Rendicontazione e controllo
delle risorse immateriali
Laurea Specialistica Direzione Aziendale
Obiettivi del corso
Acquisire competenze specifiche con riferimento alle
problematiche gestionali attinenti gli “intangibles”:
Identificazione delle risorse chiave per il successo
imprenditoriale
Successiva valutazione economica
Costruzione di modelli di reporting per la valutazione
ed il controllo degli investimenti immateriali
Obiettivi del corso
1. Saper individuare il valore delle risorse
intangibili che originano un potenziale
vantaggio competitivo per un’azienda….
2. …attraverso tecniche di analisi del valore,
slegate da logiche prettamente contabili (es.:
principi IAS/IFRS)
3. Valutare il loro contributo al complessivo
valore di azienda (c.d. Capitale Economico)
4. Identificare misure idonee di valore da
utilizzare per la comunicazione verso
l’esterno e per il controllo strategico
Programma
1) Le risorse immateriali nel quadro della gestione d'impresa
2) La valutazione d'azienda
2.1) Il concetto di capitale in economia aziendale
2.2) I metodi di valutazione
2.3) I metodi patrimoniali semplici
2.4) I metodi patrimoniali complessi
2.5) La valutazione delle risorse immateriali all'interno dei metodi
patrimoniali
2.6) I metodi reddituali
2.7) I metodi finanziari
2.8) I metodi sintetici;
3) Valore e misurazione delle performance: l'Economic Value
Added
Il calendario didattico
DATA
GIORNO
ORA
LEZIONE
26-set giovedì
1110-1340
Introduzione del corso; La formula imprenditoriale
27-set venerdì
1110-1250
Formula imprenditoriale e caso Coca cola
03-ott giovedì
1110-1340
Tassonomia delle risorse immateriali e calcolo del VAIC
04-ott venerdì
1110-1250
Concetti di capitale in economia aziendale
10-ott giovedì
1110-1340
Introduzione ai metodi di valutazione del capitale economico
11-ott venerdì
1110-1250
I metodi patrimoniali
17-ott giovedì
1110-1340
I metodi patrimoniali. Casi e applicazioni
18-ott venerdì
1110-1250
I metodi reddituali
24-ott giovedì
1110-1340
I metodi reddituali. Casi e applicazioni
25-ott venerdì
1110-1250
Le operazioni preliminari e di valutazione
31-ott giovedì
1110-1340
I metodi patrimoniali. Casi e applicazioni
21-nov giovedì
1110-1340
I metodi reddituali: La pianificazione
22-nov venerdì
1110-1250
I metodi finanziari. Casi e applicazioni
28-nov giovedì
1110-1340
Il rendiconto finanziario
29-nov venerdì
1110-1250
Gli indicatori di misurazione del valore
05-dic giovedì
1110-1340
Discussione dei lavori di gruppo
06-dic venerdì
1110-1250
I metodi misti
12-dic giovedì
1110-1340
I metodi misti. Casi e applicazioni
13-dic venerdì
1110-1250
Casi particolari di valutazione
19-dic giovedì
1110-1340
La relazione di valutazione e alcune raccomandazioni UEC
20-dic venerdì
1110-1250
Esercizi di riepilogo
Bibliografia di riferimento
TESTO DI RIFERIMENTO: Bianchi Martini S., Cinquini L.,
Di Stefano G., Galeotti M., Introduzione alla valutazione
del capitale economico. Criteri e logiche di stima,
FrancoAngeli, Milano, 2000.
DISPENSE ad uso degli studenti saranno fornite all’inizio
del corso.
CASI DI STUDIO ED ESERCIZI saranno forniti prima del
loro svolgimento in aula.
DUE PROVE DI ESAME saranno fornite all’inizio del
corso e risolte entro la fine delle lezioni.
Modalità di esame
La valutazione delle conoscenze acquisite sarà effettuata mediante
una prova scritta valutata in trentesimi e strutturata come segue:
- Un esercizio sulla parte legata alla valutazione del capitale
economico (12 p.ti)
- Un esercizio più snello sugli indicatori di performance e
valore (6 p.ti)
- 6 Domande a risposta chiusa su tutto il programma (2 p.ti
ciascuna).
Per un efficace svolgimento della prova gli studenti devono
saper padroneggiare le tecniche di predisposizione dei report
economico finanziari,attualizzazione dei flussi,analisi del
portafoglio di risorse aziendali.
Non è prevista una prova intermedia.
