Argomenti per l`integrazione da 3 CFU

MATERIALE DIDATTICO AD USO ESCLUSIVO DEGLI STUDENTI DELLA FACOLTA’ DI ECONOMIA DELL’UNIVERSITA’ PARTHENOPE
I SISTEMI GESTIONALI ERP: ASPETTI CRITICI E SOLUZIONI
(O. Verrini - Zucchetti Tam)
1. Le domande chiave per l’implementazione di un sistema ERP
L’implementazione di un sistema Erp (Enterprise Resource Planning) è un processo che
richiede un impegno notevole e che riveste, in virtù delle enormi risorse impegnate, un ruolo
fondamentale nei percorsi di crescita di una azienda.
Proprio per le caratteristiche fondamentali di questo investimento e le necessarie attività di
configurazione e parametrizzazione che il sistema Erp richiede, cercheremo, nella presente
trattazione, di analizzare e approfondire tutti gli aspetti che contraddistinguono l’operazione dando
risposta ad alcune domande fondamentali quali:
1. Perché un sistema Erp viene installato? Quali sono le esigenze aziendali che portano al
cambiamento?
2. Quali sono le funzioni aziendali coinvolte?
3. Quali sono i tempi di intervento e gli errori in cui si incorre più frequentemente? Quali gli
immediati benefici ottenibili?
Rispondendo ai quesiti sopra riportati potremo dire di aver gettato le basi per una
installazione, se non di sicuro successo, perlomeno consapevole di un sistema ERP. Avere una
profonda conoscenza dei cambiamenti che interverranno, delle risorse che andranno impegnate, dei
sacrifici, non solo monetari, che si dovranno sostenere e dei benefici che si otterranno, nel breve,
ma soprattutto nel lungo periodo, permetterà un cambiamento impegnativo, ma fatto con la
consapevolezza di gettare le basi per un ulteriore sviluppo dell’azienda.
2. Le caratteristiche di un sistema ERP
Per comprendere quali sono le esigenze che spingono le aziende ad adottare un sistema Erp è
necessario chiarire quali siano le caratteristiche principali dei sistemi ERP. L’Erp è un sistema
informativo integrato con un’unica base di dati, che ha come obiettivo quello di coordinare e
gestire tutte le attività aziendali, rendendo l’informazione disponibile a tutti i livelli
dell’organizzazione.
Dalla definizione data emergono chiaramente alcune caratteristiche del sistema Erp:
1.
integrazione, il sistema deve permettere la gestione dei processi aziendali integrando
le varie funzioni che a questi processi partecipano. L’integrazione riguarda
principalmente il flusso informativo e la facilità della circolazione dell’informazione
permettendo l’inserimento dei dati un’unica volta, nel momento in cui il fenomeno che
si sta misurando si manifesta. L’integrazione avviene, anche se con intensità minore, a
livello di funzioni aziendali, le quali, dovendo seguire alcune operazioni imposte dal
gestionale Erp, devono armonizzare i propri rapporti e le relative comunicazioni,
vocali e documentali.1
2.
unicità della base di dati; questa caratteristica permette di avere un unico centro di
immagazzinamento dati dal quale tutte le funzionalità del sistema “pescano” per avere
gli elementi di cui necessitano. Questo significa che:
a. i dati di input vengono inseriti un’unica volta riducendo al minimo gli
errori di imputazione;
1
La presenza di un sistema Erp che, in un certo qual modo, guida il tipo di operazioni che una funzione aziendale deve
compiere, dettando i tempi entro i quali, queste operazioni devono essere effettuate, porta le funzioni aziendali a
coordinare maggiormente le proprie attività. Si pensi, ad esempio, al tipo di rapporto che si instaura tra il magazzino e
l’ufficio fatturazione della contabilità generale. Il primo è responsabile dell’emissione dei ddt di vendita mentre la
seconda emette le fatture di vendita da inviare al cliente. L’attività della funzione vendite potrà procedere correttamente
solo se il magazzino avrà provveduto ad emettere i ddt in maniera corretta. In questo modo, avendo due funzioni che
dipendono tra loro, il tipo di rapporto instaurato, dovrebbe tendere verso la ricerca della massima coordinazione.
1
MATERIALE DIDATTICO AD USO ESCLUSIVO DEGLI STUDENTI DELLA FACOLTA’ DI ECONOMIA DELL’UNIVERSITA’ PARTHENOPE
b. non devono essere attivate procedure di allineamento tra i diversi database
presenti in azienda. 2
3.
omogeneità dell’informazione gestita a qualsivoglia livello aziendale. Il sistema Erp,
consente di rendere l’informazione disponibile a qualsiasi livello aziendale, ma
soprattutto renderla omogenea; qualsiasi sia il soggetto in grado di ottenere
l’informazione questa avrà le stesse caratteristiche e le stesse peculiarità così come se
la richiesta fosse venuta da un altro soggetto. 3
Altre caratteristiche dei sistemi Erp, non direttamente legate alla definizione, sono:
4.
scalabilità del software, nel senso che solitamente i sistemi di questo tipo possono
essere incrementati in base alle esigenze aziendali. Una azienda può attivare il proprio
Erp gradualmente oppure modificarlo in funzione delle proprie esigenze di business. Il
fatto che gli Erp sono generalmente dei sistemi standard comprensivi di un modulo
base (composto solitamente da ciclo attivo, passivo, magazzino e contabilità generale),
e da tanti moduli che possono essere collegati al modulo base, rende questa attività più
semplice dal punto di vista operativo.
5.
La presenza delle così dette “Best Practices”, cioè modi di lavorare ottimali, che il
sistema Erp suggerisce, derivanti da un’insieme di esperienze che l’azienda produttrice
del sistema ha maturato nel corso della sua attività con la collaborazione di aziende
leader nei vari settori merceologici e di mercato. Avvalendosi di queste guide
operative l’azienda potrebbe realizzare la standardizzazione dei processi e dei flussi
operativi, avere, cioè, dei flussi operativi coerenti con la propria struttura dati e con i
propri processi.
Rispetto alla possibilità di derivare i propri processi organizzativi da quelli del sistema Erp
che si è scelto, le opinioni degli esperti si fanno contrastanti. C’è chi ritiene conveniente disegnare o
ridisegnare i propri processi su quelli del sistema Erp, adducendo, come motivo, l’esperienza che la
società di software mette a disposizione e la presenza di “Best Practices” come elementi in grado di
apportare questo miglioramento. Altri invece, e chi scrive propende per questa impostazione,
sottolineano che l’organizzazione deve essere specifica per ogni azienda e non può essere imposta
da un sistema informativo. I processi organizzativi devono essere presenti all’interno dell’azienda e
devono trovare, nel sistema Erp, un valido alleato e non un avversario con cui entrare in
competizione. Un progetto che parte avendo come obiettivo quello di ridisegnare le proprie
esigenze organizzative e che per farlo decide di avvalersi dei modi operativi del sistema Erp è, ad
opinione di chi scrive, destinato a fallire. Una azienda che possa definirsi tale, deve, senza ombra di
dubbio, decidere autonomamente il proprio modo di organizzarsi, avvalendosi magari di un aiuto
consulenziale esterno, ma comunque definendo i processi organizzativi in base alle proprie esigenze
e al proprio modo di lavorare.
2
La presenza di più base di dati, ad esempio, una per l’applicativo del magazzino e del ciclo documentale, una per la
contabilità e una per la produzione, richiederà delle procedure informatiche di conversione e allineamento dati non
richieste in presenza di un unico database. Nel primo caso si dovrà infatti garantire che i dati movimentati, visualizzati e
modificati (soprattutto in quest’ultimo caso)siano gli stessi su tutte le base di dati presenti. Se così non fosse, avremo
dati differenti sui diversi database, generando movimentazioni errate e completamente disallineate. Supponiamo ad
esempio di avere un articolo, presente su tre database differenti, che viene modificato sul database del ciclo
documentale associando un differente conto nella generazione della scrittura contabile. Questa modifica deve essere
riportata anche sul database della contabilità altrimenti avremo che la scrittura contabile generata utilizzerà un conto di
contabilità errato, diverso da quello scelto sulla base di dati del ciclo documentale.
3
L’informazione trattata, seppur presentata ai fruitori a seguito di differenti elaborazioni e di differenti impaginazioni,
ha una base comune di partenza che è il database unico. Ad esempio, la domanda: “Quale è la quantità di prodotti finiti
venduta?” avrà la stessa risposta e utilizzerà gli stessi dati di input (la quantità venduta appunto) qualsiasi sia il soggetto
che richiede l’informazione: all’addetto alle vendite questa informazione sarà inviata in un determinato formato e con
un grado di dettaglio differente rispetto, ad esempio, all’amministratore delegato.
2
MATERIALE DIDATTICO AD USO ESCLUSIVO DEGLI STUDENTI DELLA FACOLTA’ DI ECONOMIA DELL’UNIVERSITA’ PARTHENOPE
3. Le motivazioni di fondo per l’installazione di un sistema ERP
Da quanto definito e dalle caratteristiche principali di un sistema Erp possiamo ricavarne
alcune delle motivazioni che spingono le aziende ad investire su tale sistema. Uno dei principali
motivi è quello di migliorare l’integrazione delle funzioni aziendali e la correttezza dei dati trattati.
