti della DGRT 493/2011 e DGRT 485/2011, il Piano attuativo aziendale e le azioni in esso previste. I processi formativi saranno rivolti anche a tutti gli operatori che effettueranno prenotazioni sul sistema CUP aziendale. Iniziative di Consensus con i prescrittori e sistema di reporfing: le classi di priorità sono definite da Gruppi di Lavoro nei quali entreranno a far parte sia Medici Specialisti ospedalieri sia Medici di Medicina Generale. L'Azienda adeguerà il sistema di reporting attualmente in uso. Percorsi Diagnostico Terapeutici (POr): loro attivazione utilizzando il Day Service. Garanzia percorso diagnostico entro 30 giorni e garanzia per l'inizio della terapia entro 30 giorni. del Percorso Chirurgico: è attivo il percorso di gestione dell'attività chirurgica tramite il Centro unico per la programmazione chirurgica e per l'accesso ai servizi diagnostici a carattere interdipartimentale che assicura, così come previsto dalla DGRT 638/2009, in almeno un Presidio_Ospedaliero, il mantenimento dei tempi di attesa previsti dalle classi di priorità (A: 30 giorni; B: 60 giorni; C: 90 giorni) che vengono attribuite al momento del contatto del paziente con lo specialista che definisce la necessità di effettuare l'intervento chirurgico. Attività erogata in regime di Libera Professione: Organizzazione e monitoraggio dell'attività Libero professionale. Verifiche e controlli sui volumi di prestazioni erogate in libera professione da una struttura, che non può essere superiore a quello erogato in regime istituzionale Negoziazione annuale di budget dei volumi massimi di attività. 19 '~ " ..$.'......" ... ~ ,. ... S-... 7.1.f) Rischio Clinico ~ ,,i't. •• " /( ilY SelI1111wfe ••••• T_ - Piano della performance 2013-2015 Qualità e Accreditamento: Ai fini del Rischio Clinico l'obiettivo per il 2013 è quello di continuare a promuovere una "cultura della sicurezza", adottando un approccio integrato alla gestione del rischio e favorendo l'integrazione politiche aziendali relative a sicurezza, qualità governo clinico, comunicazione delle con i pazienti, gestione dei sinistri: - sviluppo del sistema di apprendimento e di segnalazione (il cosiddetto Reporting and Learning System , RLS (che consiste nella segnalazione degli eventi avversi da parte degli operatori, e nella effettuazione di audit ed M&M ) - implementazione e corretta applicazione delle Buone pratiche e Racco-mandazioni Ministeriali Per l'Area Qualità l'impegno anche per il 2013 è quello di sviluppare percorsi di qualità in conformità con gli atti di programmazione nazionale e regionale. I principi sui quali si basa il sistema qualità sono l'orientamento dell'organizzazione al cittadino/utente, il coinvolgimento del capitale umano, l'innovazione e sviluppo, il miglioramento continuo. A tal fine è stata istituita all'interno dello Staff della Direzione Aziendale (del. 612/2010) una specifica Area dedicata alla Qualità e Sicurezza e a livello dei Dipartimenti di line sono stati individuati referenti per qualità - accreditamento - rischio clinico. Per l'Accreditamento la LR 51/2009 ed il suo regolamento di attuazione (DPGR 10R/12) definiscono gli obiettivi, i requisiti e le modalità per l'autorizzazione all'esercizio, per l'accreditamento delle strutture che erogano prestazioni sanitarie. 