I due pilastri dell`equilibrio Vita-Lavoro (contributo per la Fondazione

I due pilastri dell’Equilibrio Vita-Lavoro
Ing. Roberto Fridel
La realtà del contesto attuale
La contrapposizione fra Vita e Lavoro é oggi quanto mai evidente e forte. Spesso il lavoro assorbe tutto il
tempo che abbiamo, lasciandocene sempre meno per la nostra Vita privata. E quel poco tempo che ci
rimane, per noi, per la nostra salute, per la famiglia e/o per la comunità, é condizionato, a volte svilito,
dalle preoccupazioni professionali. Ne risentono i rapporti con il nostro partner, con i nostri figli, con i
nostri amici; abbiamo l’impressione che la qualità della nostra esistenza sia seriamente compromessa
perché ci manca semplicemente il tempo per coltivarla!
Chiunque ha un’attività lavorativa, in particolare se a tempo pieno, con incarichi di responsabilità o
soggetto a regolari valutazioni della performance, conosce e vive quotidianamente la tensione fra vita e
lavoro; é regolarmente condizionato dal proprio lavoro, non ha la sensazione di vivere bene e non riesce
a sottrarsi al crescere vizioso dello stress. La difficoltà sta precisamente nell’avere serie difficoltà,
sempre più frequenti e continuative, a gestire tutte le aspettative, professionali e private, con le risorse
a disposizione (tempo, relazioni, economiche, ecc). Quando questo equilibrio fra risorse disponibili e
aspettative non é più presente oppure quando esso é compromesso, regolarmente ed in modo
continuato, si genera lo stress che, in casi sempre più frequenti di quanto sia dato sapere, genera
situazioni di depressione e burn-out.
Ricerche e risultati
Già dagli anni ’60-’70 si fanno studi e ricerche sulla psicologia sociale delle organizzazioni (vedi Roger
Katz e Robert Kahn) e poi nel campo della cosiddetta “work-family” (vedi Rosabeth Moss Kanter, Lotte
Bailyn o Steward Friedman), principalmente nel trovare soluzioni che permettono alla donna di gestire
con maggiore flessibilità la crescita e lo svezzamento della prole, unitamente alla professione.
Le esperienze sono state fatte inizialmente lavorando su strumenti quali ad esempio i congedi
maternità, programmi di assistenza individuale, il lavoro part-time o quello a domicilio (homework), o gli
asili nido aziendali.
Negli ultimi venti anni questo campo, che ormai ha preso il nome anglosassone di ”work-life”, si é esteso
a tematiche quali l’organizzazione e la legislazione del lavoro (vedi l’accordo-quadro europeo del 2004
sullo stress lavoro-correlato e i successivi accordi nazionali), le politiche pubbliche, l’economia aziendale
e l’antropologia culturale, i sistemi familiari e il management internazionale. Sono stati sviluppati nuovi
Contributo pubblicato dalla fondazione marcovigorelli (gennaio 2010)
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modelli per capire come, azienda e persone, possono gestire, insieme, le dinamiche riguardanti le
tensioni fra i diversi ruoli nella vita.
Fino a pochi anni fa il focus di tali studi presumeva il conflitto fra il lavoro e il resto della vita privata.
Sempre più, per esperienza, si sta invece consolidando la comprensione che non dobbiamo vedere una
specifica parte della nostra vita come isolata, ma come parti interdipendenti, appartenenti ad un unico
sistema di ruoli i cui potenziali possono arricchirsi e completarsi vicendevolmente; si parla di capacità
d’integrazione fra vita privata e mondo professionale e non più di bilanciamento o gioco a somma zero!
Si tratta della capacità a sviluppare una “tensione equilibrata” fra questi due mondi della nostra Vita!
L’impatto sulle aziende
Dagli anni ‘80 diverse grandi aziende hanno svolto il ruolo di pionieri, modificando le proprie policies e
procedure per far fronte alle necessità della work-life balance. In questo ultimo decennio, con la rapida
evoluzione del contesto che ben conosciamo, queste pratiche per necessità si sono sviluppate sempre
più anche fra le medie organizzazioni, sia nei paesi di cultura anglosassone sia in quelli più latini.
Le leve di tali cambiamenti sul piano aziendale sono date dalle opportunità offerte da una corretta
gestione dell’equilibrio vita-lavoro. Come ricorda un po’ cinicamente, ma in modo molto realistico, Jim
Bird in un suo contributo del 2006, esse sono essenzialmente: l’impegno con la clientela e con il
servizio; l’impatto sulla crescita e sull’utile; il vantaggio competitivo dei talenti; una soluzione ai costi
della salute.
