Lezioni organizzazione aziendale - Le Relazioni
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ORGANIZZAZIONE AZIENDALE Le relazioni: scambio, potere e condivisione Prof. Armando Urbano - A.A. 2011-2012 Relazioni Le tre dimensioni dell’organizzazione Adesso siamo qui Ambiente Le relazioni Le relazioni costituiscono l’architettura dell’organizzazione e possono essere classificate in base alle parti coinvolte, alla forma che le governa e ai contenuti. Analizzare le relazioni Le parti coinvolte In base alle parti coinvolte, si possono distinguere: • rel. interpersonali tra attori • rel. intraorganizzative (tra funzioni e ruoli) • rel. interorganizzative (tra imprese e sistemi) • rel. Miste Analizzare le relazioni Le forme Le forme assunte possono essere: • contratti • strutture organizzative • convenzioni Analizzare le relazioni I contenuti In base ai contenuti si possono distinguere: • rel. di scambio (transazioni in senso stretto, con passaggio di beni e servizi sulla base delle utilità) • rel. di potere (dove una parte può imporre la propria volontà all’altra – sono fondanti dell’organizzazione interna) Potere = capacità di un soggetto di ottenere un determinato comportamento o trasferimento. • rel. di condivisione (dove le parti mettono in comune informazioni, conoscenze ecc. – sono interattive) Mettiamo a fuoco le relazioni di condivisione Le relazioni di condivisione, si basano sulla comunicazione. Le regole organizzative diventano abitudini, convenzioni, intese come risultato di un processo di comunicazione tra individui. La comunicazione consente l’assimilazione congiunta delle idee, ma anche l’apprendimento individuale. In alcuni casi possono essere considerate dei dispositivi cognitivi collettivi che permettono e regolano l’azione organizzativa. Le relazioni Un quadro di sintesi Le relazioni Un quadro di sintesi Interazioni & Transazioni La teoria dell’organizzazione configura i rapporti che intervengono tra gli attori denominandoli l’economia “interazioni”; dell’organizzazione mentre parla di “transazioni” riferendosi solo ai rapporti di scambio. La transazione rappresenta solo l’elemento osservabile di un processo relazionale più ampio che investe i diversi attori. Distinguiamo allora tre tipi di piani di relazione e tre tipi di rapporto: • il piano economico e le relazioni di scambio (transazioni in senso stretto) • il piano politico e le relazioni di potere • il piano socio-culturale e le relazioni sociali, affettive, culturali A ciascuno di questi piani corrisponde una struttura di governo delle relazioni. Il mercato e i costi di transazione Il mercato è la prima e fondamentale forma di governo delle transazioni. Quando le transazioni avvengono in forza di un accordo reciproco, assumono la forma di contratto. Il mercato e i costi di transazione Il coordinamento realizzato attraverso il mercato implica il sostenimento di particolari costi, che sono definiti costi di transazione. Sono basati su diversi fattori: la razionalità limitata degli attori economici e l’opportunismo. L’entità dei costi di transazione dipende da tre fattori: • il grado di specificità delle risorse: tanto più gli investimenti sono specifici (idiosincratici), tanto più l’interesse delle parti è di mantenere la relazione; assume quindi rilevanza l’identità delle parti a discapito dei meccanismi di concorrenza; • la frequenza delle transazioni: all’aumentare della numerosità delle transazioni, la gerarchia risulta più conveniente, poiché i costi fissi (più influenti nella gerarchia) vengono meglio ripartiti; il mercato invece ha una maggiore influenza di costi variabili, si presenta quindi più vantaggioso nel caso di numerosità transazionale ridotta; • l’incertezza: è proporzionale all’aumento dei costi di transazione. Williamson considerando frequenza e specificità delle risorse, individua quattro forme di governo delle transazioni: • il mercato: più efficiente in presenza di maggiore frequenza di transazioni e minore specificità; • il governo trilaterale: o mercato assistito da burocrazia, affianca al rapporto di mercato, meccanismi burocratici (terza parte con funzioni di arbitro) efficiente in presenza di un numero basso di transazioni e idiosincrasia medioelevata; • il governo bilaterale: prevede l’intervento sociale di elementi quali fiducia e reputazione; le parti risultano così “bloccate” (lock in) alla cooperazione, venendo meno l’opzione di uscita exit, efficiente in presenza di un numero elevato di transizioni e investimenti non troppo specifici; • il governo unificato: più efficiente con un elevato livello di idiosincrasia delle risorse. Forme di governo della transazione Le quasi organizzazioni Il governo trilaterale (mercato-b) Bassa frequenza ed elevata idiosincrasia: difficoltà di una contrattazione esaustiva Intervento di un “arbitro” (terza parte) per risolvere eventuali controversie valutare i risultati In sintesi rapporto di mercato (le parti rimangono autonome) assistito da meccanismi burocratici Le quasi organizzazioni Il governo bilaterale (mercato-c) Enfasi sulla continuità del rapporto e non sul contratto in sé focus sulla relazione così come si è venuta