La prova di gruppo (soltanto per
chi partecipa al I appello)
Predisposizione di un lavoro di gruppo (max 3
persone), incentrato sulla valutazione di azienda
Consegna di un report in word stampato di almeno
20 pagine, da consegnare 7 giorni prima del I appello
di esame
Colloquio di gruppo con il docente in sede di esame,
dopo la prova scritta
Giudizio finale
N.B.: il giudizio pesa al 50% sulla prova finale: fa
media aritmetica con il voto del test e abbuona il
primo esercizio del compito.
I progetti di tesi di laurea
TESI TRADIZIONALI
Applicazione dei metodi di valutazione ad un caso
aziendale, con evidenza di specifiche
problematiche degne di approfondimento
Costruzione degli indicatori di misurazione del
valore in una realtà aziendale, con successiva
analisi dei riflessi da questi generati sulle
strategie.
TESI SPERIMENTALI
Raccolta di dati empirici da siti o data base
pubblici con la finalità di dimostrare la validità di
una certa ipotesi di ricerca (es.: correlazione tra il
valore delle risorse immateriali ed i corsi azionari)
Domande?
[email protected]
Le risorse immateriali nel
sistema d’azienda
La formula imprenditoriale
La ricerca del vantaggio competitivo
La resourced based view
Il caso Bulgari
La formula imprenditoriale
Consenso
comm./contropartite mon.
(beni/servizi
venduti)
“Valore economico”
che si genera o si
consuma nell’attività
produttiva
Consensi e
fattori
produttivi
occorrenti
AZIENDA come
insieme di risorse
organizzate per produrre
CLIENTI
Beni/servizi
destinati ai
INTERLOCUTORI
che apportano
Contropartite
(pecuniarie e
di altro tipo)
destinate agli
Perché il circuito competitivo possa funzionare l'impresa dovrà offrire una serie di PROPOSTE "ALLETTANTI" a tutti
gli interlocutori
Entrate
potenziali
Minaccia di
nuove entrate
Fornitori
Potere
contrattuale
dei fornitori
Concorrenti
del settore
competizione
tra le imprese
esistenti
Prodotti
sostitutivi
Clienti
Potere
contrattuale
degli acquirenti
Minaccia di prodotti
o servizi sostitutivi
Determinanti della minaccia di sostituzione (rapporto di sostituz.)
Ma cosa s’intende per prodotti
sostitutivi?
•Analisi dei bisogni
•Analisi dell’evoluzione tecnologica
•Propensione dell’acquirente alla sostituzione
•Costi di passaggio
•Prestazioni relativamente al prezzo
•ecc.
Sostituti
Minaccia di nuovi entranti (barriere all’entrata)
Nuovi entranti
•Economie di scala e fabbisogno di
capitale
•Accesso agli input necessari
•Accesso alla distribuzione
•Fedeltà al marchio
• Regolamentari
•Differenze esclusive del prodotto e
brevetti
•Possibili rappresaglie da parte di
aziende che operano sul mercato
•ecc. ecc.
Meditare su:
1. “Dimensione” delle barriere;
2. “Ritorsioni” attese a fronte dell’entrata.
Chi sono i miei clienti?
Qual’è il mio target?
Meditare su:
1. Potere negoziale del clienti
2. Leve del valore
Acquirenti
• Concentrazione dei clienti e dimensione degli stessi
• Analisi degli elementi che creano valore (Identità di marchio,
servizi post vendita, performance tecnologiche)
• Grado di sensibilità al prezzo
• Valore della promozione
• Analisi della marginalità per singolo cliente
•.
Determinanti del potere dei fornitori (forza contrattuale)
Fornitori
Considerazioni “speculari”
rispetto a quelle
che riguardano le relazioni
per i clienti
•Concentrazione dei fornitori e dimensione degli stessi
•Scarsa o elevata importanza della fornitura all’azienda
nell’ottica del fornitore
•Minaccia di integrazione a valle
•Difficile sostituibilità del fornitore (prodotti esclusivi o
differenziati, legame complesso)
•ecc.
•ecc.
Il settore dei pallet in legno
Ma cosa s’intende per prodotti
sostitutivi?