Approfondiamo meglio il concetto: un sistema Erp necessita, per un corretto funzionamento, di
vedere le funzioni maggiormente integrate tra loro; con un’unica base di dati qualsiasi funzione
diventa interdipendente rispetto alle altre in virtù dei dati che proprio da queste altre funzioni riceve.
Se, ad esempio, il reparto acquisti deve conoscere i componenti di una distinta base per procedere
agli acquisti del materiale necessario alla produzione, e questa distinta viene creata e aggiornata
solo dall’ufficio Ricerca e Sviluppo, avremo che l’ufficio acquisti vedrà la propria attività
dipendente dai dati inseriti dalla funzione Ricerca e Sviluppo. Non sarà pertanto in grado di
procedere all’emissione degli ordini di acquisto fintantoché tutte le distinte base oggetto di
produzione, non sono state inserite correttamente. Questo legame porta, inevitabilmente (ma
talvolta dopo notevoli scontri), le funzioni aziendali ad integrarsi e ad interagire tra loro per il
raggiungimento dell’obiettivo comune. Questo dover dipendere da altri attori ma allo stesso tempo
far dipendere altri dal proprio operato, spinge, nella generalità dei casi, gli utenti ad una maggiore
consapevolezza del proprio operato in ambito aziendale rendendoli maggiormente responsabili. Le
attività svolte non vengono più vissute come attività proprie della funzione aziendale e scollegate
dal resto della azienda (nel nostro esempio la funzione Ricerca e Sviluppo pensa esclusivamente a
progettare e non spende tempo nel controllare la correttezza delle distinte base perché sono
strumenti non necessari al corretto andamento del suo lavoro) ma vengono viste come un insieme
unitario che deve muoversi organicamente, collaborando e coordinandosi, per il raggiungimento
dell’obiettivo comune.
Per quanto riguarda la correttezza dei dati trattati invece possiamo dire che, così come nel
caso dell’integrazione delle funzioni, la presenza di una unica base di dati fa si che questi vengono
inseriti un’unica volta. Si riducono, pertanto, gli errori di imputazione dovuti alla natura umana di
chi compie le operazioni, e si riducono notevolmente le probabilità statistiche di inserire un dato
non corretto. Se la distinta base, per tornare all’esempio di cui abbiamo scritto sopra, viene
esclusivamente caricata ed aggiornata da soggetti competenti (tecnici che si occupano di “cose”
tecniche) evitando che qualsiasi soggetto possa entrare in quell’archivio e abbia la facoltà e i diritti
di modificare i dati, diventa ovvio che la possibilità di commettere errori si riduce drasticamente.
Un ulteriore presupposto che potrebbe portare alla adozione di un sistema Erp, strettamente
legato ai precedenti, è quello di avere dei dati misurabili e chiaramente identificabili. Se ogni
funzione è responsabile della immissione di certi dati e non può caricare o modificare dati di
competenza di un’altra funzione, l’identificazione di un eventuale errore nella fase di immissione
avviene in modo immediato, senza particolari sforzi di indagine. Deve trattarsi di una ricerca tesa,
non a sanzionare e punire l’autore dell’errore ma, a determinare le cause che hanno portato a questo,
così da circoscriverle e se possibile eliminarle con metodi alternativi a quelli adottati. Con questa
mentalità si potrà instaurare un clima rivolto verso un continuo miglioramento, spingendo tutti gli
utenti del sistema alla ricerca del modo migliore di gestire i flussi documentali a cui l’utente
partecipa oppure di cui è responsabile.
Legato al motivo appena citato, e in parte parzialmente trattato, è la ricerca di un maggior
controllo e una precisa misurabilità del sistema informativo creato. La presenza di dati misurabili e
identificabili così come la conoscenza dei flussi documentali adottati per gestire ogni singola fase
dei processi attivati dovrebbe facilitare l’attività di assesment4 e rendere il controllo dello “stato di
salute” del sistema se non più facile, quantomeno, pilotato da elementi oggettivi e ben identificati.
Non basta infatti installare un sistema Erp in azienda per sperare che tutti i problemi vengano risolti;
4
Definiamo con Assessment dei sistemi informativi quel processo, solitamente strutturato, mediante il quale si cerca di
identificare le criticità del sistema informativo, definendone le cause e gli eventuali interventi da metter in pratica per
migliorare la situazione esistente.
3
MATERIALE DIDATTICO AD USO ESCLUSIVO DEGLI STUDENTI DELLA FACOLTA’ DI ECONOMIA DELL’UNIVERSITA’ PARTHENOPE
bisogna sempre monitorare i vari processi con il fine di anticipare e correggere le eventuali
disfunzioni che si creeranno con il progressivo assorbimento del cambiamento in atto. L’attività di
assessment deve essere vista, non come una attività spot per rispondere a quesiti del tipo: “la
struttura software e hardware risponde alle esigenze dell’azienda”? oppure “ gli investimenti
effettuati e i miglioramenti apportati sono in linea con le richieste e le esigenze dell’azienda”?, ma
come un’attività portata avanti nel tempo in grado di rispondere in ogni momento della vita
aziendale a quesiti del tipo.
Altro motivo, da non sottovalutare, che porta alla installazione di un nuovo gestionale è
l’inadeguatezza del sistema informativo precedentemente installato, dovuta alla rappresentazione
degli stessi dati in maniera difforme tra diverse funzioni.5In una situazione di questo genere, oltre
agli aspetti operativi, comuni a tutti i motivi trattati fino ad ora, si deve affrontare anche un aspetto
psicologico negativo dovuto alla disaffezione degli utenti verso le soluzione informatiche in genere.
Se infatti gli utenti hanno dovuto lavorare per un determinato periodo di tempo con soluzioni
informatiche non adeguate, non in grado cioè di soddisfare le loro esigenze informative, l’approccio
verso altre soluzioni sarà, nel migliore dei casi, negativo e nel peggiore, di aperto scontro. Sarà
necessario svolgere un’attenta attività di formazione per gli utenti, in modo da renderli consapevoli
dei vantaggi ottenibili dal nuovo software gestionale e delle potenzialità percorribili. Un aspetto
importante di questa operazione è quello di circoscrivere ed evidenziare correttamente quali sono
gli aspetti e le procedure che rendono, il sistema informatizzato esistente, inadatto; questo per
comprendere fin da subito quali sono le mancanze che l’Erp dovrà integrare e quali sono le
procedure operative da rivedere e correggere. In questo modo gli interventi più urgenti saranno
mirati ad eliminare le cause di malfunzionamento che hanno generato incomprensioni e malumori
verso il software in via di sostituzione.
La differenza tra un sistema ERP e un sistema informativo composto da una pluralità di
piccoli sistemi locali è facilmente intuibile. In quest’ultimo caso, rintracciare l’origine dell’errore
diventa problematico; bisogna infatti indagare in tutte le funzioni che hanno trattato quel dato e
cercare quali siano le cause che lo hanno determinato. Le risorse, in termini di tempo e di persone,
impegnate sono sensibilmente più elevate rispetto ad un sistema Erp e non assicurano il
raggiungimento di un risultato. Gli stessi vantaggi, anche se con motivazioni differenti, possono
essere riscontrati raffrontando un sistema Erp e con un sistema formato da procedure locali
dialoganti tra loro. In quest’ultimo caso i dati non vengono imputati più volte, ma, per contro,
risiedono su basi di dati differenti. Ciò comporta la predisposizione di istruzioni, informatiche ed
operative, necessarie a riportare i dati inseriti in uno dei database, disponibile sui restanti. Procedure
informatiche intese come una serie di istruzioni con le quali i vari software, sicuramente differenti
tra database e database, dovranno dialogare fra loro e trasmettersi i dati inseriti e modificati;
procedure operative atte ad istruire gli utenti su quali siano i passi corretti da compiere affinché le
operazioni possano essere correttamente interpretate da tutte le procedure locali esistenti.6
4. I possibili approcci per l’implementazione di un sistema ERP
Nella fase di implementazione di un sistema Erp solitamente le funzioni coinvolte non sono
tutte quelle presenti in azienda ma solo alcune di esse. La strategia implementativa può propendere
verso tre diverse soluzione, alternative tra loro, come:
5
Esempio di questo tipo di difformità è la rappresentazione del dato dei prodotti venduti in maniera differente tra la
funzione vendite e la funzione produzione. Questa difformità potrebbe essere ricondotta all’utilizzo di diverse procedure
informatiche di imputazione dati.
6
Pensiamo al caso in cui una azienda dispone di due procedure locali, una per la gestione della contabilità e una per la
gestione del ciclo documentale. Supponiamo altresì che i clienti dell’azienda debbano essere caricati sulla procedura
contabile e che questa, attraverso istruzioni informatiche, ricopi, ogni due ore, i clienti presenti sul database della
contabilità riportandoli sul database del ciclo documentale. In questo caso, le istruzioni operative, dovranno indicare
agli utilizzatori di entrambe le procedure che i clienti non dovranno, per nessun motivo essere caricati sul database del
ciclo documentale ma su quello della contabilità.
4
MATERIALE DIDATTICO AD USO ESCLUSIVO DEGLI STUDENTI DELLA FACOLTA’ DI ECONOMIA DELL’UNIVERSITA’ PARTHENOPE
1. Implementare tutte le funzioni in un unico momento;
2. Implementare le varie funzioni in momenti diversi creando una scala temporale con
indicato l’ingresso del nuovo software in ognuna di esse.
