Piano Preformance 2014-2016

Piano della Performance 2014-2016
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I - Introduzione: .......................................................................................................................................3
I - a )L’Azienda Ospedaliera Marche Nord - Contesto di riferimento: ..............................................5
I - b) Risorse Umane ............................................................................................................................7
I - c) Attività formativa ........................................................................................................................8
I - d) L’Azienda Ospedali Riuniti Marche Nord in cifre .....................................................................8
II - La mappa strategica: ........................................................................................................................13
II - a) La metodologia e gli strumenti: ...............................................................................................14
II - b) La misurazione della performance: gli indicatori........................................................................14
II – c) Indicatori derivanti da indagini di Customer Satisfaction.......................................................16
III - Obiettivi strategici per il triennio 2014-2016: ................................................................................18
III - a) La riorganizzazione della rete ospedaliera: riorganizzazione per intensità di cura,
integrazione ambulatoriale e integrazione con l’Area Vasta n.1. ......................................................18
III - a) 1 Dipartimento Chirurgia Generale ....................................................................................19
III - a) 2 Dipartimento Chirurgico Specialistico ...........................................................................19
III - a) 3 Dipartimento di Neuroscienze........................................................................................20
III - a) 4 Dipartimento di Medicina Interna ...................................................................................20
III - a) 5 Dipartimento di Medicina Specialistica ..........................................................................20
III - a) 6 Dipartimento Geriatrico Riabilitativo..............................................................................21
III - a) 7 Dipartimento Onco-Ematologico ....................................................................................21
III - a) 8 Dipartimento Materno Infantile......................................................................................22
III - a) 9 Dipartimento Emergenza-Urgenza..................................................................................22
III - a) 10 Dipartimento dei Servizi................................................................................................23
III - b) Obiettivi appropriatezza clinica organizzativa.......................................................................24
IV - Progetti strategici aziendali per il triennio 2014-2016: ..................................................................25
IV - a) Obiettivi Prioritari di rilievo Nazionale: ...............................................................................25
IV - a) 1 Non autosufficienza: Progetto Post Acuzie.....................................................................25
IV - a) 2 Cure palliative e Terapia del dolore ................................................................................26
IV - b) Progetti Prioritari regionali ....................................................................................................27
IV - b) 1 Progetto Screening neonatale:.........................................................................................27
IV - b) 2 Progetto Ematologia:.......................................................................................................30
IV - b) 3 Progetto Sierra leone:......................................................................................................30
IV - b) 4 Progetto PMA –Fivet: .....................................................................................................31
IV - b) 5 Progetto Neurochirurgia..................................................................................................32
IV – c) Progetti Aziendali ..................................................................................................................32
IV - c) 1 Radioterapia: ...................................................................................................................32
IV - c) 2 Nefrologia Dialisi:...........................................................................................................33
IV - c) 3 Centralizzazione Attività di galenica clinica:..................................................................33
IV - c) 4 Anatomia Patologica: ......................................................................................................34
IV - c) 5 Medicina Nucleare: ........................................................................................................34
IV - c) 6 Neurochirurgia: ...............................................................................................................34
IV - c) 7 Attività di post acuzie presso il presidio di Fossombrone: .............................................34
IV - c) 8 Chirurgia vascolare .........................................................................................................35
IV - c) 9 Il governo economico –equilibrio di bilancio .................................................................35
IV - d) Adempimenti obbligatori e Flussi Informativi.....................................................................36
IV - e) Obiettivi Trasparenza, Integrità e anticorruzione:..................................................................37
V - Programmazione e ciclo della performance ....................................................................................37
VI - La Valutazione della Performance .................................................................................................39
VII - Processo valutativo: ......................................................................................................................44
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I - Introduzione:
Il Decreto Legislativo n. 150/2009 prevede un sistema nuovo ed alternativo per misurare la
produttività del settore pubblico, con l’intento di avviare un percorso di miglioramento ed incentivare
l’efficienza e la produttività complessiva del sistema.
La funzione di governo di un’azienda si identifica nell’attività diretta a garantire la coerenza e
l’equilibrio tra i risultati raggiunti e le risorse utilizzate, in modo che l’utilità prodotta sia sempre
superiore al sacrificio sostenuto dalla società, per il consumo delle risorse.
Governare un’azienda significa incidere sulla quantità e qualità delle risposte ai bisogni, in relazione
alle risorse disponibili, tenendo conto della dinamicità del contesto in cui l’azienda opera e della
necessità di misurare costantemente i risultati, per ri-orientarli in funzione del divenire del contesto di
riferimento.
Le aziende sanitarie, per loro natura, sono assimilate a sistemi ultra-complessi, stante l’impossibilità
di ricostruire tutti gli elementi o tutte le relazioni che sottendono al loro funzionamento.
Il management delle aziende sanitarie, per svolgere la funzione di governo che gli è propria, deve
porsi nelle condizioni di governare questa complessità, dotandosi di strumenti e criteri che gli
consentano di agire in termini di efficacia ed efficienza e, quindi, di valutare i risultati complessivi,
non solo in termini di equilibrio economico-finanziario dell’azienda, ma anche in termini di coerenza
tra risorse impiegate, che rappresentano il sacrificio da parte della società, e risultati conseguiti a
tutela della salute.
Il presente Piano della performance, secondo quanto stabilito dall’articolo 10, comma 1, lettera a), del
decreto, è un documento programmatico su base triennale adottato in stretta coerenza con i contenuti e
il ciclo della programmazione e controllo; esso individua gli indirizzi e gli obiettivi strategici ed
operativi e definisce, con riferimento agli obiettivi finali ed intermedi ed alle risorse, gli indicatori per
la misurazione e la valutazione della performance organizzativa ed individuale.
Il Piano della performance definisce gli elementi fondamentali su cui si imposterà la misurazione, la
valutazione e la rendicontazione della performance. Secondo quanto previsto dal D.lgs. 150/2009,
obiettivo primario del Piano è assicurare “la qualità, comprensibilità ed attendibilità dei documenti di
rappresentazione della performance” condizioni necessarie a garantire comprensione e adeguata
chiarezza anche a soggetti e stakeholders estranei al mondo della sanità.
Il Piano della Performance aziendale da avvio al ciclo di gestione della Performance, previsto dall’art.
4 del citato decreto, e articolato nelle seguenti fasi:
a) definizione e assegnazione degli obiettivi che si intendono raggiungere, dei valori attesi di
risultato e dei rispettivi indicatori;
b) collegamento tra gli obiettivi e l’allocazione delle risorse;
c) monitoraggio in corso di esercizio e attivazione di eventuali interventi correttivi;
d) misurazione e valutazione della performance, organizzativa e individuale;
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e) utilizzo dei sistemi premianti, secondo criteri di valorizzazione del merito;
f) rendicontazione dei risultati;
Cosi come richiesto dall’art. 5, comma 2 del decreto, gli obiettivi devono essere:
-
rilevanti e pertinenti rispetto ai bisogni della collettività, alla missione istituzionale, alle
priorità politiche ed alle strategie dell’amministrazione;
specifici e misurabili in termini concreti e chiari;
tali da determinare un significativo miglioramento della qualità dei servizi erogati e degli
interventi;
riferibili ad un arco temporale determinato corrispondente ad un anno;
commisurati ai valori di riferimento derivanti da standard definiti a livello nazionale e
internazionale, nonché da comparazioni con amministrazioni omologhe;
confrontabili con le tendenze alla produttività dell’amministrazione di riferimento, ove
possibile, almeno al triennio precedente;
correlati alla quantità e qualità delle risorse disponibili.
Il processo di redazione del Piano della Performance si inserisce nell’ambito del più complessivo
processo di pianificazione strategica e programmazione operativa dell’Azienda. Il punto di partenza è
costituito dagli obiettivi strategici di indirizzo definiti nel Piano Socio Sanitario Regionale 2012-2014.
In coerenza con tale piano vengono individuati dalla Regione, ed assegnati alla Direzione Generale
d’Azienda, gli obiettivi annuali. La Direzione Generale, in armonia col PSSR, e in relazione alle
proprie strategie, definisce un piano delle performance, integrato, ed aggiornato annualmente.
Le strategie sono quindi declinate in piani e obiettivi operativi attraverso il processo di budget che
prevede il coinvolgimento dei Direttori/Responsabili di Unità Organizzative, dei Direttori di
Dipartimento, nonché i coordinatori infermieristici e tecnici.
Il Piano della Performance sviluppa tre elementi fondamentali, ovvero i livelli decisionali sui quali si
baserà l’integrazione fra pianificazione, programmazione e obiettivi di gestione, le dimensioni
rilevanti da monitorare per ogni livello di pianificazione e gli indicatori di misura relativi ad ogni
dimensione.
La funzione di misurazione e valutazione delle performance può quindi contribuire a un
miglioramento organizzativo, gestionale e qualitativo del lavoro svolto e se usato come sistema
operativo dinamico e non come mero adempimento burocratico, facilita il coinvolgimento di tutti i
dipendenti e collaboratori, rendendoli informati e partecipi dei valori e dei principi che
l’organizzazione aziendale si è preposta, ovvero responsabili dei successi e dei limiti collettivi e
individuali.
La modernizzazione e il miglioramento qualitativo dell'organizzazione e delle competenze
professionali e la capacità di attuazione di piani e programmi, l'efficienza nell'impiego delle risorse,
con particolare riferimento al contenimento ed alla riduzione dei costi, nonché l'ottimizzazione dei
tempi dei procedimenti amministrativi e lo sviluppo qualitativo e quantitativo delle relazioni con i
cittadini, i soggetti interessati, gli utenti e i destinatari dei servizi, anche attraverso lo sviluppo di
forme di partecipazione e collaborazione sono i risultati attesi e conseguenti l’adozione del Piano della
Performance.
Il sistema aziendale di valutazione delle performance rappresenta l’anello finale di un’ideale catena
costituita dai processi organizzativi propedeutici alla realizzazione di processi di valutazione delle
risorse umane e di un piano aziendale di valutazione che ne rappresenta la sintesi strategica e
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metodologica.
In quest’ottica un ruolo fondamentale è attribuito anche alla revisione del sistema di valutazione del
personale aziendale che nasce proprio dalla necessità di uscire dalla piattezza valutativa degli ultimi
anni, applicata alla generalità dei dipendenti pubblici, per premiare coloro che dimostrano capacità e
competenza e si impegnano quotidianamente dimostrando maggiore rendimento.
I - a )L’Azienda Ospedaliera Marche Nord - Contesto di riferimento:
Specificità aziendali
L’Azienda Ospedaliera Ospedali Riuniti Marche Nord è situata nella Provincia di Pesaro Urbino e
insiste specificatamente sull’Area Vasta 1 che conta una popolazione di 362.676 abitanti
all’1.1.2012 come evidenziato nella tabella seguente (fonte dati ARS).
L’istituzione della nuova Azienda è avvenuta al termine di un percorso istituzionale, normativo e di
integrazione funzionale sperimentale i cui presupposti trovano origine anche nel disegno strategico
di evoluzione del Servizio Sanitario Regionale marchigiano riguardanti il consolidamento delle Reti
cliniche in ambito ospedaliero e specialistico-ambulatoriale ed il potenziamento della Rete di
emergenza urgenza nell’ambito dell’Area vasta di riferimento.
L’Azienda Ospedaliera Marche Nord si è impegnata a diventare centro di riferimento in primis
dell’Area Vasta, in grado di soddisfare la domanda della popolazione residente con una offerta
potenziata, fondata su un modello organizzativo innovativo improntato alle migliori logiche e
pratiche di efficienza, efficacia e qualità.
La definizione di tale modello ha costituito il presupposto fondamentale per il funzionamento della
nuova Azienda, che come disciplinato nella DGRM 1696/2012, la cui organizzazione si sta
evolvendo secondo un modello a rete ad alta e media intensità assistenziale, idonea a rispondere alle
patologie complesse, anche con valenza regionale.
In relazione alla propria missione di rilevanza collettiva, l'Azienda ha conformato la propria attività
ai principi generali di imparzialità, trasparenza, ragionevolezza, e comunque ai principi
dell'ordinamento comunitario.
L’Azienda, soggettivamente e giuridicamente unica, si articola in due presidi ospedalieri:
Presidio ospedaliero "San Salvatore": stabilimenti ospedalieri Pesaro Centro (P.le Cinelli, 4) e
Muraglia (via Lombroso,1) in Pesaro;
Presidio ospedaliero: stabilimento ospedaliero Santa Croce (via Vittorio Veneto, 2) in Fano.
L’Azienda ospedaliera Marche Nord è parte della rete dei servizi sanitari e ospedalieri della Regione
Marche e costituisce centro di riferimento per la diagnosi e la cura dei pazienti che necessitano di
trattamenti di alta specializzazione.
L’Azienda opera in sinergia con le altre strutture del Servizio Sanitario Regionale per garantire
l’efficienza, l'efficacia pratica, l’appropriatezza e la continuità del percorso assistenziale nelle sue
diverse fasi, secondo la logica dell’integrazione dei percorsi diagnostico terapeutici e della
differenziazione in termini di specialità e di intensità di cura.
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L’Azienda opera integrandosi con le strutture e i servizi territoriali per dare continuità ai percorsi di
cura dei pazienti.
L’Azienda contribuisce al perseguimento degli obiettivi generali di evoluzione del Sistema sanitario
regionale riguardanti il consolidamento delle reti cliniche in ambito ospedaliero e specialisticoambulatoriale ed il potenziamento della rete di emergenza-urgenza nell’ambito dell’Area Vasta di
riferimento.