evolvendo nel tempo “Flessibilizzare” il contratto espandere rapporto contrattuale creare un rapporto di fiducia reciproca In sintesi rapporto di mercato “organizzato” La gerarchia e le transazioni organizzative In presenza di incertezza, investimenti specifici ed elevata frequenza delle transazioni il mercato viene sostituito dall’organizzazione interna (Gerarchia), entro cui i rapporti sono regolati dal contratto di lavoro. L’accettazione della gerarchia costituisce l’obbligazione principale del contratto di impiego. La gerarchia in senso stretto è a sua volta una forma particolare di coordinamento. Qui i rapporti con il lavoratore sono governati in base al principio gerarchico e ciò costituisce l’obbligazione principale del contratto. La resistenza al potere organizzante si esprime attraverso la protesta dall’organizzazione (exit). (voice) o l’uscita Il suo uso va incontro a costi crescenti e a rendimenti decrescenti all’aumentare della complessità e della dimensione. Per questo motivo si attuano strumenti di coordinamento quali il feed-back (supervisione diretta) e la standardizzazione. Un’alternativa è data dal mutuo adattamento (interazione diretta in un rapporto orizzontale); tale rapporto avviene comunque entro una struttura gerarchica. Questa soluzione risparmia “energia direzionale”, e consente una risposta più veloce. Il coordinamento attraverso standardizzazione definisce le procedure di azione e le routine da eseguire a fronte di problemi. In alcuni casi vengono scoperte dagli stessi utilizzatori; in altri casi si ricorre alla standardizzazione degli out-put. Il coordinamento residuo è lasciato agli esecutori attraverso il mutuo adattamento. Standard e routine permettono di risolvere i problemi senza averli analizzati, di circoscrivere i limiti cognitivi e di utilizzare le conoscenze di altri. I costi d’uso dell’organizzazione Anche l’organizzazione come il mercato può rivelarsi inefficiente. Le cause stanno nei “costi d’uso dell’organizzazione”: • perdita di controllo all’aumentare delle dimensioni organizzative • distorsione nell’acquisizione delle risorse nelle strategie espansive • manipolazione delle informazioni • opportunismo della linea gerarchica • inerzie organizzative (resistenza al cambiamento, ecc.) Le convenzioni La convenzione è una categoria più generale del contratto. Secondo il neo-istituzionalismo il concetto di transazione è una parte della teoria delle convenzioni. La convenzione è meno formale del contratto, ed è autoreferenziale e autorinforzante; legittimano e rafforzano l’uso della gerarchia e consentono di economizzare sui costi attivando forme di coordinamento non gerarchico. La convenzione Cos’è una convenzione? “Una regolarità R nel comportamento dei membri di una popolazione P collocati in una situazione ricorrente S”. La convenzione è un accordo implicito su alcune regole di pensiero che costituiscono un riferimento per il comportamento degli individui entro un gruppo specifico [Brousseau]. Esempio Nel codice della strada, non è importante se si guida a destra come in Inghilterra o a sinistra come nel resto d’Europa; ciò che importa è che ogni volta che si mettono alla guida – situazione ricorrente S – i guidatori si conformino alla regola – R -. Essi agiscono così perché sono convinti che anche gli altri seguiranno la stessa regola – anticipano quindi il comportamento -. E sanno che ciascuno preferisce che tutti facciano la stessa cosa – conformità generale -. Ciò indipendentemente dai vantaggi del guidare a destra o a sinistra – esistenza di un’altra regolarità R -. E sanno che tutti rispetteranno il codice della strada – sapere condiviso - Il clan Nel clan le transazioni vengono mediate con un feed-back elevato usando il mutuo adattamento. Basa infatti la capacità di controllo dei comportamenti organizzativi su un livello di accordo tra i membri. Si tratta di una forma di governo diversa dal mercato e dalla gerarchia. Nella transazione tra impresa e lavoratore, l’equilibrio tra apporti e ricompensa, non esplicitamente perseguito come nello scambio economico, è affidato a un’equità seriale. Il clan sviluppa valori di riferimento condivisi, linguaggi e significati comuni, senso di appartenenza e loyalty [Hirshman]. Perché il clan è una forma di convenzione Definendolo in negativo Perché è diverso da mercato e gerarchia! Definendolo in positivo Rapporti permeati da fiducia Controllo assicurato dal principio di lealtà Equità supportata da Processi di socializzazione Forme di controllo sociale Feedback e cooperazione elevati Equità seriale e non istantanea Loyalty Clan e cultura organizzativa Per Schein la cultura è un modello di assunzioni di base che ha funzionato “abbastanza bene” da potere essere considerato valido e perciò tale da potere essere insegnato ai nuovi membri, come il “modo corretto” di percepire, pensare e agire in situazioni analoghe. La cultura organizzativa è interpretabile come una struttura di codici di senso, espressi in un sistema simbolico, che indirizza il comportamento degli attori organizzativi. Tali codici, sono soggetti a una evoluzione dinamica che scaturisce dall’adattamento all’ambiente. Clan e cultura