7.1.9) Formazione: La Direzione Aziendale ha indicato alle Macrostrutture le Linee strategiche aziendali e le Linee pluriennali, inserite all'interno del contesto di programmazione sistematica delle azioni pluriennali formative degli anni 2013-2015. All'interno di detta pianificazione sono stati declinati gli obiettivi formativi di sviluppo individuati dall'Accordo toscana Stato-Regioni deliberazione regionale Macrostrutture aziendali è stato opportunamente del 19 aprile 2012, replicati nell'allegato n. 599 del 10.07.2012. Ogni singolo il mantenimento dell'universalità A) della di sviluppo delle ricondotto all'azione complessiva di contenimento costi operata dalla Regione Toscana con propri atti deliberativi garantendo obiettivo dei n. 754 e n. 1235 del 2012, seppur del sistema regionale, che è tuttora ispirato a criteri di equità nella tutela pubblica della salute e di miglioramento delle performances dei professionisti e delle strutture sanitarie. I settori prioritari di intervento individuati dalla Direzione Aziendale sono: 1. Sistema delle Cure Primarie 2. Intensità di Cure 3. Rete di Emergenza Urgenza Gli obiettivi formativi formulati nel Piano annuale delle attività formative 2013 e definiti per l'attuazione delle Linee strategiche e delle Linee pluriennali sono attuati a garanzia del miglioramento della performance della qualità professionale specifica del singolo operatore, inserita nel contesto organizzativo del lavoro dove lo stesso la esercita. 7.1.h) Comunicazione e prevenzione del contenzioso Attraverso l'UOS Comunicazione Marketing Etico e l'Osservatorio per la prevenzione del Contenzioso, in collaborazione con le altre strutture di Staff di volta in volta interessate in particolare quelle afferenti all'Area Qualità e Sicurezza, vengono messi in atto strumenti ed iniziative formative volte al presidio di quei processi di comunicazione interna che influiscono o interferiscono con i processi di gestione della qualità accreditamento, rischio clinico e quindi che hanno un riflesso sulla reputazione dell'Azienda e sul 20 ":"\.: Ì?' %i.. ~ s- . "(\.Ì? ....•. :.. .. , •.... : ..4t • /t/? Stlnltarlo••••• T_ - Piano della performance 2013-2015 cattivo rapporto con l'utenza. In particolare, mutuando i presupposti dell' Enterprise Risk Management, è attivo un cruscotto per la gestione integrata dei flussi informativi provenienti dalle seguenti fonti dati: • Osservatorio Contenzioso e Reclami • Accreditamento • Incident Reporting • Risk management • Servizio Protezione Prevenzione • attraverso i quali si rilevano le criticità che concretamente della prestazione, conseguenti sulla percezione implicazioni professionali dell'utente Mass Media vanno ad incidere sulla qualità e sicurezza e sulla conflittualità cittadino-struttura sanitaria con le economiche e di reputazione che ne derivano per l'Azienda. Si tratta di una strategia di marketing organizzativo che permette di fruire in tempo reale di tutti i dati e di rilevare le priorità in cui la Direzione si impegna a realizzare interventi mirati sia di tipo formativo che organizzativo. 7.1.il Donazione organi L'area critica con le strutture di terapia Intensiva è da sempre in prima linea per l'individuazione precoce dei potenziali donatori. Parimenti le unità operative di degenza, in particolare le medicine, collaborano al processo per quanto di loro pertinenza (donazione tessuti e cornee). Un miglioramento rispetto agli anni precedenti potrà essere possibile potenziando il Coordinamento dei risultati DT con un numero di operatori tale da consentire la loro presenza strutturata nelle dodici ore diurne rispetto alle attuali sei. L'azienda si potrà avvalere di 2 progetti regionali finanziati denominati "Potenziamento della Rete Donazione Organi e Trapianto" e "Sensibilizzazione, formazione nei percorsi di donazione" per incrementare l'attività e mantenere alto il livello di sensibilizzazione e delle competenze nella gestione del processo di donazione. 