Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore

Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
DISTRETTO
CALZATURIERO
VENETO
Sviluppo di nuovi
processi produttivi
ed organizzativi
per il settore
calzaturiero
Relazione finale progetto di ricerca / Giugno 2006
Distretto Calzaturiero Veneto
Via Mazzini, 2 – 30039 Stra (Ve) Italy
tel. +39.049.9801422
fax. +39.049.9800503
[email protected]
www.distrettocalzaturieroveneto.it
Si ringraziano per la collaborazione alla realizzazione del progetto:
Le aziende:
Agostini Srl, Ballin Srl, Ballin Franco & C. Srl, Barbato Srl, Bellò Srl, Bettio & Bellotto Snc,
Carraro Luigi Srl, De Robert Srl, Dyva Srl, Grisport Spa, Gritti Srl, Guardi Spa, Iris Spa, M&G
Srl, Mima Srl, Mitica Srl, Moda di Fausto Spa, Monique Srl, Olimpo’s Snc, Original Sergio
Salmaso Srl, Peron Srl, S&C Srl, Stefmarie Srl, Stf Srl, Strafford Srl, Rossimoda Spa,
Valbrenta Srl, Voltan Srl
Chiara Pescarolo, Sabrina Cadamuro
ACRIB (Associazione Calzaturifici Riviera del Brenta)
Franco Cestonaro, Vittorino Martarello
CNA di Rovigo (Confederazione Nazionale dell’Artigianato e della Piccola e Media Impresa)
Elio De Gasperi
Associazione Artigiani e Piccola Impresa “Città della Riviera del Brenta”
Gianpiero Menegazzo
Rappresentante Patto di Distretto
Mario Zambelli, Mauro Tescaro
Politecnico Calzaturiero scarl
Claudio Zaccarin, Jacopo Zanella, Tiziana Basso
Filtea-Cgil
Alfio Calvagna, Carlo Nicolli, Massimo Meneghetti
Femca-Cisl
Redattori
Sandra Cavazzuti, Stefano Maccaferri
Progetto grafico e impaginazione
Elisa Segato C.I.S.A.S. - Università degli Studi di Padova
Con il contributo della Regione Veneto L.R. 8/2003
In collaborazione con:
Federazione Rovigo
Energia
Chimica ed Affini
CISL
Federazione Energia Moda
Chimica ed Affini
Moda
CGIL
FILTEA
Federazione Italiana lavoratori
Federazione Italiana lavoratori
tessile abbigliamento
tessile abbigliamento
Relazione finale progetto di ricerca / Giugno 2006
INDICE
Capitolo I – Obiettivi della ricerca e definizione dell’ambito spaziotemporale
1
Capitolo II - Gli oggetti dell’indagine e le metodologie utilizzate
7
Capitolo III – Il Distretto industriale del Brenta
15
Capitolo IV - Assunti teorici e modelli dell’organizzazione aziendale –
Condivisione di nuovi approcci nella definizione dei processi
produttivi
19
IV.1 Il paradigma di efficienza adattativa
19
IV.1.1 La tecnologia come variabile strategica
419
IV.1.2 L’automazione flessibile
21
IV.1.2.1 Le caratteristiche
21
IV.1.2.2 I limiti
24
IV.1.3 L’evoluzione del modello di funzionamento
25
IV.1.3.1 I prodotti modulari
28
IV.1.3.2 La flessibilizzazione del processo produttivo
29
IV.1.3.3 La verticalizzazione dei processi produttivi
34
IV.1.4 L’evoluzione del concetto di qualità
37
IV.2 Il paradigma di efficienza dinamica
41
IV.2.1 Premessa
41
IV.2.2 La lean organization
43
IV.2.2.1 L’outsourcing
43
i
IV.2.2.2 La definizione del “technology portfolio”
47
IV.2.3 La rivoluzione progettuale
49
IV.2.3.1 Il concetto di piattaforma
47
IV.2.3.2 Alcuni elementi fondamentali legati al concetto di “piattaforma”
47
IV.3 Osservazioni di sintesi
55
Capitolo V – La carta d’identità delle PMI del Distretto
59
Capitolo VI – La struttura organizzativa delle aziende
63
VI.1 La struttura elemetare
64
VI.2 La struttura funzionale
66
Capitolo VII – Le risorse umane
69
VII.1 L’organico
69
VII.2 La formazione e l’innovazione tecnologica
71
Capitolo VIII – I rapporti con le altre aziende del settore e con enti
associativi
75
Capitolo IX – Informatica ed organizzazione
77
Capitolo X - Relazione tra tecnologia, organizzazione e risorse umane
81
Capitolo XI – Il sistema economico - finanziario
85
XI.1 Rapporto tra fatturato e dipendenti
85
XI.2 I clienti
87
ii
XI.3 La produzione
91
XI.4 La concorrenza
92
XI.5 La struttura finanziaria
94
XI.6 L’aggiornamento dell’azienda
95
Capitolo XII – I risultati dell’intervista aperta
97
XII.1 Realizzazione di forme sperimentali di flessibilità dell’orario di
lavoro
XII.2
99
Sperimentazione di forme di organizzazione della produzione,
oppure di processo innovative
100
XII.3 Realizzazione di forme sperimentali di flessibilità
103
XII.4 Realizzazione di nuove forme di flessibilità nella sperimentazione di
istituti contrattuali nuovi
105
XII.5 Introduzione di nuove od aggiuntive forme di part-time
106
XII.6 Creazione di una struttura aziendale od interaziendale di servizio
all’impresa ed ai dipendenti
107
XII.7 Altro/Elementi di flessibilità-innovazione
108
Capitolo XIII – Sperimentazione di prassi conciliative: due casi di
studio
111
XIII.1 L’azienda Guardi Spa
111
XIII.2 L’azienda Ballin Srl
122
Capitolo XIV - Conclusioni
135
iii
Appendice A – Regione Veneto: Legge Regionale n. 8/2003
141
Appendice B – Questionario raccolta dati
205
Appendice C – Spunti analitici–Intervista aperta–Direzione aziendale 233
Appendice D – Questionario
237
Appendice E – Legge 8 marzo 2000, n.53
241
Appendice F – Accordo sindacale contrattuale relativo al progetto
263
Appendice G – Decreto 15 maggio 2001
267
Indice delle tabelle
277
Indice delle figure
279
iv
Capitolo I – Obiettivi della ricerca e definizione dell’ambito spazio-temporale
Capitolo I
OBIETTIVI DELLA RICERCA E DEFINIZIONE
DELL’AMBITO SPAZIO-TEMPORALE
La presente ricerca e l’indagine realizzata all’interno di essa rientra
nell’ambito della Legge regionale n. 8/2003 che disciplina i distretti produttivi del Veneto e gli interventi di politica industriale territoriale. In particolare le finalità del progetto sono volte ad acquisire nuove conoscenze/
/competenze per la messa a punto di processi produttivi innovativi e ripetibili nell’implementazione e nuove conoscenze/competenze per migliorare
la rete dei servizi territoriali a disposizione dei dipendenti delle aziende,
introducendo miglioramenti qualitativi sia nei processi che nei servizi. Tali
obiettivi sono contenuti nella misura 2 “Progetti di ricerca, sviluppo e
trasferimento tecnologico” del Bando con il quale la Regione Veneto dà
attuazione alle prescrizioni di cui alla legge regionale 8/2003 (Appendice
A).
Il limite spaziale della ricerca è stato individuato nelle aziende del
Distretto Calzaturiero del Brenta, ma da questa indagine potrebbero scaturire indicazioni e modelli applicabili a tutto il settore calzaturiero non
solo del Veneto, ma anche a livello nazionale. Attraverso l’individuazione
di fattori di criticità, l’intento è quello di fornire indicatori, dati e percorsi
utili che potranno essere oggetto di discussione da parte di comitati tecnici
di responsabili aziendali, di tavoli di lavoro che coinvolgano le parti
1
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
sociali, i Centri per l’Impiego, l’Università, gli Assessorati comunali e provinciali e in generale tutti gli operatori del settore calzaturiero.
Quanto alla determinazione del limite temporale della ricerca, esso è
collocato fra il 2005 e il 2006 sulla base del Bando con il quale la Regione
Veneto dà attuazione, per l’anno 2004, alle prescrizioni di cui alla legge
regionale 8/2003 .
Gli obiettivi progettuali si pongono in linea con quanto contenuto
nel “Patto di distretto”, redatto in base alla Legge Regionale, che nelle
proprie finalità indica l’importanza di sostenere:
• innovazioni nei processi produttivi in grado di far mantenere la
posizione di eccellenza assunta in questi anni dalla realtà calzaturiera veneta;
• progettualità e attività di sviluppo del distretto integrate fra
imprese ed istituzioni locali;
• individuazione di innovativi modelli di organizzazione aziendale
e dei processi produttivi.
L’attività viene sostenuta e resa possibile attraverso l’intermediazione progettuale, tecnica, consulenziale ed organizzativa svolta da
ACRIB, Associazione Calzaturifici della Riviera del Brenta, associa-zione
di categoria nata nel 1961 che offre servizi e iniziative a favore del sistema
calzaturiero. L’ente, per un’ottimale realizzazione degli scopi pro-gettuali,
si servirà anche della collaborazione di società di ricerca e di progettazione
esterne, specializzate in analisi dei sistemi produttivi ed or-ganizzativi e
dei fabbisogni aziendali.
2
Capitolo I – Obiettivi della ricerca e definizione dell’ambito spazio-temporale
Un contributo allo sviluppo, alla realizzazione progettuale ed alla
diffusione degli obiettivi dello stesso, verrà offerto anche dal Politecnico
calzaturiero S.c.ar.l..
La situazione attuale, che quotidianamente viene vissuta dalle
aziende del Distretto, presenta una serie di criticità che possono essere così
riassunte:
• la maggior parte delle aziende sta vivendo momenti di notevole
difficoltà commerciale con conseguente perdita di quote di
mercato;
• la difficoltà di rispondere tempestivamente ed efficacemente alla
concorrenza sembra essere conseguente all’adozione di un processo produttivo ed organizzativo ancora caratterizzato da elevati
margini di artigianalità;
• risulta estremamente difficile per le aziende introdurre processi
automatizzati nelle funzioni produttive;
• le aziende sono spesso caratterizzate da grande rigidità organizzativa e sono scarsissimi gli elementi di flessibilità ed innovazione presenti nell’organizzazione aziendale e produttiva delle
imprese del distretto;
• i livelli di gratificazione e motivazione tra i lavoratori sono
relativamente bassi con conseguente difficoltà a reperire manodopera giovane qualificata e motivata nel territorio;
• appare “complesso” industrializzare processi produttivi preminentemente artigiani” al fine di fronteggiare adeguatamente la
concorrenza produttiva e le difficoltà commerciali presenti.
3
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
Indicando possibili soluzioni, l’indagine realizzata vuole superare lo
stato di difficoltà e di crisi del settore, analizzando le debolezze strutturali
ed organizzative dello stesso e lavorando sull’innovazione dei processi
produttivi, ancora fortemente legati ad una dimensione di tipo artigianale.
Se, infatti, con il termine “processo” si intendono “la serie di operazioni che si compiono per raggiungere un determinato fine”, è evidente
che il fine di realizzare un prodotto calzaturiero di qualità non può più
permettersi di essere così strettamente vincolato ad una serie di operazioni
e mansioni artigianali legate alle conoscenze ed abilità del singolo lavoratore, o ad un periodo produttivo ormai superato.
In una società produttiva manifatturiera di tipo industriale caratterizzata da variabili strategiche ormai radicalmente diverse, anche semplicemente rispetto a pochi anni fa, gli elementi cardine sui quali potenziare
l’organizzazione delle imprese del Distretto e la strutturazione dei processi
produttivi sono:
• aumentare sensibilmente la capacità delle imprese di lavorare con
tempi di consegna ridotti ed in una logica organizzativa e
strutturale sempre più snella e just in time;
• aumentare sensibilmente la flessibilità organizzativa e produttiva
delle imprese operanti nel distretto, con soluzioni sostenibili e
realizzabili a livello di processi nel concreto evolversi
dell’attività produttiva quotidiana;
• operare attivamente sulle dinamiche dei costi interni al fine di
migliorare i prezzi finali dei prodotti soprattutto in relazione alle
sfide commerciali estere;
4
Capitolo I – Obiettivi della ricerca e definizione dell’ambito spazio-temporale
• aumentare costantemente la qualità complessiva del prodotto
realizzato, sperimentando materiali, tecniche di design e di
prototipazione nuove.
L’identificazione di nuove modalità organizzative per il superamento ed il miglioramento di una tale tipologia di lavoro, sarà, quindi,
l’oggetto della ricerca che qui andiamo a proporre.
Si intende, infatti, giungere a definire in via sperimentale ed innovativa nuovi modelli/processi produttivi applicabili alla specifica realtà
distrettuale.
5
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
6
Capitolo II – Gli oggetti dell’indagine e le metodologie utilizzate
Capitolo II
GLI OGGETTI DELL’INDAGINE
E LE METODOLOGIE UTILIZZATE
Il Distretto Calzaturiero del Brenta, racchiuso tra le province di
Padova e Venezia, rappresenta l’oggetto dell’indagine in senso lato; in
particolare, gli oggetti dell’indagine sono PMI appartenenti all’area distrettuale, che può essere definita come un agglomerato territoriale di produttori specializzati e integrati fra loro in filiere produttive: da ogni
azienda coinvolta dipende direttamente l’esistenza di altre realtà produttive, stabilendo così un forte legame di dipendenza, e al tempo stesso un
forte rischio di instabilità, per tutto il settore calzaturiero.
I suddetti oggetti dell’indagine sono stati accomunati dall’utilizzo di
un questionario semistrutturato (Appendice B) somministrato ad un
rilevante campione delle aziende medio-piccole del distretto. Dalla lettura
dei que-stionari è possibile rilevare due tipi di dati:
• dati quantitativi, raccolti in tabelle in modo da poter essere messi
a confronto con maggiore facilità;
• dati qualitativi, estrapolati da una attenta analisi dei dati quantitativi;
7
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
Il questionario semistrutturato si compone di domande chiuse1 e di
domande aperte2; la domanda aperta permette di indagare, in modo attento
e dettagliato, il punto di vista dell’interlocutore, rilevando fattori qualitàtivi, mentre con la domanda chiusa ci si limita a registrare un dato oggettivo e di natura quantitativa. L’utilizzo di entrambe le tipologie di domande rende possibile un ampliamento dei dati sottoposti ad analisi.
L’analisi è stata effettuata su un rilevante campione di aziende del
territorio del Distretto che, tuttavia, non rappresenta “l’universo” completo
del campionamento, visto che sono stati analizzati solo i questionari semistrutturati rientrati spontaneamente; il nostro campione è dunque legato
alla volontà di uno o più addetti aziendali che hanno deciso di collaborare
al progetto, compilando il questionario in oggetto. Non è, dunque, stata
interamente rispettata l’operazione metodologica del campionamento, che
è un “procedimento attraverso il quale si estrae, da un insieme di unità (popolazione) costituenti l’oggetto dello studio, un numero ridotto di casi
(campione) scelti con criteri tali da consentire la generalizzazione all’intera
popolazione dei risultati ottenuti studiando il campione”3.
Occorre, tuttavia, tener presente che quelle aziende che hanno risposto al questionario semistrutturato, probabilmente, ritenevano importante
non solo informare gli intervistatori della loro situazione aziendale, ma
1
Corbetta Piergiorgio, Metodologia e tecniche della ricerca sociale, Il Mulino, 1999, pag.
187, definisce la domanda chiusa, o meglio la domanda a risposta chiusa, nel seguente
modo: “la domanda chiusa è quella nella quale all’intervistato, oltre alla domanda, viene
presentato un ventaglio di possibili risposte entro le quali è invitato a scegliere quella più
appropriata al suo modo di vedere”.
2
Corbetta Piergiorgio, Metodologia e tecniche della ricerca sociale, Il Mulino, 1999, pag.
187, definisce la domanda aperta, o meglio la domanda a risposta aperta, nel seguente
modo: “la domanda aperta è quella nella quale l’intervistatore pone la domanda lasciando
piena libertà all’intervistato nella formulazione della risposta”.
3
Definizione tratta da Corbetta Piergiorgio, Metodologia e tecniche della ricerca sociale, Il
Mulino, Bologna, 1999, pag. 312.
8
Capitolo II – Gli oggetti dell’indagine e le metodologie utilizzate
anche comunicare problemi riscontrati per poter avere un feed-back di
ritorno. Sicuramente, le aziende che hanno collaborato al progetto, compilando il questionario, ritengono importante creare una rete di supporto e di
confronto fra le aziende stesse e hanno, quindi, un forte senso di responsabilità sociale4, essendo il Distretto un sistema di forniture e subforniture
in filiera, legate alle imprese committenti.
La maggior parte dei questionari pervenuti sono di aziende che
progettano, producono e commercializzano calzature soprattutto da donna
di tipo fine-lusso; solo un questionario riguarda un’ azienda produttrice di
accessori: si tratta di un formificio, che, come tutte le aziende dell’indotto,
svolge un ruolo fondamentale, operando in sintonia con i calzaturifici.
Il questionario semistrutturato è stato articolato in tre parti:
• schema azienda, che comprende i dati anagrafici, le notizie generali e le notizie storiche;
• prodotto-mercato, che comprende i settori di attività, i prodotti/processi e i clienti/concorrenti;
• struttura-organizzazione, che comprende l’integrazione nel Territorio, l’organizzazione per la qualità, la struttura finanziaria, la
formazione e i problemi/prospettive.
Il questionario in oggetto è un questionario complesso, perché la sua
compilazione, sicuramente, è stata affidata a più responsabili di area, dal
momento che le domande passano dall’area amministrativa a quella com4
Secondo il Libro Verde dell’Unione Europea (Bruxelles, 18.7.2001 COM/2001-366
definitivo), essere socialmente responsabile significa non solo soddisfare gli obblighi
giuridici applicabili, ma anche andare al di là investendo “di più” nel capitale umano,
nell’ambiente e nei rapporti con le altre parti interessate .
9
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
merciale, dall’area finanziario-economica a quella produttiva. Ad alcune
domande è stata omessa la risposta.
Altro strumento d’indagine utilizzato è l’intervista a domande aperte
(Appendice C) rivolta alla direzione aziendale, che ha coinvolto i direttori,
i responsabili delle risorse umane ma soprattutto i titolari d’impresa; anche
questa intervista è stata somministrata a molte (25) delle aziende mediopiccole del Distretto. Mentre la compilazione del questionario semistrutturato è avvenuta da parte dei referenti aziendali, la compilazione
dell’intervista aperta è avvenuta da parte dell’intervistatore, sulla base
delle considerazioni dei referenti o titolari aziendali.
L’intervista a domande aperte vuole sondare l’interesse delle aziende calzaturiere a realizzare delle forme sperimentali di flessibilità nelle
mansioni o nell’orario di lavoro degli addetti, che potrebbero comportare
anche nuove forme di organizzazione della produzione o nuovi istituti
contrattuali, previsti dalla L. 30/2003; inoltre, tale intervista vuole sondare
l’interesse dell’impresa riguardo la creazione di strutture aziendali o
interaziendali di servizio ai dipendenti dell’impresa stessa. L’intervista
aperta vuole, dunque, approfondire e comprendere meglio l’interesse delle
aziende ed indirettamente dei dipendenti delle stesse nei confronti delle
tematiche relative alla conciliazione tempi di vita e di lavoro, e più in
generale alla riorganizzazione dei tempi e degli orari della città.
L’intervista aperta ha offerto i seguenti spunti analitici:
• realizzazione di forme sperimentali di flessibilità dell’orario di
lavoro, attraverso un’analisi delle modalità non formalizzate
contrattualmente, ma già presenti in azienda;
10
Capitolo II – Gli oggetti dell’indagine e le metodologie utilizzate
• sperimentazione di nuove forme di organizzazione della produzione, attraverso un’analisi e una consulenza specifica alla
sperimentazione;
• realizzazione di forme sperimentali di flessibilità nei compiti e
nelle mansioni, in caso di presenza di lavoratrici in stato di gravidanza;
• realizzazione di forme sperimentali di flessibilità nella sperimentazione di nuove forme contrattuali, previste dalla Legge
30/2003;
• introduzione di nuove o aggiuntive forme di part-time (ad
esempio reversibile);
• creazione di una struttura aziendale o interaziendale di servizio
all’impresa e ai dipendenti;
• altri elementi di flessibilità-innovazione, già presenti in azienda.
Ai fini dello svolgimento della ricerca è stato inoltre predisposto,
dopo un’analisi congiunta svolta a quattro mani con l’ausilio delle parti
sociali territoriali, un questionario semistrutturato da rivolgere, potenzialmente, ai dipendenti delle diverse aziende del Distretto (Appendice D).
Tale strumento potrà realizzare una ricognizione più precisa, presso
i diretti interessati alla introduzione di azioni di riorganizzazione del lavoro e di flessibilità da realizzarsi con l’obiettivo introdurre nuove e più
flessibile forme di organizzazione dei processi produttivi tendenti alla migliore conciliazione dei tempi di vita e di lavoro, relativamente alle reali
necessità personali dei lavoratori in riferimento ad una corposa serie di
opportunità che potrebbero essere colte attraverso l’introduzione di cambiamenti afferenti le tematiche suddette.
11
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
Tale ultimo strumento analitico non è stato ancora direttamente
testato attraverso una somministrazione diretta ai dipendenti delle aziende
del Distretto costituenti il campione delle nostra ricerca. Ciò potrà
sicuramente avvenire nei prossimi mesi di attività progettuali.
Contemporaneamente alla somministrazione del questionario semistrutturato e dell’intervista aperta, sono stati ideati, progettati, presentati e
quindi finanziati, nel frattempo, i progetti di due imprese del Distretto le
quali hanno fatto richiesta di finanziamenti nell’ambito del progetto di
azioni positive per la flessibilità ai sensi dell’Art.9 della Legge 53/2000
(Appendice E). L’articolo 9 detta solo gli indirizzi generali, definendo le
azioni positive ammesse come, per esempio, la cura di figli o di famigliari
anziani; sono finanziabili progetti o programmi che prevedono forme di
flessibilità tali da favorire o agevolare la conciliazione tempi di vita e di
lavoro dei soggetti destinatari. La definizione, invece, dei criteri e delle
modalità per la concessione dei contributi a quelle aziende che hanno
attuato azioni positive per la flessibilità in accordo con le organizzazioni
sindacali (Appendice F5), è stata rinviata al Decreto del Ministero del
Lavoro del 15 maggio 2001 (Appendice G).
I progetti finanziati delle due imprese del Distretto, rientrando nelle
scadenze dei più generali Bandi di legge 53 del 2000 art. 9 lettera A sopra
citati, possono diventare “due casi di studio” relativi ad aziende che hanno
adottato soluzioni esemplari volte ad un miglioramento del clima aziendale, ma anche produttivo in generale, perché in entrambi i casi si tratta di
innovazioni organizzative di processo e di servizio per la sperimentazione
di nuove forme di organizzazione aziendale e di prassi conciliative. Infatti,
i processi produttivi del settore calzaturiero sono ancora caratterizzati da
5
L’Appendice F è un esempio di accordo sindacale.
12
Capitolo II – Gli oggetti dell’indagine e le metodologie utilizzate
una forte dimensione artigianale (si pensi alle orlatrici che lavorano ancora
al proprio domicilio); il mercato impone anche a questo settore l’industrializzazione dei processi produttivi artigianali e delle risorse umane qualificate, oltre che la necessità di nuove strategie distributive e commerciali.
13
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
14
Capitolo III – Il Distretto industriale del Brenta
Capitolo III
IL DISTRETTO INDUSTRIALE DEL BRENTA
“I distretti industriali sono entità socio-territoriali in cui una comunità di persone e una popolazione di imprese industriali si integrano reciprocamente. Le imprese del distretto appartengono prevalentemente a uno
stesso settore industriale, che ne costituisce quindi l’industria principale.
Ciascuna impresa è specializzata in prodotti, parti di prodotto o fasi del
processo di produzione tipico del distretto. Le imprese del distretto si caratterizzano per essere numerose e di modesta dimensione. Ciò non significa che non vi possano essere anche imprese abbastanza grandi; tuttavia la
loro crescita “fuori scala” può causare una modifica della struttura canonica del distretto1.
Negli ultimi anni, il Distretto calzaturiero della Riviera del Brenta,
di fronte alle difficoltà, alle sfide ed alle oscillazioni del mercato internazionale, ha certamente dimostrato una buona capacità di reazione e di
tenuta determinate, probabilmente, dalla forza della propria tradizione produttiva, dalla propria coesione e dalla buona qualità dei prodotti realizzati.
Consideriamo alcune cifre: il numero di aziende calzaturiere del
Brenta rappresenta oggi il 44% del totale di aziende del Distretto, seguite a
ruota dalle imprese specializzate nella creazioni di accessori (41%).
1
Definizione ISTAT, I Distretti Industriali, 8° Censimento generale dell’industria e dei
servizi 2001, 16 dicembre 2005 (http://censimenti.istat.it).
15
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
I numeri si scontrano però sempre più con la realtà dei mercati, dove
risulta forte e veloce l’ascesa di paesi neo–industrializzati, che si stanno
affermando grazie a prodotti di costo (e di qualità) inferiore. Realtà asiatiche come Cina, Corea, Vietnam, India e Indonesia da sole rappresentano
ormai l’80% della produzione mondiale. Questo fatto sta comportando
un’erosione sempre maggiore delle quote di mercato per il sistema calzaturiero nazionale e veneto.
Questi scenari mettono fortemente a rischio la capacità competitiva
del Distretto Calzaturiero, caratterizzato da imprese di dimensioni medie e
piccole (spesso anche piccolissime) e da un sistema di forniture e subforniture in filiera altamente specializzate, strettamente legate alle imprese
committenti presenti nell’area.
La storia della calzatura nell’ambito della Riviera del Brenta conosce una lunga tradizione e ha saputo dare soprattutto un notevole contribuito ai processi di crescita e sviluppo economico della realtà locale,
fino al secolo scorso esclusivamente di tipo rurale. L’area territoriale del
Distretto Calzaturiero, fortemente articolata fra Venezia e Padova, conta
circa 200 grandi aziende in grado di seguire l’intero ciclo produttivo e una
miriade di micro imprese specializzate. I numeri di questo sistema economico si mostrano consistenti sia nella media territoriale che in quella nazionale per numero di dipendenti, di aziende presenti sul territorio e infine
per i livelli di fatturato raggiunti.
Nonostante gli indici, rilevati periodicamente dall’ACRIB, siano
notevolmente positivi, l’area calzaturiera del Brenta si sta confrontando
con le problematiche della crisi dei processi produttivi, dovuta alla
16
Capitolo III – Il Distretto industriale del Brenta
congiuntura economica fortemente deflattiva (calo dei consumi con
conseguente calo della produzione) ed alla concorrenza dei paesi asiatici.
Le possibili ripercussioni economiche e sociali legate alla crisi
emergono evidenti, analizzando alcune macro situazioni strutturali dell’area:
• le numerose aziende specializzate presenti sul territorio che
operano in un regime di mono-produzione, legano strettamente la
propria produttività alla capacità competitiva delle grandi aziende di cui sono fornitrici; ciò configura un evidente elemento di
debolezza del sistema distrettuale;
•
il settore si caratterizza per essere ancora fortemente legato ad
un’organizzazione del lavoro di tipo artigianale; basti pensare
che le fasi più delicate della lavorazione vengono attualmente
affidate a lavoratrici specializzate che operano a domicilio;
• l’età media del personale, vicina o superiore ai 40 anni, è un
fattore che determina una certa rigidità nei dipendenti ad affrontare percorsi di riorganizzazione delle mansioni e ad essere flessibili all’innovazione.
Questa organizzazione del lavoro sta risultando carica di fattori di
rischio per tutta l’area della Riviera del Brenta; quest’ultima, invece,
potrebbe ottenere e consolidare diversi vantaggi competitivi nella sfida con
i paesi dell’est del mondo, grazie all’introduzione di efficaci processi e
sistemi produttivi di tipo industriale.
17
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
Le strategie da realizzare, quindi, per l’intero distretto calzaturiero
sono:
• opporsi alla crisi;
• riuscire ad identificare e ad applicare nuovi modelli di organizzazione del lavoro (passaggio da un sistema prevalentemente
artigianale ad uno maggiormente industrializzato);
• migliorare i processi produttivi;
• migliorare i servizi di cui le aziende e i dipendenti usufruiscono.
18
Capitolo IV – Assunti teorici e modelli dell’organizzazione aziendale –Condivisione di
nuovi approcci nella definizione dei processi produttivi
Capitolo IV
ASSUNTI TEORICI E MODELLI
DELL’ORGANIZZAZIONE AZIENDALE –
CONDIVISIONE DI NUOVI APPROCCI NELLA
DEFINIZIONE DEI PROCESSI PRODUTTIVI
IV.1 IL PARADIGMA DI EFFICIENZA ADATTATIVA
IV.1.1 La tecnologia come variabile strategica
Gli anni Settanta, oltre che per la crescita del costo del lavoro ed il
peggioramento del sistema di relazioni industriali, si caratterizzano anche
per un forte aumento della turbolenza ambientale in cui le imprese si
trovano ad operare. Da una parte lo sviluppo dei mercati ed i cambiamenti
culturali inducono una sempre maggiore segmentazione della domanda,
che si arricchisce anche di forti elementi di dinamicità ed instabilità,
dall’altra emergono altri fenomeni come l'inflazione a due cifre, l’aumento
del costo dell'energia, l’accelerazione dei ritmi tecnologici e la conseguente difficoltà di gestione dell’innovazione, che spingono le imprese a cercare nuove strategie e nuovi modelli di funzionamento più compatibili con le
mutate condizioni ambientali.
19
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
Le imprese sono caratterizzate da processi produttivi molto meccanizzati, sostanzialmente rigidi ispirati al consolidato paradigma della massproduction standardizzata. La funzione marketing, che ha subito un forte
sviluppo in quegli anni, evidenzia invece la necessità di rispondere ad una
varianza di prodotto sempre più complessa, articolata e dinamica. Si
sviluppa in quegli anni un pesante conflitto interfunzionale fra Marketing e
Produzione, generato dalla situazione di sfasamento diacronico fra
evoluzione tecnologica dell'impresa ed evoluzione del mercato, che dà vita
tra l’altro anche a forti costi di insaturazione delle macchine e degli
impianti, per la loro incapacità di far fronte velocemente ed a costi contenuti alle variazioni imposte dal mercato.
Il problema della fisiologica antinomia fra produzione (pianificazione e razionalità) e mercato (sturm und drang) si acuisce dunque
criticamente. Efficienza, flessibilità e differenziazione sono caratteristiche
opposte che le tecnologie disponibili non riescono a conciliare: le imprese
si trovano dunque ad affrontare il cosidetto productivity dilemma, e cioè
scegliere la flessibilità, sacrificando ad essa la produttività, oppure scegliere la produttività, a scapito della flessibilità. La strategia di mercato
impone dunque la scelta di una strategia tecnologica e viceversa, il che
comporta che l’individuazione del business - sino ad allora definito esclusivamente dal rapporto prodotto/mercato - debba tener conto anche del
know-how, delle capacità, delle potenzialità e delle caratteristiche
tecnologiche dell’impresa.
In questo contesto, il terreno decisivo del confronto competitivo è
dato dal rapporto dell’impresa con il mercato e cioè dalla sua capacità non
solo di raggiungere obiettivi di efficienza massima, di ottimale com-
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Capitolo IV – Assunti teorici e modelli dell’organizzazione aziendale –Condivisione di
nuovi approcci nella definizione dei processi produttivi
binazione dei fattori, di massimizzazione dei profitti, quanto anche di
seguire l’evoluzione della domanda, pesantemente caratterizzata da elementi di incertezza e di turbolenza, oltre che da una forte accelerazione dei
processi di cambiamento.
I sistemi produttivi diventano dunque i veri responsabili della
perdita di competitività delle imprese, sia perché non riescono a far fronte
alle mutate esigenze dei mercati, sia perché sono causa di forti diseconomie, facendo perdere visibilmente terreno alle imprese a fronte dei
risultati raggiunti negli anni precedenti in termini di efficienza e di
produttività. La Produzione ritorna dunque alla ribalta nel contesto strategico d’impresa, anche se, giova ricordare, con un ruolo del tutto negativo
in quanto, con la sua rigidità, si oppone al cambiamento sviluppatosi nei
mercati e nei meccanismi competitivi. Le imprese rifocalizzano quindi il
processo innovativo sul sistema produttivo e si afferma l’importanza della
definizione di una corretta strategia tecnologica, la quale diventa parte
essenziale della strategia d'impresa.
IV.1.2 L’automazione flessibile
IV.1.2.1 Le caratteristiche
Negli anni ‘80, l’attenzione cui il sistema tecnico produttivo viene
sottoposto dà vita ad un mutamento tecnologico di grande rilevanza, che
per intensità e spessore è assimilabile a quello avvenuto con l’avvio della
produzione di grande serie. Il paradigma della produzione rigida, che ave-
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Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
va caratterizzato l’evoluzione tecnologica del trentennio post-bellico e
parte anche degli anni ‘80 diventa infatti, come già detto, rapidamente insoddisfacente a fronte dell’evoluzione dei mercati che richiedono invece
elevati livelli di varietà e di variabilità dei processi. L’ambiente si arricchisce fortemente di elementi di complessità, che l’impresa non riesce
più a ridurre per renderla gestibile da processi altamente meccanizzati e
specializzati. A fronte delle mutate condizioni di mercato le imprese,
facendo leva sull’innovazione, cercano dunque nuove strade tecnologiche
che consentano di adattare più velocemente ed in modo più conveniente i
processi produttivi alla varianza imposta dalla domanda. Vengono così
sviluppate ed introdotte tecnologie di automazione flessibile, che aumentano la capacità dell’impresa di adattarsi, sfruttando le possibilità offerte
dalle nuove tecnologie di automazione industriale ed informatiche in tempi
brevi ed a costi contenuti alle mutate condizioni ambientali e di mercato.
L’idea tecnologica di fondo che sta alla base della “flessibilità
adattativa” è lo sviluppo di sistemi automatizzati, basati sull’utilizzo
sempre maggiore di software, che riescano a gestire il grado di differenziazione richiesto alla produzione entro un range di variabilità più o meno
ampio. L’automazione flessibile consente di superare il vincolo dell’investimento monovalente, che rende possibile una sola forma di utilizzazione iniziale delle attrezzature. L’apparato tecnico produttivo, in questo
caso, nasce e muore con il prodotto ed il suo ciclo di uso è legato al ciclo
di vita del prodotto senza possibilità di altre utilizzazioni.
Con l’introduzione delle nuove tecnologie l’investimento assume
invece caratteri di polivalenza, aperto, nel presente e nel futuro, a diverse
forme di impiego. Gli impianti e le macchine che li compongono
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Capitolo IV – Assunti teorici e modelli dell’organizzazione aziendale –Condivisione di
nuovi approcci nella definizione dei processi produttivi
consentono cioè di sopportare un certo livello di despecializzazione,
coniugando obiettivi di efficienza statica con il conseguimento di
significative variazioni nel mix dei prodotti lavorati.
Dalla ricerca incessante di economie di scala le imprese si spostano
così verso la ricerca di economie di "scopo" o di "flessibilità” e cioè
puntano non tanto alla riduzione dei costi medi del singolo prodotto,
quanto piuttosto alla minimizzazione del costo di produzione di una
gamma differenziata di prodotti. Tali economie nascono dal fatto che
produrre due beni aventi input comuni con lo stesso processo ha costi minori rispetto alla produzione con processi separati. Tale tipo di flessibilità,
di tipo adattativo, può essere ricondotta, a ben vedere, nell’ambito della
definizione secondo la quale per “flessibilità” deve intendersi la possibilità
per l’impresa di produrre e commercializzare prodotti fra loro differenti,
utilizzando le stesse strutture, in tempi brevi ed a costi “contenuti”.
Una conseguenza delle tecnologie flessibili è dunque la possibilità
per l’impresa di ricercare al tempo stesso efficienza e differenziazione dei
prodotti: si affaccia dunque la convenienza ad abbandonare strategie produttive eccessivamente focalizzate sull'ottimizzazione di una o poche variabili di performances, mirate cioè alternativamente all’ottimizzazione dei
costi, alla completezza di gamma o alla flessibilità di risposta al mercato
per abbracciare una strategia basata sull’adozione di tecnologie flessibili.
In questo modo, la creazione di vantaggi competitivi nasce in buona parte
all’interno del sistema produttivo: l’innovazione nel manufacturing diviene
quindi una leva competitiva rilevante. Obiettivo primario della strategia
tecnologica diventa così la ricerca di meccanismi di flessibilizzazione dei
processi, attraverso l’applicazione diffusa delle tecnologie informatiche.
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Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
IV.1.2.2 I limiti
Le esperienze degli anni ΄70 ed ΄80 dimostrano come la flessibilità
apparentemente ampia incorporata nel modello informatico-adattativo dei
nuovi sistemi automatizzati non sia stata, alla prova dei fatti, né sufficiente
per far fronte alla reale variabilità dell’ambiente, né coerente con le esigenze pur sempre presenti di efficienza e di produttività. D’altra parte è da
ricordare come un mezzo tecnico dedicato, sia sì più rigido, ma decisamente più veloce di un mezzo flessibile, il cui utilizzo provoca rallentamenti, anche sensibili, dei processi di trasformazione. Già verso la metà
degli anni ΄80 alcuni studiosi, anche sulla base di ricerche empiriche, affermano che alta tecnologia non significhi necessariamente redditività. Da più
parti si mette in evidenza come le imprese americane continuino a perdere
di competitività pur avendo a disposizione tecnologie sofisticate in grado
teoricamente di risolvere gran parte dei problemi di produttività, qualità e
flessibilità. Altri autori affermano che l’innovazione tecnologica non è in
realtà il fattore più importante di competitività per la fabbrica. Tale affermazione è sostenuta anche da una ricerca del 1989 effettuata dal MIT
(Massuchettes Institute of Technology) secondo la quale non vi è alcuna
relazione fra investimenti in tecnologia e successo dell’impresa.
Viene meno dunque il “mito della tecnologia” come strumento unico ed essenziale per lo sviluppo della competitività di fabbrica. In realtà
ciò che si è dimostrato estremamente importante è l’integrazione della tecnologia nell’ambito di un sistema complesso che va completamente ridefinito dal punto di vista organizzativo. Infatti nell’ambito dei processi di
rinnovamento della fabbrica la soluzione tecnica del problema va integrata
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Capitolo IV – Assunti teorici e modelli dell’organizzazione aziendale –Condivisione di
nuovi approcci nella definizione dei processi produttivi
all’interno dei sistemi di controllo e gestione della produzione, delle
risorse umane, delle informazioni e, in definitiva, del sistema aziendale nel
suo complesso.
“Give wisdom to the new machines” è dunque un indirizzo strategico
che le imprese devono perseguire nel riconoscimento che le nuove tecnologie sono del tutto “acefale” e che dunque richiedono un profondo ed attivo
intervento delle risorsa umana, che rappresenta la parte “intelligente” del
sistema impresa, nella revisione dell’architettura e dei sistemi di organizzazione e di gestione della fabbrica.
IV.1.3 L’evoluzione del modello di funzionamento
Parallelamente alle profonde innovazioni tecnologiche, anche il modello organizzativo e di funzionamento della fabbrica subisce pertanto un
profondo processo di cambiamento per far fronte ai cambiamenti radicali
che si sono manifestati nelle caratteristiche dei mercati. L’automazione
flessibile consente infatti una tipologia di flessibilità dipendente dal fatto
produttivo e cioè dal fenomeno economico-tecnico in senso stretto o, con
altre parole, dal legame che esiste, data una certa combinazione dei fattori,
fra variazione dei volumi e/o del portafoglio prodotti e variazione dei costi
di produzione. Di fatto, come già accennato, siamo in definitiva alla presenza di una estensione del concetto di flessibilità statica.
Un ulteriore sviluppo delle performances dei sistemi produttivi in
termini di flessibilità, si basa sulla constatazione che per aggredire
compiutamente il problema è necessario passare ad un nuovo modello
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Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
organizzativo che superi quello di stampo fordista. Tale modello consentiva infatti performances molto elevate in termini di produttività, ma
era, come già detto, molto rigido. Scarsa rilevanza veniva poi data alle
scorte, ai magazzini ed ai tempi di attraversamento dell’intero processo,
che risultava così appesantito dalla lunghezza del ciclo di trasformazione.
Già agli inizi degli anni ‘70 alcune ricerche empiriche sull’industria
meccanica americana avevano messo in evidenza come il tempo di attraversamento dei sistemi produttivi e non il tempo macchina fosse uno dei
principali generatori di performances in termini di costo, efficienza ed
anche, a ben vedere, di flessibilità. Infatti, quanto minore è il tempo passato da un pezzo nel processo di trasformazione tanto minori saranno le
scorte, tanto maggiore la velocità di risposta e dunque tanto migliori le
performances in termini di flessibilità.
È ovvio dunque che gli sforzi maggiori debbano essere concentrati
non solo nell’aumentare la produttività e la flessibilità delle macchine, ma
anche nell’aumentare la velocità complessiva del processo di trasformazione. Rilevanti diventano dunque non solo i contenuti tecnologici dei
nuovi modelli produttivi, ma anche quelli organizzativi e gestionali
dell’impresa nel suo complesso.
Il modello di organizzazione della produzione dell’impresa fordista,
anche noto come sistema push, ovvero a spinta, è regolato dalle previsioni
della domanda, sulla base delle quali viene programmata la produzione ed
il flusso dei materiali in ingresso. La fabbrica lavora rifornendo il magazzino dei prodotti finiti, da cui poi gli stessi vengono estratti sulla base degli
ordini effettivi. In questo caso il rischio di mancata vendita, a fronte di una
situazione di mercato turbolenta ed incerta, può anche essere molto elevato
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Capitolo IV – Assunti teorici e modelli dell’organizzazione aziendale –Condivisione di
nuovi approcci nella definizione dei processi produttivi
e dipende, da una parte, dall’accuratezza, dall’altro, dall’orizzonte temporale della previsione. Nel sistema rigorosamente pull, cioè tirato, la
produzione è invece regolata dagli ordini effettivi, per cui niente viene
anticipato del processo di trasformazione e di acquisizione dei materiali,
prima che la domanda assuma forma certa.
È intuitivo come il primo sistema sia congruente con una situazione
di mercato stabile, a bassa variabilità, mentre la produzione pull debba essere attuata in condizioni di estrema incertezza della domanda, che comportano difficoltà di previsione. Per l’applicazione di una logica pull occorre che siano soddisfatte alcune condizioni ed in particolare che il tempo
di attraversamento della fabbrica, inteso come l’intervallo di tempo che
intercorre dal momento in cui sono disponibili i materiali e/o componenti
in input, a quando è disponibile il componente/prodotto in output sia inferiore al tempo di consegna richiesto dal mercato dal momento in cui il
prodotto viene ordinato. In caso contrario, la fabbrica è costretta a viaggiare sulla base di previsioni, con il rischio di creare scorte di materiale e/o
di prodotti non utilizzabili. La lunghezza del ciclo produttivo deve dunque
essere congruente con il livello di servizio richiesto dal mercato.