Nel primo caso, spesso soprannominato “big bang”, la scelta aziendale richiede il contestuale
passaggio di tutte le funzioni aziendali, ad una certa data, al nuovo sistema Erp, abbandonando
completamente il vecchio sistema gestionale. Il passaggio di per se stesso sarà brutale e richiederà
la predisposizione degli utenti a questo tipo di operazione che potrebbe, in alcuni casi, portare ad
una situazione di crisi operativa, definita come impossibilità di completare i processi aziendali come
l’emissione di documenti anziché il caricamento di un prima nota oppure un’incapacità di generare
piani di produzione, dovuta alla scarsa conoscenza del sistema adottato o alla elevata percentuale di
richieste di aiuto per il supporto funzionale dell’operazione. Elevate richieste, sinonimo di scarsa
conoscenza del software, che ridurranno inevitabilmente il tempo a disposizione per risolverle
portando, anche in questo caso, alla crisi operativa.
Il periodo di transizione deve essere ridotto al minimo mediante interventi del tipo seguente:
1.
motivare adeguatamente il personale circa la necessità di effettuare il cambiamento
sottolineandone l’importanza come momento di crescita professionale per gli stessi;
2.
attivare dei corsi di formazione intensi, mirati a rendere autonomi nel minor tempo
possibile gli utenti;
3.
mettere a disposizione degli utenti una ambiente di test nel quale simulare i vari
comportamenti operativi;
4.
rendere l’attività di passaggio prioritaria anche per il management aziendale il quale
deve essere costantemente disponibile per ripianare qualsiasi incomprensione o
screzio creatosi in queste situazioni.
Nella seconda ipotesi, attuata abitualmente in quelle realtà più complesse, devono essere
definite diverse fasi temporali attraverso le quali armonizzare l’attività di trasferimento. Devono
essere definiti tutti i processi che durante ogni singola fase dovranno essere gestiti tramite il nuovo
sistema gestionale, e questi processi fanno da apripista per l’intera fase di passaggio, permettendo di
monitorare le scelte fatte dalla azienda, misurando e modificando i comportamenti che non
rispecchiano la reale attività aziendale e calibrando, in maniera precisa, i successivi passaggi che
coinvolgeranno i processi successivi. L’obiettivo di questo approccio è quello di limitare i problemi
sui processi più delicati che per il ruolo centrale e l’importanza che ricoprono, non possono subire
prolungate battute di arresto. Si tratta di un approccio più morbido, attraverso il quale si vuole
inserire il sistema Erp senza sconvolgere il modo di lavorare degli utenti, ai quali vuol essere
lasciato il tempo necessario per adattarsi ai cambiamenti in atto. Rispetto al primo approccio le
motivazioni da passare agli utenti dovranno avere lo stesso grado di intensità, mentre la formazione
e l’addestramento potranno seguire calendari più flessibili evitando di “stressare” troppo l’ambiente
di lavoro. Gli utenti saranno chiamati a portare avanti, per un determinato periodo di tempo,
entrambi i sistemi gestionali e la stessa azienda di software potrebbe essere chiamata, per facilitare
questo momento, a tenere allineati i dati presenti sui database diversi attraverso la gestione di
strumenti di sincronizzazione oppure di importazione dati.
5. Le criticità del progetto di implementazione di un sistema ERP
Un progetto di attivazione di un sistema gestionale Erp richiede all’azienda un notevole sforzo
in termini di risorse impegnate; una di queste, il tempo, deve essere quantificato con una certa
sicurezza in quanto, nella maggior parte dei casi, la messa in opera deve essere portata avanti
parallelamente alla normale attività dell’azienda (emettere ordini, ricevere fatture, emettere fatture,
svolgere l’attività produttiva, ecc); il caricamento degli archivi di base del nuovo gestionale, quando
non è pensabile una importazione di tali archivi (vedi ad esempio le anagrafiche articoli, fornitori e
clienti, tramite strumenti informatici) perché non accettabile in termini di costo, richiede agli utenti
un evidente impiego di tempo che verrà sottratto, come dicevamo, alla quotidiana attività aziendale.
I tempi di passaggio dal vecchio al nuovo gestionale possono dilatarsi, talvolta anche per anni,
5
MATERIALE DIDATTICO AD USO ESCLUSIVO DEGLI STUDENTI DELLA FACOLTA’ DI ECONOMIA DELL’UNIVERSITA’ PARTHENOPE
lasciando persistere una situazione critica foriera di possibili errori e carenze informative. Ecco
dunque perché i tempi di passaggio dovrebbero essere quantificati e, dove possibile, fissati con date
improrogabili, vincolando alcune attività critiche, come ad esempio il caricamento del piano dei
conti, dell’anagrafica articoli o dell’inventario, in modo da spingere il lavoro degli utenti. Questi
infatti, lasciati a se stessi, potrebbero rigettare l’uso del nuovo strumento per appoggiarsi al vecchio
gestionale perché ritenuto un elemento sicuro e conosciuto.7 Oppure, senza un adeguato percorso
operativo, potrebbero ritenere il progetto non prioritario nelle attività aziendali, tralasciandolo per
altri compiti e progetti. È indispensabile, a parere di chi scrive, che questa attività di passaggio di
gestionale sia, nel momento in cui viene attivata, l’unico progetto importante per l’azienda; la
quantità di risorse impegnate è talmente elevata che difficilmente potranno coesistere altri progetti
di tale intensità, pena la sottrazione di risorse e attenzione vicendevole.
L’adozione di un sistema Erp porta con se un insieme di elementi e di novità che nella
maggior parte dei casi, soprattutto nelle aziende di piccole e medie dimensioni, determinano il
successo o meno di una installazione.
Affidarsi ciecamente ad uno strumento informatico, per quanto creato e sviluppato da primarie
aziende di software, tralasciando completamente gli aspetti organizzativi ed umani che stanno
dietro ad un processo di integrazione, spinge il progetto stesso verso il fallimento. Le risorse umane,
gli utilizzatori del software, devono conoscere le proprie attività, i propri compiti e le proprie
responsabilità; devono conoscere il ruolo che ricoprono all’interno dell’azienda e capire come il
loro lavoro condizioni quello degli altri. In questo modo, anche se non è sinonimo di successo, le
persone si sentono parte di un progetto al quale dedicare le proprie attenzioni e dal quale ricevere le
motivazioni indispensabili per portare a termine una attività, quella dell’adozione di un gestionale
Erp, lunga e complessa.
Durante la fase di passaggio, dove alcune delle procedure interne vengono riviste in funzione
delle mutate esigenze informative, il sistema gestionale dovrà svolgere la parte del collante,
indicando agli utenti quali sono i dati importanti da monitorare e da movimentare, quali sono le
procedure fondamentali da curare, quali sono i tempi di completamento di un processo e i
comportamenti da tenere nel caso di errori o malfunzionamenti.
Per definire e delimitare correttamente l’attività di selezione del software, attività che
dovrebbe portare a scegliere quel sistema gestionale in grado di, come dicevamo nei punti sopra,
aiutare e facilitare la definizione del fabbisogno informativo, procediamo con l’identificare le fasi
che la compongono:
1. Quali sono le delle funzioni aziendali e del tipo di operazioni che in esse vengono
compiute;
2. Quali sono le informazioni di cui l’azienda ha bisogno;
3. Quali sono gli elementi di forza del vecchio gestionale;
4. Quali sono le personalizzazioni, rispetto al gestionale in via di sostituzione, resesi
necessarie per la regolare attività aziendale.
Nel primo punto si dovrebbe preparare un’analisi dettagliata, contente i flussi di input, di
output e delle operazioni necessarie per il completamento delle attività.8 Come possiamo vedere nel
7
La sicurezza è data soprattutto dalla conoscenza che si ha del gestionale. Pregi e difetti sono ampiamente conosciuti;
ogni utente sa di quale dato del gestionale fidarsi, quali informazioni devono essere integrate per risultare complete ma
soprattutto, gli utenti che utilizzano quel sistema da molti anni con una certa reticenza vorranno spendere tempo e
risorse per apprendere l’utilizzo di un nuovo gestionale.
8
L’attività di determinazione e descrizione delle operazioni aziendali compiute da ogni singola funzione dovrebbe
essere sviluppata, al massimo grado di dettaglio identificando i dati di input utilizzati, le operazioni di elaborazione e
manipolazione dati, gli output ottenuti. Se quest’attività può sembrare poco produttiva e di scarsa utilità, soprattutto per
il proprio carattere descrittivo e poco pratico, è bene ricordare che solo chi conosce bene i propri processi interni è in
grado di guidare, consapevolmente, la fase di passaggio ed è pertanto in grado di valutare quali sono le attività che
meritano di essere effettivamente implementate e approfondite (perché fondamentali per l’attività aziendale, perché la
loro non implementazione modificherebbe in maniera troppo radicale il modo di lavorare dell’azienda oppure perché
non presenti attività di sostituzione) e quali invece, per la loro natura, sono attività che possono essere tralasciate
6
MATERIALE DIDATTICO AD USO ESCLUSIVO DEGLI STUDENTI DELLA FACOLTA’ DI ECONOMIA DELL’UNIVERSITA’ PARTHENOPE
grafico riportato sotto, deve trattarsi un analisi in grado di indicare, anche ad un rapido colpo
d’occhio, quali sono le funzioni aziendale, quali le operazioni svolte al loro interno, quali gli input
che funzionano da carburante delle singole operazione e quali le informazioni ottenute da queste
operazioni:
FUNZIONE
SOGGETTI
DESCRIZIONE
INPUT OUTPUT
Dopo aver ricevuto dalla funzione
commerciale il piano di consegna
dei clienti (solitamente in formato
cartaceo),
si
procede
alla
ACQUISTI:
Addetto acquisti elaborazione del dato esplodendo Piano di Ordini ai
Emissione ordini 1
quanto richiesto dal cliente con le consegna fornitori
di acquisto.
distinte base del prodotto. Da dei clienti
questa
operazione,
compiuta
manualmente, si ricava il materiale
necessario
alla
produzione.