organizzativa Si possono individuare tre livelli di cultura organizzativa, che vanno dal più visibile e materiale, al più nascosto e non dichiarato: • il livello degli artefatti: è quello più immediato, che si vede e si ascolta non appena si entra in azienda, (architettura, arredamento, clima, comportamento delle persone); • il livello dei valori dichiarati: cioè le credenze (sfera cognitiva, ciò che e vero da ciò che non lo è) e i valori (sfera morale delle convinzioni e dei giudizi). Le ideologie, nascono dalla combinazione di credenze e valori e inducono il compimento di particolari attività e il perseguimento di determinati fini. il livello degli assunti taciti e condivisi: gli assunti sono diversi: sulle relazioni degli esseri umani verso la natura: l’organizzazione differisce a seconda che si abbia una visione di superiorità sulla natura (occidentale) o di sottomissione (orientale); sulla natura umana: in base alla convinzione che ci si possa fidare o meno dei collaboratori; sui rapporti tra individui: lo spirito del team opera in concreto solo se la responsabilità viene assegnata al gruppo come entità e non a ruoli individuali, premiando la performance collettiva; sulla natura della realtà e della verità: le culture sono fondate anche da convinzioni su ciò che è vero ed equo; su tempo e spazio: sono importanti per stabilire quanto ci si senta a proprio agio all’interno di un’organizzazione; il tempo può essere considerato in senso lineare (si stilano molti calendari su impegni) oppure in senso circolare (si eseguono più cose insieme); quanto allo spazio, l’open space è indicatore di comunicazione informale e di confidenza; importante è anche l’estetica intesa come manifestazione della cultura organizzativa. Tutte le relazioni organizzative di potere, di scambio e di condivisione sono influenzate dalla cultura dell’organizzazione, in quanto offre modelli di interpretazione e definisce il frame della relazione, il senso di appartenenza e favorisce la definizione dei confini aziendali, la relazione gerarchica di prescrizione e il controllo. Può però entrare in contraddizione con la strategia, quando questa cambia in relazione ai mutamenti ambientali. La cultura organizzativa tende a rimanere stabile o a cambiare più lentamente. Può essere una risorsa, ma anche un problema. I contenuti della cultura… sotto gli artefatti Credenze e valori Come interpretare quello che succede? Ideologie Perché compiere certe azioni? Per quali motivi? Assunti taciti Che cosa non si può e non si deve mettere in discussione? I simboli della cultura organizzativa Miti Storie Riti e cerimonie Racconti aziendali in forma “drammatica” Aneddoti sulla vita quotidiana Celebrazione dei valori organizzativi; Risonanza emotiva Saghe Collezione di miti e storie; consolidare o riformare la cultura aziendale Linguaggi Impatto sul modo di comunicare, percepire (i proverbi) Rituali Routine attraverso cui si perpetua la cultura, si controlla e si rafforzano le norme collettive Mappe cognitive Le mappe cognitive sono Rappresentazioni dei sistemi di riferimento dei manager costruite attraverso l’estrapolazione delle premesse cognitive sulla base delle quali i soggetti prendono le decisioni Rappresentazione interna all’individuo di concetti e di relazioni tra concetti usati per comprendere e creare il proprio ambiente di riferimento Modelli che rappresentano la realtà percepita Cultura e mappe cognitive Mappe cognitive premesse cognitive, concetti, relazioni tra concetti, realtà percepita Rappresentazione, interpretazione, costruzione dell’ambiente credenze, valori, ideologia, assunti fondamentali Cultura organizzativa Forme ibride Il mercato interno del lavoro Non un mercato, ma un dispositivo amministrato da regole. Perché? Specificità delle professionalità Addestramento sul lavoro Trasformazione debole…valore di mercato Trasferimento delle informazioni e delle abilità Conoscenza tacita Consuetudini Regole non scritte Livelli retributivi, carriere, qualità e quantità delle prestazioni L’attività manageriale e il mercato interno del lavoro I vantaggi e le potenziali rigidità Forme ibride di governo Forme ibride La Filiera La filiera Insieme di attività complementari legate da operazioni di acquisto e di vendita Come Rapporti di scambio Rapporti inter-organizzativi Il problema dell’incertezza Forme ibride Le Quasi-Organizzazioni La Quasi-Organizzazione Relazione di scambio e di potere Rapporto asimmetrico La subordinazione dipende Intensità del flusso (% fatturato che il fornitore realizza con un unico cliente) Grado di dipendenza tecnologica dal fornitore Dimensione dell’azienda Il caso giapponese (mix di relazione contrattuale e gerarchica) Relazione di lungo termine (ciclo di vita dei prodotti) Relazione istituzionalizzata e gerarchizzata Relazione negoziale Relazione che favorisce e incorpora l’innovazione Forme ibride Il Network I network tra imprese sono una forma ibrida di organizzazione nel continuum mercato-gerarchia. Rete come Forma autonoma e distinta Semplice metafora Dimensione statica e dinamica Il ruolo della tecnologia Le relazioni Relazioni di scambio di mercato Relazioni di condivisione