•Pallet in plastica e materiali alternativi al legno
•Scarsa propensione dell’acquirente alla sostituzione (+)
•Costi di sostituzione relativamente ridotti (-)
•Minore rapporto qualità prezzo (+)
• Scarsa presenza di produttori di pallet in plastica (+)
Sostituti
Il settore dei pallet in legno
Nuovi entranti
•Ridotte economie di scala (-)
• Ridotto fabbisogno di capitale rispetto ad altri
business (-)
•Accesso agli input non semplice, specialmente
di fronte a grandi quantitativi acquistati (+)
• Mercato maturo e domanda quasi satura (+)
•Fedeltà al marchio quasi nulla (-)
Potrebbero essere:
1. Aziende che lavorano nel settore del legno (produttori di pannelli ed altro) che attuano
un’integrazione “diagonale”
2. Aziende operanti nel settore logistico che optano per un’integrazione verticale
Il settore dei pallet in legno
Elevata concentrazione dei clienti per un’unica azienda(-)
Dimensioni anche grandi (+)
Grado di sensibilità al prezzo molto elevato (-)
Valore della promozione ridotto o nullo (-)
Marginalità per singolo cliente ridotta (-)
Sono rappresentati da:
1. Distretti industriali e aziende
operanti nelle vicinanze dei
produttori di pallet
Acquirenti
•
•
•
•
•
Il settore dei pallet in legno
Fornitori
Considerazioni “speculari”
rispetto a quelle
che riguardano le relazioni
per i clienti
•Concentrazione dei fornitori e dimensione elevata (-)
•Scarsa importanza della fornitura all’azienda nell’ottica del
fornitore (-)
•Minaccia di integrazione a valle (-)
•Difficile sostituibilità del fornitore (prodotti esclusivi o
differenziati, legame complesso) (-)
• Esposizione a tassi di cambio e oscillazioni del prezzo del
petrolio (-)
• Esposizioni ad andamenti congiunturali sfavorevoli nei
paesi di produzione (-)
Il settore dei pallet in legno
Concorrenti
•Elevato numero di aziende produttrici (-)
•Dimensioni ridotte e assenza di economie di scala(-)
• Tutte rientranti in un medesimo raggruppamento
strategico, basato sull’orientamento al costo(-)
• Aziende a prevalente carattere famigliare, con
competenze esclusivamente di tipo produttivo (-)
La ricerca del vantaggio competitivo
Come riesce un’azienda a conseguire un reddito
superiore alla media dei concorrenti che operano
nello stesso settore (c.d. vantaggio competitivo)?
1.
Posizionamento all’interno del settore mediante una
determinata offerta di prodotti/servizi (APPROCCIO
ESTERNO – Analisi sistema 5 forze competitive di
Porter)
2.
Sfruttamento delle risorse chiave aziendali
(APPROCCIO INTERNO – Resourced Based View)
L’approccio esterno
Strategia di cost leadeship
Prodotto standard, difficilmente riconoscibile,
lanciato a prezzi unici, ossia particolarmente
bassi
Strategia di differenziazione
Prodotto unico a prezzi competitivi, ma non
necessariamente bassi.
L’approccio interno: Le risorse
aziendali
Sono i fattori produttivi a disposizione dell’impresa
che sono trasformate in prodotti utilizzando un’ampia
gamma di attività aziendali e meccanismi organizzativi
Risorse tangibili (fisiche e finanziarie)
Risorse intangibili (tecnologia, reputazione, cultura
aziendale)
Risorse umane (Abilità specifiche, conoscenze)
Competenze aziendali –
Risorse di secondo livello
Capacità dell’impresa di combinare e impiegare le
risorse utilizzando dei modelli operativi che consentono
di raggiungere determinati obiettivi
Competenze specialistiche (Saper fare operativo)
Competenze generali (integrazione esterna, flessibilità,
innovazione, internazionalizzazione)
Competenze distintive e core competencies
Le risorse aziendali (1)
Conoscenze Coesione del
personale
Patrimonio
tecnico
industriale
Patrimonio
commerciale
Credibilita’
Padronanza di
Coinvolgimento
Capacità di
Capacità di
Identificazione
Fiducia della
tecnologie
innovative
Capacità di
ridurre i costi
Professionalità
degli addetti nei
circoli di qualità
cogliere i bisogni tra azienda e rete
dei clienti
di vendita
attirare le
competenze
(R&S)
Immagine di
gamma, prodotti
clientela
Notorietà
Fedeltà
Prestigio dei
marchi
Le risorse aziendali (2)
Conoscenze
Patrimonio
manageriale
Patrimonio
finanziario
Coesione del
personale
Credibilità
Qualità dei
Coesione del
Reputazione
Capacità di
Capacità di
Solidità della
sistemi di
management
Professionalità
operare sul
mercato dei
capitali
management su di della proprietà e
un obiettivo
di dedizione
strategico
comprendere le
esigenze aziendali
base azionaria
Stabilità
Riserve
Capacità di
indebitamento
Le risorse aziendali (3)
Conoscenze
Conoscenza,
Patrimonio
sociale
linguaggio degli
interlocutori
Comprensione
delle logiche di
funzionamento
mass media
Coesione
del
personale
dedizione
Convinzione
del management
della missione
sociale
d’azienda.