Confrontando questo dato con le
giacenze di magazzino si è infine in
grado di emettere l’ordine al
fornitore. Questa operazione viene
compiuta solitamente una volta la
settimana e gli ordini vengono
inviati via fax ai fornitori.
La seconda domanda è fondamentale e deve trovare una piena e completa risposta. Questa
risposta sembra, in prima battuta e per le persone meno abituate a questo tipo di attività, facile e
senza particolari difficoltà di definizione. In realtà definire il fabbisogno informativo delle aziende,
cioè l’insieme delle informazioni di cui l’azienda necessità per organizzare la propria attività
produttiva, è una fase che richiede attenzione e profonda conoscenza dell’azienda. La mancanza di
tali requisiti può portare ad una sottovalutazione o ad un mancato inquadramento delle varie
sfaccettature aziendali, ricercando e fornendo informazioni imprecise e non fondamentali. In
definitiva definire il fabbisogno informativo significa determinare il problema presente e in
funzione di questo determinare il tipo di informazione necessario alla sua risoluzione. Se, ad
esempio, il problema riscontrato in una azienda è una attività produttiva lenta e disarticolata,
incapace di soddisfare le richieste dei vari clienti, le cause all’origine di questo problema possono
essere diverse: una gestione dei materiali inefficienti tramite la quale si assiste a frequenti rotture di
stock con inevitabili e costosi fermi di produzione; una pianificazione della produzione non
organizzata che non permette di gestire al meglio i cambi di linea e la corretta gestione dei
semilavorati; una logistica interna, infine, non organizzata e incapace di gestire la movimentazione
dei materiali che impedisce, per effetto di ritardi di fornitura, una produzione lineare e senza
interruzioni. A seconda del tipo di motivo che porta alla nascita del problema e quindi, di
conseguenza, del fabbisogno informativo, le soluzioni prospettate potrebbero essere diverse: nel
primo caso l’azienda potrebbe richiedere uno strumento informatico in grado di gestire il sistema
degli approvvigionamenti e della supply chain, così da organizzare al meglio le forniture di
materiale. Nel secondo caso lo strumento dovrà essere in grado di gestire la pianificazione della
produzione, organizzando al meglio i lotti di produzione e le varie fasi di lavorazione che
contraddistinguono il ciclo di vita di un prodotto finito. Infine nel terzo caso, l’azienda richiederà
definitivamente oppure possono trovare compimento e completamento in un successivo momento. L’azienda è, così, in
grado di dirigere gli sforzi e le risorse impegnate in questa attività verso obiettivi coerenti e corretti, senza sperperare le,
solitamente, limitate risorse a disposizione verso obiettivi che possono definirsi secondari oppure verso attività non in
linea con gli obiettivi posti. Un esempio di descrizione delle funzioni potrebbe essere quello dell’emissione ordini per la
funzione acquisti.
7
MATERIALE DIDATTICO AD USO ESCLUSIVO DEGLI STUDENTI DELLA FACOLTA’ DI ECONOMIA DELL’UNIVERSITA’ PARTHENOPE
uno strumento che le permetta di movimentare, efficientemente, e senza inficiare il corretto
andamento della linea produttiva, le materie prime in entrata e i prodotti finiti in uscita. Come è
facile capire dagli esempi riportati e come già in apertura citato, solamente delle persone con una
completa e ampia esperienza della storia e delle attività aziendale possono essere in grado di fare un
quadro esaustivo del fabbisogno informativo, fabbisogno che deve essere portato a conoscenza di
tutti gli utenti ma che soprattutto da ognuno deve essere sottoscritto e approvato. Solo in questo
modo si potrà essere certi di non aver dimenticato alcun tipo di situazione e di informazione
indispensabile.
Il terzo punto serve per elencare e qualificare tutti gli aspetti positivi attribuibili al vecchio
gestionale come ad esempio, la sua flessibilità, cioè la capacità del sistema di adattarsi alle mutate
esigenze aziendali, oppure il modo in cui certi processi vengono gestiti. Gli elementi positivi così
determinati devono essere riepilogati in un documento da utilizzare come strumento di valutazione
e selezione dei software concorrenti. La valutazione consisterà nel capire quali tra i software in
concorrenza tra loro comprende nei processi gestiti, questi aspetti positivi presenti nel vecchio
gestionale. E’ chiaro che comprendere al proprio interno processi esistenti anche nel vecchio
gestionale non può considerarsi un elemento che da solo è in grado di decretare il successo di un
software, ma il poter presentare il gestionale agli utenti, “raccontando” che molte delle operazioni
considerate “buone”, possono ancora essere compiute (anche se compiendo passaggi operativi
diversi), può essere considerato un elemento che facilita l’integrazione del gestionale nell’azienda.
Con la preparazione dell’elenco delle personalizzazione, cioè di tutte le modifiche da
apportare al sistema Erp dovute dalle caratteristiche peculiari dell’azienda, che proprio per la loro
caratteristica di “particolarità” non possono essere inserite in un Erp standard, si conclude la
seconda fase del processo di selezione. Definire le personalizzazioni permette di misurare quanto un
sistema Erp è aderente alla realtà aziendale in esame, definendo un sistema poco aderente alla realtà
aziendale quante più sono le personalizzazioni richieste oppure, ribaltando il punto di vista,
un’azienda svolge un’attività estremamente particolare quante più sono le personalizzazioni
richieste (questa è soprattutto vera quanto si è sicuri che il sistema Erp copre davvero, in maniera
completa e affidabile, tutti le procedure aziendali).
Un tipo di disattenzione, definibile più propriamente come errore che spesso si commette è
quello di inserire in progetti di questo tipo persone preparate e valide ma che hanno poca
conoscenza della azienda. Il coinvolgimento di una persona capace, ma poco “addentro” alla realtà
aziendale possa rivelarsi un errore a volte fatale, se non per il fallimento del progetto sicuramente
per il suo rallentamento o, forse situazione ancor peggiore, per la sua nascita senza delle solide basi
su cui appoggiare. Si pensi ad esempio, ad una azienda che per definire i processi produttivi si affidi
ad una persona si, valida e competente, ma che poco sia informato delle particolari attività
aziendali, dovute al tipo di settore o al background di cui l’azienda è dotata. In questo caso, molto
probabilmente, alcune delle decisione definite nella fase di start up, fondamentali e talvolta non
ridiscutibile se non con sacrifici enormi, si riveleranno parzialmente o totalmente disallineate
rispetto alla reali esigenze aziendali.
Altri tipi di errore che possono essere commessi durante un progetto di implementazione di un
sistema ERP sono:
A) Non predisporre una task force per la gestione del progetto (non pianificare
adeguatamente il progetto);
B) Non dare importanza alla correttezza dei dati imputati (aspetto riscontrabile soprattutto in
quelle realtà dotate di un sistema non integrato e con molti database);
C) Non monitorare adeguatamente il progetto.
La costituzione di un’unità che abbia come obiettivo quello di pianificare, gestire e
monitorare il progetto di implementazione di un sistema Erp è un aspetto molto importante, da non
sottovalutare e da definire nelle battute iniziali del progetto stesso. La figura del project manager,
una persona che possa supervisionare l’operazione, deve essere scelta all’interno
dell’organizzazione, e deve avere una visione completa dell’azienda così da essere in grado di
8
MATERIALE DIDATTICO AD USO ESCLUSIVO DEGLI STUDENTI DELLA FACOLTA’ DI ECONOMIA DELL’UNIVERSITA’ PARTHENOPE
rispondere alle molteplici esigenze che verranno avanzate da tutte le funzioni aziendali. Una figura
con competenze troppo specialistiche infatti, potrebbe avere difficoltà nella soluzione di
problematiche lontane dal proprio campo. Il project manager dovrà avere il ruolo di leader e di
coordinatore della task force creata sotto la propria supervisione con l’obiettivo di pianificare le
operazioni di passaggio in modo da dettare i tempi dell’operazione e guidare l’azienda, nel modo
più indolore possibile, verso il nuovo sistema gestionale. Dovrà essere in grado di gestire il
progetto, redimendo le eventuali controversie, gestendone, in linea generale, tutte le fasi. Per questo
motivo, soprattutto perché certe decisioni assunte dalla task force e dal project manager in prima
persona possono andare contro gli interessi dei singoli o di intere funzioni, è importante che il ruolo
di questi soggetti sia definito direttamente dai massimi vertici aziendali e soprattutto che passi il
messaggio che il project manager e la sua squadra rispondono direttamente e unicamente a queste
persone. Infine la squadra dovrà essere in grado di monitorare il progetto così da controllarne
l’avanzamento rispetto al budget stabilito ma soprattutto per tenere costantemente aggiornata la
direzione aziendale in merito all’andamento dell’intero progetto.