7.1.1} Buon uso delle risorse Farmaceutica Ospedaliera La prescrizione di farmaci deve essere fondata su aggiornate evidenze scientifiche e deve essere orientata a parità di risultato terapeutico atteso, verso un uso appropriato delle risorse. Pertanto, anche nel 2013 verranno messe in atto tutte le iniziative necessarie per promuovere e verificare l'utilizzo appropriato dei farmaci cercando di favorire la prescrizione di molecole a brevetto scaduto e quelle che a parità di indicazioni hanno un costo minore, attraverso una continua e tempestiva informazione verso i medici circa le caratteristiche dei farmaci ed i relativi costi dei trattamenti. In particolare per i farmaci biotecnologici usati in ospedale nelle U.O. di reumatologia, dermatologia, gastroenterologia ed ematologia si conferma il percorso già attivato nel 2012 che prevede, per quelli a maggior impatto economico, l'invio alla Farmaceutica Ospedaliera della richiesta motivata a firma del responsabile del servizio. Per i farmaci biotecnologici dispensati attraverso i punti farmaceutici di continuità nel 2013 verrà implementata la gestione informatizzata del programma terapeutico già intrapresa nel 2012. Inoltre, la scadenza dei brevetti di alcune di queste molecole e l'immissione in commercio di farmaci biosimilari ha comportato una riduzione dei costi e quindi il loro utilizzo contribuirà a garantire la sostenibilità della spesa farmaceutica ospedaliera e quindi è opportuno implementarne ulteriormente l'uso. Per questo vengono individuati degli indicatori di appropriatezza quali-quantitativi, in linea con quanto indicato dalla Regione Toscana. Per governare l'innovazione dei farmaci per la terapia dell'HIV/AIDS è necessaria, oltre ad una corretta valutazione degli aspetti clinici, tenere conto anche del costo dei singoli farmaci e del costo dei vari regimi terapeutici. E' dunque fondamentale condividere con i clinici: • • nei pazienti naive prescrivere l'opzione meno costosa, a parità di condizioni ed in assenza di controindicazioni realizzare, nelle condizioni previste e di sicurezza per il paziente, la semplificazione terapeutica riduzione di effetti collaterali e n. di compresse giornaliere assunte; 21 s.mrJo • • hlllltalfo •••• T_ - PiIlno della performance 2013-2015 compilare un piano terapeutico a validità semestrale che riporti le motivazioni della tipologia di prescrizione; valutazione dell'opportunità di attivare la dispensazione di questi farmaci attraverso il punto farmaceutico di continuità consentendo un migliore monitoraggio dei consumi. In merito ai farmaci per la cura dell'Epatite B, è necessario continuare il percorso awiato condividere con i clinici la semplificazione efficacia, se non controindicato continuare ed implementare nel 2012 e dei trattamenti antivirali per via orale, preferendo a parità di per patologie associate o interazioni, le molecole meno costose; la gestione informatizzata del piano terapeutico presso i punti farmaceutici di continuità con validità semestrale e consentire un diretto e migliore monitoraggio dei consumi. Per quanto riguarda i farmaci per la cura dell'epatite C, è necessario che i clinici autorizzati alla prescrizione di quei farmaci, recentemente immessi in commercio, che consentono di ottenere un tasso di risposta maggiore rispetto al trattamento rigorosa stratificazione tradizionale, adottino tutte le iniziative necessarie per garantire una dei pazienti eleggibili al trattamento per soddisfare una complessa domanda di salute e al tempo stesso effettuare un efficiente uso delle risorse. Tutti i farmaci oncologici e oncoematologici innovativi e ad elevato costo vengono inclusi nel Registro