Il percorso di costruzione e consolidamento dell’Azienda – è avvenuto attraverso lo sviluppo dei
seguenti principi:
a) riconoscimento dell’autonomia operativa dei Presidi ospedalieri che costituiscono le
articolazioni organizzative dell’Azienda, nel rispetto degli obiettivi e del budget aziendale;
b) riconoscimento della pari dignità dei Presidi ospedalieri, con valorizzazione delle relative
professionalità ed assicurando articolazioni sanitarie ed amministrative per ognuno di essi;
c) potenziamento dell’efficacia delle attività aziendali anche tramite il ricorso a modelli
organizzativi innovativi;
d) potenziamento della continuità assistenziale Ospedale – Territorio nell’ambito dell’Area
Vasta 1 con creazione di nuove attività interaziendali per un’appropriata risposta ai bisogni
della popolazione residente;
e) integrazione delle equipe, al fine di rispondere ai bisogni dei cittadini, valorizzando la
professionalità degli operatori sanitari;
Per assicurare pienamente la missione aziendale,sono state perfezionate le seguenti fasi:
fase di integrazione organizzativa (anno 2011), che ha rappresentato il periodo di start-up
dell’organizzazione caratterizzato dalla coesistenza fra il modello organizzativo preesistente e la
progressiva implementazione del modello "a tendere" quale delineato dall’ Atto aziendale;
fase di integrazione funzionale: consistente nella attuazione del nuovo modello organizzativo
previsto nel nuovo Atto Aziendale, approvato dalla Giunta Regionale in data 8/10/2012 e
dall’implementazione di modelli gestionali innovativi tra cui, in primis, la promozione di aree
strategiche di attività organizzate per intensità di cura;
fase di integrazione strutturale: consistente nel dare attuazione alla unificazione strutturale
secondo i “Principi guida tecnici, organizzativi e gestionali per la realizzazione e gestione di
ospedali ad alta tecnologia e assistenza” contenuti nelle linee guida per la progettazione del Nuovo
Ospedale Modello emanate dall’Agenzia nazionale per i servizi sanitari regionali – (Age.Na.S.), nel
rispetto dei programmi e delle direttive regionali e con il pieno coinvolgimento delle istituzioni
territoriali competenti.
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I - b) Risorse Umane
Per quanto riguarda il governo delle risorse umane occorre tener presente che l'obiettivo perseguire,
fissato anche dalla DGRM 1696/2012, è costituito dalla riduzione della spesa del personale in modo
da garantire il raggiungimento entro il 2015 del tetto previsto dall'art.2 della legge 191/2009 e
richiamato dall'art.15 della L. 135/2012 e quantificato in misura non superiore al costo del personale
riferito all'anno 2004, ridotto del 1,4%.
Quindi al fine di perseguire tale obiettivo l'Azienda ospedaliera “Ospedali Riuniti Marche Nord”
vuole cogliere l'opportunità di ripensare ad una nuova organizzazione aziendale e sovra-aziendale
che valorizzi le proprie risorse umane limitando inutili doppioni e tenendo conto dei vincoli definiti
dalla Regione.
Contemporaneamente ad una riscrittura dell'organizzazione aziendale, peraltro già avviata,
nell'ambito della riprogrammazione sanitaria regionale, il fabbisogno del personale sia in termini
quantitativi che qualitativi viene rideterminato sulla base delle attività da svolgere alla luce dei
nuovi modelli organizzativi implementati nelle strutture sanitarie: organizzazione per intensità di
cura in area medica e chirurgica; percorsi integrati tra attività omogenee tra i presidi di Pesaro e
Fano anche tramite la costituzione di equipe integrate, centralizzazione dei laboratori e dei servizi
sanitari privilegiando l'acquisizione di personale in profili professionali più specialistici e
possibilmente con rapporti di lavoro a tempo indeterminato.
Le presenze al 31/12/2013 sono riportate nella tabella che segue:
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I - c) Attività formativa
La Formazione è uno strumento di supporto agli obiettivi prefissati dalla programmazione aziendale,
che deve concretizzarsi in percorsi di miglioramento continuo della qualità dell’assistenza puntando
maggiormente alla qualità ed all’appropriatezza della formazione erogata.
L’Azienda ha definito le linee strategiche per le attività formative ed aggiornamento del personale di
seguito riportate:
• Managment sanitario: modelli organizzativi e gestionali
• Qualità dei sistemi e dei processi clinico-assistenziali: ricerca clinica, scientifica e
biomendica
• Governo clinico: sicurezza del paziente e risk managment
• Sistema di valutazione delle risorse umane
• Dematerializzazione dei sistemi di gestione documentale
• Innovazione tecnologica
• Trasparenza e anticorruzione
• Management gestionale
• Comunicazione e Informazione
• Tutela della salute e della sicurezza nei luoghi di lavoro
• tutela del trattamento dei dati personali e sensibili
I - d) L’Azienda Ospedali Riuniti Marche Nord in cifre
L’AO Marche Nord consta al 01/01/2014 di 592 posti letto complessivi con un tasso di occupazione
pari all’83% . I posti letto complessivi previsti resteranno sostanzialmente invariati, così come il
tasso di Occupazione (si veda tabella A). Si riportano qui di seguito alcuni indicatori relativi
all’attività in regime di ricovero relativi anni 2012 e 2013 (tabella A e tabella B)
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Tabella A AO Ospedali Riuniti Marche Nord – posti letto all’1/1/2012 e 2013
Tabella B AO Ospedali Riuniti Marche Nord –anno 2013
Preconsuntivo
Regime ricovero
Dati
Ordinario
nro dimessi
2013
2012
23.090
22.000
1,170
1,170
88.451.202
85.086.000
nro dimessi
7.304
7.304
Peso Medio Drg
0,803
0,803
15.380.074
15.380.074
30.394
29.504
1,082
1,082
Peso Medio Drg
valore a tariffa
DRG
DH/D.Surgery
valore a tariffa
DRG
nro dimessi totale
Peso Medio Drg totale
valore totale
103.831.276 100.466.074
*Escluso "Drg 391 Neonato sano"
Preconsuntivo
2013
2012
Nro Neonati
2034
1.900
Totale Drg Chirurgici
13.226
12.500
Totale Drg Medici
17.167
17.004
% Drg Chirurgici
43,5%
42,4%
1,494
1,495
Peso Medio Drg Chirurgici
regime ordinario
9
La Tabella C riepiloga l’attività di ricovero in regime ordinario della AO Marche Nord
relativamente alle principali linee produttive anno 2013.
Preconsuntivo
linea produttiva
2013
2012
cardiologia
3.833
3.723
digerente
2.527
2.360
Ortopedia
2.469
2.228
neurologia
2.304
2.084
ostetricia
2.243
2.092
urologia
1.756
1.752
oncologia
1.377
1.277
pneumologia
1.315
1.421
generale
1.119
1.040
Ginecologia
801
733
ORL
734
652
traumatologia
506
448
vascolare
504
403
endocrinologia
443
371
Colecistectomia
348
361
oculistica
299
217
neonatologia
183
144
chemioterapia
95
52
non identificabile
70
72
psichiatria
60
80
trapianti
44
35
HIV
39
19
riabilitazione
10
16
ustioni
10
4
1
35
23.090
21.619
Spazzatura
Totale complessivo
Tabella C
AO Ospedali Riuniti Marche Nord Attività in regime Ordinario principali linee produttive in regime
ordinario per l’anno 2013.
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La tabella D evidenzia alcuni Drg chirurgici che afferiscono a diverse discipline chiurgiche quali
Chirurgia, Neurochirurgia ,Ortopedia, Urologia, coerentemente con le linee strategiche aziendali.
Tabella D AO Ospedali Riuniti Marche Nord - 2013 per alcuni drg di tipo chirurgico
Attività ambulatoriale
L’attività ambulatoriale è rappresentata dalla seguente tabella relativa agli anni 2012 e 2013:
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Tabella E AO Ospedali Riuniti Marche Nord – Principali Prestazioni ambulatoriali 2013
Quadro economico di sintesi:
Nella tabella sottostante viene riportato l’ultimo bilancio pluriennale di previsione adottato
dall’Azienda e riferito al triennio 2013- 2015, redatto sulla base delle risorse messe a disposizione
dalla Regione Marche con DGRM n. 1749 e 1750 del 27/12/2013:
12
II - La mappa strategica:
Gli obiettivi aziendali, coerenti con gli ambiti di vision aziendali, possono essere collocati all’interno
della “mappa strategica” della AORMN, qui di seguito riportata.
MAPPA STRATEGICA della AORMN
LA
CREAZI
ONE
DEL
VALOR
E
ORIENT
AMENT
O
AL
CLINET
E
PROC
ESSI
Tutelare e
Promuovere
la salute
Assicurare integrazione
e coordinamento tra gli
attori del sistema
sanitario
INTE
RNI
Ricercare
l’integrazione
aziendale
anche
attraverso il processo
di riorganizzazione
INNOVAZ
IONE E
SVILPPO
RISORSE
UMANE
Ottimizzare al meglio
la
tecnologia
informatica
a
disposizione
Garantire la
sostenibilità
economica del
sistema
Assicurare l’alta
intensità di cura
Perseguire la
governance nell’otttica
del potenziamento del
settore di emergenzaurgenza
Migliorare
l’accessibilità ai
servizi
Utilizzare misure di
razionalizzazione
della spesa
Migliorare
l’immagine del
sistema
Migliorare le
performance del
personale
Sviluppare la
professionalità e la cultura
di Azienda
attraverso
anche
la
formazione
continua
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II - a) La metodologia e gli strumenti:
Il modello di riferimento della mappa strategica si focalizza su quattro fattori fondamentali:
- la creazione del valore
- l’orientamento al cliente
- i processi esterni
- l’innovazione e lo sviluppo delle risorse umane
fattori che saranno implementati nelle seguenti linee d’azione, al fine della misurazione
della performance organizzativa:
- Controllo strategico di staff per monitorare l’attuazione di piani, programmi e
progetti, nel rispetto delle fasi e tempi stabiliti, degli standard quantitativi e qualitativi,
del livello di assorbimento delle risorse, puntando, attraverso l’opportuna valutazione di
feed-back, al miglioramento dell’Azienda ed all’acquisizione di sempre maggiori
competenze professionali con specifiche attività formative.
Il sistema adottato si articola in obiettivi strategici, obiettivi operativi e progetti, con
verifiche periodiche circa il raggiungimento degli stessi.
-
Attività e servizi per misurare e valutare la quantità e le qualità delle prestazioni e
dei servizi erogati nonché per rilevare il grado di raggiungimento dei clienti esterni
ed interni.
Un’ulteriore fase di sviluppo riguarderà il miglioramento di sistemi per la rilevazione
del grado i soddisfazione degli utenti.
-
stato di salute dell’azienda, per misurare e valutare l’efficienza nell’impiego di
risorse con particolare riferimento al contenimento dei costi.
Questa misurazione della performance sarà supportata dal sistema informativo
aziendale attraverso l’implementazione del cruscotto aziendale.
- effetti dell’azione amministrativa per misurare e valutare le politiche attivate per il
soddisfacimento degli utenti, nonché lo sviluppo quali quantitativo delle relazioni con i
cittadini/utenti, i soggetti interessati quali destinatari dei servizi.
II - b) La misurazione della performance: gli indicatori
Gli indicatori sono informazioni selezionate che hanno lo scopo di misurate i cambiamenti
nei fenomeni osservati orientando, quindi, i processi decisionali.
La complessità del ruolo della ORMN e la valutazione ex post della qualità ospedaliera
viene analizzata attraverso indicatori di attività strutturali, nonché attraverso indicatori
specifici per determinate attività specialistiche, previsti anche dal sistema di monitoraggio
AGENAS.
Indicatori su attività complessiva:
Tasso di occupazione
Degenza media
Percentuale casi potenzialmente inappropriati
Percentuale DRG medici dimessi da reparti chirurgici
14
Percentuale ricoveri ripetuti per lo stesso DR
La valutazione di questi indicatori fornisce indicazioni sull’efficacia di ogni struttura di
ricovero e cura rispetto al riferimento regionale e consente di ottenere elementi di dettaglio
per il miglioramento complessivo della qualità del servizio erogato e dell’appropriatezza
delle cure.
Indicatori AGENAS su specifiche linee produttive:
Indicatori AGENAS di tipo quantitativo per analisi comparative spazio-temporali:
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Ulteriori indicatori per la rappresentazione e misurazione delle gestione strategica aziendale
verranno inseriti nel Piano non appena la Regione Marche definirà gli obiettivi annuali per il
Direttore Generale e per l’Azienda.
II – c) Indicatori derivanti da indagini di Customer Satisfaction
Il gradimento della prestazione sanitaria all’interno dell’AORMN viene rilevato da tempo attraverso
il monitoraggio strutturato di segnalazioni, reclami, osservazioni e suggerimenti degli utenti, nonché
con indagini di customer satisfaction ad hoc.
Inoltre L’Azienda Ospedaliera Ospedali Riuniti Marche Nord partecipa al progetto nazionale ”La
valutazione della qualità delle strutture ospedaliere secondo la prospettiva del cittadino”
promosso dall’Agenzia Nazionale dei Servizi Sanitari AGENAS, in collaborazione con L’Agenzia
di Valutazione Civica, struttura interna a Cittadinanza attiva che promuove e sviluppa iniziative di
valutazione delle politiche e dei servizi pubblici dal punto di vista dei cittadini.
Tale Progetto è parte integrante di un più ampio programma di ricerca, partito nel 2010, di
“Sperimentazione e trasferimento di modelli di empowerment organizzativo per la valutazione ed il
miglioramento della qualità dei servizi sanitari” con l’obiettivo di sperimentare e validare metodi e
strumenti partecipati per valutare la qualità dell’assistenza ospedaliera, sia in termini di efficacia ed
efficienza (qualità delle performance) che di soddisfazione degli utenti.
Dopo la sperimentazione condotta negli anni 2011-2012 con il coinvolgimento attivo delle
rappresentanze dei cittadini presso le Aziende sanitarie di alcune regioni italiane, tra cui le Marche (e
la nostra Azienda Ospedaliera), dal 2014 il sistema di valutazione viene esteso a tutte le Regioni
italiane attraverso la realizzazione di una “Indagine su scala nazionale sul grado di umanizzazione
degli ospedali e case di cura”.
Il percorso di ricerca condotto dall’Agenas sul tema dell’umanizzazione in sanità, ha permesso di
individuare numerose modalità per definire e declinare tale concetto, che, nei diversi studi analizzati,
non compare come diritto o dimensione a sé, ma riassume ed esprime molti altri diritti o aspetti
diversi, quali ad esempio:
- considerazione del paziente nella sua unicità
- rispetto per la persona in quanto portatore di specifici valori, bisogni, aspettative, esperienze
- informazione e coinvolgimento, processo decisionale condiviso
- evitare sofferenze e dolore non necessari
- trattamento personalizzato
- privacy e confidenzialità
- riduzione di paure ed ansie
- accesso
- continuità delle cure e agile transizione da un servizio all’altro
Al termine della ricerca è stato così possibile giungere a definire l’umanizzazione come “la capacità di
rendere i luoghi di assistenza e i programmi diagnostici terapeutici orientati quanto più possibile alla
persona, considerata nella sua interezza fisica, sociale e psicologica” e a tracciare un’articolazione
operativa del concetto di "umanizzazione" lungo quattro dimensioni:
1. processi assistenziali e organizzativi orientati al rispetto e alla specificità della persona:
16
Sub fattori
Indicatori
2. accessibilità fisica, vivibilità e comfort dei luoghi di cura:
Sub fattori
Indicatori
3. accesso alle informazioni, semplificazione e trasparenza:
Sub fattori
Indicatori
4. cura della relazione con il paziente e con il cittadino.