La scarsa attenzione ai dati trattati è un errore che comunemente si riscontra in quelle realtà
che affrontano per la prima volta l’adozione di un sistema Erp e sono dotate di un sistema
informativo frammentario e scollegato; sono pertanto delle realtà che non hanno nel proprio
bagaglio la consapevolezza dell’importanza del dato inserito in un database. Abituati a lavorare con
molteplici applicazioni, spesso non integrate tra loro, dove ogni funzione ha in proprio sistema
informativo e un proprio database, questi utenti tendono ad ignorare le implicazioni che l’utilizzo di
un sistema Erp comporta, continuando a pensare che il dato di input da loro inserito serva
esclusivamente alle loro limitate operazioni. È importante riuscire, fin dalle fasi di addestramento e
formazione del personale, a far capire agli stessi che ogni singolo dato inserito serve per tutte le
operazioni aziendali e che per questo motivo, inserire dati non corretti, significa introdurre nel
sistema informativo aziendale elementi informativi errati che porteranno inevitabilmente a
valutazioni e misurazioni sbagliate. In questa situazione il sistema gestionale non può più essere
vissuto come una serie di comparti/ sottosistemi scollegati e non comunicanti, ma come un insieme
organico dove i dati si muovono e si intersecano facilitando la comunicazione e l’interdipendenza
delle funzioni.
Monitorare il progetto ha come obiettivo quello di capire se i risultati ottenuti o in via di
ottenimento sono attinenti agli obiettivi definiti, in modo da apportare le eventuali correzioni in
tempi relativamente brevi e da comunicare l’andamento del progetto alla proprietà. Il progetto deve
quindi essere misurato in termini di:
1. Costi;
2. Tempo;
3. Risorse.
I costi sostenuti per la realizzazione del progetto debbono essere in linea con quelli
preventivati in fase di definizione del progetto stesso e gli invitabili scostamenti9 devono essere
accuratamente documentati e giustificati. Quest’attività permette di mantenere traccia di tutte le
eventuali operazioni compiute nel progetto riuscendo, in qualsiasi momento, a ricostruire la storia di
ogni intervento approntato.
Il tempo necessario alla conclusione del progetto, così come i costi, dovrà essere ritoccato ed
aggiustato ad ogni modifica apportata al piano iniziale così da avere sempre una quantificazione
aggiornata. Trattandosi di un processo che spesso coinvolge gran parte dell’azienda, non è sempre
facile definire i tempi necessari alla chiusura del progetto; è però sicuramente importante avere
9
Molti dei costi del progetto vengono preventivati in avvio dello stesso; in questa fase è pertanto estremamente difficile
quantificare detti costi in maniera precisa e puntuale. Ecco perché molti degli stessi dovranno essere rivisti e
riconsiderati durante le fasi operative, unici momenti in cui questi costi possono essere effettivamente quantificati. Si
pensi ad esempio ai costi che si preventivano per eventuali importazioni di dati da un database ad un altro; solo
all’effettiva stesura dell’operazione, quando si esaminano le tabelle da importare, i campi che le compongono, si è in
grado di dire quali sono i costi da sostenere per il completamento dell’operazione.
9
MATERIALE DIDATTICO AD USO ESCLUSIVO DEGLI STUDENTI DELLA FACOLTA’ DI ECONOMIA DELL’UNIVERSITA’ PARTHENOPE
delle date grazie alle quali spingere le persone al raggiungimento degli obiettivi assegnati. Senza un
eventuale traguardo da raggiungere anche il personale più giudizioso ed attento rischia di perdersi
nella quotidiana attività lavorativa abbandonando il progetto.
Infine, il monitoraggio delle risorse, non economiche, permette di controllare l’impiego del
personale sul progetto, spostandolo e utilizzandolo in funzione di eventuali picchi di lavoro. Questa
misurazione permette all’azienda di capire se le persone coinvolte nel progetto sono sufficienti al
completamento dello stesso oppure è necessario coinvolgere ulteriori risorse.
Conclusioni
Il progetto di implementazione di un sistema Erp in azienda è complesso, lungo e variegato, in
funzione della realtà aziendale in cui è avviato. Proprio le specificità delle aziende in cui il sistema
Erp viene implementato, per le differenti richieste che verranno avanzate e i diversi modi di
affrontare il cambiamento, comportano la difficoltà di individuare un modello generale per la
gestione del progetto. Definire un unico ed ottimale modo per gestire il passaggio ad un sistema
ERP come l’unico adottabile ed indiscutibile, non è, a parere di chi scrive, possibile e nasconde un
comportamento superficiale e presuntuoso. È possibile però individuare alcuni elementi, descritti in
questo articolo, che rappresentano dei fattori di successo del progetto, se trattati con la dovuta
correttezza e attenzione, oppure di insuccesso in caso contrario. A questo possiamo aggiungere che,
come in tutte le attività che coinvolgono l’organizzazione aziendale e quindi richiedono importanti
azioni dei singoli individui, le capacità relazionale e un elevato grado di buon senso, sono requisisti
indispensabili che non dovrebbero mai venir meno, uniti alla capacità, solitamente innata e
difficilmente acquisibile, di coinvolgere le persone nel progetto.
10
MATERIALE DIDATTICO AD USO ESCLUSIVO DEGLI STUDENTI DELLA FACOLTA’ DI ECONOMIA DELL’UNIVERSITA’ PARTHENOPE
INTEGRAZIONE DI UN NUOVO GESTIONALE: IL CASO DELLA P.M.I. S.p.A.
(O. Verrini – Zucchetti Tam)
1. INTRODUZIONE
Definiamo il sistema informativo quel sistema che ha come obiettivo la generazione di
informazione atte a soddisfare in maniera piena e completa le esigenze conoscitive dell’azienda;
per raggiungere questo traguardo si avvale di mezzi tecnici, persone e procedure. Definiamo il
sistema gestionale il sistema informativo automatizzato, non necessariamente coincidente con il
sistema informativo stesso (vedi figura 1). Oggetto della trattazione sarà il passaggio da un vecchio
gestionale ad uno nuovo di tipologia ERP.
SISTEMA INFORMATIVO
SISTEMA GESTIONALE
Fig. 1- Raffronto tra sistema informativo e sistema gestionale
Andremo ad analizzare le caratteristiche del gestionale in via di sostituzione per definirne pregi e
difetti ed andremo, per comparazione, ad approfondire gli elementi distintivi del gestionale ERP.
Questa operazione richiede da parte della P.M.I. un notevole sforzo in termini di tempo e in termini
di risorse impegnate. La sostituzione di un sistema gestionale con un altro, soprattutto quando il
passaggio è così ampio come quello trattato in questo caso, richiede la combinazione di tre elementi
su tutto:
Il tempo
Le procedure e i processi
Le risorse umane
Il cambiamento in quanto tale richiede, da parte di chi lo intraprende, una serie di passaggi
che porteranno la realtà aziendale verso una nuova dimensione. Questi passaggi richiedono tempo
per essere affrontati e portati a termine con successo. La P.M.I., come vedremo, decidendo di
intraprendere questi passaggi decise di investire nell’elemento tempo. Cambiare significa mettere in
discussione i vecchi processi e le vecchie procedure; siamo così al secondo elemento indicato
nell’elenco. Assumere un nuovo gestionale per regolare la vita aziendale porta nell’azienda stessa
procedure nuove che devono essere esaminate, discusse, rimodellate sulla realtà aziendale ed infine
adottate. Allo stesso modo alcuni processi possono risultare incompatibili con il gestionale oppure
questo ultimo, con la logica che lo contraddistingue, potrebbe presentare visioni diverse per le
stesse attività.
Infine cambiare significa spingere le persone, le risorse umane, ad assumere atteggiamenti
diversi e a modificare, talvolta, comportamenti ed abitudini radicate. Atteggiamenti che possono
11
MATERIALE DIDATTICO AD USO ESCLUSIVO DEGLI STUDENTI DELLA FACOLTA’ DI ECONOMIA DELL’UNIVERSITA’ PARTHENOPE
portare energia ed alimentare, come legna secca il fuoco del cambiamento, oppure atteggiamenti
negativi volti a frenare le forze innovatrici.
Cercheremo nella trattazione di legare i concetti sopraesposti alla realtà della P.M.I.
approfondendo le vecchie procedure e i vecchi processi con quelli introdotti a seguito
dell’assunzione del nuovo gestionale.
2. P.M.I. S.p.A.: CENNI STORICI
La P.M.I. nasce nel 1980 dall’unione di quattro soci che, già introdotti nel settore del bianco
(denominazione comune per il settore delle lavatrici e lavastoviglie) decisero di costituire una
società che potesse competere a livello nazionale nella produzione di cablaggi per quel settore.
Dopo i primi anni di avviamento la vera svolta avviene agli inizi degli anni novanta quando,
alla produzione elettromeccanica si affianca la produzione di schede elettroniche per il settore del
condizionamento. L’alta redditività del settore permette alla P.M.I. di reinvestire parte degli utili al
fine di mantenere gli impianti produttivi sempre ad un livello qualitativo elevato e questo fa sì che
l’azienda ricopra una fetta importante del mercato della produzione del cablaggio per il settore del
bianco e del condizionamento. L’elevata competitività del mercato e i sempre minori margini hanno
imposto alla P.M.I. la ricerca di nuovi mercati produttivi. Da questo ne sono nati due comparti
produttivi: uno nell’est europeo e l’altro in Cina.