Tutto ciò spinge alla realizzazione della cosiddetta “fabbrica corta”,
caratterizzata da elevate performances in termini di velocità di risposta,
attraverso una serie di interventi complessi, articolati e fra loro interdipendenti, di carattere strategico, che coinvolgono non tanto e non solo i
processi di trasformazione, ma la concezione stessa del prodotto ed i rapporti con i fornitori.
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Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
IV.1.3.1 I prodotti modulari
Il punto principale di partenza è l’evoluzione della filosofia progettuale del prodotto: da prodotti monolitici, in cui ogni componente è
progettato ad hoc come un elemento di un puzzle, si passa ad un prodotto
costituito da componenti modulari ed unificati, che, come nel gioco del
Lego, possono ritrovarsi in più versioni dello stesso modello od anche su
prodotti diversi. Fanno parte di questo tipo di prodotti, ad esempio l’elettronica di consumo, le auto, ma anche le cucine componibili, le calzature,
gli elettrodomestici, gli orologi, le biciclette, etc..
La flessibilizzazione del prodotto ha alcune importanti conseguenze
e precisamente:
• dal punto di vista progettuale non è più necessario riprogettare i
prodotti ex-novo, perché si possono utilizzare componenti già
presenti su altri modelli. Ciò comporta un sensibile accorciamento temporale del processo di definizione del prodotto, che nel
caso del paradigma di efficienza statica, come si è visto, era
caratterizzato da costi e da tempi elevati;
• dal punto di vista produttivo la modularizzazione consente di
realizzare economie di scala non sui prodotti finali, ma sui loro
componenti, ottenendo al contempo economie di scopo o di flessibilità con l’impiego degli stessi componenti modulari per prodotti diversi;
• per quanto riguarda invece l’automazione della fabbrica, è da
ricordare che l’introduzione delle tecnologie flessibili, e dunque
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Capitolo IV – Assunti teorici e modelli dell’organizzazione aziendale –Condivisione di
nuovi approcci nella definizione dei processi produttivi
di processi di despecializzazione rallentino sensibilmente il processo di trasformazione rispetto a mezzi tecnici dedicati e specializzati. Altro è se l’automazione flessibile viene introdotta solo nelle fasi finali di montaggio dei prodotti, utilizzando invece
tecnologie dedicate, notoriamente più veloci, per la produzione di
componenti. Si ha in tal modo un rallentamento solo nella parte
finale del processo di trasformazione, conservando inalterata la
velocità della parte a monte del ciclo, che produce a magazzino;
• altre significative conseguenze si hanno poi sul processo produttivo, che subisce importanti modifiche sia dal punto di vista
dell’organizzazione dei processi sia sul piano della filosofia vera
e propria di funzionamento, consentendo il raggiungimento di
nuovi livelli di performances in termini di flessibilità e di adattabilità alle mutate condizioni del mercato.
IV.1.3.2 La flessibilizzazione del processo produttivo
Il processo produttivo, con queste significative modifiche
dell’impostazione progettuale dei prodotti, assume dunque caratteri di
decomponibilità tecnico-economica consentendo di segmentare il ciclo di
produzione in due parti: una a monte che produce i prodotti intermedi e/o i
componenti modulari, una a valle che invece esegue le parti finali del
processo, rifinendo il prodotto e/o assemblando fra loro i componenti. Il
problema sta nell’individuare un metodo che ci consenta di individuare
29
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
dove esattamente sezionare il ciclo di trasformazione. A questo scopo è
necessario fare alcuni approfondimenti ed introdurre dei nuovi concetti:
• la capacità di anticipazione: il primo concetto che occorre
approfondire è la capacità di anticipazione. Tale capacità nasce
dalla coniugazione fra la capacità di previsione di un evento e la
capacità di risposta all’evento stesso da parte dell’impresa. Se
l’impresa non è in grado di prevedere, ma è capace di reagire
velocemente anche ad eventi inaspettati, allora può dirsi che ha
una buona capacità di anticipazione. Il contrario se, pur essendo
capace di prevedere con anticipo gli eventi, non è in grado di
farvi fronte con la necessaria prontezza. È questo il caso teorico
di un’impresa il cui sistema produttivo sia infinitamente rigido e
che, quindi, anche se fosse in grado di prevedere le variazioni
della domanda, non può però farvi fronte in alcun modo. La
capacità di anticipazione è ovviamente funzione anche della
natura dei bisogni da soddisfare e dunque è legata al particolare
mercato cui l’impresa si rivolge. In effetti, a ben vedere, più i
bisogni sono specifici, minore è la capacità di anticipazione e
viceversa. Le imprese che operano nel campo della moda e/o
delle calzature hanno capacità di anticipazione, legata soprattutto
alla capacità di risposta, molto più bassa rispetto ad imprese che
operano nel campo dei prodotti petroliferi o siderurgici. Infine la
capacità di anticipazione è funzione del tempo necessario per
completare il prodotto finito. A dimostrazione, occorre ricordare
come, risalendo a monte nel ciclo di trasformazione, il prodotto
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Capitolo IV – Assunti teorici e modelli dell’organizzazione aziendale –Condivisione di
nuovi approcci nella definizione dei processi produttivi
si scomponga in parti, che perdono gradualmente le proprie
specificità. Ad esempio, il cuscinetto montato su di una
stampante è il cuscinetto di quella specifica stampante ed assolve
dunque una particolare funzione. Lo stesso cuscinetto, però,
preso a sé stante, ha un grado di specificità minore ed infatti può
essere montato anche su prodotti diversi. Così può dirsi della
lamiera di cui è costituita la carrozzeria di un’automobile: essa,
nell’ambito del prodotto finito, ha una connotazione ed una forma specifica. Ma se risaliamo nelle fasi monte del ciclo di
lavorazione, sino al magazzino materie del laminatoio che l’ha
prodotta, la ritroviamo sotto forma di coil che può essere destinato a produzione totalmente diverse. Dunque più si scende nelle
filiere di produzione tanto più i prodotti assumono connotazioni
particolari che ne rendono più difficile l’adattamento alle richieste specifiche del mercato. La capacità di anticipazione cresce
invece risalendo nel ciclo di trasformazione, per cui esso può
essere segmentato fra fasi a capacità di anticipazione debole e
fasi per le quali essa è elevata. Si tratta ora di stabilire un criterio
per definire cosa l’impresa può anticipare del processo di
produzione prima che la domanda assuma caratteristiche certe
sotto forma di ordine e, cioè, quale sia il “livello di anticipo”
possibile del processo di produzione, facendo attenzione che non
riduca o ancor peggio annulli la capacità di anticipazione.
• L’anticipo di lavorazione: da quanto sin qui detto è evidente che
tanto più bassa è la capacità di anticipazione della domanda e
tanto più alta è la necessità di conservare la capacità di
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Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
modificare la produzione in funzione delle specifiche esigenze di
mercato, tanto meno l’impresa potrà anticipare le lavorazioni
rispetto al momento in cui la domanda si manifesta con certezza
assoluta. Al contrario, quanto minore dovrà essere il tempo di
risposta, tanto maggiore di conseguenza dovrà essere l’anticipo
di lavorazione necessario per rispondere in tempi brevi alle
sollecitazioni del mercato. È ovvio però che se la capacità di
previsione è bassa, l’anticipo delle lavorazioni può comportare
un aumento dei rischi di impresa e cioè che ciò che si è anticipato
non sia poi concretamente utilizzabile. Anticipare significa dunque ridurre il tempo di risposta del sistema, ma anche diminuire
le sua capacità di adattare la produzione nelle fasi finali del
processo di trasformazione. Il livello di anticipo, a parità di
capacità di previsione, è dunque inversamente proporzionale alla
flessibilità del sistema e cioè alla capacità di risposta in tempi
brevi ed a costi contenuti alla varianza della domanda. Infatti più
veloce e flessibile è il sistema produttivo, meno dovrà anticipare
l’impresa, in termini di componenti e/o di semilavorati, per far
fronte rapidamente alle variazioni. E, viceversa, quanto più rigido e lento è il sistema produttivo, tanto maggiore, a parità di
tempi di risposta richiesti dal mercato, dovrà essere l’anticipo,
con il conseguente aumento, però, dei rischi che ciò che l’impresa ha anticipato non risponda alle richieste del mercato. Alle
variazioni della domanda (come conseguenza della elevata
turbolenza del mercato) si può dunque far fronte rapidamente in
due modi diversi: o con un sistema produttivo flessibile e, di
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Capitolo IV – Assunti teorici e modelli dell’organizzazione aziendale –Condivisione di
nuovi approcci nella definizione dei processi produttivi
conseguenza, con un livello di anticipo molto contenuto, o, nel
caso di sistema produttivo rigido, con un magazzino di prodotti
finiti di grandi dimensioni, anticipando completamente la
domanda. È ovvio però che in quest’ultimo caso aumentano
anche i rischi di mancata vendita, tanto maggiori quanto più
elevata è la turbolenza del mercato. L’ideale, dunque, per
un’impresa che voglia soddisfare anche il bisogno specifico del
singolo cliente, sarebbe un sistema produttivo perfettamente flessibile, che consentirebbe un grado di anticipo nullo, e, quindi,
rischi di mancata vendita infinitamente piccoli. In realtà ciò non
è praticamente possibile, per cui è necessario individuare
esattamente all’interno del ciclo di produzione, quale debba essere la collocazione ottimale dell’anticipo delle lavorazioni, in
funzione delle caratteristiche della domanda ed anche del livello
di servizio al cliente, misurato dal tempo di risposta all’ordine.
• Il posizionamento strategico dell’anticipo di lavorazione: supponiamo di avere un’impresa la cui capacità di anticipazione sia data e la cui struttura tecnico-produttiva abbia un grado di flessibilità definito. Il problema allora consiste nel valutare come varino
la capacità, il tempo ed i costi della risposta e, cioè, la flessibilità
dell’impresa, al variare della posizione dell’anticipo delle lavorazioni all’interno del ciclo produttivo.
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Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
IV.1.3.3 La verticalizzazione dei processi produttivi
La segmentazione del processo produttivo in due parti, l’una che
produce semilavorati e/o componenti modulari a magazzino, l’altra che li
rifinisce o li monta sulla base degli ordini, può consentire alle imprese di
conservare solo le fasi terminali del ciclo, lasciando ai fornitori le fasi più
a monte. Tutto ciò rende possibile un più alto livello di decentramento produttivo e dunque un ulteriore accorciamento della fabbrica che lavora per il
mercato finale.
Le imprese mettono in atto, quindi, strategie volte a decentrare
all’esterno parte delle lavorazioni effettuate internamente. Tale processo
in realtà ha origini non recenti e si è evoluto nel tempo dando vita a forme
ed a modalità diverse di decentramento.
La prima forma di decentramento è il decentramento di capacità: in
questo caso il sistema di fornitura è considerato come un specie di serbatoio di capacità produttiva cui ricorrere per far fronte alle punte di domanda, richiamando velocemente le produzioni all’interno, qualora, in presenza di un andamento negativo del mercato, vi sia il rischio di non saturare i
fattori della produzione.
La seconda forma, di natura più evoluta è il decentramento di
specialità: in questo caso, l’impresa, per determinate lavorazioni e per determinati componenti ricorre in modo sistematico e strutturale a forme di
fornitura esterna, privandosi totalmente della relativa capacità produttiva.
Si tratta dunque del superamento del decentramento di semplice capacità
produttiva che aveva consentito alla grande impresa, attraverso la creazione di una rete di sub-fornitori, di fronteggiare efficacemente la variabilità
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Capitolo IV – Assunti teorici e modelli dell’organizzazione aziendale –Condivisione di
nuovi approcci nella definizione dei processi produttivi
stagionale, periodica o congiunturale della domanda di mercato, utilizzando le lavorazioni esterne come una sorta di ammortizzatore.
L’impresa si evolve verso nuove forme di decentramento produttivo
di tipo strutturale, coinvolgendo altre imprese fornitrici caratterizzate da
elevati livelli di specializzazione e di efficienza produttiva dipendente da
forti economie di scala, perché la standardizzazione dei componenti può
consentire di operare per più clienti.
L’impresa committente, dunque, non considera più il mercato di
fornitura come un sistema per ammortizzare le variazioni nella domanda di
prodotti finiti, ma attua un processo di decentramento di specialità,
nell’ambito di un processo di divisione del lavoro, per lo meno a livello dei
processi, verso imprese fornitrici dotate di una propria identità manifatturiera.
Un’importante conseguenza del decentramento di specialità con l’affidamento all’esterno di interi spezzoni del processo produttivo è la forte
diminuzione della componente fissa del costo e la sensibile riduzione del
punto di pareggio con un incremento, a parità di capacità produttiva, del
margine di sicurezza.
In ambedue i casi (decentramento sia di capacità che di specialità),
però, le imprese continuano ad eseguire internamente la progettazione dei
prodotti, fornendo ai fornitori le specifiche e cioè i disegni esecutivi. Il criterio di scelta del fornitore è basato esclusivamente sul prezzo ed il rapporto si configura pertanto di natura meramente avversariale. L’aumento della
decomponibilità tecnica dei prodotti, con la loro scomposizione in moduli
secondo la logica del Lego, consente però un deciso salto di qualità dei
rapporti di fornitura. Ai fornitori infatti viene affidata in ottica strutturale
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Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
non solo capacità o specialità produttiva, ma anche know-how tecnologico
e progettuale, attuando in pratica un processo controllato di decentramento
di innovazione all’esterno: con altre parole il fornitore diventa responsabile a tutti gli effetti non solo della produzione, ma anche dello sviluppo
innovativo di un sottosistema modulare. D’altra parte l’aumento della
complessità e della numerosità delle tecnologie rende difficile il governo
dell’innovazione lungo filiere di trasformazione ad alto grado di integrazione verticale. L’impresa deve essere veloce non solo nella sua capacità
di proporre continuamente nuove opzioni, ma anche rispetto ai cambiamenti tecnologici indotti dall’intensificarsi dei processi innovativi. Inoltre
il livello degli investimenti in ricerca e sviluppo e in immobilizzazioni
tecniche, assume, nei cicli integrati, dimensioni, che non sono più controllabili né gestibili a livello economico-finanziario dalla singola impresa.
Si avvia così con forza negli anni ‘90 un deciso processo di sviluppo
del settore della componentistica. È intuitivo evidenziare come i rapporti
reciproci escano dalla logica di tipo prevalentemente avversariale, per configurarsi come rapporti di partnership: è in questo conteso che si sviluppano termini come co-design, co-manufactring ad indicare relazioni
sempre più stretta di collaborazione nel campo tecnico e progettuale. Con
altre parole, il fornitore entra a tutto titolo nel processo innovativo del
cliente, diventando corresponsabile del suo sviluppo competitivo: si abbandona così la logica del vincitore e del vinto (lose-win) per adottare la logica di partnership competitiva (winwin).
L’impresa esterna diventa infatti per certe componenti e per certi
fasi il detentore del know-how e dunque il principale gestore dell’innovazione, oltre che un importante garante dei livelli di qualità del prodotto,
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Capitolo IV – Assunti teorici e modelli dell’organizzazione aziendale –Condivisione di
nuovi approcci nella definizione dei processi produttivi
nei suoi aspetti sostanziali e simbolici. Ed è sempre l’impresa esterna che
gioca un ruolo rilevante nell’assicurare al committente una veloce risposta
ai cambiamenti della domanda garantendo un livello di servizio rispondente ai principi del just in time. Ed ancora è l’impresa esterna che diventa
un importante attore nei processi di accorciamento del time to market e del
time to order. L’impresa esterna da imprenditore parcellizzato e/o specielizzato diventa quindi un collaboratore progettuale e logistico.
In questo contesto aumenta però il grado di diversificazione e di
frammentazione del sistema di trasformazione e la complessità della
gestione integrata del flusso dei materiali. Sorge quindi la necessità di far
operare in forma coordinata ed integrata risorse sempre più diversificate,
con l’obiettivo di mediare le esigenze di assicurare un livello ottimale di
servizio al mercato con quelle di contenere le scorte ed i costi. Tutto ciò
spinge alla progettazione di nuove funzioni di coordinamento del circuito
di trasformazione, quali la Logistica, che si affiancano, a tutto titolo, alle
più tradizionali funzioni aziendali.
IV.1.4 L’evoluzione del concetto di qualità
Ma altre sfide si presentano alle imprese negli anni ‘80: la competizione imposta dai mercati e dai nuovi concorrenti spinge ad aumentare il
grado di soddisfazione dei consumatori: importante non è più soltanto vendere, ma stabilire con il mercato un rapporto di continuità in modo che
l’acquisto diventi un fatto che si ripete nel tempo. La qualità, intesa come
capacità di soddisfare le esigenze del cliente, diventa il nuovo imperativo
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Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
dominante. Per molto tempo la qualità è stata vissuta come un problema
esclusivamente di natura tecnica. Il prodotto doveva essere con-forme a
determinati standard qualitativi, stabiliti in genere dalla funzione Tecnica,
il cui rispetto veniva controllato durante la fase di produzione. L’obiettivo
era di evitare che il cliente avesse problemi nell’uso del prodotto.
Questo tipo di approccio, tipico di un orientamento spiccato al prodotto, trascura però le vere esigenze del consumatore e cioè del particolare
mercato obiettivo cui l’impresa si rivolge. In realtà è il consumatore stesso
che deve contribuire a determinare lo standard qualitativo, che è strettamente legato alle modalità ed alle circostanze di uso e/o di consumo del
prodotto.
Lo standard qualitativo può quindi essere definito solo dopo una attenta analisi del mercato, che consenta di individuare, in modo differenziato per ciascun segmento, le caratteristiche materiali ed immateriali del
prodotto e dunque anche il suo contenuto tecnologico di innovazione ed in
definitiva di qualità.
I prodotti si caratterizzano, oggi, sempre più, non tanto e non solo
per le loro caratteristiche fisiche e tangibili, ma anche in funzione dell’immagine secondo cui sono percepiti dai consumatori. Il prodotto presenta
una differenziazione sostanziale - dovuta alle sue peculiarità in fatto di
modalità costruttive, di caratteristiche dei materiali incorporati e di performance - ed una differenziazione simbolica, dovuta all’immagine che
presenta agli occhi dei consumatori, in funzione del nome di marca che lo
individua e lo contraddistingue e dei messaggi pubblicitari utilizzati per la
sua introduzione e diffusione sul mercato.
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Capitolo IV – Assunti teorici e modelli dell’organizzazione aziendale –Condivisione di
nuovi approcci nella definizione dei processi produttivi
Spesso il contenuto tecnologico ed innovativo e dunque il livello di
performances e di funzionalità sono sostanzialmente simili anche per prodotti caratterizzati da marche diverse. La complessità dell’innovazione tecnologica è tale che solo poche, grandi imprese detengono e sono in grado
di sviluppare determinate tecnologie. I fortissimi investimenti in ricerca e
sviluppo che esse richiedono impongono, per giustificarne la con-venienza
di sviluppo e di produzione, che esse vengano immesse sul mercato a disposizione di tutti i potenziali acquirenti, che poi le incorporano nei loro
prodotti o nei loro processi. Ciò fa sì che l’innovazione tecnologica giochi
spesso un ruolo, in termini di differenziazione sostanziale, di banalizzazione e di omogeneizzazione dei prodotti destinati al mercato dei beni di
consumo. I prodotti si caricano allora di elementi astrutturali, non essenziali per la funzione dell’oggetto stesso, ma indispensabili per dar vita al
messaggio verso il consumatore: Bruadillard, un noto sociologo, afferma
infatti che “la lavatrice serve come utensile e recita come elemento di
confort, prestigio, igiene, pulizia, etc.”, per cui il colore prevalente degli
elettrodomestici è il bianco, e non ad esempio il marrone, perché il primo è
sinonimo di igiene e pulizia. In questo ambito il design, il packaging, il
nome di marca, etc., assumono un ruolo nuovo e del tutto rilevante in
quanto rappresentano un testo, inteso come insieme strutturato di segni
legati da nessi funzionali, portatori di significati e di messaggi verso il consumatore, che possono o non possono essere congruenti con ciò che il
consumatore stesso richiede al prodotto in termini di caratteristiche e di
performances. Per questo motivo due lavatrici o due autovetture od anche
due detersivi, uguali dal punto di vista del contenuto tecnologico, possono
essere percepiti dal consumatore obiettivo come sostanzialmente diversi.
39
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
Il concetto di qualità, legato strettamente alla customer satisfaction,
si amplia allora notevolmente investendo non solo la sfera più prettamente
tecnica del prodotto, ma il suo significato legato al design, alla marca,
all’immagine del produttore, etc.
D’altro lato sulla differenziazione di prodotto incidono in larga
misura anche il tipo di negozio in cui esso è posto in vendita ed i servizi
che si accompagnano, precedono o seguono la vendita.
Sotto il profilo del marketing il concetto di qualità tende quindi a
configurarsi come un qualcosa che è ben diverso sia dal tradizionale concetto di conformità, sia anche dall’approccio che vede la qualità legata
esclusivamente alle caratteristiche ed alle proprietà intrinseche del prodotto stesso. In effetti sotto tale ottica il livello qualitativo del prodotto è
legato ad una serie di attributi materiali ed immateriali - compresi il
design, la confezione, il colore, il prestigio del rivenditore, i servizi del
produttore e del rivenditore - che contribuiscono in misura determinante a
stabilire il livello di customer satisfaction. In definitiva, la qualità è un problema che investe tutta l’azienda nel suo complesso e che deve essere
affrontato da tutte le funzioni aziendali in un’ottica integrata, secondo una
strategia di Total Quality Management (TQM).
La definizione del livello qualitativo del prodotto deve quindi essere
effettuata in un’ottica di mercato: il ruolo attivo del consumatore diventa
dunque essenziale, per cui all’interno dell’impresa si sviluppano fortemente quelle attività mirate a cogliere la cosiddetta voice of customer, fra le
quali la funzione Marketing.
40
Capitolo IV – Assunti teorici e modelli dell’organizzazione aziendale –Condivisione di
nuovi approcci nella definizione dei processi produttivi
IV.2 IL PARADIGMA DI EFFICIENZA DINAMICA
IV.2.1 Premessa
La principale caratteristica della seconda metà degli anni ‘90 è la
discontinuità rispetto ai sistemi di valori ed agli stili di vita egemoni fino
all’inizio del decennio. La sensazione diffusa è che l’intensità dei cambiamenti che ha coinvolto l’ambiente, i mercati ed i processi produttivi sia
stata tale che le teorie che stanno alla base delle strategie, delle strutture
organizzative e dei modelli di funzionamento, tipici degli anni precedenti,
abbiano accumulato, sul piano della riflessione speculativa, un profondo
gap rispetto alle best practices delle imprese. Negli anni ‘90 l’evoluzione
della concorrenza, dei mercati e dei consumatori richiede infatti lo sviluppo di strategie non tanto di difesa adattativa, ma sopratutto di attacco
propositivo che facciano dell’innovazione continua lo strumento base.
Questa necessità nasce anche dal fatto che siamo alla presenza di un
consumatore di tipo nuovo: “mobile, instabile, infedele, costante solo nel
tendere alla prestazione più soddisfacente al prezzo più contenuto”. Un
consumatore che spesso chiede contemporaneamente prezzo, qualità, immagine, servizio, gamma e innovazione di prodotto: in pratica un consumatore che “chiede tutto”.
Sul piano del quadro competitivo stiamo assistendo poi ad una forte
intensificazione della concorrenza, che non si è però tradotta in un semplice rafforzamento dei meccanismi conosciuti di tipo tradizionale. Questo
fenomeno, che alcuni autori indicano come hypercompetition, è caratteristico di situazioni competitive nelle quali i vantaggi differenziali delle
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Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
imprese di successo vengono erosi velocemente. Le imprese, di conseguenza, più che cercare di mantenere e difendere le posizioni consolidate,
devono inventare ed adottare continuamente nuovi modi di confrontarsi
con i competitors, spostandosi velocemente su nuovi fronti, dove il vantaggio competitivo si basa su fattori a volte anche molto diversi da quelli
precedenti. D’altra parte la competizione in mercati saturi e con condorrenti sia globali che locali impone una sofisticata segmentazione dei clienti, che si traduce in una politica di differenziazione molto spinta e dunque
in un’offerta di un numero elevato di nuovi prodotti/servizi e di varianti.
In questo contesto si sviluppa il concetto di mass customization, che
fa riferimento alla capacità di personalizzare una produzione di grande serie secondo le richieste ed i bisogni specifici dei clienti, anticipando l’evoluzione della domanda, in un contesto incerto e caratterizzato da elevati
livelli di turbolenza. La flessibilità da adattativa diventa allora flessibilità
dinamica, intesa come capacità di governare la varietà ed anche di
produrla. L’impresa si trasforma da attore passivo del mercato in motore
stesso del cambiamento, configurandosi, con altre parole, come anticipatore dei mutamenti. In questo senso flessibilità diventa capacità di proposta
e non solo di risposta, secondo un approccio fortemente creativo. L’impresa dunque deve essere in grado di creare nuove opzioni, nuove soluzioni,
dando vita ai mutamenti, non subendoli o adeguandovisi. Si sviluppa così
il paradigma della velocità basato sulla time based competition: più i
processi di cambiamento sono veloci, più è alta la probabilità di svolgere
sul mercato un ruolo anticipativo, propositivo e proattivo nei confronti
della domanda.
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Capitolo IV – Assunti teorici e modelli dell’organizzazione aziendale –Condivisione di
nuovi approcci nella definizione dei processi produttivi
L’innovazione diventa, non più una condizione di eccellenza, ma
una condizione di sopravvivenza: le imprese, per operare in un ambiente
caratterizzato da elementi forti di discontinuità, devono introdurre continuamente cambiamenti nei prodotti, nei processi e nei servizi. L’innovazione diventa un modus vivendi, una parte integrante dell’intera gestione
aziendale.
La flessibilità dinamica non può, comunque, essere ricondotta esclusivamente ad un fenomeno manifatturiero, e dunque non può essere ricercata nel ventaglio delle possibilità offerte dalla tecnologia, bensì nella capacità dell’impresa di generare processi continui di apprendimento, vale a
dire processi creativi.
Questo tipo di flessibilità, proattiva nei confronti dell’ambiente e del
mercato, investe quindi la gestione aziendale nel suo complesso e dunque
riguarda tutta l’impresa nella sua funzione di creare continuamente nuove
opportunità e di contribuire a soddisfarle. Tutta la gestione viene dunque
sottoposta ad un intenso processo di “reengineering”: la competizione impone, infatti, di “reinventare l’impresa”.
IV.2.2 La lean organization
IV.2.2.1 L’outsourcing
La ricerca di flessibilità dinamica e di velocità solo per vie interne o
ricorrendo al fornitori specializzati nella produzione e/o nella progettazione di componenti non è però più sufficiente a garantire alle imprese perfor-
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Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
mances compatibili con l’evoluzione dei mercati e della tecnologia e, dunque, di consentire quella capacità di sorpresa che costituisce oggi una
nuova arma nei confronti della concorrenza in un contesto ipercompetitivo.
Pertanto, il cambiamento strategico dei modelli di funzionamento
delle imprese non può più limitarsi al sistema tecnico-produttivo-logistico,
ma deve investire tutta la struttura d’impresa nel suo complesso. Infatti, a
fronte della pressante esigenza di ridurre drasticamente i costi di struttura
mantenendo e migliorando il livello di servizio, si rendono necessari interventi significativi di re-engineering di alcuni macro-processi. Le scelte di
ristrutturazione non si orientano, pertanto, solo alle politiche di make or
buy, anche se di spessore crescente in senso tecnologico e progettuale, ma
riguardano anche tutta la struttura organizzativa e le attività infrastrutturali
di supporto.
Si è così coniato un nuovo termine, outsourcing, per indicare il
processo di decentramento all’esterno di alcune parti della struttura organizzativa-funzionale, tradizionale dominio dell’impresa integrata. Inizialmente la strategia adottata è stata quella di esternalizzare attività a basso
valore aggiunto, in un’ottica di sub-ottimizzazione e di ricerca all’esterno
di competenze specialistiche. Esempi in tal senso possono essere i trasporti, la gestione dei magazzini di distribuzione o la gestione dei centri di
elaborazione dei dati.
Sempre più frequentemente, però, i processi di outsourcing sono
visti come leva strategica per migliorare interi processi aziendali e consentire la focalizzazione dell’organizzazione d’impresa sul core business.
Vengono, quindi, decentrati all’esterno macro-processi ad alto valore aggiunto, come ad esempio il Ciclo Attivo ed il Ciclo Passivo (di fattu-
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Capitolo IV – Assunti teorici e modelli dell’organizzazione aziendale –Condivisione di
nuovi approcci nella definizione dei processi produttivi
razione), la Contabilità di magazzino, la Logistica inbound (in entrata) e
quella outbound (in uscita).
Obiettivo degli interventi di esternalizzazione è lo svolgimento in
un’ottica di servizio alle imprese di catene complesse di attività che sono
normalmente gestite come “struttura”, senza che vi sia correlazione fra
costi sostenuti e servizio fornito. La cessione a partner specializzati di
questi processi pone allora le basi per garantirne il miglioramento in
un’ottica imprenditoriale.
Ovviamente, questo processo di frantumazione dei processi e delle
strutture produttive ed organizzative porta alla necessità, da parte delle
imprese, di conservare una capacità di influire, gestire, organizzare le
esternalità particolarmente critiche, senza lasciarle alle regolazioni di
mercato. Si rafforza allora ulteriormente il concetto di relazioni cooperative lungo tutta la dimensione verticale della filiera, che mirano a stabilizzare i rapporti di fornitura od anche quelli fra industria e distribuzione,
oltre che a ridurre i costi dell’intera catena di produzione, distribuzione e
vendita. Termini come co-location produttiva, co-location progettuale, comarketing, co-distribution, co-logistic, etc., individuano uno sviluppo ulteriore nei rapporti fra imprese e le altre componenti della filiera, che
diventano sempre meno asimmetrici e si evolvono verso forme sempre più
strette e inevitabili di collaborazione.
Si sviluppa in questo ambito il concetto di “lean organization”, di
“organizzazione snella”, che si riferisce ad un nuovo modello
organizzativo, che non coinvolge solo il processo produttivo (lean
manufacturing), ma tutta la sfera di attività dell’impresa, dalla concezione
del prodotto, al rapporto con i clienti e con i fornitori, alla logistica, alla
45
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
struttura organizzativa, al sistema di relazioni industriali e di gestione delle
risorse umane. L’impresa snella è così chiamata perché capace di realizzare, in un’ottica guidata dal mercato, livelli elevati di prestazioni in termini
di qualità, flessibilità, prezzi, con un livello minimo di utilizzo di risorse in
termini di uomini, macchine, scorte. In tale modello di impresa il core
business ruota intorno a poche fasi strategiche; tutte le altre fasi, caratterizzate da dimensioni di scala non raggiungibili con i volumi interni, o da
competenze non governabili direttamente dall’impresa - perché banali, o
perché non facenti parte del suo dominio tecnologico - sono affidate ad
unità esterne. Ciò non significa comunque disintegrazione né atomizzazione dei processi. Infatti le imprese mettono in atto intense politiche di
integrazione dell’intera filiera di trasformazione e distribuzione, sia al proprio interno, sia con i partner esterni. Tale integrazione si basa sia sulla
valorizzazione e lo sviluppo delle risorse umane, sia sull’utilizzo dell’information technology come strumento di governo della accresciuta complessità.
Tende a nascere ed a svilupparsi una nuova forma organizzativa, “il
sistema rete”, da intendersi come l’insieme delle macchine, dei moduli
organizzativi, dei nodi di comunicazione che, utilizzando lo stesso linguaggio formale, possono realizzare tra loro una perfetta interazione comunicativa. La rete consente di potenziare la possibilità di conseguire economie
di scala, passando dal livello di singola impresa a quello più vasto di una
serie di imprese che interagiscono nella rete. L’investimento in capacità
produttiva e l’investimento in sviluppo di conoscenza, risultano così disponibili per tutti i partecipanti, diminuendo, in dipendenza del volume di
produzione della rete, il livello di costi fissi che la singola impresa reti-
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Capitolo IV – Assunti teorici e modelli dell’organizzazione aziendale –Condivisione di
nuovi approcci nella definizione dei processi produttivi
colare deve assorbire e quindi di conseguenza il livello della forte massa
inerziale di tipo economico (costi), tecnico (impianti, macchine, attrezzature, R&D, software, etc.) ed organizzativo (strutture e procedure) che
frena il cambiamento.
IV.2.2.2 La definizione del “technology portfolio”
La strategia dell’impresa viene dunque orientata alla riduzione della
complessità interna attraverso la selezione mirata delle attività da
mantenere sotto controllo, procedendo invece alla esternalizzazione delle
altre. Ciò consente, come si è già detto, non solo l’ottenimento di maggior
snellezza strutturale e l’abbattimento ulteriore dei costi fissi, ma anche
l’aumento delle possibilità per il Management di concentrarsi sui “core
processes” aziendali, migliorandone la possibilità di pianificazione e
controllo ed al contempo l’efficienza. Si tratta dunque di individuare in
modo sistematico, da una parte, le attività ed i processi che l’impresa deve
conservare al suo interno e controllare direttamente, dall’altra, ma in
un’ottica congruente, le core competences e il technology portfolio da
sviluppare e su cui investire.
È intuitivo ritenere come l’impresa debba concentrare i propri sforzi
su quelle competence e su quel nucleo di attività che le consentano di
conseguire un vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti, inteso come la
capacità di ottenere con continuità una redditività del capitale investito
superiore. Tradizionalmente si è ritenuto che l’efficienza e dunque i vantaggi di costo fossero alla base della redditività delle imprese. In realtà, in
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Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
un ambiente competitivo sempre più dinamico e globalizzato, il vantaggio
di costo non è di per sé sufficiente a garantire l’ottenimento di risultati di
eccellenza. Infatti l’aumento della concorrenza internazionale ha evidenziato la fragilità di alcuni settori che hanno basato le proprie strategie solo
sulla leadership di costo. D’altra parte è da considerare come il vantaggio
di costo spesso abbia natura effimera e non duratura: i tassi di cambio possono infatti variare in modo rapido e significativo, posizioni competitive
basate sui costi. Appare invece decisamente meno vulnerabile, una strategia in cui, senza trascurare l’efficienza, che rimane comunque per l’impresa un imperativo imprescindibile, si punti alla differenziazione dell’offerta.
Con altre parole, diventa essenziale per l’impresa la creazione di valore
per il consumatore, offrendo, come già detto, qualcosa di diverso e di
unico rispetto alla concorrenza, che il mercato è disposto ad acquistare ed a
pagare ad un prezzo superiore al costo della differenziazione stessa.
Di qui nasce l’affermazione che l’impresa debba concentrare le
proprie risorse nello sviluppo di quelle competence, di quelle tecnologie, di
quei processi che le possano assicurare una vantaggio competitivo di differenziazione rispetto ai concorrenti.
La chiave del processo di individuazione delle core competences,
delle core technologies e dei core processes è dunque la comprensione dei
consumatori, dei loro bisogni e delle loro preferenze e, cioè, del sistema di
valori che guidano il processo decisionale nella scelta di prodotti concorrenti.
Il passo successivo è l’individuazione delle funzioni e delle
caratteristiche che un prodotto deve avere per poter soddisfare nel modo
migliore il sistema di valori individuato.
48
Capitolo IV – Assunti teorici e modelli dell’organizzazione aziendale –Condivisione di
nuovi approcci nella definizione dei processi produttivi
Si tratta poi di capire quali sono quelle tecnologie che meglio di
altre ottimizzano le prestazioni funzionali del prodotto e, di conseguenza,
le competence da sviluppare ed i processi da tenere sotto controllo, con
l’obiettivo di massimizzare la coerenza fra competenze, tecnologie, funzioni e valore per il consumatore.
Va da sé che il technology portfolio debba essere composto da tutte
quelle tecnologie che possono assicurare un vantaggio competitivo in termini di differenziazione rispetto ai concorrenti. Con altre parole, le tecnologie e le competenze su cui l’impresa deve esercitare dominio diretto sono
quelle che garantiscono la massima funzionalità del prodotto in coerenza
con il sistema di valori del consumatore.
Se ad esempio il consumatore dà la massima importanza alla sicurezza del prodotto, allora le tecnologie da controllare e le competenze da
sviluppare sono quelle che garantiscono le massime performance del prodotto in termini di sicurezza.
IV.2.3 La rivoluzione progettuale
IV.2.3.1 Il concetto di piattaforma
L’accresciuta turbolenza dei mercati, rende però sempre più difficile
effettuare delle previsioni e la probabilità di commettere errori è legata in
modo proporzionalmente diretto al tempo necessario per lanciare sul
mercato un prodotto nuovo. Gli strumenti quantitativi di analisi, tipici delle
tradizionali ricerche di mercato, sono sempre più incapaci di cogliere
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Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
all’interno dei mercati quei segnali deboli (weak signals) o quelle tendenze
emergenti che preludono o potrebbero preludere a nuove discontinuità nel
sistema dei valori e nei comportamenti dei consumatori, fortemente amplificate in tempi rapidissimi dalla globalizzazione dei sistemi di comunicazione. Spesso la tendenza viene riconosciuta ed interpretata quando essa è
oramai al termine del suo ciclo di vita, dando così via a processi di
definizione del prodotto, che poi si perdono in un mercato oramai scomparso.
È necessario invece essere sul mercato ancora prima che compaia
una domanda reale e dunque mettersi in fase con le tendenze ed i desideri
con molto anticipo, nel momento stesso in cui la domanda si forma e si
esplicita. D’altra parte le imprese si evolvono verso un’attività propositiva
sempre più intensa, sperimentando con i consumatori nuove soluzioni e
nuove proposte, “al limite dell’assurdo” orientandosi verso il metodo “trial
and error” e, cioè, del procedere per tentativi successivi. Tutto ciò comporta, da una parte la necessità di velocizzare ulteriormente il processo di
sviluppo dei nuovi prodotti, dall’altra di comprimere i costi dello stesso,
che in presenza di elevati rischi di fallimento, potrebbero risultare economicamente non sostenibili.
Mentre in passato i vantaggi competitivi di lungo periodo scaturivano da innovazioni forti, ma rade e sporadiche, nelle attuali condizioni i
benefici connessi alla posizione innovativa tendono ad esaurirsi in tempi
sorprendentemente brevi. Per questo, il bagaglio delle conoscenze, delle
esperienze e delle competenze maturate durante il processo di sviluppo di
un nuovo prodotto non possono limitarsi ad essere utilizzate in un unico
ciclo e per un unico prodotto, ma devono essere riutilizzate per più cicli e
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Capitolo IV – Assunti teorici e modelli dell’organizzazione aziendale –Condivisione di
nuovi approcci nella definizione dei processi produttivi
più prodotti. Da qui scaturisce la necessità di creare sinergie tra i vari
processi di sviluppo. Queste ultime possono essere sia di tipo “materiale”,
che “immateriale”.
Sinergie di tipo “materiale”. Nel primo caso, si punta al mutuo
sviluppo o comunque alla condivisione di competenze di tipo tecnico,
“embedded” in un set di soluzioni progettuali, moduli e componenti, i
quali divengono le parti comuni di più prodotti distinti. Rispetto al
prodotto modulare si tratta di un passo in più, nel senso che non si parla
solo di singolo componente, ma di veri e propri sottosistemi comuni. Tale
sviluppo congiunto permette il raggiungimento di volumi elevati e quindi
lo sfruttamento di “economie di scala” per intere parti del prodotto,
consentendo così non solo il contenimento dei costi di produzione, ma
anche di progettazione.
Sinergie di tipo “immateriale”. Un ulteriore potenziamento rispetto
al concetto di prodotto modulare, lo si ottiene attraverso la condivisione di
informazioni, competenze e conoscenze di varia natura (ad esempio informazioni relative al mercato, alla concorrenza, allo stato di avanzamento
tecnologico, etc.): in tal caso si possono ottenere sinergie di tipo
“immateriale”, che nuovamente facilitano e velocizzano il processo.
In questo modo ogni progetto, che si colloca temporalmente a
monte, rappresenta una riserva di conoscenze e di soluzioni tecniche che
consente di velocizzare i cicli di problem solving dei progetti innovativi
successivi.
In generale, comunque, il trasferimento di informazioni, competenze
e soluzioni da un progetto ad un altro non è esente da difficoltà e da
problemi. Il rischio maggiore è che il corpo di asset materiali ed imma-
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Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
teriali trasferito, pur se valido nel passato o per altri prodotti, risulti non
più applicabile con efficacia se non addirittura obsoleto. Per questo motivo
è necessario che il contesto in cui sono trasferiti tali asset non sia sensibilmente diverso da quello in cui essi sono stati generati ed utilizzati in
origine.
A tale scopo è necessario individuare un criterio che consenta di raggruppare i progetti in set ben identificati, all’interno dei quali sia possibile
condividere conoscenze e soluzioni. Viene così sviluppato il concetto di
“piattaforma”, che raggruppa i progetti le cui sinergie possono essere
sfruttate strategicamente. Esistono due criteri base per definire una piattaforma:
Se il criterio di identificazione è quello di focalizzazione su di uno
stesso segmento di mercato, ogni piattaforma va ad identificare un insieme
di progetti correlati dal punto di vista commerciale. In questo caso la
piattaforma coincide con il team che li presidia, il quale costituisce un set
di informazioni, conoscenze e competenze relative al mercato, alla concorrenza, al know-how, allo stato di avanzamento tecnologico, di cui
avvalersi per lo sviluppo di tutti i progetti che fanno capo a quella piattaforma. Si parla in questo caso di piattaforma organizzativa e le sinergie
sfruttate sono sopratutto di tipo immateriale.
Se il criterio è invece quello della condivisione di una soluzione
architetturale di base, ogni piattaforma va ad identificare una famiglia di
prodotti, i quali sono un’emanazione di una medesima radice tecnologica e
fra i quali è possibile identificare un capostipite o capofamiglia ed una
serie di prodotti derivati.
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Capitolo IV – Assunti teorici e modelli dell’organizzazione aziendale –Condivisione di
nuovi approcci nella definizione dei processi produttivi
Si parla allora di piattaforma tecnologica o di prodotto, intendendo
così un nuovo modo di impostare il progetto: ad una architettura di base
(core design), composta da un set di soluzioni progettuali e da componenti
condivisi da una gruppo di prodotti, si attaccano via via i componenti
specifici e gli elementi costituenti il “vestito”, che consentono di differenziare il prodotto finale. In questo caso le sinergie sono sopratutto di carattere materiale.
Da notare come la piattaforma di prodotto si caratterizzi per un ciclo
di vita più lungo rispetto al singolo componente ed alla carrozzeria, in
quanto la sua obsolescenza non è legata a semplici variazioni dei gusti dei
clienti, né a piccole innovazioni tecnologiche, quanto piuttosto all’affermarsi di nuovi standard e di nuove tecnologie innovative.
IV.2.3.2 Alcuni elementi fondamentali legati al concetto di
“piattaforma”
Il concetto di piattaforma si integra con il concetto di progettazione
modulare, che consiste, come si è visto, nella scomposizione del prodotto
in sottosistemi discreti, indipendenti tra loro; tale indipendenza viene raggiunta attraverso una adeguata progettazione delle interfacce. La modularizzazione consente di effettuare veloci cambiamenti nei prodotti che fanno
capo ad una stessa piattaforma, mantenendo inalterata la architettura di
base.
