Emmanuel Montarolo
Master in Hospitality
Management
Torino, 17 settembre 2011
HOUSEKEEPING in OUTSOURCING
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Emmanuel Montarolo
Master in Hospitality
Management
Torino, 17 settembre 2011
INDICE
Premessa…………………………………………………………………………………..p.3
Paragrafo 1
Che cos’è l’outsourcing…………………………………………………………………....p.4
Paragrafo 2
L’outsourcing nel settore alberghiero……………………………………………………..p.6
Paragrafo 3
Pro-contro dell’outsourcing……………………………………………………………….p.7
Paragrafo 4
Il caso fittizio: il Montarolo Palace Hotel………………………………………………..p.8
Conclusione………………………………………………………………………………p.10
Ringraziamenti…………………………………………………………………………...p.11
Fonti……………………………………………………………………………………...p.11
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Torino, 17 settembre 2011
PREMESSA
L’argomento dell’elaborato finale per il master in “Hospitality Management” è
“Housekeeping in outsourcing”.
L’interesse per questo argomento è maturato durante il corso, soprattutto in seguito alle
lezioni dei moduli di housekeeping e di human resource tenuti dalla Prof.ssa Del Bue e di
amministrazione tenuto dal Prof.re Pinsoglio, e soprattutto in seguito alla lettura sul “Facility
Management”, in cui si afferma che, per rispondere alle esigenze di semplificazione, le aziende
possono decidere di cedere un ramo dell’azienda, che non rientra nel core business.
L’interrogativo spontaneo è: la pulizia delle camere non è direttamente collegato
all’andamento della struttura alberghiera? (dato che il core business di un hotel è la vendita delle
camere.)
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1. Che cos’è l’outsourcing?
Il termine inglese outsourcing è composto:
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OUT: avverbio che significa fuori;
-
SOURCING: aggettivo che deriva dal sostantivo “source” che significa
risorsa.
Il termine outsourcing significa ricorrere a una risorsa esterna. Nella lingua italiana è
tradotto con i sostantivi: terziarizzazione o esternalizzazione.
L’outsourcing è la risposta, che ha trovato il “Facility
Management”, alla richiesta di semplificazione gestionale da
parte delle aziende. Questo negozio vede coinvolto due
soggetti: da una parte il committente o outsourcee, colui che
cede un ramo dell’azienda e dall’altra parte il partner o
outourcer, colui che offrirà il servizio.
Per semplificare: l’azienda X cede un ramo della sua
attività a un terzo soggetto Y e normalmente l’attività ceduta non fa parte del core business1.
Il negozio dell’outsourcing è nato nella tradizione del Common Law2, per questo motivo
nell’ordinamento giuridico italiano rientra nei contratti atipici. Il contratto di esternalizzazione
solitamente assume le seguenti forme:
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Core business: è l’obiettivo della missione aziendale.
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il contratto d’appalto: l’appaltatore si assume la responsabilità di compiere
con mezzi propri il lavoro;
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il contratto d’opera: una persona si obbliga a compiere verso un corrispettivo
un’opera o un servizio;
-
la subfornitura: un imprenditore incarica un terzo soggetto a compiere atti
facenti parte delle sue attività.
L’altro aspetto fondamentale dell’outsourcing di un ramo dell’attività aziendale è il
lavoratore, che secondo l’articolo 2112 del codice civile prevede che la decisione di cessione non
possa essere presa unilateralmente da parte dell’imprenditore, essa vige l’obbligo di un esame
congiunto con la rappresentanza sindacale. Inoltre secondo art. 47 della L. n. 428 del 20 dicembre
1990, il lavoratore del ramo ceduto continua il rapporto di lavoro con l’acquirente. Questo significa
che l’imprenditore ingerente si fa carico del personale confermando le condizioni contrattuali o
comunque non presentando condizioni di lavoro peggiorative.