Da questi centri ne origina una prima produzione, una produzione di semilavorati, che,
spedita in Italia, subisce l’ultima parte della lavorazione prima del collaudo finale teso a certificare
il prodotto finito. Altro aspetto, questo, che permette all’azienda di vantare una qualità
estremamente elevata. Tutte le aziende del settore infatti devono certificare la qualità dei
componenti prodotti; solo così possono essere certe di ottenere contratti dalle grandi case di
lavatrici e lavastoviglie. Per questo motivo l’aspetto qualitativo riveste un ruolo importante e di
primo ordine, anche se una vera e propria funzione qualità non esiste e le sue funzioni vengono
delegate ai responsabili della produzione.
Per calarci con più interesse nella realtà aziendale che andremo a raccontare e per chiarire i
rapporti intercorrenti tra le varie forze interne proponiamo l’organigramma aziendale:
12
MATERIALE DIDATTICO AD USO ESCLUSIVO DEGLI STUDENTI DELLA FACOLTA’ DI ECONOMIA DELL’UNIVERSITA’ PARTHENOPE
Fig.2 - Organigramma P.M.I.
Come possiamo vedere dall’immagine sopra ogni funzione aziendale è diretta da un
responsabile che è anche socio della azienda. La produzione, funzione predominante dell’azienda, è
divisa in due: da una parte la produzione elettromeccanica (cablaggi per il bianco) e dall’altra la
produzione elettronica (schede elettroniche per il settore del condizionamento e del bianco). Come
abbiamo detto sopra i responsabili della produzione sono anche responsabili della qualità dei
prodotti e pertanto si avvalgono, nella loro funzione, della collaborazione di alcuni uomini della
funzione qualità.
Il magazzino, suddiviso anch’esso in due aree separate, gestisce l’immagazzinamento dei
materiali per l’elettronica e per l’elettromeccanica e dipende gerarchicamente dalla funzione
acquisti. Anche questa funzione, così come per tutte le altre aree fin qui esaminate, è suddivisa in
due parti: la prima provvede all’emissioni di ordini per la produzione elettronica mentre la seconda
incentra le proprie energie verso la produzione elettromeccanica. I due settori hanno forti elementi
di eterogeneità; per questo motivo la direzione aziendale ha spinto verso la specializzazione delle
funzioni.
Concludiamo la breve storia riportando alcuni dati della P.M.I.: fatturato di circa 30-35
milioni di euro con una attesa di crescita intorno al 8-10% annuo, 98 dipendenti, esclusa la proprietà
impegnata in azienda in ruoli attivi, due stabilimenti in Italia, uno in Romania e uno in Cina.
3. VECCHIO GESTIONALE: ENDESION
Endesion, il vecchio gestionale in fase di sostituzione, non coincideva affatto con il sistema
informativo creato e gestito in P.M.I.. Una parte rilevante delle operazioni non automatizzate,
pertanto non comprese nel sistema informativo vista la definizione data di questo nell’ introduzione,
venivano compiute manualmente dagli utenti.
Per facilitare la comprensione delle procedure seguite dagli utenti di ogni funzione
riporteremo nel proseguo della trattazione alcune tabelle nelle quali indicheremo: Automatiche
gestionali tutte le operazioni compiute con il gestionale siano esse completate in automatico dal
gestionale stesso oppure di imputazione dati svolte manualmente dagli utenti; Manuali e
Automatiche locali tutte le operazioni compiute al di fuori del gestionale, realizzate attraverso la
compilazione manuale di registri anziché documenti oppure in automatico avvalendosi di strumenti
informatici individuali.
Vediamo di seguito:
FUNZIONI
Automatiche
Gestionale
Acquisti e Vendite
Magazzino
Produzione
Contabilità Generale
Tesoreria
Uff. Tecnico
Personale
Ricerca e Sviluppo
Qualità
Fig. 3 – Sistema informativo aziendale
*
Automatiche
Locali
Manuali
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
13
MATERIALE DIDATTICO AD USO ESCLUSIVO DEGLI STUDENTI DELLA FACOLTA’ DI ECONOMIA DELL’UNIVERSITA’ PARTHENOPE
Come possiamo vedere da quanto riportato nella fig. 3 le funzioni interessate da procedure
automatizzate erano solamente tre (anche se quelle più importanti per una azienda di produzione
come la P.M.I.) e nessuna delle tre in maniera completa. Tutte le altre funzioni dovevano essere
gestite con procedure manuali o attraverso i cosidetti sistemi individuali, con i quali in letteratura si
definiscono quei processi informatici ed automatizzati che ogni singolo utente implementa,
mantiene ed utilizza per assolvere alle mansioni quotidiane.
Pur se inserite all’interno del sistema gestionale, anche nelle tre aree indicate nella fig. 3,
erano attivi dei sistemi individuali che gli utenti utilizzavano per incrementare le informazioni
ottenute dal gestionale. Laddove il sistema gestionale mostrava delle lacune oppure risultava non
rispondente alle esigenze degli utenti quest’ultimi tendevano a sostituirlo con dei mezzi, talvolta
poco strutturati ma che servivano ad ottenere i risultati necessari.
Nella P.M.I. siamo in presenza di una situazione di questo tipo:
1. un sistema ufficiale che non copriva tutte le aree;
2. un sistema informativo individuale sviluppato e utilizzato;
3. un elevato lavoro manuale.
Queste conclusioni possono essere facilmente ottenute visualizzando la fig. 3 dove troviamo
che, nella funzione magazzino e produzione al sistema gestionale si affiancavano anche sistemi
individuali. Questa situazione era presente anche nella funzione ricerca e sviluppo, nella funzione
qualità e nell’ufficio tecnico dove oltre ai sistemi manuali si utilizzavano anche sistemi informativi
locali.
Approfondiamo l’indagine e visualizziamo quali sono i principali flussi informativi gestiti
dal sistema gestionale:
CICLO ACQUISTI - APPROVVIGIONAMENTO
14
MATERIALE DIDATTICO AD USO ESCLUSIVO DEGLI STUDENTI DELLA FACOLTA’ DI ECONOMIA DELL’UNIVERSITA’ PARTHENOPE
Fig. 4 – Ciclo acquisti - approvvigionamento
Come abbiamo già ampiamente trattato il sistema gestionale della P.M.I. doveva, per dare
luogo ad informazioni rispondenti alle esigenze e utili agli obiettivi aziendali, essere fortemente
integrato da sistemi individuali e dal lavoro manuale degli utenti.
I dati di input ottenuti da fonti esterne all’azienda, punto di partenza dell’intero ciclo passivo
erano:
1. Forecast, o previsionale, annuo
2. Piani di consegna settimanali
3. Contratti con i fornitori
Il forecast annuale era il documento inviato dai clienti nel quale erano riportate le previsioni
di acquisto dei prodotti finiti che P.M.I. doveva produrre e consegnare al cliente intestatario del
documento. Si trattava di dati indicativi che avevano come obiettivo quello di definire il fabbisogno
di materia prima il quale veniva inviato ai fornitori per l’ottenimento di prezzi di acquisto validi per
tutto il periodo di fornitura.
I piani di consegna settimanali erano documenti (inviati tramite Edi oppure tramite fax)
ricevuti dalla P.M.I. ogni settimana nei quali erano riportate, divise per codice di prodotto finiti e
per data, le quantità da consegnare. Utilizzando questi piani di consegna settimanali l’azienda era in
grado, dopo aver effettuato l’elaborazione dei fabbisogni, di emettere ordini di acquisto verso i
fornitori.
Da ciò ne deriva che gli output di questo flusso erano:
1. Fabbisogno di materie prime
2. Ordini di acquisto
Scomponiamo il flusso descritto nelle singole fasi e definiamo il tipo di attività (manuale,
automatica da gestionale oppure automatica da gestionale locale) che gli utenti dovevano compiere:
Automatiche Automatiche
Manuali
Gestionale
Locali
1. Caricamento Forecast annuale
+
2. Generazione fabbisogno
+
3. Invio fabbisogno materie prime fornitori
+
4. Caricamento prezzi di acquisto
+
5. Ricezione piano di consegna settimanale
+
6. Generazione fabbisogno
+
7. Emissione ordine di acquisto
+
Fig.5 – Fasi del ciclo acquisti
Singole Fasi
Dalla fig. 5 si può vedere come delle sette fasi elencate (si noti come abbiamo interrotto il
ciclo acquisti alla parte di emissione ordine ignorando tutta la parte relativa alla gestione dell’ordine
stesso e alla ricezione delle materie prime ordinate) solamente due sono attivabili dal sistema
gestionale aziendale. La maggior parte delle operazioni, quattro, sono compiute manualmente. Si
tratta di operazioni di imputazione dati che richiedono sempre, anche nei gestionali più progrediti
un certo lavoro manuale degli utenti. Infine una operazione, la generazione del fabbisogno di
materie prime, veniva compiuta utilizzando un programma locale. Si trattava di un esplosore di
distinte basi; l’utente indicava le quantità da produrre per ogni singolo prodotto e la procedura dalla
elaborazione delle distinte basi determinava il consumo di ogni singola materia prima.