informatizzato AIFA[6] al fine di monitorarne l'appropriatezza spesa farmaceutica. prescrittiva, definirne l'efficacia nella reale pratica clinica e controllarne la Una gestione corretta e tempestiva del registro AlFA ad oggi è l'unico strumento che consente di accedere alle procedure di rimborso (Risk Sharing) e quindi è indispensabile che i centri coinvolti (oncologia. tempestivamente oncoematologia, reumatologia, dermatologia e neurologia) svolgano tutte le funzioni stabilite dal Ministero della Salute attraverso le direttive AlFA. In riferimento alla attività dei punti farmaceutici di continuità nel 2013 verrà implementato il numero dei farmaci che saranno dispensati dietro presentazione del piano/programma terapeutico che verrà gestito informaticamente consentendo il monitoraggio dei consumi in tempo reale In riferimento al settore Dispositivi medici (D.M.), fermo restando l'importanza di garantire la sicurezza dei pazienti e degli utilizzatori e considerando che è un settore in continua evoluzione, si confermano le iniziative intraprese nel 2012, volte al perseguimento di un uso più razionale di alcune categorie di D.M. E' indispensabile promuovere e adottare presso tutte le strutture di chirurgia aziendali un percorso condiviso con i chirurghi che abbia come obiettivo un uso più razionale di alcuni strumenti ad alta tecnologia qualitativo con l'obiettivo di ridurre il costo della procedura chirurgica senza abbassare il livello dell'intervento. Per quanto riguarda il settore protesico in ambito sia ortopedico (protesi d'anca di primo impianto) che cardiovascolare l'applicazione (stents medicati, pacemakers e defibrillatori), l'obiettivo è in modo integrale delle gare regionali circa l'utilizzo dei materiali aggiudicati. secondo quanto indicato nelle stesse (almeno 70% DM aggiudicati e non più del 30% DM accreditati). In attesa dell'espletamento di gare regionali anche per altre tipologie di impianti (spalla. ginocchio), nel 2013 l'attenzione dovrà essere rivolta ai materiali di sintesi la cui spesa rappresenta più del 30% della spesa complessiva relativa. Pertanto, sarà necessario analizzare con i chirurghi ortopedici i materiali aggiudicati con l'obiettivo di strutturare delle linee di indirizzo e raccomandazioni che tengano conto oltre che della qualità ed efficienza dei materiali anche dei costi. Per i DM è necessario monitorare la loro performance tenendo alta l'attenzione sul loro corretto funzionamento e quindi è fondamentale segnalare tempestivamente eventuali incidenti o mancati incidenti. Un'altra classe su cui è possibile agire per poter ridurre la spesa, garantendo adeguata qualità della prestazione, è quella delle medicazioni speciali (cod. CND M04), con particolare riferimento per quelle a base di argento, la cui spesa rappresenta circa il 50% della classe citata ed il cui utilizzo non è supportato da adeguate evidenze scientifiche. Pertanto, sarà necessario intraprendere iniziative volte a divulgare presso gli operatori sanitari interessati le informazioni necessarie per un uso appropriato e consapevole. 6 AlFA è l'acronimo di Agenzia Italiana del Farmaco 22 ..0. '...... 4 . .'('. s •.• *," / •. .' • .