17
Al termine della rilevazione saranno pianificate, congiuntamente con il Comitato di partecipazione, le
modalità per la condivisione dei risultati con la comunità locale, al fine di rendere conto dell’iniziativa
svolta e per raccogliere osservazioni, opinioni e proposte di miglioramento dei servizi.
L’obiettivo della Direzione e dei Responsabili dei servizi sarà di intervenire sulle criticità rilevate
per riorientare le modalità di erogazione dei servizi, tramite l’effettuazione di specifici interventi.
III - Obiettivi strategici per il triennio 2014-2016:
L’obiettivo prioritario che l’Azienda intende strategicamente perseguire per il triennio 2014-2016
prende spunto dalla necessaria riorganizzazione di tipo funzionale che precede quella di natura
strutturale con la realizzazione di un unico e nuovo presidio ospedaliero.
Tale riorganizzazione è basata sull’adeguamento dei setting aziendali in coerenza al documento
delle reti cliniche, di cui alla DGRM n. 1345/2013.
.
A tale obiettivo sono associati quelli relativi all’appropriatezza clinica organizzativa, che si
esplicitano attraverso il miglioramento della performace aziendale, anche sulla base degli indicatori
AGENAS, nonché attuando le linee guida regionali sull’attività ambulatoriale, anche tramite
l’integrazione tra i presidi nonché con l’Area Vasta n. 1 geograficamente intesa al fine di assicurare
la continuità di cura tra ospedale e territorio.
Gli obiettivi di cui sopra debbono essere conseguiti garantendo nel triennio l’equilibrio economico
tramite il rispetto dei tetti economici attribuiti dalla Regione Marche ( equilibrio economico, tetto
spesa personale ).
Infine, in ottemperanza a quanto disposto dalla recente normativa in tema di Trasparenza e
Anticorruzione, l’azienda adotterà tutti i provvedimenti necessari a rendere operanti in azienda i
meccanismi che garantiscano gli intenti della normativa.
Infine per quanto riguarda il ciclo della Performance, Azienda realizzerà il completamento
dell’intera attività di valutazione attraverso l’introduzione e la messa a regime della scheda
individuale di valutazione per la dirigenza.
III - a) La riorganizzazione della rete ospedaliera: riorganizzazione per intensità di cura,
integrazione ambulatoriale e integrazione con l’Area Vasta n.1.
Al fine di concorrere al mantenimento dell’obiettivo di riduzione dei posti letto, l’Azienda
perseguirà nel triennio 2014-2016 l’obiettivo di riorganizzazione già avviato nel 2013 con azioni che
tendono all’integrazione della rete ospedaliera, nell’ottica di garantire una maggiore efficienza del
sistema sanitario regionale, quali:
riorganizzazione attività ospedaliera secondo il modello Aree omogenee e delle Aree per intensità di
18
cura
riorganizzazione posti letto secondo profili di cura specifici.
La riorganizzazione è stata guidata da un principio fondamentale: il superamento della logica di
Presidio, pur continuando a rappresentare il core business della nostra Azienda, quali luoghi di cura e
di attività cliniche, assistenziali, ambulatoriali i 3 stabilimenti vivranno un rinnovamento grazie al
superamento dell’attuale logica autoreferenziale, divenendo così nodi di una rete ospedaliera capace di
rispondere alla domanda di salute della provincia di Pesaro-Urbino.
La fase d’integrazione funzionale avviene secondo quanto previsto nel nuovo Atto Aziendale
approvato dalla Giunta Regionale in data 8/10/2012 e dalla DGRM 1345/2013 delle reti cliniche
della regione Marche, oltre che dall’implementazione di modelli gestionali innovativi tra cui, in
primis, la promozione di aree strategiche di
Le attività caratterizzanti i 3 Stabilimenti di Fano - Pesaro - Muraglia, si distinguono come segue con
la finalità del superamento della logica di Presidio e divenendo nodi di una rete ospedaliera regionale
e provinciale capace di rispondere alla domanda di salute dei cittadini:
-
il Presidio San Salvatore come polo di chirurgia e di emergenza urgenza,
-
il Presidio di Muraglia come il polo onco-ematologico
-
Il Presidio Santa Croce come polo medico e medico specialistico
III - a) 1 Dipartimento Chirurgia Generale
Presidio San Salvatore
1.
Concentrazione della casistica più complessa, in particolare chirurgia traumatologica,
chirurgia oncologica, vascolare e toracica , con attivazione di un area di alta intensità chirurgica
(terapia intensiva post chirurgica) a gestione anestesiologica.
Presidio Santa Croce
2.
Contestuale differenziazione dell’offerta con concentrazione della chirurgia elettiva in day
surgery dell’AO Marche Nord compresa la chirurgia senologica e pediatrica.
Nella fase transitoria (fino al 31/12/2014) attività di chirurgia elettiva e di urgenza (in particolare
chirurgia addominale e senologica).
III - a) 2 Dipartimento Chirurgico Specialistico
Riorganizzazione attività chirurgica specialistica Modello organizzativo integrato tra il Presidio San
Salvatore e Santa Croce con attuale responsabilità unitaria delle specialità di ORL, di Oculistica, di
Urologia e di Odontostomatologia.
1. Sviluppo e potenziamento delle specialità di Oculistica e ORL in emergenza-urgenza e ad alta
complessità nel presidio Santa Croce e potenziamento della chirurgia ambulatoriale e one day
surgery nel presidio San Salvatore, consentendo un’ottimizzazione nell’utilizzo delle risorse
professionali e strutturali e un ampliamento del bacino di utenza e della casistica di
riferimento.
2. Sviluppo e potenziamento delle specialità di Oculistica e ORL in emergenza-urgenza e ad alta
complessità nel Presidio Santa Croce e potenziamento della chirurgia ambulatoriale e one day
surgery nel Presidio San Salvatore, consentendo un’ottimizzazione nell’utilizzo delle risorse
professionali e strutturali e un ampliamento del bacino di utenza e della casistica di
riferimento.
19
3. Sviluppo e potenziamento delle specialità di Urologia in emergenza-urgenza e ad alta
complessità nel Presidio San Salvatore e della chirurgia ambulatoriale e one day – surgery
comprensivo dell’attività endoscopica presso il Presidio Santa Croce.
4. L’attività ortopedica terrà conto della centralizzazione per la traumatologia maggiore presso il
Presidio San Salvatore e della riorganizzazione dell'attività al Presidio Santa Croce secondo il
modello di intensità di cura chirurgica, con attività di day surgery e di emergenza – urgenza
prevalentemente orientata alla traumatologia minore, in particolare di artroscopia ortopedica.
Si avvierà un coordinamento interaziendale sullo sviluppo delle competenze specialistiche e di
collaborazione tra i professionisti dei due Presidi per la chirurgia elettiva, in modo da sviluppare la
chirurgia artroscopica, in particolare della spalla nel Presidio Santa Croce, in un'ottica di un Team
professionale integrato.
III - a) 3 Dipartimento di Neuroscienze
1.Gestione integrata in Area Vasta 1 del paziente neurochirurgico attraverso il Teleconsulto (rete
traumatologica) che dovrà entrare a regime con il nuovo reparto
2.Gestione dei pazienti di interesse neurochirurgico al San Salvatore (Stroke - Team)
3.Sviluppo di un polo neurologico specialistico di riferimento provinciale con posti letto presso il
Santa Croce, e posti letto per pazienti d’interesse neurochirurgico nel dipartimento di neuroscienze.
4.Sviluppo di attività di neurorianimazione e neuroradiologia.
5.Neuropsichiatria infantile con centro autismo regionale pediatrico e centro di riferimento regionale
per lo screening neonatale allargato.
6.Riabilitazione Neurologica in collaborazione con il Dipartimento Geriatrico Riabilitazione.
III - a) 4 Dipartimento di Medicina Interna
Presidio Santa Croce
1.
In prospettiva entro il 31/12/2014 si prevede presso tale Presidio l’unificazione strutturale
dell’area medico internistica e specialistica comprensiva dell’attività di urgenza emergenza,
2.
Polo medico di media ed alta intensità assistenziale comprensivo di stroke unit integrato con il
Dipartimento delle Neuroscienze del San Salvatore e letti dedicati alla cura di patologie internistiche
complesse (media e alta intensità).
Presidio San Salvatore
1.Potenziamento delle funzioni di medicina d’urgenza a supporto prevalentemente dell’attività
chirurgica e in stretta connessione con il Dipartimento di Emergenza-Urgenza.
2.Mantenimento di 30 pl di area Medica a media intensità assistenziale fino al completamento della
ristrutturazione.
III - a) 5 Dipartimento di Medicina Specialistica
Presidio di Muraglia: Polo di Malattie Infettive con pl autonomi
20
Presidio Santa Croce: Attivazione di percorsi di cura integrati e attività di ricovero organizzata
secondo il modello di intensità assistenziale dei seguenti settori specialistici:
- Pneumologia: con posti letto autonomi e a regime con attività di endoscopia presso il
nuovo blocco operatorio.
- Cardiologia: con pl autonomi a gestione iterdipartimentale (DEA e Medico).
- Neurologia : a regime previsione di attivazione di pl entro 2015 al S.Croce
Aree specialistiche senza pl autonomi
- Nefrologia
- Endocrinologia - Diabetologia
- Dermatologia,
- Gastroenterologia
- Reumatologia
- Allergologia
- Oncologia e ematologia integrati con il Dipartimento Onco Ematologico.
Presidio San Salvatore
Nefrologia: pl autonomi per pazienti acuti
Neurologia: pl all’interno del Dipartimento delle Neuroscienze per pazienti acuti di possibile
interesse neurochirurgico
III - a) 6 Dipartimento Geriatrico Riabilitativo
1. Polo geriatrico-riabilitativo comprensivo di attività di post – acuzie presso il presidio di Fano
organizzato secondo il modello assistenziale per intensità di cura in collaborazione con l’Area
Vasta 1;
2. Attivazione di 20 pl di lungodegenza presso il Presidio di Fossombrone dell’Area Vasta 1
gestiti dall’AO Marche Nord entro 1° semestre 2014;
3. Riabilitazione Neurologica in collaborazione con il Dipartimento delle Neuroscienze;
4. Progetto Aziendale di Nutrizione Artificiale Ospedaliera in collaborazione con il Dipartimento
di Emergenza e con integrazione con l’Area Vasta 1;
5. Riabilitazione cardiologica presso il presidio Santa Croce a valenza interdipartimentale;
6. Progetto dimissioni protette integrato ospedale territorio in Area Vasta 1;
7. Progetto di integrazione dell’attività di riabilitazione in Area Vasta 1.
III - a) 7 Dipartimento Onco-Ematologico
•Ematologia: centro trapianti, semintensiva e attività ordinaria; progetti di cooperazione
internazionale;
•Percorsi oncologici integrati in Area Vasta n.1: tumore mammella, Colon retto, apparato urologico,
testa collo e polmone e melanoma;
21
•attività di ricovero per patologia oncologica complessa presso il Presidio di Muraglia , attività
integrata tra San Salvatore e Santa Croce;
• DH oncologico, attività integrata tra Santa Croce e San Salvatore;
•Centro di riferimento per la terapia locoregionale;
•Hospice a conduzione integrata con Area Vasta 1 entro 1 semestre 2014;
•Centralizzazione in area vasta 1 del servizio di radioterapia: trattamenti radianti a fasci esterni:
trattamenti radioterapici 3D-Conformazionali con Fotoni ed Elettroni (3D - CRT), e trattamenti
radioterapici con modulazione di intensità (IMRT), radioterapia palliativa;
• Coordinamento gestionale e organizzativo dell’AO Marche Nord dell’attività radioterapica dell’Area
Vasta n. 1
• Medicina Nucleare, indagini di medicina nucleare convenzionale, PET, studio di patologie
neurologiche, oncologiche, cardiologiche e coordinamento dell’attività dell’Area Vasta n. 1;
III - a) 8 Dipartimento Materno Infantile
Il Dipartimento Materno Infantile ha lo scopo di garantire la presa in carico del paziente sia in
relazione ai bisogni correlati agli eventi di riproduzione, nascita, sviluppo delle fasi dell’infanzia, sia
all’assistenza ginecologica rivolta alla donna in qualsiasi epoca della sua esistenza.
Ostericia e Ginecologia:
1 SOC Ostetricia Ginecologia nel Presidio San Salvatore con sviluppo dell’attività di chirurgia
oncologica maggiore e attivazione FIVET entro 2014
1 SOC di Ostetricia Ginecologia nel Presidio Santa Croce con con sperimentazione di posti letto di
ginecologia in AFO Chirurgica.
Pediatria:
1 SOC con sviluppo della Neonatologia b presso il san salvatore e dell’area pediatrica al Santa Croce
comprensiva dei ricoveri chirurgici;
Punti nascita (DGRM 1345/2013)
La riorganizzazione dovrà essere effettuata con gradualità (nel triennio) ed oggetto di specifica
concertazione in particolare per i punti nascita la cui attività risulta ai limiti dei parametri dettati
dall’Accordo stato-regioni. Considerata inoltre la particolare sensibilità sociale per l’argomento, le
scelte verranno effettuate tenendo conto dei risultati delle azioni necessarie a garantire la continuità
dei servizi da avviare immediatamente
III - a) 9 Dipartimento Emergenza-Urgenza
Il Dipartimento di Emergenza Urgenza pone particolare attenzione la gestione dell’emergenza –
urgenza garantita attraverso l’organizzzaione a rete e secondo la logica hub & spoke. Di seguito sono
individuate le reti di emergenza urgenza:
• rete ictus cerebrale
• rete cardiologica
• rete emergenze gastroenterologiche
• rete neonatologica
• rete ostetrico – ginecologica
• rete orto-traumatologica
22
rete trauma grave
gestione urgenze di radiologia interventistica compresa attività di endoscopia interventistica e
locoregionale
Il Dipartimento è così articolato:
•
•
•Presidio Santa Croce : Pronto Soccorso-Medicina d’Urgenza con attivazione di 8 pl da novembre
2013.