Un altro elemento fondamentale che sta alla base della piattaforma
di prodotto è il concetto di innovazione a scaffale (shelf innovation) e di
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Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
carry over. L’innovazione a scaffale consiste nello sviluppo anticipato di
componenti e di soluzioni tecnologiche, già collaudate e funzionanti, al
fine di creare un patrimonio di innovazioni – uno scaffale, per l’appunto da utilizzare successivamente per lo sviluppo di nuovi prodotti. Il carry
over, strettamente legato al concetto di progettazione modulare, consiste
invece nel riutilizzo di componenti/sottoassiemi già utilizzati su altri prodotti, i quali costituiscono uno scaffale virtuale.
Tutte le volte che si identifica una nuova opportunità di mercato in
un determinato segmento, la piattaforma relativa a quel segmento si stacca
dallo scaffale e prende a bordo i componenti necessari, nuovi, derivanti da
carry over o specifici, montandoli sulla architettura di base e vestendoli
con un nuovo design. È possibile così contenere i costi di sviluppo del
prodotto ed il time to market: non si deve infatti tutte le volte riprogettare
completamente il prodotto e, sopratutto, si limita il tempo necessario per la
sua messa a punto (debugging), perchè si utilizzano componenti già collaudati.
L’introduzione delle piattaforme di prodotto consente tra l’altro di
scindere il “cuore tecnologico” dall’”estetica” e dunque anche una maggiore flessibilità nella definizione dello styling e dei concept di prodotto,
perché li rende meno vincolati dalla parte tecnica. Normalmente alla
piattaforma di prodotto viene associata una piattaforma organizzativa, rendendo così possibile lo sfruttamento di tutti i tipi di sinergia (materiale ed
immateriale).
La potenza di questa profonda innovazione della progettazione si
traduce nella possibilità di disaccoppiare gli aspetti fisico-tecnici del prodotto dal mondo delle sue applicazioni, facilitandone l’evoluzione indipen-
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Capitolo IV – Assunti teorici e modelli dell’organizzazione aziendale –Condivisione di
nuovi approcci nella definizione dei processi produttivi
dente. È allora possibile individuare nel prodotto due sistemi fondamentali:
la forma tecnologica, costituita dai componenti elementari e dalla struttura
con cui vengono fra loro organizzati, e la forma metaforica, costituita dallo
styling, da un insieme di linee, di segni, di simboli, dal colore ed anche dal
marchio ed in alcuni casi dal packaging. La prima forma coincide con il
mondo fisico del prodotto e determina le sue prestazioni, la seconda invece
contribuisce in larga misura a determinarne gli attributi immateriali, ovvero quel mondo di messaggi e di significati che il consumatore attribuisce al
prodotto.
IV.3 OSSERVAZIONI DI SINTESI
Al processo produttivo sono stati via via affidati obiettivi diversi.
In un primo momento si è puntato a realizzare sistemi caratterizzati
da elevata produttività che consentissero di minimizzare i costi unitari di
produzione e di realizzare elevate economie di scala.
Successivamente, a seguito della frammentazione dei mercati, obiettivo principale è stata la ricerca di flessibilità e di adattamento alla variabilità della domanda.
Si è così cercato di definire processi in grado di interagire con ambienti caratterizzati da livelli di complessità e di diversificazione crescenti.
Si è dunque puntato alla realizzazione di elevate economie di varietà
o di scopo.
La crescita della competizione anche a livello internazionale ha
spinto le imprese non solo ad ampliare la gamma di prodotti offerti, ma
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Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
anche la qualità degli stessi, per cercare di aumentare la rigidità della domanda a fronte di prezzi più alti rispetto a quelli praticati dai paesi nuovi
entranti.
Il livello di servizio e dunque la velocità di soddisfazione del cliente
è diventato poi negli anni ‘90 l’imperativo dominante della strategia
tecnologica e produttiva.
I paradigmi tecnologici tradizionali e di organizzazione della produzione consentivano di conseguire uno o pochi obiettivi, nel senso che il
raggiungimento di elevate performances in certi campi, escludeva
automaticamente l’ottenimento di elevate prestazioni in altri. La ricerca di
produttività e di economicità non era ad esempio compatibile con la richiesta di flessibilità. Parimenti la personalizzazione dei prodotti non era
compatibile con livelli di servizio elevati né con produzioni ad alto volume.
La sfida di oggi richiede invece che l’impresa sia in grado di competere nell’ambito di un sistema completo di obiettivi. È necessario con
altre parole che l’impresa riesca a raggiungere l’eccellenza sia sul piano
dei costi, che sul piano della qualità, del servizio offerto, della ampiezza
della gamma prodotti, della flessibilità, etc..
La ricerca di efficienza statica, tipica della grande impresa fordista,
si somma e si integra con la ricerca di efficienza adattativa della piccola
impresa artigianale e di efficienza dinamica dell’impresa che opera sul
fronte avanzato dell’innovazione.
Tutto ciò non si realizza esclusivamente, come si è visto, con la
tecnologia, ma affrontando il problema in un’ottica integrata che consideri
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Capitolo IV – Assunti teorici e modelli dell’organizzazione aziendale –Condivisione di
nuovi approcci nella definizione dei processi produttivi
tutte le componenti del sistema fabbrica e cioè l’organizzazione, il sistema
informativo, l’hardware e, non ultime, le risorse umane.
Dunque l’introduzione di nuovi paradigmi tecnologici da sola non
costituisce un presupposto sufficiente ad assicurare alla fabbrica ed all’impresa livelli di competitività elevati: la chiave di volta è invece la realizzazione di un sistema complesso in cui tutte le componenti siano fra loro
integrate. La riscoperta fondamentale del ruolo del management ed in
genere di tutta la componente umana della fabbrica, costituisce il nuovo
essenziale passo verso l’introduzione di sistemi produttivi più avanzati, sia
sul piano organizzativo che tecnologico, che garantiscano performances
sempre più congruenti con le caratteristiche attuali e future dei mercati. Le
risorse umane, contrariamente a quanto si potesse pensare, giocano un
ruolo importante, se non addirittura essenziale, per consentire all’innovazione tecnologica, organizzativa e gestionale di esplicare appieno le proprie potenzialità, in palese contrasto con il paradigma della “unmanned” o
della “clockwork factory”.
A fronte dunque del paradigma della economicità, della produttività
e delle economie di scala, nasce la necessità di delineare un nuovo paradigma di produzione che riesca a comprendere in un unico modello tutte le
prestazioni richieste al sistema produttivo. Il modello di produzione snella
sembra rispondere a questa necessità e la velocità costituisce un obiettivo
di ordine superiore che integra in sè l’insieme complesso ed articolato di
performances imposte all’impresa dalle mutate condizioni di mercato.
L’impresa veloce è infatti quell’impresa che reagisce dinamicamente
alla domanda, non tanto e non solo in una logica adattattiva di tipo passivo,
ma secondo un approccio propositivo e proattivo. Velocità significa capa-
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Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
cità di governare la varietà ed anche di produrla, in una attitudine che da
passiva diviene creativa. L’impresa di conseguenza si modifica, tende a
svuotarsi, a diventare snella, caricandosi di contenuti immateriali, di invisible assets, diventa un sistema di conoscenze e di governo della complessità esterna ed in questo procedere diventa sempre più flessibile e veloce.
Questo modello innovativo d’impresa richiede un livello di conoscenza
sempre maggiore e dunque un’organizzazione con un elevata capacità di
apprendimento, vale a dire capace di arricchire, aggiornare, utilizzare,
criticare il proprio sistema di conoscenze e di apprendere in continuazione
da esso.
L’impresa viene concepita come una learning organization, come
un sistema di apprendimento continuo che basa la sua competitività sulla
capacità di sviluppare e gestire il software organizzativo, attraverso il quale essa identifica ed elabora i segnali, anche deboli, provenienti dall’ambiente, interagisce con esso, riconsidera criticamente le proprie esperienze,
attuando un processo continuo di generazione di nuove conoscenze e di
innovazioni.
Tutti questi processi evolutivi fanno intendere che ci si stia orientando verso un “impresa virtuale”, che assolve il compito caratteristico di
trasformare materie prime e componenti in valore aggiunto per il mercato,
facendo leva su risorse esterne.
Produzione snella, velocità produttiva, learning organization sono
dunque i nuovi indirizzi strategici che le imprese miranti ad un rinnovamento dei processi di produzione devono perseguire, in una logica tesa al
soddisfacimento del consumatore che deve rimanere comunque il focus
fondamentale della strategia produttiva.
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Capitolo V – La carta d’identità delle PMI del Distretto
Capitolo V
LA CARTA D’IDENTITÀ DELLE PMI DEL
DISTRETTO
Le aziende oggetto di indagine sono PMI, con una dimensione media che oscilla dai 10 ai 150 dipendenti e appartengono al Distretto industriale del Brenta. Le aziende oggetto di analisi si collocano, quindi, in
un’area geografica ben definita.
Riguardo la motivazione per la quale hanno scelto la loro attuale
localizzazione, sono emerse due ragioni principali:
• la presenza di manodopera specializzata;
• la localizzazione strategica per questioni di logistica.
Tabella V.1 – Motivazione per l’attuale localizzazione.
basso costo del terreno
presenza di manodopera
specializzata
localizzazione strategica
per logistica
presenza di un distretto
calzaturiero
1
7
6
1
N.B. Le aziende in
oggetto hanno espresso
anche più motivazioni,
mentre due aziende non
hanno espresso opinioni
in merito
59
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
L’entità del capitale sociale investito complessivamente nelle 12
aziende oggetto d’indagine supera i 14 MLN/€, di cui il più elevato
capitale sociale è di 11.252.964€ e il più basso è di 25.824€.
Tabella V.2 – Il capitale sociale
N° aziende
Totale
Capitale
Fino a
10.000 €
Da 10.000
€ a 50.000
€
Da 50.000
€a
150.000 €
0
3
3
Da
150.000 €
a 500.000
€
2
/
114.224 €
225.680 €
900.000 €
Da
Oltre
500.000 € 1.000.000
a
€
1.000.000€
3
1
1.992.000 11.252.964
€
€
Tutte le aziende operano fin dalla nascita nello stesso settore di attività, cioè il settore calzaturiero, e solo 4 di loro hanno investito in altre
aziende, ma sempre dello stesso settore. Probabilmente, il proprietario di
più aziende dello stesso settore ha avuto la possibilità di sviluppare processi di decentramento delle diverse fasi del ciclo produttivo, sfruttando opportunità di tipo strategico. Infatti, la filiera cuoio-pelli-calzature è l’insieme di fasi e sottofasi del processo produttivo, le quali possono essere svolte sia all’interno di una stessa azienda che in aziende esterne; nel corso degli anni le singole fasi si sono organizzate in unità produttive autonome,
specializzandosi nella produzione di parti o componenti.
L’età media delle aziende è di 36 anni; l’azienda più giovane ha solo
4 anni di vita e la più vecchia ne ha 108.
60
Capitolo V – La carta d’identità delle PMI del Distretto
Inoltre, le aziende oggetto d’indagine occupano nel complesso una
superficie coperta di 27.640m², che corrisponde a una media pari a
2.500m² per azienda.
61
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
62
Capitolo VI – La struttura organizzativa delle aziende
Capitolo VI
LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA DELLE
AZIENDE
Il 75% delle aziende sono società a responsabilità limitata (società di
capitali in cui le quote di partecipazione non sono rappresentate da azioni),
mentre il restante 25% sono società per azioni (società di capitali in cui le
quote sociali sono rappresentate da azioni); sia nelle SRL che nelle SPA, la
società risponde solo con il proprio patrimonio.
Delle 12 aziende in esame, 7 sono gestite all’interno della famiglia,
2 sono controllate da almeno due soci e 3 sono controllate da altre imprese
italiane. Le aziende familiari e le aziende di soci hanno la stessa struttura
elementare, mentre le aziende controllate da altre imprese italiane hanno
una struttura funzionale.
Tabella VI.1 – Da chi è controllata l’azienda?
L’AZIENDA È CONTROLLATA DA
una persona
una famiglia
un’altra impresa italiana
un’altra impresa straniera
più soci
più imprese, italiane o straniere
N° AZIENDE ANALIZZATE
7
3
2
63
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
VI.1 LA STRUTTURA ELEMENTARE
Il 60% delle aziende sono gestite dalla famiglia che conferisce i
capitali, esercitando direttamente le attività di governo economico e di direzione; l’assetto organizzativo è dunque elementare ed è caratterizzato da
due elementi fondamentali:
• il lavoro è diviso secondo il criterio delle tecniche; si configurano
tre principali unità organizzative: reparto amministrativo, reparto
marketing e reparto produzione;
• in linea di principio ci sono due soli livelli di organi: al livello
superiore c’è un organo centrale in cui si concentrano le responsabilità di governo economico e di direzione; al livello inferiore,
si pongono i vari organi operativi, composti da reparti, ognuno
con un proprio addetto. Il livello superiore è composto, generalmente, da un Consiglio di Amministrazione (Presidente + Consiglieri), un Amministratore Delegato che spesso coincide con il
Direttore o con il Presidente stesso, il quale controlla i vari reparti operativi, attraverso i suoi collaboratori, alcuni dei quali sono
dei Consiglieri stessi del Consiglio di Amministrazione.
L’organigramma risultante può essere schematizzato come in
Fig.VI.1:
64
Capitolo VI – La struttura organizzativa delle aziende
Figura VI.1 – Organigramma aziendale nella struttura elementare.
La struttura organizzativa di un’azienda familiare è scarsamente formalizzata, vista la semplicità degli organi di governo e di quelli operativi;
infatti diverse delle aziende intervistate non hanno compilato l’organigramma, forse perché molte mansioni sono svolte dalla stessa persona. La
bassa formalizzazione della struttura è coerente anche con la cultura di
“accentramento” tipica delle persone che appartengono all’organo di governo economico e di direzione. Nell’assetto organizzativo elementare il
potere è dunque concentrato al primo livello gerarchico; gli organi operativi sono scarsamente sviluppati; infatti, i processi produttivi hanno una dimensione fortemente artigianale che comporta una scarsa strutturazione
delle fasi di pianificazione, programmazione e soprattutto controllo, oltre
che difficoltà di tipo commerciale.
65
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
La struttura elementare non è tuttavia inefficiente, se si considera la
media di vita delle aziende; tuttavia, l’intenso coinvolgimento della famiglia nell’azienda si traduce spesso in una proprietà chiusa e concentrata,
anche perché c’è una forte coincidenza tra proprietà e management. Anche
l’imprenditore familiare deve essere disponibile a sperimentare laboratori
innovativi, soprattutto in un settore di mercato di nicchia come quello che
progetta, produce e commercializza calzature da donna di tipo fine-lusso.
Si rende, quindi, necessaria l’industrializzazione dei processi produttivi artigianali, valorizzando le professionalità del settore e investendo in nuove
strategie distributive e commerciali per essere competitivi sul mercato nazionale ed internazionale.
VI.2 LA STRUTTURA FUNZIONALE
L’ assetto organizzativo di tipo funzionale è sicuramente il più diffuso nel mondo delle imprese di medie-grandi dimensioni; può anche essere considerato il risultato dell’evoluzione di un assetto elementare verso
una maggiore divisione e specializzazione dei ruoli interni. Gli organi di
governo economico pianificano e programmano le strategie aziendali e la
direzione si occupa del coordinamento dei dipartimenti funzionali, attraverso ben definiti responsabili, i quali possono essere variamente organizzati con ulteriori suddivisioni per tecniche o sulla base di altri criteri. Ciò
che caratterizza maggiormente questo tipo di struttura è che i dipartimenti
funzionali sono specializzati secondo il criterio della tecnica, e cioè l’amministrazione, il commerciale, la produzione, le risorse umane, la proget-
66
Capitolo VI – La struttura organizzativa delle aziende
tazione, la qualità, l’EDP, la logistica. Nel caso di una azienda funzionale,
generalmente non c’è coincidenza tra proprietà e management.
L’organigramma risultante può essere schematizzato come in
Fig.VI.2:
Figura VI.2 – Organigramma aziendale nella struttura funzionale.
67
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
68
Capitolo VII – Le risorse umane
Capitolo VII
LE RISORSE UMANE
VII.1 L’ORGANICO
L’organico degli ultimi 4 anni evidenzia un rapporto inversamente
proporzionale tra il numero dei dirigenti-impiegati e quello degli operai;
infatti, mentre dal 2002 al 2005, i dirigenti sono aumentati del 42,8% e gli
impiegati del 11%, sempre nello stesso intervallo di tempo gli operai sono
diminuiti dello 0,7%. L’aumento di dirigenti e impiegati può essere
spiegato come il tentativo di evoluzione dell’assetto organizzativo
elementare verso quello funzionale, che implica una maggiore divisione e
specializzazione dei ruoli interni; la lieve diminuzione, invece, degli operai
può dipendere dalla difficoltà di reperire manodopera specializzata.
Tabella VII.1 – L’organico dei dipendenti delle aziende.
2002
2003
2004
2005
Età
media
2005
DIRIGENTI
14
15
16
20
40/50
IMPIEGATI
118
124
130
131
26/50
OPERAI
699
687
685
694
26/50
TOTALE
831
826
831
845
Tipo di
Contratto
Tempo Det +
Collaborazioni
Tempo Indeter. +
Interinali
Tempo Indeter. + pochi
Det.
69
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
L’età media del personale presente in azienda è fra i 35 e i 40 anni.
Alcune delle aziende in esame stanno cercando di investire nel personale,
dal momento che la manodopera specializzata è un punto di forza del distretto calzaturiero: infatti, alcuni calzaturifici hanno assunto giovani
operai generici, dai 15 ai 25 anni, fornendo loro da subito contratti a tempo
indeterminato, a testimonianza che l’azienda certamente intende investire
sul proprio personale; gli operai specializzati hanno, ovviamente, un’età
maggiore compresa fra i 26 e gli oltre 50 anni, a testimonianza che la competenza e la specializzazione si acquisiscono con il tempo e con la stabilità
contrattuale. La quasi totalità degli addetti hanno contratti a tempo indeterminato.
Alcune aziende hanno adottato anche contratti flessibili, come
un’azienda che ha attivato collaborazioni per un dirigente e un consulente,
un’altra che ha attivato contratti di apprendistato e a tempo determinato per
gli operai, e un’altra azienda che si è servita di alcuni impiegati con contratti interinali, forse per coprire picchi di lavoro o per sostituire lavoratori
assenti.
La maggior parte dei dipendenti delle aziende calzaturiere sono
donne (una media del 60-70%), molte delle quali lavorano al proprio domicilio (in particolare le orlatrici).
70
Capitolo VII – Le risorse umane
VII.2 LA FORMAZIONE E L’INNOVAZIONE TECNOLOGICA
Riguardo i corsi di formazione frequentati dai dipendenti, la
maggior parte delle aziende ha realizzato percorsi di formazione di gruppo
ma anche individuali soprattutto sui corsi obbligatori della sicurezza
(L.626); alcune aziende hanno fatto corsi generali di informatica, corsi di
contabilità generale e paghe per gli addetti amministrativi, corsi di lingua
inglese per gli addetti commerciali, gli impiegati in generale e i dirigenti,
corsi di modellismo per addetti alla progettazione, corsi di programmazione per addetti alla produzione.
Tabella VII.2 - Tipo di intervento attuato dalle aziende nel settore dell’innovazione
tecnologica e organizzativa.
TIPO DI INTERVENTO
INNOVAZIONE
N° aziende
TECNOLOGICA DI
PROCESSO/PRODOTTO
INNOVAZIONE N° aziende
ORGANIZZATIVA
Progettazione e taglio
tramite sistemi di tipo
CAD-CAM
5
Riorganizzazione
della produzione per
lotti
1
Inserimento di nuovi
macchinari per la
produzione e la gestione del
processo
4
Controllo di gestione
6
Aggiornamento di hardware
e software gestionali
1
Organizzazione
aziendale
2
Certificazione di
qualità (+ un avvio
iter qualità)
2 (+ 1)
71
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
Dalla Tab.VII.2 (si ricorda che le aziende oggetto d’indagine
potevano fornire più risposte), la maggior parte delle aziende ha investito
sia nell’innovazione di processo/prodotto che in quella organizzativa, altre
aziende hanno investito o nell’uno o nell’altro settore, una sola azienda
non ha fatto alcun investimento innovativo. Emerge chiaramente che la
maggior parte delle aziende che ha investito nel settore dell’innovazione
tecnologica di processo/prodotto ha automatizzato la fase di progettazione
e taglio attraverso i sistemi CAD-CAM, cioè attraverso programmi per la
progettazione e la prototipazione computerizzata della scarpa, ottimizzando tempi e costi di sviluppo per la produzione e investendo in nuovi macchinari; invece, la maggior parte delle aziende che ha investito nel settore
dell’innovazione organizzativa ha implementato il controllo di gestione,
ritenuto una fase fondamentale non solo del processo produttivo ma anche
dell’intera organizzazione aziendale. Il controllo di gestione è legato:
• alle attività di pianificazione e programmazione strategica che
permettono di formalizzare il processo, senza lasciare le decisioni all’intuizione e all’improvvisazione che, se errate, spesso
comportano alti costi per rilavorazioni o per scarti di prodotti;
• a competenze manageriali e gestionali (non solo operative);
• all’introduzione della contabilità analitica, che, pur essendo uno
strumento per il management interno, è fondamentale per acquisire informazioni sulla struttura dei costi di produzione dei propri
prodotti (ai fini della politica dei prezzi) e per prefigurare in
modo approssimativo il risultato economico che si raggiungerà a
fine esercizio, in modo da poter intervenire con le opportune
72
Capitolo VII – Le risorse umane
azioni correttive prima che un risultato negativo si consolidi.
Questo controllo in itinere consente di evidenziare eventuali punti di criticità, dovuti a costi imprevisti o volumi di attività inferiori al programmato, ma anche punti di forza dell’azienda. La
contabilità analitica dovrebbe essere sempre allineata alla contabilità generale, finalizzata al bilancio.
73
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
74
Capitolo VIII – I rapporti con le altre aziende del settore e con enti associativi
Capitolo VIII
I RAPPORTI CON LE ALTRE AZIENDE
DEL SETTORE E CON ENTI ASSOCIATIVI
Delle 12 aziende oggetto di indagine, solo un’ azienda sta
collaborando con altre imprese, attraverso una partnership in R & S, e 5
aziende sono interessate ad una collaborazione con altre imprese.
Le motivazioni per avviare una collaborazione sono diverse:
• ricerca e sviluppo sui mercati esteri;
• progettazione;
• ottimizzazione della produzione;
• unione di sinergie al fine di abbassare i costi;
• commercializzazione in generale e
in particolare sui mercati
esteri.
Le altre aziende (50%) non stanno collaborando con nessun altra
impresa e, al momento, non sono interessate a farlo.
Le aziende aderiscono ad associazioni di categoria come
Confindustria, A.N.C.I. (Associazione Nazionale Calzaturifici Italiani) e
ACRIB (Associazione Calzaturifici della Riviera del Brenta); inoltre, quasi
tutte le aziende aderiscono a Consorzi, come i Maestri Calzaturieri Riviera
75
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
del Brenta e il Consorzio Formifici Italiani. Le aziende che aderiscono alle
associazioni di categorie cercano tutele e servizi dal punto di vista
sindacale, tributario, economico e formativo; invece, le aziende che
aderiscono a consorzi vogliono condividere in modo associativo iniziative
promozionali, campagne pubblicitarie, esposizioni collettive all’estero,
organizzazione di fiere, informazioni commerciali sulla clientela, ma
anche statistiche di settore e servizi di ricerca sulle tendenze dei
consumatori, oltre che sperimentare nuove tecnologie innovative.
76
Capitolo IX – Informatica ed organizzazione
Capitolo IX
INFORMATICA ED ORGANIZZAZIONE
L’informatica si sta imponendo come un importante fattore di
innovazione per trasformare l’organizzazione delle aziende sia in termini
di strutture che di modalità operative.
Tabella IX.1 - Internet, la posta elettronica e la local area network.
LAN
INTERNET/ADSL
SI
8
aziende
NO
4
aziende
SITO WEB
SI
6
aziende
ACCESSO AD
INTERNET
tutte le aziende
POSTA
ELETTRONICA
NO
1
azienda
LAN
SI
8
aziende
SITO WEB
SI
6
aziende
INTERNET/ADSL
NO
4
aziende
POSTA
ELETTRONICA
NO
1
azienda
Tutte le aziende hanno internet ma la percentuale media di addetti
che lo utilizza non va oltre il 46% (in alcune aziende 8% e in altre il
100%). Gli addetti di metà delle aziende accedono ad internet solo da alcune singole postazioni, mentre l’altra metà vi accede da qualunque nodo
della rete locale: tali impostazioni dipendono anche dalla presenza in
azienda di una LAN (local area network), che è una rete costituita da
77
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
computer e periferiche collegati fra loro e, generalmente condivisi,
all’interno di un ambito fisico delimitato come quello di un’ azienda.
Il 50% delle aziende ha creato un proprio sito web e il 41,6% è in
fase di organizzazione; quindi, probabilmente, la quasi totalità delle aziende considera il sito web un modo per pubblicizzare la propria azienda e per
promuovere il proprio prodotto in modo efficace e diretto.
Con la realizzazione di sistemi informativi automatizzati è cambiato
il funzionamento interno delle aziende. Già nel 1962, Chandler sosteneva
la tesi secondo cui è la strategia di una impresa che determina la sua struttura, nel senso che la struttura è una conseguenza della strategia. Tale tesi è
stata poi ripresa da altri riguardo il sistema informativo automatizzato; tale
sistema è fondamentale nella definizione di una strategia, nel senso che
può rappresentare un punto di forza o un punto di debolezza per l’implementazione della strategia stessa. Le aziende possono:
• introdurre sul mercato nuovi prodotti o servizi;
• offrire servizi a prodotti già preesistenti;
• mantenere inalterata la produzione e la vendita.
Tuttavia, l’impiego dell’informatica può trasformare radicalmente il
processo di produzione, rendendo l’impresa più efficiente e quindi più
competitiva nei confronti della concorrenza. Dal momento che il sistema
informativo automatizzato è una componente dell’assetto organizzativo,
bisogna chiedersi quale sistema informativo automatizzato sia utile alla
propria azienda per avere successo sul piano reddituale, commerciale e
sociale. L’informatica, dunque, può essere un fattore determinante per il
78
Capitolo IX – Informatica ed organizzazione
successo di un’impresa, ma può essere anche semplicemente una
condizione necessaria per la sopravvivenza dell’azienda stessa.
Tabella IX.2 - Il sistema informativo automatizzato.
Tipologia di sistema informativo
automatizzato
N° aziende
gestione del personale
fatturazione
gestione degli ordini
sistema informativo marketing
controllo gestione/contabilità analitica
carico/scarico magazzino
gestione dati MRP
avanzamento produzione
6
12
12
7
9
8
3
2
In generale, l’informatica ha provocato
mutamenti significativi
all’interno delle imprese. Come si può osservare dalla tabella 9.2, il 100%
delle aziende ha informatizzato la fatturazione e la gestione degli ordini, il
75% effettua un controllo di gestione ed utilizza una contabilità analitica
per monitorare costantemente il processo o il prodotto calzaturiero, il 67%
gestisce il carico e lo scarico del magazzino, il 58% ha informatizzato
l’analisi delle esigenze dei clienti e la ricerca di nuovi segmenti di mercato,
il 50% gestisce le risorse umane, il 25% gestisce dati MRP1 e il 16% ha
informatizzato gli stati di avanzamento della produzione.
1
MRP (Manifacturing Resource Planning) è uno strumento di pianificazione delle priorità:
assegna ad ogni ordine di produzione o acquisto una data di consegna che garantisca la
soddisfazione delle esigenze del piano principale di produzione
79
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
80
Capitolo X – Relazione tra tecnologia, organizzazione e risorse umane
Capitolo X
RELAZIONE TRA TECNOLOGIA,
ORGANIZZAZIONE E RISORSE UMANE
L’organizzazione mette in relazione le risorse umane con la tecnologia, in quanto quest’ultima rappresenta lo strumento con cui le risorse
umane svolgono il lavoro. Riguardo il rapporto tra tecnologie e risorse
umane, nel corso degli anni si sono confrontate diverse correnti di pensiero, che possiamo riassumere in due:
1. TECNOLOGIA
ORGANIZZAZIONE
RISORSE UMANE
Le opportunità offerte dalla tecnologia comportano nuovi modelli
organizzativi e le persone devono semplicemente adeguarsi alle modalità
di lavoro per lo sfruttamento ottimale delle tecnologie; l’azienda deve
cogliere tali opportunità per essere più competitiva rispetto ai concorrenti.
Si tratta dell’approccio tayloristico-scientifico, che ha visto l’introduzione
della catena di montaggio. Il ciclo produttivo viene parcellizzato in unità di
lavoro elementari: il prodotto si sposta lungo la catena di montaggio e il lavoratore, cui è stata assegnata una precisa postazione di lavoro, esegue il
lavoro in modo ripetitivo per tutta la giornata lavorativa. La risorsa umana
è dunque subordinata alla tecnologia e di conseguenza all’organizzazione.
2. RISORSE UMANE
ORGANIZZAZIONE
TECNOLOGIA
81
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
La risorsa umana è un elemento fondamentale delle variabili organizzative; bisogna cercare di soddisfare le aspettative delle persone, altrimenti si cade in un modello organizzativo alienante. Si tratta dell’approccio sociologico, che ha visto l’introduzione delle isole di lavoro, cioè di
isole produttive, dove non è più il prodotto che si sposta ma è il lavoratore.
Questa modalità di lavoro è nata anche dal fatto che le persone non amano
svolgere mansioni ripetitive all’infinito, ma vogliono vedere il risultato
finale del loro lavoro. Ogni gruppo di lavoro che gravita intorno all’isola
ha la sensazione di aver realizzato un prodotto. Nell’isola viene conferita
massima autonomia organizzativa al gruppo di lavoratori coinvolti: il
gruppo si autogestisce in base agli obiettivi e ai tempi produttivi. In questo
caso l’organizzazione, e di conseguenza la tecnologia, è subordinata alla
risorsa umana.
L’approccio troppo efficientistico di Taylor permette di sfruttare
completamente il potenziale delle tecnologie, ma mette a rischio la motivazione dei lavoratori; l’approccio opposto, troppo sociologico, tiene
conto delle aspettative dei lavoratori, ma può mettere in pericolo l’efficienza dell’azienda. In entrambi i casi si tratta di due posizioni estreme: ogni
azienda dovrebbe tenere un approccio più equilibrato, adottando gli aspetti
positivi delle due scuole di pensiero.
L’organizzazione, la tecnologia e le risorse umane sono tre elementi
correlati fra loro, ma non in modo consequenziale, bensì complementare/
/circolare. Le aziende del distretto del Brenta sono caratterizzate da diversi
aspetti:
82
Capitolo X – Relazione tra tecnologia, organizzazione e risorse umane
• da manodopera altamente specializzata, tanto che la quasi totalità
degli addetti ha contratti a tempo indeterminato;
• sono aziende che, vista anche la crisi del settore, hanno capito
l’importanza dell’innovazione tecnologica di processo/prodotto e
dell’innovazione organizzativa;
• sono aziende che si stanno evolvendo da un assetto organizzativo
elementare verso un assetto più funzionale, per una maggiore
divisione e specializzazione dei ruoli.
Figura X.1 – Correlazione tra organizzazione, tecnologia e risorse umane.
Mettere in relazione l’innovazione tecnologica, l’organizzazione e le
risorse umane non è sicuramente di facile realizzazione, anche perchè
l’innovazione interna ad un’azienda si deve coniugare con l’innovazione
delle altre aziende del distretto calzaturiero, essendo il distretto un sistema
di forniture e subforniture in filiera. Un esempio di relazione complementare fra tecnologia, organizzazione e risorse umane è dato dal fatto che
molte aziende hanno investito nel settore dell’innovazione tecnologica di
processo/prodotto automatizzando la fase di progettazione e taglio attra-
83
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
verso i sistemi CAD-CAM: la nuova tecnologia ha indotto l’azienda a
formare il personale dei reparti suddetti e ha portato ad una nuova organizzazione del processo produttivo, con conseguente ottimizzazione dei tempi
e dei costi di sviluppo per la produzione. Questa modalità innovativa
applicata ad un processo ancora artigianale può migliorare l’efficienza
dell’attività in questione (e di conseguenza dell’intero processo produttivo).
84
Capitolo XI – Il sistema economico - finanziario
Capitolo XI
IL SISTEMA ECONOMICO - FINANZIARIO
XI.1 RAPPORTO TRA FATTURATO E DIPENDENTI
Verifichiamo il trend di sviluppo delle aziende oggetto di indagine
attraverso l’analisi di due variabili: fatturato e dipendenti. Innanzitutto, è
stata fatta un’analisi complessiva dei fatturati aziendali degli anni 2002,
2003 e 2004, verificandone l’incremento o decremento. Dall’analisi è
emerso che il fatturato complessivo delle aziende oggetto di indagine si è
sempre incrementato come da tabella 11.1, soprattutto nell’anno 2003.
Tuttavia, dall’analisi dei singoli fatturati aziendali, è emerso che almeno 6
aziende, fra il 2003 e il 2004, hanno decrementato il proprio fatturato (7%,
8%, 9%, 10%, 22% e 23%); un’azienda non ha modificato il proprio
fatturato, mantenendolo costante e le restanti 5 aziende hanno incrementato il proprio fatturato (4%, 13%, 14%, 27% e 35%). Quindi, nonostante i
dati complessivi affermino che il fatturato del settore calzaturiero si è
incrementato, è possibile affermare, dalla lettura dei singoli dati, che la
maggior parte delle aziende sono aziende lievemente o gravemente in crisi,
anche se il fatturato complessivo risulta in attivo, dal momento che almeno
due delle 4 aziende con fatturato in attivo hanno avuto incrementi “fuori
portata” (27% e 35%), che hanno pertanto “falsato” il risultato percentuale
complessivo.
85
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
Tabella XI.1 - Il fatturato e il rapporto fatturato/dipendenti.
TOT. FATTURATI AZIENDALI
FATTURATO
2002
FATTURATO
2003
FATTURATO
2004
102.227.950 €
123.847.410 €
132.087.650 €
+ 21,15%
+ 6,66 %
826
831
- 0,60%
+ 0,60%
149.936 €
158.950 €
+ 21,89 %
+ 6,02%
INCREMENTO/DECREMENTO
%
N° TOT. DIP.
831
INCREMENTO/DECREMENTO
%
MEDIA FATTURATO PRODIPENDENTE
INCREMENTO/DECREMENTO
%
123.018 €
Confrontando poi, il totale dei fatturati per anno con il numero dei
dipendenti totali dell’anno stesso, è possibile affermare che c’è stato un
aumento medio del fatturato pro-dipendente, dovuto essenzialmente
all’aumento del fatturato e non al numero dei dipendenti rimasto pressochè
inalterato.
Dal questionario non è possibile, tuttavia, evincere se l’aumento del
fatturato sia dovuto all’aumento dei prezzi di vendita o all’aumento della
produttività o ad entrambi. Ipotizzando che la strategia di aumento dei
prezzi sia la meno fattibile (almeno in parte), si può ipotizzare che
l’aumento del fatturato pro-dipendente sia dovuto a una maggiore produttività, considerando che le aziende hanno investito in innovazioni tecnologiche ed organizzative.
86
Capitolo XI – Il sistema economico - finanziario
XI.2 I CLIENTI
L’obiettivo strategico delle aziende è il potere di mercato, cioè il
rapporto diretto con il cliente finale. Ricercare il proprio target, segmentare
la domanda e posizionare l’offerta sono azioni di marketing strategico,
necessarie per capire i bisogni dei propri clienti.
I clienti delle aziende calzaturiere oggetto d’indagine sono:
imprese produttrici, che rappresentano l’8,33% del fatturato;
imprese commerciali, che rappresentano il 90,53% del fatturato;
imprese di servizi, che rappresentano l’1,10% del fatturato;
enti locali, che rappresentano lo 0,04% del fatturato.
8% 1%
IMPRESE COMMERCIALI
IMPRESE PRODUTTRICI
IMPRESE DI SERVIZI
ENTI LOCALI
91%
Figura XI.1 - Rappresentazione dei clienti delle aziende calzaturiere.
87
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
Tabella XI.2 - Rapporto clienti/fatturato.
ANNO 2002
ANNO 2003
ANNO 2004
3.674
3.836
3.838
+ 4,41%
+ 0,06%
29.180 €
31.568 €
+ 19,30%
+ 8,19%
N° TOT. CLIENTI
INCREMENTO/DECREMENTO
%
MEDIA FATTURATO PROCLIENTE
24.461 €
INCREMENTO/DECREMENTO
%
Dall’analisi della Tab.XI.2, possiamo affermare che il numero complessivo dei clienti è pressoché costante, mentre è aumentato il fatturato
medio pro-cliente, soprattutto nell’anno 2003.
Considerando nuovi i clienti acquisiti negli ultimi 2 anni, l’attuale
composizione media del fatturato può essere così suddivisa:
80 % di vecchi clienti
20 % di nuovi clienti
Vediamo ora cosa acquistano i clienti; considerando nuovi i prodotti/servizi acquisiti negli ultimi 2 anni, l’attuale composizione media del
fatturato può essere così suddivisa:
88
32 % di vecchi prodotti
68 % di nuovi prodotti
Capitolo XI – Il sistema economico - finanziario
Possiamo quindi affermare che tali aziende si innovano non solo dal
punto di vista del processo produttivo, ma anche e soprattutto dal punto di
vista del prodotto.
Per definire la strategia di prodotto, è fondamentale considerare il
grado di soddisfazione del cliente, per il quale sono importanti diversi
fattori:
qualità (42,31%)
puntualità (23,08%)
flessibilità (23,08%)
tempestività (7,69%)
economicità (3,84%)
Come si evince dalle percentuali, la qualità del prodotto rappresenta
il fattore più importante che il cliente apprezza, soprattutto perché le aziende del distretto calzaturiero del Brenta producono calzature da donna di
fine lusso per un mercato selezionato ed esigente. Per qualità calzaturiera
in senso lato, il cliente intende l’insieme di stile, marchio, design e moda.
Fondamentale è, quindi, il controllo della qualità del prodotto da
parte del cliente; infatti, tutti i clienti controllano la qualità del prodotto
alla consegna. Tuttavia, in 5 delle aziende oggetto di studio, il controllo
della qualità avviene anche durante la fase di lavorazione; probabilmente,
questo controllo in itinere permette di evitare rilavorazioni, se il prodotto
non dovesse rispecchiare le aspettative del cliente ed eventuali ritardi nei
tempi di consegna.
89
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
Riguardo la localizzazione del mercato, tutte le aziende hanno rapporti con clienti situati in aree geografiche locali e/o esterne all’Italia:
Europa (37,04%)
Extra Europa (33,33%)
ExtraRegione (14,82%)
Regione (11,11%)
Provincia (3,70%)
Come si evince dalle percentuali, ben il 70% dei clienti sono
localizzati fuori dall’Italia, con un 37% in Europa e un 33% che comprende mercati americani, asiatici ed australiani.
PROVINCIA
4%
11%
REGIONE
33%
EXTRA-REGIONE
15%
EUROPA
EXTRA-EUROPA
37%
Figura XI.2 - Rappresentazione della localizzazione del mercato.
La forma contrattuale prevalente fra l’azienda e il cliente è l’ordine
diretto, che rappresenta il 90% dei contratti; il restante 10% è rappresenta-
90
Capitolo XI – Il sistema economico - finanziario
to da contratti di fornitura. Inoltre, il rapporto delle aziende oggetto
d’indagine con i clienti è un rapporto continuativo quasi al 100%.
Sulle modalità di vendita, il 50% delle imprese si appoggia ad una
struttura esterna: quasi tutte le imprese lavorano con agenti pluri mandatari
(in parte, vengono utilizzati anche agenti mono mandatari o procacciatori
d’affari); ovviamente il restante 50% delle imprese si appoggia ad una
struttura interna per la vendita dei propri prodotti.
La media di incidenza dei costi di promozione e pubblicità, che
rappresenta una parte del marketing operativo insieme alla definizione del
prezzo e alla distribuzione del prodotto, è pari al 3% sul fatturato complessivo delle aziende del settore; nell’anno 2004, le aziende oggetto d’indagine hanno investito in comunicazione e pubblicizzazione quasi 4.000.000€.
XI.3 LA PRODUZIONE
La produzione media delle aziende oggetto di indagine è una
produzione che avviene al 90% in conto proprio e al 10% per conto terzi.
Per tutte le aziende si può parlare di decentramento produttivo, nel senso
che tutte le aziende ricorrono a servizi o supporti esterni per alcune fasi
produttive, in particolare taglio, orlatura, montaggio e consulenze di vario
genere.
Negli ultimi anni, si assiste in molti settori industriali e non solo in
quello calzaturiero, ad un aumento della segmentazione delle fasi del processo produttivo fra più imprese operanti in filiera: solitamente, le fasi affidate a terzi sono quelle iniziali di preparazione o quelle di finitura.
91
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
Generalmente le motivazioni di tali tendenze sono strutturali, ad esempio
una maggiore specializzazione tecnologica di alcune unità produttive.
XI.4 LA CONCORRENZA
Analizzare la concorrenza e la domanda quantitativa e qualitativa
sono azioni di marketing analitico.
I concorrenti delle aziende del Distretto sono localizzati sia in Italia
che all’Estero, in particolare:
ExtraRegione (30%)
Provincia (25%)
Regione (20%)
Europa (15%)
Extra Europa (10%)
10%
PROVINCIA
25%
REGIONE
15%
EXTRA-REGIONE
EUROPA
EXTRA-EUROPA
20%
30%
Figura XI.3 - Rappresentazione della localizzazione della concorrenza.
92
Capitolo XI – Il sistema economico - finanziario
Riuscire a competere in un settore calzaturiero di così alta qualità
significa da un lato comprendere i clienti e dall’altro conoscere i
competitors. Ma, mentre i maggiori clienti sono localizzati per il 70% fuori
dall’Italia, i concorrenti delle aziende oggetto d’indagine sono localizzati
per il 75% in Italia. Probabilmente, i concorrenti locali competono sullo
stile e la qualità del prodotto “made in Italy”, mentre i concorrenti esteri
competono sul prezzo del prodotto.
I punti di forza delle aziende nei confronti della concorrenza sono
diversi:
know-how (34,48%)
qualità (34,48%)
flessibilità di produzione (24,14%)
costi (3,45%)
R & S (3,45%)
Il know-how, cioè l’insieme delle conoscenze e competenze patrimonio di ogni azienda, e l’alta qualità del prodotto sono i due maggiori
punti di forza nei confronti della concorrenza; a ciò si aggiunge un altro
importante fattore, la flessibilità di produzione che è una combinazione dei
caratteri di adattabilità, versatilità, alterabilità ed elasticità: sono flessibili
quei processi produttivi che consentono di ottenere prodotti differenti, in
volumi variabili e in tempi brevi, il tutto con livelli di efficienza elevata,
eccellenza tecnica ed economicità (pur trattandosi di un prodotto di alta
moda).