•.. /; ~ S-.Io knltDrlo •••••• T_ - Piano della performance 2013-2015 Farmaceutica territoriale L'utilizzo della risorsa farmaco è il settore che richiede necessariamente un intervento coordinato e possibilmente multidisciplinare con strategie e principi condivisi tra Medicina Generale e specialisti Ospedalieri, Farmacisti aziendali e del territorio per arrivare all'equilibrio tra adeguatezza sostenibilità della stessa. Le principali azioni per l'anno 2013 sono così riassumibili: della cura e • Monitoraggio di nuove classi di farmaci ai fini della concedibilità a carico del SSN; • Promozione e facilitazione del ricorso ai farmaci "off-patent" - equivalenti • Adozione di linee guida diagnostico-terapeutiche e di percorsi condivisi di "disease management" per le principali patologie croniche. • Utilizzo del sistema di Farmacovigilanza per la segnalazione di reazioni avverse. • Monitoraggio della Distribuzione Per Conto (DPC) con particolare riguardo alla distribuzione intermedia e finale per abbattere i costi in SSN, quelli di farmaci scaduti • Implementazione della DD con percorsi nuovamente definiti riguardanti i pazienti fragili politrattati, in regime di ADP e ADP con un piano di trattamento a scadenza definita, seguiti operativamente sia dalla UOFT nel recepimento dei piani stessi, nella predisposizione degli ordinativi dei farmaci utili al rispetto del piano, sia della UO Ospedaliera per l'allestimento della terapia personalizzata, che sarà destinata al distretto e quindi all'assistito • Vigilanza, ai sensi del DPR 371/98 e della Legge RT 3612007 sulle farmacie del territorio per la verifica del rispetto delle norme convenzionali (regime SSN, DPC e assistenza integrativa). • Adozione di un software per il monitoraggio della distribuzione dell'assistenza integrativa dal magazzino fino all'assistito al fine di eliminare scorte, razionalizzare gli ordinativi, effettuare un controllo della spesa. • Condivisione con la MG di obiettivi di rientro su criteri farmaco-economici e HTA mediante Accordo Aziendale che riguardino categorie di farmaci ad alto impatto, ausili e dispositivi di largo uso previsti da normativa regionale e nazionale . • Consolidare la verifica dell'aderenza alle linee-guida regionali per il monitoraggio del diabete per una attenta gestione dei costi. • Attivazione del Gruppo di lavoro Aziendale multidisciplinare e individuazione di percorsi diagnostico prescrittivi per governare la domanda degli ausili del NTP in ragione del numero crescente di accessi. Trasporti sanitari Nell'anno 2013, verranno 1236/11 Sarà, quindi, impostato il nuovo sistema di budgettizzazione [7] che prevede introdotte la co-gestione le novità indicate dalla normativa delle AA.W.CRI con le aziende LRT n. 70/2010 e DGRT n. della spesa dei trasporti Sanitari sanitarie, all'interno del fabbisogno economico assegnato dalla Giunta Regionale alle ASL sulla base delle linee guida prodotte dal Comitato Regionale Permanete (CRP art. 76 septies LR 40105), la cui concreta operatività Comitato di Coordinamento 76 octies LRT 40105). Aziendale, costituito con Deliberazione D.G. n. 151 del 03/04/2013 (CC art. Il nuovo organismo aziendale si sostituisce nelle funzioni all'Osservatorio trasporti, e ad esso saranno affidate le funzioni istituzionali precedentemente A.Q.R. e dall'Osservatorio aziendale ex. Provo n. 1057 del 10108/2010. livello aziendale il completamento l'integrazione sarà assicurata dal per i svolte dal tavolo locale ex. Per l'anno 2013 è previsto a del software gestionale della Centrale Operativa di 2 livello tramite 0 con il sistema A.D.T e anagrafe MMG e verranno gestitelvalidate da centrale tutte le richieste per trasporti sanitari provenienti dal territorio. L'obiettivo che l'Azienda si pone per l'anno in corso è un contenimento del costo per trasporti sanitari ordinari. 7 Ossia attuazione art. 76 undecies LR. 40/05 emanato con DPGR n. 1/r/2012. 