CICLO VENDITE
15
MATERIALE DIDATTICO AD USO ESCLUSIVO DEGLI STUDENTI DELLA FACOLTA’ DI ECONOMIA DELL’UNIVERSITA’ PARTHENOPE
Fig. 6 – Ciclo vendite
Il ciclo vendite della P.M.I. aveva come punto di partenza, così come per il ciclo acquistiapprovvigionamento, il forecast annuale inviato dai clienti. L’elaborazione delle previsioni di
vendita permetteva di avere l’elenco delle materie prime da utilizzare nella produzione (elenco che
utilizzava la funzione acquisti per definire i contratti di acquisto). Da ogni singolo prodotto finito la
funzione vendite otteneva i tempi di produzione, divisi per ciclo di lavoro. Dall’unione di questi
dati, quantità da produrre, costi delle materie prime e costo della manodopera ( dato dai tempi di
produzione per il costo orario della manodopera), si potevano definire i prezzi di vendita per ogni
singolo prodotto finito.
Scomponiamo il flusso informativo in singole fasi e analizziamo il grado di automazione
che ogni singola fase richiede:
Singole Fasi
1. Caricamento Forecast annuale
2. Generazione fabbisogno
3. Caricamento prezzi di acquisto
4. Caricamento tempi di produzione
5. Caricamento prezzi di vendita
Fig. 7 – Fasi del ciclo Vendite
Automatiche Automatiche
Manuali
Gestionale
Locali
+
+
+
+
+
Il ciclo vendite comportava per l’utente un notevole lavoro manuale; come possiamo vedere
dalla fig. 7 ben tre delle cinque fasi descritte venivano compiute manualmente. Solo l’inserimento
dei prezzi di vendita avveniva utilizzando il sistema gestionale aziendale; l’attività preponderante
per una funzione commerciale, riprendere ogni singolo prodotto finito, determinare il prezzo della
manodopera e delle materie prime e unire il tutto per definirne il costo, veniva svolta
completamente a mano.
CICLO PRODUZIONE
16
MATERIALE DIDATTICO AD USO ESCLUSIVO DEGLI STUDENTI DELLA FACOLTA’ DI ECONOMIA DELL’UNIVERSITA’ PARTHENOPE
L’ultima funzione gestita dal sistema automatizzato è quella del ciclo produttivo; le fasi che la
contraddistinguono sono:
Fig. 8 – Ciclo produzione
La produzione, come possiamo vedere dalla fig. 8, aveva come punto di partenza il forecast
annuale. Questo, da semplice previsionale di vendita, veniva elaborato in modo da poter avere, al
termine di queste elaborazioni, le quantità da produrre. Era tramite queste proiezioni che si
valutava la capacità produttiva della azienda. Questo elemento permetteva di raffrontare, in ottica
critica, la dimensione produttiva con i volumi, seppur ipotetici, di vendita.
Alla schedulazione delle consegne attraverso l’invio da parte del cliente dei piani di
consegna settimanali seguiva, sempre avendo ben presenti le proiezioni annuali, la generazione
degli ordini di produzione. Dalla combinazione delle consegne settimanali e degli ordini di
produzione venivano definite le liste di prelievo, documenti contenenti le materie prime e i materiali
ausiliari da prelevare dal magazzino, con le quali i magazzinieri predisponevano i materiali in
prossimità delle line di montaggio pronti per l’utilizzo. Il materiale così prelevato veniva suddiviso
per ordine di produzione.
Al termine del ciclo produttivo si aveva il versamento a magazzino del prodotto finito;
operazione attraverso la quale si ottenevano due risultati: chiusura degli ordini di produzione
lavorati e aggiornamento delle quantità di materia prima disponibile a magazzino. Il deposito dei
prodotti finiti permetteva ai magazzinieri di predisporre, in funzione degli ordini di vendita da
evadere, la packing list, documento contenente per singolo codice articolo la quantità da spedire, la
confezione e il tipo di imballo utilizzato, l’eventuale lotto e ubicazione di magazzino, e a seguire i
documenti di trasporto. Componendo il ciclo produttivo in fasi avremo:
Singole Fasi
Automatiche Automatiche
Manuali
Gestionale
Locali
17
MATERIALE DIDATTICO AD USO ESCLUSIVO DEGLI STUDENTI DELLA FACOLTA’ DI ECONOMIA DELL’UNIVERSITA’ PARTHENOPE
1. Inserimento Forecast annuale
2. Generazione fabbisogno
3. Definizione congruità capacità produttiva
4. Inserimento piani di consegna
5. Generazione ordini di produzione
6. Generazione lista di prelievo
7. Inserimento quantità prodotto
8. Aggiornamento materie prime a magazzino
9. Creazione packing list
10. Generazione ddt di vendita
Fig. 9 - Fasi del ciclo produzione
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
Le fasi del ciclo della produzione richiedono una forte componente manuale; ben sei fasi
infatti vengono svolte senza l’utilizzo del gestionale aziendale. Risultavano particolarmente
impegnative, per la mole di dati trattati e proprio per questo motivo per la facilità di errore, le fasi
nove e dieci, rispettivamente la creazione della packing list e la generazione dei documenti di
trasporto di vendita.
Le altre funzioni, come riportato nella fig. 3, non vengono gestite dal gestionale aziendale
ma dai sistemi informativi individuali. Una delle caratteristiche fondamentali del sistema
informativo della P.M.I. è proprio, come abbiamo avuto modo di visualizzare nelle tabelle riportate
nelle pagine precedenti, quella di presentare una notevole quantità di gestioni individuali.
4. NUOVO GESTIONALE: NEWENT
Nel paragrafo relativo al vecchio gestionale abbiamo parlato dei processi e delle procedure,
uno degli elementi riportati nell’introduzione; prima di approfondire come questi elementi si siano
modificati a seguito dell’installazione dell’Erp, spendiamo alcune parole per approfondire
l’elemento tempo.
Abbiamo detto che per sviluppare una attività tesa al passaggio di gestionale l’azienda deve
avere a disposizione delle risorse da investire nell’elemento tempo.
L’adozione di un gestionale Erp richiede da parte dei due attori, la stessa azienda e la software
house, la definizione di una serie di incontri finalizzati a capire le esigenze aziendali da una parte e
le potenzialità del gestionale dall’altra. Questi incontri, che hanno forme e approcci che variano in
funzione degli attori coinvolti, devono permettere la comprensione delle informazioni che l’azienda
vuole gestire e i dati necessari per l’ottenimento di queste informazione.
Da ciò ne deriva che, con il procedere dei lavori, questi incontri si fanno sempre più
approfonditi; si passa pertanto dalla demo di presentazione iniziale agli addestramenti sempre più
mirati mano a mano che gli elementi vengono definiti. Il lavoro della software house deve essere
teso verso due direzioni: comprendere appieno le esigenze aziendali da una parte e addestrare i
futuri utenti dall’altra. Entrambe le attività devono essere svolte parallelamente per facilitare la
comprensione delle due controparti; difficilmente un utente sarà in grado di comunicare quale
informazione vuole ottenere e come ottenerla se non ha una idea, almeno di massima, di come sono
trattate quelle informazioni nel gestionale e allo stesso modo la software house non sarà in grado di
trasmettere le potenzialità dello strumento se non riesce a comprendere appieno le esigenze degli
utenti.
Questo interscambio di informazioni avviene sia per mezzo di riunioni di analisi dati nate allo
scopo sia seguendo ogni singolo utente nella propria operatività; detto ciò è facile capire come i
tempi di start up tendono inevitabilmente a lievitare. Per evitare che queste dilatazioni temporali
18
MATERIALE DIDATTICO AD USO ESCLUSIVO DEGLI STUDENTI DELLA FACOLTA’ DI ECONOMIA DELL’UNIVERSITA’ PARTHENOPE
diventino un modo per rimandare il passaggio i responsabili del progetto devono monitorare
attentamente ogni singola fase e spingere, laddove l’esigenza lo richieda, alla risoluzione de i
problemi emersi.
Approfondito l’elemento tempo dobbiamo, per chiudere il cerchio e definire gli effettivi
cambiamenti intervenuti nei processi e nelle procedure, analizzare come le varie funzioni hanno
assimilato l’adozione del nuovo gestionale. Il primo obiettivo fu quello di eliminare tutti i sistemi
informativi individuali spingendo gli utenti a caricare i dati direttamente su un sistema gestionale
che ora, rispetto al vecchio, rispecchiava fedelmente il sistema informativo aziendale. Il secondo fu
quello di ridurre al minimo l’inserimento manuale dei dati fermo restando che l’inserimento di input
da parte degli utenti è una attività insostituibile. Detto questo vediamo i cambiamenti:
CICLO ACQUISTI – APPROVVIGIONAMENTO
Per il ciclo acquisti – approvvigionamenti abbiamo:
Automatiche Automatiche
Manuali
Gestionale
Locali
1. Inserimento Forecast annuale
+
2. Generazione fabbisogno
+
3. Invio fabbisogno materie prime fornitori
+
4. Caricamento prezzi di acquisto
+
5. Ricezione piano di consegna settimanale
+
6. Generazione fabbisogno
+
7. Emissione ordine di acquisto
+
Fig. 10 – Fasi del ciclo acquisti nel gestionale Erp
Singole Fasi
Le singole fasi del ciclo acquisti sono state integrate all’interno del sistema gestionale. Il
forecast e il piano di consegna settimanale venivano inviati, come già anticipato, tramite EDI
(Eletronic Data Interchange) così la software house decise di importare il file direttamente negli
archivi del Erp evitando il caricamento manuale. Questa soluzione porto tre vantaggi diretti
:
1. riduzione dei tempi di inserimento forecast/piano di consegna
2. riduzione degli errori di trascrizione dovuti a disattenzione oppure a semplice
probabilità statistica.