Cardiologia con pl autonomi con riabilitazione cardiologica, e attivazione ambulatorio dello
scompenso cardiaco dal dicembre 2013 e successivo sviluppo di attività di ricovero.
UTIC con 4 pl in una prima fase, fino al completamento dei lavori nel presidio San Salvatore
(31/12/2015)
Rianimazione Polispecialistica con potenziamento pl ad orientamento prevalentemente internistico (10
pl a completamento dei lavori)
•Presidio San Salvatore :Pronto Soccorso Medicina d’Urgenza (potenziamento di almeno 20 pl vedi
area medica),
Cardiologia con UTIC, che a regime prevederà un potenziamento di pl (n. 14) per le esigenze di
Marche Nord
Centro di elettrofisiologia.
Centro di Cardiologia Interventistica a valenza regionale con pl di day hospital.
Sviluppo attività di Neurorianimazione,
Progetto Aziendale Ospedale Senza Dolore: Terapia del Dolore e Parto Analgesia
Progetto Aziendale di Nutrizione Artificiale Ospedaliera in collaborazione con il Dipartimento
Geriatrico-Riabilitativo.
III - a) 10 Dipartimento dei Servizi
Le unità Operative del Dipartimento consentono di soddisfare su scala Aziendale i bisogni della
popolazione relativamente alle prestazioni di diagnostica per immagini, diagnostica di laboratorio,
medicina nucleare, Fisica Sanitari, Farmacia e anatomia patologica in forma centralizzata ma la tempo
stesso in continuità con l’intero territorio dell’Area Vasta 1. A tale scopo si configura indispensabile il
ruolo dell’integrazione multipprofessionale e multidisciplinare, per garantire prestazioni codificate
secondo standard di elevata qualità e in forma omogenea su tutta l’Area Vasta 1, attraverso la
costituzione dei Dipartimenti interaziendali.
Nel dettaglio il Dipartimento è così articolato:
•Servizio unico di Laboratorio Analisi con responsabilità unitaria, unificazione dell’attività di
guardia e diversificazione delle linee produttive nei presidi San Salvatore e Santa Croce.
•Attivazione Dipartimento funzionale di diagnostica di Laboratorio con Area Vasta 1 (delibera ASUR
n. 793 del 20/08/2013);
•Riorganizzazione integrata attività di radiologia diagnostica con responsabilità unitaria e
differenziazione dell’attività nei due presidi: Radiologia Interventistica e Neuroradiologia al San
Salvatore, Radiologia non invasiva, Cardio TAC, Cardio RM, senologia al Santa Croce;
• Previsione di Attivazione del Dipartimento funzionale di Radiologia Diagnostica con Area Vasta n.1
ed attivazione del Teleconsulto tra gli Ospedali dell'Area Vasta n.1;
•Centralizzazione presso AORMN dell'attività dell‘Anatomia Patologica dell’area vasta 1 dall’aprile
2013 con sviluppo nel 2014 di diagnostica molecolare (anatomia patologica);
• Coordinamento attività di Medicina Nucleare in Area Vasta n. 1.
23
• Coordinamento attività di Radioterapia in Area Vasta 1;
• Servizio unico di Farmacia con responsabilità unitaria e centralizzazione magazzini;
• Servizio unico di Fisica Medica con responsabilità unitaria e coordinamento anche per l’Area Vasta
.
III - b) Obiettivi appropriatezza clinica organizzativa
I controlli sull’appropriatezza che verranno posti in essere nel triennio si distinguono in:
1)
Controlli sulle attività di ricovero e modalità di calcolo del numero di cartelle cliniche da
sottoporre a verifica
2)
Controlli sulle attività ambulatoriali.
I primi si sintetizzano in:
A Controlli generali sul tracciato record SDO
Per la codifica SDO deve essere utilizzato quanto disposto dalle “Linee-Guida alla codifica SDO”
della Conferenza Stato Regioni del 29/04/2010 n° 64.
I controlli sul tracciato SDO, devono avvenire in ottemperanza alla DGR 498/12 che ne regolamenta
la tempistica, completezza e qualità secondo i report predisposti dall’ARS.
B Controlli generali sui DRG
I controlli si riferiscono essenzialmente a:
diagnosi e procedure di dimissione e DRG correlati
ricoveri ripetuti
riammissioni
ricoveri fuori soglia (outliers)
ricoveri con DRG con complicanze
C Controlli di appropriatezza
C1 Controllo generali sui DRG ad alto rischio di non appropriatezza in regine di degenza ordinaria
Tali controlli, devono avvenire in ottemperanza alla DGR n.1370/11.
C2 Controlli generali sulle prestazioni ad alto rischio di non appropriatezza in day surgery
Tali controlli, devono avvenire in ottemperanza alle DGR n. 61/10, n.1515/11, n.1370/11 e n.
1793/12.
C3 Controlli sull’attività di Day hospital a carattere diagnostico
Tali controlli, devono avvenire in ottemperanza alle DGR n. 1709/03, al Decreto del Dirigente n.
57/06 e 200/06.
C4 Controlli sui parti cesarei
Criteri di estrazione.
Verranno estratte le cartelle cliniche con DRG 370 e 371;
Attività di verifica
Sulla base della revisione della documentazione clinica si procederà a classificare la causa che ha
determinato la procedura secondo lo schema seguente:
1: motivato da problematica fetale;
2: motivato da problematica della madre;
3: motivato a seguito di quanto indicato dalle Leggi Regionali n° 23/1992 art. 3,1d e 22/1998 art 3, 1
24
b c;
4: documentazione clinica incompleta.
C5 Controlli sui ricoveri di lungodegenza e riabilitazione
D Controllo della documentazione clinica
Tali controlli dovranno avvenire in ottemperanza a quanto previsto nel Decreto del Dirigente n°
207/2006 “Linee guida per la corretta compilazione, gestione, custodia e archiviazione della
documentazione sanitaria con particolare riferimento alla cartella clinica ed al registro operatorio”
I controlli sull’attività ambulatoriale da un punto di vista formale devono avvenire in ottemperanza
alla DGR 498/12 che ne regolamenta la tempistica, completezza e qualità dei dati da inviare in
Regione. Inoltre ciascuna struttura Azienda pubblica o privata accreditata deve procedere alla
verifica del corretto inserimento dei dati procedendo alla verifica incrociata tra impegnative e dati
informatizzati per un numero minimo di 100 impegnative per trimestre
Si prevede di incrementare il numero di controlli nel corso del triennio.
IV - Progetti strategici aziendali per il triennio 2014-2016:
Agli obiettivi strategici sull’attività aziendale si aggiungono i progetti a rilevanza strategica che
l’Azienda Ospedaliera Marche Nord intende sviluppare nel triennio di riferimento.
Alcuni dei progetti strategici sono stati implementati negli anni passati, e per i prossimi anni si
prevede la messa a regime degli stessi, altri sono di nuova implementazione con avvio previsto gia
dall’anno 2014.
Tali progetti hanno natura prioritaria con rilevanza nazionale e regionale.
IV - a) Obiettivi Prioritari di rilievo Nazionale:
IV - a) 1 Non autosufficienza: Progetto Post Acuzie
Il termine utilizzato in ambito internazionale (Long-Term Acute Care) definisce quel complesso di
cure che vengono erogate una volta superata la fase di acuzie della malattia, e che sono caratterizzate
da precisi denominatori in ordine alla successione temporale e agli obiettivi da perseguire.
Con il progressivo invecchiamento della popolazione e con il miglioramento delle cure nella fase
acuta di malattia è aumentata l’incidenza di patologie “critiche/croniche” e tale tendenza si accentuerà
nei prossimi anni. Secondo un recente studio della Pennsylvania University School of Medicine circa
il 10-20% dei pazienti che migliorano dopo una malattia acuta presentano una persistente
insufficienza d’organo che richiede cure complesse per un periodo prolungato. Sempre secondo il
suddetto studio questi pazienti, dopo la risoluzione della fase iperacuta di malattia, devono essere
avviati a reparti dedicati alla cura di patologie acute, ma con una gestione prolungata fino a
risoluzione dei problemi attivi e adeguata stabilizzazione.
L’area della post-Acuzie viene quindi ad assumere una connotazione specifica che si colloca tra
l’intensità delle cure ospedaliere e l’estensività delle cure domiciliari o residenziali.
L’area della Post-Acuzie verrebbe ad occupare il posto della “low care”, caratterizzata da una più
bassa intensità di cure mediche e soprattutto tecnologiche, e da un’alta necessità di cure
infermieristiche, assistenziali e riabilitative.
L’attivazione di percorsi assistenziali post acuzie convolgerà le seguenti tipologie di
pazienti:
• Cardiopatici con parametri emodinamici non critici e con quadro clinico a lenta risoluzione
(scompenso cardiaco refrattario; esiti di IMA recente; endocarditi; esiti di recente intervento
cardio-chirurgico).
25
• Broncopneumopatici cronici con insufficienza respiratoria di grado lieve-medio che richiedono
trattamenti non immediatamente eseguibili a domicilio (terapia e.v.; riabilitazione respiratoria;
NIV).
• Pazienti dimissibili dalla Rianimazione in fase di stabilizzazione (esiti di politraumi;
insufficienza respiratorie; esiti di gravi lesioni cerebrali).
• Pazienti affetti da pluripatologie con instabilità clinica relativa, richiedenti ancora, a giudizio
del medico, intense cure infermieristiche e sorveglianza medica).
• Pazienti con esiti di recente ictus non immediatamente trasferibili in una Riabilitazione
intensiva (si potrebbe anche pensare di dedicare tre-quattro posti letto per la Riabilitazione
intensiva per pazienti neurologici da gestire insieme ai colleghi Fisiatri).
• Pazienti post-chirurgici in condizioni cliniche relativamente stabili che presentano
complicanze infettive o metaboliche definite, che abbiano bisogno di terapia non eseguibile a
domicilio e di riattivazione funzionale.
• Pazienti affetti da patologie croniche soggette a frequenti riacutizzazioni e peggioramenti
spesso richiedenti il ricovero ospedaliero (cirrosi epatica scompensata; arteriopatie obliteranti
avanzate; complicanze del diabete, etc).
• Pazienti oncologici non in fase terminale con problematiche cliniche intercorrenti.
Per quanto riguarda la riorganizzazione dell’area post acuzie dell’Azienda Marche Nord la stessa è
stata esplicitata nel paragrafo precedente sulla riorganizzazione.
Occorre aggiungere la messa a disposizione, da parte dell’ASUR Marche, di 20 posti letto presso il
presidio ospedaliero di Fossombrone., da gestire direttamente a cura di questa Azienda proprio la fine
di rendere operativo il progetto de quo.
IV - a) 2 Cure palliative e Terapia del dolore
La diffusione del controllo e del trattamento del dolore rappresenta un obiettivo ormai
strategico nella programmazione sanitaria sia nazionale sia regionale.
La cultura del diritto a non soffrire inutilmente si sta affermando anche nel nostro Paese, che
ha visto da molti anni nascere e svilupparsi esperienze d’avanguardia nei settori della terapia del
dolore e delle cure palliative.
Il progetto per l’Ospedale Senza Dolore nasce dal lavoro di una Commissione Ministeriale
istituita ad hoc dal Ministro della Sanità nel settembre 2000. Il testo realizzato dalla Commissione è
stato sottoposto a revisione da parte dei tecnici indicati da ciascuna Regione, durante un incontro
interregionale.
Il documento conclusivo è stato presentato in Conferenza Permanente per i Rapporti tra lo
Stato le Regioni e le Province autonome di Trento e Bolzano il 20/04/2001 e, con provvedimento
24/05/2001, è stato sancito l’Accordo sul documento di linee guida inerenti il progetto “Ospedale
senza dolore”, pubblicato sulla Gazzetta Ufficiale in data 29/06/2001.
Le linee di indirizzo dell’Ospedale senza Dolore dell’Azienda Marche Nord sono:
• la centralità della persona e la personalizzazione della cura del dolore, che ha lo scopo di
legare l’intervento ad uno specifico piano diagnostico-terapeutico che tenga conto non solo
delle evidenze scientifiche, dei protocolli e delle linee guida ma anche della realtà sociale e
delle specificità individuali della persona cui le prestazioni sono rivolte;
• l’informazione, sistematica e tempestiva, ha lo scopo di favorire un utilizzo appropriato
delle metodiche per la rilevazione e la cura del dolore e permettere l’esercizio della facoltà
di scelta;
• la partecipazione, che rappresenta uno strumento essenziale per la definizione degli obiettivi
di salute e consente scelte programmatiche condivise in senso molto ampio;
• la centralità degli operatori, che è perseguita tramite il coinvolgimento, la qualificazione e
lo sviluppo professionale continuo, sostenuto da programmi permanenti di formazione e
aggiornamento;
26
• il rispetto della dignità umana;
• la qualità clinico-assistenziale;
• l’appropriatezza delle prestazioni.
L’Ospedale senza Dolore dell’Azienda Marche Nord si propone di raggiungere tali obiettivi attraverso
le seguenti azioni:
1. garantire la rilevazione ed il trattamento del dolore a tutti i pazienti afferenti alle strutture
ospedaliere, in qualsiasi situazione assistenziale;
2. affidare alle Strutture Assistenziali, dedicate alla diagnosi, al trattamento ed alla ricerca del
dolore acuto, cronico ed oncologico e delle sintomatologie correlate, la peculiarità di
multidisciplinarità e interdisciplinarità proprie del trattamento del dolore, agevolando le
necessarie strette relazioni tra le unità operative;
1. conoscere ed usare i vari trattamenti antalgici.
Il primo passaggio, necessario all'avanzamento del progetto, e’ stata la costituzione di un Comitato
Ospedale Senza Dolore (COSD), formato da diverse figure professionali con diverse competenze
(medici ed infermieri, ma anche componenti di associaz. di volontariato ed ONLUS).