Detto più esplicitamente: l’accelerazione delle aspettative e dello stress sul lavoro e nella vita privata
incidono negativamente sia sulla crescita dei ricavi che sulla bottom-line aziendale; una forza lavoro non
in equilibrio riduce in modo significativo l’impegno e la dedizione professionale con i clienti esterni ed
interni; i dipendenti si attendono che il proprio datore di lavoro riconosca che oltre ad avere un lavoro
essi hanno una vita; l’incremento significativo dei costi legati alla non-salute dei dipendenti sta portando
i manager ad assumere un comportamento più proattivo verso la salute dei propri collaboratori, con un
ascolto attivo oltre la dimensione professionale e incoraggiando questi ultimi a migliorare i loro
comportamenti nella vita privata.
Viste le correlazioni professionali e private fra questi elementi critici, oggi manager e imprenditori
riconoscono che gli obiettivi aziendali e quelli individuali sulla vita-lavoro non sono scelte del tipo “o uno
o l’atro”! L’approccio verso il quale ci si sta rapidamente orientando é quello “Stiamo ottenendo il
massimo dai nostri collaboratori, incoraggiando ognuno di loro ad avere una Vita ?”.
Sostenere la responsabilità e l’impegno individuale nella ricerca dell’equilibrio
Il mondo economico e politico é giunto progressivamente alle seguenti conclusioni relativamente alle
pratiche di work-life balance:
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•
Lo stress, il carico straordinario di lavoro e il loro impatto negativo sulla crescita, sulla
produttività, così come sui relativi costi della salute, sono reali e in continua crescita;
•
L’equilibrio vita-lavoro non rappresenta un segno vitale solo per le donne ma per ogni individuo
(donna, uomo, genitore e non, singolo o coppia);
•
É assolutamente necessario il coinvolgimento attivo e cosciente dell’individuo affinché le misure
siano efficaci.
L’esperienza ha in effetti mostrato che l’efficacia ed il successo della work-life, e quindi dell’intera
risposta alle sfide poste dal contesto, é possibile solo se parallelamente all’impegno in ambito aziendale
é presente anche una sincera e cosciente azione individuale, volta ad una migliore conoscenza di se
stessi, più profonda e vera, ad una nuova capacità nel gestire (identificare e scegliere) le priorità, quelle
vere!, ad una migliore creatività per agire in modo integrato fra professione e vita privata.
In sostanza l’equilibrio vita-lavoro é una questione individuale che incide sull’azienda e, al tempo
stesso, é una questione aziendale che incide sull’individuo!
Per l’individuo non si tratta quindi soltanto di vivere bene nonostante il lavoro, ma piuttosto di trovare il
modo affinché l’impegno professionale permetta una crescita personale che arricchisca anche la propria
vita privata.
Come sostiene Anselm Grün, la ricerca di se stessi, dei propri valori, la capacità di porsi domande quali
“Qual’é la cosa essenziale? A cosa posso fare sempre riferimento? Cosa si é dimostrato valido nei
rapporti interpersonali? Quali valori posso sostenere? Come posso assumermi le mie responsabilità
senza piegarmi, senza rimetterci in qualità di vita?”, e di imparare a rispondervi, rappresentano degli
strumenti e al tempo stesso un vero talento, un’arma vincente per far fronte con successo alle sfide e ai
problemi del nuovo contesto socio-economico.
Potremmo sintetizzare, forse in modo semplicistico ma altrettanto vero, dicendo che serve imparare a
“fare di necessità-virtù”.
I due pilastri della Strategia sull’Equilibrio Vita-Lavoro
Alla luce di quanto constatato, la questione deve quindi essere posta su due piani:
1. Cosa può fare l’azienda per aiutare il collaboratore a trovare un miglior equilibrio vita-lavoro ?
2. Cosa possono fare collaboratori e manager, per se stessi, al fine di trovare il loro miglior
equilibrio vita-lavoro ?
Per creare le condizioni di successo é quindi necessario trovare, elaborare la miglior strategia, che copra
tutti i processi di gestione dei collaboratori, sin dall’assunzione, per raggiungere un alto livello in termini
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di ricavi e utile (per le aziende con obiettivo di redditività) o un eccezionale livello di servizio (per
organizzazioni pubbliche o no-profit).