3. Maggior tempo a disposizione per gli utenti
Il terzo punto, una diretta conseguenza del minor impegno nell’attività di inserimento dati
permise gli impiegati dell’ufficio acquisti di indirizzare questo tempo per svolgere attività proprie
dell’ufficio come la gestione dell’ordine, dalla sua emissione alla sua evasione passando per i
necessari solleciti, o la valutazione dei fornitori compiuta avvalendosi di questionari, di parametri
quali-quantitativi e di visite presso i centri produttivi degli stessi.
CICLO VENDITE
Per il ciclo vendite abbiamo:
Singole Fasi
1. Inserimento Forecast annuale
Automatiche Automatiche
Manuali
Gestionale
Locali
+
19
MATERIALE DIDATTICO AD USO ESCLUSIVO DEGLI STUDENTI DELLA FACOLTA’ DI ECONOMIA DELL’UNIVERSITA’ PARTHENOPE
2. Generazione fabbisogno
3. Inserimento prezzi di acquisto
4. Inserimento tempi di produzione
5. Inserimento prezzi di vendita
Fig. 11 – Fasi del ciclo Vendite nel gestionale Erp
+
+
+
+
Una delle caratteristiche del gestionali Erp è l’univocità del dato; questo significava che il
dato veniva inserito un’unica volta all’interno della base di dati e che questo doveva essere
utilizzato da tutte le funzioni. Per questo motivo le vendite non avevano più la necessità di trattare il
forecast né tantomeno di generare il fabbisogno in quanto questi dati erano messi a disposizione di
tutti gli utilizzatori dalla funzione di importazione file di cui abbiamo parlato nel paragrafo
precedente.
La maggiore disponibilità di tempo ottenuta con le modifiche di cui sopra, permise agli
addetti alla funzione commerciale di dedicare più attenzione alle operazioni di inserimento prezzi di
acquisto e dei tempi di produzione. Dati questi necessari per la definizione dei prezzi di vendita,
operazione che continua ad essere compiuta al di fuori del gestionale con il sussidio di fogli di
calcolo. Vista la particolarità di questa operazione approfondiamone l’esame: gli addetti
commerciali avevano a disposizione un foglio di calcolo nel quale riportavano, divisi per colonna, i
codici del prodotto finito, il costo di ogni singolo componente necessario alla sua fabbricazione e il
tempo richiesto da ogni ciclo di lavoro. Il risultato del prodotto tra tempo e costo orario permetteva
di avere il costo di produzione; questo, sommato al costo dei componenti, dava il costo per ogni
prodotto finito. Il dato ottenuto serviva alla funzione vendite per definire il prezzo di vendita.
L’inserimento di queste due fasi nel gestionale NewEnt, vista la delicatezza della funzione
stessa ma vista soprattutto la complessità delle fasi descritte le quali, riepiloghiamo, richiedevano:
reperimento del costo di acquisto dei componenti
definizione del costo della manodopera
somma dei due dati per ottenere un target di costo
fu rimandato ad una fase successiva quando gli utenti avessero mostrato maggiore conoscenza del
gestionale.
CICLO PRODUZIONE
Per il ciclo produzione abbiamo:
Automatiche Automatiche
Manuali
Gestionale
Locali
1. Caricamento Forecast annuale
+
2. Generazione fabbisogno
+
3. Definizione congruità capacità produttiva
+
4. Caricamento piani di consegna
+
5. Generazione ordini di produzione
+
6. Generazione lista di prelievo
+
7. Caricamento quantità prodotto
+
8. Aggiornamento materie prime a magazzino
+
9. Creazione packing list
+
10. Generazione ddt di vendita
+
Fig. 12 - Fasi del ciclo produzione nel gestionale Erp
Singole Fasi
Cosi come per gli acquisti e per le vendite anche la produzione, avvalendosi degli stessi dati,
otteneva il forecast annuale e i piani di consegna direttamente dall’importazione del file e anche per
20
MATERIALE DIDATTICO AD USO ESCLUSIVO DEGLI STUDENTI DELLA FACOLTA’ DI ECONOMIA DELL’UNIVERSITA’ PARTHENOPE
essa questa riduzione di operazioni permetteva agli utenti di spostare l’attenzione verso attività,
come la generazione degli ordini di produzione oppure la creazione della packing list.
Anche le altre fasi, quelle propriamente produttive come la generazione degli ordini di
produzione, la generazione delle liste di prelievo e l’inserimento delle quantità prodotte furono
inserite all’interno di NewEnt; una attività questa che richiese la stretta collaborazione, consumata
anche tra le linee di produzione, tra gli impiegati della P.M.I. e la software house.
Una fase critica, la generazione della packing list, fase che assorbiva molte risorse della P.M.I.
e causava errori operativi, rimase esterna al gestionale. Il motivo di questa mancata integrazione è
da ricercare, non in mancanze o limitazioni tecniche ma a motivi organizzativi.
Prima di procedere alla definizione di quel tipo di compito la P.M.I. aveva necessità di
riorganizzare quella parte della funzione della produzione legata alle spedizioni. Per evitare quindi
di attivare una procedura non in linea con i lenti ma significativi cambiamenti in atto, l’azienda
decise di posticipare, così come già era accaduto per la funzione vendite, l’introduzione di questa
attività.
5. RISORSE UMANE
Le risorse umane vengono in questo scritto definite come tutti quei soggetti che operano, a
diversi livelli, all’interno della azienda ponendo particolare attenzione verso quelli che
interagiscono con il sistema gestionale.
È senza dubbio innegabile che le risorse umane possano essere l’elemento determinante per la
buona riuscita di una operazione come quella che abbiamo trattato nel seguente articolo. Nel caso
della P.M.I. dobbiamo dividere questo elemento in due: da una parte i soggetti che avevano
fortemente voluto il passaggio di gestionale e dall’altro i soggetti passivi che “subirono” il
cambiamento a volte contrapponendosi ad esso.
I primi furono i promotori dell’evento, spinsero affinché il vecchio gestionale venisse
sostituito e si attivarono per rendere questo passaggio meno traumatico e più lineare possibile. I
secondi per contro non furono così pronti, non collaborarono con interesse e molte volte
ostacolarono, chiedendo soluzioni macchinose e inutili solo per rallentare le operazioni. La
particolarità di questo aspetto fu che i soggetti passivi non erano dei semplici utenti del sistema
informatico ma erano i soggetti decisori, la direzione aziendale. La spinta al cambiamento avvenne
dal basso verso l’altro; i soggetti ‘attivi’, quelli che vollero con forza il cambiamento furono gli
utenti, gli effettivi utilizzatori del sistema gestionale mentre la direzione fu, in tutto e per tutto un
soggetto che subì queste attività. Questa anomalia rese il passaggio ancora più problematico di
quanto già non fosse; in tutta l’operazione mancò infatti una figura forte che prendesse posizione
nelle situazioni più importanti e che definissi la strada da percorrere. Questa posizione incerta, non
definita, portò alcuni utente, meno interessati al cambiamento per motivazioni o paure personali, a
disattendere i compiti loro affidati. Con la migrazione di gestionali molti soggetti possono sentire
minacciate le loro posizioni all’interno dell’organigramma aziendale e per questo motivo possono
lavorare per rallentare o interrompere definitivamente questa operazione. In questi casi dovrebbe
essere la direzione che, accortasi di certe anomalie, dovrebbe imporre la propria volontà e spingere,
motivando e guidando, le persone verso gli obiettivi preposti.
Nella P.M.I. questo tipo di guida mancò; la direzione non imposte quando richiesto le proprie
idee e questa attività di guida dovette essere assolta dalla software house la quale mediò tra le due
posizioni, cercando di raggiungere, prima di ogni attività di analisi o di formazione, l’accordo tra le
due parti onde evitare inutili e controproducenti attriti tra i vari soggetti.
6. CONCLUSIONI
21
MATERIALE DIDATTICO AD USO ESCLUSIVO DEGLI STUDENTI DELLA FACOLTA’ DI ECONOMIA DELL’UNIVERSITA’ PARTHENOPE
La combinazione dei tre elementi di cui abbiamo trattato è indispensabile per il buon esito
dell’operazione di passaggio di gestionale. Alla azienda è difatti chiesto un elevato sforzo
organizzativo, decisionale e operativo; solo la coerente e determinata interazione delle risorse
umane, delle procedure e processi e del tempo crea quelle condizioni necessarie al cambiamento.
Riprendendo il caso sopra esposto possiamo tranquillamente dire che l’elemento più trascurato
fu l’elemento procedure e processi; la P.M.I. decise che, le vecchie procedure che avevano regolato
il flusso di dati con il vecchio gestionale potevano essere, se fino ad ora lo erano state, buone anche
per il gestionale Erp. Trascurando di fatto gran parte degli aspetti positivi, in termini di procedure,
che l’Erp metteva loro a disposizione. Solo gli acquisti-approvvigionamento ottennero rilevanti
modifiche nel loro modo di operare, tutte le fasi del processo vennero inserite nel gestionale, mentre
per la funzione vendite e la funzione produzione le fasi più delicate e importanti furono rimandate a
causa di una lenta riorganizzazione delle funzioni.
La P.M.I. perse quella spinta al cambiamento che porta con se l’introduzione di un gestionale
nuovo; i responsabili non furono sufficientemente lungimiranti e, invece di sfruttare pienamente il
momento favorevole per introdurre cambiamenti importanti, si accontentarono di replicare, anche se
con evidenti miglioramenti, quanto già si faceva con il vecchio gestionale.
22