Il “Comitato Ospedale Senza Dolore” (COSD) dell’Azienda Marche Nord, si pone i seguenti
obiettivi:
1. assicurare un osservatorio specifico del dolore nella struttura ospedaliera;
2. coordinare l’azione delle differenti équipes e la formazione continua del personale medico e
non medico;
3. promuovere interventi idonei ad assicurare nelle Strutture Sanitarie la disponibilità dei
farmaci analgesici, in particolare degli oppioidi (in coerenza con le indicazioni fornite
dall’OMS), monitorando periodicamente il loro consumo;
4. promuovere protocolli di rilevazione e di trattamento dei diversi tipi di dolore;
5. promuovere l’educazione continua del personale coinvolto nel processo assistenziale sui
principi di trattamento del dolore, sull’uso dei farmaci e sulle modalità di valutazione;
6. coordinare i Servizi ed i professionisti preposti al trattamento del dolore;
7. assicurare il monitoraggio dell’attuazione delle linee guida e la valutazione di efficacia;
8. promuove l’elaborazione e la distribuzione di materiale informativo relativo alla cura del
dolore agli utenti.
Nel quadro di una concertazione sul dolore con le strutture territoriale dell’Area Vasta 1, competono
al Comitato Ospedale Senza Dolore dell’Azienda Marche Nord le seguenti funzioni:
collaborare alla formazione dei MMG e degli operatori territoriali (comprese le associazioni
di volontariato);
collaborare alla redazione di materiale informativo idoneo agli studi medici ed ai servizi
socio-sanitari;
collaborare alla redazione di protocolli sul trattamento del dolore compatibili con
l’ambiente extra ospedaliero;
impegnare gli specialisti ospedalieri a fornire, nelle relazioni di dimissione, indicazioni sulla
terapia del dolore da proseguire a domicilio, coinvolgendo il MMG di riferimento;
individuare sistemi comuni di valutazione e registrazione del dolore;
assicurare l’attività di consulenza esterna da parte dei centri ospedalieri di terapia del
dolore.
IV - b) Progetti Prioritari regionali
IV - b) 1 Progetto Screening neonatale:
La Regione Marche con DGRM 918 del 17/06/2013 ha approvato il progetto relativo allo Screening
neonatale allegato per le malattie metaboliche ereditarie nella regione Marche, individuando come
centro Regionale dello Screening la struttura di Neuropsichiatria Infantile di questa Azienda.
27
Lo screening neonatale è profondamente cambiato a partire dagli anni 2000 per introduzione e lo
sviluppo delle tecnologie MS/MS, lo sviluppo delle tecnologie diagnostiche su spot, la valutazione di
una possibile introduzione nello screening neonatale delle tecniche di analisi del DNA, i dosaggio
degli enzimi lisosomiali.
La tecnologia della spettrometria di massa ha reso disponibili per lo screening neonatale metodiche di
diagnosi precoce per patologie metaboliche che, utilizzando gli stessi cartoncini impiegati attualmente
per gli screening obbligatori offrono la possibilità di diagnosticare alla nascita oltre 40 altre malattie.
L’opportunità di allargare lo screening neonatale ad altre malattie può essere riferita a 3 generi di
fattori:
1) Innalzamento della richiesta di salute nella società e orientamento sempre più pronunciato
verso la prevenzione
2) Avanzamenti nelle possibilità terapeutiche
3) Aumento delle possibilità diagnostiche con l’acquisizione di nuove tecnologie quali la MS/MS
In tale orientamento si propone un programma di screening allargato per la Regione Marche, che
comprenda, oltre alle patologie attualmente individuate nelle Marche (PKU, IC, FC) lo screening
attraverso tandem mass di aminoacidopatie, acidurie organiche, difetti di beta ossidazione, difetti del
ciclo dell’urea (circa 40 malattie) e l’allargamento successivo dello stesso ad alcune malattie
lisosomiali. La proposta di allargamento del programma di screening comprende la definizione di:
1) Individuazione del centro di screening, delle strumentazioni necessarie all’esecuzione degli
esami, alla messa in rete dei diversi punti nascita
2) Organizzazione del percorso clinico-assistenziale
L’attività di screening comprende così non solo la realizzazione dello screening allargato mediante
tandem mass, ma anche la costruzione di un percorso di presa in carico integrata delle patologie
metaboliche congenite che si andranno a diagnosticare. Per le malattie che verranno incluse non
dobbiamo solo garantire la diagnosi precoce attraverso screening neonatale, ma anche la relativa cura
ed assistenza. Ciò richiede, oltre ad una formazione specifica e continua del personale sanitario che si
occupa dello screening, della conferma diagnostica e della presa in cura (medici, biologi, tecnici di
laboratorio) l’informazione delle famiglie, dei pediatri di libera scelta per aumentare la conoscenza
delle possibilità diagnostico-terapeutiche delle singole malattie e la consapevolezza che l’allargamento
dello screening non esclude comunque la possibilità che un paziente possa avere una malattia
metabolica.
Gli obiettivi da perseguire per giungere ad una corretta strategia preventiva ed assistenziale sono:
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Definire il personale laboratoristico del Centro Screening Regionale come personale dedicato
alla screening neonatale e ribadire la particolarità di questo laboratorio, escludendolo dalla
rete laboratoristica dell’AORMN e lasciandolo collegato all’U.O. di Neuropsichiatria
Infantile del Presidio Ospedaliero Santa Croce di Fano. In tutte le regioni in cui viene
effettuato screening neonatale, allargato o limitato alle patologie indicate dalla legge, il
laboratorio di screening non è incluso nella centralizzazione dei laboratori per la sua specificità
e per il fatto che l’attività del Centro Screening può essere considerata solo in parte un’attività
di laboratorio, avendo strettissimi legami con la clinica anche per l’interpretazione dei risultati.
Inoltre richiede un’organizzazione peculiare scarsamente compatibile con una centralizzazione
dei laboratori.
Qualificare la rete per lo screening neonatale attuale della Regione Marche per malattie
endocrine e metaboliche attraverso una ridefinizione e standardizzazione dei requisiti specifici
riguardanti le procedure, l’informatizzazione, la formazione delle risorse impegnate in ogni
passaggio del percorso. Questa qualificazione, soprattutto quella riguardante
l’informatizzazione, è la premessa imprescindibile per l’allargamento dello screening.
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Prevedere l’estensione dello screening alle malattie lisosomiali entro 1 anno dall’avvio dello
screening allargato e definire anche per queste malattie il Centro di conferma diagnostica e di
presa in cura (Clinica Pediatrica Università di Ancona). Si fa presente che, attualmente, per
alcune di queste malattie esiste una terapia specifica, efficace se la diagnosi viene effettuata
molto precocemente. A questo proposito il Laboratorio delle Malattie Metaboliche della
Clinica Pediatrica sta mettendo a punto un metodo semplice e sicuro per lo screening neonatale
di alcune malattie lisosomiali, che dovrà iniziare la sua attività come progetto pilota prima che
lo stesso sia comprovato quale metodo affidabile per lo screening neonatale. Si fa presente che
attualmente un metodo che permetta uno screening per più malattie lisosomiali non è stato
ancora messo a punto.
Identificare il bisogno di risorse legato sia alla qualificazione dell’attuale sistema di screening
neonatale , sia alla definizione di un gruppo di clinici che si occuperanno della conferma
diagnostica e della presa in cura dei pazienti individuati (attrezzature e materiali per le attività
laboratoristiche, formazione dei vari professionisti sia in campo laboratoristico che in campo
clinico, acquisizione di risorse umane)
Definire e formalizzare a livello regionale e successivamente a livello aziendale (Ospedali
Riuniti Marche Nord, Università Politecnica delle Marche) la rete clinica e organizzativa per
la presa in carico del bambino con malattia endocrina o metabolica
Presupporre la possibilità di proporre l’attività di screening allargato ad altre regioni: il
bacino di utenza ideale per una attività di screening allargato è indicato, dalle Linee Guida
Italiane e da quelle di molti altri stati europei e americani, in 25.000/30.000 nati. Dal momento
che nella nostra regione nascono circa 14.000 soggetti l’anno si ritiene che il nostro sistema
screening potrebbe includere i neonati di un’altra regione
Prevedere e organizzare il trasferimento dei cartoncini dei nati marchigiani ad altro sistema
screening regionale limitrofo nel caso di rottura della macchina in uso. Si sottolinea come
nella situazione attuale venga acquisita dal Centro Screening neonatale una unica tandem
massa. Nel caso in cui l’apparecchio non funzioni il sistema screening deve garantire
l’esecuzione tempestiva degli esami che giungono al centro. E’ inoltre necessario prevedere
per i prossimi anni l’acquisto di un secondo apparecchio, per garantire l’efficienza del sistema.
Prevedere e organizzare il ritiro giornaliero, effettuato da un corriere, dei cartoncini presso
ogni punto nascita entro le ore 17 con consegna entro le ore 10 del giorno successivo al Centro
Screening (le ostetriche che eseguono parti a domicilio devono consegnare il prelievo nel nido
più vicino). La consegna del campione al vettore di trasporto deve essere effettuato entro le 24
ore successive al prelievo, 6 giorni a settimana (lunedì-sabato); i campioni ritirati il sabato
potranno essere consegnati il lunedì, assicurando la consegna del campione al centro di
screening entro 48 h dal prelievo .
Le patologie che possono essere incluse nel programma di screening neonatale allargato della Regione
Marche potrebbe comprendere i seguenti esami:
• 42 patologie di aminoacidopatie, difetti beta ossidazione, alcune organico acidurie,
• Successivamente verranno incluse anche le malattie lisosomiali
Per la realizzazione degli obietti sopra illustrati gli strumenti necessari e finanziati dalle quote
vincolate dal Ministero sono:
1) Tandem Mass
2) Sistema produttivo globale per il laboratorio del Centro Screening
3) Sistema computerizzato di messa in rete di tutti i punti nascita con il laboratorio centrale per la
raccolta e la catalogazione dei cartoncini
4) Sistema di raccolta e consegna dei cartoncini
5) Acquisizione personale
Nell’Anno 2013 l’Azienda ha acquistato un sistema di spettometria massa tandem, finanziato con
fondi stanziati dall’Azienda Ospedaliera Ospedali Riuniti di Ancona. A seguito del relativo
collaudo si darà luogo alla formazione sull’utilizzo dell’attrezzatura medesima nonché all’avvio,
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come previsto dalla DGRM n. 918/2013, del piano di qualificazione dell’attuale attività di
screening neonatale.
Si procederà quindi all’ampliamento delle procedure diagnostiche precoci ad altre patologie,
predisponendo la messa a punto di un sistema di comunicazione e di raccolta di materiale dai punti
nascita regionali, verificando la congruità in termini di risorse umane e tecnologiche.
Si giungerà quindi alla definizione di un piano di avvio sperimentale dello sceening neonatale
allargato, che, dopo un attento monitoraggio e verifica sulla efficacia dell’implementazione, in
termini clinici e organizzativi, verrà messo a regime.
IV - b) 2 Progetto Ematologia:
Il Progetto Umanitario di Ematologia, che è iniziato nel 2005, ha consentito la cura di numerosi
pazienti affetti da vari tipi di malattie, includenti emoglobinopatie ed emopatie maligne (leucemie e
linfomi), provenienti sia dalla Palestina che dal Marocco.
Nella Unita’ di Ematologia sono stati trapiantati 49 pazienti, analizzandone e sottoponendone ad
esami oltre 70. Le caratteristiche dei pazienti erano le seguenti: pazienti affetti da leucemia acuta
mieloide 18, pazienti con talassemia major 10, con leucemia acuta linfoblastica 14, con leucemia
mieloide cronica 1, immunodeficienza severa 1, Linfoma di Hodgkin 1, anemia aplastica severa 4.
Trentatre pazienti hanno ricevuto il trapianto allogenico di cellule staminali emopoietiche da un
donatore familiare HLA identico, mentre 12, che non avevano un donatore HLA-identico familiare,
sono stati indirizzati ad un trapianto di cellule staminali da donatore alternativo (3 hanno ricevuto un
trapianto aploidentico, 4 un trapianto di cellule staminali cordonali non correlate, 8 un trapianto di
midollo osseo da donatore non correlato). La maggior parte dei pazienti con leucemia hanno ricevuto
uno o più cicli di polichemioterapia prima della procedura di trapianto di cellule staminali, a causa
della ricaduta della malattia. Tutti questi pazienti sono stati perciò ospedalizzati, ed hanno ottenuto
una nuova remissione dopo un trattamento (uno o due cicli), eseguito in accordo con le linee guida del
nostro istituto.
Il Progetto si è posto l’obiettivo di offrire un addestramento intensivo nella disciplina ematologica e
nel campo del trapianto di cellule staminali emopoietiche, per biologi, infermieri e medici della
Palestina.
A questo proposito, è stato dato un contributo significativo all'addestramento di tre delegazioni
successive di biologi, infermieri e medici Palestinesi. Tutte queste delegazioni hanno dimostrato un
grande interesse per tutte le attività concernenti il trapianto di cellule staminali emopoietiche, sia di
tipo clinico (medici ed infermieri), che per le procedure biologiche di manipolazione cellulare
(biologi).
In conclusione, il Progetto ha dato e sta dando la possibilità a molti pazienti di curare la loro malattia
con trapianto di cellule staminali emopoietiche e quindi di poter tornare nei loro paesi di origine per il
follow-up. Inoltre, ha reso possibile l’addestramento di professionisti che, tornati nel loro paese
saranno capaci di fornire un’adeguata assistenza specialistica ai pazienti sottoposti a trapianto di
cellule staminali emopoietiche.
Il Progetto Umanitario Ematologia consente di mettere in atto 3 obiettivi principali:
1. garantire la possibilità di cura a pazienti afetti da patologie ematologiche, neoplastiche e
genetiche provenienti dalla Palestina, dal Marocco e dal Libano con al contempo il sostegno
necessario per l’accoglienza dei pazienti e dei loro familiari;
2. garantire ad opertori sanitari provenienti dai paesi del Medio Oriente di frequentare corsi
intensivi do formazione presso le nostre strutture sanitarie;
3. garantire l’avvio di un programma trapianto logico presso i Paesi di origine.