93
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
Un altro punto di forza è la continua tendenza all’innovazione del
prodotto. Tutte le aziende investono in R & S, tanto che la media di incidenza dei costi di questa fase sul fatturato complessivo delle aziende del
settore è pari al 5,5%; nell’anno 2004, le aziende oggetto d’indagine hanno
investito in ricerca e sviluppo circa 7.200.000€.
Alla domanda “se il settore calzaturiero si profila più competitivo
rispetto agli ultimi 10 anni”, il 90% delle aziende ha risposto in modo
affermativo; la maggiore competitività delle imprese calzaturiere è dovuta
a:
affollamento dell’offerta (31,82%)
diminuzione della domanda (27,27%)
riduzione dei volumi di vendita rapportati ai costi fissi di
gestione (22,73%)
concorrenti più qualificati (18,18%)
XI.5 LA STRUTTURA FINANZIARIA
La media delle aziende che si auto finanzia con mezzi propri è pari
al 70%, di cui il più elevato autofinanziamento è del 100% e il più basso
del 10%.
I finanziamenti di terzi più utilizzati sono soprattutto i leasing, i
mutui, cui si aggiungono le anticipazioni sulle fatture di vendita e gli accordi con i fornitori sull’acquisizione di tecnologie avanzate. Pochissime
aziende utilizzano agevolazioni finanziarie attraverso credito agevolato.
94
Capitolo XI – Il sistema economico - finanziario
Il tempo medio di riscossione verso i clienti è di 80 gg. con un
minimo di 30 gg. ed un massimo di 150 gg., mentre il tempo medio di pagamento verso i fornitori è di 73 gg. con un minimo di 45 gg. ed un massimo di 120 gg. C’è quindi una leva finanziaria negativa.
XI.6 L’AGGIORNAMENTO DELL’AZIENDA
Diverse sono le modalità attraverso cui le aziende si tengono
aggiornate:
consulenti tecnici (26,92%)
fornitori di attrezzature (26,92%)
fiere specializzate (23,08%)
riviste tecniche (11,54%)
aziende committenti (7,69%)
collaborazioni in R & S con altri produttori del settore (3,85%)
95
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
96
Capitolo XII – I risultati dell’intervista aperta
Capitolo XII
I RISULTATI DELL’INTERVISTA APERTA
L’intervista a domande aperte (Appendice C) denominata formalmente “ spunti analitici – intervista aperta - direzione aziendale” è stata
genericamente rivolta alle direzioni aziendali, ed ha coinvolto i direttori, i
responsabili delle risorse umane o tecnico-amministrativi, ma soprattutto i
titolari d’impresa intesi nella loro più ampia compagine famigliare (spesso
infatti alla intervista sono stati contemporaneamente presenti il titolare anziano dell’impresa assieme ai figli ai quali l’attività in molti casi è stata
trasferita con un positivo, interessante e numericamente rilevante esempio
di efficaci trasferimenti generazionali).
Tali interviste realizzate tramite appuntamento hanno avuto tutte
svolgimento presso le sedi aziendali e si sono realizzate, come primo
contatto con le imprese oggetto del campione, nel periodo intercorrente fra
il mese di maggio 2005 ed il mese di luglio 2005 con l’obbiettivo di valutare l’opportunità di procedere alla realizzazione del progetto di ricerca
“Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore
calzaturiero”.
È stata svolta, propedeuticamente, al riguardo una attività di ricognizione e di analisi preliminare sul campo presso otto aziende significative del Distretto durante il periodo maggio-luglio 2004.
97
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
Tale attività esplorativa ha quindi consigliato di procedere alla redazione del progetto di ricerca, supportato dalle buone risultanze emerse dai
contatti avvenuti con le imprese testate.
La durata di ogni intervista aperta con le proprietà aziendali è stata
assolutamente variabile ed improntata ad assecondare l’interesse degli intervistati verso le tematiche oggetto della stessa.
La durata media degli incontri è stata di circa due ore e mezzo, con
alcuni picchi maggiori relativi a quei titolari aziendali o referenti intervistati che da subito hanno mostrato interesse operativo verso le tematiche
progettuali.
In tutti i casi che hanno suscitato negli intervistati maggiori curiosità
od interessi verso tali tematiche si è proceduto alla determinazione di ulteriori appuntamenti di approfondimento che sono in alcuni casi arrivati alla
realizzazione di ulteriori 3-6 incontri spinti sino alla realizzazione di una
analisi fabbisogni ed alla definizione dei contenuti di una possibile proposta progettuale da realizzarsi a valere sulla L.53/00 art.9 lettera A.
Si procede ora ad una rapida rassegna delle risposte maggiormente
significative offerte dagli intervistati relativamente agli spunti di colloquio
indirizzati loro dai somministratori delle interviste aperte.
Di seguito vengono riportati gli spunti analitici proposti nell’intervista.
98
Capitolo XII – I risultati dell’intervista aperta
XII.1 REALIZZAZIONE DI FORME SPERIMENTALI DI
FLESSIBILITÀ DELL’ORARIO DI LAVORO
Ad eccezione delle forme di flessibilità già presenti nelle diverse
aziende e contrattate sindacalmente tramite eventuali integrativi a causa
dei picchi e stagionalità produttive, in ogni realtà intervistata si è evidenziata la presenza di moderate forme di flessibilità di orari ( in entrata,
in uscita e più difficilmente nella pausa pranzo) tollerate dalle direzioni e
proprietà e gestite informalmente tramite recuperi operati normalmente
nell’arco della giornata o al massimo della settimana.
Tali forme di flessibilità sono comunque maggiormente realizzabili
per tutto quel personale dipendente non impegnato direttamente nelle catene di montaggio (manovie di montaggio e finitura).
Si osserva una generale prudenza ed attenzione all’apertura verso il
tema dovuta al timore che tali forme possano destabilizzare eccessivamente l’organizzazione del lavoro, togliendo controllo ed efficienza ad alcune
fasi e lavorazioni per loro natura piuttosto rigide, delicate e non facilmente
destrutturabili.
Timori e dubbi appaiono anche relativamente alla applicabilità di
forme alternative di gestione flessibile dell’orario per le pause pranzo, considerate nella loro organizzazione basata pressoché ovunque su di una
pausa di 1ora e mezza, come la soluzione ideale e migliore a fronte delle
esigenze famigliari e “culturali” ( le dipendenti donne devono rientrare a
casa per tempo al fine di preparare il pranzo per i figli ed il marito…..) dei
propri dipendenti.
99
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
Relativamente a tale ultima tematica si sottolinea un blando
interesse di alcune imprese limitatamente ad alcuni lavoratori uomini che
potrebbero essere interessati ad un accorciamento della pausa.
Si osserva infine che la dimensione aziendale influenza maggiormente la flessibilità, poiché alcune realtà con organici oltre i 50 dipendenti
testimoniano di un orientamento concreto alla tolleranza maggiore delle
eventuali esigenze del lavoratore, specialmente se questo ricopre mansioni
e compiti difficilmente sostituibili, ma comunque entro margini gestibili in
un ora di flessibilità.
Esiste una generalizzata tendenza a coprire i momenti di rallentamento produttivo con il recupero di eventuali ferie e permessi non
utilizzati e purtroppo, nel corso degli ultimi anni, anche attraverso il ricorso alla cassa Integrazione.
Non si rileva nessuna esperienza operativa di banca delle ore o di
concessione di orari personalizzati.
XII.2 SPERIMENTAZIONE DI FORME DI ORGANIZZAZIONE DELLA PRODUZIONE, OPPURE DI PROCESSO INNOVATIVE
Il modello di organizzazione del lavoro predominante all’interno
delle imprese del Distretto e quello di stampo tayloristico basato sulla
catena di montaggio.
Tale modello organizzativo appare a detta di tutti gli intervistati
difficilmente superabile a causa della cosiddetta “manovia di montaggio”.
100
Capitolo XII – I risultati dell’intervista aperta
In realtà molti degli intervistati hanno ammesso che tale organizzazione del lavoro potrebbe essere superata per quanto concerne la “manovia
di finitura”.
Su questa specifica tematica e sulla possibilità di realizzare forme
sperimentali di organizzazione del lavoro ad “isole” si sono concentrate
ipotesi e sperimentazioni di modelli virtuali che hanno trovato, negli incontri di analisi successivi e nelle progettazioni presentate a valere sulla
legge 53/00 e su quelle attualmente in fase di definizione, concreta applicazione in almeno 7/8 realtà produttive del distretto.
La realizzazione di modelli organizzativi del lavoro ad isola implica
anche l’introduzione di una gestione degli orari basata su banca delle ore e
la organizzazione logistica e operativa delle isole stesse attraverso responsabili addetti alla gestione di nuovi margini di autonomia e flessibilità nella
strutturazione delle giornate, e settimane lavorative.
All’interno dei progetti candidati del Ministero del Lavoro, sono
state ipotizzate organizzazioni della produzione ad isole autonome scollegate dall’orario legale in vigore contrattualmente nelle aziende con una
precisa previsione di flessibilità in ingresso, pausa pranzo ed uscita dei
lavoratori che potrà arrivare sino alle 2/3 ore giornaliere.
I risultati di queste sperimentazioni saranno maggiormente apprezzabili fra qualche mese, ma il fatto che alcune importanti imprese del distretto abbiano scelto di agire in tale direzione prevedendo in particolare la
costruzione di isole di lavoro specificamente costituite da donne (operativamente allontanate dalle catene ai fini di offrire loro maggiori margini di
flessibilità ed autonomia in ottica di conciliazione, lavoro di cura ed attività professionali) depone a favore di una maturità, del territorio, di alcune
101
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
imprese dello stesso e probabilmente dell’organizzazione lavorativa del
settore, al parziale superamento di strutture organizzative dei processi e del
lavoro arcaiche e superate dalle esigenze della vita attuale.
All’interno delle diffuse forme di innovazione nello svolgimento del
processo lavorativo che possono essere introdotte sistematicamente in diverse aziende (in alcuni casi tale prassi era già parzialmente in atto) del distretto, è stata osservata la generale disponibilità e provvedere con mezzo
aziendale alla consegna a domicilio dei semilavorati alle dipendenti occupate come orlatrici e che normalmente si recavano, in precedenza, in
azienda per il ritiro degli stessi.
Ciò porterà indubbiamente ad una migliore conciliazione dei tempi
di vita e di lavoro per le stesse lavoratrici, ed ad una migliore e più razionale organizzazione dei tempi delle città e dell’organizzazione delle forme
di mobilità delle stesse. È infatti intuitivo il benefico effetto che tale organizzazione sistematica del processo di consegna avrebbe sul traffico e
sui rischi connessi allo stesso all’interno del territorio del Distretto.
Il traffico, infatti, già congestionato per il forte utilizzo di mezzi
privati che come in ogni altra zona del paese ad elevata densità abitativa e
con aree artigianali ed industriali, soffre del fenomeno dell’intasamento
nelle ore di punta e tali scelte organizzative, congiunte a quelle che destrutturato le rigide consuetudini legate alla gestione degli orari giornalieri
(fascia 8.00/8.30 - 12.00/12.30 e 13.30/14.00 – 17.30/18.00) possono
fortemente contribuire al miglioramento della qualità della vita dei lavoratori e dei cittadini.
Dal punto di vista dell’introduzione di nuove forme di organizzazione dei processi produttivi interni si è infine osservato, con una diffusa
102
Capitolo XII – I risultati dell’intervista aperta
richiesta proveniente da quasi tutte le imprese del distretto che si sono
dotate di macchine automatiche per il taglio, l’opportunità di passare ad
una strutturazione del processo di taglio, spesso condizionato da variabili
di tipo stagionale, dal turno giornaliero al doppio turno.
Ciò permetterebbe indubbiamente di sfruttare maggiormente la capacità e potenzialità di lavoro delle macchine ed impianti automatizzati per
il taglio, e creerebbe interessanti economie di scala riducendo per molte
aziende la necessita di esternalizzare tali lavorazioni dipendendo così per
esse da subfornitori presenti sul territorio distrettuale.
XII.3 REALIZZAZIONE DI FORME DI SPERIMENTALI DI
FLESSIBILITÀ
Non sono state osservate particolari forme sperimentali di flessibilità, nei compiti e nelle mansioni, in caso di presenza di lavoratrici in
stato di gravidanza.
Tutte le imprese osservano scrupolosamente le prescrizioni legislative relative alla gestione dei periodi di gravidanza e puerperio ed in
particolare per quelle lavoratrici sottoposte allo svolgimento di mansioni o
compiti in condizioni od a contatto con sostanze potenzialmente nocive per
il feto.
Assai frequentemente, anche per questi motivi, l’astensione dal
lavoro inizia ben prima dei termini previsti per legge e ciò crea indubbiamente grosse difficoltà nella sostituzione temporanea di professionalità
103
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
spesso strategiche, delicate e di non facile reperimento a livello di turnover
temporaneo, sul territorio del Distretto
Più che la realizzazione di nuove forme di flessibilità organizzativa
od introduzione di nuove mansioni legate allo stato di gravidanza delle
dipendenti si è rilevata una generale disponibilità delle imprese e degli
intervistati alla concessione di maggiori e più ampi periodi di congedo o
astensione dal lavoro (sino a 2 anni) favoriti dalla possibilità di vedere
finanziato il costo (per l’80% dello stesso – ex L.53/00 art.9) della sostituzione delle lavoratrici con figli piccoli ed evidenti necessità famigliari
legate alla cura degli stessi, che godano di part-time reversibili a zero ore
oppure al 50% od altra modulazione dello stesso.
Tale opportunità in realtà cozza oggigiorno con la precisa necessità
per tutti, lavoratori e lavoratrici di lavorare a tempo pieno al fine di
realizzare così a fine mese una piena retribuzione.
Tale necessità ci fa affermare, supportati in ciò anche da alcuni casi
concreti rilevati ed osservati durante il periodo di ricerca nel Distretto
Calzaturiero della Riviera del Brenta, che, ferma restando l’attuale congiuntura economica, il ricorso e la richiesta da parte delle dipendenti di
passare ad una concentrazione o riduzione dell’orario con modello parttime , si ridurrà di fatto ancora per un buon periodo.
Si osserva ancora come il ricorso e la concessione del part-time alle
lavoratrici che ne hanno fatto richiesta dopo la gravidanza è fenomeno
ancora osteggiato in alcune aziende per motivi culturali ed organizzativi,
mentre altre, in genere di medio grandi dimensioni non hanno in alcuni
casi creato alcun problema alla concessione dell’istituto contrattuale anche
104
Capitolo XII – I risultati dell’intervista aperta
nel concreto timore di perdere importanti professionalità e competenze manuali di tipo artigianale quasi insostituibili.
XII.4 REALIZZAZIONE DI NUOVE FORME DI FLESSIBILITÀ NELLA SPERIMENTAZIONE DI ISTITUTI
CONTRATTUALI NUOVI
Si è osservato una generalizzato non interesse e non conoscenza e
conseguente non utilizzo degli istituti contrattuali nuovi introdotti dalla
Legge 30/del 2003 (cosiddetta Legge Biagi).
In realtà il modello di primo inserimento lavorativo contrattuale tipico delle imprese sulle quali si è concentrata la ricerca e generalmente quello del contratto a termine ed in questi ultimi anni del ricorso al lavoro interinale (nei limiti sporadici dettati dai picchi stagionali produttivi oppure
per conoscere in prima battuta nuove risorse umane).
Non è infrequente anche l’immediato inserimento lavorativo a tempo indeterminato e ciò di per se testimonia la forte difficoltà che il settore
calzaturiero incontra a reperire sul mercato del lavoro giovani o nuove professionalità in sostituzione dei pensionamenti o del personale in uscita.
Alcune crisi aziendali hanno purtroppo liberato in alcuni casi manodopera già qualificata ma alcuni titolari d’impresa hanno però osservato
come spesso il personale dal calzaturiero preferisca in realtà spostarsi ad
altri settori produttivi, quali il meccanico, caratterizzati da una immagine
migliore o da una percezione di migliore trattamento economico e normativo.
105
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
Unica eccezione nell’intero gruppo di aziende intervistate è stata una
impresa di Strà che ha utilizzato il job shearing creando una interessante
soluzione organizzativa e lavorativa fra due dipendenti impegnate in attività indirette di ufficio amministrativo.
Il ricorso al tele lavoro è completamente assente e ciò è assolutamente comprensibile viste le principali mansioni di tipo manifatturiero che
caratterizzano il ciclo di lavoro del settore.
XII.5 INTRODUZIONE
DI
NUOVE
OD
AGGIUNTIVE
FORME DI PART-TIME
Come già ricordato precedentemente alcune imprese stanno valutando di incentivare o semplicemente assecondare la richiesta di alcune dipendenti relativamente alla concessione dell’istituto del part time almeno per
un periodo reversibile ben definito, da un anno al massimo sino a due, ed
all’interno delle sperimentazioni promosse nel territorio distrettuale a valere sulla L.53/00 art.9.
Ogni forma di sperimentazione è comunque subordinata alla concessione di eventuali contributi da parte del Ministero.
106
Capitolo XII – I risultati dell’intervista aperta
XII.6 CREAZIONE DI UNA STRUTTURA AZIENDALE OD
INTERAZIENDALE DI SERVIZIO ALL’IMPRESA ED
AI DIPENDENTI
L’ipotesi è stata generalmente giudicata da quasi tutti gli intervistati
interessante utile ed affascinante, ma di non facile realizzabilità.
In realtà il territorio non è caratterizzato da spiccate strutture di
servizio al cittadino-lavoratore, tali da far escludere tale ipotesi, ed in corrispondenza di alcuni aree di denso insediamento produttivo di tipo artigianale ed industriale ( ad esempio nel territorio del comune di Fossò), la
presenza di una struttura di multiservice orientata ad erogare servizi mirati
e personalizzati per i lavoratori occupati in aziende del territorio limitrofo
troverebbe forti opportunità di sviluppo.
La natura e le caratteristiche dei servizi erogati potrebbe riguardare:
una struttura multi service (struttura organizzativa compatta gestionalmente ed organizzativamente, non necessariamente operativa in modo centralizzato per ogni attività su di un unico luogo fisico) si potrebbe comporre di: un asilo/centro cura per i bambini (fino a 12 anni), un centro per
la piccola gestione amministrativa, un servizio di ristorazione per aree
produttive ben localizzate, una struttura di servizio per i familiari a domicilio, anziani, disabili, etc.; un servizio centralizzato per la realizzazione
lavori domiciliari o commissioni, o prenotazioni della spesa, etc.; un
servizio centralizzato con la funzione di biglietteria; un servizio centralizzato per richiedere visite mediche specialistiche, etc..
107
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
Da parte di molte imprese intervistate si sono rilevate dichiarazioni
di interesse e di eventuale appoggio per una iniziativa di questo tipo, anche
se molti imprenditori ritengono non facilmente superabili alcuni ostacoli di
natura consuetudinaria, socio-culturale e di costume presenti nella mentalità dei propri dipendenti e potenzialmente in opposizione ad un eventuale
utilizzo e successo di una struttura di questo tipo.
È comunque da segnalare il fatto che una delle imprese che hanno
già progettato e realizzato un intervento innovativo a livello organizzativo
e di introduzione di ulteriori strumenti di flessibilità e conciliazione del
lavoro con le esigenze aziendali, ha pensato di realizzare al proprio interno
una piccola struttura di baby caring al fine di dare una risposta concreta ad
eventuali esigenze dei propri dipendenti all’interno di tematiche non prettamente di tipo organizzativo e produttivo.
XII.7 ALTRO/ELEMENTI DI FLESSIBILITÀ-INNOVAZIONE
Non sono stati rilevati altri elementi di flessibilità-innovazione, già
presenti nelle imprese o introducibili nelle stesse.
È sta invece raccolta una generale attenzione al tema della
formazione ed alla necessità di provvedere ad una formazione tecnica
mirata a soddisfare esigenze molto specifiche delle imprese soprattutto in
relazione a quelle mansioni delle quali si va perdendo la memoria professionale.
108
Capitolo XII – I risultati dell’intervista aperta
In modo particolare facciamo riferimento alla orlatura ed al “mestiere delle orlatrici”, che a detta di molti intervistati si va perdendo per
mancanza di ricambio generazionale nell’apprendimento di tecniche così
importanti e centrali nella realizzazione di una scarpa di lusso e qualità.
109
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
110
Capitolo XIII – Sperimentazione di prassi conciliative: due casi sotto studio
Capitolo XIII
SPERIMENTAZIONE DI PRASSI
CONCILIATIVE: DUE CASI DI STUDIO
La sperimentazione di prassi conciliative si sta realizzando in due
aziende calzaturiere del Distretto del Brenta, le quali hanno presentato due
domande di finanziamento ai sensi dell’art. 9 della legge 53/2000. Questi
due progetti sono stati ammessi al finanziamento ad aprile 2006 e, anche se
simili, vengono presentati entrambi per correttezza nei confronti di entrambe le aziende.
XIII.1 L’AZIENDA GUARDI S.p.A.
L’azienda Guardi S.pA., che si colloca nel sistema calzaturiero della
Riviera del Brenta, proponendo calzature di qualità realizzate per i marchi
Armani (Giorgio Armani, Emporio Armani, Armani Jeans), rappresenta
una delle realtà produttive di maggior spicco in grado di alimentare la filiera produttiva locale.
Per il prestigio delle proprie produzioni e degli elevati standard
qualitativi raggiunti, l’azienda intende affrontare un percorso di innovazione interna che la porti a rappresentare un modello produttivo avanzato e
111
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
focalizzato su un’organizzazione del lavoro flessibile, tale da poter essere
assunta quale esempio per i soggetti produttivi dell’intero distretto.
Lavorare sui temi della flessibilità e della conciliazione significa
non solo migliorare la qualità di vita di lavoratori e lavoratrici, ma consentire all’impresa stessa di promuovere un processo di riorganizzazione al
proprio interno più moderno i cui effetti risultano vincenti nel medio-lungo
periodo.
L’obiettivo dell’intervento proposto è quello di realizzare un piano
complessivo d’innovazione organizzativa e strutturale che possa contribuire al miglioramento delle condizioni di lavoro dei lavoratori e delle lavoratrici dei tre stabilimenti dell’azienda Guardi S.p.A. Nello specifico
l’azienda intende realizzare un intervento che miri a:
x sperimentare un modello organizzativo che sia innovativo per il
contesto di riferimento e che si discosti dalle modalità produttive
attuali, che vedono il lavoro svolgersi su turni rigidi ed alienanti
dettati dalla catena di montaggio;
x superare un approccio e una mentalità tradizionale del lavoro, attraverso un processo di responsabilizzazione del lavoratore da
realizzarsi attraverso una maggiore autonomia e flessibilità organizzativa nello svolgimento delle mansioni (tale è lo specifico
obiettivo dell’isola di lavoro);
x trovare risposte contingenti a problemi ed esigenze di conciliazione presenti in azienda che possano contribuire a migliorare
il clima interno;
112
Capitolo XIII – Sperimentazione di prassi conciliative: due casi sotto studio
x recuperare l’importanza di mansioni artigianali fondamentali per
la produzione d’alta qualità dell’azienda;
x incrementare la flessibilità organizzativa e lo standard di
sicurezza per le lavoratrici a domicilio, creando una sorta di vero
e proprio “distaccamento” dell’azienda presso i domicilii delle
lavoranti.
Si tratta quindi di definire, disegnare ed elaborare un modello di
conciliazione della vita lavorativa e della vita familiare, attraverso l’articolazione del tempo e dello spazio, come elemento imprescindibile per la
creazione, il miglioramento e il consolidamento dell’occupazione di persone con responsabilità familiari.
Le esigenze conciliative emerse attraverso un’indagine volta a identificare i bisogni dei lavoratori ha permesso all’azienda di studiare delle
prassi sperimentali di riorganizzazione innovativa e d’introduzione di modelli flessibili del lavoro sia per uomini che per donne che implicano:
x una riorganizzazione produttiva sperimentale - Saranno direttamente coinvolti 16 lavoratori nel passaggio dalla lavorazione a
“manovia” alla lavorazione ad “isola”, che permetterà una maggiore flessibilità nell’organizzazione dei turni e nella divisione
delle mansioni, completamente ristrutturati rispetto all’attuale rigida gestione del lavoro. La manovia è, infatti, una catena di lavoro attraverso la quale vengono trasportate e montate le varie
parti che compongono un pezzo. Lungo questa catena sono dislocate le postazioni degli operai che montano il pezzo in questione
113
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
(tomaie, suole e tacchi) durante le varie fasi di assemblaggio, taglio, levigatura, smerigliatura, lucidatura e inscatolamento. L’isola darà modo di rompere questo sistema di lavoro, attraverso la
creazione di postazioni più autonome e certamente meno legate
ai tempi serrati della manovia, che non permettono una gestione
flessibile del tempo, ma vincola fortemente i dipendenti allo
svolgimento delle proprie mansioni;
x una riorganizzazione dei turni di lavorazione su macchina taglio
CAD-CAM - Verrà realizzata una flessibilità d’orario dei turni
dei singoli lavoratori addetti a queste specifiche funzioni che potranno
così
meglio
gestire
la
propria
vita
privata.
I lavoratori coinvolti, infatti, hanno manifestato il bisogno di
conciliazione familiare (bambini piccoli e genitori anziani da
accudire);
x la scelta di riorganizzare i turni di lavoro per gli addetti alle
macchine taglio CAD-CAM non comporterà ripercussioni però
sul livello produttivo aziendale, in quanto saranno assunti due
nuovi addetti alla macchina con contratto part-time, che sopperiranno alla riduzione dell’attuale orario di lavoro e anzi permetteranno di realizzare un incremento dell’attività del macchinario.
Accanto agli interventi di tipo sperimentale che vanno ad incidere in
maniera specifica sull’organizzazione produttiva, verranno messi in atto
interventi tesi a favorire direttamente le esigenze conciliative delle donne
114
Capitolo XIII – Sperimentazione di prassi conciliative: due casi sotto studio
presenti in azienda, che rappresentano oltre la metà dei dipendenti di
Guardi Spa.
Nello specifico gli interventi si realizzeranno a favore:
x delle 18 lavoratrici a domicilio, impegnate in lavori di orlatura
scarpe, per le quali sarà realizzata una riduzione degli oneri connessi alla propria attività attraverso la strutturazione di un servizio di consegna e ritiro dei materiali a domicilio. Il servizio ridurrà drasticamente i tempi legati agli spostamenti delle lavoratrici e ne asseconderà le esigenze di flessibilità produttiva. Il lavoro delle dipendenti a domicilio sarà inoltre migliorato per
quanto concerne la realizzazione di postazioni lavorative ergonomiche e la piena messa in sicurezza delle stesse. Inoltre sarà
strutturato un sistema di controllo della qualità del prodotto che
sarà realizzato da parte di un consulente esterno, il tutto attraverso le modalità di controllo utilizzate all’interno dell’azienda,
ma con il vantaggio (qui per le donne) di poter lavorare a domicilio;
x di 3 impiegate dipendenti in congedo di maternità, per le quali
saranno studiate nuove forme contrattuali che consentano loro di
rientrare dal periodo di astensione con un impegno lavorativo
equiparabile ad un part-time. Per mantenere la piena funzionalità
degli uffici/reparti, saranno assunte figure part-time che si occuperanno delle medesime mansioni durante l’assenza delle colleghe.
115
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
Per spiegare chiaramente in cosa consiste la richiesta di finanziamento, portiamo come esempio le diverse fasi del progetto (con i relativi
tempi di durata) realizzato per il Calzaturificio Guardi Spa.
Fase preliminare – Progettazione dell’iniziativa. Attraverso
un’attenta analisi degli attuali modelli organizzativi aziendali e delle
difficoltà legate alla mancanza di adeguati strumenti capaci di garantire la
flessibilità e la conciliazione fra tempo di lavoro e familiare, è stato
possibile strutturare un piano d’intervento per migliorare l’organizzazione
aziendale e favorire lo sviluppo di buone prassi. Metodologicamente si è
proceduto attraverso una serie di interviste strutturate realizzate fra i responsabili aziendali e i lavoratori di Guardi Spa per giungere ad un’esatta
rilevazione delle esigenze di conciliazione interne. Tempi di realizzazione:
1 mese.
Prima fase – Innovazione e flessibilità per le condizioni di lavoro
delle dipendenti a domicilio con esigenze di cura e conciliazione. Si
intende realizzare una riduzione degli oneri connessi al lavoro per le 18
lavoratrici donne che operano a domicilio, attualmente impegnate in lavori
di orlatura scarpe. L’attività domestica di queste lavoratrici consente una
gestione maggiormente flessibile dei tempi di lavoro rispetto alla fabbrica
permettendo una presenza e attenzione maggiore delle donne alle necessità
di cura di figli e/o anziani. La flessibilità concessa dal lavoro domestico
verrà qui ulteriormente favorita attraverso la strutturazione di un nuovo
servizio di consegna e ritiro dei materiali a domicilio, attualmente realizzato dalle stesse dipendenti con propri mezzi. In termini di azione positiva
si realizzerà un miglioramento dei tempi di gestione e di abbattimento del
116
Capitolo XIII – Sperimentazione di prassi conciliative: due casi sotto studio
tempo lavorativo, attraverso l’acquisizione di un mezzo di trasporto dedicato esclusivamente alla consegna e al ritiro delle merci e all’assunzione di
un addetto con compiti di consegna e ritiro dei materiali e con competenze
di orlatura, tali da poter effettuare un primo controllo di qualità. Inoltre,
l’azienda ritiene necessario attivare alcune attività atte a garantire adeguati
livelli di sicurezza dei processi lavorativi a domicilio acquisendo attrezzature e postazioni ergonomiche ed avvalendosi della consulenza di esperti
esterni senior nell’ambito dell’ergonomia e sicurezza nei luoghi di lavoro.
Tempi di realizzazione: 24 mesi.
Seconda fase – Sperimentazione di una nuova organizzazione del
lavoro dalla “manovia” all’isola. Le modalità funzionali di questa nuova
modalità operativa, che coinvolge direttamente 16 tra lavoratori e
lavoratrici, consentono di avere un approccio non ripetitivo e alienante con
il lavoro, in quanto l’isola
organizzazione produttiva. I
consiste in un nucleo autonomo di
lavoratori qui ricevono un compito da
realizzare in un determinato tempo ma sta a loro definire atonomamente le
modalità organizzative interne (mansioni di ciascuno, tempi di lavoro,
modalità di turni, etc.) per raggiungere lo scopo produttivo. L’autonomia
nelle mansioni si coniuga con le esigenze di conciliazione in quanto l’isola
dà modo di attivare una elementare banca delle ore di cui possono servirsi i
lavoratori e godere così della massima flessibilità nei turni di lavoro.
Attraverso l’isola è quindi possibile favorire la massima flessibilità
nell’organizzazione dei tempi di lavoro per ciascuno, la partecipazione
attiva e la responsabilizzazione alle fasi organizzative e produttive, il
superamento di modalità di lavoro monotone e ripetitive. Tempi di
realizzazione: 24 mesi.
117
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
Terza fase – Riorganizzazione interna con concessione di part time
per la conciliazione di lavoratrici rientranti dal periodo di maternità. Per
rispondere alle esigenze di 3 lavoratrici in maternità (cioè il passaggio
dall’orario full time a part time), sopperendo alla riduzione d’orario delle
lavoratrici, l’azione comprende l’inserimento di sostituti e l’affiancamento
formativo. Tempi di realizzazione : 24 mesi.
Quarta fase – Nuova organizzazione su due turni con fini di
conciliazione per addetti alla produzione. L’intervento di riorganizzazione
di lavoro riguarda il reparto del taglio, in particolare gli addetti CADCAM: la flessibilità, che avviene attraverso la riduzione d’orario, comporta
l’assunzione di addetti al taglio con contratto part-time. Tempi di
realizzazione: 24 mesi.
Il progetto prevede, poi, un dettagliato preventivo dei costi per fase
e per tipo di attività, come si può vedere in Tab.XIII.1.
Tabella XIII.1 - Preventivo dei costi per fase e per tipo di attività di un progetto
dell’azienda Guardi S.p.A.
Descrizione
Numero
Costo
unitario
Costo
%
totale
Fase preliminare
Progettazione dell’iniziativa,
definendo le spese del
personale esterno necessario
118
180 ore
4 persone
€ ….
€…
Capitolo XIII – Sperimentazione di prassi conciliative: due casi sotto studio
Prima fase
Acquisizione mezzo di
trasporto dedicato solo alla
consegna e al ritiro delle
merci
Noleggio di 1 furgone per 24
mesi
€…
Assunzione addetto
1 nuovo inserimento per 24 mesi
con 1 addetto alle consegne
competente in qualità
€…
€…
Consulenza sulle postazioni
delle lavoratrici a domicilio al
fine di renderle sicure ed
ergonomiche
2 consulenti esterni per un totale
complessivo di 515 ore
€…
€…
Altre spese
Leasing 18 postazioni
ergonomiche
€…
€…
1 consulente esterno per un totale
di 130 ore
1 consulente esterno per un totale
di 230 ore
€…
€…
€…
€…
1 consulente esterno per un totale
di 100 ore
€…
€…
1 consulente esterno per un totale
di 70 ore
€…
€…
1 consulente esterno per un totale
di 130 ore
24 mesi per leasing sulle
attrezzature delle isole
€…
€…
€…
mensili
€…
€…
Seconda fase
Consulenza gestionale per la
creazione di isole di lavoro
Organizzazione logistica
dell’isola di lavoro
Definizione tempi e metodi
delle isole di lavoro o
organizzazione dei turni
Messa a regime di un
progressivo processo di
sostituzione delle donne dalla
catena di montaggio alle isole
di lavoro
Gestione della banca delle ore
per addette all’isola di lavoro
Altre spese
Terza fase
Assunzione di personale parttime da inserire nell’ufficio
3 nuovi inserimenti di personale
esterno per 24 mesi
€…
mensili
€…
Affiancamento personale parttime neo assunto
Personale interno aziendale con
responsabilità di funzione per un
totale di 600 ore complessive
(media di 200 ore per ciascun
affiancamento)
€…
€…
€…
€…
Quarta fase
Assunzione di personale per
conciliazione addetti al taglio
2 nuovi inserimenti per 24 ore
ciascuno
119
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
Il progetto prevede anche una fase di monitoraggio e valutazione dei
risultati. Attraverso l’azione di monitoraggio ci si propone di verificare il
processo progettuale, la coerenza degli interventi realizzati rispetto agli
obiettivi e agli indicatori di impatto di valutazione di genere.
La metodologia di monitoraggio e di valutazione verrà realizzata
attraverso strumenti ed indicatori di verifica del:
• livello di gradimento che permetterà di misurare e valutare la
soddisfazione dei partecipanti, effettuata mediante questionari ed
interviste;
• livello di impatto che permetterà di verificare l’efficacia dell’intervento sul sistema azienda, in termini di miglioramento della
produttività e/o dell’efficienza, mediante analisi condotte con i
responsabili aziendali al fine di proporre eventuali miglioramenti
alle attività messe in atto;
• livello di efficienza conciliativa che permetterà di rilevare il livello quantitativo e l’efficacia conciliativa delle azioni condotte;
• a livello di ricezione sul territorio che permetterà di diffondere le
buone prassi sperimentare all’interno delle associazioni di categoria del territorio che riuniscono le aziende del distretto e verranno monitorati gli impatti sul territorio e sul sistema produttivo
locale a livello di pratiche emulative.
Verranno inoltre studiate forme di monitoraggio quantitative delle
buone pratiche messe in atto, da realizzarsi attraverso:
120
Capitolo XIII – Sperimentazione di prassi conciliative: due casi sotto studio
• la valutazione del timing di realizzazione delle singole fasi progettuali;
• il controllo regolare dello stato di avanzamento del progetto;
• la compilazione di apposita reportistica da parte di tutti i partecipanti all’attività progettuale;
• la compilazione di questionari specifici che consentiranno di valutare l’efficacia delle fasi realizzate e il livello di gradimento
dell’iniziativa.
Verrà inoltre nominato un valutatore esterno indipendente proveniente dalla Rappresentanze Sindacali, che valuterà l’iniziativa nel suo
complesso.
Il progetto troverà sostegno e appoggio da parte di un’ampia
partnership territoriale costituita dai Comuni coinvolti dall’attività progettuale, dalle Rappresentanze Sindacali, dall’ACRIB, dal Politecnico
Calzaturiero.
L’obiettivo di questi soggetti, attori nelle dinamiche socio economiche del distretto, è di giungere ad inserire il progetto qui proposto,
insieme con altri in fase di studio e definizione (che saranno presentanti in
occasione delle prossime scadenze relative all’ammissione ai finanziamenti previsti dall’articolo 9 della Legge 8 marzo 2000, n.53) all’interno
dell’Accordo Provinciale di Quadro, in fase di firma. L’accordo si pone
quale strumento sinergico comune in grado di sostenere iniziative progettuali di questo tipo che vadano a porsi a sostegno dell’innovazione e della
riorganizzazione aziendale e di recepirne le novità introdotte dalla sperimentazione progettuale.
121
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
Inoltre il percorso sarà verificato anche attraverso la Consulta territoriale calzaturiera che mira a sostenere iniziative finalizzate alla sperimentazione di nuove forme e modi di organizzazione del lavoro, di
articolazione elastica dell’orario di lavoro e di creazione di nuovi servizi
per i lavoratori.
Anche per questa fase è previsto un preventivo di spesa, come si può
vedere in Tab.XIII.2.
Tabella XIII.2 – Preventivo di spesa per la fase di direzione e monitoraggio dell’azienda
Guardi S.p.A.
Fase direzione e
monitoraggio
Direzione e coordinamento
Diffusione dei risultati
Monitoraggio ed
elaborazione rapporti
Altre spese
Numero
2 consulenti esterni per
complessive 290 ore
1 consulente esterno per
complessive 40 ore
2 consulenti esterni per un
totale di 240 ore
1 rappresentante parti sociali
(gratuitamente)
Spese fideiussione bancaria
Costo
unitario
Costo
totale
€…
€…
€…
€…
€…
€…
€ … annua
€…
%
XIII.2 L’AZIENDA BALLIN S.r.l.
Un altro intervento specifico di sperimentazione di prassi conciliative viene promosso dall’azienda Calzaturificio Ballin S.r.l., attiva
anch’essa nel Distretto della Riviera del Brenta, che progetta, produce e
122
Capitolo XIII – Sperimentazione di prassi conciliative: due casi sotto studio
commercializza calzature, proponendo design e stile di elevata qualità
artigianale.
L’obiettivo primario dell’intervento proposto è quello di mettere in
atto una riorganizzazione aziendale per la sperimentazione di un sistema
integrato di diversi strumenti dedicati alla flessibilità e alla conciliazione
tra impegni di vita e di lavoro dei propri dipendenti (non solo donne).
Per realizzare questo obiettivo l’azienda è interessata e disposta a:
• sperimentare riorganizzazioni anche molto invasive e non convenzionali rispetto agli standard di processo organizzativi presenti nel Distretto, in quanto ritiene che l’assecondare le esigenze
di flessibilità delle proprie risorse umane contribuisca ad incrementare l’efficienza aziendale nel suo complesso;
• superare modelli culturali di approccio al lavoro fortemente radicati nel territorio: orari fissi, tempi di lavoro prestabiliti, scarso
livello di autogestione dei processi produttivi fra i lavoratori, forte concatenazione logico-sequenziale delle mansioni operative,
rigidità organizzativa, approcci culturali di tipo artigianale per
processi produttivi industriali, etc.;
• adottare nuovi processi produttivi, finalizzati a rispondere alle
crescenti esigenze di flessibilità interne.
L’elevata presenza femminile ha dato modo alla dirigenza aziendale
di confrontarsi negli anni con differenti bisogni di conciliazione fra tempi
di vita e di lavoro. La rigidità degli attuali orari dell’azienda vincola fortemente i dipendenti, limitandone la disponibilità alle cure familiari e
123
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
creando difficoltà nella conciliazione degli orari ad esempio con asili o
scuole.
L’azienda intende sperimentare nuove forme organizzative del lavoro che si traducono in efficaci forme di flessibilità attraverso cui fornire
fattive risposte alle esigenze dei propri dipendenti. Partendo dalle richieste
specifiche di alcuni suoi dipendenti, l’azienda risponde attraverso un intervento di conciliazione che prevede di raggiungere i seguenti obiettivi:
• sperimentare il passaggio dalla catena di montaggio all’isola di
lavoro per consentire massima flessibilità di orario ad almeno 14
dipendenti donne con vincoli familiari; la trasformazione di una
parte del lavoro dalla catena di montaggio all’isola di lavoro richiede dinamiche meno rigide attraverso l’introduzione di flessibilità negli orari e nelle mansioni dei lavoratori e attraverso la
realizzazione di una banca delle ore autogestita. Nell’isola viene
conferita massima autonomia ai lavoratori coinvolti riguardo le
modalità di gestione del lavoro e di organizzazione delle mansioni interne; i lavoratori dell’isola devono semplicemente rispettare
gli obiettivi e i tempi produttivi. Un’ipotesi avanzata all’interno
del modello ad isola è la valorizzazione del prezioso ruolo delle
orlatrici, che operano ancora al proprio domicilio. Questa ipotesi
permetterebbe di professionalizzare l’importante lavoro delle orlatrici, a partire dalle nuove generazioni, industrializzando così
un processo produttivo artigianale, la cui debolezza è soprattutto
nelle fasi di controllo e organizzazione;
124
Capitolo XIII – Sperimentazione di prassi conciliative: due casi sotto studio
x realizzare una struttura di supporto interna per quei lavoratori/
/lavoratrici con bambini fino a 8 anni: si tratta di un’area dedicata
al baby caring, come misura di supporto e di accompagnamento
alla realizzazione di orari di lavoro flessibili; tale supporto aziendale si inserisce in un’ottica più ampia che è tesa a riorganizzare
anche i tempi e gli orari delle città;
x favorire al massimo livello la flessibilità di orario di 20 lavoratrici a domicilio, realizzando un piano operativo di consegna a
domicilio dei semilavorati, accompagnato da azioni concrete di
incremento della sicurezza e dell’ergonomia delle postazioni;
x assecondare con misure specifiche speciali esigenze conciliative
espresse da alcuni dipendenti (inserimento di sostituti, affiancamento, etc).
Per spiegare chiaramente in cosa consiste la richiesta di finanziamento e la relativa gestione operativa di un progetto innovativo per
l’introduzione di buone prassi relativamente alle tematiche suddette, portiamo come esempio le diverse fasi del progetto (con i relativi tempi di
durata) realizzato per il Calzaturificio Ballin S.r.l.
Fase preliminare – Identificazione delle esigenze di conciliazione ed
elaborazione di un piano sperimentale di flessibilità. Nel corso dell’ultimo
anno, l’azienda ha realizzato una serie di analisi strutturate tra tutti i
lavoratori e le lavoratrici, con la proprietà aziendale e con le parti sociali. È
stato così possibile identificare nel dettaglio le esigenze di conciliazione
tra impegni lavorativi ed esigenze familiari di cura e/o assistenza di
125
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
bambini, anziani o altri familiari in difficoltà. L’esito dell’indagine ha
permesso di comporre un quadro di dettaglio delle esigenze presenti in
azienda e ha consentito di ipotizzare una serie di azioni ed iniziative per
rispondere a tali esigenze. Tale attività è stata svolta in stretta collaborazione con le componenti sindacali territoriali.