Questo é possibile con una strategia di gestione dell’equilibrio vita-lavoro che poggia contemporaneamente su due pilastri determinanti:
a) Il pilastro sinistro
Quello caratterizzato da misure, conosciute, quali il sostegno per la cura della salute, il tempo parziale e
la flessibilità nei tempi di congedo, i benefit di varia natura, i programmi d’educazione; misure spesso già
presenti ma che é sicuramente necessario consolidare e rafforzare, magari con qualche misura di rapido
impatto che ha già dato prova presso alcune aziende, ricordando comunque che qualsiasi azione deve
essere coerente con gli obiettivi aziendali.
b) Il pilastro destro
Il pilastro destro é essenziale poiché il miglior equilibrio vita-lavoro é assolutamente individuale, quindi
differente per ogni collaboratore, quadro, manager o executive. Per alcuni il fatto di lavorare oltre i
normali orari di lavoro può rappresentare un aspetto positivo per la propria vita; per altri esattamente il
contrario e altri ancora non riescono a sopportare lavori di routine, perdendo motivazione e
produttività.
Inoltre per tutti l’equilibrio vita-lavoro cambia con il passare del tempo; a parità di attività lavorativa,
all’inizio della carriera un collaboratore senza famiglia e figli ha normalmente obiettivi e ragioni di
soddisfazione diverse rispetto a un collega sulla cinquantina, marito e genitore di due figli.
La conseguenza di ciò é che l’azienda non può creare il miglior equilibrio vita-lavoro per ogni
collaboratore; come individui spetta a noi cercarlo e costruircelo!
Conclusione e spunti sul come muoversi
In conclusione, i programmi aziendali legati al pilastro sinistro della work-life balance sono inefficaci in
assenza del pilastro destro, essenziale ed individuale. In mancanza però di uno dei due pilastri risulta
impossibile ottenere risultati concreti in questo ambito, con il rischio quindi di gettare alle ortiche
quanto fatto sinora.
Il quesito al quale molte aziende dovranno quindi saper dare una risposta nei prossimi anni é pertanto il
seguente: “Cosa possiamo fare per agevolare la costruzione del pilastro destro, l’assunzione di
responsabilità individuale e l’impegno, che coinvolga ogni collaboratore? Come possiamo assicurarci che
tutti i manager e i collaboratori riescano a sviluppare le competenze affinché trovino in se l’equilibrio
ideale?”
La risposta che sta affiorando in questi ultimi anni, con risultati assolutamente incoraggianti e per certi
versi eccitanti, é un lavoro di miglioramento svolto contemporaneamente su i due fronti, da un lato
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quello dell’efficacia organizzativa e, dall’altro, quello di supporto a manager e collaboratori nell’imparare
ad integrare lavoro e vita privata in maniera più piena e con più positività, grazie alla formazione e al
coaching mirati.
Ricerche hanno mostrato che le competenze relazionali necessarie per una migliore capacità
d’interazione in famiglia e con amici sono molto simili alle competenze da disporre per saper lavorare
bene e proficuamente in team. Le skill sviluppate sul lavoro, operando a stretto contatto con clienti
interni ed esterni sono trasferibili alle relazioni fuori dall’ambiente professionale, e vice-versa. Così come
le competenze nella gestione delle attività, del tempo, di progetti, apprese sul lavoro, sono utilizzabili
per conseguire con successo gli obiettivi individuali, familiari e assunti in comunità.
Detto diversamente, sviluppare le competenze extra-professionali può aiutare molto le competenze
necessarie sul lavoro; e questo é vero sia per responsabili di team che per singoli collaboratori.
Per concludere, le strategie per migliorare l’efficacia organizzativa e l’equilibrio vita-lavoro dei propri
manager e collaboratori, così da riuscire a competere con successo nel contesto di continua pressione su
produttività e performance, passano necessariamente da un processo win-win di formazione al sapersi
muovere con competenza ed equilibrio nei due ambiti.
Le tecniche per un tale apprendimento sono oggi disponibili, vedi ad esempio il metodo delle BSC4WL®
(Balanced Scorecard for Work-Life), che affianca le tradizionali e consolidate tecniche delle Balanced
Scorecard, elaborate negli anni ‘90 da Kaplan e Norton alla Harvard Business School di Boston e
specifiche per il miglioramento dell’efficacia organizzativa dell’azienda.
RFr Consult, Ing. Roberto Fridel
Gennaio 2010
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