IV - b) 3 Progetto Sierra leone:
Questa azienda ospedaliera ha posto particolare attenzione al “valore etico e di responsabilità sociale”
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per quanto riguarda l’intervento umanitario ed intende fornire il proprio contributo in ragione della
specifica Mission espressa all’art.5 dell’Atto Aziendale che testualmente recita “la promozione e
realizzzione , in coordinamento e con il supporto degli Organismi di cooperazione internazionale, di
programmi umanitari finalizzati alla diagnosi e cura di patologie endemiche o epidemiche nei Paesi
in via di sviluppo…”
Il programma umanitario “Atlantico – Sierra Leone” nasce dalla missione intrapresa dal Dott.Danilo
Baroncini – Direttore della Struttura Complessa di Gastroenterologia dell’Azienda ospedaliera – che,
attraverso contatti con l’Ospedale di Goderich (centro pediatrico) gestito da Emergency
(Organizzazione non Governativa) sito nella Repubblica di Sierra Leone, ha fornito volontariamente
la propria collaborazione in loco per il trattamento di pazienti - in gran parte bambini - affetti da esiti
cicatrizali da esofagite causati da ingestione di soda caustica.
A seguito dei contatti intrapresi nell’ambito della missione umanitaria , sono state segnalate a questa
Azienda ospedaliera specifiche esigenze di intervento assistenziale in pazienti affetti da lesioni
esofagee da caustici a causa della ingestione accidentale di soda caustica che, pertanto, necessitano di
essere sottoposti a cure mediche in Italia in quanto non risultano presenti in loco o non sono
facilmente accessibili competenze medico-specialistiche per il trattamento sanitario di tali patologie.
In Sierra Leone, nell’Ospedale di Goderich, e’ attivo un programma che prevede trattamenti di
dilatazione endoscopica delle stenosi che, in molti casi, e’ in grado di riottenere la ricanalizzazione
dell’esofago e la possibilità di alimentarsi nuovamente. I trattamenti sono eseguiti da personale
medico italiano che si reca periodicamente in Sierra Leone. I trattamenti hanno una buona percentuale
di successo ma alcuni pazienti, per la severità del quadro, non possono essere riportati ad una
alimentazione per via naturale e vengono alimentati tramite una sonda posizionata direttamente nello
stomaco attraverso la parete addominale (PEG). Questi ultimi pazienti, ovviamente, hanno una
prognosi quod vitam pessima in quanto la gestione di una nutrizione di questo tipo in quel contesto
socio ambientale e’ estremamente difficoltosa.
I pazienti che non ottengono adeguati miglioramenti dai trattamenti eseguiti localmente sono destinati
ad una alimentazione mediante gastrostomia percutanea (PEG) la cui gestione in tali contesti
ambientali e’ estremamente problematica. Inoltre, trattandosi spesso di pazienti nell’età dello
sviluppo, ciò determina una prognosi quod vitam estremamente limitata. Spesso tali pazienti
presentano associate altre patologie di pertinenza sia medica che chirurgica che ne limita
notevolmente le possibilità di sopravvivenza. E’ comprensibile che un trattamento in una sede di alta
specializzazione europea potrebbe riportare questi pazienti ad una vita pressoché normale.
L’Azienda ospedaliera, per il tramite delle proprie strutture sanitarie altamente specializzate, si rende
disponibile ad erogare prestazioni medico-sanitarie endoscopiche e/o chirurgiche in favore di soggetti
stranieri provenienti dallo Stato di Sierra Leone che non hanno la possibilità di essere curati
adeguatamente in loco, al fine di garantire loro una alimentazione per vie naturali e, quindi, una
adeguata possibilità di sopravvivenza e, comunque, qualsiasi eventuale altra prestazione sanitaria che
si rendesse necessario al paziente in fase di trattamento.
Dal mese di Giugno 2012 sono stati accolti 4 pazienti con relativi accompagnatori, di questi si
prevede che 3 bambini siano ancora seguiti clinicamente a causa della gravità della malattia.
Si prevede una collaborazione con i clinici appartenenti a centri altamente qualificati come per
esempio l’Ospedale V. Buzzi di Milano e centro di chirurgia esofagea dell’Ospedale Humanitas di
Milano.
IV - b) 4 Progetto PMA –Fivet:
Il centro di PMA ORMN Presidio S.Salvatore, si propone di eseguire le tecniche di I, II e III livello
(come previsto dalla delibera regionale).
A tale fine è necessario attivare ambulatori dedicati alla diagnosi della sterilità femminile , ambulatori
dedicati alla sterilità maschile (ambulatorio di andrologia), laboratorio dedicato alle tecniche di PMA
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attiguo alla sala operatoria, laboratorio di seminologia, locale dedicato alla crioconservazione dei
gameti e degli embrioni , sala operatoria per le procedure invasive da eseguire in sedazione, (anestesia
locale o generale), area degenza Day Surgery e relativi servizi collegati con queste attività.
Questa Azienda si è attivata redigendo un progetto strutturale dei lavori da realizzarsi per adeguare
alcuni locali del Presidio ospedaliero di Muraglia, ove sarà collocato il centro di procreazione
medicalmente assistita. Tale collocazione è stata individuata in considerazione del fatto che, in base
alle direttive regionali i Centri di III livello debbano avere il laboratorio per l’esecuzione delle
tecniche biologiche, contiguo o attiguo alla sala chirurgica ed, in Azienda, il Laboratorio attrezzato a
svolgere quella determinata attività è allocato nella Sede di Muraglia.
I lavori sono al momento in fase di ultimazione. Seguiranno le operazioni di collaudo che potranno
essere completate entro 90 gg a decorrere dalla data di ultimazione dei lavori..
Il centro prevede di trattare a regime 300-350 coppie/anno con attività giornaliera diurna. Tutti i giorni
feriali della settimana saranno attivi i servizi ambulatoriali dedicati alla consulenza ed alle procedure
diagnostiche della sterilità femminile e maschile , al controllo delle terapie mediche (induzione
all’ovulazione), ai trattamenti di primo livello.
I trattamenti di II e III livello verranno programmati secondo necessità ed inseriti nella sala operatoria
dedicata.
IV - b) 5 Progetto Neurochirurgia
La Struttura di Neurochirurgia intende sviluppare la sua specialità all’interno dell’Area Vasta
incrementando l’attività di alta complessità nell’area traumatologica ed oncologica e
contemporaneamente migliorare l’accessibilità delle patologie di media e bassa complessità che
presentano lunghe liste di attesa.
Il Progetto Neurochirurgia prevede complessivamente 18 posti letto ordinari.
Il progetto Neurochirurgia permetterà di soddisfare completamente la domanda di fabbisogno
calcolata su base provinciale, e di rispondere alle richieste di pazienti provenienti da fuori regione (in
particolare Emilia Romagna) con un recupero a regime di circa 2,5 milioni di euro della mobilità
passiva.
Il numero dei ricoveri con il nuovo assetto potrebbe crescere di quasi la metà rispetto ai numeri attuali
e, in considerazione dell’aumento della complessità , Pesaro verrebbe a costituire il centro di
riferimento dei traumatismi cranici del Nord delle Marche con una competenza distintiva in grado di
generare opportunità e valore per l’utenza.
La Struttura di Neurochirurgia intende qualificarsi all’interno del territorio dell’Area Vasta (1)
quale risorsa di alta specializzazione sviluppando l’attività di alta complessità nell’area
traumatologica ed oncologica.
L’Azienda ha effettuato una previsione di attività in fase di avvio (dimessi dalla UOC
Neurochirurgia), pianificando volumi numericamente più bassi, ma di maggiore complessità e
prevedendo un aumento dell’attività collegata agli interventi di craniotomia e interventi sul midollo
spinale senza CC.
IV – c) Progetti Aziendali
L’Azienda è in procinto di sviluppare alcuni progetti di rilevanza strategica il cui avvio è previsto
per l’anno 2014:
IV - c) 1 Radioterapia:
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Il progetto prevede l’implementazione di nuove tecnologie volte a ridurre la mobilità passiva
nonché ad assicurare ai pazienti del dipartimento Onco ematologico una risposta esaustiva
attraverso l’offerta di un ventaglio di prestazioni ultraspecialistiche che attualmente vengono
svolte fuori regione.
Tali implementazioni tecnologiche sono rappresentate dalla Total Body Irradiation (TBI), in
collaborazione con il dipartimento onco ematiologico, e dalla Volumetric Modulated Arc Therapy
(VMAT).
Entrambe le metodiche, oltre ad essere presenti in pochi centri sul territorio nazionale, permettono
alla Radioterapia di questa Azienda di avere a disposizione una gamma di tecniche speciali
davvero all’avanguardia e capace di rispondere a gran parte delle esigenze della Regione Marche:
la VMAT consente di erogare anche tramite archi rapidi una dose modulata, cioè adeguatamente
filtrata, sui volumi dei tessuti da trattare.
Il minor tempo di esposizione consente il mantenimento, da parte del paziente, del corretto set up
nonché la riduzione del missing geografico e l’erogazione di una dose adeguata sulla sede della
malattia.
Complessivamente più breve è il tempo di trattamento del singolo paziente maggiori sono le
prestazioni che si possono erogare quotidianamente.
Il numero di pazienti che potranno giovarsi di tali tecniche si aggirerà intorno ai 40 in fase iniziale
per poi arrivare a 100 pazienti l’anno a regime, riducendo pertanto la mobilità passiva verso altre
regioni.
IV - c) 2 Nefrologia Dialisi:
Il progetto prevede una rimodulazione dell’offerta sui pazienti dialitici tra i due presidi aziendali
di Pesaro e Fano tale da assicurare una risposta esaustiva e di qualità a seconda delle patologie
presentate, assicurando percorsi clinico-diagnostici adeguati e completi per il bacino di
riferimento provinciale, in modo tale da consentire un incremento dell’offerta di prestazioni.
Tale rimodulazione comporterà l’incremento di ulteriori 4 posti letto da assegnare ad attività
dialitica extracorporea (emodialisi). Verrà anche aumentato il numero di pazienti trattati in dialisi
peritoneale con ampliamento conseguente della fascia ambulatoriale. Questa riorganizzazione
permetterà un aumento consistente di prestazioni per dialisi extracorporea delle Città di Fano e
Pesaro e quindi dell’intera Provincia e renderà possibile una differenziazione e specializzazione
delle attività dialitiche: Pesaro verso emodialisi e attività di Trapianto, Fano verso l’attività di
dialisi peritoneale di pazienti Fano e Pesaro.
IV - c) 3 Centralizzazione Attività di galenica clinica:
Il progetto prevede la strutturazione di un servizio centralizzato di galenica clinica deputato alla
preparazione di medicinali iniettabili tale da assicurare una maggior sicurezza nella dispensazione
di soluzioni endovenose e di farmaci antiblastici, di preparati nutrizionali e di terapie antibiotiche
e antalgiche e di farmaci con somministrazione ad alto rischio, nonché la galenica tradizionale per
la preparazione di forme farmaceutiche non parenterali.
L’attività strutturata di galenica clinica permetterà di garantire una risposta adeguata alle esigenze
diagnostiche e terapeutiche del malato mediante l’allestimento di terapie personalizzate.
Occorre provvedere, inoltre, la centralizzazione delle terapie antalgiche coerentemente con il
progetto “ospedale senza dolore” ed il coordinamento/centralizzazione dell’allestimento dei
radiofarmaci, come previsto dalla normativa vigente.
La costituzione di una di una struttura CIVAS unica con le caratteristiche di un vero e proprio
“Centro Compounding” permetterà quindi il mantenimento della qualità del servizio garantendo
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maggior efficienza ed efficacia nel principio di integrazione funzionale tra i presidi di Marche
Nord.
Il progetto strutturale per accogliere la nuova centrale è stato già autorizzato dalla Regione
Marche.
IV - c) 4 Anatomia Patologica:
Il progetto di riorganizzazione dell’attività di Anatomia Patologica su tutta l’Area Vasta 1 prevede la
centralizzazione di tutta l’attività di Anatomia Patologica, istologia e citologia presso l’UO Anatomia
Patologica di “Marche Nord” con l’utilizzo integrato di risorse mediche e tecniche tra l’AORMN e
l’Area Vasta 1.
La finalità del progetto è quella di garantire la gestione dell’intero processo inerente le attività di
screening dei tumori della cervice uterina, l’accettazione, campionamento e processazione dei prelievi
chirurgici e bioptici provenienti dai Pili Ospedalieri dell’Area Vasta 1, l’esecuzione di indagini
immunoistichimiche finalizzate alla attività diagnostica e alla definizione della prognosi e della terapia
dei tumori, l’esecuzione di indagini, l’esecuzione di indagini di biologia molecolare su tessuto
finalizzate alle scelte terapeutiche (mutazioni KRAS, amplificazione EGFR e l’effettuazione di
esami istopatologici estemporanei in corso di attività chirurgica e di esami istopatologici
estemporanei in corso di espianti di organo presso il Presidio Ospedaliero di Urbino.
IV - c) 5 Medicina Nucleare:
Il progetto, strutturato la fine di abbattere la mobilità passiva, consiste nell’acquisizione di sistemi ed
attrezzature per il nuovo servizio di Medicina Nucleare che si è trasferita nei nuovi locali del presidio
di Muraglia, e la contemporanea messa a regime dell’attività. Ciò porterà ad un incremento a regime
complessivo di prestazioni per esterni pari a circa 1.920 rispetto ai volumi attuali, delle quali 1.026
PET (attività su 5 giorni a settimana contro le 2 sedute settimanali attuali) con recupero quasi totale
della mobilità passiva provinciale pari a circa 1.319.000 euro.
A ciò si aggiunge una previsione di prestazioni PET eseguite per pazienti ricoverati di circa 384
annui.
IV - c) 6 Neurochirurgia:
Attualmente l’ Unità Operativa di Neurochirurgia presso l’Azienda Marche Nord si occupa della
patologia tumorale, vascolare, traumatica, dei conflitti neurovascolari del sistema nervoso centrale, del
rachide, del midollo e del sistema nervoso periferico.
In questi ultimi anni il valore dell’attività , realizzata dalla UOC, ha avuto un incremento costante a
testimonianza dell’aumento della domanda da parte dell’utenza sia provinciale che extra provinciale .
La Struttura di Neurochirurgia intende sviluppare la sua specialità all’interno dell’Area Vasta n.1
incrementando l’attività di alta complessità nell’area traumatologica ed oncologica e
contemporaneamente migliorare l’accessibilità delle patologie di media e bassa complessità che
presentano lunghe liste di attesa.