Credibilita’
Fiducia e
consensi in
ambito sociale
Atteggiamento
sindacalisti +
pubblica
amministrazione.
La resource based view
•Paradigma di fondo della RBV
“L’impresa cerca di fare ciò che è in grado di fare”
•L’impresa è un portafoglio di risorse e competenze;
•Il vantaggio competitivo dipende dalla dotazione di
risorse e competenze e dalla capacità di svilupparle e
gestirle;
•Le risorse che danno il vantaggio competitivo hanno una
imperfetta imitabilità e sostituibilità e solitamente
corrispondono alle risorse immateriali
Le quattro pietre angolari alla base del
vantaggio competitivo con la RBV
LIMITI EX POST ALLA
COMPETIZIONE
Inimitabilità, insostituibilità
(Rendita da monopolio)
ETEROGENEITA’
Vantaggio
Competitivo
IMPERFETTA
TRASFERIBILITA’
Rendita ricardiana
LIMITI EX ANTE ALLA
COMPETIZIONE
Assimetrie informative
Modalità di sviluppo delle R/C (1)
Prospettiva “Make”
Ossia, costruzione interna delle risorse.
Processo di difficile attuazione, costoso, con
risultati difficili da individuare (es.: Honda si
allarga dalle moto alle auto; Sony che produce
macchine fotografiche digitali)
Prospettiva “Buy”
Acquisizione di una o più risorse all’esterno.
Processo veloce, ma rischio “rigetto” (es.:
Indesit sostituisce il marchio interno Ariston
con Hotpoint, acquisito in UK
Modalità di sviluppo delle R/C (2)
Prospettiva “connect”
Basata sulla creazione di network tra aziende
all’interno della catena del valore. Processo
relativamente veloce e poco costoso che
permette di sfruttare i vantaggi di una risorsa
intangibile pur non avendone la proprietà
giuridica (es.: azienda risiera che produce
prodotti private label per Esselunga)
Considerazioni di sintesi
La visione dicotomica dei due approcci
rischia di essere fuorviante;
La ricerca di un vantaggio competitivo
attraverso l’analisi del “dove” posizionarsi,
rischia di portare l’azienda su terreni
sconosciuti (es.: IRI, Fiat anni ’80)
La ricerca di un vantaggio competitivo
attraverso l’analisi delle risorse interne rischia
di rendere l’azienda troppo statica (es.: Perini
Navi, piccole aziende artiginanali)
Un giusto approccio è quello di combinare le
due linee d’azione (es: SWOT analysis)
La complementarità dell’approccio
esterno e di quello interno
Strategia
di costo o di
differenziazione
Scelta del
paradigma
strategico
Competenze
aziendali
Risorse Aziendali
Tangibili Intangibili Finanziarie
SCF del
settore
Resource based view
il caso Bulgari
Analisi esterna ed interna per la ricerca
del vantaggio competitivo.
Un approccio integrato
Il caso Bulgari
Le principali tappe storia di Bulgari
Discende da un’antica famiglia di argentieri greci che eseguiva lavori in
argento (cinture, fibbie, bottoni, foderi di spada)
Intorno alla fine ‘800 apertura di piccoli negozi a Napoli e Roma per la
vendita di oggetti di argento (Via sistina e via condotti)
Anni ’30: passaggio generazionale e attenzione più forte alla
lavorazione e al commercio di gioielli
Anni ’60: le premesse per la differenziazione nella gioielleria con il
passaggio dallo stile di lavorazione francese a quello greco e romano.