23 w••... :.. ••••• s.ntIIo 7.2 OBIETTIVI s._ .... T_ - Piano della performance 2013-2015 OPERATIVI Con la predisposizione delle Schede Budget anno 2013, che fanno parte integrante del presente Piano ed a cui si rinvia, gli obiettivi strategici vengono declinati in obiettivi operativi ed assegnati ai responsabili di CdR di seguito elencati: ELENCO CENTRI DI RESPONSABILITA' CDR l' LIVELLO CDR 2' LIVELLO: DIP. AREA CRITICA DIP. CAROla VASCOLARE E NEUROLOGICO U.O.C I U.O.S'/ SETTORI I U.F. U.O. ANESTESIA E RIANIMAZIONE AREZZO U.O. ANESTESIA E RIANIMAZIONE VALDARNO U.O.S ANESTESIA E RIANIMAZIONE CASENTINO U.O.S ANESTESIA E RIANIMAZIONE VALTIBERINA U.O.S ANESTESIA E RIANIMAZIONE VALDICHIANA U.O.S. TERAPIA ANTALGICA AZIENDALE U.O.S. MEDICINA AZIENDALE PERIOPERATORIA U.O.c. CARDIOLOGIA AREZZO U.O.c. CARDIOLOGIA VALDARNO U.O.c. CHIRURGIA U.O.c. NEUROLOGIA AZIENDALE VASCOLARE AZIENDALE U.O.S CARDIOLOGIA E HDU VALDICHIANA U.O.S CARDIOLOGIA E HDU VALTIBERINA U.O.S. DIAGNOSTICA VASCOLARE U.O.S INTERVENTISTICA U.O.S ASSISTENZA AZIENDALE AZIENDALE CARDIOVASCOLARE U.O.S NEUROFISIOPATOLOGIA AZIENDALE INFANTILE A BASSA INTENSITÀ AZIENDALE DI CURE AZIENDALE U.O.C OCULISTICA DIP CHIR. SPECIALISTICA E MEDICINA AD INDIRIZZO GERIATRICO U.O.C ORTOPEDIA E TRAUMATOLOGIA AREZZO U.O.C ORTOPEDIA E TRAUMATOLOGIA VALDICHIANA U.O.C ORTOPEDIA E TRAUMATOLOGIA VALDARNO U.O.C UROLOGIA AZIENDALE U.O.C OTORINOLARINGOIATRIA AZIENDALE AZIENDALE U.O.C DERMATOLOGIA U.O.C MEDICINA INTERNA AREZZO E GERIATRIA U.O.S ORTOGERIATRIA AZIENDALE U.O.S ORTOPEDIA VALTIBERINA E TRAUMATOLOGIA VALDARNO U.O.S UROLOGIA AZIENDALE U.O.C .. CALL 118 DIP.DELL'EMER. DIP.MATERNO URGENZA INFANTILE ZONA U.O.c. MEDICINA U.O.c. E CHIRURGIA D'ACCETTAZIONE E D'URGENZA AREZZO VALDARNO MEDICINA E CHIRURGIA D'ACCETTAZIONE E D'URGENZA U.O.S. MEDICINA E CHIRURGIA D'ACCETTAZIONE E D'URGENZA CASENTINO U.O.S. MEDICINA E CHIRURGIA D'ACCETTAZIONE E D'URGENZA VALDICHIANA U.O.S. MEDICINA E CHIRURGIA D'ACCETTAZIONE E D'URGENZA VALTIBERINA U.O.c. OSTETRICIA GINECOLOGIA CASENTINO U.O.c. OSTETRICIA GINECOLOGIA AREZZO U.O.c. OSTETRICIA GINECOLOGIA VALDARNO U.O.c. PEDIATRIA AREZZO U.O.S. TIN AREZZO U.O.S. NEONATOLOGIA AREZZO U.O.S. PEDIATRIA VALDARNO U.O.S. PAVIMENTO U.O.S. ASSISTENZA 24 AZIENDALE PELVICO A BASSA INTENSITÀ DI CURE AZIENDALE •••••T_ W.I.~.• l.- :: . s._o _. PiIlno della performance 2013-2015 U.O.c. CHIRURGIA GENERALE DIP. MEDICINA E CHIRURGIA GENERALE VALDARNO U.O.c. CHIRURGIA GENERALE CASENTINO U.O.c. CHIRURGIA GENERALE AREllO U.O.c. CHIRURGIA GENERALE VALDICHIANA U.O.c. CHIRURGIA GENERALE VALTIBERINA U.O.c. MEDICINA INTERNA VALDARNO U.O.c. MEDICINA INTERNA CASENTINO U.O.c. MEDICINA INTERNA VALTIBERINA U.O.c. MEDICINA INTERNA VALDICHIANA U.O.c. MEDICINA INTERNA AREZZO U.O.c. DIABETOLOGIA AZIENDALE U.O.S. CHIRUGIA PEDIATRICA AZIENDALE U.O.S ENDOSCOPIA DIGESTIVA INTERVENTISTICA AZIENDALE U.O.S DAY SURGERY AZIENDALE U.O.C MALATIIE AZIENDALE INFETIIVE U.O.C MEDICINA TRASFUSIONALE + ZONE P03 U.O.c. PNEUMOLOGIA AREZZO + ZONE P03 AZIENDALE U.O.C GASTROENTEROLOGIA ED ENDOSCOPIA DIGESTIVA AZIENDALE U.O.C NEFROLOGIA E DIALISI AREllO U.O.S EMATOLOGIA AZIENDALE U.O.S MEDICINA TRASFUSIONALE VALDARNO DIP. MED. SPECIALISTICA U.O.S ECOGRAFIA INTERVENTISTICA E NON AREZZO U.O.S NEFROLOGIA E DIALISI VALDARNO U.O.S NEFROLOGIA E DIALISI P03 P03 U.O.S REUMATOLOGIA AREZZO U.O.S. ASSISTENZA A BASSA INTENSITÀ DI CURA AZIENDALE U.O.C ONCOLOGIA + ZONE P03 DIP.ONCOLOGICO VALDARNO U.O.C RADIOTERAPIA AREllO U.O.c. RADIODIAGNOSTICA DIP. DIAGNOSTICA PER IMMAGINE STRUTTURE ORGANIZZATIVE E DI PATOLOGIA CLINICA PRESIDI OSPEDAlIERI AREZZO + ZONE P03 U.O.S ONCOLOGIA + ZONE P03 + ZONE P03 VALDARNO U.O.c. MEDICINA AREllO NUCLEARE U.O.c. ANALISI CHIMICO CLINICHE + ZONE P03 AREZZO + ZONE P03 U.O.c. ANATOMIA AZIENDALE PATOLOGICA U.O.S. ANALISI CHIMICO CLINICHE VALDARNO