Prima fase – Progettazione e ideazione dell’intervento. Nell’ambito
di un piano di riorganizzazione aziendale che mira a migliorare i tempi di
lavoro e a favorire dinamiche di effettiva conciliazione fra il lavoro e gli
impegni familiari, sono stati identificati, con la collaborazione di consulenti esterni junior e senior, i beneficiari diretti e potenziali di un’azione
sperimentale di conciliazione. Sono inoltre state definite modalità e processi di risposta alle esigenze rilevate ed è quindi stato realizzato un piano
di intervento articolato in diverse fasi e azioni. Tempi di realizzazione: 1
mese.
Seconda fase – Sperimentazione di un piano operativo per il
passaggio di un gruppo di lavoratrici dal sistema produttivo a catena di
montaggio a quello dell’isola di lavoro. Conseguente realizzazione di un
nuovo modello organizzativo nel processo produttivo, con creazione di
una banca delle ore ed introduzione di una maggiore flessibilità d’orario.
Per favorire la massima flessibilità nell’organizzazione dei tempi e dei
modi di lavoro, l’azienda intende sperimentare per un gruppo di 14
lavoratrici il passaggio dalla catena di montaggio (detta anche “manovia”)
alle isole di lavoro. Tale sperimentazione deve vincere un tradizionale approccio al processo produttivo tipico del distretto calzaturiero, caratterizzato da lavori ripetitivi e alienanti. L’isola di lavoro rappresenta una
sorta di nucleo autonomo di organizzazione produttiva: i lavoratori che vi
126
Capitolo XIII – Sperimentazione di prassi conciliative: due casi sotto studio
operano ricevono un compito da realizzare in un determinato tempo; sta a
loro definire le modalità organizzative interne (mansioni di ciascuno, tempi di lavoro, modalità di turni, etc.) per raggiungere lo scopo produttivo.
Ciò consente la massima flessibilità nell’organizzazione dei tempi di lavoro per ciascuno, la partecipazione attiva alle fasi organizzative, il superamento di una modalità di lavoro monotona e ripetitiva, la responsabilizzazione del processo che li riguarda. All’interno dell’isola verrà,
inoltre, sperimentato l’utilizzo di una banca delle ore che, sfruttando gli
strumenti marcatempo già presenti in azienda, potrà consentire alle lavoratrici dell’isola di sperimentare questa nuova modalità organizzativa in
modo autonomo e responsabilizzante. Per la pianificazione e il controllo di
questo strumento nuovo per l’azienda, ci si avvarrà della supervisione di
un consulente esterno. In termini di conciliazione, gli impatti sulla flessibilità sono molto significativi: ciascuna lavoratrice dell’isola può godere
della massima flessibilità nei turni di lavoro. Tempi di realizzazione della
fase: 24 mesi.
Terza fase – Realizzazione di un piano operativo di consegna a
domicilio dei semilavorati accompagnato da azioni concrete di incremento
della sicurezza e dell’ergonomia nelle prassi lavorative delle lavoratrici a
domicilio. L’azienda utilizza 20 lavoranti donne a domicilio (tutte dipendenti aziendali) prevalentemente impegnate nella mansione tecnica di orlatura. La modalità del lavoro a domicilio rappresenta già di per sé un approccio estremamente flessibile al lavoro: rimanendo all’interno della
propria abitazione è possibile, infatti, gestire i tempi di lavoro rispetto alle
proprie necessità familiari. L’azienda si propone di migliorare ulteriormente tale modello di lavoro a domicilio abbattendo completamente i
127
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
tempi di ritiro e consegna dei prodotti semilavorati attraverso consegna di
tali materiali con automezzo aziendale e autista con esperienza nel settore
che sia anche in grado di realizzare un primo controllo qualità dei prodotti
realizzati (si fa notare che la consegna/ritiro dei materiali avviene mediamente 3 volte alla settimana nei periodi di produzione “ordinaria” mentre
la cadenza aumenta fino a diventare pressoché quotidiana durante i periodi
di picchi produttivi). In termini di valenza di azione positiva ciò significa
un ulteriore abbattimento dei tempi di lavoro in favore dei tempi per la
famiglia. Tempi di realizzazione della fase: 24 mesi.
Quarta fase – Sperimentazione operativa di un’area dedicata al
baby caring (misura di supporto ed accompagnamento alla realizzazione
di orari lavorativi più o meno flessibili). L’azienda intende attivare
un’azione di accompagnamento alla sperimentazione dell’isola di lavoro
(che possa coinvolgere anche i lavoratori/lavoratrici con bambini fino a 8
anni di età) attraverso l’organizzazione di una sala interna per la cura e la
custodia dei bambini per periodi estremamente limitati nel tempo (pausapranzo o uscita). L’obiettivo dell’azione di accompagnamento è quello di
consentire alle lavoratrici dell’isola e ad altri lavoratori aziendali di svolgere, secondo approcci flessibili, il proprio lavoro contando su un supporto
aziendale per ciò che riguarda la cura dei figli in momenti della giornata
che risultano particolarmente critici: ci si riferisce in particolare agli orari
di apertura/chiusura di scuole e/o asili e agli orari dei mezzi di trasporto
pubblici. Dall’esito dell’indagine preliminare condotta dall’azienda, risulta, infatti, che, oltre alle lavoratrici inserite all’interno dell’isola, un numero di almeno 11 dipendenti possa essere interessato a usufruire di un servizio di baby caring anche limitato a meno di un’ora al giorno che consenta
128
Capitolo XIII – Sperimentazione di prassi conciliative: due casi sotto studio
loro di coordinarsi con i tempi della città per il trasporto da/verso scuole
e/o asili o per la presa in carico dei figli da parte di altri familiari. Il
servizio non vuole strutturarsi in alcun modo come asilo aziendale, ma
intende esclusivamente fornire un servizio di supporto al lavoratore con
bambini a carico che gli consenta di svolgere il proprio lavoro secondo
tempi flessibili.
Quinta fase – Piano specifico di intervento di conciliazione per un
addetto al taglio (ridefinizione organizzativa del processo). Tra il
personale dell’azienda, si individua un addetto che presenta una situazione
familiare particolarmente complessa e gravosa, in quanto genitore di un
bambino affetto da patologie che lo pongono completamente a carico della
famiglia. A causa di tale situazione, tale dipendente ha chiesto un “compattamento” dell’orario di lavoro (da definire, ma concentrato in un unico
turno lavorativo) per l’assistenza al figlio. L’azienda, per poter assecondare tale richiesta senza incorrere in un calo dell’efficienza per un settore
tanto strategico quale è quello rappresentato dal taglio, richiede l’assunzione di nuove persone con contratto part-time che suppliscano alla riduzione dell’orario di tale lavoratore.
Sesta fase – Concessione di alcuni contratti particolarmente
flessibili con finalità conciliative e conseguente riorganizzazione dei tempi
e metodi di lavoro in funzione degli stessi (inserimento di sostituti, affiancamento, etc.). A seguito del lavoro di analisi preliminare, l’azienda ha
rilevato l’esigenza di una riorganizzazione estremamente flessibile di orario da parte di 5 lavoratori, a seguito di esigenze di cura familiare. L’azienda dovrà quindi inserire altrettanti addetti part-time per funzioni differenziate all’interno della manovia tradizionale così da consentire ad un
129
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
numero di lavoratori/lavoratrici che intendano usufruire di riduzione/
/flessibilità dell’orario di lavoro per assistenza e cura di familiari di
avvalersi del supporto di tale personale.
Il progetto prevede, anche in questo secondo caso, un dettagliato
preventivo dei costi per fase e per tipo di attività, come si può vedere in
Tab.XIII.3.
Tabella XIII.3 - Preventivo dei costi per fase e per tipo di attività di un progetto
dell’azienda Ballin S.r.l.
Descrizione
Numero
Identificazione delle esigenze
di conciliazione ed
elaborazione di un piano
sperimentale di flessibilità
L’azienda ha già realizzato, con
personale interno, nel corso
dell’ultimo anno, un’analisi
interna preliminare delle esigenze
di conciliazione latenti
Costo
unitario
Costo
%
totale
Fase preliminare
€ ….
€…
€…
€…
€…
€…
€…
€…
€…
€…
€…
€…
€…
€…
€…
€…
Prima fase
1 consulente esterno per
Analisi dei fabbisogni di
l’identificazione di dettaglio delle
conciliazione
esigenze di conciliazione per un
totale di 50 ore
Individuazione dei beneficiari 1 consulente esterno per un totale
diretti e potenziali
di 25 ore
Individuazione di azioni di
3 consulenti esterni per un totale
valenza positiva
complessivo di 170 ore
Progettazione di massima e di 2 consulenti esterni per un totale
dettaglio dell’intervento
di 120 ore
Seconda fase
Consulenza organizzativa per
la creazione di isole di lavoro
Organizzazione logistica
dell’isola di lavoro
Definizione tempi e metodi
delle isole di lavoro o
130
2 consulenti esterni per un totale
di 100 ore
2 consulenti esterni per un totale
di 160 ore
2 consulenti esterni per un totale
di 100 ore
Capitolo XIII – Sperimentazione di prassi conciliative: due casi sotto studio
organizzazione dei turni
Messa a regime di un
progressivo processo di
1 consulente esterno per un totale
sostituzione delle donne dalla
di 60 ore
catena di montaggio alle isole
di lavoro
Gestione della banca delle
1 consulente esterno per un totale
ore per addette all’isola di
di 120 ore
lavoro
24 mesi per leasing sulle
Altre spese
attrezzature delle isole
€…
€…
€…
€…
€…
mensili
€…
€…
mensili
€…
€…
Terza fase
Affitto a lungo termine di
Affitto di furgone cabinato per 24
cabinato per ritiro e consegna
mesi
materiale a domicilio
Ideazione di un programma
operativo di consegne di
semilavorati a domicilio
1 consulente esterno per un totale
di 60 ore
€…
Consulenza personalizzata
per la messa a norma delle
singole postazioni di lavoro e
per l’ergonomia complessiva
delle mansioni
2 consulenti esterni per un totale
di 200 ore
€…
€…
Assunzione di un addetto alle
consegne/primo controllo
qualità prodotti
1 nuovo inserimento di addetto
alle consegne e primo controllo
qualità del prodotto
€…
mensili
€…
Altre spese
Leasing di 24 mesi per 20
cappe/postazioni ergonomiche
€…
€…
1 consulente esterno per 40 ore
€…
€…
1 consulente esterno per 32 ore
€…
€…
400 ore all’anno per 2 anni
€…
€…
Quarta fase
Organizzazione logistica
dell’area di baby caring
Consulenza esterna per la
programmazione del servizio
Acquisizione di servizi di
personale qualificato in
convenzione con società
operanti nel settore presenti
nel territorio (educatore
professionale)
131
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
Quinta fase
Riduzione dell’orario di
lavoro di un addetto al taglio
e conseguente assunzione di
lavoratori part-time
Affiancamento personale
part-time personale neo
assunto
2 nuovi inserimenti di personale
part-time per consentire la
realizzazione delle prassi
conciliative per un addetto con
figlio artistico
24 mesi
Personale interno
esperto/responsabile di funzione
(300 ore complessive: 150 ore
circa ciascuno)
€
…mensili
€…
€…
€…
€…
mensili
€…
€…
€…
€…
mensili
€…
€…
€…
Sesta fase
Assunzione personale parttime da inserire nell’ufficio
amministrativo
Affiancamento personale
part-time personale neo
assunto
2 nuovi inserimenti per
consentire la flessibilità di orario
ad addetti amministrativi
Personale interno senior per
complessive 300 ore (150 ore
ciascuno)
2 nuovi inserimenti per
Assunzione addetti part-time
consentire la flessibilità di orario
settore produttivo tradizionale
ad addetti della produzione
Affiancamento personale
Responsabili di funzione interni
part-time personale neo
per complessive 300 ore (150 ore
assunto
ciascuno)
Il progetto prevede anche una fase di monitoraggio e valutazione dei
risultati. L’attività di monitoraggio, che deve verificare la coerenza e
l’efficacia dei risultati delle attività svolte, verrà realizzata in
concertazione con la Direzione aziendale e con le Rappresentanze
Sindacali Territoriali che saranno impegnate a valutare l’impatto
dell’ipotesi di nuova organizzazione dei tempi e delle modalità di lavoro
da effettuarsi:
a livello di impatto: con un’azione effettuata mediante analisi con i
responsabili aziendali e atta a valutare l’efficacia sul sistema azienda (in
132
Capitolo XIII – Sperimentazione di prassi conciliative: due casi sotto studio
termini di miglioramento della produttività e/o dell’efficienza) e sul
sistema dei servizi:
• a livello di gradimento: con un’azione atta a valutare la soddisfazione dei dipendenti, effettuata mediante questionari ed interviste;
• a livello di efficienza conciliativa: verranno realizzati strumenti
di rilevazione qualitativa dell’efficacia conciliativa delle azioni
condotte;
• a livello di ricezione sul territorio: gli esiti della sperimentazione
verranno diffusi all’interno delle associazioni di categoria che
riuniscono le aziende del distretto e verranno monitorati gli impatti sul territorio e sul sistema produttivo locale a livello di pratiche emulative.
Anche per questa fase è previsto un preventivo di spesa, come si può
vedere in Tab.XIII.4.
Tabella XIII.4 – Preventivo di spesa per la fase di direzione e monitoraggio dell’azienda
Ballin Srl.
Fase direzione e
monitoraggio
Numero
Costo
unitario
Costo
totale
Relazione finale
sull’attività svolta
Report di analisi da parte
di Prof. Ordinario di
Università
2 consulenti esterni per
complessive 120 ore
€…
€…
56 ore
€…
€…
%
133
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
Elaborazione reportistica
Coordinamento generale
ed operativo delle fasi
Revisione contabile
Altre spese
134
2 consulenti esterni per un totale
di 100 ore
3 consulenti esterni per un totale
di 240 ore
1 consulente iscritto all’albo per
un totale di 10 ore
Spese fideiussione bancaria
€…
€…
€…
€…
€…
€…
€ … annua
€…
Capitolo XIV – Conclusioni
Capitolo XIV
CONCLUSIONI
Le aziende calzaturiere oggetto d’indagine si collocano nell’area
territoriale del Distretto del Brenta, che si articola fra le province di
Padova e Venezia; il Distretto è un sistema di forniture e subforniture in
filiera, tanto che da ogni azienda dipende la vitalità di altre realtà
produttive. Da semplice entità socio-territoriale, il Distretto industriale
dovrebbe forse diventare un unico soggetto giuridico, diventando così
un’aggregazione
più
stabile,
pur
nel
rispetto
dell’identità
e
dell’individualità delle singole imprese che lo compongono.
Le aziende sono PMI con una dimensione media che oscilla fra i 10
e i 150 dipendenti e sono società di capitali, con una buona prevalenza di
SRL.
L’età media delle risorse umane è fra i 35 e i 40 anni, è manodopera
altamente specializzata, tanto che la quasi totalità degli addetti ha contratti
a tempo indeterminato, a testimonianza che l’azienda investe sul proprio
personale attraverso percorsi di formazione.
Il settore calzaturiero è ancora fortemente legato ad una dimensione
artigianale dei processi produttivi (si pensi alle orlatrici che lavorano al
proprio domicilio) e molte delle aziende del Distretto si stanno
confrontando con problematiche di crisi dei processi produttivi; c’è,
quindi, la necessità di industrializzare i processi produttivi artigianali,
professionalizzando le risorse umane e investendo in innovazioni
135
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
tecnologiche di processo/prodotto e in innovazioni organizzative. Il tutto
deve, però, avvenire salvaguardando il “Made in Italy” di alta qualità per
un mercato selezionato ed esigente; infatti, le aziende oggetto d’indagine
progettano, producono e commercializzano calzature soprattutto da donna
di tipo fine lusso.
Nell’era della globalizzazione, orientata ad una omogeneizzazione
standardizzata dei comportamenti di consumo, la diversificazione dei
gusti, dei bisogni, delle attese, delle motivazioni e dei comportamenti crea
delle nicchie di consumo specifiche, che non possono essere coperte dalla
produzione di serie e di massa, ma che richiedono un’articolazione
specifica dell’offerta. Un’importante risposta al calo dei consumi e alla
concorrenza soprattutto dei paesi asiatici è rappresentata dalla “strategia di
nicchia”, cioè da quelle aziende capaci di capire e penetrare le
innumerevoli nicchie dei bisogni e dei consumi; infatti, le imprese
calzaturiere oggetto d’indagine sono cresciute con il gusto del “Made in
Italy” e dell’ “Italian Style” ed è solo attraverso questa eccellenza creativa
e di continuo rinnovamento che è possibile trovare spazi per competere nel
campo della produzione e in quello della commercializzazione. Non è
quindi sufficiente un know-how tecnico e scientifico, che può essere
rapidamente assorbito dai concorrenti. Bisogna valorizzare il prodotto
italiano di qualità che affonda le sue radici proprio in un modello
tipicamente italiano che è quello del “sistema a rete”, che trova la sua più
vasta espressione nei distretti produttivi; nel distretto, infatti, operano in
stretto rapporto l’ambiente, la storia, i costumi e i movimenti culturali del
territorio che poi caratterizzano le realtà produttive e i suoi prodotti.
136
Capitolo XIV – Conclusioni
La maggior parte delle PMI oggetto d’indagine sono imprese
caratterizzate da un capitalismo familiare sia nella proprietà che nel
management: la bassa formalizzazione della struttura e la forte cultura di
accentramento degli organi di governo economico e di direzione
indeboliscono le imprese e quindi l’intero comparto. Il migliore assetto
organizzativo, verso il quale diverse imprese si stanno muovendo, è quello
funzionale, che comporta una maggiore divisione e specializzazione dei
ruoli interni con, in particolare, una forte strutturazione della fasi di
pianificazione e programmazione strategica e soprattutto di controllo di
gestione. Un fenomeno rilevante della struttura funzionale è il cosiddetto
outsourcing, cioè l’esternalizzazione di alcune attività; infatti tutte le
aziende oggetto d’indagine ricorrono a supporti esterni per alcune fasi del
processo produttivo come il taglio, l’orlatura e il montaggio. In questo
modo, le aziende possono accrescere la propria specializzazione
tecnologica di processo/prodotto ed organizzativa di alcune unità
produttive e possono permettersi di focalizzarsi sul proprio core business.
Crescere e restare competitivi sui mercati è possibile solo attraverso
la capacità delle aziende di innovarsi, investendo risorse in ricerca e
sviluppo, implementando innovazioni tecnologiche di processo/prodotto ed
organizzative e sostenendo una vera e propria cultura dell’innovazione che
deve partire dagli imprenditori stessi riguardo la gestione delle imprese,
l’organizzazione del lavoro, il rapporto con i clienti e i lavoratori, il
marketing, quindi, ogni funzione aziendale.
Per rilanciare la competitività, le aziende hanno bisogno di adeguate
politiche logistiche, fiscali (ad esempio, defiscalizzando gli investimenti,
agevolando l’internazionalizzazione, riducendo i costi fissi di gestione), di
137
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
semplificazione della burocrazia e della regolamentazione, e di
collaborazione con le istituzioni pubbliche (dai ministeri, alle regioni, alle
università) per formare personale qualificato e per creare infrastrutture nel
territorio. È necessario, inoltre, instaurare un dialogo costruttivo nel
rapporto banca-impresa, nel senso che gli istituti di credito dovrebbero
promuovere l’utilizzo di nuovi strumenti di finanziamento, trasformandosi
da semplici erogatori di credito in soggetti capaci di sostenere il sistema
produttivo attraverso l’offerta di servizi di vario genere; anche gli istituti di
credito dovrebbero, quindi, orientarsi al cliente, accompagnando il
processo di crescita e di sviluppo dell’impresa.
Le piccole e medie imprese devono trovare la capacità di mettersi in
discussione, anche sperimentando nuove organizzazioni del lavoro e
strumenti innovativi dedicati alla flessibilità e alla conciliazione tempi di
vita e di lavoro. Tali sperimentazioni, i cui contenuti sono recepiti e
sottoscritti dalle rappresentanze sindacali, si stanno realizzando in due
aziende calzaturiere del Distretto del Brenta, attraverso la richiesta di
finanziamenti ai sensi dell’art. 9 della Legge 53/2000. Diverse sono le fasi
in cui si articolano le sperimentazioni:
• la trasformazione di una parte del lavoro dalla catena di
montaggio all’isola di lavoro, che richiede dinamiche meno rigide attraverso l’introduzione di flessibilità negli orari e nelle mansioni dei lavoratori/lavoratrici e attraverso la realizzazione di una
banca delle ore autogestita;
• degli interventi di miglioramento delle condizioni di lavoro dei
lavoratori e in particolare delle lavoratrici, che nelle aziende cal-
138
Capitolo XIV – Conclusioni
zaturiere rappresentano il 60-70% dei dipendenti, per soddisfare
esigenze familiari di cura e/o assistenza di bambini o anziani
(part-time, flessibilità sui turni e flessibilità oraria in uscita,
riducendo l’intervallo della pausa pranzo…);
• degli interventi volti a migliorare la sicurezza e l’ergonomia delle
postazioni di lavoro delle orlatrici a domicilio, attuando anche fasi di controllo alla consegna/ritiro dei materiali;
• la realizzazione di un’area dedicata al baby caring, non solo come supporto aziendale, ma anche come misura più ampia tesa a
riorganizzare i tempi e gli orari delle città.
139
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
140
Appendice A
APPENDICE A
Regione Veneto: Legge Regionale n. 8/2003
PATTO PER LO SVILUPPO
DEL DISTRETTO PRODUTTIVO TURISTICO CULTURALE DELLE PROVINCE DI VENEZIA,
ROVIGO, TREVISO E VICENZA
(Il litorale veneto, l’entroterra e le città d’arte)
141
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
INDICE
A. Premessa: L.R. n. 8/2003: disciplina dei distretti produttivi e
protocollo d’intesa.
B. Analisi dell’offerta: le imprese del sistema turistico e le prospettive
occupazionali.
C. Analisi della domanda: Il turismo nelle aree del distretto,
dimensione fisica ed economica, focus Est Europa, elementi di criticità
e punti da sviluppare.
D. Priorità generali e di medio periodo.
E. Obiettivi immediati ed interventi fattibili.
F. Elenco dettagliato dei sottoscrittori pubblici e privati del Patto.
ALLEGATI:
1) Presentazione del Rappresentante del Patto di Distretto.
2) Elenco degli Enti/Associazioni Sottoscrittori del Patto di Distretto.
3) Elenco delle Aziende Sottoscrittrici del Patto di Distretto.
Il presente documento è stato elaborato dal gruppo di lavoro congiunto
Camera di Commercio e Provincia di Venezia composto dai dirigenti Mara
Miatton ed Enzo De Biasi e dai funzionari Paolo Lapiccirella ,Chiara
Tagliaferro e Giuseppe Zuccon, con la collaborazione della direttrice del
CISET-Mara Manente.
142
Appendice A
A. Premessa: L.R. n. 8/2003: disciplina dei distretti produttivi e
protocollo d’intesa.
La definizione di distretto produttivo data dalla norma regionale (art. 2)
prevede espressamente:
a) un’elevata concentrazione di imprese fra loro integrate in un sistema
produttivo rilevante;
b) un insieme d’attori istituzionali aventi competenze ed operanti
nell’attività di sostegno all’economia locale.
Viene inoltre sancito che “il distretto produttivo è espressione della
capacità del sistema di imprese e delle istituzioni locali di sviluppare una
progettualità strategica”.
Si affrontano, in tal modo, non solo le dimensioni economiche territoriali
del sistema produttivo, ma anche quelle socio istituzionali; il distretto è,
pertanto, definito come la capacità del sistema d’imprese e delle istituzioni
locali, di sviluppare strategie cooperative che rafforzano i termini di
competitività delle piccole e medie imprese. I distretti produttivi in tale
accezione sono individuati come coalizioni attive per lo sviluppo locale.
Tale alleanza può essere formata da imprese, associazioni di
rappresentanza, enti locali, autonomie funzionali, centri di servizio,
d’innovazione e di formazione.
143
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
Gli interventi ammessi dalla legge (art. 12), consistono, in sintesi, in due
categorie:
- la prima si riferisce ad opere ed infrastrutture funzionali e connesse al
potenziamento, miglioramento e risanamento ambientale del territorio e
delle aree produttive incluse nel sistema produttivo locale;
- la seconda prevede le seguenti iniziative: attività di ricerca industriale e
di sviluppo, banche dati ed osservatori, servizi informatici e telematici per
favorire l’integrazione tra imprese, allestimenti espositivi temporanei,
promozione di prodotti innovativi, fiere, studi e ricerche di mercato.
Nel primo anno d’attuazione della legge, la Regione ha privilegiato, nei
bandi promulgati in accoglimento dei patti di sviluppo presentati dai
Distretti accreditati, tutte le iniziative ad esclusione di quelle ricompresse
nella prima tipologia d’interventi.
La natura e la valenza del Distretto Produttivo Turistico (d’ora in avanti
semplicemente DTP) formato dalle aree delle province di Venezia,
Rovigo, Treviso e Vicenza, sono centrate sull’esigenza e sulla necessità di
far agire in termini collaborativi la rete dell’accoglienza formata dalle
strutture ricettive - albergo, campeggio, extra-alberghiero, agriturismo –
quella formata dalla ristorazione, dagli impianti nautici e del tempo libero,
dagli eventi e manifestazioni d’ordine culturale, sportivo, ricreativo,
folcloristico e quella consistente nella struttura produttiva delle aziende
artigianali, agricole e di servizio che operano in settori strettamente
connessi alla risorsa turistica locale; quest’ultimo settore, infatti, –
144
Appendice A
congiuntamente al sistema dell’offerta tradizionale-completa e valorizza
l’appetibilità e la capacità d’attrazione e di mantenimento in loco dei flussi
di turisti arrivati e registrati.
In questo contesto è auspicabile un qualche ripensamento da parte della
Regione, che permetta l’apertura in fase d’ammissibilità di quelle
iniziative rientranti nella lettera a) dell’art. 12 . Risulta infatti difficile non
prevedere delle possibilità d’intervento d’ordine funzionale nei confronti
degli itinerari tematici ubicati nel territorio che rappresentano la
congiunzione –lungo un percorso definito - dell’integrazione e del
possibile apporto delle differenti produzioni d’arte, di pregio e di
quant’altro possa interessare il turista nella visita e/o prolungamento del
soggiorno nelle aree del distretto.
A norma di legge, il patto di sviluppo riguarda un periodo di attuazione di
tre anni dalla data di approvazione del relativo bando regionale (art. 5).
A.1) Il protocollo d’intesa Provincia - CCIAA: contenuti essenziali.
L’accordo siglato dai due enti in data 22 /12/ 2003 nasce dalla comune
consapevolezza di doversi, da un lato, ulteriormente attivare per potenziare
e qualificare l’offerta turistica, innanzitutto in termini di qualità e di
sviluppo eco-sostenibile, e, per un altro, dalla necessità di collaborare nel
perseguire azioni di valorizzazione attraverso nuove modalità di fruizione
del soggiorno e delle destinazioni turistiche, interagendo con i comparti
145
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
produttivi finora rimasti marginalmente coinvolti nel processo di
costruzione-promozione e vendita del prodotto turistico locale.
Inoltre, nell’attuale fase storica d’obbligate sinergie tra attori pubblici e
privati, dovute alle diminuite risorse pubbliche a disposizione ed alla
necessaria complementarietà degli apporti di ciascuno al fine di poter
essere semplicemente presenti nel mercato dell’offerta, caratterizzato da
una spietata concorrenza non solo tra imprese o da reti d’imprese, ma
soprattutto tra sistemi territoriali vantaggiosi e profittevoli per il
consumatore/turista, la strada qui intrapresa appare pressoché inevitabile.
Tenuti presenti, tra le altre finalità, anche i criteri già adottati in sede
regionale che premiano i patti di sviluppo capaci di realizzare alleanze
interprovinciali le più estese possibili, si è presa in seria considerazione
l’esigenza di non voler restringere l’accordo ai confini veneziani, ma
piuttosto di ricercare una base di comune interesse con altri territori
finitimi, partendo dall’ ovvia constatazione che uno dei prodotti
consolidati e maturi, il balneare, avente una capacità d’attrazione sulla
costa veneziana di ben 24 milioni di presenze annuo con un indotto stimato
di euro 4.000mld, ha una sua continuità naturale nella provincia di Rovigo;
in tal modo, si coglierebbe fin da subito il risultato di aggregare l’intero
comparto di settore su scala regionale. Infine, non si esclude, ma anzi si
auspica, l’accoglimento e l’estensione dell’iniziativa al territorio della
Marca Trevigiana e alla provincia di Vicenza.
146
Appendice A
E’ doveroso precisare, inoltre, con riferimento alla materia della
promozione dell’immagine e del prodotto turistico in Italia ed all’estero,
che la Regione ha recentemente novellato il tema: tramite la L.R. n.
33/2002 ha riservato a sé la competenza in materia d’immagine unitaria e
complessiva ed individuando le Strutture Associate -alias Consorzi della
Promozione Turistica (partecipati in prevalenza da Piccole e Medie
Imprese della ricettività, della ristorazione e dell’intermediazione) i
soggetti qualificati ed idonei a proporre e realizzare interventi in: fiere,
work
shop,
educational,
eventi,
comunicazione,
attività
di
commercializzazione; idonei a sostenere e rafforzare la presenza sul
mercato turistico dei differenti tipi di vacanza spendibili sul territorio
veneto. Il recente provvedimento di Giunta Regionale ha assegnato al
Programma della Promozione Turistica per il 2004 complessivamente euro
10.420.802,36 ripartiti come segue:
- per euro 4.300.000,00: “spese per la promozione in Italia e all’estero
dell’immagine del turismo veneto“ in disponibilità del competente
assessorato;
- per euro 6.120.802,36: “contributo regionale a favore delle strutture
associate di promozione turistica“ in disponibilità dei Consorzi
sopraccitati, cui spetta la realizzazione dei progetti presentati fino ad una
concorrenza di spesa totale ammissibile pari ad euro 15.013.414,00.
Il patto di sviluppo qui proposto non intende prevedere interventi né in
sovrapposizione né in duplicazione a ciò che altri hanno il compito
d’attuare, tramite l’utilizzo delle risorse correlate. Si prefigge, piuttosto, la
147
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
finalità di programmare azioni coerenti ed utili per soddisfare i fabbisogni
del sistema produttivo-turistico, per le quali chi sottoscrive potrà e dovrà
garantire un doveroso impegno di fattiva concretizzazione.
B. Analisi dell’offerta: le imprese del sistema turistico e le prospettive
occupazionali.
Alla fine del 2002, erano iscritte al Registro Imprese della Camera di
commercio di Venezia quasi 87 mila imprese attive, cifra che considera sia
le sedi d’impresa principali o unilocalizzate sia le sedi secondarie, gli
stabilimenti e i punti vendita di imprese con sede legale altrove.
148
Appendice A
Tra queste, le imprese che operano nel turismo sono 6.794, dato che segna
un aumento, rispetto al 2001, del 3,3 per cento, contro una crescita delle
imprese veneziane totali dello 0,8 per cento. Lo sviluppo del comparto
turistico provinciale è secondo solo a quello del settore dei servizi, che
vede incrementare le sue ditte del 7,7 per cento, rispetto all’anno
precedente. Le imprese turistiche, poi, costituiscono quasi il 26 per cento
delle stesse della regione Veneto e il 2,4 per cento di quelle italiane.
Tra le imprese turistiche veneziane troviamo 4.980 sedi d’impresa e 1.814
unità locali. Le sedi d’impresa sono caratterizzate, per il 48 per cento, dalla
forma giuridica della società di persone e, per il 42 per cento, dalla forma
149
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
imprenditoriale individuale, anche se le società di capitale (9,5 per cento)
risultano in netto aumento (+16,3 per cento, rispetto al 2001).
Per dare un idea più precisa dell’offerta turistica della provincia di
Venezia, è opportuno separare le unità locali presenti nel territorio
veneziano da quelle che, pur essendo legate a società insediate in
provincia, si localizzano altrove. Considerate in questo modo, le imprese
turistiche veneziane (imprese e unità locali con sede in provincia)
ammontano a 6.496 unità.
Per analizzare nel dettaglio il fenomeno turistico, si può osservare la
tabella n. 3 che presenta i dati relativi alle localizzazioni turistiche nei
principali comprensori turistici della provincia di Venezia, in rapporto al
numero totale delle imprese, nel periodo 1998-2002 (i dati si riferiscono al
31 dicembre di ogni anno), con l’indicazione anche dell’ultimo dato
disponibile per il 2003 (3° trimestre). I principali comprensori turistici
sono, in realtà, le aggregazioni dei 7 comuni costieri veneziani, classificati
in coerenza con gli ambiti delle quattro Aziende di Promozione Turistica
della provincia.
Consideriamo come polo turistico anche la Riviera del Brenta, che riunisce
i comuni di Dolo, Stra, Mira, Mirano, Fiesso d’Artico e Vigonovo1.
1
La Legge Regionale n. 62/1999 stabilisce che possano essere individuati ad economia
prevalentemente turistica solo i comuni situati in territorio montano, litoraneo, lacuale,
termale con almeno 1.500 posti letto in strutture alberghiere ed extra alberghiere, che
presentino domanda alla Provincia di competenza.
150
Appendice A
Il dato relativo a Venezia, poi, è stato aggregato, come di consueto, a
quello del comune di Cavallino-Treporti, poiché la migrazione delle
imprese dai registri camerali è tuttora in corso (Cavallino-Treporti è
autonomo dal 1999).
Dai dati esposti, emergono tre situazioni caratteristiche della provincia di
Venezia:
- una fascia nord-orientale, ad alta intensità turistica, costituita dai comuni
di San Michele al Tagliamento (Bibione) – Caorle e da Iesolo – Eraclea,
con una percentuale di imprese turistiche, su quelle totali della zona,
intorno al 17-18 per cento;
151
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
- una fascia centro-meridionale, contraddistinta da Venezia – CavallinoTreporti e da Chioggia, con una densità di imprese turistiche intorno al 10
per cento sul totale;
- infine, il resto della provincia, formata dai comuni non a specifica
vocazione turistica, con una quota molto più bassa di imprese turistiche,
intorno al 3-3,5 per cento sul totale. La Riviera del Brenta, pur essendo
lievemente più ricca di offerta ricettiva, presenta anche forti concentrazioni
di industria e artigianato, e non una particolare densità d’imprese
turistiche, che si aggira intorno al 4,5 per cento circa2.
Per effetto degli andamenti sopra descritti, la provincia di Venezia
evidenzia un peso complessivo delle imprese collegabili al fenomeno
turistico intorno all’8 per cento su quelle totali, quando, invece, a livello
regionale e nazionale, la stessa tipologia incide solo del 5 per cento circa.
2
Benché alcuni di questi comuni abbiano accesso alla gronda lagunare, nessuno ha sbocco
diretto al mare.
152
Appendice A
Esaminando il rapporto percentuale tra imprese turistiche e imprese totali
nel tempo, si nota un lieve ma costante incremento dell’incidenza globale
del turismo, dal 7,1 per cento del 1998 al 7,9 per cento del 2002; il che è in
linea sia con il trend progressivo di tutti i servizi rispetto all’economia
complessiva, sia con l’andamento positivo di arrivi e presenze di turisti a
Venezia e provincia nell’arco dell’ultimo lustro, a prescindere dai
rallentamenti registrati dopo il 2001.
Le informazioni raccolte evidenziano come tutti i comprensori turistici
abbiano manifestato un incremento poliennale; solo a Bibione – Caorle e
Chioggia, dal 2001 in avanti, si assiste ad un lieve calo del numero di
imprese turistiche, rispettivamente del 1 e dello 0,6 per cento.
Venezia e Cavallino-Treporti esibiscono il massimo progresso (+5,6 per
cento, rispetto al 2001); seguono Iesolo ed Eraclea che segnalano un forte
aumento (+4,2 per cento). Anche la Riviera del Brenta registra un
andamento particolarmente positivo (+2,5 per cento, rispetto al 2001),
anche se minore di quello evidenziato l’anno precedente (variazione
‘01/’00: + 4,7 per cento).
I comuni della provincia non a prevalente economia turistica mostrano
anch’essi un’apprezzabile ristrutturazione economica in chiave ricettiva,
tanto da migliorare le rispettive dotazioni in misura maggiore rispetto a
Bibione-Caorle, come pure a Chioggia.
153
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
In definitiva, si può affermare che la tendenza media espressa dal sistema
turistico provinciale è positiva, sintomo di un processo di riequilibrio nel
tempo, diffondendosi l’imprenditoria turistica da centri di grande
tradizione anche verso altri territori apparentemente meno vocati. Si ponga
mente alla valorizzazione di aree relativamente nuove come, ad esempio,
la Riviera del Brenta, il Miranese, l’area archeologica orientale di
Portogruaro e Concordia Sagittaria.
Gli andamenti generali, quindi, relativamente al numero complessivo
d’imprese turistiche, presentano una crescita in entrambe le tipologie di
comprensori, anche se emerge una fondamentale differenza nella dinamica
delle imprese totali.
154
Appendice A
155
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
Mettendo in relazione il trend delle imprese turistiche con quello delle
imprese totali, troviamo che quest’ultime presentano un andamento
differente a seconda che siano o no insediate nei comuni con rilevante
attività turistica. Le imprese totali localizzate nei comprensori turistici
seguono
un
percorso
positivo,
evidenziando
così
una
certa
complementarietà tra le due macrotipologie d’imprese.
Il fenomeno è ripreso anche dalla media provinciale relativa a tutti i
comuni, sostanzialmente a causa della grande massa di Venezia in rapporto
alle attività economiche complessive della provincia.
Viceversa, nei comuni non turistici, il trend delle imprese totali appare
lentamente, ma costantemente, declinante dal 1998; fenomeno che
potrebbe corroborare la tesi di una sostituibilità tra imprese turistiche ed
imprese totali, nei territori tradizionalmente meno dedicati al turismo.
Per quanto concerne la composizione delle imprese turistiche, queste sono
formate prevalentemente da bar e ristoranti, a cui fa seguito la presenza di
alberghi, con il 19 per cento delle imprese, e di camping e altre strutture,
con il 4 per cento.
156
Appendice A
Nei comuni litoranei a vocazione turistica (Iesolo ed Eraclea, Bibione e
Caorle, Venezia e Cavallino-Treporti, Chioggia), considerati in aggregato,
tutte le imprese turistiche crescono nel tempo: +25,9 per cento, rispetto al
2001.
157
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
158
Appendice A
Aumentano soprattutto le altre strutture ricettive, cioè i villaggi turistici, le
colonie, le case per ferie e le case di riposo (senza cure mediche), gli
affittacamere, gli agriturismo, gli altri esercizi alberghieri, compresi i
residence: dagli 86 esercizi nel 1998, si è passati ai 175 del 2002 e ai 212
del settembre 2003.
Le mense sono al secondo posto quanto a crescita (+13,3 per cento,
rispetto al 2001), seguite dai ristoranti (+4,6 per cento) e dai bar (+1,7 per
cento). Gli alberghi rimangono pressoché costanti, così come i campeggi.
Nei comuni a economia non turistica, all’interno dei quali abbiamo inserito
anche la Riviera del Brenta, l’aumento delle altre strutture, sebbene sia il
più consistente, è qui più contenuto (+7,1 per cento). Seguono i bar, con un
+2,8 per cento rispetto al 2001, mentre le componenti residue rimangono
quasi invariate.
Il risultato finale, a livello provinciale, mostra un andamento fortemente
influenzato dal comportamento dei comprensori turistici costieri che
assorbono il 76-77 per cento delle imprese del comparto.
B.1) Le prospettive occupazionali nel turismo provinciale
Concludiamo questa analisi riportando alcuni dati di fonte ExcelsiorUnioncamere, sulle assunzioni previste dalle imprese per il 2003 per
settore di attività di appartenenza.
159
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
In provincia di Venezia, su oltre 13.100 assunzioni previste nel 2003,
quelle nei servizi sono maggioritarie, e più elevate (66 per cento del totale)
rispetto alla media italiana.
Alla voce “Alberghi, ristorazione, servizi turistici e trasporti”, Venezia
stima una richiesta di 2.148 figure professionali. A vari livelli, queste
sostituiranno circa 1.500 lavoratori in uscita (pensionamenti, trasferimenti
ecc.), e costituiranno un’aggiunta netta occupazionale al sistema (circa
630).
I valori medi segnalati dal settore turistico, a Venezia e in Italia, sono
molto vicini in termini percentuali (rispettivamente 16,3 e 15 per cento
delle assunzioni); tuttavia, in provincia, la mole di assunzioni, nel microsettore “Alberghi, ristoranti e servizi turistici”, costituisce una componente
rilevante all’interno del comparto con quasi il 70 per cento delle 2.148
assunzioni, mentre in Italia raggiunge il 60 per cento delle circa 100 mila
unità. Trasporti e spedizioni, comprese le poste, assumeranno più
personale in Italia (con il 40 per cento) rispetto a Venezia (30 per cento).
160
Appendice A
A confronto col recente passato (ultimo biennio), la situazione
occupazionale del comparto è senz’altro un po’ meno brillante, ma resta
positiva. Essa vede prediligere le assunzioni di giovani con istruzione
tecnica, professionale e con diploma del settore, piuttosto che con generica
formazione. Fra i primi, gli studenti provenienti dall’indirizzo superiore
turistico alberghiero trovano, mediamente, sbocchi veloci. Di questi,
secondo le imprese, una percentuale inferiore alla media abbisogna di
ulteriore formazione, mentre è imprescindibile la conoscenza delle lingue.
Nel 50 per cento dei casi bisogna saper usare il computer.
161
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
C. Analisi della domanda: il turismo nella provincia di Venezia,
dimensione fisica ed economica, focus Est Europa, elementi di criticità
e punti da sviluppare.
L’andamento delle presenze e del fatturato turistico negli ultimi anni nella
Provincia è stato – a dispetto degli eventi negativi – comunque positivo. A
performance buone nel periodo 1998 – 2001, si è contrapposta –
essenzialmente per motivi congiunturali legati allo scenario economico e
geopolitica internazionale - la riduzione del 2002.
Infatti, ad un incremento nel 2001 sul 2000 del 4% a livello regionale e del
3% a quello provinciale, si è registrato nel 2002, come sopra accennato,
una caduta degli arrivi abbastanza rilevante presso la provincia di Venezia
con un -3% e di un -2,5% nella regione Veneto.
162
Appendice A
163
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
Osservando gli altri indicatori per la provincia, si registra che le presenze
hanno mostrato una crescita costante nel quinquennio 1997-2001, pari a un
+2,3% medio annuo, mentre il fatturato turistico è aumentato del 4,4%,
mediando dinamiche modeste, come quella del Centro storico di Venezia
(+0,8%) e trend più dinamici, come nelle località balneari.