La Corte di Giustizia Europea ha censito il diritto di opposizione da parte del lavoratore alla
cessione, delegando i Paesi membri dell’Unione Europea di disciplinare le conseguenze giuridiche
ed economiche di non passare al concessionario. Nell’ordinamento italiano ciò configura giusta
causa di licenziamento per il concessionario, e comporta la cessazione del rapporto di lavoro.
Per concludere bisogna analizzare i motivi per cui un’azienda decide di ricorrere
all’outsourcing:
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Common Law: branco della giurisprudenza di matrice anglosassone che si basa sulle decisioni giurisprudenziali.
Fonte: http://it.wikipedia.org/wiki/Common_law
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concentrazione sul proprio core business;
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qualità dell’offerta;
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sinergie interne ed esterne;
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maggiore rispetto delle condizioni contrattuali;
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efficienza;
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tecnica e tecnologia;
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trasferimento di responsabilità;
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flessibilità;
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riduzione dei costi;
-
riduzione di personale.
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2. L’outsourcing nel settore alberghiero.
Prima di analizzare il fenomeno dell’outsourcing nella realtà alberghiera italiana, è bene
considerare la situazione italiana. In Italia sono presenti 40 realtà di catene alberghiere con una
media di 16 strutture per catena, e questo testimonia una nuova tendenza dell’hôttellerie italiana,
che è ancora caratterizzata da realtà private di medie-piccole dimensioni.
Il secondo passo per analizzare il fenomeno è definire il core business di un albergo:
vendita delle camere; e la sua connessione con i vari reparti: booking, reception, food and beverage,
maintance, housekeeping, laundry service. I rami alberghieri più ceduti sono il laundry service:
lavaggio a secco, tovagliato e biancheria, che sono a noleggio. Un altro ramo dato sempre più in
outsourcing è l’housekeeping.
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La governance alberghiera, che può coincidere o no con la proprietà, decide di esternalizzare
il settore e prende contatto con i probabili partner. Essi vengono invitati in struttura per
un’ispezione, dopodiché essi faranno la loro offerta per il costo di riassesto della camera. Inoltre
viene invitata una governante a pulire alcune camere, per verificare la qualità e i tempi di lavoro.
Nella fase successiva viene stipulato il capitolato, dove si mette per iscritto i doveri del
fornitore nei riguardi dell’albergo e le indicazione del lavoro delle cameriere ai piani. Il costo del
servizio è espresso per camera e include: manodopera e materiali per la pulizia, mentre i beni di
consumo (set di cortesia) sono a carico dell’albergo. Inoltre viene anche quantificato il tempo di
riassesto di una camera con la differenziazione fermata o partenza.
L’operato è controllato dalla struttura alberghiera controllando a campione delle camere,
dove si verifica che ci si attenga al capitolato. Il controllo viene fatto in presenza anche di un
rappresentante della società che offre il servizio.
3. Pro-contro dell’outsourcing
Il primo vantaggio dell’housekeeping è la riduzione di costo del riassesto delle camere e una
riduzione del personale, poiché la cameriera dei piani sono dipendenti delle società che offre il
servizio. Inoltre il numero delle cameriere ai piani si può adattare con maggiore flessibilità alle
esigenze di occupazione della struttura alberghiera.
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Il livello qualitativo può migliorare, perché il core business delle aziende ingerenti è la
pulizia delle camere ai piani.
Il rovescio della medaglia è che le cameriere ai piani non sono alle dirette dipendenze
dell’hotel e per cui potrebbero non sentirsi parte integrante della struttura alberghiera e questo fatto
potrebbe influire negativamente sul loro operato. Inoltre le società partner per avere contratti,
offrono prezzi vantaggiosi che vanno a discapito del servizio offerto.
4. Il caso fittizio: Montarolo Palace Hotel
Premettendo che questo è un caso fittizio, basato su un hotel realmente esistente a Torino,
ma tutti i dati sono stati modellati sulla mia poca esperienza nel settore alberghiero.