U.O.S. MICROBIOLOGIA AREZZO U.O.S. TOSSICOLOGIA AREZZO U.O.S. ATIIVITÀ VALDARNO DIAGNOSTICHE PER SCREENING U.O.C DIREZIONE DI PRESIDIO OSPEDALI ERO AREZZO U.O.C DIREZIONE DI PRESIDIO OSPEDALIERO VALDARNO U.O.C DIREZIONE DI PRESIDIO OSPEDALIERO P03 P03 U.O.C FARMACEUTICA AZIENDALE OSPEDALIERA U.O.C FISICA SANITARIA AZIENDALE U.O.C RECUPERO E RIEDUCAZIONE FUNZIONALE AZIENDALE U.O.S. PSICOLOGIA IN AMBITO AZIENDALE OSPEDALI ERO U.O.S. IGIENE DELLE STRUTIURE SANITARIE AZIENDALI AZIENDALE U.O.S. RETE DONAZIONI TRAPIANTI AZIENDALE E SVILUPPO DELLA RETE SPECIALISTICA AZIENDALE DIRETTORE DI STAFF U.O.S ORGANIZZAZIONE AZIENDALE U.O.c. PROGRAMMAZIONE U.O.C PIANIFICAZIONE STAFF DELLA DIREZIONE AZIENDALE AREllO U.O.c. RADIODIAGNOSTICA OPERATIVA E CONTROLLO DI GESTIONE STRATEGICA U.O.C QUALlTY MANAGEMENT E GOVERNO CLINICO AZIENDALE AZIENDALE AZIENDALE U.O.c. SVILUPPO DELLE PROFESSIONALITÀ AZIENDALE U.O.c. SERVIZIO PREVENZIONE E PROTEZIONE AZIENDALE U.O.S .. MEDICO COMPETENTE AZIENDALE 25 ....• •••••• ~ ':" 5•••••• hnftwhl_. U.O.C T_ FARMACEUTICA U.F. ATIIVITÀ U.O.S MEDICINA CASENTINO DI TUTELA DEI DIRITIIIN AZIENDALE TERRITORIALE AREZZO AREZZO DI COMUNITÀ AREZZO CONSULTORIALI U.F. ASS. SOCIALE E ALTA INTEGRAZIONE AREZZO U.F. DIPENDENZE AREZZO U.F. SALUTE MENTALE ADULTI U.F. SALUTE MENTALE INFANZIA DIRETIORE DISTRETIO U.F.ASS.ZA SANITARIA AREZZO AREZZO ED ADOLESCENZA CASENTINO CASENTINO DI COMUNITÀ U.F. ASS. SOCIALE E ALTA INTEGRAZIONE CASENTINO U.F. DIPENDENZE CASENTINO CASENTINO U.F. SALUTE MENTALE U.F. ATI. INFANZIA CASENTINO VALDARNO U.F. ATIIVITÀ U.F. ASS. SOCIALE E ALTA INTEGRAZIONE U.F. DIPENDENZE VALDARNO U.F. SALUTE MENTALE ADULTI U.F. SALUTE MENTALE INFANZIA VALDARNO VALDARNO ED ADOLESCENZA VALDICHIANA DISTRETIO VALDICHIANA DI COMUNITÀ U.F. ASS. SOCIALE E ALTA INTEGRAZIONE VALDICHIANA U.F. DIPENDENZE VALDICHIANA U.F. SALUTE MENTALE VALDICHIANA U.F. ATI. VALDICHIANA CONSULTORIALE U.F. SALUTE MENTALE DIRETIORE INFANZIA ED ADOLESCENZA VALDICHIANA P03 VALTIBERINA DISTRETIO U.F. ASS,ZA SANITARIA VALTIBERINA VALDARNO CONSULTORIALI U.F. ASS,ZA SANITARIA ZONA DISTRETIO VALDARNO DI COMUNITÀ VALDARNO DIRETIORE VALDICHIANA CASENTINO P03 DISTRETIO U.F. ASS,ZA SANITARIA ZONA DISTRETIO ED ADOLESCENZA CONSULTORIALE DIRETIORE VALDARNO VALTIBERINA DI COMUNITÀ U.F. ASS. SOCIALE E ALTA INTEGRAZIONE VALTIBERINA U.F. DIPENDENZE VALTIBERINA VALTIBERINA U.F. SALUTE MENTALE U.F. SALUTE MENTALE U.F. ATI. DIPARTIMENTO DELLA PREVENZIONE INFANZIA SETIORE PREVENZIONE SANITA' PUBBLICA E IGIENE ALIMENTI SETIORE SANITA' PUBBLICA VETERINARIA U.O.C VALTIBERINA P03 VALTIBERINA SETIORE IGIENE E SICUREZZA E CONTROLLO MANUTENZIONE U.O.C NUOVE IMMOBILI NEI LUOGHI DI LAVORO E NUTRIZIONE AZIENDALE AZIENDALE AZIENDALE INVESTIMENTI AZIENDALE AZIENDALE ED IMPIANTI AZIENDALE OPERE U.O.C GESTIONE DEL PERSONALE AZIENDALE U.O.C GESTIONE ECONOMICHE AZIENDALE U.O.C PROGRAMMAZIONE A.F. AMMINISTRATIVA ED ADOLESCENZA CONSULTORIALE U.O.C PIANIFICAZIONE A.F. TECNICA AZIENDALE AZIENDALE U.F. SALUTE MENTALE ZONA DISTRETIO SANITÀ AZIENDALE DISTRETIO U.F. ATIIVITÀ AZIENDALE LEGALE E DELLO SPORT DEL DOLORE / CURE PALLIATIVE U.F. ASS,ZA SANITARIA ZONA DISTRETIO DI MEDICINA CLINICA U.O.S. PNEUMOLOGIA ZONA DISTRETIO AREZZO AZIENDALE TERRITORIALE LEGALE DELLO SPORT E ATI. U.O.S NUTRIZIONE DIRETIORE Pùlno della performance 2013-2015 CERTIFlCATIVA U.F. MEDICINA ZONA DISTRETIO - E FINANZIARIE E GESTIONE U.O.S AFFARI GENERALI E LEGALI U.O.C DIREZIONE AMM.VE ATI. U.O.C POLITICHE DEL PERSONALE U.O.C GESTIONE CONVENZIONI U.O.C NORMAZIONE AMM.vA AZIENDALE AZIENDALE AZIENDALE DECENTRATE E REALZIONI PRIVACY ED INTERNAL 26 APPROVVIGIONAMENTI SINDACALI AZIENDALE