La tabella che segue dettaglia per area il rapporto tra dimensione fisica e
dimensione economica con riferimento al 2002. A presenze pari a solo il
12% nel centro storico di Venezia corrisponde una quota di fatturato del
27% sul totale provincia, mentre in quelle balneari il rapporto è inverso. Si
riscontra però una leggera evoluzione di questo rapporto, alla luce di
quanto affermato precedentemente, che testimonia un innalzamento della
spesa media giornaliera nelle spiagge. Le località balneari presentano, al
loro interno, una situazione articolata, alla quale corrisponde la capacità di
offrire un prodotto più differenziato.
164
Appendice A
C.1) I mercati di origine
La Provincia si distingue per una presenza dominante di visitatori esteri,
che costituiscono ben il 73% degli arrivi e il 65% delle presenze. Il
mercato italiano invece è dominato – quasi per “contrappasso” a questa
165
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
internazionalità così spinta – dai turisti veneti, che fanno registrare oltre la
metà delle presenze dall’Italia.
L’analisi delle provenienze sul totale della provincia non può fornire molte
informazioni, a causa della varietà dei prodotti, e quindi si rimanda per
maggior dettaglio all’Appendice dedicata all’approfondimento per STL.
166
Appendice A
Numerosi comunque gli elementi da segnalare, anche in questo quadro
generale. Innanzitutto, i veneti fanno registrare principalmente gli arrivi
nelle località balneari anziché nelle città d’arte, cioè soggiornano per
vacanza sulla spiagge, mentre la fruizione di Venezia è per lo più
escursionistica.
La preferenza dei veneti, inoltre, va verso l’extralberghiero (e in
particolare per gli alloggi privati): si pensi che ben il 66% delle presenze
nell’extralberghiero è effettuato da Veneti (che fanno registrare anche una
lunga permanenza media).
Ciò significa, sotto il profilo delle iniziative promozionali, che una
specifica attenzione va posta per le altre regioni. Esiste una fetta di
mercato estremamente fidelizzata anche a causa della proprietà di case e
della mancanza di alternativa data.
Per quanto riguarda la provenienza dall’estero, vediamo che la Germania
costituisce il principale mercato, con una quota molto consistente. Da tale
nazione – e in particolare dal sud di essa – proviene più di un terzo del
movimento turistico.
Nel complesso però nel corso degli anni si è assistito a un aumento di
alcuni mercati considerati secondari e in particolare di quelli dell’Est
Europa, che però hanno avuto dei cali recenti dovuti alla loro situazione
economica.
167
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
168
Appendice A
C.2) Focus sull’Est Europa
Il Veneto è la regione che attrae in maggior misura – anche per la stessa
vicinanza geografica – i mercati dell’Est Europa (20%), anche se restano
dei problemi di rilevazione che andranno sicuramente risolti con le nuove
forme di rilevazione.
Sotto la voce “altri paesi europei” generalmente si raggruppano le
nazionalità dell’Est Europa. In totale nella Provincia di Venezia sotto tale
voce troviamo per il 2002 351.049 arrivi (5° posto) e 1.799.556 presenze
(3° posto).
Esse quindi rivestono un’importanza notevole (9% delle presenze)
all’interno del portafoglio clienti della provincia, ma mostrano un trend
negativo nel triennio, che prosegue nel 2002. In particolare si registra un
calo vicino al 10% per gli arrivi tra 2001 e 2000, e del 2% per quanto
riguarda le presenze (calate però del 6,3% rispetto al 1999).
A questi vanno aggiunti i turisti provenienti dall’Ex Yugoslavia, che
invece si dimostra in crescita sostenuta, con 20.500 arrivi ca e 82.190
presenze; analoga crescita vicina al 20% dall’Ex Unione Sovietica, con
38.312 arrivi nel 2001, e un’inversione nel 2002, quando sono stati
registrati 37.116 arrivi.
Si tratta quindi di mercati che sono definibili come poco “fedeli”,
condizionati da situazioni economiche e dai prezzi.
169
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
Con riferimento al 2001, è stato possibile dettagliare i principali mercati di
origine all’interno della voce “Altri paesi europei”, così da quantificare il
peso di ciascun bacino sul totale, e verificare il grado di attrazione di
Venezia sul totale dei flussi in provincia.
C.3) Elementi di criticità e punti da sviluppare
Il territorio provinciale risulta dunque caratterizzato da diverse
distribuzioni e diverse specializzazioni, con aree a forte concentrazione
turistica ed altre in cui è limitata, ed aree in cui è possibile riscontrare
l’emergere di un prodotto forte, che in altre zone invece è assente o
marginale (il culturale presso le spiagge ecc.). In questo contesto diventa
importante:
- individuare alcune azioni di progettazione/organizzazione del prodotto
turistico e di coordinamento tra prodotti nell’ambito delle diverse aree
(superando anche la logica della stretta distinzione per ambiti e lavorando
per prodotti)
In particolare:
170
Appendice A
- sui prodotti maturi da rivitalizzare
- su aree meno conosciute da valorizzare (permettendo la diffusione dei
flussi).
Si tratta quindi operare per un rafforzamento dei prodotti con il territorio.
Come si è visto dalle pagine precedenti, il balneare-che rappresenta la
quota più significativa di presenze nella provincia (i tre quarti) – è
caratterizzato da una forte incidenza (65%) di stranieri, in particolare dal
centro Europa (situazione diversa solo per Sottomarina). L’attrattività nei
confronti dei nostri connazionali, invece, si mantiene sul corto raggio, in
quanto oltre la metà dei flussi turistici registrati proviene dal Veneto stesso
(61% delle presenze sul totale Italia). Se il prodotto balneare si trova in
una fase di maturità, le iniziative per arricchire, ringiovanire e diversificare
il prodotto sono molteplici e diversificate, fra cui la proposta di nuovi
servizi e di nuove attrazioni, anche destinate a segmenti diversi, e di nuove
specifiche di prodotti.
-Termale
-Congressuale
-Shopping
-Divertimenti
-Sport (amatoriale e agonistico)
171
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
-Ambiente e natura
-Nautica
I punti critici stanno essenzialmente in:
- scarsa attrattività nei confronti delle regioni italiane (eccetto il Veneto):
limitata notorietà ed elevata sostituibilità percepita;
- limitata immagine della “costa veneziana” rispetto ad altre Riviere
italiane, e necessità di lavorare sia sulla specializzazione delle località, sia
sulla creazione di una identità comune;
- cambiamento delle abitudini dei turisti centroeuropei e scarsa fedeltà di
alcuni mercati emergenti (Est Europa);
- concentrazione stagionale elevata e bassi tassi di occupazione lordi delle
strutture ricettive;
- l’ingresso nella regione turistica veneziana che permette di sfruttare la
capacità ricettiva (in particolare di Jesolo e Sottomarina) per ospitare
turisti diretti alle città d’arte, ma che può “mortificare” il ruolo della
destinazione (spesa effettuata all’esterno ecc)., da un lato, e dall’altro
invece allungare la stagione;
- bassa spesa turistica – circa 50 euro giornalieri pro capite contro una
media di 77 regionali;
- incidenza dell’escursionismo, da un lato, e forte presenza di seconde case
e di turismo sommerso.
172
Appendice A
D) Le priorità generali e di medio periodo
In questa parte del documento proposto sono esplicitati una prima serie
d’obiettivi che, se condivisi, possono costituire una base comune d’azione
e di sinergie possibili tra i vari attori sottoscrittori del patto.
Considerata la valenza e la tipicità della rete delle Piccole e Medie Imprese
(PMI) dell’accoglienza, della ristorazione, e del tempo libero congiuntamente alle risorse naturali e culturali non riproducibili del
territorio veneziano -si segnala l’esigenza di valorizzare compiutamente
ciascun sistema turistico locale in tutte le specifiche componenti,
favorendo una costante interazione ed il coordinamento di una pluralità di
comparti produttivi, quali quello: turistico, artigianale, culturale, agricolo e
dei servizi -a supporto ed anche come risorse aggiunte alle attrazioni di
tipo naturale, paesaggistico, ambientale, storico, architettonico e degli
eventi -. In questo ambito è bene ricordare che ,come risulta anche da
recenti indagini, più dell’80% dei turisti che arrivano e pernottano nel
territorio veneziano utilizzano l’ automobile, quale mezzo privilegiato per
gli spostamenti dal proprio domicilio al luogo di vacanza; è strategico,
dunque, pensare e realizzare degli itinerari stradali integrati in grado di
“far conoscere” dei luoghi e dei prodotti locali poco noti alla gran parte
degli ospiti della costa adriatica, ma importanti da più punti di vista.
Le opportunità d’intervento attuabili sul territorio possono interessare:
- la qualità dell’acqua e dell’ambiente, cioè la cura della risorse essenziali,
173
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
che ha visto un’attività diretta molto intensa da parte della Provincia e di
coordinamento con altre iniziative regionali e da perseguire anche
attraverso certificazioni ambientali, quanto meno per le zone di maggior
pregio turistico e ambientale;
- il collegamento con le attrazioni dell’entroterra sia culturali che
ambientali, attraverso, soprattutto, un’offerta di idonei servizi ed una
puntuale informazione. Tale obiettivo è importante, innovativo e
sicuramente specifico del nostro litorale. Infatti, a differenza di altre coste,
le zone alle spalle del litorale presentano particolari caratteristiche: da un
lato la scarsa densità di popolazione e la specializzazione fortemente
agricola, da un altro il paesaggio di pianura di bonifica, da un altro ancora
la eccezionalità di alcuni ambienti, di tipo lagunare, che hanno comunque
una buona accessibilità;
- l’attenzione a combattere l’obsolescenza delle strutture ricettive, risalenti
ormai a circa 30 anni fa in media, e che devono fronteggiare le nuove
esigenze dei clienti e la concorrenza di altre forme emergenti di ricettività
(dall’agriturismo ai B&B, ai villaggi vacanze, alle strutture all’aria aperta,
agli aparthotel);
- la professionalità degli addetti, di cui qui facciamo solo cenno, ma che
risulta cruciale, anche a causa delle assunzioni imputabili ad esigenze
stagionali, e che deve fare i conti sia con una scarsa disponibilità di
manodopera (si veda la situazione dei mercati del lavoro anche
extracomunitari) sia con la necessità di una specifica formazione, da
pianificare insieme alla regione Veneto, ed armonizzare con la
contrattualistica, al fine di valorizzare anche le specificità locali;
174
Appendice A
- la cura dell’arenile e l’arricchimento del servizio spiaggia, la garanzia di
spazi e la possibilità di integrare i servizi attuali con attività alternative.
Queste strategie possono tener conto di quanto svolto dalla concorrenza (si
ricordino le attrezzate spiagge della riviera romagnola), senza però
rinunciare alle peculiarità locali. Il ruolo della spiaggia si sposta da quello
di risorsa a quello di luogo di servizi, anche spontanei.
- Potenziare i supporti al turismo escursionistico e di visitazione, in
particolare nelle aree vallive e lagunari, attraverso la costruzione di
percorsi guidati e attrezzati con idonee strutture (passerelle, pontili, punti
attrezzati di osservazione, segnaletica, pannelli illustrativi dei toponimi,
della flora e della fauna, anche mediante strumenti multimediali di
diffusione delle informazioni su siti mobili a mezzo di tecnologie
informatiche e telematiche (totem, tablet p.c., compact p.c., ecc.) da
rendere disponibili in loco o presso qualificati operatori o le associazioni
pro loco.
- Potenziamento dell’infrastrutturazione delle vie navigabili e delle reti di
servizi a supporto del diportismo fluvio-marittimo, mediante la creazione
di percorsi naturalistic/culturali/storici/enogastronomici/ che portino a
favorire la conoscenza dei vari territori, anche dell’entroterra, mediante la
costruzione di infrastrutture di primo livello con e rampe, approdi, pontili,
segnaletica anche di valenza turistica, ecc. e l’attivazione, con il
coinvolgimento degli operatori dei diversi comparti, di reti di servizi
complementari e integrati per i diportisti.
In questo contesto, si presentano le priorità generali e di medio periodo
cosi definite:
175
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
x Promuovere la formazione di piani e programmi per la riqualificazione
e lo sviluppo delle strutture turistico ricettive anche nell'ambito di
progetti integrati da recepirsi nei PRG Comunali intesi a:
a) favorire gli interventi di ristrutturazione e riqualificazione delle
strutture
esistenti,
nonché
di
trasformazione
nei
casi
d’impossibilità d’adeguamento alle norme ed a standard qualitativi
richiesti dalla clientela;
b) sviluppare ed articolare l'offerta complessiva di nuove strutture
turistiche differenziate secondo le diverse tipologie e categorie;
x Sostenere le misure e gli interventi in materia di protezione
dell'ambiente e della natura, per il potenziamento della funzione
ricreativa collegata al territorio e al paesaggio, sviluppando un'azione
di marketing territoriale che metta in risalto le opportunità offerte dai
PPTTC provinciali e dai singoli PRG Comunali nel campo degli
interventi per il rinvigorimento dell'offerta turistica, anche tramite il
costante aggiornamento e la promozione delle aree a vocazione
turistico-culturale.
x Favorire gli interventi a supporto del mercato turistico, mediante
iniziative organiche di carattere informativo ed informatico (portali
tematizzati e presenza di itinerari virtuali completi) , interventi di
infrastrutture puntuali, come parcheggi, aree di sosta ed itinerari della
memoria e della tradizione, naturalistici-ambientali, storico-artistici,
enogastronomici e del folklore, anche attraverso la realizzazione di un
176
Appendice A
sistema di piste ciclabili, percorsi pedonali, passeggiate e sentieri
agricoli opportunamente integrati, pubblicizzati ed attrezzati.
x Risolvere le principali problematiche presenti sul tratto costiero veneto
mediante:
b) la tutela e la valorizzazione dei tratti di litorale ed immediato
retroterra di pregio paesaggistico, naturalistico ed ambientale,
incentivando l’attivazione e la realizzazione di itinerari tematici;
c) la difesa del litorale dall'erosione marina ed il ripascimento degli
arenili;
d) lo sviluppo della fruizione pubblica e dell'utilizzo turistico e
ricreativo della zona costiera e lagunare;
x Potenziare la gamma dei prodotti offerti, partendo dalla valorizzazione
dei fattori di potenziale turistico presenti in ciascun sistema locale e,
quindi: turismo delle produzioni tipiche ed artigianali; turismo enogastronomico, turismo sportivo e paesaggistico; turismo del benessere
fisico; turismo sociale e della terza età; turismo congressuale e
culturale.
x Sviluppare il ruolo turistico dell'entroterra veneto che risulta ancora
estremamente debole anche per una non adeguata valorizzazione della
sua ricchezza dal punto di vista storico, artistico , culturale e
paesaggistico,
attraverso
la
realizzazione
di
“Centri/Seminari
Espositivi in sede fissa e mobile” delle tradizioni, dei prodotti della
terra e dell’acqua, dell’artigianato locale, della gastronomia e dell’arte
con specifici progetti di comunicazione e di promozione; potrebbero
177
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
essere previste specifiche agevolazioni per la visita/consumo/acquisto,
da parte dei turisti presenti nei luoghi di vacanza più frequentati, di
itinerari “alternativi”, adeguatamente pubblicizzati ed attrezzati, e di
prodotti di nicchia.
E) Obiettivi immediati ed interventi fattibili
Nella premessa è stato segnalato che nel 2003 si sono avuti i primi bandi
d’esecuzione e messa in disponibilità delle agevolazioni economiche da
parte della Regione che, giova ricordarlo, possono concorrere fino ad un
massimo del 40% della spesa ammissibile, allorquando si tratti d’azioni
non competitive o, comunque, non soggette ad altre norme comunitarie,
quali la “de minimis” ecc.
In questa fase di proposizione è importante convergere sull’individuazione
di progetti che possono essere considerati validi ed opportuni per lo
sviluppo del patto di DTP cosi come si è fin qui delineato, riservandosi in
ogni caso ulteriori specificazioni ed integrazioni anche in relazione a ciò
che potrà –nel frattempo maturare-in sede di dibattito tra i differenti attori
istituzionali, di categoria ed aziende private aderenti al patto.
Sono qui esposte, sinteticamente, le idee progettuali che, anche a seguito
del dibattito tenutosi martedì 03 febbraio ’04, vengono cosi articolate e
specificate:
178
Appendice A
1. Portale specifico per prodotti ed itinerari turistici di tutte le aree facenti
parte del Distretto, valorizzando esperienze già in atto e creando sinergie
con analoghe iniziative in atto;
2. Osservatorio del Distretto Produttivo-Turistico;
3. Interventi infrastrutturali mirati: segnaletica turistica per itinerari
territoriali integrati;
4. Centro/i Espositivi dei Prodotti Artigianali/Agricoli/Artistici/Gastronomici, da dislocare in ciascuna delle aree del Distretto;
5. Trasmissione in via informatica alla P.S. dei dati turistici a cura delle
Piccole e Medie Imprese;
6. Piano di qualità d’area turistica per il Comune di Cavallino Treporti
(Ve);
7. Certificazioni ambientali (EMAS ed altre) per l’area del Parco del Delta
del Po, dei percorsi fluviali, del litorale adriatico veneto e delle città d’arte.
1 - Portale specializzato in prodotti ed itinerari turistici
Si tratta di realizzare un portale tematico specializzato che utilizzando e
coordinando tutte le banche dati esistenti nei siti web delle realtà
pubbliche, categoriali ed aziendali aderenti al patto, sia in grado di fornire
al turista dei servizi esaustivi e costantemente aggiornati su tutte le risorse
materiali ed immateriali esistenti, con eventuale possibilità di prenotazione
del viaggio/vacanza ed acquisto di prodotti tipici in tutta l’area vasta (VeRo-Tv-Vi) aderente al patto.
179
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
La specificità di questo portale sarebbe quella di rendere possibile la
conoscenza/l’utilizzo dei luoghi di visita e di vacanza, navigando in
internet, offrendo dei percorsi tematici predefiniti, georeferenziati ed
inclusivi
di
natura,
ambiente,
storia,arte,
enogastronomia,
ed
immediatamente rintracciabili tutte le possibilità di fruizione in termini di
ospitalità, svago e tempo libero, prodotti dell’artigianato, dell’agricoltura e
della pesca.
Cronoprogramma. Il primo anno si provvederà a censire, analizzare e
selezionare i siti Web riguardanti il turismo, la cultura, l’artigianato,
l’ambiente, l’enogastronomia ecc. dei territori interessati dal Patto
distrettuale. In estrema sintesi si organizzeranno, in un progetto di
fattibilità, tutti i dati presenti nel territorio riguardanti i tre parametri che
caratterizzano un’economia sostenibile: il lavoro, il capitale naturale, il
capitale prodotto dall’uomo.
Gli anni successivi verranno utilizzati per realizzare il meta portale, e per
una campagna di Webmarketing, che ne valorizzi i contenuti a dimensione
variabile finalizzati ad una completa informazione del consumatore/turista.
2 - Osservatorio del Distretto Produttivo-Turistico
Per tentare di governare un fenomeno complesso e trasversale come quello
del turismo in tutte le sue articolazioni, tenuta sempre presente la forte
incidenza strutturale che lo stesso ha nel territorio ed in tutto il tessuto
produttivo dell’area presa in considerazione, è indispensabile dotarsi di un
180
Appendice A
osservatorio in grado di monitorare costantemente e coerentemente nel
tempo l’evolversi dei quattro fattori fondamentali che stanno alla base di
tutto il processo evolutivo od involutivo del sistema turistico locale.
Si tratta di rilevare organicamente i seguenti campi:
Le Aree e gli Immobili
Aree ed immobili destinati al comparto turistico-ricettivo nel suo
complesso, pianificazione prevista nei singoli PRG, concessioni edilizie
effettivamente date e realizzazioni ultimate, movimento del mercato
immobiliare dell’intero comparto di riferimento, al fine di poter basare
ogni decisione influente sui vari settori economici collegati, con
cognizione di causa.
Le Imprese
Movimentazione delle imprese turistiche e dell’indotto (analisi dell’entrata
ed uscita dal mercato, turn-over, numero, dimensione, occupati, ecc.ra),
agevolazioni del credito per gli investimenti immobiliari e per la
conduzione dell’azienda, finanziamenti dei progetti di promozione della
singola azienda anche in forma aggregata e/o tramite le rispettive
associazioni, nell’ottica di analizzare la situazione reale dell’offerta e
quella potenziale.
181
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
Il fattore umano
Norme e finanziamenti concernenti la formazione culturale, professionale
e l’aggiornamento degli operatori: dipendenti ed imprenditori; le istituzioni
pubbliche o private o comunque accreditate alla formazione culturale e
professionale turistica; i corsi scolastici e professionali attivati e la loro
efficacia rispetto alle effettive esigenze di mercato.
La Pubblica Amministrazione
Leggi, regolamenti ed interventi progettuali degli attori pubblici (partendo
dall’Unione Europea per finire con il Comune) almeno nei seguenti campi:
viabilità ed infrastrutture fisiche ed immateriali, sicurezza ed ordine
pubblico, sanità, ambiente e territorio, cultura e monumenti architettonicostorico-artistici, incentivi economici.
Una parte delle informazioni richieste è già inclusa negli archivi, anche
informatici, di differenti settori della P.A.; si tratta di fare un rilevante
sforzo di collegamento/coordinamento/implementazione in un unico
sistema di analisi ed osservazione del fenomeno in esame.
Cronoprogramma. L’Osservatorio dovrà coniugare gli aspetti collegati
alla domanda con quelli correlati ai quattro fattori – le aree e gli immobili,
le imprese, l’uomo e la Pubblica Amministrazione – che stanno alla base
dei processi evolutivi/involutivi del sistema turistico locale.
182
Appendice A
Il Database sarà centralizzato ed aggiornato periodicamente a cura del
rappresentante del Patto, con la collaborazione delle istituizioni pubbliche
e private firmatarie dello stesso.
3 -Interventi infrastrutturali mirati: segnaletica turistica per itinerari
territoriali integrati
Richiamata una delle finalità espresse in questo patto , ovvero quella di
attivare dei circuiti alternativi a quelli tradizionali, individuando
fisicamente nel territorio degli itinerari di tipo:
- Storico-artistico-architettonico-culturale;
- Naturalistico-ambientale-paesaggistico;
- Della memoria e della tradizione;
- Enogastronomico e delle produzioni artigianali, artistiche ed agricole,
si tratta di censire l’esistente e di definire: il numero, l’estensione di
ciascuno, la percorribilità a seconda del mezzo privilegiato e quindi
ipotizzare una segnaletica appropriata, mirata, qualificata e quantificata in
termini sufficienti da essere visibile da parte del turista fin dal suo ingresso
nell’area inclusa nel patto.
183
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
Cronoprogramma. L’azione inizierà con un’analisi conoscitiva dello
stato di fatto e con una elaborazione progettuale; sarà necessario
organizzare una serie di incontri con enti locali ed associazioni interessate
per individuare gli itinerari, le sue caratteristiche salienti ed il target mirato
al quale rivolgersi. In questa fase verranno compilate delle schede dei
cartelli da posizionare, con il loro contenuto – nelle varie lingue prescelte –
l’ubicazione esatta ed il filo conduttore dell’itinerario.
L’esecuzione del progetto prevede l’installazione di diverse tipologie di
segnaletica turistica verticale da posizionare nel territorio interessato, nel
pieno rispetto del Nuovo Codice della strada.
Tipologia di alcuni itinerari turistici:
a – le vie dell’acqua (la Riviera del Brenta, la Laguna Nord ed il Sile, il
Delta del Po, il fiume Po, il Fissero-Tartaro-Canalbianco, ecc.)
b – i Parchi naturalistici (Parco del Delta del Po, Parco del Sile, quelli
dolomitici, quelli cittadini e altri )
c – i siti archeologici (sia di tipo tradizionale che di natura industriale)
d – i giacimenti gastronomici (le vie del vino, e i prodotti tipici locali, ecc.)
e – Ville Venete, città d’arte, città murate e Ville del Palladio.
E’ prevista, oltre alla pubblicità sul Portale Web, la produzione di
materiale mass media dedicato, da divulgare – in congrua quantità – presso
le comunità dei consumatori/turisti che si vogliono coinvolgere.
184
Appendice A
4 -Centro/i Espositivi dei Prodotti Artigianali/Agricoli/Artistici/Gastronomici
In sintonia ed a completamento degli itinerari sopraccitati si possono
prevedere alcuni “contenitori dedicati”, nei quali il turista abbia la
possibilità visitare e consumare/acquistare i prodotti locali. Tali Centri
Espositivi possono essere di proprietà pubblica o privata, l’importante è
definire quanti, la loro dislocazione, nonché le modalità di presentazione e
gli standard di servizi minimi che si ritiene debbano essere garantiti.
Un’azione di promozione verso il turista già presente nelle località di
vacanza è quella di creare degli eventi/manifestazioni della produzione
artigianale/agricola/culturale da realizzare in locali strategicamente
interessanti per l’offerta al pubblico.
Cronoprogramma. Verranno realizzati una decina di centri espositivi,
alcuni dei qualiitineranti e gli altri ad organizzazione variabile, al fine di
coinvolgere i diversi tipi diconsumatori/turisti di volta in volta presenti sul
territorio.
A titolo esemplificativo dette reti espositive avranno funzioni di:
- introduzione del turista all’area circostante, mediante allestimento di una
esposizione in grado di valorizzarne i prodotti artigianali, le peculiarità
naturali e le ricchezze artistiche;
- intrattenimento – spettacoli od altre manifestazioni – tendente alla
valorizzazione della ricchezza culturale ed associativa del posto;
- degustazioni guidate di vini e di prodotti tipici locali e valorizzazione dei
prodotti del territorio unitamente all’ eventuale vendita degli stessi.
185
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
5 -Trasmissione in via informatica alla P.S. dei dati turistici a cura
delle Piccole e Medie Imprese
Com’è noto la Regione del Veneto/Direzione Turismo-Servizio SIRT ha
realizzato da tempo un progetto che prevede la trasmissione informatizzata
dalle strutture ricettive delle rilevazioni effettuate a fini statistici dei clienti
ospiti. (c.d. modello C59 da inviare prima su cartaceo alla ProvinciaRegione-Istat). Attualmente sono collegate on-line circa 550 strutture
ricettive. Fin dall’inizio del progetto una richiesta pressante rivolta da
molte aziende alberghiere e campeggistiche è stata quella di giungere ad
una modalità che permetta la trasmissione anche delle notifiche delle
persone alloggiate alle Questure di riferimento. E’ questo un flusso di
informazioni avente una separata disciplina normativa, ma che rileva dati
sulle medesime movimentazioni degli ospiti registrati. In effetti le strutture
ricettive sono tenute, purtroppo, a spedire 2 separati moduli di rilevazione
alle Questure e alla Provincia-Regione -ISTAT.
Verificate le disposizioni previste dal Decreto del Ministro dell’Interno 11
dicembre 2000 “Disposizioni concernenti la comunicazione alle autorità di
pubblica sicurezza dell’arrivo di persone alloggiate in strutture ricettive”,
pubblicato nella Gazzetta Ufficiale del 19 dicembre 2000 n.295, una
soluzione operativa potrebbe essere quella di permettere alla struttura
ricettiva di effettuare il caricamento e la trasmissione della notifica di PS
attraverso il medesimo applicativo utilizzato per la trasmissione dei dati
statistici alla Regione/Province. Una prima parte del percorso è gia stato
fatto dalla Regione Veneto/Provincia di Belluno/Questura di Belluno per
186
Appendice A
realizzare un progetto pilota di informatizzazione delle schede di PS alla
Questura di Belluno; un’analoga esperienza, peraltro, è stata fatta anche in
provincia di Rovigo, con l’apporto della locale Camera di Commercio per
il tramite della propria azienda speciale Polesine Innovazione.
Si tratta ora:
- di estendere il percorso già attivato per Belluno anche alle strutture
ricettive/Questure dell’area inclusa nel patto;
- chiedere alla Regione Veneto di finanziare il progetto denominato
“PSCOM Veneto”già accolto in sede governativa ma non finanziato;
- prevedere eventuali incentivi, come del resto già fatto in occasione della
prima applicazione regionale, da destinare direttamente alle PMI turistiche
aderenti.
6 -Piano di qualità d’area turistica per il Comune di Cavallino
Treporti (Ve).
UN PROGETTO PILOTA
Le motivazioni del progetto
Il progetto di “qualità d’area” per il Comune di Cavallino Treporti nasce
da una convergenza di valutazione e di volontà dell’ente locale e della
Provincia.
La scelta di realizzare un Piano di qualità d’area turistica per il Comune di
Cavallino Treporti è motivata, peraltro, da più elementi, che ne
costituiscono la base di partenza, fra i quali:
187
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
- la notorietà ed importanza turistica dell’area all’interno del panorama
provinciale, che la rendono meta di un numero consistente di flussi
turistici,
- la presenza di significative iniziative di qualità, in particolare il
“Manifesto Qualità Ambiente Cavallino 2000” (cui hanno aderito tutte le
aziende campeggistiche , cioè oltre il 90% della ricettività dell’area),
- l’interesse verso esperienze concrete di interventi di sistema, anche
nell’ottica dell’estensione a sistemi territoriali (e non solo di stakeholders),
in sintonia con le indicazioni regionali per quanto concerne la
realizzazione dei distretti turistici.
Cosa significa “Qualità d’area”
Innanzitutto valorizzare, tenute presenti le caratteristiche di
destinazione turistica del comune in questione, l’esistenza di due livelli
tematici che si intersecano:
x la destinazione (e quindi anche i residenti);
x il turismo.
Il primo rappresenta, soprattutto, la necessità di una forte attenzione alla
componente territoriale (il territorio comunale), nei suoi diversi aspetti,
quali l’ambiente, l’assetto urbano, l’accessibilità dall’esterno, la mobilità
interna, i servizi, le infrastrutture tecnologiche, la gestione delle risorse
energetiche, etc., raccordata alla componente economica tipica e
tradizionale, quale, nel caso di specie, la coltivazione degli ortaggi e la
pesca.
188
Appendice A
Il secondo livello è quello che pone all’attenzione di tutti i residenti, non
solo quindi agli operatori del settore, la “qualità dell’ospitalità”, della
concreta soddisfazione delle aspettative dei consumatori/turisti. L’arte del
ricevere, di rendere la vita, in tutti i suoi aspetti, piacevole, è una dote che
gli italiani credono innata; invece deve essere coltivata, affinata,
perfezionata.
L’attenzione all’operatività
La decisione di realizzare un Piano di Qualità di area turistica presenta due
punti cruciali, ai quali occorre prestare la massima attenzione, considerato
che non è sufficiente limitarsi a progettare il “cosa” (i contenuti di qualità),
ma è al contempo necessario prevedere il “come” (gli aspetti gestionali):
- il primo si colloca al momento dell’avvio del processo, ed è individuabile
nella assoluta necessità di coinvolgere gli attori della comunità locale, oltre
ai riferimenti territoriali superiori (in particolare la Provincia di Venezia).
- il secondo si colloca invece nel successivo intervallo temporale (il
percorso di attuazione del progetto) e riguarda la definizione di un
programma operativo e congiuntamente la primaria funzione di controllo e
monitoraggio, oltre che di comunicazione verso l’esterno.
La pianificazione del lavoro
La buona riuscita di un processo come quello descritto sinteticamente nei
punti precedenti, decisamente articolato, dipende anche dalla capacità di
pianificarne l’implementazione e l’operatività; va tenuto, dunque, presente
che una indicazione in questa direzione non può prescindere da un punto di
189
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
vista di “fattibilità tecnica”, basato sull’esistenza di riferimenti aggregativi
credibili e funzionanti.
Con questa precisazione è possibile indicare il seguente timing di massima.
Fase 1 – L’auditing territoriale (2 mesi dall’avvio del progetto)
Fase 2 – La costituzione di gruppi di qualità locali (1 mese)
Fase 3 – La realizzazione della Cabina di regia (da 1 a 3 mesi)
Fase 4 – La predisposizione di un piano di interventi per la qualità (4 mesi)
Fase 5 – Il monitoraggio (da avviare al termine delle fasi progettuali –
periodico)
Fase 6 – Il piano di comunicazione (da avviare al termine delle fasi
progettuali)
Cronoprogramma. Si tratta del primo tentativo di “certificare la qualità di
un’area turistica” della nostra provincia, mediante un’analisi della
particolare domanda dei consumatori/turisti, i quali prediligono, nella
fattispecie concreta, il contatto con la natura discendente dalla vita in
campeggio, e dell’offerta, costituita dal lavoro di tutti i residente, dal
capitale
naturale/artistico
presente
nel
territorio
e
dal
capitale
economico/finanziario e di know how esistente. Il progetto si concluderà
con indicazioni e suggerimenti per migliorare la competitività dell’area
turistica presa in considerazion:
190
Appendice A
- orizzontale (cioè gestione ambientale degli specifici aspetti ambientali di
ogni struttura turistica), sia in espansione verticale. ( cioè lungo tutto il
ciclo di vita del servizio turistico);
- la progettazione di una struttura organizzativa dedicata alla realizzazione
e attuazione del sistema di gestione ambientale che non sia a carico
unicamente delle singole strutture turistiche, ma regolata attraverso un
intervento diretto da parte degli Enti o delle Associazioni di categoria;
- la progettazione di un marchio di qualità ambientale unico ma con
identità di area, come fattore di qualificazione che sia utilizzabile in azioni
di marketing necessarie per la valorizzazione delle attività svolte dalle
imprese turistiche e dagli enti pubblici che erogano servizi ai turisti.
Gli obiettivi generali dell’intervento:
- dare nuovi impulsi al processo di certificazione ambientale, attraverso la
gestione di servizi di assistenza e consulenza alle imprese turistiche ed agli
Enti Pubblici che intraprenderanno la strada della qualità ambientale della
struttura e dei servizi erogati ai turisti;
- radicare il processo di coinvolgimento degli attori locali direttamente e
indirettamente connessi al servizio turistico offerto;
- collegare il servizio turistico offerto nell’area ove si svilupperà il
progetto, con le produzioni tipiche locali e con i processi di pianificazione
sostenibile del territorio, condizioni essenziali per la crescita e lo sviluppo
in qualità dell’area turistica.
Cronoprogramma. Si prevedono le seguenti fasi:
191
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
- creazione e gestione del servizio “Certificazione ambientale” a sostegno
delle imprese e degli Enti di tutta l’area del Patto;
-la realizzazione di un programma per la diffusione del marchio di qualità
di area, con l’estensione del sistema di certificazione alle organizzazioni ed
enti che forniscono servizi connessi all’offerta turistica;
- coinvolgimento degli attori locali nel programma per il marchio di area,
con la condivisione di indicatori di qualità del servizio turistico offerto;
- realizzazione di un progetto di “green purchasing”, a servizio degli
acquisiti ecologici e sostenibili delle imprese turistiche e della ristorazione;
- redazione di un “Report di sostenibilità” del sistema turistico locale,
inteso sia come strumento di comunicazione della qualità ambientale, sia
come monitoraggio sull’efficacia degli interventi;
- qualificazione del personale impiegato nei servizi resi al turista e
produzione di materiale informativo in linea con gli obiettivi del progetto.
Tempi di realizzazione: 3 anni.
192
Appendice A
193
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
F) ELENCO DETTAGLIATO DEI SOTTOSCRITTORI PUBBLICI
E PRIVATI DEL PATTO
1. SOGGETTI PROMOTORI - IDEATORI
I soggetti promotori del presente Patto sono :
- Camera di Commercio di Venezia , Commissione Consiliare Turismo
- Provincia di Venezia, Assessorato al Turismo e Politiche Comunitarie
1. SOGGETTI PROMOTORI – AGGREGATI
Vedi allegato 2
Si allegano, inoltre, le schede di adesione pervenute, sottoscritte dal legale
rappresentante. (allegato 2)
2. AZIENDE ADERENTI
Si riporta nell’allegato n. 3 l’elenco delle aziende aderenti al Patto,
completo dei dati relativi a:
- denominazione
- sede
- addetti
- fatturato
194
Appendice A
- attività
Si allegano, inoltre, le schede di adesione delle aziende, sottoscritte dal
rispettivo rappresentante legale.
1. RAPPRESENTANTE DEL PATTO DI DISTRETTO
La persona designata a rappresentare Il Patto per lo Sviluppo del Distretto
Produttivo Turistico -Culturale ai sensi dell’ art. 6 della L.R. n.8 del
4/4/03, è:
il Sig. Faloppa Angelo C/O Associazione Jesolana Albergatori -telefono
0421 91670 telefax 0421 93522 posta elettronica [email protected]
e rappresenta il DPTC nella consulta dei Distretti di cui all’art. 9,
assicurando la coerenza strategica ed il monitoraggio della realizzazione
del presente Patto.
Il Patto nei contenuti espressi nel presente documento, su proposta del
Rappresentante del DPTC sopraindividuato ed entro il termine perentorio
del 1 marzo di ogni anno,
potrà:
• essere integrato con nuove adesioni da parte di imprese e/o altri
organismi pubblici o privati che presentino richiesta;
• prevedere la cancellazione delle imprese che presentino domanda o che
per vari motivi non abbiano più titolo a farne parte;
195
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
• essere modificato con integrazioni che meglio individuino gli aspetti di
forza e di debolezza del Distretto, oppure arricchito di nuove eventuali
proposte, che rispettino l’originario intento senza snaturarne gli aspetti e le
peculiarità riconosciute.
IL RAPPRESENTANTE DEL PATTO
ANGELO FALOPPA
196
Appendice A
ALLEGATO 1
PRESENTAZIONE DEL PATTO PER LO SVILUPPO DEL
DISTRETTO PRODUTTIVO TURISTICO - CULTURALE
DELLE PROVINCE DI VENEZIA, ROVIGO, TREVISO E
VICENZA
(il litorale veneto, l’entroterra e le città d’arte)
Le Province e le Camere di Commercio di Venezia, Rovigo, Treviso e
Vicenza, sono da tempo consce che il turismo è fattore essenziale di
sviluppo delle potenzialità delle strutture produttive, culturali e sociali dei
territori di riferimento. Territorio, popolazione, sistema imprenditoriale ed
istituzionale, arte, storia e cultura costituiscono quell’unicum che
determina il pacchetto integrato delle risorse da tener presente per
orientare le scelte economiche del futuro.
Il Distretto Produttivo Turistico-Culturale delle Province di Venezia,
Rovigo, Treviso e Vicenza può essere definito come un sistema reticolare,
delimitato spazialmente dai litorali rodigini e quelli di Bibione e dalle
limitrofe aree retrostanti, il cui nodo centrale è costituito da progetti di
valorizzazione dell’asset rappresentato dai servizi d’accoglienza e
dall’insieme delle imprese la cui attività è direttamente collegata al tempo
libero e gli altri nodi sono rappresentati dai processi di maggior
apprezzamento dei beni ambientali, delle manifestazioni culturali e
sportive, dalle scelte collegate alle infrastrutture locali (servizi di trasporto,
197
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
segnaletica
turistica,
itinerari
naturalistici
ecc.),
dalla
corretta
presentazione dei numerosi “giacimenti golosi”.
L’analisi condotta sull’offerta e sulla domanda turistica, sulla geografia
imprenditoriale, sulle dotazioni di beni culturali e sulle caratteristiche
socio-economiche delle zone interessate, ha posto in evidenza delle
caratterizzazioni differenti tra loro, ma tutte convogliabili, in presenza di
una precisa volontà, in politiche di sviluppo che coniughino le specificità
con una comune crescita della performance economica.
In definitiva, la realizzazione del Distretto Produttivo Turistico-Culturale
delle Province di Venezia, Rovigo, Treviso e Vicenza ha l’obiettivo, da un
lato, di rendere più efficiente ed efficace il sistema d’accoglienza turistica
e, dall’altro, di ottimizzare, a livello territoriale, i suoi impatti economici e
sociali.
Il rappresentante del Patto per il DPTC
Angelo Faloppa
198
Appendice A
ALLEGATO 2
ELENCO DEGLI ENTI/ASSOCIAZIONI SOTTOSCRITTORI DEL
PATTO DI DISTRETTO
1. Provincia di Venezia
2. Provincia di Treviso
3. Provincia di Vicenza
4. Provincia di Rovigo
5. Camera di Commercio I.A.A. di Venezia
6. Camera di Commercio I.A.A. di Treviso
7. Camera di Commercio I.A.A. di Vicenza
8. Camera di Commercio I.A.A. Rovigo
9. Comune di Venezia
10. Comune di Jesolo
11. Comune di Cavallino Treporti
12. Comune di San Michele al Tagliamento
13. Comune di Caorle
14. Comune di Chioggia
15. Comune di Mira
16. Comune di Mirano
17. Comune di Marcon
18. Comune di Noale
19. Comune Quarto d'Altino
20. Comune di San Stino di Livenza
21. Comune di Musile di Piave
199
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
22. APT Azienda di Promozione Turistica di Venezia srl
23. APT Azienda di Promozione Turistica di Jesolo - Eraclea srl
24. Confcommercio - Unione Commercio Turismo Servizi e PMI della
provincia di Venezia
25. Associazione del Commercio del Turismo e dei Servizi della provincia
di Vicenza - Confcommercio
26. Associazione Commercio Turismo Servizi e PMI della provincia di
Rovigo - Confcommercio
27. Confcommercio Ascom Venezia Centro Storico Isole e Estuario
28. Confcommercio Ascom San Donà di Piave Jesolo
29. Confcommercio Ascom Dolo
30. Confcommercio Ascom Marghera
31. Confcommercio Ascom Mestre
32. Confcommercio Ascom Portogruaro
33. Confcommercio Ascom Cavarzere e Cona
34. Confcommercio Ascom Chioggia
35. Ascom del Miranese
36. Ascom Services Chioggia srl
37. AEPE Associazioe Esercenti Pubblici Esercizi
38. AVA Associazione Veneziana Albergatori
39. AJA -Associazione Jesolana Albergatori
40. ABA -Associazione Bibionese Albergatori
41. ASA -Associazione Albergatori di Sottomarina
42. AVAL Associazione Veneziana Albergatori Lido
43. UNINDUSTRIA Unione degli Industriali della Provincia di Venezia
44. CONFINDUSTRIA Veneto
200
Appendice A
45. APINDUSTRIA Venezia
46. Confartigianato Provinciale di Venezia (UPA)
47. Confederazione dell'Artigianato della PMI -Associazione Provinciale
di Venezia (CNA)
48. Associazione Artigiani Piccola Impresa Città della Riviera del Brenta
49. Associazione Artigiani e Piccole Imprese Mestre CGIA
50. ARTICOM Casartigiani
51. Confesercenti -Federazione Provinciale di Venezia
52. Unione Provinciale Agricoltori di Venezia
53. CIA Confederazione Italiana Agricoltori di Venezia
54. Federazione Provinciale Coldiretti
55. Confcooperative -Unione Provinciale di Venezia
56. A.G.C.I. -Assoiazione Generale Cooperative Italiane Federazione del
Veneto
57. LEGACOOP -Lega Regionale delle Cooperative e Mutue del Veneto
58. Università Ca' Foscari di Venezia
59. IUAV -Istituto Universitario Architettura Venezia
60. Corso di Laurea in Economia e Gestione dei Servizi Turistici
Università Ca' Foscari
61. COSES - Consorzio per la ricerca e la formazione
62. CISET -Centro Internazionale Studi Economia Turistica
63. GAL Venezia Orientale
64. Conferenza dei Sindaci della Venezia Orientale
65. FIAIP -Federazione Italiana Agenti Immobiliari Professionali
66. Consorzio Promomestre
67. Consorzio Maestri Calzaturieri del Brenta
201
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
68. Associazione Calzaturifici Riviera del Brenta
69. Associazione Ville Venete & Castelli
70. Venice Cards -Le Carte di Venezia spa
71. Associazione Bed end Breakfast
72. Venezia Wine Forum scrl - Facoltà di Economia
73. Arteven -Assoc. Reg. per la Promozione e la Diffusione del Teatro e
della Cultura nelle Comuni
74. Cons. Reg. per le Manifestaz. e Mostre dell'Artigianato Concorso Voci
Nuove della Lirica GB Velluti
75. Consorzio Regionale per le Manifestazioni e Mostre dell'Artigianato
76. Centro Promozionale dell'Artigianato e Piccola e Media Impresa
202
Appendice A
ALLEGATO 3
ELENCO DELLE AZIENDE SOTTOSCRITTRICI DEL PATTO
DEL DISTRETTO
(vedi allegato)
203
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
204
Appendice B
APPENDICE B
QUESTIONARIO RACCOLTA DATI
Questionario n. ............................................................................