Il “Montarolo Palace Hotel” è una struttura di 250 camere, suddivise in camere standard,
excutive suite e una suite presidenziale. L’hotel è locato nella zona Lingotto di Torino, per questo
motivo il suo indice di occupazione è più alto durante la settimana (80%), per calare nei weekend
(50%).
La struttura alberghiera ha alle sue dipendenze 14 cameriere ai piani e una governante. Il
costo totale del personale all’anno è pari a € 260.444,80. Inoltre la struttura ha a carico il materiale
di consumo per le pulizie, che costa € 32.400,00 all’anno con 2 mega ordini all’anno. Il settore
housekeeping è finanziato dallo split del 3% sul ricavo medio per camera pari a € 180,00. Il
Montarolo Palace Hotel spende € 292.844,80 all’anno per l’housekeeping.
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Il management alberghiero ha deciso di intraprendere lavori di ristrutturazione e di re-styling
dell’edificio. Per facilitare i lavori dell’impresa edile e non fermare l’attività alberghiera
completamente, si decide di mettere fuori servizio a rotazione i piani. In questo modo la
disponibilità delle camere si contrae.
La governance decide di esternalizzare alcuni settori dell’hotel tra cui l’housekeeping. Lo
scopo dell’hotel è mantenere l’elevato standard qualitativo, per cui decide di mettere un annuncio di
cessione del ramo di azienda sui siti internet e stampa del settore.
Diverse aziende rispondano all’annuncio e per scegliere il partner, la struttura invita un
rappresentate di ogni azienda per
valutare,
verificare
e
confrontare
l’operato dei candidati. In seguito al
confronto pacato e ragionato verrà il
scelto il partner: Up Service. Si passa
quindi alla stipulazione del capitolato.
L’azienda
partner
fattura
all’hotel il numero effettivo delle
camere riassettate, distinguendo tra camere in fermata a 5,50€ e in partenza 6,50€. Il prezzo è
espresso per camera e include: il costo del personale e del materiale, che sono tutti a carico
dell’azienda appaltatrice. Per concludere l’hotel si riserva il diritto di controllo dell’operato.
I vantaggi dell’outsouricing per la struttura alberghiera sono: la riduzione del materiale e del
personale, che sarà maggiormente adattabile alle esigenze di pick-up del Montarolo Palace Hotel; e
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il mantenimento degli standard qualitativi di pulizia. In questo modo la struttura alberghiera non
ricorrerà alla cassa integrazione o contratti di solidarietà.
Conclusione
Riassumendo la realtà dell’ housekeeping in outsourcing si nota che: da una parte abbiamo
la riduzione dei costi per l’albergo e la specializzazione professionale delle aziende appaltatrici;
dall’altra parte si ha il rischio di prezzi vantaggiosi, che vanno a discapito della qualità, e del
personale dei piani, che non si stente parte integrante della struttura alberghiera.
Bisogna evidenziare che la pulizia delle camere, a mio avviso come già espresso, è
strettamente collegato al business core dell’albergo, quindi perché l’outsourcing raggiunga il suo
scopo bisogna gestirlo correttamente facendo fede al suo spirito iniziale e quindi che non sia solo
una decisione di amministrazione.
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Ringraziamenti
Per la stesura di questo elaborato finale di master ringrazione la Prof.ssa Del Bue, il prof.re
Pinsoglio e il prof.re Baltrocco, che hanno risposto alle mie domande, mettendomi a disposizione le
loro conoscenze riguardanti l’argomento.
Fonti
La maggior parte delle informazioni elaborate sono frutto delle nozioni date dal master in
Hospitality Mangement, completate dalle risposte dalle persone elencate nei “Ringraziamenti”.
Inoltre è stato utilizzato materiale scaricato da internet e dagli appunti sul “Facility Management”
offerti dalla Sig.ra Del Bue.
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