Nascita dello “stile Bulgari”
Anni ’70. internazionalizzazione commerciale (New York, Ginevra,
Montecarlo e Parigi) e ampliamento della gamma produttiva agli orologi
(Bulgari&Bulgari)
Le principali tappe storia di Bulgari
Anni ‘90: Bulgari non soltanto come “gioielliere di alta qualità”, ma
affermazione nel business degli orologi ed ingresso nel settore dei
profumi e della cosmetica. Accordo con Luxottica per la produzione di
occhiali. INGRESSO NEL SEGMENTO ENTRY PRICE (es. anelli a
partire da 800 €)
Anni ’90: La distribuzione avviene attraverso negozi in franchising
Anno 95: Quotazione alla borsa valori di Milano e le risorse ottenute
sono volte a potenziare il brand nel mercato di Lusso
Risultati economici-finanziari (20002004)
Andamento dei ricavi netti
Andamento dei risultati netti
2000 Euro 676.0 million (+39%)
2000 Euro 95.5 million (+62%)
2001 Euro 766 million (+13%)
2001 Euro 68.2 million (-29%)
2002 Euro 774 million (+1%)
2002 Euro 76 million (+12%)
2003 Euro 759.3 million (-2%)
2003 Euro 92.1 million (+21%)
2004 Euro 827.7 million
(+12.1%)
2004 Euro 108.3 million (+17.5%)
Risultati economici-finanziari (20002004)
Product category sales:
'04
'03
'02
'01
'00
Jewels
41.4%
41%
38%
38%
34%
Watches
31.0%
32%
37.8%
39%
46%
Perfume
18.6%
18%
17.2%
16%
14%
Accessories
7.5%
7%
5.2%
5%
4%
Royalties
1.5%
2%
1.8%
2%
2%
Le caratteristiche del settore
1) caratteristiche della domanda
Da un mercato specialistico, locale ed elitario negli anni ’70 si è passati
ad un mercato generalistico, globale e democratico anni ’90;
Crescita strutturale della domanda (rallentamento post crisi 2008)
2) grandi global player (Leader LVMH, Hermes, Prada,
Ferragamo) che operano con lo stesso raggio d’azione
3) Forte concentrazione tra i fornitori (in particolare per i
componenti di orologi)
Gli indirizzi strategici di Bulgari
Il rafforzamento della marca sul mercato internazionale
dei beni di lusso è stata realizzata attraverso:
1) l’ampliamento della gamma produttiva;
Gioielli (attraverso la creazione di linee di
prodotti)Orologeria->Profumi ->Accessori (foulard,
cravatte,occhiali) – c.d. BRAND STRETCHING
2) l’ingresso nel segmento ENTRY PRICE
3) Espansione della rete distributiva
4) La differenziazione nel mercato dei beni di lusso
(hotel)
Il sistema della produzione
Design
Sviluppo del prototipo
Acquisto materie prime
Per i gioielli le prime tre attività
sono gestite internamente
Realizzazione partnership con
produttori svizzeri (orologi)
Partner francese (profumi) poi
con Ferragamo
Realizzazione
Controllo qualità
concomitante
Laboratori esterni di eccellenza
per gioielli
Negli altri segmenti di business
attraverso partnership
La strategia distributiva
L’espansione della rete distributiva è
avvenuta seguendo modalità differenti:
1) Negozi di proprietà (Directly Operated
Stores) e franchising;
2) Per gli orologi e profumi rete di concessionari
accuratamente selezionati;
3) Scelta accurata dei negozi multiprodotto
La strategia di differenziazione
•I mutamenti nei comportamenti d’acquisto dei
consumatori (gioiello come oggetto della quotidianità,
creatività, modernità, ecc.)
•I cambiamenti nel valore intrinseco dei materiali impiegati
•Le innovazioni del design
• Il concetto di portabilità del prodotto
• Le innovazione del servizio post-vendita
• Aumento nella notorietà della marca attraverso la
strategia di comunicazione
Una esemplificazione: il VC differenziazione
DETERMINANTI
DELL’UNICITÀ
1. ….
..
10…..
UNICITÀ
Non crea
valore per gli
acquirenti
2
Crea valore
per gli
acquirenti
Non è percepito
dai clienti
È percepito dai
clienti
Controllo dei costi
•Extra-cost di differenziazione non
superiori a premium price od
all’incremento dei ricavi
•Contenimento costi che non incidono
sulla differenziazione
•Premium Price
•Maggiori volumi
Performanc
e superiori.
Vantaggio
competitivo
conseguito
Le competenze di Bulgari come
fondamento della strategia di successo
La gestione della marca (notorietà)
Ricerca e selezione dei fornitori delle materie prime
strategiche
Le competenze nel design e nella progettazione dei
gioielli
Le capacità nella gestione della rete di vendita
Riferimenti e letture per l’esame
http://it.bulgari.com/
Bilancio bulgari
Letture:
Coda V., L’orientamento strategico d’impresa,
pag. 5 e seguenti;
Invernizzi G., Strategia e politica aziendale:
testi, McGraw Hill, Milano, capp. 6 e 10
AA. VV., Strategia, il Sole24Ore, Milano, cap.
3, parte IV.