A tal fine, per supportare l’aumento di offerta, il Progetto Neurochirurgia prevede complessivamente
la dotazione di 18 posti letto ordinari di cui 4 posti letto di sub intensiva.
IV - c) 7 Attività di post acuzie presso il presidio di Fossombrone:
Nell’ambito della integrazione con l’area vasta n. 1 geograficamente intesa, nell’ottica di rivisitazione
dell’attività sanitaria alla luce di quanto previsto dalla riorganizzazione delle reti cliniche elaborata
dalla Regione Marche si inserisce questo progetto per costituire un network sanitario per le post
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acuzie, sub acuzie e fragilità prevedendo la revisione del modello organizzativo assistenziale in linea
con le disposizioni regionali, ed in particolare con la DGRM 1696/2012.
Poiché attualmente questa Azienda non è dotata degli spazi necessari da dedicare a tale degenza,
considerato che tale situazione perdurerà per i prossimi anni anche in considerazione dei programmati
interventi di riqualificazione strutturale per la creazione di un’area ad alta intensità di cura, è stata
rilevata la necessità improcrastinabile di usufruire di 20 posti letto di degenza post acuzie presso
l’ospedale di Fossombrone dell’Area Vasta n.1da dedicare ai pazienti che presentano situazioni di
post acuzie, sub acuzie e fragilità.
IV - c) 8 Chirurgia vascolare
Nell’ambito della riorganizzazione aziendale ed in particolare dell’attività chirurgica, i dati
epidemiologici rilevano la necessità di potenziare il settore della chirurgia vascolare al fine di
rispondere ai requisiti minimi indispensabili per dare una risposta esaustiva la bacino d’utenza di
riferimento.
La chirurgia vascolare dell’Azienda è una disciplina di HUB trattandosi di specialità che si occupa di
patologie in emergenza urgenza ad alta complessità (aneurismi aortici in rottura, dissecazioni aortiche,
ischemie acute degli arti, ictus ischemici, politraumi vascolati etc.).
Allo stato attuale le dotazioni del blocco operatorio, le dotazioni ospedaliere, la presenza di un
ambulatorio vascolare operante e la possibilità di strutturare un laboratorio vascolare integrato in
sinergia tra le varie strutture aziendali ( Radiologia, Medicina, Neurologia) sono in linea con i requisiti
richiesti per una chirurgia vascolare di II livello in struttura HUB.
Date le caratteristiche geografiche e socio-culturali della provincia, l’attività vascolare non erogata
dall’Azienda è soprattutto oggetto di fuga extraregionale.
Con questo progetto di potenziamento si intende soddisfare la domanda del bacino di riferimento così
da poter abbattere la mobilità passiva extraregionale.
Infatti
IV - c) 9 Il governo economico –equilibrio di bilancio
In considerazione dell’attuale contesto di crisi economica è diventato necessario proseguire nella
realizzazione di scelte operative ed organizzative volte:
• al miglioramento dell’efficienza produttiva con interventi mirati alla riorganizzazione dei
processi per garantire l’allineamento dei costi alle strutture più efficienti;
• all’adeguamento dell’attuale rete dell’offerta al fine di ridurre i posti letto per acuti a 3-3.2 pl
per mille abitanti attraverso la riorganizzazione aziendale per intensità di cura;
• all’effettuazione di interventi sui fattori di produzione al fine di continuare l’efficientemento
del sistema agendo sulla razionalizzazione dei consumi di beni e servizi nonchè sulla messa in
gara della totalità dei beni consumati in Azienda.
In particolare il raggiungimento dell’equilibrio economico per gli anni 2014-2015-2016 è assicurato
attraverso le seguenti azioni sui seguenti fattori produttivi:
1. riduzione della spesa farmaceutica ospedaliera: revisione del nuovo Prontuario
terapeutico ospedaliero in area vasta, incremento dell’uso di farmaci biosimilari,
incremento dell’utilizzo di farmaci con principio attivo non coperto da brevetto;
2. riduzione dell’acquisizione di beni e servizi anche attraverso la rinegoziazione con i
fornitori dei relativi prezzi e avvio procedure di gara aziendali sugli acquisti
economicamente più rilevanti (stent, protesi ortopediche e cardiache);
3. riprogettazione dei processi di approvvigionamento: realizzazione della logistica
integrata entro il 2014
4. riduzione del costo del personale in coerenza alle disposizioni regionali e ministeriali in
materia ( -1.4% rispetto al costo storico 2004) ;
5. aumento della mobilità attiva extraregionale anche attraverso la realizzazione di
progetti di potenziamento di alcune specificità aziendali,
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6. aumento delle entrate proprie.
IV - d) Adempimenti obbligatori e Flussi Informativi
L’anno 2013 ha visto l’Azienda impegnata nell’uniformazione dei flussi informativi presso i due
Presidi, soprattutto il flusso SDO ed il flusso relativo alla Specialistica ambulatoriale; quest’ultimo, in
particolare, ha richiesto molto impegnano nella reingegnerizzazione dei percorsi documentali dagli
ambulatori all’Ufficio di back-office e all’Ufficio Cassa.
La trasmissione dei flussi informativi alla Regione è stata sempre rispettata ed è obiettivo
dell’Azienda garantire anche per il triennio 2014-2016 la trasmissione tempestiva e completa dei
seguenti flussi:
- HSP,CEDAP,IVG, Aborti spontanei
- HSP (I dati previsti dai modelli HSP 22bis e HSP24 a rilevazione mensile con scadenza il mese
successivo al trimestre di riferimento, e quelli previsti dai modelli HSP11, HSP12, HSP14, STS11.
STS21 a rilevazione annuale sono stati forniti nel rispetto delle scadenze.
- Flusso CEDAP. I dati, trimestrali, sono stati trasmessi agli Enti di competenza, secondo le scadenze
previste dalla normativa.
- Flussi IVG, Aborti spontanei
I modelli D.12, relativi alle IVG e i corrispettivi modelli riepilogativi D.17 sono stati trasmessi agli
Enti di competenza, secondo le scadenze previste dalla normativa. Analogamente sono stati trasmessi
agli Enti suddetti i modelli D.11, relativi agli aborti spontanei e i corrispettivi modelli riepilogativi
D.14.
- Flusso SDO). I dati sono sempre stati forniti alla Regione e al Controllo di Gestione (C.d.G.) nei
tempi stabiliti.
- Flussi informativi ambulatoriali (file C)
E’ stato garantito il mantenimento dei flussi informativi ambulatoriali nel rispetto dei tempi stabiliti
dalla procedura.
- Flusso cessioni di servizio attive.
I dati sono stati inseriti e controllati regolarmente, e sono stati trasmessi alla UOC Bilancio e
Programmazione Finanziaria.
- Verifica e controlli prestazioni sanitarie (CVPS).
L’esame delle cartelle cliniche sta per essere completato ed è imminente l’incontro del
Misto (Azienda Ospedaliera – Area Vasta).
Comitato
-
Flusso trasmissione tempi d’attesa.
-
I tempi d’attesa sono stati trasmessi alla Direzione ed ai Direttori di Dipartimento e di
UOC/UOS secondo quanto previsto dalla procedura interna.
- Flusso SIMES.
Il report è trasmesso nel rispetto delle scadenze.
Flussi Farmaceutica
Occorre premettere che la situazione degli invii della AO Marche Nord è stata condizionata
dall’omogeneizzazione delle procedure (anche di tipo tecnico informatico) relative alle gestione dei
due flussi (individuazioni nuovi centri di costo, istruzioni operative per gli scarichi ecc...)
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1) Scadenza file F ed incremento somministrazione.
La gestione del file F è stata coerente con i tempi indicati dalla Regione Marche.
3) Scadenza file H farmaceutica ospedaliera.
Per quanto concerne il file H l’invio dei dati è stato effettuato nei termini previsti dalla Regione. Il
flusso dati viene generato mediante procedura AREAS e quindi prende in considerazione gli scarichi
registrati in procedura. Data l’importanza di fornire tempestivamente e compiutamente le
informazioni, l’Azienda si adopererà per garantire i flussi previsti dalla Regione Marche e dal
Ministero in maniera compiuta e tempestiva.
IV - e) Obiettivi Trasparenza, Integrità e anticorruzione:
L’Azienda si propone di perseguire gli obiettivi propri individuati dalla recente normativa in tema di
trasparenza, integrità e lotta alla corruzione.
Tuttavia, non essendo a tutt’oggi completati i relativi piani programmatici, gli obiettivi ivi contenuti
verranno recepiti ed esplicitati non appena si renderà necessario una rivisitazione dell’attuale piano
della performance.
V - Programmazione e ciclo della performance
In linea con quanto disciplinato nell’atto aziendale adottato con determina n. 285 del 02 maggio 2012
e approvato dalla Giunta Regionale con DGRM n. 1418 del 08/10/2012 il processo di pianificazione è
articolato, in modo integrato e flessibile, in fasi progressive come di seguito riportato:
-
individuazione delle aree di bisogno e di domanda di servizi sanitari, con analisi delle
condizioni di salute e di bisogno/domanda di servizi tenendo conto delle analisi
epidemiologiche condotte a livello regionale e del grado di perseguimento dei LEA;
-
individuazione degli obiettivi prioritari di intervento nel quadro delle indicazioni della
programmazione sanitaria nazionale e regionale, con adozione del Bilancio preventivo
pluriennale, quali strumenti guida della programmazione aziendale;
-
valutazione delle risorse necessarie al raggiungimento degli obiettivi nei limiti delle
effettive disponibilità di risorse, con garanzia della piena integrazione tra governo clinico
e governo economico;
-
formulazione di piani e programmi di intervento annuali, mediante la programmazione
annuale e il sistema di budgeting;
-
verifica dei risultati conseguiti (intermedi e finali), sulla base del sistema dei controlli
aziendali atto a garantire, in modo sistematico e costante, un confronto tra obiettivi e
risultati per evidenziare le cause di eventuali scostamenti con individuazione delle azioni
correttive necessarie e opportune.
L’Azienda, tramite la programmazione, individua le concrete azioni da realizzare nel breve periodo
sulla base degli indirizzi strategici formulati in fase di pianificazione, definendo gli obiettivi in termini
di risultato e performance aziendale e di struttura, con allocazione delle risorse ai vari livelli di
governo aziendale. In particolare, la programmazione comporta una diretta responsabilizzazione dei
professionisti con loro partecipazione al processo di qualificazione dell’offerta di servizi, al
conseguimento degli obiettivi strategici e, più in generale delle finalità istituzionali dell'Azienda.
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Attraverso il sistema di budget, l’Azienda persegue l’integrazione operativa tra la Direzione Generale
e il suo Staff e le altre articolazioni organizzative, creando il necessario collegamento con la
programmazione generale aziendale e gli obiettivi specifici delle singole strutture aziendali ed
assicurando, al contempo, il coordinamento e la funzionalizzazione unitaria di tutte le attività
aziendali, nonché l'individuazione delle più opportune azioni da intraprendere sulla base dell'analisi e
la valutazione dei risultati.
L’Azienda effettua valutazioni periodiche di priorità tra gli obiettivi strategici e di compatibilità
rispetto alle risorse disponibili, definendo conseguentemente - anche sulla base del confronto con i
vari livelli di responsabilità - le scelte sulle azioni da compiere e sulle risorse da utilizzare,
compatibilmente ai limiti di spesa regionali.
In particolare, tramite l’esplicitazione e la negoziazione a tutti i livelli aziendali degli obiettivi e delle
risorse necessarie al loro conseguimento, l’Azienda:
a) coordina il complesso insieme dei propri processi operativi;
b) responsabilizza i dirigenti e acquisisce elementi utili alla formulazione di giudizi circa
l’attitudine ad assumere responsabilità gestionali;
c) garantisce le condizioni per una piena realizzazione dell’autonomia professionale e
manageriale;
d) comunica i risultati attesi della gestione a tutti i soggetti coinvolti.
Il budget generale d’Azienda è uno strumento programmatico aziendale che, riferendosi ai risultati
attesi da ogni unità organizzativa, collega le attività alle risorse umane, tecnologiche e finanziarie. Gli
obiettivi aziendali vengono declinati in attività specifiche per ogni articolazione aziendale cui spetta
conseguirli nel rispetto degli standard di qualità attesi. Elemento fondamentale del budget è, quindi, la
correlazione tra obiettivi, risorse e risultati.
L’Azienda articola il processo di budget in fasi successive ed integrate:
- definizione delle linee guida del processo;
- formulazione delle proposte di budget ai direttori/responsabili delle aree organizzative
interessate;
- definizione negoziata delle proposte definitive;
- approvazione del budget;
- eventuale rinegoziazione degli obiettivi a seguito di modifiche dei tetti di spesa assegnati
dalla Regione o Normative Nazionali nonché al monitoraggio periodico.
Il Direttore Generale elabora le principali linee strategiche da attuare nell’anno successivo sulla base
delle indicazioni della programmazione regionale, indicando la previsione delle risorse a disposizione
per l’esercizio ed i progetti da attuare nonché, tramite il supporto dello Staff U.O.C. Programmazione
e Controllo, le stesse proposte di budget.
Il Collegio di Direzione esprime parere sul budget aziendale e sulla proposte dei budget operativi da
assegnare alle singole articolazioni aziendali.
Tali proposte sono oggetto di contrattazione tra la Direzione Aziendale i direttori di dipartimento ed i
direttori/responsabili delle articolazioni organizzative, anche in considerazione delle compatibilità
economiche aziendali.
Partendo da tali indicazioni, i direttori di dipartimento ed i direttori/responsabili delle articolazioni
aziendali, con il supporto della U.O.C. Programmazione e Controllo e dei servizi interni erogatori di
risorse, declinano le linee strategiche e gli obiettivi di budget in programmi e progetti operativi.
La Direzione aziendale può, inoltre, assegnare obiettivi di potenziamento/sviluppo con assegnazione
di risorse a specifici centri di responsabilità in relazione alla programmazione regionale e aziendale,
dopo necessaria approvazione del Collegio di Direzione. L’assegnazione delle risorse è effettuata
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coerentemente ai principi di riparto del Fondo Sanitario Regionale ed ai criteri di
finanziamento/remunerazione dei servizi e delle prestazioni definiti dalle vigenti norme in materia.
Ai "budget operativi" si affiancano i "budget trasversali" mediante i quali sono attribuite ai centri di
acquisizione dei fattori produttivi le risorse a disposizione per le attività di propria competenza,
sempre e comunque in coerenza con il budget generale d’Azienda e con le risorse assegnate dalla
Regione.