AZIENDALE AUDIT AZIENDALE La definizione degli obiettivi operativi è negoziata dalla Direzione e dai singoli Responsabili di Struttura (CdR). Durante la fase negoziale ogni CdR sulla base di informazioni storiche sui propri dati di attività e di costo, formula proposte di azione per il conseguimento degli obiettivi strategici individuati all'interno di una o più aree strategiche. All'inizio di ogni anno per ogni CdR vengono definiti e negoziati gli obiettivi aziendali a cura della Direzione Generale, secondo gli indirizzi della politica regionale ed aziendale. La gestione di detti obiettivi avviene attraverso il sistema di budgeting. Per gli aspetti inerenti il sistema di valutazione ai fini della corresponsione si avvale del grado di raggiungimento criteri di pesatura ed incentivazione della retribuzione di risultato ci degli obiettivi della Dirigenza coinvolta nel processo di Budget, i della Dirigenza medica e PTA attualmente in vigore, così come da CCNL ed Accordi integrativi locali in vigore. 8 PROCESSO PER LA GESTIONE Il processo di redazione DEL CICLO DELLA PERFORMANCE del Piano della performance processo di pianificazione strategica e programmazione con gli atti di programmazione si inserisce nell'ambito del più ampio dell'Azienda. La Direzione Generale, in armonia sanitaria regionale ed in relazione alle proprie strategie, definisce il Piano delle performance, integrato ed aggiornato annualmente. Utilizzando una semplice schematicamente sintetizzare: rappresentazione le fasi del processo si possono così PERCORSO DI COSTRUZIONE DEl PIANO DELLA PERFORMANCE FASE I PROPEDEUTICA FASE Il PIANIFICAZIONE DOCUMENTAZIONE: STRATEGICA INDIVIDUAZINE AREE STRATEGICHE DI INTERVENTO: DISPOS1210NI LEGISLATIVE: l)ATTIVITA' -NAZIONALI 2) VALUTAZIONE -REGIONALI PERFORMANCE 3)QUALITA' LINEE GUIDA: -CIVIT SANITARIA ACCREDITAMENTO RISCHIO -REGIONALI CLINICO -AZIENDALI 4) OBIETTIVI ORGANIZZATIVI ALTRO: -MATERIALE DIDATTICO 5) PROGETTI DI SVILUPPO 6) BUON USO DELLE RISORSE -BENCHMARKING 9 LA PROGRAMMAZIONE ECONOMICO FINANZIARIA Secondo quanto previsto dall'articolo 5, comma 1, e dall'articolo 10, comma 1, lett. a), del D.Lgs 150/2009, la definizione degli obiettivi nell'ambito del Piano della performance deve avvenire in maniera integrata con il processo di programmazione tra la pianificazione della performance e di bilancio di previsione. L'integrazione e il collegamento e il processo di programmazione e di bilancio viene realizzata tramite: - un parallelo percorso annuale di programmazione e di pianificazione delle performance; - un coinvolgimento di tutti gli attori interessati nei due processi - l'utilizzo di strumenti integrati dei due processi, primo fra tutti il supporto della contabilità analitica per centri di costo. L'elaborazione del bilancio di previsione deve avvenire in modo da poter essere adottato di norma entro il mese di novembre. Il fine è quello di creare un valido strumento che costituisca la base per la valutazione delle scelte strategiche aziendali ed il ribaltamento degli obiettivi anche economici alle varie strutture aziendali. 27 ••••• W-i•. :" SmIIdo s.~ _. T_ 10 AZIONI PER IL MIGLIORAMENTO - Piano della performance 2013-2015 DEL CICLO DI PERFORMANCE Il Piano delle performance 2013-2015 qui presentato è nella sua prima stesura, verrà sistematicamente aggiornato e saranno individuati i necessari correttivi da applicare nell'ottica del miglioramento continuo delle performance da conseguire. Il Piano verrà comunque revisionato nel corso dell'anno 2014 in funzione dell'andamento regionali e nel caso in cui dovessero intervenire situazioni straordinarie. 28 degli obiettivi