Rilevatore/i ..................................................................................
Data rilevazione ...........................................................................
Inserimento in Banca Dati
Effettuato da: ....................................................................................
Inserimento completato il: ................................................................
205
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
QUESTIONARIO PREVALUTAZIONE
Firma e timbro dell’azienda che dichiara di aver letto la nota sopra
riportata e di esprimere liberamente il proprio consenso al trattamento dei
dati personali :
.......................................................................................................................
Data di compilazione: ……............................................................................
206
Appendice B
SOMMARIO
SCHEDA AZIENDA
A-
Dati Anagrafici
B-
Notizie generali
C-
Notizie storiche
PRODOTTO-MERCATO
D-
Settori di attività
E-
Prodotti/Processi
F-
Clienti/Concorrenti
STRUTTURA-ORGANIZZAZIONE
G-
Integrazione nel Territorio
H-
Organizzazione per la Qualità
I-
Struttura Finanziaria
L-
Problemi e Prospettive
M-
Formazione
207
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
A - DATI ANAGRAFICI
A.1
Ragione Sociale:
A.2
Forma giuridica:
A.3
A.2.1
S.p.A.
A.2.1
S.r.l.
A.2.3
S.n.c.
A.2.4
S.a.s.
A.2.5
Ditta individuale
A.2.6
Cooperativa a r.l.
A.2.7
Consorzio
A.2.8
Altro ............
Sede operativa:
A.3.1 Indirizzo
A.3.2 C.A.P.
A.3.3 Località
A.3.4 Provincia
A.3.5 Telefono
A.3.6 Telex
A.3.7 Telefax
A.3.8 E-mail
A.3.9 Superficie totale in mq.
A.3.10 Area coperta in mq.
208
Appendice B
A.4
Capitale sociale
€………………………………..
A.5
Iscrizione C.C.I.A.A.
...........................................................
209
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
B - NOTIZIE GENERALI
B.1
Legali rappresentanti aziendali:
Cognome e Nome
Carica
…………………………………………………..............................
…………………………………………………..............................
…………………………………………………..............................
…………………………………………………..............................
B.2
B.3
L’Azienda è controllata da:
B.2.1
Una persona
B.2.2
Una famiglia
B.2.3
Un’altra impresa italiana
B.2.4
Un’altra impresa straniera
B.2.5
Più soci
B.2.6
Più imprese, italiane o straniere
Persone intervistate:
Cognome e Nome
Ruolo
...............................................................…………………………
...............................................................…………………………
210
Appendice B
B.4
Addetti (EX LIBRO MATRICOLA 2005)
211
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
B.5
Struttura organizzativa (compilare, ove possibile, l’organigramma)
B.6
Organico ultimi tre anni:
212
Appendice B
C - NOTIZIE STORICHE
C.1
Anno di fondazione
C.2
Data ultima trasformazione
C.3
L’Azienda ha sempre operato nello stesso settore?
SI
C.4
NO
Se NO specificare in quale settore ha operato
..........................................................................................................
..........................................................................................................
C.5
Il titolare è proprietario di altre aziende nello stesso settore?
SI
C.6
L’Azienda ha avuto un incremento costante?
SI
C.7
NO
NO
Se NO indicare il periodo o anno di maggiore sviluppo o crisi
produttiva e le cause di tale andamento
..........................................................................................................
..........................................................................................................
C.8
Trend sviluppo azienda
213
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
D - SETTORI DI ATTIVITA’
D.1
Settore dell’impresa (Codice ISTAT e descrizione)
(elenco ATECO 91)
Attività prevalente
Attività secondarie
……………………………………………………………………
…………………………………………………………………….
…………………………………………………………………….
Descrizione dell’attività
214
Appendice B
E – PRODOTTI/SERVIZI
E.1
E.2
L’Azienda produce/eroga servizi prevalentemente
1
In conto proprio
2
Per conto terzi
%
%
Considerando nuovi i prodotti/servizi introdotti negli ultimi 2 anni,
qual è l’attuale composizione del fatturato?
-
vecchi prodotti/servizi
%
-
nuovi prodotti/servizi
%
E.3
Qual è l’incidenza, sul fatturato, dei costi di ricerca e sviluppo? %
E.4
Il sistema informativo automatizzato supporta :
1
la gestione personale
2
la fatturazione
5
la gestione ordini
4
il sistema informativo marketing
5
il controllo di gestione/contabilità analitica
5
carico/scarico magazzino
5
gestione dati MRP
5
altre funzioni? (specificare) amministrazione – controllo
gestione
E.5
La Sua azienda ha una rete locale (LAN - local area network) ?
SI
NO
215
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
E.6
Avete una linea ISDN ?
SI
E.7
La Sua azienda è connessa con Internet/adsl ?
SI
E.8
E.9
NO
NO
L’accesso ad Internet avviene
1
solo da alcune singole postazioni
2
da qualunque nodo della rete locale
Siete presenti su Internet con un vostro sito Web ?
SI
NO
Se sì, indicare http://www.…………………………………….
Se no, è in fase di organizzazione?
SI
E.10
Utilizzate la posta elettronica ai fini aziendali ?
SI
E.11
216
NO
NO
Quante persone sanno usare Internet?
Appendice B
F – CLIENTI
TIPO DI RELAZIONE CON I CLIENTI
F.1
Chi sono i clienti dell’Azienda?
<1
FATTURATO (MLN €)
1-4
4-10
> 10
Imprese produttrici
Subfornitori
Imprese commerciali
Imprese di servizi
Enti Locali
F.2
Dove sono localizzati i principali clienti?
In provincia
In Regione
Extraregione
In Europa
Altro
F.3
F.4
Qual è la forma contrattuale prevalente?
1
Contratto di fornitura
%
..........
2
Gara d’appalto
%
...........
3
Ordine diretto
%
...........
Qual è il rapporto con i clienti?
1
Occasionale
217
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
F.5
2
Continuativo
3
Altro
....................................
Considerando nuovi i clienti acquisiti negli ultimi 2 anni, qual è
l’attuale composizione del fatturato?
F.6
-
Vecchi clienti
%
.........
-
Nuovi clienti
%
..........
Le modalità di vendita, sono basate prevalentemente su una
struttura:
F.7
1
Interna
2
Esterna
Nel caso di una struttura prevalentemente esterna da chi è
composta?
1
Agenti monomandatari
2
Agenti plurimandatari
3
Procacciatori d’affari e segnalatori
4
Consorzi
5
Altro.........................................................................
o
altre
forme
di
collaborazione
commerciale
F.8
218
Cosa apprezza in particolare il cliente?
1
Qualità
2
Economicità
3
Puntualità
Appendice B
F.9
F.10
4
Flessibilità
5
Tempestività
5
Altro
Quando controlla la Qualità il cliente?
1
Non controlla
2
Durante la lavorazione
3
Alla consegna
Chi sono i concorrenti dell’Azienda?
<1
FATTURATO (MLN €)
1-4
4-10
> 10
N°
N°
N°
F.11
Dove sono localizzati i principali concorrenti?
In provincia
In Regione
Extraregione
In Europa
Altro
F.14
Qual è l’incidenza, sul fatturato, dei costi di pubblicità e
promozione?
........
%
219
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
G - INTEGRAZIONE NEL TERRITORIO
G.1
L’Azienda decentra il lavoro ad altre aziende?
SI
G.2
NO
A quali servizi o supporti esterni ricorre l’Azienda?
………………………………………………………………..
………………………………………………………………..
………………………………………………………………..
G.3
L’Azienda aderisce ad associazioni di categoria?
SI
G.4
NO
Se SI, quali?
................................................................................
G.5
L’Azienda aderisce a Consorzi?
SI
G.6
NO
Se SI, quali?
..........................................................................................................
G.7
L’Azienda
ha
sviluppato
negli
ultimi
anni
accordi
collaborazione con altre imprese?
SI
NO
Se SI, compilare la seguente tabella:
N°
220
Dove(1)
Tipo di collaborazione(2)
di
Appendice B
(1)
(2)
A: Provincia
A: Fornitore
B: Regione
B: Assistenza
C: Fuori Regione (indicare) C: Cooperazione
D: Estero (indicare)
D: Partnership in R&S
E: Altro (indicare)
G.8
L’azienda è interessata a forme di collaborazione con altre
imprese?
SI
NO
G.9
Se SI, per quali ambiti?
…………………………………………………………………
…………………………………………………………………
…………………………………………………………………
…………………………………………………………………
…………………………………………………………………
…………………………………………………………………
…………………………………………………………………
G.10
Quale è stata la motivazione per la quale ha scelto l’attuale
localizzazione?
1. Basso costo terreno
2. Basso costo manodopera
221
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
3. Incentivi alle imprese
4. Facile reperibilità manodopera
5. Manodopera specializzata
6. Localizzazione strategica per logistica
7. Utilities a costo contenuto
8. Altro (indicare)
222
Appendice B
H - ORGANIZZAZIONE PER LA QUALITA’
H.1
L’Azienda è attualmente certificata?
SI
NO
1.1 Se SI, l’Azienda è certificata secondo quale Norma? (indicare)
……………………………………………………………………
1.2 Quale Ente ha effettuato la certificazione?
……………………………………………………………………
1.3 In quali fasi si effettua il Controllo Qualità?
……………………………………………………………………
H.2
Se NO; l’Azienda sta avviando l’iter di certificazione?
SI
NO
Quali sono le professionalità che avete attivato?
Interne:
………………………………………………………………………………
Esterne:
………………………………………………………………………………
223
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
I - STRUTTURA FINANZIARIA
I.1
In quale % l’Azienda si finanzia con mezzi propri?
I.2
A quali forme di finanziamento a M/L ricorre più frequentemente?
I.3
1
Mutuo
2
Leasing
3
Accordi fornitori tecnologie
4
Altro
Ha fatto ricorso ad agevolazioni finanziarie?
SI
NO
Se SI quali:
1)
...............................
importo
....................................
2)
...............................
importo
....................................
3)
..............................
importo
....................................
I.4
Qual è il tempo medio di dilazione concesso ai clienti?
I.5
Qual è il tempo medio di pagamento ai fornitori?
224
……….%
Appendice B
L - PROBLEMI E PROSPETTIVE
L.1
Quali sono i punti di forza dell’Azienda nei confronti della
concorrenza?
L.2
1
Conoscenza / competenze
2
Flessibilità di produzione
3
Qualità
4
Costi
5
Altro
Quali sono i problemi che oggi la Sua Azienda maggiormente
avverte?
1
Non poter qualificare la produzione
2
Rigidità di produzione
3
Costi di gestione
4
Costo del denaro
5
Mancanza d’informazione sulla concorrenza
6
Mancanza di servizi di supporto
7
Mancanza di infrastrutture nel territorio (strade,
ferrovie, etc.)
8
Reperibilità lavoro
9
Mancanza di personale qualificato
10
Scarsità di risorse finanziarie
11
Scarsità di risorse manageriali
12
Altro ....................................................................
225
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
L.3
Visto che le tecnologie si evolvono con molta rapidità come si
aggiorna per la Sua Azienda?
L.4
1
Aziende committenti
2
Consulenti tecnici
3
Fiere specializzate
4
Riviste tecniche
5
Case costruttrici attrezzature
6
Altro
....................................................................
A Suo avviso il settore si profila molto più competitivo rispetto
agli ultimi 10 anni?
SI
NO
NON MOLTO
Se SI, per quali motivi?
1
Diminuzione della domanda
2
Affollamento dell’offerta
3
Concorrenti più qualificati
4
Riduzione dei volumi di vendita e difficoltà per
coprire i costi fissi di
gestione
5
Altro
................................................................
Se NO, per quali motivi?
226
Appendice B
L.5
Quali sono le possibili risposte ai problemi di sviluppo
dell’azienda?
...........................................................................................................
...........................................................................................................
...........................................................................................................
227
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
M - FORMAZIONE
M 1 – L’azienda ha realizzato percorsi formativi di gruppo per
formazione/aggiornamento delle risorse umane aziendali negli ultimi
3 anni?
SI 2005____
NO Anno:
se Si quali (breve descrizione -caratteristiche
investimento):________________________
corsi di inglese per tutti gli impiegati/dirigenti e di sicurezza per
tutti i lavoratori
Addetti coinvolti: 160
Funzioni aziendali coinvolte:
_________________
Contributo pubblico:
SI NO Contributo
privato/aziendale: ________________
M 2 – L’azienda ha svolto percorsi di formazione/aggiornamenti
individuali ( es. voucher)?
SI NO Anno: __________
se Si quali (breve descrizione - argomento):
_____________________________________
_______________________________________________________
__________________
Settore/comparto/funzioni interessate:
_________________________________________
228
Appendice B
Addetti coinvolti:
___________________________________________________________
Eventuale contributo pubblico:
________________________________________________
M 3 – L’azienda ha investito nel settore dell’innovazione tecnologica di
processo/ prodotto?
SI NO Anno: __________
se Si quali (breve descrizione - argomento):
_____________________________________
____________________________________________________________
Settore/comparto/funzioni interessate:
_________________________________________
Addetti coinvolti:
___________________________________________________________
Eventuale contributo pubblico: _________ Durata del processo di
innovazione: _________
M 4 – L’azienda ha investito nel settore dell’innovazione organizzativa?
SI NO Anno: __________
se Si quali (breve descrizione - argomento):
_____________________________________
____________________________________________________________
_____________
Ambito: Certificazione Qualità
Controllo di Gestione
229
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
Organizzazione Aziendale
Altro
___________________________________________________________
Addetti coinvolti:
___________________________________________________________
Eventuale contributo pubblico:
________________________________________________
Durata del processo di innovazione:
____________________________________________
M 5 - ANALISI FABBISOGNI AZIENDALI:
A - FORMAZIONE PROFESSIONALE:
GRUPPO
INDIVIDUALE
Argomento:
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
Età: __________
Sesso: M
F
Funzione operativa ricoperta in azienda:
_________________________________
B - CONSULENZA SPECIFICA (innovazione tecnologica/organizzativa
– elementi di flessibilità dell’organizzazione del lavoro, altro):
Ambito di consulenza:
Qualità
Information tecnology
Controllo di gestione
230
Appendice B
Marketing
Organizzazione Aziendale
Altro _____________________________________________________
C - FIGURE PROFESSIONALI RICHIESTE (per inserimenti
professionali periodo 2005/2006):
____________________________________________________________
____________________________________________________________
Ruolo:
____________________________________________________________
Funzione:
____________________________________________________________
Inquadramento contrattuale:
________________________________________________
231
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
232
Appendice C
APPENDICE C
SPUNTI ANALITICI – INTERVISTA APERTA – DIREZIONE
AZIENDALE
Progetto “ Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il
settore calzaturiero” misura 2 – Progetto di ricerca industriale – Legge
Regionale 4 aprile 2003 N° 8 - bando 2004 riferita alla “ disciplina dei
distretti produttivi ed interventi di politica industriale”.
AZIENDA---------------------------- INTERVISTATO ---------------DATA--------------------------------- LUOGO---------------------------ORA----------------------------------- INTERVISTATORE-------------
Realizzazione di forme sperimentali di flessibilità dell'orario di lavoro
(analisi delle modalità non formalizzate contrattualmente già presenti in
azienda)
_________________________________________________________
_________________________________________________________
233
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
Sperimentazione di forme di organizzazione della produzione nuove
_________________________________________________________
_________________________________________________________
Realizzazione di forme sperimentali di flessibilità (nei compiti e nelle
mansioni) in caso di presenza di lavoratrici in stato di gravidanza
_________________________________________________________
_________________________________________________________
Realizzazione di forme sperimentali di flessibilità nella sperimentazione di istituti contrattuali nuovi (ex legge 30/2003 o altro)
_________________________________________________________
_________________________________________________________
Introduzione di nuove od aggiuntive forme di part-time ( per es.
reversibile)
_________________________________________________________
_________________________________________________________
Creazione di una struttura aziendale od interaziendale di servizio
all’impresa ed ai dipendenti
_________________________________________________________
_________________________________________________________
234
Appendice C
Altro/elementi di flessibilità-innovazione (già presenti nell’impresa)
_________________________________________________________
_________________________________________________________
Firma referente aziendale-----------------------------------------------------
(Timbro)
Firma intervistatore------------------------------------------------------------
"Le informazioni contenute nella presente comunicazione e relativi allegati possono
essere riservati e sono, comunque, destinati esclusivamente alle persone o all'azienda
sopraindicati. La diffusione, distribuzione e/o copiatura del documento e dei relativi
allegati trasmessi da parte di qualsiasi soggetto diverso dal destinatario è proibita ai sensi
dell'art. 616 c.p. e del Decreto Legislativo 30 Giugno 2003 n° 196 (Codice in materia di
protezione dei dati personali)
235
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
236
Appendice D
APPENDICE D
QUESTIONARIO
Progetto “Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il
settore calzaturiero” misura 2 – Progetto di ricerca industriale – Legge
Regionale 4 aprile 2003 N° 8 - bando 2004 riferita alla disciplina dei
distretti produttivi ed interventi di politica industriale”.
Questo strumento rappresenta il primo passo che la vostra azienda e le
Organizzazioni sindacali e datoriali stanno facendo per cercare di trovare
soluzioni che possano conciliare i vostri impegni famigliari con le esigenze
lavorative.
Vi invitiamo a dedicare qualche minuto alla compilazione del questionario
che trovate di seguito.
Le risposte che fornirete ci aiuteranno ad attivare delle possibili soluzioni
alle vostre esigenze.
1. Hai un figlio di età inferiore agli 8 anni?
SI
NO
2. Hai un genitore/parente anziano o familiare da assistere?
SI
NO
3. Quali sono gli impegni della tua vita extralavorativa che più
difficilmente si conciliano con i tuoi orari di lavoro (è possibile indicare
più di una opzione):
cura dei figli
assistenza ad anziani, parenti, disabili
237
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
incombenze domestiche (spesa, disbrigo pratiche burocratiche,
pagamenti utenze…)
altro (specificare)…………………………………………………………
4. Saresti interessato/a ad un “centro multiservizi”, a te vicino, che si
occupasse di: (è possibile indicare più di una opzione):
servizi di assistenza e cura per figli in età compresa tra i 3 e i 13
anni
servizi doposcuola per figli in età scolare, fino ai 13 anni:
in particolare con interventi di:
informatica
elementi di inglese
percorsi di psicomotricità
manipolazione creativa
altro …………………………………………………
assistenza figli durante il periodo estivo (chiusura scuole)
servizio accudimento occasionale dei figli
assistenza per anziani/disabili, autosufficienti e non (continuativa)
assistenza per anziani/disabili, autosufficienti e non (occasionale)
corsi di formazione e aggiornamento professionale
servizi vari
servizio spesa supermarket e consegna domiciliare o presso il lavoro
disbrigo lavori domiciliari
altro……………………………………………………………
238
Appendice D
5. Pensi che l’attuale condizione/struttura oraria con le quali lavori
potrebbero essere modificate in funzione delle tue esigenze familiari e/o
personali? Se Si, in quale modo?
attraverso un rapporto di lavoro a tempo parziale
20 ore settimanali (4 ore al giorno, di mattina o pomeriggio)
20 ore settimanali (con diversa distribuzione durante la
settimana lavorativa)
più di 20 ore settimanali
meno di 20 ore settimanali
attraverso una diversa gestione dell’orario di lavoro in entrata e in uscita
(mantenendo 8 ore giornaliere)
attivando una rete di servizi di cura e di assistenza in territorio
altro………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
Osservazioni:
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
239
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
240
Appendice E
APPENDICE E
Legge 8 marzo 2000, n.53
Disposizioni per il sostegno della maternita' e della paternita', per
il diritto alla cura e alla formazione e per il coordinamento dei
tempi delle citta'. (G.U. n. 60 del 13.03.2000)
La Camera dei deputati ed il Senato della Repubblica hanno approvato;
IL PRESIDENTE DELLA REPUBBLICA
Promulga la seguente legge:
241
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
Capo I
PRINCIPI GENERALI
Art. 1. (Finalita').
1. La presente legge promuove un equilibrio tra tempi di lavoro, di cura, di
formazione e di relazione, mediante:
a) l'istituzione dei congedi dei genitori e l'estensione del sostegno ai
genitori di soggetti portatori di handicap;
b) l'istituzione del congedo per la formazione continua e l'estensione dei
congedi per la formazione;
c) il coordinamento dei tempi di funzionamento delle citta' e la promozione
dell'uso del tempo per fini di solidarieta' sociale.
Art. 2. (Campagne informative).
1. Al fine di diffondere la conoscenza delle disposizioni della presente
legge, il Ministro per la solidarieta' sociale e' autorizzato a predisporre, di
concerto con il Ministro del lavoro e della previdenza sociale, apposite
campagne informative, nei limiti degli ordinari stanziamenti di bilancio
destinati allo scopo.
Capo II
CONGEDI PARENTALI, FAMILIARI E FORMATIVI
Art. 3. (Congedi dei genitori).
1. All'articolo 1 della legge 30 dicembre 1971, n. 1204, dopo il terzo
comma e' inserito il seguente: "Il diritto di astenersi dal lavoro di cui
all'articolo 7, ed il relativo trattamento economico, sono riconosciuti anche
se l'altro genitore non ne ha diritto. Le disposizioni di cui al comma 1
dell'articolo 7 e al comma 2 dell'articolo 15 sono estese alle lavoratrici di
cui alla legge 29 dicembre 1987, n. 546, madri di bambini nati a decorrere
dal 1o gennaio 2000. Alle predette lavoratrici i diritti previsti dal comma 1
242
Appendice E
dell'articolo 7 e dal comma 2 dell'articolo 15 spettano limitatamente ad un
periodo di tre mesi, entro il primo anno di vita del bambino".
2. L'articolo 7 della legge 30 dicembre 1971, n. 1204, e' sostituito dal
seguente:
Art. 7. - 1. Nei primi otto anni di vita del bambino ciascun genitore ha
diritto di astenersi dal lavoro secondo le modalita' stabilite dal presente
articolo. Le astensioni dal lavoro dei genitori non possono
complessivamente eccedere il limite di dieci mesi, fatto salvo il disposto del
comma 2 del presente articolo. Nell'ambito del predetto limite, il diritto di
astenersi dal lavoro compete:
a) alla madre lavoratrice, trascorso il periodo di astensione obbligatoria di
cui all'articolo 4, primo comma, lettera c), della presente legge, per un
periodo continuativo o frazionato non superiore a sei mesi;
b) al padre lavoratore, per un periodo continuativo o frazionato non
superiore a sei mesi;
c) qualora vi sia un solo genitore, per un periodo continuativo o frazionato
non superiore a dieci mesi.
2. Qualora il padre lavoratore eserciti il diritto di astenersi dal lavoro per
un periodo non inferiore a tre mesi, il limite di cui alla lettera b) del
comma 1 e' elevato a sette mesi e il limite complessivo delle astensioni dal
lavoro dei genitori di cui al medesimo comma e' conseguentemente
elevato a undici mesi.
3. Ai fini dell'esercizio del diritto di cui al comma 1, il genitore e' tenuto,
salvo casi di oggettiva impossibilita', a preavvisare il datore di lavoro
secondo le modalita' e i criteri definiti dai contratti collettivi, e comunque
con un periodo di preavviso non inferiore a quindici giorni.
4. Entrambi i genitori, alternativamente, hanno diritto, altresi', di astenersi
dal lavoro durante le malattie del bambino di eta' inferiore a otto anni
ovvero di eta' compresa fra tre e otto anni, in quest'ultimo caso nel limite
di cinque giorni lavorativi all'anno per ciascun genitore, dietro
presentazione di certificato rilasciato da un medico specialista del Servizio
sanitario nazionale o con esso convenzionato. La malattia del bambino che
243
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
dia luogo a ricovero ospedaliero interrompe il decorso del periodo di ferie
in godimento da parte del genitore.
5. I periodi di astensione dal lavoro di cui ai commi 1 e 4 sono computati
nell'anzianita' di servizio, esclusi gli effetti relativi alle ferie e alla
tredicesima mensilita' o alla gratifica natalizia. Ai fini della fruizione del
congedo di cui al comma 4, la lavoratrice ed il lavoratore sono tenuti a
presentare una dichiarazione rilasciata ai sensi dell'articolo 4 della legge 4
gennaio 1968, n. 15, attestante che l'altro genitore non sia in astensione
dal lavoro negli stessi giorni per il medesimo motivo".
3. All'articolo 10 della legge 30 dicembre 1971, n. 1204, sono aggiunti, in
fine, i seguenti commi: "Ai periodi di riposo di cui al presente articolo si
applicano le disposizioni in materia di contribuzione figurativa, nonche' di
riscatto ovvero di versamento dei relativi contributi previsti dal comma 2,
lettera b), dell'articolo 15. In caso di parto plurimo, i periodi di riposo sono
raddoppiati e le ore aggiuntive rispetto a quelle previste dal primo comma
del presente articolo possono essere utilizzate anche dal padre".
4. L'articolo 15 della legge 30 dicembre 1971, n. 1204, e' sostituito dal
seguente:
"Art. 15. - 1. Le lavoratrici hanno diritto ad un'indennita' giornaliera pari
all'80 per cento della retribuzione per tutto il periodo di astensione
obbligatoria dal lavoro stabilita dagli articoli 4 e 5 della presente legge.
Tale indennita' e' comprensiva di ogni altra indennita' spettante per
malattia.
2. Per i periodi di astensione facoltativa di cui all'articolo 7, comma 1, ai
lavoratori e alle lavoratrici e' dovuta:
a) fino al terzo anno di vita del bambino, un'indennita' pari al 30 per cento
della retribuzione, per un periodo massimo complessivo tra i genitori di sei
mesi; il relativo periodo, entro il limite predetto, e' coperto da
contribuzione figurativa;
b) fuori dei casi di cui alla lettera a), fino al compimento dell'ottavo anno
di vita del bambino, e comunque per il restante periodo di astensione
facoltativa, un'indennita' pari al 30 per cento della retribuzione, nell'ipotesi
in cui il reddito individuale dell'interessato sia inferiore a 2,5 volte l'importo
del trattamento minimo di pensione a carico dell'assicurazione generale
244
Appendice E
obbligatoria; il periodo medesimo e' coperto da contribuzione figurativa,
attribuendo come valore retributivo per tale periodo il 200 per cento del
valore massimo dell'assegno sociale, proporzionato ai periodi di
riferimento, salva la facolta' di integrazione da parte dell'interessato, con
riscatto ai sensi dell'articolo 13 della legge 12 agosto 1962, n. 1338,
ovvero con versamento dei relativi contributi secondo i criteri e le modalita'
della prosecuzione volontaria.
3. Per i periodi di astensione per malattia del bambino di cui all'articolo 7,
comma 4, e' dovuta:
a) fino al compimento del terzo anno di vita del bambino, la contribuzione
figurativa;
b) successivamente al terzo anno di vita del bambino e fino al compimento
dell'ottavo anno, la copertura contributiva calcolata con le modalita'
previste dal comma 2, lettera b).
4. Il reddito individuale di cui al comma 2, lettera b), e' determinato
secondo i criteri previsti in materia di limiti reddituali per l'integrazione al
minimo.
5. Le indennita' di cui al presente articolo sono corrisposte con gli stessi
criteri previsti per l'erogazione delle prestazioni dell'assicurazione
obbligatoria contro le malattie dall'ente assicuratore della malattia presso il
quale la lavoratrice o il lavoratore e' assicurato e non sono subordinate a
particolari requisiti contributivi o di anzianita' assicurativa".
5. Le disposizioni del presente articolo trovano applicazione anche nei
confronti dei genitori adottivi o affidatari. Qualora, all'atto dell'adozione o
dell'affidamento, il minore abbia un'eta' compresa fra sei e dodici anni, il
diritto di astenersi dal lavoro, ai sensi dei commi 1 e 2 del presente
articolo, puo' essere esercitato nei primi tre anni dall'ingresso del minore
nel nucleo familiare. Nei confronti delle lavoratrici a domicilio e delle
addette ai servizi domestici e familiari, le disposizioni dell'articolo 15 della
legge 30 dicembre 1971, n. 1204, come sostituito dal comma 4 del
presente articolo, si applicano limitatamente al comma 1.
245
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
Art. 4. (Congedi per eventi e cause particolari).
1. La lavoratrice e il lavoratore hanno diritto ad un permesso retribuito di
tre giorni lavorativi all'anno in caso di decesso o di documentata grave
infermita' del coniuge o di un parente entro il secondo grado o del
convivente, purche' la stabile convivenza con il lavoratore o la lavoratrice
risulti da certificazione anagrafica. In alternativa, nei casi di documentata
grave infermita', il lavoratore e la lavoratrice possono concordare con il
datore di lavoro diverse modalita' di espletamento dell'attivita' lavorativa.
2. I dipendenti di datori di lavoro pubblici o privati possono richiedere, per
gravi e documentati motivi familiari, fra i quali le patologie individuate ai
sensi del comma 4, un periodo di congedo, continuativo o frazionato, non
superiore a due anni. Durante tale periodo il dipendente conserva il posto
di lavoro, non ha diritto alla retribuzione e non puo' svolgere alcun tipo di
attivita' lavorativa. Il congedo non e' computato nell'anzianita' di servizio
ne' ai fini previdenziali; il lavoratore puo' procedere al riscatto, ovvero al
versamento dei relativi contributi, calcolati secondo i criteri della
prosecuzione volontaria.
3. I contratti collettivi disciplinano le modalita' di partecipazione agli
eventuali corsi di formazione del personale che riprende l'attivita'
lavorativa dopo la sospensione di cui al comma 2.
4. Entro sessanta giorni dalla data di entrata in vigore della presente
legge, il Ministro per la solidarieta' sociale, con proprio decreto, di concerto
con i Ministri della sanita', del lavoro e della previdenza sociale e per le
pari opportunita', provvede alla definizione dei criteri per la fruizione dei
congedi di cui al presente articolo, all'individuazione delle patologie
specifiche ai sensi del comma 2, nonche' alla individuazione dei criteri per
la verifica periodica relativa alla sussistenza delle condizioni di grave
infermita' dei soggetti di cui al comma 1.
Art. 5. (Congedi per la formazione).
1. Ferme restando le vigenti disposizioni relative al diritto allo studio di cui
all'articolo 10 della legge 20 maggio 1970, n. 300, i dipendenti di datori di
lavoro pubblici o privati, che abbiano almeno cinque anni di anzianita' di
servizio presso la stessa azienda o amministrazione, possono richiedere
una sospensione del rapporto di lavoro per congedi per la formazione per
246
Appendice E
un periodo non superiore ad undici mesi, continuativo o frazionato,
nell'arco dell'intera vita lavorativa.
2. Per "congedo per la formazione" si intende quello finalizzato al
completamento della scuola dell'obbligo, al conseguimento del titolo di
studio di secondo grado, del diploma universitario o di laurea, alla
partecipazione ad attivita' formative diverse da quelle poste in essere o
finanziate dal datore di lavoro.
3. Durante il periodo di congedo per la formazione il dipendente conserva
il posto di lavoro e non ha diritto alla retribuzione. Tale periodo non e'
computabile nell'anzianita' di servizio e non e' cumulabile con le ferie, con
la malattia e con altri congedi. Una grave e documentata infermita',
individuata sulla base dei criteri stabiliti dal medesimo decreto di cui
all'articolo 4, comma 4, intervenuta durante il periodo di congedo, di cui
sia data comunicazione scritta al datore di lavoro, da' luogo ad interruzione
del congedo medesimo.
4. Il datore di lavoro puo' non accogliere la richiesta di congedo per la
formazione ovvero puo' differirne l'accoglimento nel caso di comprovate
esigenze organizzative. I contratti collettivi prevedono le modalita' di
fruizione del congedo stesso, individuano le percentuali massime dei
lavoratori che possono avvalersene, disciplinano le ipotesi di differimento o
di diniego all'esercizio di tale facolta' e fissano i termini del preavviso, che
comunque non puo' essere inferiore a trenta giorni.
5. Il lavoratore puo' procedere al riscatto del periodo di cui al presente
articolo, ovvero al versamento dei relativi contributi, calcolati secondo i
criteri della prosecuzione volontaria.
Art. 6. (Congedi per la formazione continua).
1. I lavoratori, occupati e non occupati, hanno diritto di proseguire i
percorsi di formazione per tutto l'arco della vita, per accrescere
conoscenze e competenze professionali. Lo Stato, le regioni e gli enti locali
assicurano un'offerta formativa articolata sul territorio e, ove necessario,
integrata, accreditata secondo le disposizioni dell'articolo 17 della legge 24
giugno 1997, n. 196, e successive modificazioni, e del relativo regolamento
di attuazione. L'offerta formativa deve consentire percorsi personalizzati,
certificati e riconosciuti come crediti formativi in ambito nazionale ed
247
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
europeo. La formazione puo' corrispondere ad autonoma scelta del
lavoratore ovvero essere predisposta dall'azienda, attraverso i piani
formativi aziendali o territoriali concordati tra le parti sociali in coerenza
con quanto previsto dal citato articolo 17 della legge n. 196 del 1997, e
successive modificazioni.
2. La contrattazione collettiva di categoria, nazionale e decentrata,
definisce il monte ore da destinare ai congedi di cui al presente articolo, i
criteri per l'individuazione dei lavoratori e le modalita' di orario e
retribuzione connesse alla partecipazione ai percorsi di formazione.
3. Gli interventi formativi che rientrano nei piani aziendali o territoriali di
cui al comma 1 possono essere finanziati attraverso il fondo
interprofessionale per la formazione continua, di cui al regolamento di
attuazione del citato articolo 17 della legge n. 196 del 1997.
4. Le regioni possono finanziare progetti di formazione dei lavoratori che,
sulla base di accordi contrattuali, prevedano quote di riduzione dell'orario
di lavoro, nonche' progetti di formazione presentati direttamente dai
lavoratori. Per le finalita' del presente comma e' riservata una quota, pari a
lire 30 miliardi annue, del Fondo per l'occupazione di cui all'articolo 1,
comma 7, del decreto-legge 20 maggio 1993, n. 148, convertito, con
modificazioni, dalla legge 19 luglio 1993, n. 236. Il Ministro del lavoro e
della previdenza sociale, di concerto con il Ministro del tesoro, del bilancio
e della programmazione economica, provvede annualmente, con proprio
decreto, a ripartire fra le regioni la predetta quota, sentita la Conferenza
permanente per i rapporti tra lo Stato, le regioni e le province autonome di
Trento e di Bolzano.
Art. 7. (Anticipazione del trattamento di fine rapporto).
1. Oltre che nelle ipotesi di cui all'articolo 2120, ottavo comma, del codice
civile, il trattamento di fine rapporto puo' essere anticipato ai fini delle
spese da sostenere durante i periodi di fruizione dei congedi di cui
all'articolo 7, comma 1, della legge 30 dicembre 1971, n. 1204, come
sostituito dall'articolo 3, comma 2, della presente legge, e di cui agli
articoli 5 e 6 della presente legge. L'anticipazione e' corrisposta
unitamente alla retribuzione relativa al mese che precede la data di inizio
del congedo. Le medesime disposizioni si applicano anche alle domande di
anticipazioni per indennita' equipollenti al trattamento di fine rapporto,
248
Appendice E
comunque denominate, spettanti a lavoratori dipendenti di datori di lavoro
pubblici e privati.
2. Gli statuti delle forme pensionistiche complementari di cui al decreto
legislativo 21 aprile 1993, n. 124, e successive modificazioni, possono
prevedere la possibilita' di conseguire, ai sensi dell'articolo 7, comma 4, del
citato decreto legislativo n. 124 del 1993, un'anticipazione delle prestazioni
per le spese da sostenere durante i periodi di fruizione dei congedi di cui
agli articoli 5 e 6 della presente legge.
3. Con decreto del Ministro per la funzione pubblica, di concerto con i
Ministri del tesoro, del bilancio e della programmazione economica, del
lavoro e della previdenza sociale e per la solidarieta' sociale, sono definite
le modalita' applicative delle disposizioni del comma 1 in riferimento ai
dipendenti delle pubbliche amministrazioni.
Art. 8. (Prolungamento dell'eta' pensionabile).
1. I soggetti che usufruiscono dei congedi previsti dall'articolo 5, comma 1,
possono, a richiesta, prolungare il rapporto di lavoro di un periodo
corrispondente, anche in deroga alle disposizioni concernenti l'eta' di
pensionamento obbligatoria. La richiesta deve essere comunicata al datore
di lavoro con un preavviso non inferiore a sei mesi rispetto alla data
prevista per il pensionamento.
Capo III FLESSIBILITA' DI ORARIO
Art. 9. (Misure a sostegno della flessibilita' di orario).
1. Al fine di promuovere e incentivare forme di articolazione della
prestazione lavorativa volte a conciliare tempo di vita e di lavoro,
nell'ambito del Fondo per l'occupazione di cui all'articolo 1, comma 7, del
decreto-legge 20 maggio 1993, n. 148, convertito, con modificazioni, dalla
legge 19 luglio 1993, n. 236, e' destinata una quota fino a lire 40 miliardi
annue a decorrere dall'anno 2000, al fine di erogare contributi, di cui
almeno il 50 per cento destinato ad imprese fino a cinquanta dipendenti,
in favore di aziende che applichino accordi contrattuali che prevedono
azioni positive per la flessibilita', ed in particolare:
249
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
a) progetti articolati per consentire alla lavoratrice madre o al lavoratore
padre, anche quando uno dei due sia lavoratore autonomo, ovvero quando
abbiano in affidamento o in adozione un minore, di usufruire di particolari
forme di flessibilita' degli orari e dell'organizzazione del lavoro, tra cui part
time reversibile, telelavoro e lavoro a domicilio, orario flessibile in entrata o
in uscita, banca delle ore, flessibilita' sui turni, orario concentrato, con
priorita' per i genitori che abbiano bambini fino ad otto anni di eta' o fino a
dodici anni, in caso di affidamento o di adozione;
b) programmi di formazione per il reinserimento dei lavoratori dopo il
periodo di congedo;
c) progetti che consentano la sostituzione del titolare di impresa o del
lavoratore autonomo, che benefici del periodo di astensione obbligatoria o
dei congedi parentali, con altro imprenditore o lavoratore autonomo. 2.
Con decreto del Ministro del lavoro e della previdenza sociale, di concerto
con i Ministri per la solidarieta' sociale e per le pari opportunita', sono
definiti i criteri e le modalita' per la concessione dei contributi di cui al
comma 1.
Capo IV ULTERIORI DISPOSIZIONI A SOSTEGNO DELLA
MATERNITA' E DELLA PATERNITA'
Art. 10. (Sostituzione di lavoratori in astensione).
1. L'assunzione di lavoratori a tempo determinato in sostituzione di
lavoratori in astensione obbligatoria o facoltativa dal lavoro ai sensi della
legge 30 dicembre 1971, n. 1204, come modificata dalla presente legge,
puo' avvenire anche con anticipo fino ad un mese rispetto al periodo di
inizio dell'astensione, salvo periodi superiori previsti dalla contrattazione
collettiva.
2. Nelle aziende con meno di venti dipendenti, per i contributi a carico del
datore di lavoro che assume lavoratori con contratto a tempo determinato
in sostituzione di lavoratori in astensione ai sensi degli articoli 4, 5 e 7
della legge 30 dicembre 1971, n. 1204, come modificati dalla presente
legge, e' concesso uno sgravio contributivo del 50 per cento. Le
disposizioni del presente comma trovano applicazione fino al compimento
di un anno di eta' del figlio della lavoratrice o del lavoratore in astensione
e per un anno dall'accoglienza del minore adottato o in affidamento.
250
Appendice E
3. Nelle aziende in cui operano lavoratrici autonome di cui alla legge 29
dicembre 1987, n. 546, e' possibile procedere, in caso di maternita' delle
suddette lavoratrici, e comunque entro il primo anno di eta' del bambino o
nel primo anno di accoglienza del minore adottato o in affidamento,
all'assunzione di un lavoratore a tempo determinato, per un periodo
massimo di dodici mesi, con le medesime agevolazioni di cui al comma 2.
Art. 11. (Parti prematuri).
1. All'articolo 4 della legge 30 dicembre 1971, n. 1204, sono aggiunti, in
fine, i seguenti commi:
"Qualora il parto avvenga in data anticipata rispetto a quella presunta, i
giorni non goduti di astensione obbligatoria prima del parto vengono
aggiunti al periodo di astensione obbligatoria dopo il parto. La lavoratrice
e' tenuta a presentare, entro trenta giorni, il certificato attestante la data
del parto".
Art. 12. (Flessibilita' dell'astensione obbligatoria).
1. Dopo l'articolo 4 della legge 30 dicembre 1971, n. 1204, e' inserito il
seguente:
"Art. 4-bis. - 1. Ferma restando la durata complessiva dell'astensione dal
lavoro, le lavoratrici hanno la facolta' di astenersi dal lavoro a partire dal
mese precedente la data presunta del parto e nei quattro mesi successivi
al parto, a condizione che il medico specialista del Servizio sanitario
nazionale o con esso convenzionato e il medico competente ai fini della
prevenzione e tutela della salute nei luoghi di lavoro attestino che tale
opzione non arrechi pregiudizio alla salute della gestante e del nascituro".
2. Il Ministro del lavoro e della previdenza sociale, di concerto con i Ministri
della sanita' e per la solidarieta' sociale, sentite le parti sociali, definisce,
con proprio decreto da emanare entro sei mesi dalla data di entrata in
vigore della presente legge, l'elenco dei lavori ai quali non si applicano le
disposizioni dell'articolo 4-bis della legge 30 dicembre 1971, n. 1204,
introdotto dal comma 1 del presente articolo.
3. Il Ministro del lavoro e della previdenza sociale, di concerto con i Ministri
della sanita' e per la solidarieta' sociale, provvede, entro sei mesi dalla
data di entrata in vigore della presente legge, ad aggiornare l'elenco dei
251
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
lavori pericolosi, faticosi ed insalubri di cui all'articolo 5 del decreto del
Presidente della Repubblica 25 novembre 1976, n. 1026.
Art. 13. (Astensione dal lavoro del padre lavoratore).