L’insieme dei budget approvati costituisce il budget generale d’Azienda che si allega al Bilancio
economico preventivo.
VI - La Valutazione della Performance
La valutazione dei risultati conseguiti dai centri di responsabilità aziendali è volta alla verifica della
rispondenza degli stessi con gli obiettivi concordati, evidenziando ed analizzando le cause degli
eventuali scostamenti e di azioni correttive da porre in essere per raggiungere l’obiettivo prefissato ,
nonché individuando punti di forza e di debolezza allo scopo di supportare i processi di
programmazione futuri.
La valutazione dei risultati, in questo caso, è anche utilizzata allo scopo di supportare il sistema
premiante aziendale nelle modalità e sulla base dei principi generali e dei criteri definiti dalla
normativa vigente, dalla contrattazione e dagli accordi aziendali.
La valutazione delle performance individuali è stata di recente introdotta allo scopo di assicurare lo
sviluppo continuo delle competenze professionali degli operatori e, quindi, alla verifica delle capacità
sviluppate e alla pianificazione di quelle da conseguire, nonché per orientare e valutare i
comportamenti .
La valutazione individuale è esercitata anche allo scopo di valutare l’apporto dei singoli ai risultati
dell’équipe di appartenenza e della capacità dimostrata di saper ricoprire il ruolo o la posizione
assegnata.
Cosi come enunciato nella DGRM 768/2012, nelle more della sottoscrizione del protocollo d’intesa
tra la Commissione di Valutazione e la conferenza delle Regioni ai sensi dell’art. 3 comma 2 D.Lgs
150/20099, la valutazione è stata sino ad ora operata dal Nucleo di Valutazione Aziendale,
attualmente da nominare, cui saranno assegnati anche competenze e prerogative previste per gli
organismi interni di valutazione (N.V. / OIV).
La performance si ottiene con l’impostazione di un ciclo integrato di programmazione e controllo, che
permette di organizzare e conseguentemente di valutare le performance raggiunte, sia a livello
organizzativo che individuale. Il ciclo si sviluppa nelle seguenti fasi fondamentali:
1. Definizione degli obiettivi da raggiungere;
2. Collegamento tra gli obiettivi e allocazione delle risorse, integrandosi con il ciclo del bilancio;
3. Monitoraggio in corso di esercizio e attivazione di eventuali interventi correttivi;
4. Misurazione e valutazione della performance, organizzativa e individuale;
5. Utilizzo dei sistemi premianti;
6. Rendicontazione dei risultati alla Direzione
E’ intenzione dell’Azienda rivisitare il ciclo della Performance con la messa a regime della scheda
individuale di valutazione della dirigenza e la rivisitazione, nel triennio, degli altri strumenti di
valutazione quali la scheda di valutazione del comparto sia sanitario che delle altre aree
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(amministrativa, tecnica e professionale) e la scheda di budget inserendo, per ciascuno obiettivo
strategico ivi contenuto, indicatori e targhet di riferimento.
Ciascuna innovazione in termini di performance verrà supportata con adeguati interventi formativi
nonché da un costante supporto nell’utilizzo dei nuovi strumenti.
Di seguito si riporta una tabella che illustra la tempistica del ciclo della perfomance per l’anno 2014.
Tutte le azioni riportate in tabella sono sottoposte alla supervisione del Nucleo di Valutazione
Aziendale .
Azione
Proposta di Piano della Performance e
sua adozione
Attribuzione Budget trasversali
Assegnazione
obiettivi individuali ai titolari di
posizione organizzativa
Verifica degli obiettivi ai fini del
riconoscimento
della produttività 2013 al personale del
comparto
e titolare di p.o.
Verifica obiettivi di budget anno 2013
(dirigenti
responsabili di UOC e UOS dip.le) al
fine del riconoscimento della
retribuzione di
risultato
Passaggio al N V (OIV) per la
validazione
Attori
U.O.C. Programmazione e
Controllo
Direzione Generale
NV con funzioni di OIV
Dirigenti UOC che acquistano
risorse
Gennaio 2014
Gennaio 2014
Marzo 2014
dirigenti di UOC e UOS
Aprile 2014
Dirigenti UOC
Dirigenti UOS
Direttore Generale
Dirigenti di UOC
U.O.C. Programmazione e
Controllo
Maggio 2014
N. V. con funzioni di OIV
Giugno 2014
Negoziazione budget 2014 e attribuzione
obiettivi
Direzione Genearale
al personale dirigente di UOC e UOS
dip.li per l’anno 2014
Collegio di Direzione
Dirigenti UOC
Attribuzione obiettivi scheda individuale
dirigenza, scheda valutazione comparto Dirigenti UOC
Programmazione e Controllo
Verifica obiettivi anno 2013 del
personale
Direzione Generale
dirigente (UOC e UOS Dip.li) al fine del Dirigenti UOC
riconoscimento della retribuzione di
risultato
Programmazione e Controllo
Validazione N.V. (OIV)
Tempi
N.V. con funzioni di OIV
Marzo/Aprile 2014
Maggio 2014
Maggio/Giugno 2014
Giugno 2014
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Primo monitoraggio intermedio degli
obiettivi
organizzativi ed individuali di:
Direttori UOC e UOS dip.li
Eventuale revisione Budget operativi
Direzione Generale
UOC Programmazione e
Controllo
Luglio 2014
Direzione Generale
UOC Programmazione e
Controllo
Settembre 2014
VI - a) La scheda individuale di valutazione per la Dirigenza Medica, Sanitaria, Professionale,
Tecnica e Amministrativa.
La valutazione del personale, dirigente e del comparto, costituisce elemento strategico per l’Azienda
nelle politiche di miglioramento dell’efficacia ed efficienza dei servizi erogati.
Il decreto legislativo 150 del 27.10.2009 ha inoltre previsto importanti novità per la misurazione e
valutazione dei comportamenti professionali e organizzativi del personale, in un sistema globale di
gestione della performance in cui sono strettamente connesse performance di organizzazione e
performance individuale.
Nell’ambito del SSN, ai sensi del medesimo D.Leg.vo 150/09, l’attuazione delle disposizioni in
materia di “Misurazione, valutazione e trasparenza della performance” e in materia di “Merito e
Premi”, rispettivamente dettate nel Titolo II e III dello stesso D.Leg.vo, avviene mediante
adeguamento delle amministrazioni sanitarie dei propri ordinamenti ai relativi principi.
In tale contesto, l’Azienda Ospedali Riuniti Marche Nord, sulla base di quanto previsto in merito dalle
disposizioni contrattuali vigenti, si pone l’obiettivo di adottare un sistema integrato di valutazione in
stretta connessione con il sistema di pianificazione, controllo e budget e con il sistema premiante.
Al fine di dare compimento al ciclo della performance l’Azienda ha recentemente introdotto la
scheda di valutazione individuale della dirigenza.
L’Azienda ha quindi sottoscritto con le OOSS un accordo in data 5 novembre ( Determina 764 del
6.11.2013) che prevede l’implementazione, in via sperimentale, della scheda di valutazione
individuale per la dirigenza nel 2013 dopo validazione da parte delle OOSS e a seguito di una
capillare diffusione a tutta l’Azienda prevedendo la differenziazione delle quote individuali della
retribuzione di risultato pari al 20% del fondo di èquipe.
A partire dal 2014 si prevede la messa a regime della scheda per il personale dirigente senza
struttura; per i dirigenti di struttura complessa la scheda di budget verrà opportunamente integrata
con le aree proprie che esprimono gli obiettivi di valutazione riferiti sia alle attività professionali, le
competenze organizzative ed i risultati di gestione nonché per verificare il livello di raggiungimento
degli obiettivi assegnati in merito alla professionalità espressa, ovvero una valutazione delle
Competenze.
La scheda contiene gli obiettivi da attribuire annualmente ai dirigenti e si pone l’obiettivo di
assicurare:
•una migliore organizzazione del lavoro,
•il rispetto degli ambiti riservati rispettivamente alla legge e alla contrattazione collettiva,
•l'incentivazione della qualità della prestazione lavorativa,
•la selettività e la concorsualità nelle progressioni di carriera,
•il riconoscimento di meriti e demeriti,
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•il rafforzamento dell'autonomia, dei poteri e della responsabilità della dirigenza,
•l'incremento dell'efficienza del lavoro pubblico ed il contrasto alla scarsa produttività e
all'assenteismo,
•la trasparenza dell'operato delle amministrazioni pubbliche anche a garanzia della legalità.
Al fine di garantire quanto sopra, l’Azienda ha strutturato la scheda in tre distinte aree, contenenti
ciascuna obiettivi specifici:
•l’osservanza delle direttive nel raggiungimento dei risultati in relazione all’incarico attribuito.
• il raggiungimento degli obiettivi prestazionali quali-quantitativi espressamente affidati
•l’impegno e la disponibilità correlati all’articolazione dell’orario di lavoro rispetto al conseguimento
degli obiettivi.
A ciascuna area è stato attribuito un peso che rappresenta la strategicità dell’area stessa.
I dirigenti sono valutati attraverso una scala di cinque gradi di valutazione.
Si riporta di seguito il modello di scheda per la valutazione individuale della Dirigenza SPTA:
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VII - Processo valutativo:
Nelle procedure valutative, il Nucleo di Valutazione Aziendale con funzioni di OIV, responsabile del
controllo sul
corretto esercizio della valutazione da parte dei dirigenti competenti, sul piano formale e sostanziale:
• monitora il funzionamento complessivo del sistema di valutazione ed elabora una relazione
annuale sullo stato dello stesso;
• comunica tempestivamente le criticità riscontrate ai competenti organi interni di governo ed
amministrazione.
• garantisce la correttezze dei processi di misurazione e valutazione, nonché dell’utilizzo del
premio della qualità della prestazione individuale;
• si esprime in via definitiva sulle valutazioni emesse dai dirigenti competenti.
•
I soggetti coinvolti in un percorso valutativo sono: il dirigente da valutare; il responsabile della
struttura alla quale il dirigente da valutare appartiene, il direttore Generale e il Nucleo di
valutazione con funzioni di OIV.
La competenza per la valutazione delle prestazioni e dei risultati, in relazione ai rispettivi
incarichi, è così individuata:
Il percorso valutativo si propone di:
•a)trasparenza dei criteri usati, oggettività delle metodologie adottate ed obbligo di motivazione della
valutazione espressa
•b)diretta conoscenza dell’attività del valutato da parte del soggetto che effettua la valutazione
•c)verifica della regolarità del processo valutativo, da parte dell’organo competente, valutatore di
seconda istanza (Collegio Tecnico e N. di V. )
•d)partecipazione e adeguata informazione del valutato nella procedura che lo interessa.
Il percorso valutativo delle performance individuali annuali si svolge con fasi comuni al Comparto e
alle aree dirigenziali.
La Direzione Strategica Aziendale, sulla base degli obiettivi regionali alla stessa assegnati e della
relativa pianificazione aziendale per il loro raggiungimento, procede alla definizione e assegnazione
degli obiettivi operativi annuali alle strutture aziendali garantendo per il tramite dell'U.O. C.
Pianificazione e Controllo il collegamento tra gli obiettivi e le risorse assegnate.
I responsabili delle strutture si impegnano a:
− comunicare a tutto il personale gli obiettivi assegnati dalla Direzione Aziendale;
− comunicare le modalità previste per il raggiungimento degli stessi;
− informare tutti i dipendenti sui criteri e le modalità di valutazione delle
performance individuali;
− effettuare i colloqui di assegnazione degli obiettivi, individuali o di gruppo.
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Il primo colloquio di valutazione, effettuato all’inizio del periodo oggetto di valutazione, coincide con
l’esplicitazione dei comportamenti/competenze attesi e con l’assegnazione degli obiettivi individuali
e/o di gruppo annuali; tale esplicitazione deve essere formalizzata mediante la compilazione della
scheda che sarà utilizzata per la valutazione.
Nel corso dell’anno il valutatore dovrà effettuare le opportune attività di monitoraggio per verificare
l’andamento della performance ed eventualmente effettuare i necessari interventi correttivi (colloqui
di check, riunioni di verifica etc.).
Per i dipendenti che cambiano macrostruttura nel corso dell’anno la valutazione sarà curata dalla
struttura in cui si trovavano il trentuno dicembre dell’anno di riferimento la quale avrà cura di
acquisire l'eventuale parziale valutazione del dipendente.
Il valutatore, a conclusione del periodo oggetto di valutazione e dopo avere acquisito la conoscenza
della performance organizzativa conseguita dalla propria struttura e validata dal Nucleo di
Valutazione con funzione di OIV. effettua il colloquio individuale di valutazione finale con il valutato,
al termine del quale formula i giudizi conclusivi e attribuisce i relativi punteggi; il dipendente valutato
firma la scheda di valutazione attestando l’avvenuto colloquio finale di valutazione.
In caso di non condivisione della valutazione ricevuta, il valutato ha potrà formulare eventuali
osservazioni utilizzando l’apposito spazio previsto nella scheda e richiedere l’attivazione della
procedura di conciliazione , ovvero una verifica di seconda istanza al Nucleo di valutazione con
funzioni di OIV.
La scheda di valutazione va comunque firmata per presa visione dal valutato. La mancata apposizione
della firma nella scheda non dà luogo all’attivazione automatica della procedura di conciliazione e la
valutazione della performance individuale è definita nei termini formulati dal valutatore; in questo
ultimo caso il valutatore annoterà nella scheda il motivo della mancanza della firma.
Il Responsabile della struttura trasmette le schede di valutazione alla UOC Programmazione e
Controllo evidenziando la presenza di eventuali richieste di revisione delle valutazioni.
Il Controllo di Gestione trasmette al Nucleo di valutazione con funzioni di OIV gli elenchi dei valutati
per la compilazione delle relative graduatorie di merito.
Al fine di assicurare la qualità, comprensibilità ed attendibilità dei documenti di rappresentazione
della performance l'Azienda redigerà annualmente i seguenti documenti:
“PIANO DELLA PERFORMANCE” e “RELAZIONE SULLA PERFORMANCE” oggetto di
validazione da parte del Nucleo di Valutazione con funzione di OIV ai fini dell'accesso al sistema
premiante.
Il Direttore Generale
Dr. Aldo Ricci
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