1. Dopo l'articolo 6 della legge 9 dicembre 1977, n. 903, sono inseriti i
seguenti:
"Art. 6-bis. - 1. Il padre lavoratore ha diritto di astenersi dal lavoro nei
primi tre mesi dalla nascita del figlio, in caso di morte o di grave infermita'
della madre ovvero di abbandono, nonche' in caso di affidamento esclusivo
del bambino al padre.
2. Il padre lavoratore che intenda avvalersi del diritto di cui al comma 1
presenta al datore di lavoro la certificazione relativa alle condizioni ivi
previste. In caso di abbandono, il padre lavoratore ne rende dichiarazione
ai sensi dell'articolo 4 della legge 4 gennaio 1968, n. 15.
3. Si applicano al padre lavoratore le disposizioni di cui agli articoli 6 e 15,
commi 1 e 5, della legge 30 dicembre 1971, n. 1204, e successive
modificazioni.
4. Al padre lavoratore si applicano altresi' le disposizioni di cui all'articolo 2
della legge 30 dicembre 1971, n. 1204, e successive modificazioni, per il
periodo di astensione dal lavoro di cui al comma 1 del presente articolo e
fino al compimento di un anno di eta' del bambino.
Art. 6-ter. - 1. I periodi di riposo di cui all'articolo 10 della legge 30
dicembre 1971, n. 1204, e successive modificazioni, e i relativi trattamenti
economici sono riconosciuti al padre lavoratore:
a) nel caso in cui i figli siano affidati al solo padre;
b) in alternativa alla madre lavoratrice dipendente che non se ne avvalga;
c) nel caso in cui la madre non sia lavoratrice dipendente".
252
Appendice E
Art. 14. (Estensione di norme a specifiche categorie di lavoratrici
madri).
1. I benefici previsti dal primo periodo del comma 1 dell'articolo 13 della
legge 7 agosto 1990, n. 232, sono estesi, dalla data di entrata in vigore
della presente legge, anche alle lavoratrici madri appartenenti ai corpi di
polizia municipale.
Art. 15. (Testo unico).
1. Al fine di conferire organicita' e sistematicita' alle norme in materia di
tutela e sostegno della maternita' e della paternita', entro dodici mesi dalla
data di entrata in vigore della presente legge, il Governo e' delegato ad
emanare un decreto legislativo recante il testo unico delle disposizioni
legislative vigenti in materia, nel rispetto dei seguenti princi'pi e criteri
direttivi:
a) puntuale individuazione del testo vigente delle norme;
b) esplicita indicazione delle norme abrogate, anche implicitamente, da
successive disposizioni;
c) coordinamento formale del testo delle disposizioni vigenti, apportando,
nei limiti di detto coordinamento, le modifiche necessarie per garantire la
coerenza logica e sistematica della normativa, anche al fine di adeguare e
semplificare il linguaggio normativo;
d) esplicita indicazione delle disposizioni, non inserite nel testo unico, che
restano comunque in vigore;
e) esplicita abrogazione di tutte le rimanenti disposizioni, non richiamate,
con espressa indicazione delle stesse in apposito allegato al testo unico;
f) esplicita abrogazione delle norme secondarie incompatibili con le
disposizioni legislative raccolte nel testo unico.
2. Lo schema del decreto legislativo di cui al comma 1 e' deliberato dal
Consiglio dei ministri ed e' trasmesso, con apposita relazione cui e' allegato
il parere del Consiglio di Stato, alle competenti Commissioni parlamentari
253
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
permanenti, che esprimono il parere entro quarantacinque giorni
dall'assegnazione.
3. Entro un anno dalla data di entrata in vigore del decreto legislativo di
cui al comma 1 possono essere emanate, nel rispetto dei princi'pi e criteri
direttivi di cui al medesimo comma 1 e con le modalita' di cui al comma 2,
disposizioni correttive del testo unico.
Art. 16. (Statistiche ufficiali sui tempi di vita).
1. L'Istituto nazionale di statistica (ISTAT) assicura un flusso informativo
quinquennale sull'organizzazione dei tempi di vita della popolazione
attraverso la rilevazione sull'uso del tempo, disaggregando le informazioni
per sesso e per eta'.
Art. 17. (Disposizioni diverse).
1. Nei casi di astensione dal lavoro disciplinati dalla presente legge, la
lavoratrice e il lavoratore hanno diritto alla conservazione del posto di
lavoro e, salvo che espressamente vi rinuncino, al rientro nella stessa
unita' produttiva ove erano occupati al momento della richiesta di
astensione o di congedo o in altra ubicata nel medesimo comune; hanno
altresi' diritto di essere adibiti alle mansioni da ultimo svolte o a mansioni
equivalenti.
2. All'articolo 2 della legge 30 dicembre 1971, n. 1204, e' aggiunto, in fine,
il seguente comma:
"Al termine del periodo di interdizione dal lavoro previsto dall'articolo 4
della presente legge le lavoratrici hanno diritto, salvo che espressamente
vi rinuncino, di rientrare nella stessa unita' produttiva ove erano occupate
all'inizio del periodo di gestazione o in altra ubicata nel medesimo comune,
e di permanervi fino al compimento di un anno di eta' del bambino; hanno
altresi' diritto di essere adibite alle mansioni da ultimo svolte o a mansioni
equivalenti".
3. I contratti collettivi di lavoro possono prevedere condizioni di maggior
favore rispetto a quelle previste dalla presente legge.
254
Appendice E
4. Sono abrogate le disposizioni legislative incompatibili con la presente
legge ed in particolare l'articolo 7 della legge 9 dicembre 1977, n. 903.
Art. 18. (Disposizioni in materia di recesso).
1. Il licenziamento causato dalla domanda o dalla fruizione del congedo di
cui agli articoli 3, 4, 5, 6 e 13 della presente legge e' nullo.
2. La richiesta di dimissioni presentata dalla lavoratrice o dal lavoratore
durante il primo anno di vita del bambino o nel primo anno di accoglienza
del minore adottato o in affidamento deve essere convalidata dal Servizio
ispezione della direzione provinciale del lavoro.
Capo V MODIFICHE ALLA LEGGE 5 FEBBRAIO 1992, N. 104
Art. 19. (Permessi per l'assistenza a portatori di handicap).
1. All'articolo 33 della legge 5 febbraio 1992, n. 104, sono apportate le
seguenti modificazioni:
a) al comma 3, dopo le parole: "permesso mensile" sono inserite le
seguenti: "coperti da contribuzione figurativa";
b) al comma 5, le parole: ", con lui convivente," sono soppresse;
c) al comma 6, dopo le parole: "puo' usufruire" e' inserita la seguente:
"alternativamente".
Art. 20. (Estensione delle agevolazioni per l'assistenza a portatori
di handicap).
1. Le disposizioni dell'articolo 33 della legge 5 febbraio 1992, n. 104, come
modificato dall'articolo 19 della presente legge, si applicano anche qualora
l'altro genitore non ne abbia diritto nonche' ai genitori ed ai familiari
lavoratori, con rapporto di lavoro pubblico o privato, che assistono con
continuita' e in via esclusiva un parente o un affine entro il terzo grado
portatore di handicap, ancorche' non convivente.
255
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
Capo VI NORME FINANZIARIE
Art. 21. (Copertura finanziaria).
1. All'onere derivante dall'attuazione delle disposizioni degli articoli da 3 a
20, esclusi gli articoli 6 e 9, della presente legge, valutato in lire 298
miliardi annue a decorrere dall'anno 2000, si provvede, quanto a lire 273
miliardi annue a decorrere dall'anno 2000, mediante corrispondente
riduzione dell'autorizzazione di spesa di cui all'articolo 3 del decreto-legge
20 gennaio 1998, n. 4, convertito, con modificazioni, dalla legge 20 marzo
1998, n. 52, concernente il Fondo per l'occupazione; quanto a lire 25
miliardi annue a decorrere dall'anno 2000, mediante corrispondente
riduzione dell'autorizzazione di spesa di cui all'articolo 1 della legge 28
agosto 1997, n. 285.
2. Il Ministro del tesoro, del bilancio e della programmazione economica e'
autorizzato ad apportare, con propri decreti, le occorrenti variazioni di
bilancio.
Capo VII TEMPI DELLE CITTA'
Art. 22. (Compiti delle regioni).
1. Entro sei mesi dalla data di entrata in vigore della presente legge le
regioni definiscono, con proprie leggi, ai sensi dell'articolo 36, comma 3,
della legge 8 giugno 1990, n. 142, e successive modificazioni, qualora non
vi abbiano gia' provveduto, norme per il coordinamento da parte dei
comuni degli orari degli esercizi commerciali, dei servizi pubblici e degli
uffici periferici delle amministrazioni pubbliche, nonche' per la promozione
dell'uso del tempo per fini di solidarieta' sociale, secondo i principi del
presente capo.
2. Le regioni prevedono incentivi finanziari per i comuni, anche attraverso
l'utilizzo delle risorse del Fondo di cui all'articolo 28, ai fini della
predisposizione e dell'attuazione dei piani territoriali degli orari di cui
all'articolo 24 e della costituzione delle banche dei tempi di cui all'articolo
27.
3. Le regioni possono istituire comitati tecnici, composti da esperti in
materia di progettazione urbana, di analisi sociale, di comunicazione
256
Appendice E
sociale e di gestione organizzativa, con compiti consultivi in ordine al
coordinamento degli orari delle citta' e per la valutazione degli effetti sulle
comunita' locali dei piani territoriali degli orari.
4. Nell'ambito
professionale,
riqualificazione
territoriali degli
delle proprie competenze in materia di formazione
le regioni promuovono corsi di qualificazione e
del personale impiegato nella progettazione dei piani
orari e nei progetti di riorganizzazione dei servizi.
5. Le leggi regionali di cui al comma 1 indicano:
a) criteri generali di amministrazione e coordinamento degli orari di
apertura al pubblico dei servizi pubblici e privati, degli uffici
della pubblica amministrazione, dei pubblici esercizi commerciali e turistici,
delle attivita' culturali e dello spettacolo, dei trasporti;
b) i criteri per l'adozione dei piani territoriali degli orari;
c) criteri e modalita' per la concessione ai comuni di finanziamenti per
l'adozione dei piani territoriali degli orari e per la costituzione di banche dei
tempi, con priorita' per le iniziative congiunte dei comuni con popolazione
non superiore a 30.000 abitanti.
6. Le regioni a statuto speciale e le province autonome di Trento e di
Bolzano provvedono secondo le rispettive competenze.
Art. 23. (Compiti dei comuni).
1. I comuni con popolazione superiore a 30.000 abitanti attuano,
singolarmente o in forma associata, le disposizioni dell'articolo 36, comma
3, della legge 8 giugno 1990, n. 142, e successive modificazioni, secondo
le modalita' stabilite dal presente capo, nei tempi indicati dalle leggi
regionali di cui all'articolo 22, comma 1, e comunque non oltre un anno
dalla data di entrata in vigore della presente legge.
2. In caso di inadempimento dell'obbligo di cui al comma 1, il presidente
della giunta regionale nomina un commissario ad acta.
257
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
3. I comuni con popolazione non superiore a 30.000 abitanti possono
attuare le disposizioni del presente capo in forma associata.
Art. 24. (Piano territoriale degli orari).
1. Il piano territoriale degli orari, di seguito denominato "piano", realizza le
finalita' di cui all'articolo 1, comma 1, lettera c), ed e' strumento unitario
per finalita' ed indirizzi, articolato in progetti, anche sperimentali, relativi al
funzionamento dei diversi sistemi orari dei servizi urbani e alla loro
graduale armonizzazione e coordinamento.
2. I comuni con popolazione superiore a 30.000 abitanti sono tenuti ad
individuare un responsabile cui e' assegnata la competenza in materia di
tempi ed orari e che partecipa alla conferenza dei dirigenti, ai sensi della
legge 8 giugno 1990, n. 142, e successive modificazioni.
3. I comuni con popolazione non superiore a 30.000 abitanti possono
istituire l'ufficio di cui al comma 2 in forma associata.
4. Il sindaco elabora le linee guida del piano. A tale fine attua forme di
consultazione con le amministrazioni pubbliche, le parti sociali, nonche' le
associazioni previste dall'articolo 6 della legge 8 giugno 1990, n. 142, e
successive modificazioni, e le associazioni delle famiglie.
5. Nell'elaborazione del piano si tiene conto degli effetti sul traffico,
sull'inquinamento e sulla qualita' della vita cittadina degli orari di lavoro
pubblici e privati, degli orari di apertura al pubblico dei servizi pubblici e
privati, degli uffici periferici delle amministrazioni pubbliche, delle attivita'
commerciali, ferme restando le disposizioni degli articoli da 11 a 13 del
decreto legislativo 31 marzo 1998, n. 114, nonche' delle istituzioni
formative, culturali e del tempo libero.
6. Il piano e' approvato dal consiglio comunale su proposta del sindaco ed
e' vincolante per l'amministrazione comunale, che deve adeguare l'azione
dei singoli assessorati alle scelte in esso contenute. Il piano e' attuato con
ordinanze del sindaco.
258
Appendice E
Art. 25. (Tavolo di concertazione).
1. Per l'attuazione e la verifica dei progetti contenuti nel piano di cui
all'articolo 24, il sindaco istituisce un tavolo di concertazione, cui
partecipano:
a) il sindaco stesso o, per suo incarico, il responsabile di cui all'articolo 24,
comma 2;
b) il prefetto o un suo rappresentante;
c) il presidente della provincia o un suo rappresentante;
d) i presidenti delle comunita' montane o loro rappresentanti;
e) un dirigente per ciascuna delle pubbliche amministrazioni non statali
coinvolte nel piano;
f) rappresentanti sindacali degli imprenditori della grande, media e piccola
impresa, del commercio, dei servizi, dell'artigianato e dell'agricoltura;
g) rappresentanti sindacali dei lavoratori;
h) il provveditore agli studi ed i rappresentanti delle universita' presenti nel
territorio;
i) i presidenti delle aziende dei trasporti urbani ed extraurbani, nonche' i
rappresentanti delle aziende ferroviarie.
2. Per l'attuazione del piano di cui all'articolo 24, il sindaco promuove
accordi con i soggetti pubblici e privati di cui al comma 1.
3. In caso di emergenze o di straordinarie necessita' dell'utenza o di gravi
problemi connessi al traffico e all'inquinamento, il sindaco puo' emettere
ordinanze che prevedano modificazioni degli orari.
4. Le amministrazioni pubbliche, anche territoriali, sono tenute ad
adeguare gli orari di funzionamento degli uffici alle ordinanze di cui al
comma 3.
259
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
5. I comuni capoluogo di provincia sono tenuti a concertare con i comuni
limitrofi, attraverso la conferenza dei sindaci, la riorganizzazione territoriale
degli orari. Alla conferenza partecipa un rappresentante del presidente
della provincia.
Art. 26. (Orari della pubblica amministrazione).
1. Le articolazioni e le scansioni degli orari di apertura al pubblico dei
servizi della pubblica amministrazione devono tenere conto delle esigenze
dei cittadini che risiedono, lavorano ed utilizzano il territorio di riferimento.
2. Il piano di cui all'articolo 24, ai sensi del decreto legislativo 3 febbraio
1993, n. 29, e successive modificazioni, puo' prevedere modalita' ed
articolazioni differenziate degli orari di apertura al pubblico dei servizi della
pubblica amministrazione.
3. Le pubbliche amministrazioni, attraverso l'informatizzazione deirelativi
servizi, possono garantire prestazioni di informazione anche durante gli
orari di chiusura dei servizi medesimi e, attraverso la semplificazione delle
procedure, possono consentire agli utenti tempi di attesa piu' brevi e
percorsi piu' semplici per l'accesso ai servizi.
Art. 27. (Banche dei tempi).
1. Per favorire lo scambio di servizi di vicinato, per facilitare l'utilizzo dei
servizi della citta' e il rapporto con le pubbliche amministrazioni, per
favorire l'estensione della solidarieta' nelle comunita' locali e per
incentivare le iniziative di singoli e gruppi di cittadini, associazioni,
organizzazioni ed enti che intendano scambiare parte del proprio tempo
per impieghi di reciproca solidarieta' e interesse, gli enti locali possono
sostenere e promuovere la costituzione di associazioni denominate
"banche dei tempi".
2. Gli enti locali, per favorire e sostenere le banche dei tempi, possono
disporre a loro favore l'utilizzo di locali e di servizi e organizzare attivita' di
promozione, formazione e informazione. Possono altresi' aderire alle
banche dei tempi e stipulare con esse accordi che prevedano scambi di
tempo da destinare a prestazioni di mutuo aiuto a favore di singoli cittadini
o della comunita' locale. Tali prestazioni devono essere compatibili con gli
260
Appendice E
scopi statutari delle banche dei tempi e non devono costituire modalita' di
esercizio delle attivita' istituzionali degli enti locali.
Art. 28. (Fondo per l'armonizzazione dei tempi delle citta').
1. Nell'elaborare le linee guida del piano di cui all'articolo 24, il sindaco
prevede misure per l'armonizzazione degli orari che contribuiscano, in linea
con le politiche e le misure nazionali, alla riduzione delle emissioni di gas
inquinanti nel settore dei trasporti. Dopo l'approvazione da parte del
consiglio comunale, i piani sono comunicati alle regioni, che li trasmettono
al Comitato interministeriale per la programmazione economica (CIPE)
indicandone, ai soli fini del presente articolo, l'ordine di priorita'.
2. Per le finalita' del presente articolo e' istituito un Fondo per
l'armonizzazione dei tempi delle citta', nel limite massimo di lire 15 miliardi
annue a decorrere dall'anno 2001. Alla ripartizione delle predette risorse
provvede il CIPE, sentita la Conferenza unificata di cui all'articolo 8 del
decreto legislativo 28 agosto 1997, n. 281.
3. Le regioni iscrivono le somme loro attribuite in un apposito capitolo di
bilancio, nel quale confluiscono altresi' eventuali risorse proprie, da
utilizzare per spese destinate ad agevolare l'attuazione dei progetti inclusi
nel piano di cui all'articolo 24 e degli interventi di cui all'articolo 27.
4. I contributi di cui al comma 3 sono concessi prioritariamente per:
a) associazioni di comuni;
b) progetti presentati da comuni che abbiano attivato forme di
coordinamento e cooperazione con altri enti locali per l'attuazione di
specifici piani di armonizzazione degli orari dei servizi con vasti bacini di
utenza;
c) interventi attuativi degli accordi di cui all'articolo 25, comma 2.
5. La Conferenza unificata di cui all'articolo 8 del decreto legislativo 28
agosto 1997, n. 281, e' convocata ogni anno, entro il mese di febbraio, per
l'esame dei risultati conseguiti attraverso l'impiego delle risorse del Fondo
di cui al comma 2 e per la definizione delle linee di intervento futuro. Alle
relative riunioni sono invitati i Ministri del lavoro e della previdenza sociale,
261
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
per la solidarieta' sociale, per la funzione pubblica, dei trasporti e della
navigazione e dell'ambiente, il presidente della societa' Ferrovie dello Stato
spa, nonche' i rappresentanti delle associazioni ambientaliste e del
volontariato, delle organizzazioni sindacali e di categoria.
6. Il Governo, entro il mese di luglio di ogni anno e sulla base dei lavori
della Conferenza di cui al comma 5, presenta al Parlamento una relazione
sui progetti di riorganizzazione dei tempi e degli orari delle citta'.
7. All'onere derivante dall'istituzione del Fondo di cui al comma 2 si
provvede mediante utilizzazione delle risorse di cui all'articolo 8, comma
10, lettera f), della legge 23 dicembre 1998, n. 448. La presente legge,
munita del sigillo dello Stato, sara' inserita nella Raccolta ufficiale degli atti
normativi della Repubblica italiana. E' fatto obbligo a chiunque spetti di
osservarla e di farla osservare come legge dello Stato.
La presente legge munita del Sigillo dello Stato, sarà inserita nella Raccolta
Ufficiale degli atti normativi della Repubblica italiana. E' fatto obbligo a
chiunque spetti di osservarla e di farla osservare come legge dello Stato.
Roma, 8 marzo 2000
CIAMPI
D'Alema, Presidente del Consiglio dei Ministri
Turco, Ministro per la solidarieta' sociale
Visto, il Guardasigilli: Diliberto
262
Appendice F
APPENDICE F
ACCORDO SINDACALE
PROGETTO:
CONTRATTUALE
RELATIVO
AL
“
”
(progetto di azioni positive per la flessibilità ai sensi dell'art. 9
della L. 8 marzo 2000 n. 53).
Il giorno 5 Ottobre 2005, a Stra ( Venezia ), c/o la sede
dell’Associazione dei Calzaturifici della Riviera del Brenta, si sono
incontrati per la definizione dell’Accordo Contrattuale Aziendale
relativo alla presentazione di un progetto di Legge 53/00 art. 9 :
i legali rappresentanti dell’impresa Calzaturificio
S.r.l. con
sede a ……………………………………………..nella persona del sig.
ACRIB nella persona di ………………………………………………………………
e
FILTEA-CGIL regionale nella persona di ……………………………………
FEMCA-CISL regionale nella persona di ……………………………………
Premesso che
- le parti attribuiscono alle relazioni industriali un fondamentale
ruolo strategico ai fini dello sviluppo e della competitività delle
imprese del Distretto Calzaturiero;
- le parti riconoscono il ruolo importante svolto dal Patto
Territoriale della Riviera del Brenta e dal modello di relazioni
realizzato attraverso la Consulta territoriale calzaturiera;
- esse intendono operare con riferimento a ciò che è stato indicato
nell’accordo del 9/2/2004 relativamente alla comune intenzione di
agire nello spirito ed all’interno delle possibilità offerte dalla Legge
263
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
N° 53 del 2000
- le suddette parti intendono inoltre recepire ciò che è stato espresso
con l’Accordo dell’ 8/9/2005, che demanda alla Consulta suddetta il
ruolo di coordinamento e di verifica dei percorsi operativi studiati
ed avviati in tema di Legge N° 8 del 2003 “finalizzati alla
sperimentazione di nuove forme e modi di organizzazione del
lavoro, di articolazione elastica dell’orario di lavoro e di creazione di
nuovi servizi per i lavoratori”;
- esse intendono favorire ogni possibile forma sperimentale di
conciliazione delle esigenze personali e/o familiari con quelle
lavorative che sia supportabile attraverso la L. 53/00 art.9
si esprime formale accordo
relativamente al seguente piano sperimentale da realizzarsi
all’interno dell’azienda Calzaturificio
S.r.l.
In modo particolare il presente accordo si riferisce al progetto che
verrà presentato in data 10 ottobre 2005 presso il Ministero del
Lavoro e delle Politiche Sociali Dipartimento per le politiche del
lavoro e dell'occupazione e tutela dei lavoratori Direzione Generale
per l'Impiego - Divisione IV, Via Fornovo, 8 - 00192 ROMA.
Tale progetto denominato “
” sarà relativo alle azioni
positive per la flessibilità ai sensi dell'art. 9 della Legge 8 marzo
2000 n. 53).
Il progetto suddetto si propone in particolare di sperimentare
alcune importanti innovazioni nel settore dell’organizzazione
aziendale e della conciliazione famiglia-lavoro e comprenderà in
modo specifico le seguenti azioni:
1. sperimentazione di un piano operativo per il passaggio di
un gruppo di lavoratrici dal sistema produttivo a catena di
montaggio a quello dell’isola di lavoro. Conseguente
realizzazione di un nuovo modello organizzativo nel
processo produttivo, con creazione di una banca delle ore
ed introduzione di maggiore flessibilità d’orari.
264
Appendice F
2. realizzazione di un piano operativo di consegna a domicilio
dei semilavorati
3. concessione di alcuni contratti di part-time reversibile con
finalità conciliative e conseguente riorganizzazione dei
tempi e metodi di lavoro in funzione degli stessi (
inserimento di sostituti, affiancamento formativo, ecc.)
4. sperimentazione operativa di un’area dedicata al baby
caring (misura di supporto ed accompagnamento alla
realizzazione di orari lavorativi più o meno flessibili)
L’obiettivo primario dell’intervento proposto, è quello di mettere in
atto un sistema sperimentale integrato di diversi strumenti ed azioni
concrete dedicate alla flessibilità ed alla conciliazione tra impegni di
vita e di lavoro dei dipendenti (prevalentemente donne ma non
solo) dell’azienda Calzaturificio
S.r.l.
L’azienda nella fase di analisi preliminare dei fabbisogni ha operato
già una precisa individuazione dei destinatari degli interventi
suddetti.
I soggetti coinvolti nell’attività progettuale sono alcuni dipendenti
dell’azienda Calzaturificio
S.r.l., che avranno modo di
utilizzare i nuovi ed innovativi strumenti di flessibilità che verranno
introdotti
Nello specifico sono già stati già individuati:
- 14 dipendenti donne per sperimentazione delle isola di lavoro con
banca
delle ore.
- 20 lavoratrici dipendenti a domicilio
- 5 dipendenti che hanno richiesto una riduzione d’orario tramite
part-time
- 12 dipendenti che usufruiranno del servizio di baby caring
Le esigenze di conciliazione individuate e potenzialmente
soddisfatte tramite la realizzazione delle azioni progettuali
riguardano soprattutto:
• la cura dei figli in giovanissima età
• la cura di familiari che hanno bisogno di maggiori attenzioni
( a causa di diverse necessità soggettive).
265
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
•
la cura di genitori od anziani (presenti o no presso i nuclei
familiari).
La migliore conciliazione tempi di vita e di lavoro.
•
•
La realizzazione delle azioni sperimentali contenute nel presente
accordo sarà comunque subordinata alla concessione di un
contributo da parte del Ministero del Lavoro e delle Politiche Sociali
ed avrà natura sperimentale e temporalmente circoscritta al periodo
di durata progettuale che viene fissato in 24 mesi dalla data di
presentazione dello stesso.
Vista la natura fortemente innovativa e sperimentale del presente
accordo esso avrà quindi decorrenza dal 10 ottobre 2005 al 10
ottobre 2007 e si intenderà successivamente rinnovato di anno in
anno qualora non venga disdettato da una delle parti contraenti con
lettera raccomandata almeno 3 mesi prima della scadenza.
Letto, confermato e sottoscritto.
p. FILTEA-CGIL
p. Calzaturificio
p. FEMCA-CISL
p. ACRIB
266
S.r.l.
Appendice G
APPENDICE G
DECRETO 15 maggio 2001
Approvazione delle modalità di erogazione dei contributi ex art. 9, co.
2, della legge 8 marzo 2000, n.
53, che dispone la concessione di contributi a carico del Fondo per
l'occupazione, in favore di
aziende che applichino accordi contrattuali che prevedono azioni
positive per la flessibilità.(G.U. n.
161 del 13/7/2001)
IL MINISTRO DEL LAVORO E DELLA PREVIDENZA SOCIALE
di concerto con
IL MINISTRO PER LA SOLIDARIETA' SOCIALE
IL MINISTRO PER LE PARI OPPORTUNITA'
267
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
VISTO l’art. 1, comma 7, del decreto legge 20 maggio 1993 n. 148,
convertito, con modificazioni, dalla legge 19 luglio 1993, n. 236;
VISTO l’art. 9, comma 1, della legge 8 marzo 2000, n. 53, che dispone la
concessione di contributi a carico del Fondo per l’occupazione, in favore
di aziende che applichino accordi contrattuali che prevedono azioni
positive per la flessibilità;
VISTO l’art. 9, comma 2, della legge 8 marzo 2000, n. 53, che prevede che
con decreto del Ministro del Lavoro e della Previdenza Sociale, di
concerto con i Ministri per la Solidarietà Sociale e per le Pari Opportunità,
sono definiti i criteri e le modalità per la concessione dei contributi di cui
al comma 1;
VISTA la lettera del 7 febbraio 2001 prot. n. 132 della Direzione Generale
per l’Impiego, Div. IV con la quale si richiede la conservazione dei residui
di stanziamento sul capitolo 7670 per l’esercizio finanziario 2000, per
varie finalità tra le quali il sostegno della flessibilità dell’orario di lavoro ai
sensi dell’art. 9, comma 1, della L. 8 marzo 2000 n. 53;
DECRETA
Art. 1
Soggetti finanziabili
In attuazione di quanto previsto dall’art. 9, comma 1, della legge n. 53
dell’8 marzo 2000 si dispone la destinazione della somma annua di lire 40
miliardi a carico del Fondo per l’Occupazione di cui all’art. 1, comma 7,
del decreto legge 20 maggio 1993, n. 148, convertito, con modificazioni,
dalla legge 19 luglio 1993, n.236, al fine di erogare contributi in favore di
aziende che applichino accordi contrattuali che prevedono azioni positive
per la flessibilità di orario volta a conciliare tempo di vita e di lavoro, di
cui alle lettere a), b) e c) dell’ art.9 della Legge 8 marzo 2000, n.53.
Tale somma, per l’anno 2001, ammonta a lire 80 miliardi di cui,
rispettivamente, 40 miliardi riassegnati dall’anno 2000 e 40 miliardi per
l’anno 2001.
268
Appendice G
Sono ammesse al finanziamento le aziende che, in applicazione di accordi
contrattuali stipulati con le organizzazioni sindacali comparativamente piu’
rappresentative, attuino azioni positive per la flessibilità.
Ferma restando la necessità dell’accordo collettivo quale presupposto per il
finanziamento, il 50% dei contributi sarà erogato in favore di aziende la
cui dimensione occupazionale risulti inferiore a 50 dipendenti, calcolati
sulla base media del semestre precedente alla presentazione della
domanda.
Art. 2
Individuazione delle condizioni di ammissibilità al finanziamento
I progetti di cui all’art.1 del presente decreto ammessi al finanziamento e
presentati secondo i criteri di cui al successivo art. 3 devono prevedere come stabilito dall’art. 9 della legge n. 53 del 2000 -almeno una delle
seguenti azioni positive:
a) azioni articolate per consentire alla lavoratrice madre o al lavoratore
padre, anche quando uno dei duesia lavoratore autonomo, ovvero quando
abbiano in affidamento o in adozione un minore, di usufruire di particolari
forme di flessibilità degli orari e dell’organizzazione del lavoro, tra cui
part time reversibile, telelavoro e lavoro a domicilio, orario flessibile in
entrata o in uscita, banca delle ore, flessibilità sui turni, orario concentrato,
con priorità per i genitori che abbiano bambini fino a otto anni di età o fino
a dodici anni,in caso di affidamento o di adozione;
b) programmi di formazione per il reinserimento dei lavoratori dopo il
periodo di congedo;
c) progetti che consentano la sostituzione del titolare di impresa o del
lavoratore autonomo, che benefici del periodo di astensione obbligatoria o
dei congedi parentali, con altro imprenditore o lavoratore autonomo.
Le azioni di cui sopra devono essere attuate in applicazione di accordi. Per
le azioni di cui alle lettere a) e b) gli accordi devono essere stipulati con le
Organizzazioni Sindacali comparativamente piu’ rappresentative a livello
provinciale o aziendale.
269
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
Gli accordi di cui sopra costituiscono il presupposto per l’ammissibilità al
finanziamento.
Con riferimento alle tipologie di azioni positive di cui alle lettere a) e b)
l’accordo collettivo deve essere di secondo livello, aziendale o territoriale,
e deve essere tale da corrispondere a esigenze individuali dei soggetti
interessati alle forme di flessibilità destinate alla conciliazione tra la vita
professionale e quella familiare.
In particolare, l’accordo collettivo deve essere rivolto a:
- introdurre una procedura generale che consenta alle esigenze di
flessibilità dei lavoratori di essere soddisfatte in via prioritaria rispetto alle
esigenze della azienda;
- fornire soluzioni dirette a specifiche esigenze di flessibilità dei singoli
lavoratori.
Con riferimento ai progetti di cui alla lettera c), stante la peculiarità degli
stessi e del settore di intervento e considerato il loro carattere sperimentale,
devono essere individuate intese a livello nazionale e/o territoriale tra le
associazioni datoriali.
Le autonomie locali possono promuovere sperimentazioni pilota
finalizzate a creare una rete di supporto alla contrattazione in materia. I
progetti di cui alle lettere a), b) e c), derivanti da accordi stipulati
nell’ambito di tali sperimentazioni, sono valutati assegnando ulteriore
titolo preferenziale.
Art. 3
Individuazione dei criteri per l'accesso al finanziamento
L’art. 9, comma 1, lettera a) della legge n. 53 dell’8 marzo 2000 prevede
forme di flessibilità degli orari e della organizzazione del lavoro.
L’elencazione delle forme di flessibilità ivi contenuta non ha carattere
270
Appendice G
tassativo, ma indicativo delle varie tipologie previste, regolate dalla legge
ovvero dalla contrattazione collettiva.
I soggetti destinatari sono: in via prioritaria le lavoratrici madri ed i
lavoratori padri, da intendersi per tali anche quelli adottivi ovvero
affidatari.
Si considerano azioni positive, ai sensi e per gli effetti del presente
decreto, tutti i progetti o programmi che prevedono forme di flessibilità,
nell’ambito di quelle citate, ovvero al di fuori delle stesse, tali da favorire
ed agevolare la conciliazione del tempo di vita e di lavoro dei soggetti
destinatari.
Nella richiesta deve essere espressamente indicata la valenza di azione
positiva del progetto e, quindi, l’innovazione apportata rispetto alla
disciplina contrattuale nazionale vigente nell’azienda, relativamente al
singolo o alla pluralità di istituti negoziali interessati.
Le azioni positive di cui sopra dovranno introdurre forme di flessibilità
dirette ad agevolare il tempo di lavoro delle lavoratrici o dei lavoratori con
il tempo di vita degli stessi, da intendersi, in via prioritaria, ma non
esclusiva, con riferimento alla cura dei figli, anche adottivi o in
affidamento.
La lettera b) dell’art. 9, comma 1, della legge n. 53 del 2000, prevede
programmi di formazione diretti ad agevolare il reinserimento delle
lavoratrici o dei lavoratori dopo il periodo di congedo.
Si considera congedo, ai sensi e per gli effetti della disposizione di legge
richiamata, un periodo, non inferiore a 60 giorni, di assenza dal lavoro per
le finalità previste nel presente decreto, salva diversa previsione inserita
negli accordi collettivi.
In via prioritaria, sono ammessi al finanziamento programmi di
formazione diretta al reinserimento lavorativo dei soggetti destinatari a
seguito di un periodo di congedo per maternità, paternità ovvero congedo
parentale.
271
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
Costituisce titolo di preferenza per l’ammissione al finanziamento il
progetto di formazione che, oltre all’aggiornamento professionale - anche
collegato ad eventuali processi di innovazione o modifiche organizzative
dell’azienda - sia destinato a prevedere il rientro della lavoratrice o del
lavoratore nella medesima unità produttiva, con le mansioni
precedentemente svolte, per un congruo periodo di tempo.
Con riferimento alla lettera c) dell’art. 9 , comma 1, della legge n. 53 del
2000, i programmi o i progetti ammessi al finanziamento devono
prevedere la sostituzione del titolare di impresa o della lavoratrice o
lavoratore autonomo con altro imprenditore o lavoratore autonomo.
Gli accordi collettivi, per l’ipotesi in cui la sostituzione avvenga con
lavoratrici o lavoratori che già usufruiscono di un trattamento
pensionistico, possono prevedere una compensazione del reddito di questi
ultimi che tenga conto della perdita dello stesso derivante dalle vigenti
disposizioni di legge in materia di cumulo.
L’erogazione totale del contributo complessivamente destinato al
finanziamento dei progetti è subordinata alla effettiva e concreta attuazione
degli stessi, cioè alla fruizione da parte dei singoli destinatari delle forme
di flessibilità ivi previste. Le modalità di erogazione del contributo sono
stabilite nel successivo articolo 5.
Art. 4
Modalità, termini di presentazione e selezione dei progetti
I soggetti proponenti faranno pervenire al Ministero del Lavoro e della
Previdenza Sociale - Direzione Generale per l’Impiego, Divisione IV, - i
progetti di cui all’art. 1 del presente decreto, allegando apposita domanda
di ammissione ai benefici previsti, redatta in conformità al modello
allegato che costituisce parte integrante del presente decreto.
Le domande devono essere presentate, rispettivamente, entro il 10
febbraio, 10 giugno e 10 ottobre di ciascun anno.
Per l’anno in corso le domande devono essere presentate entro il 10
settembre e 10 novembre 2001.
272
Appendice G
Alla domanda deve essere allegato l’accordo sindacale contenente le azioni
di cui al presente decreto, il contratto collettivo vigente e una dichiarazione
da cui risulti che non è stato contemporaneamente chiesto il finanziamento
come azione positiva ai sensi dell’articolo 2 della legge 10 aprile 1991, n.
125, e successive modificazioni.
I progetti presentati sono valutati, ai fini dell’ammissione al beneficio,
quadrimestralmente. Nell’ambito di ciascun quadrimestre di riferimento
saranno ammessi al finanziamento i progetti secondo l’ordine cronologico
di presentazione delle domande fino a concorrenza della somma pari ad un
terzo della quota annuale disponibile.
I progetti esclusi dal criterio cronologico di presentazione della domanda
potranno essere ripresentati nel quadrimestre successivo.
La selezione verrà affidata ad un’apposita Commissione tecnica di nomina
ministeriale presieduta dal Direttore Generale dell’Impiego o dal dirigente
della Divisione IV. La Commissione si avvarrà della consulenza di
esperti/e in materia di organizzazione del lavoro, relazioni industriali e
azioni positive.
La composizione della Commissione sarà individuata nel successivo
decreto di nomina.
Ai fini della individuazione della composizione della Commissione si terrà
conto della opportunità di garantire
il coordinamento con il Comitato Nazionale di Parità di cui alla legge n.
125 del 10 aprile 1991 e con il
Comitato della legge n. 215 del 25 febbraio 1992.
I progetti selezionati quadrimestralmente dalla suddetta Commissione sono
approvati e ammessi al rimborso totale o parziale degli oneri connessi alla
loro realizzazione nel limite massimo della somma ammessa al
finanziamento, con decreto del Ministro del Lavoro e della Previdenza
Sociale.
I progetti di azioni positive possono essere articolati in fasi temporali nel
limite massimo di ventiquattro mesi e vanno supportati dai relativi
preventivi di spesa.
273
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
La concreta realizzazione dei progetti ammessi al finanziamento
costituisce condizione essenziale per l’erogazione del contributo totale
ammesso.
Art. 5
Modalità di erogazione dei contributi
Il 50% della somma di cui all’art. 1 del presente decreto, destinata al
finanziamento, sarà erogato a favore di aziende la cui dimensione
occupazionale non superi i 50 dipendenti.
In ogni caso la somma totale dei contributi disponibili sarà rispettivamente
suddivisa come segue:
- 60% della quota annuale verrà destinato al finanziamento di progetti di
cui alla lettera a), art. 9, comma 1, della legge n. 53 del 2000;
- 20% della quota annuale verrà destinato per il finanziamento di
programmi di cui alla lettera b), art. 9, comma 1, della legge n. 53 del
2000;
- 20% della quota annuale verrà destinato al finanziamento di progetti di
cui alla lettera c), art. 9, comma 1, della legge n. 53 del 2000.
Nell’ipotesi in cui, non venissero completamente utilizzate le suddette
quote percentuali di finanziamento per i progetti di cui alle lettere a), b) e
c) dell’art. 9 della legge n. 53 del 2000 le corrispondenti somme verranno
proporzionalmente ripartite, alla fine di ciascun anno di riferimento, per il
finanziamento di progetti già presentati e non ammessi a quest’ultimo per
insufficienza di risorse.
Il contributo concesso è erogato in due quote con le seguenti modalità:
- La prima quota, pari al 25% del contributo ammesso al finanziamento
verrà corrisposta all’ammissione del progetto da parte della Commissione
e secondo le modalità di cui all’art.4.
- Il saldo del contributo ammesso verrà corrisposto a conclusione di tutte le
azioni programmate, in rapporto alle spese sostenute nei limiti della
somma ammessa al finanziamento, mediante idonea certificazione da
274
Appendice G
presentarsi alla Commissione di cui all’art. 4, sottoscritta congiuntamente
dal responsabileaziendale o dal dirigente e dai lavoratori interessati, con
dichiarazione sindacale di conformità al progetto concordato rilasciata
dalla stessa struttura stipulante l’accordo.
La corresponsione del saldo è, comunque, subordinata alla verifica da
parte dei Servizi Ispettivi del Ministero del Lavoro, della concreta
attuazione del progetto. Le risorse annuali non utilizzate per il
finanziamento dei progetti saranno automaticamente riassegnate per il
finanziamento dei progetti dell’anno successivo.
Il Ministero del Lavoro e della Previdenza Sociale si riserva la possibilità
di verificare mediante i servizi ispettivi competenti per territorio,
l’effettiva corrispondenza delle azioni svolte al progetto presentato.
Il Ministero del Lavoro predisporrà, altresì, un sistema di monitoraggio e
valutazione dei progetti approvati.
IL MINISTRO DEL LAVORO E DELLA PREVIDENZA SOCIALE
CESARE SALVI
IL MINISTRO PER LA SOLIDARIETA’ SOCIALE
LIVIA TURCO
IL MINISTRO PER LE PARI OPPORTUNITA’
KATIA BELLILLO
15 maggio 2001
Registrato alla Corte dei Conti l’8 Giugno 2001
275
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
276
Indice delle tabelle
INDICE DELLE TABELLE
Tabella V.1
- Motivazione per l’attuale localizzazione
59
Tabella V.2
- Il capitale sociale
60
Tabella VI.1
- Da chi è controllata l’azienda?
63
Tabella VII.1
- L’organico dei dipendenti delle aziende
69
Tabella VII.2
- Tipo di intervento attuato dalle aziende nel
settore dell’innovazione tecnologica e organizzativa
Tabella IX.1
71
- Internet, la posta elettronica e la local area
network
77
Tabella IX.2
- Il sistema informativo automatizzato
79
Tabella XI.1
- Il fatturato e il rapporto fatturato/dipendenti
86
Tabella XI.2
- Rapporto clienti/fatturato
88
Tabella XIII.1
- Preventivo dei costi per fase e per tipo di
attività di un progetto dell’azienda Guardi
Spa
Tabella XIII.2
- Preventivo di spesa per la fase di direzione e
monitoraggio dell’azienda Guardi Spa
Tabella XIII.3
122
- Preventivo dei costi per fase e per tipo di
attività di un progetto dell’azienda Ballin Srl
Tabella XIII.4
118
130
- Preventivo di spesa per la fase di direzione e
monitoraggio dell’azienda Ballin Srl
133
277
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
278
Indice delle figure
INDICE DELLE FIGURE
Figura VI.1
-
Organigramma aziendale nella struttura elementare
Figura VI.2
-
Organigramma aziendale nella struttura nunzionale
Figura X.1
-
-
-
-
87
Rappresentazione della localizzazione del mercato
Figura XI.3
83
Rappresentazione dei clienti delle aziende calzaturiere
Figura XI.2
67
Correlazione tra organizzazione, tecnologia e
risorse umane
Figura XI.1
65
90
Rappresentazione della localizzazione della concorrenza
92
279
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
280
Sviluppo di nuovi processi produttivi ed organizzativi per il settore calzaturiero
DISTRETTO
CALZATURIERO
VENETO
Sviluppo di nuovi
processi produttivi
ed organizzativi
per il settore
calzaturiero
Relazione finale progetto di ricerca / Giugno 2006